Mercado de derivados como proveedor de instrumentos financieros

Autor: Deisy Karina Lpez Ramrez Instrumentos, inversiones, riesgo y financiamiento

21-06-2013

Resumen
El mercado de derivados de acuerdo a lo aprendido en clases es aquel a travs del cual las partes celebran contratos con instrumentos cuyo valor depende o es contingente del valor de otro activo, denominado activo subyacente. Una de las principales funciones del mercado de derivados consiste en proveer instrumentos financieros de cobertura o inversin que fomenten una adecuada administracin de riesgos. Los derivados son productos financieros (especficamente contratos) cuyo valor (precio) se basa en el precio de un activo subyacente. Por ejemplo, el precio de un derivado sobre el petrleo va a fluctuar dependiendo del precio del petrleo, en este caso el activo subyacente es el petrleo. Una de las caractersticas del mercado de derivados es que se opera a plazos, es decir, debe pasar un tiempo entre la firma del contrato y la liquidacin y ese periodo debe ser suficiente para hacer posible una negociacin en el mercado secundario.

Abstract
The derivatives market according to what is learned in classes one through which the parties contract with instruments whose value depends upon or is contingent on the value of another asset, called the underlying asset. One of the main functions of the derivatives market is to provide financial instruments for hedging and investment to encourage proper risk management.

Derivatives are financial products (specifically contracts) whose value (price) is based on the price of an underlying asset. For example, the price of a derivative on oil will fluctuate depending on the price of oil, in this case the underlying asset is oil. One of the characteristics of the derivatives market is that it operates in installments, ie should spend time between signing the contract and the settlement and that period should be sufficient to enable a secondary market trading. El mercado de derivados se divide en mercado burstil es aquel en el que la transaccin se realiza en una bolsa conocida actualmente en Mxico se conoce como Mercado Mexicano de Derivados (MexDer) y esta institucin opera contratos de futuro y de opcin sobre activos financieros como lo son el dlar, el euro, bonos, acciones y tasas de inters. . Esto da la posibilidad de planear, cubrir y administrar riesgos nancieros y portafolios. Y el mercado extraburstil es aquel en el cual se pactan las operaciones directamente entre compradores y vendedores, sin que exista una contraparte central que disminuye el riesgo de crdito. Llega el momento de abordar los elementos que componen el mercado de derivados, tanto si son opciones o futuros, y los principales usos que se puede dar a estas herramientas financieras. En este sentido, todas las operaciones con derivados cuentan con unos rasgos comunes que adems marcan las diferentes estrategias que puede seguir un inversor en este mercado y el uso que puede darle para completar su cartera de inversin. Un contrato futuro es un contrato o acuerdo que obliga a las partes contratantes a comprar o vender un nmero determinado de bienes o valores (activo subyacente) en una fecha futura determinada y con un precio establecido de antemano. Existen dos motivos por los cuales alguien puede estar interesado en contratar un futuro:

Operaciones de cobertura: La persona tiene o va a tener el bien subyacente en el futuro (petrleo, gas, naranjas, trigo, etc.) y lo vender en un futuro. Con la operacin quiere asegurar un precio fijo hoy para la operacin de maana.

Operaciones especulativas: La persona que contrata el futuro slo busca especular con la evolucin de su precio desde la fecha de la contratacin hasta el vencimiento del mismo.

Con independencia de que un contrato de futuros se puede comprar con la intencin de mantener el compromiso hasta la fecha de su vencimiento, tambin puede ser utilizado como instrumento de cobertura en operaciones de tipo especulativo, ya que no es necesario mantener la posicin abierta hasta la fecha de vencimiento; en cualquier momento se puede cerrar la posicin con una operacin de signo contrario a la inicialmente efectuada: cuando se tiene una posicin compradora, puede cerrarse la misma sin esperar a la fecha de vencimiento simplemente vendiendo el nmero de contratos compradores que se posean; de forma inversa, alguien con una posicin vendedora puede cerrarla anticipadamente acudiendo al mercado y comprando el nmero de contratos de futuros precisos para compensar su posicin. Los contratos de futuros sobre materias primas, metales preciosos, productos agrcolas y mercaderas diversas, se negocian desde hace ms de dos siglos. Para productos financieros se negocian desde hace ms de dos dcadas, existiendo futuros sobre tipos de inters a corto, medio y largo plazo, futuros sobre divisas y futuros sobre acciones y sobre ndices burstiles. Los primeros indicios sobre los contratos de futuros se remontan al ao 2000 a.c en la poca de los egipcios. Los agrcolas, al no saber la cantidad o calidad de sus cultivos en un futuro, acordaban con un comprador un precio para todo el cultivo con independencia del resultado. El contrato de futuro como instrumento financiero se negocia desde hace ms de dos dcadas, existiendo futuros sobre tipos de inters a corto, medio y largo plazo, futuros sobre divisas y futuros sobre acciones y sobre ndices burstiles. En agricultura se utilizan los contratos de futuros para que tanto el agricultor como el comprador del producto (activo) se aseguren un precio para el da de la cosecha (vencimiento). Con el fin de garantizar el contrato se entrega un margen. En el caso de que el precio del producto (por ejemplo algodn) en el mercado est ms caro del precio pactado para la fecha de vencimiento del contrato de futuros, el comprador resultar beneficiado ya que debido al contrato de futuros podr comprar el activo a un precio menor al del mercado.

Los precios en el mercado de contratos de futuros son establecidos a travs de la oferta y la demanda del mercado, si existe mucha demanda para cierto producto su precio aumentar y si la demanda es muy baja el precio ser bajo. Un forward, como instrumento financiero derivado, es un contrato a largo plazo entre dos partes para comprar o vender un activo a precio fijado y en una fecha determinada. Los forwards ms comunes negociados en las tesoreras son sobre monedas, metales e instrumentos de renta fija. Existen dos formas de resolver los contratos de forward de moneda extranjera:

Por compensacin (non delivery forward): al vencimiento del contrato se compara el tipo de cambio spot contra el tipo de cambio forward, y el diferencial en contra es pagado por la parte correspondiente. Por entrega fsica (delivery forward): al vencimiento el comprador y el vendedor intercambian las monedas segn el tipo de cambio pactado.

En simples palabras debemos entender por contrato Forward el acuerdo entre dos partes los cuales se comprometen a intercambiar activos especificados en cantidad, en una fecha futura previamente fijada y a un precio acordado en el mercado. Permitiendo de esta manera eliminar el riesgo por concepto de tipo de cambio adems de no afectar la capacidad de endeudamiento de la empresa, ya que no es un crdito, ni tampoco la liquidez de esta, ya que no requiere dinero para suscribir los contratos El Forward es el instrumento que podra ser rentable para los exportadores e importadores, ya que est orientado a eliminar el riesgo de t/c o actuar como un seguro de cambio. La gran ventaja es que se pueden operar montos muy grandes con una pequea garanta, dependiendo del plazo. El contrato de opcin en una promesa de compraventa que tiene por objeto ttulos de crdito, es decir; se trata de un contrato preparatorio de un contrato de compraventa futura. Como toda promesa, la opcin debe llenar tres requisitos: Como primer lugar debe Contener los elementos del contrato futuro que va a celebrarse. Tratndose de una promesa de compraventa, de ttulos tales elementos son: los ttulos materia de la operacin y el precio. Debe limitarse a cierto tiempo y debe constar por escrito. La opcin, como promesa que es, da nacimiento a obligaciones de hacer, consistentes en el compromiso de celebrar el contrato futuro.

Las opciones financieras son contratos en los que el comprador tiene el derecho (no la obligacin) de ejercer la compra o venta del activo subyacente a un precio previamente determinado a cambio de una prima que pagar al vendedor del contrato. Las opciones pueden ser unilaterales o bilaterales, segn las obligaciones de celebrar el contrato futuro exista un cargo de una sola de las partes o cargo de las dos. Cuando el obligado en una opcin es el futuro vendedor, se llama opcin de compra, y cuando lo es el futuro comprador, recibe el nombre de opcin de venta. Por otro lado de acuerdo a lo estudiado existen dos tipos de opciones: la opcin de call la cual nos dice q esta opcin dan el derecho al comprador de la misma a comprar el cativo subyacente al precio pactado a cambio de una prima, por lo tanto el vendedor de la opcin call tendr la obligacin de vender el activo subyacente si el comprador ejerce el derecho de compra. Obviamente el comprador ejercer su derecho de compra si el precio del mercado al previamente establecido. Y la segunda opcin es la opcin put, las opciones put dan el derecho al comprador de la misma a vender el activo subyacente a precio previamente pactado a cambio de una prima, por tanto, el comprador de la opcin put tendr la obligacin de comprar el activo subyacente si el comprador ejerce el derecho de venta. En este caso el comprador ejercer su derecho si el precio de mercado es inferior al previamente pactado. La opcin es un derecho para el comprador de la misma que es quien toma la decisin de ejercitarla o no, mientras que para el vendedor constituye una obligacin de comprar o vender el activo y a cambio recibe una prima. Pueden negociarse opciones sobre una serie de activos muy diversos entre los que cabe mencionar los valores mobiliarios, futuros, ndices burstiles, oro y divisas. Aqu se cita un ejemplo de la opcin call: Una persona tiene acciones de una empresa y otra quiere comprarlas en el futuro. La opinin del segundo (comprador de la opcin call) es que el precio de las acciones de la empresa van a subir a niveles de 4 euros dentro de tres meses (el precio actual es de 3 euros) y por ello quiere fijar un precio de 3'5 euros para, llegado el vencimiento (dentro de tres meses), poder comprar a 3'5 euros cuando las acciones estn a 4 euros. Para ello paga una prima de 0'5 euros. Llegado el vencimiento, la accin cotiza a 4'5 euros. El comprador ejerce el call y compra su accin a 3'5 euros. Acto seguido vende su accin al precio de mercado, esto es, a 4'5 euros. El comprador a pagado 0'5 euros por la prima y, a

cambio, ha ganado 1 euro (4'5-3'5= 1; 1-0'5= 0'5). El vendedor, por su parte, ha perdido los mismos 0'5 euros (cobr 0'5 de prima y hoy a perdido 1 al dejar de ganar por no poder vender la accin). Supongamos que la accin cotiza a 3'25 euros el da del vencimiento de la opcin. El comprador del call no va a ejercer su opcin, puesto que en el mercado la accin est ms barata. Sin embargo, habr perdido 0'5 euros que pag como prima. En conclusin, con la opcin call, el comprador limita su prdida a la prima, pero el beneficio es tericamente ilimitado. Ejemplo de la opcin put: Una persona tiene acciones de una empresa y ve que su cotizacin ha entrado en un canal bajista. Quiere asegurarse un precio de venta llegado un vencimiento (tres meses) para ello compra un put garantizndose el precio de venta a 3'5 euros dentro de tres meses. Para ello paga 0'5 euros de prima. Llegado el vencimiento, las acciones cotizan a 2'5 euros. El comprador ejerce el put y vende sus acciones a 3'5 euros, cuando en el mercado cotizan a 2'5 euros. Ha ganado 1 euro menos los 0'5 euros que pago de prima. Supongamos que las acciones en vez de bajar han subido a 4'5 euros. En este caso, el comprador de la opcin put no ejercer la opcin, puesto que puede vender las acciones en el mercado a precio superior. En este caso solo perdera la prima. Los contratos de futuros y opciones son instrumentos que presentan un alto grado de estandarizacin. Ello incorpora notables ventajas, pues simplifica los procesos e integra a los usuarios, incrementando los volmenes de contratacin y la liquidez de los mercados. La estandarizacin de los contratos se pone de manifiesto en los siguientes aspectos:

Nmero escaso de vencimientos con fechas especficas. Como regla general en tipos de inters se suelen producir cuatro vencimientos anuales, que coinciden con una determinada fecha de los meses de marzo, junio, septiembre y diciembre. En renta variable los vencimientos suelen establecerse por perodos mensuales, cotizndose simultneamente los tres meses ms prximos y un cuarto mes relativamente alejado en el tiempo. Importes normalizados por contrato. Cuando un operador cotiza un determinado nmero de contratos, quienes reciben la oferta o la observan en pantalla ya saben cul es el importe individual de los

mismos, y en consecuencia conocen tambin el valor total de la posible operacin a efectuar. Tambin se conoce el valor mnimo de fluctuacin de las cotizaciones, que en el argot operativo de los mercados derivados se denomina "tick". Las operaciones se debern cruzar por nmeros enteros, no pudiendo negociarse fracciones de contratos. Horario de mercado y reglas de negociacin. Los mercados de futuros y opciones tienen un horario especfico de negociacin y unas clusulas especficas de los contratos que intentan cumplir unas condiciones de mximo inters para el conjunto de los miembros que puedan operar en el mercado. Posibilidad de cierre de la posicin antes de vencimiento. Todo usuario del mercado de futuros y opciones que desee cerrar su posicin anticipadamente, sin necesidad de esperar al vencimiento de los contratos, puede acudir al mercado y realizar una operacin de signo contrario a la posicin que posee, de tal manera que si tiene una posicin vendedora deber comprar contratos y si la tiene compradora deber vender contratos. La posibilidad de no tener que mantener las operaciones hasta la fecha de vencimiento permite realizar operaciones de cobertura que se inicien o concluyan en "fechas rotas", que es la denominacin que reciben aquellos das diferentes a los de vencimiento.

Existencia de depsitos de garanta y liquidaciones de prdidas y ganancias. La cmara de compensacin se encarga de fijar unos importes que los usuarios del mercado debern entregar en concepto de garanta por las operaciones que efecten y al mismo tiempo fija unas reglas para la liquidacin de las prdidas y ganancias.

Otro instrumento del mercado de derivado son los swap, o permuta financiera, el cual es un contrato por el cual dos partes se comprometen a intercambiar una serie de cantidades de dinero en fechas futuras. Normalmente los intercambios de dinero futuros estn referenciados a tipos de inters, llamndose IRS (Interest Rate Swap) aunque de forma ms genrica se puede considerar un swap cualquier intercambio futuro de bienes o servicios (entre ellos de dinero) referenciado a cualquier variable observable. Un swap de tasa de inters normal es un contrato por el cual una parte de la transaccin se compromete a pagar a la otra parte una tasa de inters fijada por adelantado sobre un nominal tambin fijado por adelantado, y la segunda parte se compromete a pagar a la primera a una tasa de inters variable sobre el mismo nominal.

Un swap no es un prstamo, ya que es exclusivamente un intercambio de flujos de tasas de inters y nadie presta el nominal a nadie, es decir, las cantidades de principal no se intercambian. Por otro lado tambin existe un contrato a futuro sobre tasas de inters este se refiere simplemente a un contrato de cobertura sobre un activo cuyo precio depende nicamente del nivel de las tasas de inters. La importancia de este tipo de contratos radica que en la actualidad, el volumen total de operacin de los contratos de futuros sobre instrumentos financieros representa ms de la mitad del volumen de toda esta industria. El propsito de este mercado es que los participantes cuenten con un mecanismo que les permita fijar de manera anticipada las tasas de inters reales y cubrirse ante la volatilidad de stas a causa de la inflacin Contratos futuros de Cetes y TIIE.-Estos contratos son instrumentos de corto plazo y se operan en Mxico. Los Cetes (Certificados de la Tesorera de los Estados Unidos Mexicanos), teniendo como plazos de emisin 28, 91, 181 y 360 das, los cuales se subastan semanalmente. La TIIE es la Tasa de Inters Interbancaria de Equilibrio. Con un futuro sobre tasa de inters el vendedor del mismo, se compromete a entregar una cierta cantidad de ttulos de deuda que tengan un periodo de vigencia, a un precio pactado al momento de entrar en el futuro, en una fecha futura (al vencimiento del contrato); el comprador se compromete a recibir los ttulos y pagar el precio pactado. Las ganancias de ambos al vencimiento, surgen porque existe una diferencia en tasas de inters entre la pactada y la que existe en el mercado cuando vence el contrato.

Conclusin
No cabe duda que los instrumentos del mercado de derivados han sido muy seguirn siendo grandes alternativas para los inversionistas que buscan protegerse de riesgos financieros. El Mercado Mexicano de Derivados es una opcin de compras a largo plazo que est sujeta a la volatilidad involuntaria y tal vez improvista de las divisas, valor de producto, tasas de inters y activos a largo plazo, por lo cual, las acciones realizadas en este mercado no deben ser tomadas como una inversin a largo plazo sino como un contrato de futuros con obligaciones para cumplir, adems de tomar una estrategia de preventiva contra riesgos y en una forma ms racional, pensar si podemos arriesgar lo que deseamos y si, aun con las

variaciones que los riesgos puedan traer; lo que se obtiene es suficiente para iniciar una actividad especulativa. Como las funciones de este mercado estn sujetas a los socios operadores y a los compradores, es importante conseguir de estos, a los que tengan una divisa fuerte(como socio) y una divisa al menos de igual aprecio o menor que el de la nuestra propia(como compradores), as como la elaboracin de contratos a futuros que beneficien los interactales. En el caso de Mxico, un mercado especulativo puede ser a primera vista inseguro, pero consiguiendo asociaciones que puedan sustentar los riesgos de inversin, puede ser beneficiente para la dinmica de la economa del pas. En conclusin, como toda actividad especulativa, se deben tener planes contra riesgos, un estudio amplio de los competidores y una asociacin fuerte que reciba especial beneficio de nuestra empresa para motivar un apoyo entre socios y hacer que los compradores se interesen en nuestros servicios, demostrando una constancia comercial. Es importante sealar que el mercado de derivados en nuestro pas tiene poco tiempo funcionando, sin embargo, gracias al esfuerzo de muchas partes, se ha podido alcanzar un grado de confiabilidad con los inversionistas, los cuales, gracias a la transparencia y la dedicacin de las autoridades encargadas del MexDer, han encontrado en este mercado una opcin para poder invertir y cubrirse al mismo tiempo contra riesgos y esto se ha visto reflejado sin duda en el volumen de contratos negociados en este mercado desde sus inicios hasta ahora, y la reciente apertura de mercado de opciones financieras, lo cual es un indicio de que el mercado de derivados est en un periodo de desarrollo y fortaleza, lo cual sin duda es algo positivo para nuestro pas en general.

Aspectos claves
Mercado: en economa, es cualquier conjunto de transacciones o acuerdos de intercambio de bienes o servicios entre individuos o asociaciones de individuos. Burstil: Relativo a la Bolsa, y a sus operaciones y valores. Contratos: El contrato es un acuerdo de voluntades, verbal o escrito, manifestado en comn entre dos, o ms, personas con capacidad (partes del contrato), que se obligan en virtud del mismo, regulando sus relaciones relativas a una determinada finalidad o cosa, y a

cuyo cumplimiento pueden compelerse de manera recproca, si el contrato es bilateral, o compelerse una parte a la otra, si el contrato es unilateral.

Cmo conseguir un trabajo en equipo eficiente

Autor: Guadalupe Rodrguez Ramrez Trabajo en equipo

21-06-2013

Resumen
El hecho fundamental de la vida social es precisamente que es social; que los seres humanos no viven en aislamiento, sino que se asocian con otros seres humanos. Se ha dado demasiado nfasis al estudio de las caractersticas individuales de la gente. Los valores, las actitudes, la personalidad y similares caractersticas personales no es que sean inadecuados para entender el comportamiento organizacional. Ms bien, es que se obtiene un punto de vista bastante ms rico si se observan las relaciones estructuradas entre los individuos en las organizaciones y la forma en que esas relaciones limitan y permiten que ocurran determinadas acciones. Las organizaciones vienen con una enormidad de mecanismos de control, formales e informales que, en efecto, modelan, dirigen y restringen en gran medida el comportamiento de sus miembros.

Casi todas las organizaciones tienen documentacin formal que limita y modela el comportamiento, como polticas, procedimientos, reglas, descripciones de puestos e instrucciones para el trabajo. Esta documentacin formal fija normas de comportamiento aceptable e inaceptable. Si usted conoce las principales polticas de una organizacin y tiene copia de una descripcin especfica de un puesto, ya tiene una enorme ventaja para predecir una gran parte del comportamiento en el trabajo de ese empleado especfico. Casi todas las organizaciones diferencian las funciones de manera horizontal. Es decir que se crean puestos y departamentos exclusivos. Las organizaciones tambin diferencian roles en sentido vertical creando niveles de administracin. Al hacerlo as, crean relaciones jefe-subordinado que restringen el comportamiento del subordinado. En nuestras vidas fuera del trabajo, no tenemos jefes que nos puedan decir qu debemos hacer, nos evalen y hasta nos despidan. Pero la mayora de nosotros si lo tiene en el trabajo. Hay que recordar que, los jefes evalan el desempeo del empleado y, por lo general, controlan la asignacin de recompensas. As que, si yo s cul es el comportamiento que prefiere su jefe, puedo anticipar el comportamiento que ms probablemente adoptar. Cuando una persona se une a una organizacin, se espera que se adapte a las normas de comportamiento aceptable establecidas. No tienen que estar escritas estas reglas para que sean poderosas y lo controlen. Por ejemplo, una organizacin puede no tener un cdigo formal sobre la forma de vestir, pero se espera que los empleados se vistan en forma apropiada, lo que significa adaptarse a las normas que involucran un cierto cdigo.

Introduccin
Conocerse a ti mismo podra representar una forma para procurar comprender al hombre administrativo sobre todo para conocer el efecto que puede causar el individuo en un grupo, segn el novelista Cervantes dijo: porque sta es la leccin ms difcil de la vida refirindose a la orientacin productiva, inters y sentimiento social, percepcin correcta de la gente, afirmacin de su propia voluntad, valor de ser, el hombre como persona, relaciones entre t y yo, es decir una salud mental. Conocerse a ti mismo reflejara actitudes, personalidad, formas de pensar, liderazgo de las personas, que muchos de esas personas influiran individualmente en un grupo ya sea por poder, por pertenecer a un grupo social o membresa.

Entendiendo a otras personas es clave para conocer las diferencias de forma individual ya que son caractersticas de la vida que todos nosotros entendemos y aceptamos. Por conveniencia es necesario reconocer estereotipos acerca de los individuos y grupos. Por lo general debemos ser objetivos para evitar suponer la presencia de un rasgo de carcter a causa de la presencia de otro rasgo o permitirnos generalizaciones acerca del individuo. Una persona integrante de un grupo puede ser influenciado de muchas formas: en su pensamiento tras reconsiderar una manera de pensar y actuar que posea y que a travs de cierto tiempo adquiere por pertenecer en un grupo, su forma de comportarse interna y externamente, e incluso su forma de vestir pude dejarse influenciar hasta en estos detalles, el individuo podra irse moldeando si es que no tiene una identidad propia u obtener aquellos rasgos o actitudes que mejor le parezcan y adoptarlos como propios. Otro efecto que se produce en el individuo en el grupo, es que por causa de pertenecer a determinado grupo adopta muchos de los comportamientos adquiridos en el grupo para sentirse parte de l y ser aceptado por sus compaeros. De hecho existen factores que contribuyen a la membresa de un grupo a lo que se le llama dinmicas de grupo: en donde se describen los motivos econmicos bsicos, la estimulacin proximidad fsica, pertenencia: necesidades sociales, las necesidades de ubicacin y estimacin y las de autorrealizacin, cada una de ellas pasan por las etapas de desarrollo del crecimiento de un grupo como la aceptacin mutua, la toma de decisiones, la motivacin y el control; durante el desarrollo de los grupos existen tipos de grupos como: los comando, tarea, inters y los de amistad y cmo operan los grupos? Pues de acuerdo a los papeles que surgen en su trayectoria, se les confiere una categora, se imponen las normas, se practica la comunicacin y se desarrollan las redes; tambin existe el filtro de efectividad que se refiere al tamao del grupo, su dependencia, las caractersticas personales de los miembros del grupo, el xito del grupo, la categora a la que pertenecen y las demandas materiales cumplidas de alguna forma cada una de stas dinmicas de grupo se puede llegar a decir y percibir la satisfaccin de la membreca y logro de la meta. Dentro de los fundamentos del comportamiento individual habra que recordar que una aptitud es la capacidad que tiene un dividuo para llevar a cabo las diferentes tareas de un trabajo; las aptitudes generales de un individuo, estn constituidas por dos factores: intelectuales y fsicos.

Las aptitudes intelectuales son las que necesitan para desarrollar actividades mentales-pensar, razonar y resolver problemas. Las aptitudes fsicas es la capacidad para realizar tareas que demandan resistencia, destreza, fuerza y otras caractersticas similares. Los factores que ayudan a obtener la informacin disponible en el perfil de un empleado: edad, gnero, raza y antigedad del empleado al servicio de una organizacin; a ellas se les llama caractersticas biogrficas. Todo lo anterior contribuye a formar el efecto individual en el grupo, e incluso existen doctrinas sobre el aprendizaje que explican el proceso por el cual se adquiere un conocimiento y que de hecho se le llama patrones de comportamiento: a) El de condicionamiento clsico: su efecto en el individuo en el grupo estriba en que es el tipo de aprendizaje en el que un individuo responde a cierto estmulo que por lo general no producira dicha respuesta; el aprendizaje de un respuesta condicionada involucra la formacin de una asociacin entre un estmulo condicionado y uno no condicionado; se usa para explicar porqu es frecuente cierta conducta. b) Condicionamiento operante: su efecto en el individuo en el grupo propone que el comportamiento se da en funcin de sus consecuencias. Las personas aprenden a comportarse para lograr algo que desean o para evitar lo que no quieren; es el tipo de aprendizaje en el que el comportamiento voluntario y deseado conduce a una recompensa o impide un castigo. El proceso de reforzamiento fortalece un comportamiento e incrementa la probabilidad de que se repita; es probable que las personas tengan comportamientos deseados si se les refuerza positivamente para ello; esas recompensas seran ms efectivas si siguen de inmediato a la respuesta deseada y que el comportamiento que no se recompensa o se castiga no es probable que se repita. La doctrina del conductismo argumenta que el comportamiento sigue estmulos de manera relativamente no pensada, rechaza que las causas del comportamiento sean conceptos tales como los sentimientos, pensamientos y otros estados de la menta y afirma que las personas aprenden a asociar estmulo y respuesta.

c) Aprendizaje social: los individuos tambin aprenden cuando observan lo que sucede a otras personas, porque algo que se les diga y por experiencias directas. Adems supone que el comportamiento se da en funcin de las consecuencias: toma en cuenta la existencia del aprendizaje por observacin y la importancia de la percepcin en el proceso de aprender. Las personas responden a la forma en que perciben y definen las consecuencias, no a las consecuencias objetivas entre s. La influencia de los modelos tiene gran trascendencia para el punto de vista del aprendizaje social; que en s existen cuatro procesos que determinan la influencia que tienen un modelo en el individuo: 1.-Procesos de atencin: los individuos aprenden de un modelo slo cuando reconocen y ponen atencin a sus caractersticas crticas. 2.-Proceso de retencin: la influencia depende de lo bien que el individuo recuerde sus acciones, en vez que ste no este disponible para l. 3.-Procesos de reproduccin motrices: una vez que una persona ha observado un comportamiento nuevo en el modelo debe realizarlo; demuestra que el individuo es capaz de realizar las actividades modeladas. 4.-Procesos de reforzamiento: los individuos estarn motivados para tener el comportamiento deseado si se dan incentivos o premios positivos; reciben ms atencin, se entendern mejor y se repetirn con ms frecuencia. Dentro de la organizacin los gerentes tienen que ver la forma en que pueden ensear a sus empleados a comportarse, de modo que la organizacin se beneficie al mximo modelar el comportamiento, aqu se observa el efecto del individuo en el grupo.

Existen cuatro formas con que se modela el comportamiento:

1.-Reforzamiento positivo que es el que proporciona algo agradable despus de que se da cierta respuesta; ejemplo: el jefe elogia al empleado por terminar bien su trabajo. 2.-Reforzamiento negativo es el que evita una consecuencia desagradable despus de concluir algo; ejemplo: si un profesor hace una pregunta y el alumno desconoce su respuesta el alumno comienza a revisar sus apuntes es como anticipar que le van a

preguntar, el alumno aprende a revisar apuntes con dedicacin y evita que el profesor le pregunte. 3.-Castigo es la condicin desagradable en un intento de eliminar un comportamiento indeseable; por ejemplo: suspender a un empleado por dos das sin goce de sueldo por haber llegado en un estado inconveniente. 4.-Extincin es el que elimina cualquier reforzamiento que sostenga un comportamiento. El reforzamiento positivo o negativo da como resultado el aprendizaje; fortalecen una respuesta y se incrementa la probabilidad de su repeticin, segn estas doctrinas. El efecto que se ocasiona en el individuo comenzaremos habramos que explicar que un grupo son dos o ms individuos interdependientes que interactan para lograr objetivos especficos: hay grupos formales que son grupos de trabajo, definidos por la estructura de una organizacin y con asignaciones de trabajo y tareas especficas dirigidas a cumplir los objetivos organizacionales. Los grupos informales son grupos sociales, se presentan de manera natural en el centro de trabajo y se forman en torno a amistades e intereses comunes. Los grupos se desarrollan en cinco etapas: formacin, tormenta, normalizacin, desempeo y terminacin. La de formacin tiene dos fases: la primera se presenta cuando se unen personas al grupo por una asignacin de trabajo, despus se juntan y comienza la segunda fase: se define el propsito del grupo, la estructura y el liderazgo. La de tormenta se le dice as debido a los conflictos internos que se presentan al decidir quin controlar al grupo y lo que ste tiene que hacer aqu ya se habla de una jerarqua de liderazgo. La de normalizacin: es aquella en la que se desarrollan relaciones cercanas y el grupo demuestra cohesin, la estructura del grupo se solidifica y el grupo ha asimilado un conjunto de experiencias comunes o normas relacionadas con el comportamiento de sus integrantes. La de desempeo: la estructura del grupo est definida y es aceptada por los miembros del grupo.

La de terminacin: el grupo se prepara desintegrarse, se centra en concluir las tareas, ms que en el desempeo. El potencial de desempeo de un grupo depende en gran forma de los recursos que cada individuo aporta. Estos recursos incluyen conocimientos, habilidades, capacidades y rasgos de personalidad, los cuales determinan lo que los miembros pueden hacer y qu tan eficazmente pueden desempearse en un grupo. Los rasgos de personalidad afectan el desempeo, los rasgos positivos como la sociabilidad, autoconfianza e independencia tienden a relacionarse positivamente con la productividad y el nimo del grupo y las caractersticas de una personalidad negativa como el autoritarismo, dominio y la falta de originalidad tienden a relacionarse de manera negativa con la productividad y el nimo del grupo segn Robbins, Coulter.

Estructura de grupo
En los grupos de trabajo mantienen una estructura interna que define el comportamiento de los miembros e influye en el desempeo del grupo. La estructura define: roles, normas, aceptacin, sistemas de status, tamao del grupo, cohesin y liderazgo. Tal vez est presente la pregunta Afecta el tamao de un grupo su comportamiento global? La respuesta a esta pregunta es un s definitivo, pero el efecto depende de las variables dependientes que se observen. Por ejemplo, la evidencia indica que los grupos de menor tamao terminan ms rpidamente las tareas asignadas que los grandes. Sin embargo, si el grupo est ocupado en la solucin de problemas, los grupos grandes consistentemente obtienen mejores calificaciones que sus contrapartes ms pequeas. El traslado de estos resultados a nmeros especficos es un poco ms arriesgado, pero podemos ofrecer algunos parmetros. Los grupos grandes con una docena o ms de miembros son buenos para obtener diversos insumos. De manera que si la meta del grupo es encontrar datos, los grupos ms grandes deberan ser ms eficaces. En cambio, los grupos ms pequeos son mejores en hacer algo productivo con ese insumo. Por tanto, los grupos de aproximadamente siete miembros tienden a ser ms eficaces para emprender acciones. Uno de los descubrimientos ms importantes relacionados con el tamao de un grupo ha sido la llamada holgazanera social. La holgazanera social es la tendencia de los individuos para realizar menos esfuerzo cuando trabajan en forma colectiva que cuando trabajan en forma individual. Desafa directamente la lgica de que la productividad del grupo como un todo por lo menos debe igualar la suma de la productividad de cada individuo en este grupo.

Un estereotipo comn acerca de los grupos es que la sensacin de espritu de equipo estimula el esfuerzo individual y mejora la productividad global del grupo. A fines de los aos 20 un psiclogo alemn llamado Ringelmann compar los resultados del desempeo individual y en grupo en una tarea de jalar cuerdas. Esperaba que el esfuerzo del grupo seria igual a la suma de los esfuerzos de los individuos en el grupo, es decir, tres personas tirando juntas deben ejercer tres veces ms fuerza sobre la cuerda que una sola persona, y ocho personas deben ejercer ocho veces ms fuerza. Sin embargo, los resultados de Ringelmann no confirmaron sus expectativas. Los grupos de tres personas ejercan una fuerza slo 2 1/2 veces el promedio del desempeo individual. Los grupos de ocho alcanzaron colectivamente menos de cuatro veces el esfuerzo individual. Los procesos que suceden dentro de un grupo de trabajo son la comunicacin, la toma de decisiones y el manejo de conflictos son importantes para comprender a los grupos de trabajo debido a que influyen positiva o negativamente en el desempeo y satisfaccin. Un ejemplo: de un factor de proceso positivo es la sinergia de cuatro personas en un equipo de investigacin de mercado que tienen la capacidad de generar bastantes ideas de las que podran producir los miembros individualmente. Sin embargo, el grupo tambin puede verse afectado por factores de proceso negativos como la holgazanera social, altos niveles de conflicto o una comunicacin deficiente mismos que entorpecera la eficacia del grupo. La toma de decisiones y el manejo de conflictos en un grupo son procesos importantsimos; es muy raro que una organizacin no use comits, fuerzas de tarea, comisiones de revisin, equipos de estudio y otros grupos similares para tomar decisiones; el tiempo que se dedica en las reuniones es para el planteamiento de problemas, desarrollo de soluciones y a determinar cmo implementar las soluciones. Qu tcnicas puede usar un gerente para ayudar a los grupos a tomar decisiones ms creativas? Una son las reuniones electrnicas en donde la toma de decisiones interacta a travs de las computadoras vinculadas, la otra es la tcnica de grupo nominal en la que los miembros del grupo se les presenta un problema; cada miembro escribe de forma independiente sus ideas con respecto al problema; luego cada miembro presenta una idea al grupo, hasta que se presentan todas las ideas; no hay debate hasta que se han presentado todas las ideas. Y una tercera opcin es la tormenta de ideas que se refiere al proceso generador de ideas que fomentan las alternativas y evita las crticas.

En lo que se refiere al manejo de conflictos, el conflicto es percibido como las diferencias incompatibles que dan como resultado cierta forma de interferencia u oposicin. Para desmenuzar los conflictos habra que estudiar desde varios puntos de vista el conflicto: tradicional en donde el conflicto debe evitarse, de las relaciones humanas se refiere a que es un resultado natural e inevitable pero no siempre es negativo, pero tiene el potencial de ser una fuerza positiva que contribuye al desempeo de un grupo. Y el de interaccin el cual propone que el conflicto puede ser no slo una fuerza positiva en el grupo sino que determinado conflicto es absolutamente necesario para que un grupo se desempee de manera eficaz. Aunado a ello se puede utilizar la tcnica de emplear una tcnica que se usa en escuelas de administracin de empresas se llama sociometra, misma que consiste en una herramienta analtica para estudiar las interacciones de grupo. La sociometra trata de encontrar lo que le gusta y disgusta a la gente y con quin deseara trabajar o no. Pero, Cmo se obtiene esa informacin? Por medio de entrevistas o cuestionarios. Por ejemplo, se podra preguntar a los empleados: (1) Con quin, dentro de la organizacin, le gustara asociarse en el desempeo de su puesto? (2) Nombre algunos miembros de la organizacin con los que a usted le gustara pasar parte de su tiempo libre. Tambin se puede utilizar esta informacin para crear un sociograma, que es una representacin grfica de las interacciones sociales preferidas que se obtuvieron por conducto de los cuestionarios o entrevistas.

Aprender a conocer:

Redes sociales: como conjunto de vnculos especficos entre una serie definida de individuos. Racimos: Grupos que existen dentro de las redes sociales. Racimos prescritos: Grupos formales como departamentos, equipos de trabajo, fuerzas de trabajo o comits. Racimos emergentes: Grupos informales, extraoficiales. Coaliciones: Racimos de individuos que se unen temporalmente para alcanzar un objetivo Camarillas.: Grupos informales ms permanentes que involucran la amistad. Estrellas: Individuos con la mayor cantidad de vnculos en una red.

Enlaces: Individuos que conectan a dos o ms grupos o racimos, pero no son miembros de ninguno. Puentes: Individuos que sirven como vinculo al pertenecer a dos o ms racimos. Aislados: Individuos que no estn conectados a la red.

Tareas de grupo
El efecto de los procesos de grupo sobre el desempeo y satisfaccin de sus miembros cambia de acuerdo con la tarea que el grupo est realizando. La complejidad e interdependencia de las tareas influyen en la eficacia de un grupo. Ahora bien Cmo convertir a un grupo en un equipo eficaz?, los equipos de trabajo difieren de los grupos de trabajo y tiene sus propias caractersticas nicas. Los grupos de trabajo interactan bsicamente para compartir informacin y para tomar decisiones que ayuden a cada miembro a hacer su trabajo de manera ms eficaz y eficiente. Los equipos de trabajo son grupos cuyos miembros trabajan intensamente en un objetivo comn y especfico y usan su sinergia positiva, responsabilidad individual y mutua junto con sus habilidades complementarias. En los equipos de trabajo: el rol de liderazgo es compartido, la responsabilidad por uno mismo y por el equipo, crea un objetivo especfico, el trabajo se hace de manera colectiva. En los grupos de trabajo: hay un lder a cargo, la responsabilidad slo por s mismo, su objetivo es tan amplio como el de la organizacin, el trabajo se hace de manera individual. Es sumamente importante que las organizaciones cuenten con una estrategia organizacional que suele establecer la administracin superior, bosqueja las metas de la organizacin y los medios para alcanzarlas. Por ejemplo, podra dirigir a la organizacin hacia la reduccin de costos, el mejoramiento de la calidad, la ampliacin de la participacin del mercado, o la reduccin de tamao de sus operaciones administrativas. La estrategia que persigue una organizacin en cualquier momento determinado influir en el poder que detentan diversos grupos de trabajo, lo que a su vez determinar los recursos que la administracin superior de la organizacin est dispuesta a asignarles para que desempeen sus tareas.

Existe una variedad de equipos de trabajo: equipos de solucin de problemas, de trabajo auto dirigido, multifuncional, virtual, un gerente podra preguntarse cul de estos tipos de equipos de trabajo me sirven o puedo implementar en el centro de labores? Tal vez podra hacer una combinacin o definir alguno de ellos de acuerdo a las necesidades que tenga la organizacin. Los equipos de solucin de problemas son aquellos equipos del mismo departamento que est involucrado en esfuerzos para mejorar las actividades laborales; los equipo de trabajo auto dirigido son los que operan sin un gerente y es responsable de un proceso de trabajo completo o de un segmento; los de equipo multifuncional son los equipos de trabajo formado por individuos de varias especialidades y los de equipo virtual son los que usa la tecnologa para enlazar fsicamente a miembros dispersos para lograr un objetivo comn. Para la formacin de quipos de trabajo eficaces habra que apreciar en un equipo de trabajo algunas caractersticas: objetivos claros, habilidades importantes, confianza mutua, compromiso unificado, buena comunicacin, habilidades de negociacin, liderazgo adecuado y apoyo interno y externo.

Conclusin
Shakespeare dijo: Todo el mundo es un escenario, y todos los hombres y mujeres son simplemente actores. Usamos la misma metfora, y todos los miembros del grupo son actores, cada uno desempeando un papel. Por este trmino entendemos un conjunto de patrones esperados de comportamiento que se atribuyen a alguien que ocupa una posicin determinada en una unidad social. La comprensin del comportamiento de papeles se simplificara en un grado impresionante si cada uno de nosotros escogiera un rol y lo actuara con regularidad y consistencia. Ahora hay que destacar que son importantes las implicaciones para el Comportamiento Organizacional de este efecto sobre los grupos de trabajo. Cuando los administradores utilizan el trabajo colectivo para mejorar la moral y el trabajo en equipo, tambin deben proporcionar medios por los que se puedan identificar los esfuerzos individuales. Si no se hace esto, la administracin debe ponderar las prdidas potenciales en la productividad derivadas del empleo de grupos, contra cualquier beneficio probable en la satisfaccin de los trabajadores. Sin embargo, esta conclusin tiene un prejuicio occidental. Es consistente con las culturas individualistas, como en Estados Unidos y Canad, que estn dominadas

por el inters propio. No es consistente con las sociedades colectivistas, donde los individuos estn motivados por metas de grupo. La investigacin sobre el tamao del grupo conduce a dos conclusiones adicionales: (1) son preferibles los grupos con un nmero impar de miembros a aquellos con un nmero par, y (2) los grupos compuestos por cinco a siete miembros desarrollan un buen trabajo al ejercitar los mejores elementos de los grupos pequeos y grandes. El nmero impar de miembros elimina la posibilidad de empates al efectuar una votacin. Y grupos compuestos de cinco a siete miembros son lo suficientemente grandes como para formar una mayora y permitir insumos diversos, y, sin embargo, son lo suficientemente pequeos como para evitar los resultados negativos frecuentemente asociados con los grupos grandes, como el dominio por unos cuantos miembros, la formacin de subgrupos, la inhibicin participativa de algunos miembros y el tiempo excesivo necesario para llegar a una decisin.

3 formas de autosabotaje de las que no se habla mucho

Autor: Aida Baida Gil Autoayuda y superacin personal

21-06-2013

Eres consciente de la importancia y el efecto que tienen lo que piensas y las normas mentales que te impones en tus resultados? Hace tiempo habl de los cuatro tipos de autosabotaje ms frecuentes y ahora quiero aadir tres tipos ms que no se mencionan mucho pero por mi experiencia y la de mis clientes tienen tambin mucha importancia. Ya sabes que para cambiar y mejorar lo primero es ser consciente de lo que pasa, as que sigue leyendo a ver si te identificas con alguno.

1. Pensar que dejar las cosas a medias es fracasar

Esto es algo muy frecuente, especialmente si eres perfeccionista. Dejar las cosas a medias te hace sentir fatal, culpable, desorganizada, inmadura Aunque estemos hablando de simplemente dejar un libro a medias. Por desgracia, eso hace que inviertas tiempo y dinero en cosas que, en realidad, no quieres hacer y en el fondo te perjudica. Si hablamos de un libro o una pelcula la cosa no tiene tanta repercusin, pero si hablamos de tus estudios, tu negocio o de algn proyecto importante, s.

Es importante que valores tu tiempo y tus gustos, no tienes por qu obligarte a acabar algo que sabes que no te gusta nada. Eso s, no hay que confundir esto con la falta de persistencia, claro. Una cosa es dejar algo a medias porque requiere un esfuerzo y otra muy diferente saber que no es lo quieres, que no vas a cambiar de opinin y seguir ciegamente malgastando tiempo, energa y dinero cuando podras estar haciendo algo que s quieres hacer. Qu puedes hacer entonces si te identificas con esto? Para evitar la sensacin de haber fracasado y el sentimiento de culpa puedes hacer dos cosas:

Crearte unas normas o un sistema para decidir de antemano hasta donde aguantas. Por ejemplo, si eres de las que sufre al dejar un libro a medias aunque no te est gustando nada, puedes proponerte como lmite un nmero de hojas o de captulos, le doy cien hojas y si veo que no, a por otro, que hay muchos libros y poco tiempo. Lo mismo con alguna pelcula, aqu la trampa es el dinero, es que como he pagado la entrada pues ya me quedo. O sea que no solo has pagado sino que adems ests perdiendo el tiempo, aprovchalo para hacer otra cosa! Un gran ejemplo me lo dio mi hermana: se apunt a un curso de ingls y despus de la primera clase decidi dejar de ir. Lo 1 que le dijeron fue pero qu haces, si ya lo has pagado, ve y ya est. Pero como deca ella, he ido y he visto que no es lo que quiero, que el nivel es demasiado bsico y no lo voy a aprovechar, entonces para qu voy a perder adems del dinero ya invertido, mi tiempo? Eso lo dice todo. Deshacerte de lo que te hace sentir culpable. Te dar un ejemplo de una cliente, empez a estudiar derecho, le gustaba pero se dio cuenta de que

en el fondo no era lo que quera, as que lo dej. Cada vez que ve los libros se siente fatal, aunque nunca se ha arrepentido y es consciente de que si hubiera seguido ese tiempo no lo tendra ahora libre. Solucin que ella misma se dio, regalar los libros y no tenerlos a la vista. Ojos que no ven, corazn que no siente.
Opcin alternativa: si ves que estos mtodos no te ayudan decide acabar lo que empezaste, pero sin quejarte y como una decisin consciente y qutatelo ya de la cabeza.

2. Rechazar o negar algo que es importante para ti (pero que en cierta manera te da vergenza)
Es fundamental que te seas fiel a ti misma y te aceptes como eres, incluyendo esas pequeas cosas que te dan algo de vergenza. Esto es especialmente importante cuando hablamos de las cosas que te motivan a hacer algo o de tus principales valores. Muchas veces tenemos la creencia de que tus valores o motivos para hacer algo tienen que ser completamente altruistas y si no es as, es que eres una egosta o una mala persona. Y acabas haciendo elecciones que no te hacen sentir realizada porque en el fondo no es lo quieres. Un ejemplo puede ser el no reconocer que uno de tus motivadores o valores es el dinero, porque temes quedar mal y preferiras que fuera el servicio a los dems, por ejemplo. O bien, como lo hablaba hace poco con una cliente, negar la importancia que tiene para ti el estatus, el ser reconocida profesionalmente. Negar algo que para ti es importante solo te perjudica, es importante aceptar las cosas y darles el valor y la importancia que se merecen solo porque para ti son importantes. Te dar un ejemplo personal, una de las cosas que ms me cost al cambiar de profesin fue el cambio de estatus, no es igual hoy en da decir que eres cientfica y especializada en gentica (admiracin y aprecio) que decir que eres coach (eh?? Ah, s, ahora hay muchos). Me cost mucho y no he sido consciente de la importancia que tiene para mi el reconocimiento profesional hasta que realic el cambio. Al principio me senta culpable por importarme algo tan superficial, ya no, para mi es importante, s, y qu? (es bueno saberlo por si vuelvo a cambiar de profesin, ja,ja). No hay nada malo en querer ganar un buen sueldo, en querer tener una vida con lujos, en querer que tu profesin sea reconocida socialmente. Acepta lo que quieres, lo que te motiva y tomars decisiones ms acertadas y te sentirs mucho ms satisfecha con tus logros.

3. Asociar el dinero con maldad

Sobre este tema se puede escribir hasta la saciedad y no acabar nunca. El dinero es un tema espinoso para muchas personas porque desde pequea puede que lo asocies con cosas negativas o con escasez. El dinero no crece en los rboles, Nadie se hace rico trabajando honradamente, El dinero se te sube a la cabeza, La gente con dinero no tiene principios y un largo etctera. El problema de este tipo de creencias, como pasa siempre, es que te mantienen estancada en actitudes que sabotean tu xito de forma inconsciente. Tu puede que te digas que quieres ganar dinero, pero si en el fondo piensas que el dinero te hace mala persona, te aseguro que te quedars como ests. Es un tema en el que merece mucho la pena trabajar para cambiar creencias y liberarte de envidias, sentimientos de culpa o gastos compulsivos. Hay que tener una cosa clara el dinero es un nmero, es un papel, es neutro. El dinero no es bueno ni malo, las personas s lo somos. Hace tiempo aprend algo que me lleg hondo, el dinero amplifica lo que eres. Si ya eres una mala persona (y te aseguro que hay muchas malas personas con poco dinero, ya tienes una creencia desmitificada) con ms dinero sers peor. Pero, si eres una buena persona, honesta, generosa, imagnate lo que podras hacer con ms dinero, a toda la gente a la que podras ayudar. No te dejes vencer por ese tipo de creencias y cmbialas por otras que te beneficien ms. El dinero te permite ayudar a ms gente, eso es un hecho. Y s, hay personas con mucho dinero, generosas, honradas y trabajadoras. Se me viene a la mente mi propia mentora, para que tengas un ejemplo real. Mujer honesta, muy trabajadora que ahora vive como una reina pero hasta hace poco no, y ha conseguido lo que quera trabajando y arriesgndose. Uno encuentra lo que busca, eso ya lo sabes, te desafo a que encuentres pruebas de que con el dinero se pueden hacer cosas buenas y seguir siendo una buena persona y que se puede ser honrado tambin. Qu me dices? Cul de estos tres te impacta ms a ti?

Investigacin de operaciones, su historia, metodologa y enfoque

Autor: Julio Cesar Guillen Prez Produccin, procesos y operaciones

21-06-2013

Introduccin
Derivado del rpido crecimiento de los sistemas de informacin aunado a las mltiples adaptaciones que sufren las organizaciones mediante el uso de nuevas tecnologas para la toma de decisiones, resurge la necesidad de reestructurarse nuevamente para las toma de decisiones apoyados en un sistema que permita visualizar con eficacia el proceso de productividad de la organizacin. Para no darle cabida a las decisiones equivocadas que repercutan directamente en los intereses y objetivos de la organizacin y evitar dficit. La alta competitividad que existe en los mercados hace que la toma de decisiones sea ms rpida, ya que, el hecho de posponer da ventaja al contrario, esto es as, cuando no se cuenta con los equipos de informacin y conocimientos adecuados para hacer frente al marco legal de la globalizacin.

La palpable dificultad de tomar decisiones ha hecho que el hombre se aboque en la bsqueda de herramientas o mtodos que le permita tomar decisiones en un menor tiempo posible, minimizando de esta manera los factores de riesgo, basados en el uso de la tecnologa que hoy en da impera. Tales herramientas que dan consistencia para la aplicacin de las tomas de decisiones se encuentra en los modelos matemticos de Investigacin de Operaciones. Estos modelos relacionan las variables tpicas sumergidas en las variantes de una empresa, como son:

1. La organizacin 2. Ventas 3. Compras 4. Gastos 5. Produccin 6. Materia prima 7. Costos 8. Utilidad 9. Insumos 10. Entre otros En el presente trabajo se aborda parte de la aplicacin de estas herramientas, as como, su aplicacin y el beneficio que aporta para la toma de decisiones, abundado acerca de su historia.

Desarrollo del tema 1.- Historia de la investigacin de operaciones

La historia forma parte de nuestras vidas, ya que sin estas no podramos comprender del porque nuestra existencia. La investigacin de operaciones es una herramienta bsica para la toma de las decisiones en las empresas por su enfoque cuantitativo, apoyada por las matemticas. Las primeras investigaciones de operaciones fueron puestas en prctica a principios de la segunda guerra mundial, para desarrollar estrategias y tcticas de guerra. Para todo esto, los altos mandos militares americanos e inglesa hicieron un llamado a todos los cientficos para que disearan este mtodo, desarrollando primero el radar. En 1950 se introdujo a la industria, los negocios y el gobierno, un ejemplo sobresaliente es el mtodo Simplex para resolver problemas de programacin lineal, desarrollada en 1947 por George Dantzing. El auge mayor para darle la aplicacin universal en casi todas las empresas del mundo fue con el inicio de las computadoras en 1980.

La aplicacin de los mtodos de investigacin de operaciones, sirve a los profesionistas en tomar las decisiones mas acertadas en el mbito laboral. Las empresas deben contar con estos mtodos, para resolver problemas de optimizacin de recursos en la entidad. La observacin es base fundamental para identificar problemas, desarrollndola mediante la formulacin del planteamiento del problema y de esta forma determinar las variables culminando con la aplicacin de estos mtodos de investigacin de operaciones.

2.- Naturaleza de la investigacin de operaciones

Como su nombre lo indica significa hacer investigacin sobre las operaciones su aplicacin fundamental va encaminada a las mltiples operaciones o actividades que ejerce una empresa o ente econmico no importando su carcter lucrativo o no lucrativo, la toma de decisiones es bsica para todas estas, contrario sensu, implica la quiebra. Para todo esto se deben llevar a cabo ciertos requisitos en caminados al mtodo cientfico de investigacin. Es decir, iniciando por la observacin del problema, recoleccin de datos, formulacin del mtodo aplicar, la hiptesis para determinar si es correcta la aplicacin de la I.O aplicada o modificar las veces que sean necesarias para llegar a la mejor conclusin optima razonable y real. En relacin a lo anterior se necesita gente capacitada, en el mbito de las matemticas, estadsticas y teora de probabilidades, al igual que en economa, administracin de empresas, ciencias de la computacin, ingeniera, ciencias fsicas, ciencias de comportamiento y, por supuesto, en las tcnicas especiales de investigacin de operaciones. La mezcla de todas estas habilidades ayuda a desarrollar la mejor toma de decisiones, ejercindolas en los mtodos de investigacin de operaciones.

3.- Qu es la investigacin de operaciones?

Existen muchas definiciones las cuales algunas son engaosas, pero el autor de este material menciona dos, las cuales son las mas acertadas. Para Churchman, Ackoff y Arnoff: La investigacin de operaciones es la aplicacin, por grupos interdisciplinarios, del mtodo cientfico a problemas relacionados con el control de las organizaciones o sistemas

(hombre maquina). A fin de que se produzcan soluciones que mejor sirvan a los objetivos de la organizacin. De acuerdo a la definicin anterior resalta que en todo ente econmico donde se relacin el hombre, insumos y la mquina debe sobreponerse la optimizacin de los recurso, para el beneficio de la organizacin. Para la sociedad de I.O de la Gran Bretaa es la siguiente. La investigacin de operaciones es el ataque de la ciencia moderna a los complejos problemas que surgen en la direccin y en la administracin de grandes sistemas de hombres, maquinas, materiales y dinero, en la industria, en los negocios, en el gobierno y en la defensa. Su actitud diferencial cosiste en desarrollar un modelo cientfico del sistema tal, que incorpore valoraciones de factores como el azar y el riesgo y mediante el cual se predigan y comparen los resultados de decisiones, estrategias o controles alternativos. Su propsito es el ayudar a la gerencia a determinar cientficamente sus polticas y acciones. Comprendo que la I.O. es el ataque de la ciencia moderna a las entidades econmicas, entendindose por ente econmico todo negocio en donde existe un capital de inversin y este a su vez, debe generar supervit, para los fines que fueron creados, es decir, si hablamos de una comercializadora su objetivo es producir y vender generando utilidades, si hablo de un ejercito su objetivo es que a mayor inversin de dinero mejores tecnologas de guerra. Ambas tienen fines comunes que es un costo beneficio, la primera en dinero y la otra en especie. Aunado a esto, hay cuatro elementos esenciales el dinero, el material, el hombre y la maquina. Que juntos entran en el desempeo de la direccin y la administracin, es ah, en donde nace la complejidad de las toma de decisiones, sobre la aplicacin de los recursos. Recomendado que para mayor optimizacin de los recursos se deben de apoyar en los modelos cientficos, mediante modelos matemticos que ayuden a tomar las mejores decisiones para el beneficio de la organizacin.

4.- Enfoque de la investigacin de operaciones

Tiene un enfoque novelstico producto de sus creadores aunado a la presin de supervivencia de la guerra o la sinergia generada al combinarse diferentes disciplinas. Una descripcin del enfoque es la siguiente:

1. Dentro de un ente econmico, interactan muchas variables. 2. Identificar las variables que norman la conducta o es estado actual del problema. 3. Se construye un modelo cuantitativo del sistema asumido (modelo matemtico). 4. Se obtiene la solucin al modelo cuantitativo mediante la aplicacin de una o ms de las tcnicas desarrolladas por la IO. 5. Se toma el resultado apegado a la mejor realidad posible para las tomas de decisiones. 6. Se implanta la solucin en el sistema real. Es decir, llevarlo a cabo.

5.- Metodologa de la investigacin de operaciones Definicin del problema y recoleccin de datos

Para que tenga mayor exactitud en la toma de decisiones debe identificarse primero cual es el problema que afecta a la organizacin? Cunto es la perdida que causa este problema? Aterrizando todo esto en uni marco terico, delimitando alcances y objetivos, cuestionando cual seria la mejor solucin, y que mtodo debe aplicar. Una vez definido el problema empezar por recabar datos que interfieren en el problema planteado, identificando las variables, creando hiptesis para la solucin del problema, concluyendo con la aplicacin del modelo matemtico aplicar IO. Obviamente, la definicin del problema en este aspecto es cuantitativo, ya que representa dinero, y la su definicin se basara en las variables matemticas que estos produzcan. Partiendo de las variables aplicara el razonamiento matemtico mediante las tcnicas de las IO.

Formulacin de un modelo matemtico

Una vez definido el problema se debe formular un modelo matemtico de acuerdo a las variables localizadas de cada problema, diseando para esto ecuaciones que permitan ver el panorama general del problema. Un modelo siempre debe ser menos complejo que el problema real, es una aproximacin abstracta de la realidad con consideraciones y simplificaciones que hacen ms manejable el problema y permiten evaluar eficientemente las alternativas de solucin. Existe software que ya tienen diseados las ecuaciones de

acuerdo a los problemas a plantear. nicamente se necesita saber utilizarlos y sobre todo desarrollarlos manualmente para verificar que estos paquetes son plenamente confiables.

Obtencin de una solucin a partir del modelo

Mediante la definicin del problema se identifican las variables dependientes (que dependen de las variables independientes) y para solucionarlo debe resolverse un modelo que consiste en encontrar los valores de las variables mejorando la eficiencia y la efectividad del sistema dentro del marco de referencias que fijan los objetivos y restricciones del problema.

Los procedimientos de solucin pueden ser clasificados de tres tipos:

1. Analticos, que utilizan procesos de deduccin matemticas. 2. Numricos, que son de carcter inductivo y funcionan en base de a operaciones de prueba y error. 3. Simulacin, que utiliza mtodos que imitan o, emulan al sistema real, en base a un modelo. Se dice que estos modelos son iterativos, ya que, buscan la solucin en base a la repeticin de la misma regla analtica hasta llegar a ella, si la hay, o cuando menos una aproximacin.

Prueba modelo
Es el desarrollo del modelo matemtico en la Investigacin de operaciones ya definido, para la solucin de problemas especficos, para computadoras, mediante el uso de paquetes de software actualizndose mediante versiones. Este software no es en un 100% confiable, mantienen margen de error mnimos, que no pueden ser detectables. Pero conforme se van desarrollando nuevas tecnologas computacionales estos errores se van minimizando. Este proceso de prueba y mejoramiento de un modelo para incrementar su validez se conoce como validacin del modelo. Considero que los autores de estos software para computadoras mantienen errores por el cumulo de variables que contienen, entradas y de salidas. Y para mejorar estos errores una persona ajena a ellos debe supervisar los datos incluidos en el software.

Establecimientos de controles de solucin

El software ya diseados dependen de las variables, los parmetros, las relaciones etc., mientras estas no cambien significativamente. Cuando se insertan datos en la base de la computadora, se deben vigilar que respete los paramentaros del sistema. De lo contrario es importante desarrollar un nuevo sistema que abarque todos estos cambios. Usualmente esto se le conoce como anlisis de sensibilidad, que consiste en determinar los rangos de variacin de los parmetros dentro de los cuales no cambia la solucin del problema.

Implantacin de la solucin
El equipo que disea el sistema operativo, para la base de datos en las computadoras, debe informar sobre los nuevos avances en la aplicacin del mtodo de investigacin de operaciones de una entidad. Ya que estos deben estar diseados de acuerdo a las necesidades de la organizacin. Cuando ya se detecto el problema que traen los procedimientos anteriores estos deben modificarse y emplearse en nuevos sistemas. Informando debidamente a los administradores, gerentes de los nuevos hallazgos para su venta y capacitacin del personal. Como se puede apreciar estas empresas que crean sus propios software para su venta deben ser especialistas en la materia y deben contar con el total apoyo los socios que invierten en la aplicacin de estas nuevas tecnologas, ahorrando tiempo, dinero y esfuerzo. Como es sabido estos problemas llevados de manera manual se perdera demasiado tiempo y se tardara en tomar las decisiones acertadas. Es por eso que con estos nuevos sistemas da mayor productividad a las empresas desechando gastos innecesarios. La etapa de implantacin incluye varios pasos. Primero, el equipo de investigacin de operaciones debe dar una cuidadosa explicacin a la gerencia operativa sobre el nuevo sistema que se va adoptar y su relacin con la realidad operativa. En seguida estos dos grupos comparten la responsabilidad de desarrollar los procedimientos requeridos para poner el sistema en operacin.

6.- Impacto de la investigacin de operaciones

Todas las organizaciones de todo el mundo han visto un repunte econmico reflejado en sus utilidades y esto se debe a la aplicacin de la investigacin de operaciones en sus negocios, dado a su eficacia en el manejo de los sistemas computacionales. Hay ahora

ms de 30 pases que son miembros de la International Federation of Operational Research Sicieties (IFORS), en la que cada pas cuenta con una sociedad de investigacin de operaciones. Sin lugar a duda esto me deja perplejo sobre la aplicacin de estos nuevos sistemas en las organizaciones de todo el mundo. Implementar estos sistemas en las empresas dara mucho xito en la toma de decisiones.

7.- Riesgo al aplicar la investigacin de operaciones

Menciona que a pesar de la introduccin de datos en el sistema, para determinar la mejor solucin posible de un problema. Suelen ser manipulables de acuerdo a nuestras necesidades si a estos no se le proporciona la informacin correcta. Es decir, para que el sistema funcione correctamente se debe identificar las variables (modelos matemticos) por que de lo contrario tendramos que ajustarlo de acuerdo a nuestras necesidades repercutiendo en la toma de decisiones.

8.- Limitaciones de la investigacin de operaciones

1. Frecuentemente es necesario hacer simplificaciones del problema original para poder manipularlo y obtener una solucin. 2. La mayora de los modelos solo consideran un solo objetivo y frecuentemente en las organizaciones se tienen objetivos mltiples. 3. Existe la tendencia a no considerar la totalidad de las restricciones en un problema practico, debido a que los mtodos de enseanza y entrenamiento dan la aplicacin de esta ciencia centralmente se basan en problemas pequeos para razones de ndole practico, por lo que se desarrolla en los alumnos una opinin muy simplista e ingenua sobre la aplicacin de estas tcnicas a problemas reales. 4. Casi nunca se realizan anlisis costo-beneficio de la implantacin de soluciones definidas por medio de la IO, en ocasiones los beneficios potenciales se van superados por los costos ocasionados por el desarrollo e implantacin de un modelo.

9.- Modelos especficos de la investigacin de operaciones

Planeacin de la produccin

Asignacin de personal Transporte Inventarios Dietas Mercado Estrategias de inversin Administracin de proyectos Etc.

WinQSB es una aplicacin creada por el Dr. Yih-Long Chang, que consta de una serie de mdulos (subprogramas) que nos ayudan a resolver y automatizar algunos problemas de clculos lineales, investigacin de operaciones, planteamiento de produccin, evaluacin de proyectos Emiware, el software ms amigable Logstica empresarial bajo control. Creadores de Emiware, el software de control logstico ms amigable. Software Emiware es el producto de la familia EMI- Soft que le ayudar a organizar y procesar su informacin haciendo a su empresa ms eficiente y permitindole tomar las mejores decisiones para su crecimiento.

Conclusin (opinin personal)

La historia de la investigacin de operaciones menciona sobre el surgimiento hasta la aplicacin en la actualidad, su auge fue mayor con el uso de las computadoras. La investigacin de operaciones surgi por la necesidad de implementar mejores tcticas y estrategias de guerra, durante la segunda guerra mundial para el ejrcito americano e ingles, dando su primer fruto el radar en 1950. Posteriormente el mtodo Simplex para resolver problemas de programacin lineal, desarrollado en 1947 por George Dantzing. Su mayor auge de aplicacin universal en casi todas las empresas del mundo fue con el inicio de las computadoras en 1980. La investigacin de operaciones consiste en el uso de modelos matemticos, estadsticas y algoritmos con el objeto de realizar un proceso de toma de decisiones, permite el anlisis de la toma de decisiones teniendo en cuenta la escasez de recursos, para determinar como se puede optimizar un objetivo definido como la maximizacin de los beneficios o la minimizacin de costos. La investigacin de operaciones es la aplicacin de la metodologa cientfica a travs de modelos matemticos, primero para representar el problema y luego para resolverlos.

La complejidad de los problemas que se representan en las organizaciones ya no encajan en una sola disciplina del conocimiento, se ha convertido en multidisciplinario por lo cual para su anlisis y solucin se requieren grupos compuestos por especialistas de diferentes reas del conocimiento que logran comunicarse con un leguaje comn. Como se menciona tambin antes de resolver un problema hay que identificarlo y esto se logra a travs de la observacin recolectando los datos que interfieren en el problema. Su mtodo bsico consiste en los siguientes pasos.

Observacin Definicin de verdaderos problemas Desarrollo de soluciones alternativas Seleccin de la solucin optima mediante la experimentacin Verificacin de la solucin optima.

De esta manera se concluye que es de vital importancia enriquecerse con estos nuevos sistemas computacionales que emplean estos software de investigacin de operaciones para la mejor y oportuna toma de decisiones en el proceso de productividad de la organizacin.

El arte de la guerra, una visin desde la perspectiva de la administracin

Autor: Vctor Cspedes Reyes Otros conceptos de administracin

21-06-2013

Resumen
En el presente ensayo, se pretende analizar la actualidad de la obra El arte de la Guerra, obra del chino Sun Tzu, desde la perspectiva de la administracin del siglo XXI, la intencin es revisar algunos de los conceptos ms relevantes del libro y compararlos con algunos de los tericos actuales de la administracin y que por ello ejercen una gran influencia en la vida de los actuales y futuros profesionales de la administracin de Mxico y el mundo, que manejan empresas pblicas o privadas, as como organizaciones no lucrativas. Se busca enfatizar la relevancia de este pensador oriental, en la vida de los estrategas organizacionales del mundo de hoy, muchos de los cuales se rigen por la administracin estratgica.

I. Introduccin
El presente trabajo, pretende reflexionar sobre un tema poco o nada considerado en el mbito de la educacin superior en materia de administracin y direccin de organizaciones, sean estas de carcter empresarial o de tipo social.

A travs de los diversos programas que ofrecen diversas instituciones universitarias del pas y del extranjero que imparten cursos de administracin, un elemento comn es abordar muchos temas apoyados en algunas ideas que no tienen mucho de nuevo, pues como pretendemos sealar en los siguientes pginas, son tomadas de la obra llamada El arte de la guerra, por ello en este trabajo nos proponemos analizar el valor real para el administrador del siglo XXI, de la obra realizada por el general Sun Tzu. Trataremos de analizar la pregunta clave Cul es la vigencia actual de la obra El arte de la Guerra desde la visin de la administracin del siglo XXI?

II. Antecedentes historicos

Hablar de datos biogrficos de Sun Tzu, es algo complejo y difuso, segn el sitio web Famous people (2000, p. 1), se sabe que vivi en China, entre los aos 722 al 481 antes de Cristo, que era militar y alcanz el grado de general, que particip en diversas batallas, muchas de las cuales no siempre le fueron afortunadas. Se sabe que su obra El arte de la guerra conocida tambin como Los trece captulos, fue escrita aproximadamente hacia el ao 500 antes de Cristo, en la cual nos habla sobre tcticas y estrategias militares, esta obra fue el primer intento conocido sobre lecciones de guerra y de estrategia. En ella, el

autor nos muestra con gran inteligencia y habilidad, sus conocimientos en la batalla, as como los preparativos para la guerra; segn las pocas referencias histricas. Este ensayo podemos sealar que es un estudio de carcter esencialmente exploratorio, pues tal como se seala en su obra Rafael Hernndez Sampieri Los estudios exploratorios se efectan, normalmente, cuando el objetivo es examinar un tema o problema de investigacin poco estudiado o que no ha sido abordado antes. Es decir, cuando la revisin de la literatura revel que nicamente hay guas no investigadas e ideas vagamente relacionadas con el problema de estudio. (Hernndez S., 2002, pg. 70). Dicho lo anterior, no nos resta sino adentrarnos en el material de trabajo, un libro muy atractivo y sobre todo, escrito con una sencillez que solo es rebasada por la profundidad de los conceptos. Como ya sealamos, la intencin de abordar este tema surge, tras una revisin de diversos programas y autores de obras de administracin. Este estudio busca responder a un vaco especfico de informacin de la revisin de la obra de Sun Tzu, en tema como son de uso comn en la administracin, tales como: La estrategia, el liderazgo, la accin, la negociacin, la direccin y la tica.

III. Desarrollo
A lo largo de la obra, el autor expone de manera clara, sencilla y fluida sus diversas conclusiones sobre el manejo de la organizacin militar. El autor es un gran observador y mejor analista, su prosa es poderosa a la vez que precisa. En la organizacin empresarial actual, la vida est inmersa en una competencia permanente y agresiva, de no saber cmo hacerlo pueden morir, el mundo globalizado no ha hecho sino acrecentar los niveles de competencia; ello le da vigencia al concepto de este pensador oriental, quien en el primero Captulo, llamado Sobre la evaluacin, el autor nos seala que la guerra es de vital importancia para el Estado; es el dominio de la vida o de la muerte, el camino hacia la supervivencia o la prdida del Imperio... (Tzu, 2001, pg. 3). El tema anterior ha marcado la preocupacin desde Frederic Taylor hasta Peter Drucker. En otra parte de su obra, este pensador oriental nos seala otro punto relevante de la enseanza de la administracin, misma que est presente en casi todos los programas educativos universitarios; La tica. En su libro afirma que El arte de la guerra se basa en el engao (Tzu, 2001, pg. 4), aunque monstruosamente actual, consideramos que desde el punto de vista tico, ya no debera tener cabida este concepto, aunque no podemos ignorar que habr lderes de poca o nula preocupacin por la responsabilidad social y humana, solo

basta leer una obra del norteamericano Robert Kiyosaki o darse una vuelta por cualquier hotel de este polo turstico y acercarse a los vendedores de tiempos compartidos; por desgracias an hay muchos administradores para quienes lo que afirma Sun Tzu es algo usual y vlido. En esa direccin, autores como el Ingls Peter A. Singer, sealan que la tica es una rama de la filosofa que se ocupa del estudio racional de la moral, la virtud, el deber, la felicidad y el buen vivir (Singer, 1979). En el mismo sentido de la palabra, pero con un tono ms informal, pero con mayor impacto en el colectivo moderno de habla castellana, el filsofo espaol Fernando Savater nos menciona que los hombres podemos inventar y elegir en parte nuestra forma de vida. Podemos optar por lo que nos parece bueno, es decir, conveniente para nosotros frente a lo que nos parece malo e inconvenienteA ese saber vivir, o arte de vivir si prefieres, es lo que llaman tica (Savater, 1991, pgs. 32-33). Es evidente que las consideraciones ticas entre Singer y Savater no son similares a las de Sun Tzu y Kiyosaki, pero ojal la forma de ver la tica de los primero, fuera la forma de ver la competencia empresarial. Sin lugar a dudas nuestro autor base sigue siendo actual y existen muchos seguidores que han abonado la relatividad prctica de la tica. En el captulo siguiente, cuyo nombre es Sobre la iniciacin de las acciones, Sun Tzu nos seala que Una vez comenzada la batalla, aunque ests ganando...si mantienes tu ejrcito durante mucho tiempo en campaa, tus suministros se agotarn. (Tzu, 2001, pg. 5) Ello sigue siendo vlido hoy en da, cualquier obra de administracin nos seala como elemental la planeacin de los recursos a emplear, para ello sugieren la elaboracin de diversos tipos de esquemas presupuestales, solo por citar algn autor actual nos referimos al norteamericano Koontz, quien seala que La planeacin incluye seleccionar proyectos y objetivos, y decidir sobre las acciones necesarias para lograrloscierra la brecha entre dnde estamos y dnde queremos ir (Koontz & Weirich, 2008, pg. 106). Es de vital, subrayar la importancia que se sigue dando a la planeacin, en la organizacin militar de la vieja China y la que se le sigue dando en las organizaciones del mundo moderno. Para ahondar en el tema anterior, nos encontramos que el autor nos menciona que lo ms importante en una operacin militar es la victoria y no la persistencia (Tzu, 2001, pg. 6) En su opinin la victoria es el objetivo, en ello coincidir con la mayora de los estrategas actuales de la casi totalidad de las empresas, donde para ellos lo vital sern las utilidades que arroje su organizacin.

En el captulo tres, el autor nos dice que La victoria completa se produce cuando el ejrcito no lucha, la ciudad no es asediada, la destruccin no se prolonga durante mucho tiempo y en cada caso el enemigo es vencido por el empleo de la estrategia (Tzu, 2001, pg. 8). Aqu es importante sealar lo vital que es la estrategia para este viejo autor, mismo que ha sido ratificado y profundizado por personajes contemporneos como Michael Porter, Henry Mintzberg y Fred R. David entre otros tericos relevantes en la administracin. En otra parte de su obra, hace unas buenas reflexiones sobre estrategia y planeacin, de hecho seala que un ejrcito victorioso gana primero y entabla la batalla despus; un ejrcito derrotado lucha primero e intenta obtener la victoria despus. Esta es la diferencia entre los que tienen estrategia y los que no tienen planes premeditados. (Tzu, 2001, pg. 11). En esta frase, el autor se adelanta 2,400 aos a sus predecesores, es una expresin que firmara cualquiera de los autores contemporneos previamente sealados, incluyendo a los estudiantes del Doctorado en Administracin de la Universidad del Sur. Como ejemplo para reforzar lo anterior, podemos mencionar que el propsito de cada plan y de todos los planesconsiste en promover el logro de los objetivos de la organizacinla eficiencia de un plan se mide por cunto contribuye al propsito y a los objetivos, compensando los costo (Koontz & Weirich, 2008, pg. 626). Esta afirmacin confirma la pertinencia de la obra del pensador oriental, en el mundo del siglo XXI. En otro captulo, nos expresa que Gobernar sobre muchas personas como si fueran poco es cuestin de dividirlas en grupos o sectores: es organizacin (Tzu, 2001, pg. 12). Esta afirmacin es tan moderna como la administracin misma, es tan poderosamente actual como lo es el mundo de la estrategia empresarial, la organizacin es incluso una de las partes del proceso administrativo, solo para precisar el uso que le damos a este concepto en la educacin de los administradores. Lneas adelante, Sun Tzu nos indica lo que para su punto de vista es la competencia y la visin de los competidores, pues seala que lo que impulsa a tus adversarios a venir hacia ti por propia decisin es la perspectiva de ganar. Lo que desanima a los adversarios es la probabilidad de sufrir daos (Tzu, 2001, pg. 14). Ello coincide con lo que en su momento sealan personajes como Warren Buffet en una conferencia ante estudiantes del MBA en Harvard, respecto a construir un cerco de proteccin alrededor de tu empresa, como un castillo medieval, que te proteja de la competencia y que entre ms alimaas y cocodrilos tenga el foso que rodea al castillo, mayor ser la fortaleza de la empresa y menos se animaran las empresas enemigas a enfrentarles (Boyett, 1999, pg. 63). Solo para contextuar la importancia mundial de Buffet, diremos que es considerado el

mejor estratega del mundo de los negocios burstiles, a la vez que se le ubica como uno de los cinco hombres ms ricos del mundo. En el tema subsecuente, nos arroja una de las ms grandes verdades que se trata de transmitir a los estudiantes de administracin y es lo que tiene que ver con el liderazgo y la visin del director de la empresa, cuando seala que La dificultad de la lucha armada es hacer cercanas las distancias largas y convertir los problemas en ventajas (Tzu, 2001, pg. 18). Esto se puede complementar con lo que seala Koontz, quien dice que Los gerentes de compaas empresariales necesitan identificar y hacer frente a la innovacin y a la adversidad, tomando riesgos y respondiendo con rapidez, as como absorber importantes retrocesos. Los gerentes ms efectivos parecen deleitarse con el ritmo alocado y a veces catico y lo encuentran desafiante y estimulante (Koontz & Weirich, 2008, pg. 520). Sobre el punto anterior, vale la pena reconocer la enorme visin del general Chino, pues sus comentarios versan de hace ms de dos siglos y coinciden en muchos puntos que desvelan a los managers o directivos de toda clase de empresas, desde los pequeos changarros hasta las grandes corporaciones multinacionales, ello ha llevado a los tericos de la administracin a tratar de encontrar alternativas viables para estos personajes que de diversas maneras gobiernan las sociedades de nuestro siglo. En pginas posteriores, el autor hace mencin que los generales que conocen las variables posibles para aprovechar el terreno saben cmo manejar las fuerzas armadas (Tzu, 2001, pg. 22). Ello me gustara contrastarlo con la siguiente afirmacin de Koontz, quien afirma lo siguiente La estrategia, por otra parte se refiere a la direccin en la que los recursos humanos y materiales sern aplicados para incrementar la oportunidad de alcanzar los objetivos seleccionados (Koontz & Weirich, 2008, pg. 131). En ambos casos hay elementos muy interesantes y de alguna manera similares, desde la perspectiva siempre subjetiva de este y cualquier ensayo, parecen demasiado hermanados, sobre todo si consideramos que entre uno y otro hay un abismo de ms de dos mil cuatrocientos aos. Un aspecto relevante para el administrador moderno y para el terico de la administracin actual, es lo que tiene que ver con la estrategia empleada para realizar el trabajo cotidiano y que arroje los mejores frutos para la organizacin, por ello es pertinente mencionar lo que Sun Tzu nos comunica cuando afirma que el enemigo que acta aisladamente, que carece de estrategia y que toma a la ligera a sus adversarios, inevitablemente acabar siendo derrotado (Tzu, 2001, pg. 27). Esto puede complementarse con lo que se expresa a continuacin los profesores de la universidad de Harvard Gary Hamel y C.K.

Prahalad, citados por Koontz (2008) quienes analizaron compaas que lograron liderazgo global, ellos encontraron que esas empresas tenan la obsesin de ganar, no solo el ms alto nivel, sino en toda la organizacin, esta obsesin se llama intencin estratgica (Koontz & Weirich, 2008, pg. 135). Ambas son posiciones hermanas y complementarias, con muchos elementos de cercana conceptual. La organizacin del siglo veintiuno, tiene rasgos comunes con sus similares del siglo cinco antes de nuestra era, para un administrador actual esta cercana no es algo en lo que usualmente piense. Para continuar con la exposicin de hallazgos interesantes, pero ahora en materia del manejo de los recursos humanos o del personal que hace posible la vida misma de las organizaciones, incluso desde una perspectiva del conductismo dos mil aos antes de Ivn Pavlov o de Watson, va la siguiente cita Mira por tus soldados como miras por un recin nacido; as estarn dispuestos a seguirte hasta los valles ms profundos; cuida de tus soldados como cuidas de tus queridos hijos, y morirn gustosamente contigolas recompensas no deben usarse solas, ni debe confiarse solo en castigos (Tzu, 2001, pg. 30). El punto de vista anterior, se pude analizar de forma actual con la siguiente perspectiva de un terico actual, quien afirma que los empleados tambin tienen necesidades y objetivos que son especialmente importantes para ellos. A partir de la funcin de dirigir, los administradores ayudan a las personas a ver que pueden satisfacer sus propias necesidades y utilizar su potencialAs los administradores deben entender los roles asumidos por las personas y las individualidades y personalidades de la gente. (Koontz & Weirich, 2008, pg. 412). En esta tesitura tambin se inscribe lo sealado por el autor mexicano, egresado del Tecnolgico de Monterrey, Luigi Valds, quien al respecto menciona que la imagen del capataz que controlaba a los trabajadores se vuelve obsoleta; el padre de familia autoritario y castigador ya no es efectivo, el maestro que educaba bajo la premisa la letra con sangre entra es cosa del pasado. El ltigo tiene que concederle el lugar a la razn, a la inteligencia y al convencimiento; la ignorancia al conocimiento y la represin a la libertad (Valdes, 2002, pg. 25). Si comparamos las expresiones del viejo autor oriental contra los modernos y occidentales pensadores sealados, tendramos que coincidir en que para los tres es una preocupacin nodal el manejo de los recursos humanos, solo que ahora se observa una tendencia a buscar la mejora en el individuo como premisa para buscar el logro de objetivos empresariales, mientras que para el autor de origen chino, el trato no deba rebasar la esfera de lo formal y desde el enfoque militar.

En otro apartado, ahora enfocado al renacer organizacional, que hoy es algo muy estudiado y analizado, este autor seala que la ira puede convertirse en alegra, y la clera puede convertirse en placer, pero un pueblo destruido no puede hacrsele renacer, y la muerte no puede convertirse en vida. En consecuencia, ninguna organizacin empresarial puede revivir si no logramos reconstruirla a tiempo (Tzu, 2001, pg. 34). En la actualidad lo anterior tiene tanta vigencia que hasta se invent una corriente administrativa que se llama reingeniera, que tiene como principal objetivo el salvar a aquellas organizaciones que de no hacer algo estn condenadas a la muerte o a sobrevivir con prdidas econmicas cada vez de mayor envergadura, as un autor moderno nos seala que En la reingeniera paramos de cabeza el modelo industrial. Decimos que para hacer frente a las demandas contemporneas de calidad, servicio, flexibilidad y bajo costo, los procesos deben ser sencillos. La necesidad de sencillez produce consecuencias enormes en cuanto a la manera de disear los procesos y de darles forma a las organizaciones. (Champy, 2004, pg. 54). Se hace una referencia sobre el actuar con inteligencia en una organizacin usando la herramienta o procedimiento adecuado, y Champy insiste en la indudable necesidad de utilizar la sencillez para el diseo de dichos procedimiento o herramientas para lograr los objetivos en las organizaciones, pero de inicio para evitar que se mueran, por haber descuidado sus mercados o haber extraviado su avance, a causa de impactos externos e incluso a errores en la estrategia de la propia empresa. Es decir que nuestro viejo pensador chino, nos abri puertas que han mirado ms all, gracias a sus aportaciones precedentes. Antes como ahora, las organizaciones deben conocer la situacin de los adversarios, para saber qu hacen, por ello se gasta mucho dinero en espionaje de la competencia, ya sea a travs de empresas de marketing o de encuestas a los clientes, es relevante conocer lo que est pasando con mi competencia y la forma en que ellos ven a nuestra organizacin, las escuelas de administracin tratan de ensear diversas tcnicas para comprender el mercado y a los competidores, ello no era ajeno a Sun Tzu, quien sobre el tema menciona Siempre que vayas a atacar y a combatir, debes conocer primero los talentos de los servidores del enemigo, y as puedes enfrentarte a ellos segn sus capacidadeses esencial para un gobernante conocer las cinco clases de espionaje, y este conocimiento depende de los agentes dobles; as pues, stos deben ser bien tratados (Tzu, 2001, pg. 40). Lo anterior se puede contextuar con lo que seala un pensador de la administracin moderna, de origen latinoamericano, que al respecto nos diceel desempeo de la

funcin recibe muchas influencias exteriores, por ejemplo, considrese una relacin entre jefe y subordinado en que el primero pretende asignar una funcin de investigacin al segundo. Las empresas solo empiezan a operar cuando las personas encargadas de desempear papeles especficos y realizar actividades requeridas ocupan sus posiciones respectivas (Chiavenato, 2009, pg. 222). El uso inteligente de los recursos es sin duda alguna, el aspecto que marca la diferencia entre el xito o el fracaso de una empresa, ya que el saber utilizar las capacidades y competencias de estos recursos, nos permitir como menciona Chiavenato, optimizar nuestra funcionalidad, as se trate de investigar al contrario o de desarrollar nuestro trabajo cotidiano dentro de la organizacin.

IV. Conclusiones
Este trabajo, nos muestra muchas de las caractersticas interesantes que tiene para el administrador actual, el punto de vista del general de origen chino Sun Tzu, su fluidez, su frescura y sobre todo su profunda mirada sobre la estrategia en la actividad de las organizaciones; por su profesin, el autor oriental tiene una visin militar y para l todo se refiere a la organizacin del ejrcito, para nosotros el enfoque es por el lado de las organizaciones empresariales, aunque la esencia es similar, pues en todos los casos hablamos de agrupaciones de personas, sometidas a sus propias dinmicas y exigencias. Referente al tema de la tica, podemos concluir que para este autor, no tiene una gran relevancia, pues segn l la finalidad es lo que cuenta, es decir lo relevante es la victoria; sin embargo, en una sociedad como la actual, donde la problemtica derivada del mal manejo de los recursos de todo tipo nos ha llevado a una encrucijada tal que debemos replantearnos seriamente cambiar esta premisa (el xito econmico sobre todo), pues el planeta est cada vez ms contaminado y los recursos se agotan, entonces las consideraciones ticas deben ser diferentes a las que en su momento plantea Sun Tzu; ahora la tica y la responsabilidad ambiental y social deben ser elementales. Por otro lado, no hay sino que coincidir con el autor chino, sobre temas como la necesidad de la planeacin y del cuidado en el manejo de los recursos, para lograr los mejores resultados, para l como militar el resultado esperado es la victoria del ejrcito y para el administrador actual ser la obtencin de utilidades y por supuesto el logro de objetivos de la empresa, usando las estrategias adecuadas. Su manejo conceptual de la estrategia es notable, esto lo lleva a hacer observaciones sobre temas como el manejo de los recursos humanos (en su caso, los soldados) para sacar de

ellos el mejor provecho, de los recursos materiales, as como del conocimiento, en ello coincide con autores como Michael Porter, Fred R. David, Koontz, Chiavenato, etc. Pues todos ellos han abordado en diferentes aspectos y de diversas maneras, los temas iniciados por el estratega chino, no haciendo sino profundizar y complementar sus observaciones iniciales. Otro tema vital es el liderazgo, mismo que es tratado con gran variedad de matices, donde por citar algunos aspectos relevantes podemos hablar de su insistencia en la capacidad del lder para realizar cambios en la estrategia, segn el ambiente, adicionalmente del deber que tiene el lder de conocer la forma de pensar de sus subalternos y de sus enemigos, para poder dirigir bien a los primeros y usar la estrategia adecuada para prevalecer sobre los segundos, por mis ms de 20 aos de experiencia administrativa, puedo afirmar que esta verdad vale oro por s misma. Dado que los recursos que maneja el estratega o el lder empresarial moderno, son escasos, siempre es bueno contar con teoras o ideas que nos ayuden a planear la mejor forma de aplicarlos en beneficio de la empresa para la que prestamos nuestros servicios, ya que intrnsecamente si la compaa prospera existen ms probabilidades de que el personal que labore ah tenga la misma suerte y que al pas le vaya mejor. Podemos iconcluir que s se aplican los principios de Sun Tzu y de sus sucesores, acompaados de un trabajo serio y responsable, que analice los factores externos e internos de la empresa, para elegir las estrategias que mejor se adapten a nuestra situacin particular, se tienen mayores posibilidades de triunfar en las actividades emprendidas dentro de una organizacin en pleno siglo XXI, por ello la actualidad de este autor en la visin de la administracin moderna.