Noções de Gestão de Pessoas - Aula 01

TRF 5a REGIO PACOTE TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA NOES DE GESTO DE PESSOAS PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Aula 1
Ol, pessoal! Agradeo a confiana! Apresentarei contedo que nos habilite a ter performance acima de 90% nas questes de gesto de pessoas. Com uma performance neste patamar em todas as disciplinas cobradas estejam certos de que vocs estaro na lista final de aprovados.
Vamos ento aula? Abordarei os seguintes tpicos em nossa primeira aula. Esta aula est um pouco mais longa. No desanimem! prefervel nos alongarmos um pouco mais logo nas primeiras aulas.
Aula 1 (20/07/2012) Conceitos. Seleo. Treinamento e desenvolvimento. Gesto de desempenho: conceitos, objetivos, mtodos
Prof. Marcelo Camacho 1
www.pontodosconcursos.com.br
TRF 5a REGIO PACOTE TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA NOES DE GESTO DE PESSOAS PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
Sumrio
1. Recrutamento e Seleo ......................................................................................................................3 1.1. Tipos de Recrutamento .................................................................................................................... 5 1.2. Mercado de Trabalho ....................................................................................................................... 8 1.3. Mercado de Recursos Humanos .................................................................................................... 10 1.4. Tcnicas de Recrutamento Externo ...............................................................................................11 1.5. Tcnicas de Seleo .......................................................................................................................11 1.5.1. Seleo baseada em Competncias .............................................................................................21 1.6. Fontes de Colheita de Informaes sobre o cargo para a Seleo ............................................24 2. Treinamento e Desenvolvimento de pessoas ....................................................................................26 2.1 Tipos de Treinamento .....................................................................................................................30 2.2 Processo de treinamento, segundo Chiavenato ...............................................................................32 2.3 Mtodos de levantamento de necessidades de treinamento ............................................................34 2.4 Avaliao do Programa de Treinamento ........................................................................................39 2.5 Desenvolvimento de pessoas ..........................................................................................................43 2.6 Desenvolvimento Organizacional ...................................................................................................49 3. Gesto de Desempenho.....................................................................................................................55 3.1.Mtodos de Avaliao de Desempenho ..........................................................................................60 3.1.1. Avaliao 360 ............................................................................................................................60 3.1.2. Escalas Grficas ..........................................................................................................................66 3.1.3. Escolha Forada ..........................................................................................................................68 3.1.5. Mtodo dos incidentes Crticos ..................................................................................................71 3.1.6. Listas de verificao ...................................................................................................................73 3.1.7 Pesquisa de campo ......................................................................................................................73 3.1.8. Avaliao Participativa por Objetivos (APPO) ..........................................................................76 3.1.9. Outros Mtodos de Avaliao: ..................................................................................................78 3.2. Vcios da Avaliao: ......................................................................................................................80 4. lista de Questes ...............................................................................................................................82 5. Gabarito ............................................................................................................................................94
1. Recrutamento e Seleo Recrutamento o processo de identificar pessoas potencialmente
qualificadas para ocupar cargos dentro de uma organizao. As fontes de recrutamento podem vir de dentro da empresa ou de fora, neste caso, correspondendo pesquisa no mercado de recursos humanos. Exemplos de fontes de recrutamento so: recomendao ou indicao de empregados; ex-empregados; anncios em jornais ou revistas; Sites Corporativos ou de Empregos; Escolas e Universidades; sindicatos e Associaes de Classe; caadores de talentos headhunters; consultorias na rea de Recursos Humanos; banco de talentos das empresas; redes sociais de profissionais na internet, etc. J o termo Seleo denota o processo de escolha dentre os profissionais recrutados daquele que melhor preenche as necessidades da organizao. Cumprido este fluxo, cabe ainda a rea de Seleo avaliar o sucesso obtido no processo visando readequ-lo ser for o caso. Uma rea de Recrutamento e Seleo atuando de forma mais estratgica pode, a partir do entendimento do plano estratgico da empresa e do acompanhamento dos indicadores de gesto, planejar, antecipadamente, as demandas em relao ao preenchimento de vagas.
Vamos uma questo:

ITEM 1. (FGV- DETRAN-RN/2010/ PSICOLOGIA ADMINISTRATIVA) Ao que se refere ao conceito de Seleo de Pessoas tem-se, EXCETO: A) Busca entre os candidatos, aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa. B) Visa manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal. C) Procura divulgar, incrementar, chamar a ateno como atividade convidativa de candidatos para a empresa. D) Procura garantir a eficcia da organizao. E) Busca solucionar o problema da adequao do homem ao cargo.
Analisemos s alternativas:
Prof. Marcelo Camacho 3 www.pontodosconcursos.com.br
A: diz respeito ao processo de seleo: a busca de candidatos mais adequados ao cargo. Est Correta. B: diz respeito ao processo de seleo: manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal. Est Correta D: diz respeito ao processo de seleo: Procura garantir a eficcia da organizao, atravs da alocao das pessoas mais adequadas. Est Correta E: diz respeito ao processo de seleo: Busca solucionar o problema da adequao do homem ao cargo, identificar a melhor pessoa para um cargo. Est Correta C: diz respeito ao processo de Recrutamento: Procura divulgar, incrementar, chamar a ateno como atividade convidativa de candidatos para a empresa. Est incorreta e o gabarito.
Vejamos esta outra questo:
ITEM 2. (FGV- DETRAN-RN/2010/ PSICOLOGIA ADMINISTRATIVA) O Recrutamento e a Seleo de Pessoas devem ser tomados como duas fases de um mesmo processo na empresa, ou seja: A) A introduo dos recursos humanos na organizao. B) O aumento de servios a serem prestados pela organizao frente aos seus clientes. C) A implantao de departamentos na organizao. D) A elaborao do plano de cargo e salrio na organizao. E) A readequao de competncias coletivas na organizao.
Esta muito fcil! Recrutamento e Seleo so fases do processo de introduo de novas pessoas na organizao. No podemos errar uma questo como esta. Como podem notar nenhuma das outras alternativas se encaixa nos conceitos de Recrutamento e Seleo que vimos acima. O gabarito da questo a alternativa A.
1.1. Tipos de Recrutamento Quanto aplicao, o recrutamento pode ser interno ou externo
Recrutamento Interno O preenchimento das vagas e oportunidades feito pelos prprios colaboradores atuais. Os colaboradores internos so os candidatos preferidos. Isto exige que sejam transferidos ou promovidos para as novas oportunidades. A organizao oferece uma carreira de oportunidades ao colaborador.
Recrutamento Interno Vantagens Desvantagens Aproveita melhor o potencial humano da Pode bloquear a entrada de novas idias, organizao experincias e expectativas Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionrios Incentiva a permanncia e a fidelidades dos funcionrios organizao Ideal para situaes de estabilidade e pouca mudana ambiental No requer socializao organizacional de novos membros Probabilidade de melhor seleo, pois os candidatos so bem conhecidos Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo
Fonte: Chiavenato (2010)
Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual Mantm quase inalterado o atual patrimnio humano da organizao Ideal para empresas burocrticas e mecansticas Mantm e conserva a cultura organizacional existente Funciona como um sistema fechado de reciclagem contnua
Recrutamento Externo O preenchimento das vagas e oportunidades feito pela admisso de candidatos externos. Os candidatos externos so os candidatos preferidos. Isto exige que sejam recrutados externamente e selecionados para preencher as oportunidades.
A organizao oferece oportunidades aos candidatos externos.
Recrutamento Externo Vantagens Desvantagens Introduz sangue novo na organizao: talentos, Afeta negativamente a motivao dos atuais habilidades e expectativas. funcionrios da organizao Enriquece o patrimnio humano, pelo aporte de novos talentos e habilidades Aumenta o capital intectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspiraes Incentiva a interao da organizao com o Mercado de Recursos Humanos Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual
Reduz a fidelidade dos funcionrios ao oferecer oportunidades a estranhos Requer aplicao de tcnicas seletivas para escolha dos candidatos externos. Isso significa custos operacionais. Exige esquemas de socializao organizacional para os novos funcionrios. mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno.
Veja o quadro comparativo dos dois modelos de recrutamento:
Vejamos, para fins pedaggicos, duas questes da FGV:

ITEM 3. (FGV- DETRAN-RN/2010/ PSICOLOGIA ADMINISTRATIVA) Pode-se destacar como as principais vantagens no processo de Recrutamento Interno na organizao, EXCETO:
A) importante forma de motivao para os empregados. B) Aproveita os investimentos da empresa em treinamento do pessoal. C) Desenvolve um sadio esprito de competio entre o pessoal. D) Organiza conferncias e palestras em universidades e escolas. E) Apresenta maior ndice de validade e de segurana.
Um processo de recrutamento interno motiva as pessoas da organizao, pois comunica para as pessoas que aquela organizao reconhece as pessoas e deseja que elas progridam. Para tanto ela oferece as
oportunidades que surgirem aos empregados que j trabalham na empresa. uma forma de aproveitar o investimento da empresa em treinamento e deixar que as pessoas se desenvolvam. O processo de recrutamento interno pressupe que as oportunidades sero divulgadas amplamente para todos aqueles que preencham os requisitos de um cargo em aberto possam se candidatar. Com isto h uma sadia disputa por aquele cargo. Em relao ao recrutamento externo, o grau de acerto maior, pois, em geral, as competncias e potenciais das pessoas j so conhecidas. Sendo assim as alternativas A, B,C e E, dizem respeito a um processo de recrutamento interno. J a alternativa D est errada e o gabarito. Alis, questo fcil, pois organizar conferncias e palestras em univeridades no tem nenhuma relao com recrutamento interno. Esta uma ao necessria para o recrutamento externo, para atrair pessoas de fora da organizao.
No desanimem! Vamos outra questo:
ITEM 4. (FGV- DETRAN-RN/2010. PSICOLOGIA ADMINISTRATIVA) Como um dos meios de recrutamento de RH, tem-se o Interno organizao. O remanejamento de funcionrios caracteriza o Recrutamento Interno na empresa. Esse remanejamento pode se dar: A) Com a introduo de pessoal externo na empresa. B) Com a transferncia e promoo de pessoal. C) Com a seleo de pessoal para cargos de chefia e gerenciamento. D) Com a busca de candidato disponvel no mercado. E) Com os resultados de avaliao recebidos de candidatos de empresas similares.
Outra questo fcil! Recrutamento interno representa transferncia e promoo. Se algum identificado como tendo potencial para ocupar um cargo em aberto ele ser transferido de onde trabalha e receber uma promoo. Desta forma o gabarito a alternativa B.
1.2. Mercado de Trabalho
O mercado de trabalho composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas organizaes. Toda organizao constitui parte integrante de um mercado de trabalho.
O mercado de trabalho condicionado por fatores tais como: crescimento econmico, a natureza e qualidade dos postos de trabalho, a produtividade e a insero no mercado internacional.
Dizemos que o mercado de trabalho fica em situao de oferta quando as oportunidades de trabalho so maiores do que a procura por elas. Nesta situao as organizaes se veem diante de um recurso escasso e difcil. O mercado de trabalho fica em situao de procura quando as oportunidades de trabalho so menores do que a procura delas. Nesta situao as
organizaes se veem diante de um recurso fcil e abundante: muitas pessoas esto em busca de empregos no mercado.
Impacto do Mercado de Trabalho sobre as prticas de Gesto de Pessoas Mercado de Trabalho em Oferta Mercado de Trabalho em Procura Investimentos em recrutamento para atrair Baixos investimentos em recrutamento devido candidatos oferta de candidatos Critrios de seleo mais flexveis e menos rigorosos Investimentos em treinamento para compensar a inadequao dos candidatos Ofertas salariais estimulantes para atrair candidatos Investimentos em benefcios sociais para atrair candidatos e reter funcionrios nfase no recrutamento interno, como meio de fixar os funcionrios atuais e dinamizar os planos de carreiras
Critrios de seleo mais rgidos e rigorosos para aproveitar candidatos j treinados. Poucos investimentos em treinamento para aproveitar candidatos j treinados Ofertas salariais mais baixas para aproveitar a competio entre candidatos Poucos investimentos em benefcios sociais, pois no h necessidades de mecanismos de fixao de pessoal. nfase no recrutamento externo como meio de melhorar o potencial humano, substituindo funcionrios por candidatos de melhor qualificao.
Vejam esta questo da FGV
ITEM 5. (FGV- DETRAN-RN/2010/ GERENCIAMENTO DE RH) caracterstica do mercado de trabalho em procura: A) nfase no recrutamento interno das empresas. B) Investimentos em treinamento para melhorar a inadequao de candidatos. C) Critrios de seleo de pessoas mais flexveis. D) Ofertas salariais mais baixas. E) Maiores investimentos em benefcios sociais.
Um mercado de trabalho em procura significa que h mais pessoas procurando emprego do que empregos disponveis. Neste cenrio os salrios ofertados so mais baixos (lei da oferta e da procura). Como h muitas pessoas disponveis, as empresas (que buscam o lucro, o resultado econmico) preferem procurar as pessoas mais adequadas do que investir dinheiro em treinar pessoas. Desta forma o recrutamento interno no
incentivado, pois a despeito da valorizao das pessoas, representa um investimento em treinamento e o retorno s vai se dar aps um longo perodo de adaptao na nova funo. Tambm em decorrncia da maior procura, as empresas no investem em benefcios sociais, pois no h necessidade de ter atrativos para contratar e manter as pessoas na organizao. Vejam que as alternativas apresentadas so as que esto no quadro do professor Chiavenato. A nica alternativa que apresenta uma caracterstica do mercado em procura a D.Desta forma o gabarito a alternativa D.
1.3. Mercado de Recursos Humanos O mercado de Recursos Humanos refere-se ao conjunto de candidatos a emprego, pessoas que esto dispostas a trabalhar ou pessoas que esto trabalhando, mas dispostas a buscar um novo emprego. O mercado de RH est em situao de oferta quando h abundncia de candidatos e est em situao de procura quando h escassez de candidatos.
Caractersticas do Mercado de Recursos Humanos Mercado de RH em Oferta Mercado de RH em Procura Excessiva quantidade de candidatos Insuficiente quantidade de candidatos Competio entre candidatos para obter emprego Falta de competio entre os candidatos Rebaixamento das pretenses salariais Dificuldade em conseguir emprego Temor de perder o atual emprego e maior fixao ao emprego Baixo absentesmo O candidato aceita qualquer oportunidade desde que ela aparea Orientao para a sobrevivncia Elevao das pretenses salariais Facilidade em conseguir emprego Vontade de perder o atual emprego e menor fixao ao emprego Elevado absentesmo O candidato seleciona as mltiplas oportunidades que tem pela frente Orientao para a melhoria e desenvolvimento profissional
1.4. Tcnicas de Recrutamento Externo O recrutamento interno consiste em um processo circunscrito e conhecido de pessoas, por isto no requer muito investimento, nem esforo. J o recrutamento externo necessita de planejamento e avaliao das aes a serem implementadas para atrair candidatos.
Como o objetivo atrair pessoas externas, que a organizao no sabe ao certo onde esto, necessrio que o recrutamento seja uma atividade contnua. Um portal na internet, neste sentido, o meio mais eficaz para manter as portas sempre abertas para os candidatos que desejarem trabalhar na organizao. Ainda outros meios e veculos podem ser usados para atrair candidatos:
Anncios em jornais e revistas especializadas; Utilizao de agncias de recrutamento; Contatos com escolas, universidades e agremiaes profissionais; Cartazes ou anncios em locais visveis; Apresentao de candidatos por indicao de funcionrios; Consulta aos arquivos de candidatos j entrevistados em processos anteriores;
Recrutamento Virtual (banco de candidatos atravs da Internet).
1.5. Tcnicas de Seleo A seleo de pessoas um processo de comparao entre os requisitos do cargo a ser preenchido e o perfil dos candidatos que se apresentam para preench-lo. Tambm um processo de deciso e escolha, pois se vrios candidatos preenchem as caractersticas do cargo, a rea requisitante precisar tomar uma deciso acerca do candidato mais adequado. Isto implica em dizer que a seleo responsabilidade de linha (de cada chefe ou
gerente da rea que requisitou) e funo de staff( prestao de servio pelo RH, recomendando candidatos).
Neste processo de deciso a seleo comporta quatro modelos, segundo Chiavenato:
1. Modelo de Colocao: H um s candidato e uma s vaga a ser preenchida. O candidato apresentado deve ser admitido.
2. Modelo de Seleo: H vrios candidatos e apenas uma vaga a ser preenchida. Como h inmeras alternativas, a organizao tem liberdade de escolha do mais adequado.
3. Modelo de Classificao: existem vrios candidatos para cada vaga e vrias vagas para cada candidato. um processo que consiste em comparar um mesmo candidato para vrios cargos: se recusado em um, passa a ser considerado para outro.
4. Modelo de Agregao de valor: Este modelo foge da mera comparao entre cargo e candidato e foca na avaliao das competncias que cada candidato pode agregar organizao. Se as competncias individuais do candidato interessam organizao ele admitido ento. Vejam esta questo:
ITEM 6. (FCC/ TRT-1-RJ/2011/ANALISTA JUDICIRIO/PSICOLOGIA)
Num processo de seleo o nmero de tratamentos e indivduos pode variar de uma deciso para outra. O modelo em que h um s candidato e uma s vaga a ser preenchida por aquele candidato denominado modelo de (A) aceitao. (B) colocao. (C) induo. (D) classificao. (E) seleo.
Pessoal, conforme vimos, no Modelo de Colocao h um s candidato e uma s vaga a ser preenchida. O gabarito a alternativa B. As tcnicas de seleo permitem um rastreamento das caractersticas pessoais do candidato atravs de amostras do seu comportamento. Podemos dividir as diversas tcnicas de seleo em cinco categorias bsicas, conforme o quadro abaixo:
Categorias Tcnicas de Seleo Entrevista dirigida (com roteiro preestabelecido) Entrevista livre ( sem roteiro definido) Entrevista situacional (apresentao de situaes de trabalho concretas) Conhecimentos gerais (cultura geral e/ou idiomas) Conhecimentos especficos ( tcnicos ou cultura profissional) Testes de aptides gerais ou especficas Expressivos (PMK) Projetivos (Roschard, Teste de rvore, TAT) Inventrios (de motivao e de interesses) Psicodrama, dinmica de grupo Dramatizao (role playing)
Entrevista de Seleo
Provas de Conhecimentos ou de capacidade Testes Psicolgicos Testes de Personalidade Tcnicas de simulao
Vamos esmiuar as Tcnicas de Seleo:
1)
Entrevista
a tcnica de seleo mais amplamente utilizada nas grandes, mdias e pequenas empresas. Embora carea de base cientfica e se situe como a tcnica mais subjetiva e imprecisa de seleo, a entrevista pessoal aquela que mais influencia a deciso final a respeito dos candidatos. A entrevista pessoal tem inmeras outras aplicaes, como na triagem inicial do recrutamento, na seleo de pessoal, no aconselhamento e orientao profissional, na avaliao do desempenho, no desligamento etc. Em todas essas aplicaes, a entrevista deve ser feita com bastante habilidade e tato, a fim de que possa realmente produzir os resultados esperados. Todavia, entrevistar , provavelmente, o mtodo mais amplamente usado em seleo
de pessoal. E essa preferncia existe, apesar da subjetividade e impreciso da entrevista. Na realidade, a entrevista processo de comunicao entre duas ou mais pessoas que interagem. De um lado, o entrevistador ou entrevistadores e, de outro lado, o entrevistado ou entrevistados
Vamos ver outra tipologia de entrevistas:
Entrevista padronizada: tem um roteiro com perguntas fechadas, que limita a resposta dos candidatos. Porm como vantagem o entrevistador no precisa se preocupar com os assuntos a serem tratados na entrevista, pois j tem o roteiro em mos.
Entrevista padronizada em relao as questes: as perguntas so elaboradas previamente, porm deixam o entrevistado vontade para responder.
Entrevista diretiva: geralmente realizada para testar conhecimento de conceitos dos candidatos.
Entrevista No Diretiva: no possui um roteiro, so questes livres que so dirigidas conforme o nvel de interao entre o entrevistador e entrevistado. Atualmente no a mais utilizada, pois alguns assuntos acabam sendo esquecidos de serem tratados Agora vejam esta outra questo
ITEM 7. (FCC/ TRT-1-RJ/2011/ANALISTA JUDICIRIO/PSICOLOGIA) As entrevistas de seleo podem ser classificadas em funo do formato das questes e das respostas requeridas. A entrevista padronizada apenas nas perguntas uma entrevista com perguntas previamente elaboradas, que permitem ao candidato respond-las de forma
(A) livre. (B) fechada. (C) estruturada. (D) otimizada. (E) diretiva.
Pessoal, como vimos na tipologia apresentada na aula a entrevista padronizada apenas nas perguntas ou questes permite que o candidato se expresse livremente. Desta forma, o gabarito a alternativa A.
Vejamos outra questo

ITEM 8. (FCC/ TRT-23-MT/2011/ANALISTA JUDICIRIO/PSICOLOGIA) A entrevista no-diretiva caracteriza-se por ser uma entrevista (A) que apresenta um roteiro no qual o entrevistador faz perguntas abertas e previamente elaboradas no sentido de obter respostas definidas e fechadas. (B) cuja sequncia e orientao fica a critrio de cada entrevistador, que caminha dentro da linha de menor resistncia ou da extenso de assuntos, sem se preocupar com sequncia ou roteiro, mas com nvel e profundidade que a entrevista pode alcanar. (C) que busca conhecer certos conceitos pessoais dos candidatos e que demandam certa liberdade para que o entrevistador possa capt-los adequadamente. (D) com perguntas previamente elaboradas, mas que permitem respostas abertas, ou seja, resposta livre por parte do candidato. (E) que obtm somente respostas fechadas por parte dos candidatos.
Pessoal, outra questo fcil! A entrevista no-diretiva no possui roteiro, as questes so construdas de forma livre pelo entrevistador. Sendo assim, o gabarito a alternativa B.
2) Provas ou testes de conhecimento ou de capacidade As provas de conhecimento ou de capacidade so instrumentos para avaliar tanto quanto objetivamente os conhecimentos e habilidades adquiridas atravs do estudo, da prtica e da experincia. Procuram medir o grau de conhecimento profissional ou tcnico exigido pelo cargo (ex: noo de contabilidade, de informtica etc.), como tambm o grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas (ex: percia do motorista de caminho ou de
empilhadeira, percia do digitador, da telefonista, etc.). Em funo disto, h uma enorme variedade de conhecimentos ou de capacidades, razo pela qual costumamos classific-los quanto maneira, quanto rea abordada e quanto forma. a) Classificao quanto maneira como as provas so aplicadas:
Orais: so as provas aplicadas verbalmente por meio de perguntas e respostas orais. Funcionam quase como uma entrevista., mas apenas com perguntas verbais especificas objetivando apenas respostas especificas; Escritas: so as provas aplicadas por meio de perguntas e respostas escritas. So as provas comumente realizadas nas organizaes e em nossas escolas para aferir conhecimentos adquiridos; Realizao: so as provas aplicadas por meio da execuo de um trabalho ou tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado, como prova de datilografia, de digitao, de desenho, de manobra de um veculo, etc.
b)
Classificao quanto rea de conhecimentos abrangida:
Provas gerais: so as provas que afetam noes de cultura geral ou de generalidade de conhecimentos. Provas especficas: so as provas que pesquisam os conhecimentos tcnicos e especficos diretamente relacionados ao cargo em referncia. c) Classificao quanto forma como as provas so elaboradas:
Provas tradicionais: so as provas do tipo dissertativas e expositivas. Podem ser improvisadas, pois no exigem planejamento. Abrangem um nmero menor de questes pelo fato de exigirem respostas longas, explicativas e demoradas. Medem profundidade de conhecimentos, mas examinam uma pequena extenso do campo de conhecimentos. Sua
avaliao e correo so demoradas e subjetivas. As provas dissertativas, expositivas ou tradicionais so amplamente utilizadas em nossas escolas nas provas bimestrais ou semestrais. Provas objetivas: so a provas estruturadas na forma de teste objetivos, cuja a aplicao e correo so rpidas e fceis. As provas objetivas tambm denominadas testes envolvem um cuidadoso planejamento no sentido de transformar as perguntas ou questes na forma de itens de testes. Os principais itens de testes so: - Teste de alternativas simples (certo errado, sim no), com 50% de probabilidade de acertos ao acaso; - Teste de preenchimento de lacunas (questes com espaos abertos para preencher); - Teste de mltiplas escolhas (com 3, 4 ou 5 alternativas de respostas para cada perguntas para reduzir a probabilidade de acertos ao acaso); - Teste de ordenao ou conjugao de pares (ex: com vrios pases numerados de um lado a vrias capitais colocadas ao acaso do outro lado, visando o relacionamento de ambos). Os testes permitem medir a extenso e a abrangncia de conhecimentos e facilitam tanto sua aplicao (que rpida e fcil) como sua aferio (que tambm rpida, fcil e objetiva). Provas mistas: so as provas que utilizam tanto perguntas dissertativas, como itens em forma de testes. Vamos mais uma questo da FCC
ITEM 9. (FCC/ TRE--AP/2011/ANALISTA JUDICIRIO/PSICOLOGIA)
As provas de conhecimentos so utilizadas nos processos de seleo de pessoal para avaliar o nvel de conhecimentos gerais e especficos dos candidatos exigidos para o cargo ao qual se candidatam. Ao classific-las pela sua forma de aplicao, elas podem ser provas
(A) gerais, especficas ou de conhecimentos tcnicos. (B) orais, escritas ou de realizao. (C) tradicionais, objetivas ou de alternativas simples. (D) mltipla escolha, ordenao ou dissertativa. (E) abertas, de habilidades ou de conhecimentos gerais.
Pessoal, vimos que quanto forma de realizao as provas podem ser orais, escritas ou de realizao. Assim, o gabarito a alternativa B. 3) Testes psicomtricos O termo teste designa um conjunto de provas que se aplica a pessoas para apreciar seu desenvolvimento mental, suas aptides, habilidades,
conhecimentos, etc. Na realidade, o teste uma medida de desempenho ou de execuo, seja atravs de operaes mentais ou manuais. O teste geralmente utilizado para servir de base para melhor conhecer as pessoas nas decises de emprego, de orientao profissional, de avaliao
profissional, etc. Os testes psicomtricos constituem uma medida objetiva e estandardizada de amostras do comportamento das pessoas. Sua funo analisar essas amostras de comportamento humano, examinando-as sob condies padronizadas e comparando-as com padres baseados em pesquisas estatsticas. Enquanto as provas de conhecimento ou de capacidade medem a capacidade de realizao atual de uma pessoa, os testes psicomtricos enfatizam as aptides individuais. H grande diferena entre aptido e capacidade. Aptido nasce com as pessoas, inata e representa a pr-disposio ou potencialidade da pessoa em aprender determinada habilidade de
comportamento. A aptido por ser inata, pode passar despercebida pela pessoa, que deixa de utiliz-la durante toda a sua vida. Assim, aptido uma habilidade em estado latente ou potencial na pessoa e que pode ser desenvolvida ou no por meio do exerccio ou da prtica. Capacidade a habilidade atual da pessoa em determinada atividade ou comportamento. Ela adquirida do desenvolvimento de uma aptido
preexistente por meio do treinamento ou da prtica ou exerccio. Assim, a capacidade est plenamente disponvel e pronta para ser utilizada pela pessoa em suas atividades. habilidade da pessoa. Enquanto em prova do conhecimento ou de capacidade oferece um diagnstico atual das habilidades da pessoa um teste de aptido oferece um prognstico futuro de seu potencial de desenvolvimento. 4) Testes de personalidade Servem para analisar os diversos traos de personalidade, sejam eles determinados pelo carter (traos adquiridos ou fenotpicos) ou pelo temperamento (traos inatos ou genotpicos). Um trao de personalidade uma caracterstica marcante da pessoa e que capaz de distingu-la das demais. Os testes de personalidade so genricos quando revelam traos gerais de personalidade em uma sntese global e recebem o nome de
psicodiagnsticos. Nessa categoria esto os chamados testes expressivos (expresso corporal), como PMK Psicodiagnstico Miocintico de Mira y Lopez e os chamados testes projetivos (projeo da personalidade), como o Psicodiagnstico de Rorchac, o teste de Percepo Temtica e o teste da rvore de Koch. Os testes de personalidade so chamados especficos quando pesquisam determinados traos ou aspectos de personalidade, como equilbrio
emocional, frustraes, interesses, motivao, etc. Nesta categoria esto os inventrios de interesses, de motivao e de frustraes. Tanto a aplicao como a interpretao dos testes de personalidade exigem necessariamente a participao de um psiclogo.
5) Tcnicas de simulao As tcnicas de simulao procuram passar do tratamento individual e isolado para o tratamento em grupos e do mtodo exclusivamente verbal ou de discusso para a ao social. Seu ponto de partida o drama, que significa reconstituir em cima de um palco contexto dramtico no momento presente, no aqui e agora, o acontecimento que se pretende estudar a analisar o mais proximamente o real. Assim, o protagonista, ao dramatizar uma cena, assume um papel e permanece em um palco circular rodeado por outras pessoas contexto grupal que assistem a sua atuao e podem vir ou no a participar da cena. As tcnicas de simulao so essencialmente tcnicas de dinmica de grupo. A principal tcnica de simulao o psicodrama, que se fundamenta na teoria geral de papis: cada pessoa pe em ao os papis que lhe so caractersticos sob forma de comportamento, seja isoladamente seja em interao com outra pessoa ou outras pessoas. Estabelece vnculos que lhe so habituais ou tenta estabelecer novos vnculos. Age no aqui e agora como em seu cotidiano, o que permite analisar e diagnosticar seu prprio esquema de comportamento. As tcnicas de simulao abriram um campo potencialmente interessante para a seleo de pessoas. As caractersticas humanas e o potencial de desenvolvimento revelados pelas tcnicas tradicionais de seleo precisam aguardar sua confirmao, ou no, a partir de algum tempo de desempenho no cargo pelo fato de no precisarem o comportamento de fato dos candidatos no que tangem s suas interaes com pessoas, situaes e desafios.
1.5.1. Seleo baseada em Competncias Uma tcnica mais moderna de seleo a baseada em competncias. Consiste na premissa de que o comportamento passado do candidato pode nos dar dicas sobre seu comportamento futuro. Partindo desse pressuposto o entrevistador procurar coletar exemplos de situaes vividas pelo candidato, procurando saber o que ele fez, sentiu e pensou e quais os resultados da sua ao em determinada situao. Para planejar a Entrevista por Competncia, o selecionador deve ter em mos o Perfil de Competncias, que ajudar na elaborao de perguntas especficas para investigar cada atributo ou Competncia. As perguntas utilizadas na Entrevista por Competncia, considerando- se a premissa de que comportamento passado prediz comportamento futuro, devem ser: Claras e objetivas; Abertas e especficas; Com foco em competncias; Usar o verbo de ao no passado; Investigar como aconteceu determinada ao;
Vejam este quadro comparativo entre o modelo de seleo baseado em cargos e o modelo seleo baseado em competncias.
Vejam estas questes:

ITEM 10. (FCC/ TRT-23-MT/2011/ANALISTA JUDICIRIO/PSICOLOGIA)
Na captao de pessoas, a abordagem por competncias realiza a anlise (A) da adequao da pessoa ao cargo por meio de entrevistas que utilizam somente perguntas fechadas e instigativas. (B) da trajetria profissional para avaliar a maturidade profissional e o ritmo de desenvolvimento. (C) e observao direta da aplicao das competncias tcnicas do candidato para o cargo. (D) da adequao das pessoas s condies dos contratos de vnculos emocionais propostas pela empresa. (E) do nvel de energia emocional e maturidade profissional do candidato para estabelecer para si objetivos arrojados
Pessoal, na abordagem de competncias verifica-se o comportamento passado do candidato, com o pressuposto de que o comportamento passado se repetir no futuro. Este comportamento refere-se tanto s competncias tcnicas quanto atitudinais. A trajetria profissional neste sentido muito importante, pois ela demonstrar o quo apto, o quo maduro, o candidato est para ocupar aquele cargo. Desta forma, o gabarito a alternativa B.
Vamos outra questo

Num processo de seleo por competncias a pergunta comportamental a mais utilizada. Espera-se que o candidato ao respond-la relate um comportamento contendo (A) informaes, rotinas e impactos. (B) contexto, ao e resultado. (C) informaes, estmulos e consequncias. (D) motivos, sugestes de melhoria e valor agregado. (E) motivos, consequncias e valor agregado.
Pessoal, na entrevista por competncias o entrevistador questiona o candidato sobre as diversas situaes profissionais vividas. Neste sentido o candidato deve relatar suas experincias profissionais, em situaes
distintas, enfocando os resultados alcanados por suas aes. Desta forma o candidato deve relatar o contexto, a ao tomada e o resultado alcanado. Assim, o gabarito a alternativa B.
A entrevista comportamental com foco em competncias estrategicamente estruturada para (A) pesquisar momentos na vida da pessoa no qual elaapresentou dificuldades para concluir tarefas. (B) investigar o conhecimento tcnico da pessoa na resoluo de uma situao-problema. (C) pesquisar a estrutura de aprendizagem que ir possibilitar o desenvolvimento de competncias. (D) analisar situaes onde a pessoa demonstrou elevada motivao para lidar com as relaes interpessoais. (E) investigar o comportamento passado da pessoa em uma situao similar da competncia a ser investigada.
Pessoal, o objetivo da entrevista por competncias avaliar se o candidato j demonstrou, em situaes profissionais passadas, a competncia buscada pela organizao. O pressuposto que o comportamento passado assegura o mesmo comportamento no futuro. Assim, o gabarito da questo a alternativa E.
1.6. Fontes de Colheita de Informaes sobre o cargo para a Seleo Para realizar a comparao dos requisitos do cargo com os candidatos que se apresentam necessrio conhecer estes requisitos, ter informaes sobre o cargo. Estas informaes podem ser colhidas de cinco maneiras distintas:
1. Descrio e Anlise do cargo: o selecionador usa as descries de cargo para verificar os requisitos do cargo.
2. Tcnica de incidentes crticos: consiste na anotao dos fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo que produziram excelentes ou pssimos resultados no trabalho.
3. Requisio de pessoal: o instrumento que inicia o processo seletivo. Nas organizaes onde no existe um sistema estruturado de descrio de cargos, a requisio de pessoal pode suprir esta falta solicitando-se que se descreva as atividades e responsabilidades do cargo, bem como os requisitos, competncias individuais e
caractersticas desejveis do futuro ocupante do cargo.
4. Anlise do cargo no mercado: Se a organizao no dispuser das caractersticas do cargo, por se tratar de um cargo novo no mercado ou atrelado ao desenvolvimento tecnolgico, ela poder utilizar a pesquisa e anlise de cargos comparveis no mercado de recursos humanos, para avaliar as caractersticas e conhecimentos necessrios para o cargo.
5. Hiptese de trabalho: caso nenhuma das formas anteriores possa ser utilizada para obter informaes do cargo, resta organizao traar hipteses de trabalho, previses do contedo do cargo e dos requisitos para ocup-lo.
Vejam esta questo da FGV.

ITEM 13. (FGV- DETRAN-RN/2010. PSICOLOGIA ADMINISTRATIVA) Na busca da garantia de uma Seleo de Pessoas, pode-se evidenciar como base para a eficincia das informaes sobre o cargo a ser preenchido, EXCETO:
A) Descrio e anlise do cargo. B) Entrevista de seleo individual e em grupo. C) Aplicao de tcnica de incidentes crticos. D) Anlise do cargo no mercado. E) Competncias individuais requeridas.
Esta outra questo fcil e que dava para matar apenas observando as alternativas, mesmo que no soubssemos as categorias citadas em aula. Um processo de seleo de pessoas precisa de informaes sobre o cargo a ser preenchido para ser eficiente. Estas informaes podem ser dadas pela descrio do cargo (documento gerado pela rea de RH e que serve como base para avaliar a importncia relativa do cargo na organizao, bem como estruturar a distribuio de responsabilidades e atividades). Tambm podem ser geradas informaes sobre o cargo com base na avaliao do cargo no mercado de trabalho. Esta uma tcnica utilizada quando o cargo no existe na organizao e ainda se est construindo sua descrio. Ainda outra fonte de informaes a descrio de competncias requeridas para o cargo. Geralmente esta descrio est associada descrio de cargos ou pode ser coletada com o requisitante da vaga a ser preenchida. Outra tcnica para gerar informaes sobre o cargo avaliar os incidentes crticos do cargo dos fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo que produziram excelentes ou pssimos resultados no trabalho. Vemos com isto que as alternativas A, C, D e E apresentam fontes de informaes vlidas. A alternativa B, entrevista de seleo individual e em grupo, diz respeito uma tcnica de seleo, e portanto no representa uma fonte de informaes para o cargo e sim sobre as pessoas que pretendem ocupar o cargo. Portanto a alternativa B o gabarito da questo.
2. Treinamento e Desenvolvimento de pessoas Pessoal, acho legal comear este tpico me referindo Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal da administrao pblica federal, institudo pelo Decreto 5.707/2006. O art 20 deste documento traz importantes conceitos:
Art. 2 Para os fins deste Decreto, entende-se por: I - capacitao: processo permanente e deliberado de aprendizagem, com o propsito de contribuir para o desenvolvimento de competncias institucionais por meio do desenvolvimento de competncias individuais; II - gesto por competncia: gesto da capacitao orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias ao desempenho das funes dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituio; e III - eventos de capacitao: cursos presenciais e distncia, aprendizagem em servio, grupos formais de estudos, intercmbios, estgios, seminrios e congressos, que contribuam para o desenvolvimento do servidor e que atendam aos interesses da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional.
Vejam que o propsito explcito da capacitao desenvolver competncias que contribuam para o desenvolvimento das instituies
Vejamos algumas perspectivas sobre capacitao e aprendizagem.
Abbad e Borges-Andrade esclarecem que nem todas as situaes que geram aprendizagem so aes formais de treinamento, desenvolvimento e educao. Segundo estes autores precisam ser includas outras aes de induo da aprendizagem: informao e instruo. Vejamos a diferenciao entre cada um dos cinco conceitos.
Informao: uma forma de induo da aprendizagem baseada em mdulos ou unidades organizadas disponibilizadas por meio de portais corporativas, links, bibliotecas virtuais, boletins, folhetos e similares. Ressalte-se que a aprendizagem acontece por ao do indivduo que acessa as informaes manuais, livros, etc. O indivduo acessa estas informaes e as transforma em conhecimento, atravs da atribuio de sentido.
Instruo: uma forma mais simples de estruturao de eventos de aprendizagem que envolve definio de objetivos e aplicao de
procedimentos instrucionais. utilizado para transmisso de conhecimentos, habilidades e atitudes simples por intermdio de eventos de curta durao como aulas e similares.
Treinamento: quaisquer procedimentos, de iniciativa organizacional, cujo objetivo ampliar a aprendizagem entre os membros da organizao. So eventos educacionais de curta e mdia durao compostos por subsistemas de avaliao de necessidades, planejamento instrucional e avaliao que visam melhoria do desempenho funcional, por meio da criao de situaes que facilitem a aquisio, a reteno e a transferncia da aprendizagem para o trabalho. Segundo Rosemberg, o treinamento apresenta quatro
elementos:
a) A Inteno de melhorar um desempenho especfico, derivada de uma avaliao de necessidades e refletida na elaborao de objetivos instrucionais;
b) O Desenho que reflete a estratgia instrucional que melhor se ajusta aprendizagem requerida e s caractersticas da
clientela, bem como s estratgias de mensurao que apontam a eficcia do treinamento; c) Os meios pelos quais a instruo entregue, que pode incluir a sala de aula, uma variedade de tecnologias, estudos
independentes ou a combinao de diferentes abordagens. d) A avaliao, cujos nveis de complexidade podem variar desde situaes mais simples at as mais formais que incluam exigncia de certificao.
Desenvolvimento: Refere-se ao conjunto de experincias e oportunidades de aprendizagem, proporcionadas pela organizao e que apiam o crescimento pessoal do empregado sem, contudo, utilizar estratgias para direcion-lo a um caminho especfico. constitudo por ferramentas de apoio e estmulo a programas de autodesenvolvimento como os de qualidade de vida e gesto de carreira.
Educao: Programas ou conjuntos de eventos educacionais de mdia e longa durao que visam formao e qualificao profissional contnuas dos empregados. Incluem cursos tcnicos profissionalizantes, cursos de graduao, cursos de ps-graduao lato sensu (especializao) e stricto sensu (mestrado e doutorado).
Vejam o quadro de Borges e Abbad:
Vejam a questo abaixo

ITEM 14. (FCC/ TRF_1a REGIO/2006/ANALISTA JUDICIRIO/REA ADMINISTRATIVA)
Uma poltica adequada de recursos humanos no setor pblico deve combinar programas de treinamento com programas de desenvolvimento. Programas de treinamento (A) visam capacitar o servidor para realizar novas atividades; programas de desenvolvimento tm como objetivo desenvolver o potencial do servidor nas atividades atuais. (B) procuram melhorar as habilidades individuais; programas de desenvolvimento tm como objetivo potencializar o trabalho em grupo. (C) focam o aperfeioamento do desempenho do servidor nas atividades atuais; programas de desenvolvimento focalizam habilidades necessrias para as atividades de trabalho futuras. (D) incentivam o uso do planejamento estratgico; programas de desenvolvimento visam capacitar para o planejamento situacional. (E) corrigem deficincias no desenho organizacional; programas de desenvolvimento atualizam os mtodos de gesto da informao.
Pessoal, o desenvolvimento de pessoas est mais relacionado com a educao e com a orientao para o futuro do que o treinamento. Educao o processo de desenvolvimento relacionado com a formao da
personalidade e da melhoria da capacidade para compreender e interpretar o conhecimento. O desenvolvimento est voltado para o crescimento do empregado visando carreira futura, mais do que o cargo atual. O gabarito a alternativa C! Os programas de treinamento tem por objetivo capacitar um individuo a exercer atividades que seu cargo atual requer, j os programas de desenvolvimento visam desenvolver capacidades para desempenhar atividades em cargos futuros, mais amplos e complexos comparativamente com o que o individuo ocupa no momento
Agora, vejam as definies de Treinamento apresentadas por Chiavenato.
Fonte: Chiavenato(2010)
2.1 Tipos de Treinamento Chiavenato nos traz uma importante classificao de treinamento: Quanto ao uso ou finalidade, quanto ao tempo e quanto ao local. Vejam no quadro abaixo.
Lacombe, ressalta que podemos classificar os tipos de treinamentos quanto ao pblico alvo:
1. Integrao de novos empregados. Destinado a dar informaes iniciais da organizao e ambientar os novos funcionrios a rotina da empresa. Deve-se aqui dar informaes teis sobre a circulao, benefcios, para enfim facilitar a integrao do novo empregado.
2. Formao de Trainees A finalidade preparar profissionais recm formados para ocupar posies integrao de e responsabilidade de formao na empresa. para Inclui programa de de
tcnica
aspectos
interesse
estratgico da empresa.
3. Capacitao Tcnico-Profissional Destina-se a melhorar o desempenho de profissionais nas funes que j exercem ou a capacit-los para outras funes, em geral, de maior dificuldade. No se destina a formao de executivos, mas sim ao aperfeioamento de profissionais em assuntos tcnicos.
4. Desenvolvimento Gerencial destinado aos executivos com alto potencial para ocuparem posies ainda maiores na empresa. So estruturados programas que incluem todas as formas de aprendizagem desde instruo at educao. O objetivo desenvolver continuamente as capacidades gerenciais, conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias a um executivo de alto escalo.
Vejam esta questo

O treinamento na empresa pode assumir modalidades diversas, segundo se considere a clientela, a finalidade, o momento e o local. Quanto finalidade, o treinamento pode voltarse para o contedo ou para o processo. No primeiro caso, enfatiza-se a (A) melhoria nos relacionamentos interpessoais. (B) mudana de atitudes. (C) mudana de comportamentos. (D) mudana de valores. (E) aquiso de conhecimento.
Pessoal, conforme vimos o treinamento voltado para o contedo visa transmitir informaes atravs de leitura, instruo programada ou por meio eletrnico (assistido por computador), ou seja, visa a transmisso de conhecimento. Sendo assim, o gabarito a alternativa E.
2.2 Processo de treinamento, segundo Chiavenato O treinamento um processo cclico e contnuo composto de quatro etapas para Chiavenato, muito parecido com a perspectiva de Rosemberg, citado por Abbad:
1. Diagnstico: o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras; 2. Desenho : a elaborao do programa de treinamento para atender s necessidades diagnosticadas; 3. Implementao: aplicao e conduo do programa de treinamento; 4. Avaliao : a verificao dos resultados do treinamento.
Vejam no quadro abaixo, o que est envolvido em cada etapa:
2.3 Mtodos de levantamento de necessidades de treinamento Chiavenato aponta quatro nveis de anlise para se realizar o levantamento de necessidades de treinamento. Esta a etapa de diagnstico:
Anlise Organizacional: a partir do diagnstico de toda a organizao, para verificar os aspectos da misso, da viso e dos objetivos estratgicos que o treinamento deve atender.
Anlise dos recursos humanos: a partir do perfil das pessoas, determinar quais os comportamentos, atitudes, conhecimentos e competncias
necessrios para que as pessoas possam contribuir para o alcance dos objetivos estratgicos da organizao.
Anlise da estrutura de cargos: a partir do exame dos requisitos e especificaes dos cargos, determinar quais so as habilidades, destrezas e competncias que as pessoas devero desenvolver para desempenhar adequadamente os cargos.
Anlise do treinamento: a partir dos objetivos e metas que devero ser utilizados como critrios para avaliao da eficincia e eficcia do programa de treinamento.
Alm dos mtodos acima, podem ser utilizados indicadores que evidenciem a necessidade do treinamento. Podemos dividi-los em indicadores a priori e indicadores a posteriori.
Os indicadores a priori so eventos que se acontecerem provocaro futuras necessidades de treinamento, como por exemplo:
Expanso da empresa e admisso de novos empregados; Reduo do nmero de empregados;

Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br
34
Mudanas de mtodos e processos de trabalho; Substituies ou movimentao de pessoal; Faltas, licenas e frias de pessoal; Mudanas nos programas de trabalho ou de produo; Modernizao dos equipamentos e novas tecnologias; Produo e comercializao de novos produtos ou servios.
J os indicadores a posteriori so problemas provocados por necessidades de treinamento no atendidas:
Baixa qualidade de produo; Baixa produtividade; Avarias freqentes em equipamentos e instalaes; Comunicaes deficientes; Elevado nmero de acidentes de trabalho; Excesso de erros e desperdcio; Pouca versatilidade dos funcionrios; Mau aproveitamento do espao disponvel; Relaes deficientes entre o pessoal; Nmero excessivo de queixas; Mau atendimento ao cliente.
Vamos outra questo da FCC

O levantamento de necessidades de treinamento representa (A) a maneira de mensurar se o desempenho dos colaboradores est dentro daquilo que foi definido nas descries de cargo, assim como da possibilidade de se alinhar o desejo dos colaboradores s possibilidades de desenvolvimento que a empresa possa oferecer. (B) uma avaliao das condies das estruturas organizacionais e dos recursos presentes na empresa, que podem impactar o desempenho das pessoas, bem como do ambiente de trabalho. (C) uma avaliao das condies emocionais de cada colaborador, dos recursos de trabalho oferecidos pelo mercado e do clima organizacional.
(D) uma avaliao das condies de produo e de produtividade da empresa, bem como dos aspectos de comportamento humano e relacionamento interpessoal. (E) a etapa primordial para o estabelecimento dos objetivos de aprendizagem a serem alcanados com a implantao dos processos de avaliao de desempenho.
Analisemos as alternativas:
A) ERRADO. A afirmao relativa adequao descrio de cargos est ok, porm o treinamento no deve ser realizado em funo das necessidades individuais dos funcionrios, e sim da organizao. B) ERRADO. Evidentemente as necessidades de treinamento no
guardam relao com as estruturas organizacionais e seus recursos. C) ERRADO. Necessidades de treinamento relacionam-se com
competncias necessrias organizao para cumprir seus objetivos. D) CERTO. So as condies sobre as quais o treinamento deve agir para proporcionar ganhos de performance. E) ERRADO. Os objetivos de aprendizagem devem ser estabelecidos aps a definio de quais treinamentos precisam ser realizados.
Portanto, o gabarito a alternativa D. Desenho do programa de Treinamento Uma vez identificadas as necessidades de treinamento preciso planejar as aes de treinamento, desenh-las. Isto significa responder s seguintes perguntas:
Quem deve ser treinado? Como deve ser treinado? Em que deve ser treinado? Por quem deve ser treinado? Onde deve ser treinado? Quando deve ser treinado?
Qualquer programa de treinamento deve estar associado ao planejamento estratgico da organizao. As aes devem ser desenvolvidas para ajudar a organizao a atingir seus objetivos.
Conduo do programa de treinamento A terceira etapa do processo a conduo, implementao e aplicao do programa de treinamento. Chiavenato aponta para a existncia de duas principais tcnicas para transmisso da informao so as seguintes:
1. Leituras. Neste modelo o instrutor faz leituras dos contedos a serem informados. Chiavenato assinala que a vantagem deste mtodo que o instrutor expe uma quantidade mxima de informao em determinado perodo de tempo. As desvantagens que uma via de mo nica, em que os treinandos adotam uma postura passiva. No h oportunidade para prtica, reforo, retroao ou conhecimento dos resultados. Tem pouco valor para promover mudanas atitudinais.
2. Instruo programada. A aprendizagem programada uma tcnica para instruo sem a presena ou interveno de instrutor humano. Os treinandos podem verificar a assimilao dos conhecimentos atravs de pequenos testes. Uma vantagem que este tipo de tcnica pode ser facilmente computadorizada e os treinando aprendem em suas prprias casas. A principal desvantagem que no se apresenta as respostas aos treinandos.
J as tcnicas para desenvolver habilidades em programas de treinamento so:
1. Treinamento
no
cargo.
Consiste
em
ministrar
informaes,
conhecimentos e experincias relacionados ao cargo. Pode incluir conduo (apreciao crtica de como a pessoa esta desempenhando seu cargo), a rotao de cargos ( movimentao de um cargo para
outro, para compreender as diversas atividades e a organizao) e atribuio de projetos especiais (entregar uma tarefa especfica para que a pessoa aproveite sua prpria experincia em determinada atividade).
2. Tcnicas de classe. Utiliza-se a sala de aula, recursos instrucionais, e um instrutor para desenvolver ao habilidade, As conhecimentos a e
experincias
relacionados
cargo.
habilidades
serem
desenvolvidas vo desde habilidades tcnicas, como programar um computador, at habilidades interpessoais, como liderana. Podem incluir dramatizaes (role-playing) e jogos de negcios. Esta tcnica promove interao e provoca um ambiente de discusso.
Vamos outra questo:

Para desenvolver um programa de treinamento com foco na competncia influncia e persuaso, foi sugerido por um dos profissionais da rea de recursos humanos que fosse utilizada uma tcnica que fizesse com que os participantes pudessem, de alguma maneira, vivenciar de modo teatralizado situaes reais do trabalho no tocante prtica da competncia mencionada. A tcnica de treinamento para atender esta solicitao o (A) role-playing. (B) seminrio. (C) brainstorming. (D) e-learning. (E) painel simples.
Pessoal as tcnicas de dramatizao que envolvem simulaes de situaes cotidianas so chamadas role-playing. Portanto, o gabarito a alternativa A.
2.4 Avaliao do Programa de Treinamento Esta a ltima etapa do processo de treinamento. Consiste em verificar a eficcia do treinamento realizado, ou seja, verificar se cumpriu seus objetivos. Para isto preciso que se volte a algumas perguntas do diagnstico: para que treinamos? Ora a avaliao do treinamento consiste em avaliar se os motivos que levaram a treinar pessoas foram mitigados ou reduzidos. Se a organizao tem baixa produtividade e implantou um programa de treinamento para solucionar isto, ento deve-se perguntar: a produtividade aumentou? Se sim, o programa de treinamento surtiu efeito.
Alguns dados e medidas podem servir de parmetros para a avaliao: 1. Dados concretos: Economias de custo; Melhoria da qualidade; Economia de tempo; Satisfao dos funcionrios.
2. Medidas de resultados Clientes atendidos; Tarefas completadas; Produtividade; Processos completados; Dinheiro aplicado
Chiavenato cita que a avaliao do treinamento pode ser realizada em quatro nveis:
1. Avaliao no nvel organizacional Aumento da eficcia organizacional Melhoria da imagem da empresa Melhoria no clima organizacional
Melhor relacionamento entre empresa e funcionrios Melhor atendimento ao cliente Facilidade de mudanas e inovao Aumento da eficincia Envolvimento dos gerentes nas prticas de treinamento.
2. Avaliao no nvel de recursos humanos Reduo da rotatividade e absentesmo de pessoal Aumento da eficcia individual e grupal dos empregados Elevao dos conhecimentos das pessoas Mudanas de atitudes e comportamentos das pessoas Aumento das competncias das pessoas Melhoria da qualidade de vida no trabalho
3. Avaliao no nvel dos cargos Adequao das pessoas aos requisitos exigidos pelos cargos Melhoria do esprito de grupo e da cooperao Aumento da produtividade Melhoria da qualidade Reduo do ndice de acidentes no trabalho Reduo do ndice de manuteno de mquinas e equipamentos.
4. Avaliao no nvel de treinamento Alcance dos objetivos de treinamento Retorno dos investimentos efetuados em treinamento.
Segundo Donald L. Kirkpatrick, os resultados dos programas de treinamento devem ser prospectados em quatro fases. As quatro fases so igualmente importantes para avaliar o treinamento. Se uma delas deixar de ser aplicada, comprometer a avaliao dos programas. Vamos s quatro fases:
1. Avaliao
de
Reao-
avaliao
realizada
logo
aps
treinamento e que tem por objetivo medir a opinio final sobre o curso recm terminado. Aqui as questes so: quais so as reaes dos participantes do programa? O que planejam fazer com o que aprenderam?
2. Avaliao da aprendizagem. So instrumentos que visam aferir o grau de aprendizado proporcionado pelo treinamento. So aplicados testes antes e depois do treinamento para verificar a assimilao.
Tende a ser um processo oneroso. Aqui as questes so: Que habilidades, conhecimentos e atitudes foram mudadas? Em que proporo?
3. Avaliao da mudana do comportamento. Relaciona-se com as mudanas de comportamento dos participantes aps o treinamento. Aqui as questes so: os participantes aplicaram o que aprenderam no trabalho? Os novos comportamentos so aplicados no trabalho?
4. Avaliao de resultados. Mede o impacto de performance que as mudanas trouxeram para a organizao. As questes aqui so: esta aplicao produziu resultados mensurveis? O valor monetrio dos resultados excedeu o custo do programa?
Vejam esta questo:
Analise o formulrio abaixo.
Este formulrio exemplo de uma avaliao de treinamento no nvel de (A) resultado. (B) conhecimento. (C) aprendizagem. (D) assimilao. (E) reao.
Pessoal, o formulrio apresenta um modelo de avaliao de treinamento. apresentado ao treinando ao encerramento do programa. Solicita avaliao do contedo do curso e do instrutor. um modelo de avaliao de reao do treinamento, realizada logo aps o treinamento e que tem por objetivo medir a opinio final sobre o curso recm terminado. Portanto, o gabarito a alternativa E.
Vamos outra questo

ITEM 19. (FCC/ TRT-23-MT/2011/ANALISTA JUDICIRIO/PSICOLOGIA) A avaliao objetiva de um programa de treinamento de responsabilidade do (A) supervisor imediato dos treinandos. (B) gestor mediato dos treinandos. (C) instrutor de treinamento. (D) analista de treinamento. (E) prprio treinando que observar a melhoria do seu desempenho no trabalho.
A questo refere-se avaliao dos resultados do treinamento. Ora, dentre os atores citados quem deve ser responsvel por esta avaliao o chefe imediato daqueles que esto sendo treinados, portanto o supervisor imediato. Sendo assim, o gabarito a alternativa A. Vamos outra questo sobre este tema
Os programas de treinamento devem ser avaliados em quatro nveis: (A) assimilao, percepo, repetio e aplicao. (B) compreenso, percepo, atitude e aplicao. (C) aplicao, percepo, repetio e atitude. (D) compreenso, percepo, aplicao e repetio. (E) reao, aprendizagem, comportamento e resultados.
Fcil, esta pessoal! Vimos na aula que os quatro nveis de avaliao do treinamento so reao, aprendizagem, comportamento e resultados. Sendo assim o gabarito a alternativa E.
2.5 Desenvolvimento de pessoas O desenvolvimento de pessoas est mais relacionado com a educao e com a orientao para o futuro do que o treinamento. Educao o processo de desenvolvimento relacionado com a formao da personalidade e da melhoria da capacidade para compreender e interpretar o conhecimento. O desenvolvimento est voltado para o crescimento do empregado visando carreira futura, mais do que o cargo atual.
Veja como Chiavenato diferencia treinamento, educao e desenvolvimento.
Mtodos de desenvolvimento de pessoas no cargo atual
1. Rotao de cargos. a movimentao das pessoas em vrios cargos na organizao com o objetivo de expandir suas habilidades,
conhecimentos e capacidades. Permite expor as pessoas a um grau de complexidade crescente, estimulando novas idias e aumentando experincias.
2. Posies de assessoria. alocar uma pessoa com alto potencial para trabalhar como assessor de um gerente de alto desempenho, para que este empregado possa realizar diferentes tarefas sob a superviso de um gerente apoiador.
3. Aprendizagem prtica. O treinando designado para realizar um trabalho de tempo integral para analisar e resolver problemas em
certos projetos ou outros departamentos. Podem ser criadas equipes que colaborem mutuamente.
4. Atribuio de comisses. Dar oportunidades pra que o empregado participe de comisses especiais de trabalho, observando discusses e compartilhando a tomada de deciso.
5. Participao em cursos e seminrios externos. uma forma tradicional de desenvolvimento, em que o empregado pode adquirir novas habilidades e conhecimentos. Pode ser realizado presencialmente ou distncia.
6. Exerccios
de
simulao.
Exerccios
de
simulao
incluem
dramatizaes ( role playing), jogos de empresas, estudos de caso, etc.
7. Treinamento fora da empresa (outdoor). So treinamentos realizados por consultoria especializadas, cujo foco primrio ressaltar a importncia do trabalho em equipe.
8. Centros de desenvolvimento internos. So centros localizados na empresa destinados a expor os gerentes e empregados a exerccios realsticos para desenvolver e melhorar as habilidades pessoais. o caso das universidades corporativas.
Podemos ainda falar de mtodos de desenvolvimento de pessoas fora do cargo. So dois: Tutoria e aconselhamento.
Tutoria- assistncia dada aos empregados escolhidos para ascender dentro da empresa. D-se o nome a este processo de
mentoring/coaching. Um gerente da organizao exerce um papel ativo na conduo do empregado aspirante a um posto mais elevado. Ele guia, aconselha, faz crticas e sugestes, d suporte profissional e poltico. diretivo!
Mentoring Mentores so indivduos com experincia e conhecimento em uma rea de especialidade que se comprometem a construir o relacionamento com seu protg a fim de prover ascenso e suporte na carreira.
Coaching coaching uma relao de assessoramento entre um executivo com autoridade e responsabilidade gerencial e um consultor que usa prticas e mtodos comportamentais para assessorar seu cliente na conquista de um conjunto de metas que possibilitem incrementar seu desempenho
profissional e sua satisfao pessoal, contribuindo para a efetividade da organizao, por meio de um acordo formal entre os envolvidos.
As quatro etapas do processo de Coaching
A primeira etapa a mais crtica e consiste na construo de uma parceria slida e consciente, que garanta alto nvel de confiana e maturidade entre o o coach e o cliente, e que ambas as partes possam assumir e cumprir todas as responsabilidades acordadas.
A segunda etapa diz respeito ao que o cliente deseja realizar: a sua viso de futuro. O coach deve estimular o cliente a sonhar.
A terceira etapa consiste na anlise da bagagem de mo, ou seja, a trajetria de realizao de ambos. muito importante que coach e cliente se conheam bem, para que explorem com competncia os talentos um do outro. Envolve realizar a sntese da histria de vida de ambos valores, atitudes, padres de comportamento, pontos fortes e fracos (competncias), resultados (sucessos e fracassos). Deve ser feita tomando como referncia o
projeto que o cliente quer realizar e no deve ser uma sesso de avaliao do cliente. O objetivo avaliar o que ser usado e o que ser descartado.
A quarta etapa o plano de ao. Conhecendo melhor o cliente, o coach pode ajud-lo a identificar os gaps entre sua viso e a situao atual e competncias atuais. O coach dever observar se esta distncia no est muito alm do que se pode cumprir, pois isso s causaria ansiedade.
Vejam esta questo!

Um processo de coaching pode apresentar 4 etapas: estabelecendo uma relao slida entre o coach e seu orientando; montando o futuro do orientando; revisando a bagagem de mo e traando o plano de ao. Na etapa bagagem de mo, que representa valores, atitudes, padres de comportamento, experincia sero revistos (A) a fim de se alcanar o futuro planejado, de forma, a saber, o que imprescindvel e o que deve ser deixado de lado. (B) para que objetivos de curto prazo sejam estabelecidos como metas alvo a serem atingidos no processo de coaching. (C) a fim de levar o orientando a vivenciar novas situaes em sua vida pessoal e profissional, para que possa desenvolver novas competncias. (D) para que se abra espao para o desenvolvimento de novos repertrios de comportamentos e atitudes. (E) para uma avaliao clara do nvel de interesse do orientando em desenvolver novas competncias.
Pessoal, como vimos na etapa de bagagem de mo, coach e cliente avaliam o que vai ser utilizado (o que imprescindvel) e o que ser descartado, deixado de lado. Portanto o gabarito a alternativa A.
Aconselhamento um mtodo que se aproxima da abordagem da tutoria. Porm, aqui o gerente responsvel pelo aconselhamento atua no eventual surgimento de problemas. Quando o empregado apresenta um comportamento e desempenho inconsistentes o gerente deve intervir e identificar o problema. O papel de conselheiro exige grande capacidade de ouvir e persuadir.
No entanto, alguns tericos discordam desta abordagem de Chiavenato e indicam que aconselhamento (counseling), , essencialmente, exercido por um psiclogo qualificado para atividades teraputicas. Veja no quadro abaixo as diferenas no conceito entre mentoring, coaching e counseling (aconselhamento).
Agora, vejam esta questo:

ITEM 22. (FCC/ TRT-1-RJ/2011/ANALISTA JUDICIRIO/PSICOLOGIA) A aplicao do coaching tem foco (A) na percepo positiva dos clientes externos; maior visibilidade no mercado e elevada produtividade. (B) na formao e aperfeioamento de competncias; fortalecimento da confiana, via parceria, e o desenvolvimento integrado das pessoas da organizao e na organizao. (C) no aumento dos recursos materiais; percepo positiva dos clientes externos e aumento da maturidade das equipes. (D) na diminuio com gastos em treinamento e desenvolvimento; maior objetividade para com os processos de recursos humanos e aceitao da diversidade. (E) no aumento dos recursos financeiros; aceitao da diversidade e integrao das equipes para o alcance de resultados diferenciados
Pessoal, questo tranqila esta, pois no se incluiu a diferena entre coaching e mentoring. Das alternativas apresentadas, a nica que tratou do desenvolvimento do indviduo, de novas competncias foi a alternativa B. As demais alternativas trataram de reduo de custos, aumento de
faturamento, melhoria de imagem. Portanto, o gabarito a alternativa B. Educao Continuada ou educao ao longo da vida Segundo autores modernos do campo da educao no mais possvel associar os processos educacionais uma etapa da infncia e da juventude. A diviso tradicional do tempo escolar, tempo da atividade profissional adulta e do tempo da aposentadoria no correspondem realidade da vida contempornea. impossvel imaginar-se que nos dias de hoje a bagagem de conhecimentos adquiridos na juventude sero suficientes para toda a vida. Cabe aqui ressaltar a diferena apontada por Tight entre educao continuada e educao ao longo da vida, embora estes conceitos paream ser idnticos para outros autores. Para Tight educao continuada est atrelada a uma preocupao com certificao, atualizao e retreinamento focado na atividade profissional atual enquanto educao ao longo da vida possui um foco mais amplo que envolve toda a aprendizagem que acontece durante a vida do indivduo. As organizaes necessitam tambm incentivar e estimular a educao continuada como estratgia de constante atualizao de dos conhecimentos de seus quadros profissionais.
2.6 Desenvolvimento Organizacional
Segundo Chiavenato, Desenvolvimento Organizacional um esforo de longo prazo, apoiado pela alta direo, no sentido de melhorar os processos de resoluo de problemas e de renovao organizacional, particularmente atravs de um eficaz e colaborativo diagnstico e administrao da cultura
organizacional com nfase especial nas equipes formais de trabalho, equipes temporrias e cultura intergrupal com a assistncia de um consultor-facilitador e a utilizao da teoria e tecnologia das cincias do comportamento, incluindo ao e pesquisa. Outras definies: DO a aplicao dos conhecimentos das cincias comportamentais no esforo de longo prazo de melhorar a capacidade da organizao de confrontar-se com as mudanas no ambiente externo e aumentar suas habilidades na soluo de problemas.
DO um conjunto de intervenes planejadas de mudana, construdo sobre valores humansticos e democrticos que procuram incrementar a eficcia organizacional e o bem-estar dos funcionrios.
O DO utiliza um processo dinmico composto de trs fases distintas:
1. Diagnstico. A partir da pesquisa sobre a situao atual. Geralmente, o diagnostico uma percepo a respeito da necessidade de mudana na organizao ou em parte dela. O diagnstico deve ser obtido atravs de entrevistas com as pessoas ou grupos envolvidos.
2. Interveno. Uma ao para alterar a situao atual. Geralmente, a interveno definida e planejada atravs de workshops e discusses entre as pessoas e grupos envolvidos para determinar as aes e os rumos adequados para a mudana.
3. Reforo. Um esforo para estabilizar e manter a nova situao, atravs de retroao. Geralmente, o reforo obtido atravs de reunies e avaliaes peridicas que servem de retroinformacao a respeito da mudana alcanada.
Tcnicas de DO Segundo Chiavenato, as principais tcnicas de DO so:
1. Treinamento da sensitividade. Ou treinamento da sensibilidade, constitui a tcnica mais antiga e ampla de DO. Consiste em reunir grupos chamados T-groups (grupos de treinamento) e que so orientados por um lder treinado para aumentar e a sua sensibilidade quanto s suas habilidades e dificuldades de relacionamento interpessoal. O resultado consiste em maior criatividade (menos temor dos outros e menos posio de defesa), menor hostilidade quanto aos outros (devido melhor compreenso dos outros) e maior sensitividade s influncias sociais e psicolgicas sobre o comportamento em trabalho. Isso favorece a flexibilidade do comportamento das pessoas em relao aos outros. Em geral, aplicada de cima para baixo, comeando na cpula da organizao e descendo at os nveis mais baixos.
2. Anlise transacional (AT). uma tcnica que visa ao autodiagnstico das relaes interpessoais. As relaes interpessoais ocorrem atravs de transaes. Uma transao significa qualquer forma de comunicao, mensagem ou de relao com os demais. A AT uma tcnica destinada a indivduos e no a grupos, pois se concentra nos estilos e contedos das comunicaes entre as pessoas. Ela ensina as pessoas a enviar mensagem que sejam claras e geis e a dar respostas que sejam naturais e razoveis. O objetivo reduzir os hbitos destrutivos de comunicao os chamados jogos nos quais a inteno ou o significado das comunicaes fica obscuro ou distorcido. A AT assemelha-se a uma terapia psicolgica para melhorar o relacionamento interpessoal, permitindo a cada indivduo autodiagnosticar sua inter-relao com os outros para modific-la e melhor-la gradativamente.
3.
Desenvolvimento
de
equipes.
uma
tcnica
de
alterao
comportamental no qual vrias pessoas de vrios nveis e reas da organizao se renem sob a coordenao de um consultor ou lder e criticam-se mutuamente, procurando um ponto de encontro em que a colaborao seja mais frutfera, eliminando-se as barreiras interpessoais de comunicao pelo esclarecimento e compreenso de suas causas. Ao final, a equipe auto-avalia o seu comportamento atravs de determinadas variveis. A idia bsica construir equipes atravs da abertura de mentalidade e de ao das pessoas. No trabalho em equipe, so eliminadas as diferenas hierrquicas e os interesses especficos de cada departamento ou
especialidade, proporcionando uma predisposio sadia para a interao e, consequentemente, para a criatividade e inovao.
4. Consultoria de procedimentos: uma tcnica em que cada equipe coordenada por um consultor, cuja atuao varia enormemente. A
coordenao permite certas intervenes para tornar a equipe mais sensvel aos seus processos internos de estabelecer metas e objetivos, de
participao, de sentimentos, de liderana, de tomada de decises, confiana e criatividade. O consultor trabalha com os membros da equipe para ajud-los a compreender a dinmica de suas relaes de trabalho em situaes de grupo e auxili-los a desenvolver o diagnstico de barreiras e as habilidades de soluo de problemas para fortalecer o senso de unidade entre seus membros, incrementar as relaes interpessoais, melhorar o cumprimento das tarefas e aumentar a sua eficcia.
5. Reunio de confrontao. uma tcnica de alterao comportamental com a ajuda de um consultor interno ou externo (denominado terceira parte), dois grupos antagnicos em conflito (desconfiana recproca, discordncia, antagonismo, hostilidade etc.) podem ser tratados atravs de uma reunio de confrontao que dura um dia, na qual cada grupo se autoavalia, bem como avalia o comportamento do outro, como se fosse colocado
diante de um espelho. Nessa reunio, cada grupo apresenta ao outro os resultados daquelas avaliaes e interrogado no que se refere a suas percepes. Segue-se uma discusso, inicialmente acalorada, tendendo a uma posio de compreenso e de entendimento recprocos quanto ao comportamento das partes envolvidas. O consultor facilita a confrontao, com total iseno de nimo, ponderando as criticas, moderando os trabalhos, orientando a discusso para a soluo construtiva do conflito e eliminando as barreiras intergrupais. A reunio de confrontao uma tcnica de enfoque socioteraputico para melhorar a sade da organizao, incrementando as comunicaes e relaes entre diferentes departamentos ou equipes e planejar aes corretivas ou profilticas.
6. Retroao de dados (feedback de dados). uma tcnica de mudana de comportamento que parte do principio de que quanto mais dados cognitivos o indivduo recebe, tanto maior ser a sua possibilidade de organizar os dados e agir criativamente. A retroao de dados proporciona aprendizagem de novos dados a respeito de si mesmo, dos outros, dos processos grupais ou da dinmica de toda organizao dados que nem sempre so levados em considerao. A retroao refere-se s atividades e processos que refletem e espelham a maneira pela qual uma pessoa percebida ou visualizada pelas demais pessoas. Requer intensa comunicao e um fluxo adequado de informao dentro da organizao para atualizar os membros e permitir que eles prprios possam conscientizar-se das mudanas e explorar as oportunidades que geralmente se encontram encobertas dentro da organizao. As tcnicas de DO so geralmente aplicadas em uma seqncia. O ponto de partida melhorar inicialmente a sensibilidade intrapessoal das pessoas para posteriormente melhorar e incentivar os seus relacionamentos interpessoais. A seguir, inicia-se a formao e
desenvolvimento de equipes com tcnicas intragrupais, as quais se seguem as tcnicas intergrupais necessrias para integrar equipes entre si e, mais adiante, as tcnicas intra-organizacionais para definir os objetivos
organizacionais a serem alcanados mediante o trabalho conjunto e coordenado das diferentes equipes envolvidas.
Chiavenato lista Organizacional.
as
principais
caractersticas
do
Desenvolvimento
Vejam esta questo

O principal propsito da tcnica de treinamento de sensibilidade (A) apresentar um tema para debate mais aprofundado. (B) aumentar a produtividade dos trabalhadores na operao das mquinas. (C) ensinar a dinmica do comportamento eficaz e ineficaz de grupo. (D) permitir o treinando decompor contedos emocionais em sequncias ordenadas. (E) informar o treinando o comportamento certo e errado que apresenta no desempenho de suas atividades tcnicas.
Pessoal, como vimos o treinamento de sensibilidade uma tcnica de desenvolvimento organizacional. Consiste em reunir grupos de treinamento que so orientados por um lder treinado para aumentar e a sua sensibilidade quanto s suas habilidades e dificuldades de relacionamento interpessoal. Portanto tem por objetivo enfatizar comportamentos eficazes e ineficazes do grupo. Sendo assim, o gabarito a alternativa C.
3. Gesto de Desempenho A gesto de desempenho uma ferramenta estratgica da gesto de pessoas que est em pleno processo de implantao na esfera pblica federal. O Decreto Presidencial 7133/2010 regulamenta a avaliao de desempenho no mbito do poder executivo federal. Em sntese, o decreto traz diretrizes que devem ser seguidas por todos os rgos do executivo federal. Esta uma tendncia que ir com certeza alcanar os outros poderes da unio. O esprito deste Decreto, que retrata a essncia da avaliao de desempenho como ferramenta de gesto, que o servidor deve ser avaliado de acordo com metas pr-pactuadas e para os quais o servidor esteja preparado para alcanar.
A avaliao de desempenho uma anlise sistemtica do desempenho do profissional em funo das atividades que realiza, das metas estabelecidas, dos resultados alcanados e do seu potencial de desenvolvimento.
Algumas outras definies para avaliao de desempenho:
Avaliao do desempenho o processo que mede o desempenho do funcionrio. O desempenho do funcionrio o grau em que ele alcana os requisitos do seu trabalho.
Avaliao do desempenho o processo de rever a atividade produtiva passada para avaliar a contribuio que os indivduos fizeram para o alcance dos objetivos do sistema administrativo.
Avaliao
do
desempenho
identificao,
mensurao
administrao do desempenho humano nas organizaes. A identificao se apia na anlise de cargos e procura determinar quais as reas de trabalho que se deve examinar quando se mede o desempenho. A mensurao o elemento central do sistema de avaliao e procura determinar como o desempenho pode ser comparado com certos padres objetivos. A
administrao o ponto chave de todo sistema de avaliao. A avaliao deve ser mais do que uma atividade orientada para o passado, ou seja, deve estar orientada para o futuro para poder alcanar todo o potencial humano da organizao .
O resultado final da Avaliao de Desempenho deve apresentar as informaes necessrias para a identificao de oportunidades de melhoria e a elaborao de um plano de aes em relao a vrios nveis da organizao, das reas que a compes e individual.
O processo de Avaliao do Desempenho deve atender alguns objetivos bsicos. So eles:
a)
Contribuir para a elevao contnua de resultados globais atravs da negociao, verificao e ajuste dos desempenhos frente s metas estabelecidas colaboradores. consensualmente para a organizao, equipes e
b) Proporcionar feedback aos colaboradores e aos gestores a respeito de seu desempenho e oportunidades futuras, gerando um processo de comunicao de mo dupla. c) Monitorar desempenho atravs de um sistema formal de avaliao, utilizando instrumentos que registrem o impacto do gerenciamento dos recursos nos resultados alcanados. d) Subsidiar desenvolvimento pessoal e profissional dos colaboradores (necessidades de treinamento e oportunidades de carreira). Benefcios :
a)
para a Organizao Cria um sistema de recompensa que propicia o desenvolvimento pessoal e profissional de seus colaboradores, estimulando a melhoria de relacionamento interpessoal e o aumento da produtividade.
Propicia o exerccio de uma liderana mais participativa e facilita o feedback mtuo.
b) para os Gestores
Permite a avaliao do desempenho dos colaboradores atravs de um instrumento capaz de minimizar o impacto da processo de avaliao; subjetividade no
Propicia a oportunidade aos colaboradores de obter informaes a respeito do seu desempenho, assim como permite
estabelecer
conjuntamente planos de ao que os ajudem a atingir os resultados desejados.
c) para os colaboradores Ter a oportunidade de negociar os objetivos que devero alcanar, bem como de traar, conjuntamente com sua gerncia, as aes necessrias para o sucesso de seu desempenho.
Auxiliar no processo de auto-avaliao, estabelecendo diretrizes para seu prprio desenvolvimento. Deste modo, cada colaborador aprimora a capacidade de gerenciar seu prprio desempenho e sua carreira.
Permite que o colaborador tenha o reconhecimento pelo trabalho realizado.
Vamos comear analisando uma questo da FCC sobre avaliao de desempenho:
ITEM 24. (FCC/TRF-1/2006/ANALISTA JUDICIRIO- REA ADMINISTRATIVA) Considere as seguintes afirmativas: I. A avaliao de desempenho semelhante a um exame vestibular. O importante medir os conhecimentos do servidor para saber se ele tem um perfil adequado ao cargo. II. O foco da avaliao analisar o desempenho do servidor com viso prospectiva. No interessa apenas verificar se o servidor cumpriu suas tarefas, mas se tem potencial para enfrentar novos desafios. III. Uma avaliao adequada no pode envolver simultaneamente mais de um nvel hierrquico, evitando sempre que o avaliado conhea em detalhes o resultado do teste. IV. Uma avaliao de desempenho deve envolver todos os responsveis por determinada rea, independente do nvel hierrquico e os avaliados devem ser amplamente informados sobre os objetivos da avaliao e o seu desempenho. V. Numa avaliao de desempenho importante no deixar que o servidor conhea os objetivos finais do teste, pois isto pode influenciar suas respostas. Est correto o que se afirma SOMENTE em
(A) II e IV. (B) II e V. (C) I, III e V. (D) III, IV e V. (E) I, II, III e IV.
A afirmativa I est ERRADA! A avaliao de desempenho no uma prova onde se testam os conhecimentos do servidor, aplicando uma nota e verificando se est aprovado ou no. A afirmativa II est CERTA! Perfeito! A Avaliao de desempenho visa a avaliar retrospectivamente o trabalho, analisando as possveis falhas ou fragilidades do desempenho, propondo aes para melhorar estas
fragilidades do desempenho. Naturalmente as aes tm que ter aderncia ao potencial do servidor, pois seno se tornaro incuas. A afirmativa III est ERRADA! Primeira correo: no se trata de um teste, conforme comentei acima. Segunda: o avaliado, precisa,
necessariamente, conhecer o resultado da avaliao de desempenho. Via de regra, a avaliao de desempenho deve ser realizada em uma reunio entre avaliador (geralmente o chefe) e o avaliado. Outros nveis hierrquicos podem estar envolvidos: como veremos na avaliao 360 0, o avaliado escrutinado por pares (mesmo nvel hierrquico), chefes, subordinados, fornecedores e clientes.
A afirmativa IV est CERTA! Exatamente! A avaliao de desempenho deve ser uma poltica que alcance a todos, e no seletiva. Uma ao importante do processo de avaliao de desempenho a comunicao antecipada do perodo em que se far isto e quais sero os objetivos.
A afirmativa V est ERRADA! Mais uma vez: no se trata de um teste! Outro erro: como j comentei, o servidor precisa saber o resultado de sua avaliao para tomar as aes corretivas necessrias.
Desta forma o gabarito da questo a alternativa A!
Vejamos ento os mtodos existentes de avaliao de de desempenho.
3.1.Mtodos de Avaliao de Desempenho 3.1.1. Avaliao 360 O professor Idalberto Chiavenato conceituou o mtodo de Avaliao de Desempenho 360 da seguinte forma: A avaliao do desempenho feita de modo circular por todos os elementos que mantm alguma interao com o avaliado. Participam da avaliao o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas em torno do avaliado, em uma abrangncia de 360. Segundo a Fundao Carlos Chagas "o mtodo de avaliao de desempenho mais adequado para assegurar o ajustamento de funcionrio s demandas que ele recebe do ambiente interno e externo organizao Vejamos como a FGV cobrou este o conceito deste mtodo:
ITEM 25. (FGV/SENADO/2008. ANALISTA LEGISLATIVO- ADMINISTRAO) A avaliao de desempenho vem, ao longo do tempo,recebendo um nmero expressivo de contribuies de autores e profissionais, certos de que a avaliao convencional perde espao para novos insumos tcnicos. Um bom exemplo a avaliao de 360, que relativamente recente e, num certo sentido, revolucionou a rea de recursos humanos. Assinale a alternativa que melhor expressa essa diferenciada forma de avaliar pessoas na organizao.
(A) A avaliao 360 por envolver a pessoa nos mais variados aspectos da estrutura de sua personalidade; a avaliao feita pelo superior imediato e pelos subordinados, e no envolve as opinies de pessoas de outras organizaes que lidam de alguma forma com a pessoa em avaliao. (B) Esta avaliao visa a uma anlise circular, ou seja, apenas as pessoas que esto prximas ao avaliado podem responder aos questionamentos convencionais. Neste caso, a
avaliao basicamente a respeito das atitudes e comportamento, mas no h impedimentos a uma avaliao sobre a competncia tcnica. No uma avaliao que defina o destino da pessoa, mas sim algo a ser considerado pelo superior imediato. (C) Parte da ideia de que quem emite os feedbacks so pessoas situadas em diferentes posies ao redor do receptor e que fazem parte da sua rede de contatos:superior imediato, subordinados, e at mesmo pessoas de outras organizaes que lidam, de alguma forma, com a pessoa em avaliao como, por exemplo, fornecedores. (D) Parte da ideia de que quem emite os feedbacks so pessoas situadas em diferentes posies ao redor do receptor, mas o superior imediato recolhe a avaliao realizada pelas pessoas prximas e as considera ou no como suporte sua prpria avaliao que, essa sim, ter importncia na vida futura do avaliado. (E) 360 apenas e to somente um rtulo para avaliao de desempenho do corpo funcional. As questes giram em torno da pessoa como pessoa e da pessoa como membro da estrutura social da organizao, ou seja, no uma avaliao com quesitos apenas da atividade relativa ao trabalho, mas, essencialmente, com quesitos sobre a personalidade da pessoa, seus desejos pessoais, profissionais, educacionais e assim por diante.
A assertiva correta a letra C. Isto mesmo, o mtodo de avaliao de desempenho 360 prev que todos aqueles que se relacionem com o indivduo no ambiente de trabalho devero participar da sua avaliao! Viram como a Banca usou exatamente o conceito do professor Chiavenato na questo! As outras assertivas tentam apenas confundir o candidato incauto. A opo A afirma que a avaliao feita pelo superior imediato e pelos subordinados, e no envolve as opinies de pessoas de outras organizaes que lidam de alguma forma com a pessoa em avaliao. ERRADO! Basta ver o conceito elaborado por Chiavenato. As opinies de fornecedores e clientes externos so levadas em considerao sim no mtodo de avaliao 360!
A opo B diz que visa a uma anlise circular, ou seja, apenas as pessoas que esto prximas ao avaliado podem responder aos questionamentos convencionais. ERRADO! A banca usou o vocabulrio utilizado no conceito de Chiavenato para dar outro sentido ao termo circular.
A opo D informa que o superior imediato recolhe a avaliao realizada pelas pessoas prximas e as considera ou no como suporte sua prpria avaliao. ERRADO! No mtodo de avaliao 360 as opinies dos outros atores so levadas em considerao independentemente da vontade da chefia imediata.
A opo E diz que As questes giram em torno da pessoa como pessoa e da pessoa como membro da estrutura social da organizao. ERRADO! Pessoal, 360 no um giro em torno do indivduo avaliado! Mais uma vez a banca usou a significao de 360 para confundir os candidatos.
Fcil no ? Vamos agora uma questo da FCC, para vermos como a banca do concurso cobrou este tema:
ITEM 26. (FCC/MPE-RS/2008/ASSESSOR- REA ADMINISTRAO) A tcnica de Avaliao de Desempenho 360 Graus consiste: (A) numa avaliao do desempenho de todos os funcionrios de um mesmo nvel hierrquico dentro de uma organizao, realizado por auditoria externa que garanta o carter objetivo e neutro do processo. (B) numa comparao entre a percepo dos pares no trabalho, do superior imediato, dos subordinados diretos, clientes, fornecedores, e a percepo que o ocupante do cargo tem de si mesmo, no exerccio das atividades. (C) numa comparao entre os desempenhos efetivos em termos de produtividade, de todos os funcionrios de um mesmo setor, tendo como objetivo a implementao de um processo de downisizing. (D) em uma seqncia de avaliaes dos superiores pelos subordinados, visando a construo de indicadores de produtividade e satisfao com as relaes interpessoais num determinado setor da organizao. (E) em um processo de brainstorming envolvendo todos os funcionrios de uma organizao, visando subsidiar o planejamento estratgico situacional.
O gabarito a alternativa B! Vejam que a definio do Professor Chiavenato acrescido da auto-avaliao do servidor. As outras alternativas esto erradas: Alternativa A: avaliao 3600 no avaliao realizada por auditoria externa! Alternativa C: avaliao 3600 no comparao entre os funcionrios para realizar downsizing ( reduo do quadro da empresa) Alternativa D: avaliao 3600 no avaliao dos superiores pelos subordinados. Alternativa E: avaliao 3600 no realizao de brainstorming ( escuta de idias) para planejamento da organizao. Vejam como a FCC questionou as vantagens da avaliao 3600:
ITEM 27. (FCC/TCE-GO/2009/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO- GESTO DE PESSOAS)
A principal vantagem da Avaliao 360 (A) facilitar a adaptao dos funcionrios s variadas demandas que recebe de seus colegas, fornecedores e clientes. (B) aumentar a influncia dos funcionrios no planejamento estratgico da organizao. (C) verificar com maior facilidade as contradies nas auto-avaliaes dos subordinados. (D) evitar o favorecimento de funcionrios por parte de chefias mal-intencionadas. (E) impedir que a avaliao de cada funcionrio por membros de outro setor da organizao seja mais objetiva.
Analisemos as alternativas de baixo para cima: A alternativa E est ERRADA! Ateno pessoal: impedir que seja objetiva brincadeira, de mau gosto! O fato de envolver tantas pessoas justamente para objetivar a avaliao, incluindo diversas percepes! A alternativa D est ERRADA! Perspectiva errada! No para evitar favorecimento ou desfavorecimento que se faz a avaliao 3600. A alternativa C est ERRADA! Ateno! Avaliao de desempenho no pesquisa acadmica, no tem a inteno de avaliar contradies em autoavaliaes. A alternativa B est ERRADA! A avaliao de desempenho no tem por objetivo aumentar influncia dos funcionrios no planejamento estratgico.
As metas traadas na avaliao de desempenho que devem refletir o planejamento estratgico. A alternativa A est CERTA! Perfeito! Uma vez que a avaliao de desempenho envolve todos os atores da organizao ela facilita a aceitao das demandas vindas destes diversos atores. Este mtodo de avaliao cria um clima de abertura e confiana para receber estas demandas. Vamos outra questo da FCC
ITEM 28. (FCC/TRT-RJ/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA) A avaliao 360 tem como pressuposto central (A) que o desenvolvimento das competncias tcnicas designadas como core pela empresa, s podem ser desenvolvidas por meio da busca de feedback de stakeholders. (B) que uma pessoa no ambiente de trabalho s pode ter um feedback preciso de sua performance por meio do feedback de pessoas fora do seu ambiente de trabalho. (C) que o lder nas grandes corporaes no consegue observar de maneira precisa o desempenho do seu colaborador, portanto, a nica fonte verdadeira de feedback est na busca da percepo de stakeholders. (D) que o feedback do gestor direto no basta mais para engajar e motivar os colaboradores a colocarem todo o seu potencial em prtica para atingir metas arrojadas. (E) o desenvolvimento da competncia das pessoas por meio de retroinformaes de seus pares, superiores, liderados e clientes internos ou externos, substituindo a ideia central das metodologias clssicas de avaliao.
Analisemos as alternativas:
A) ERRADO. O feedback dos stakeholders (Todos os sujeitos que se relacionam com um indivduo em uma organizao e tem interesse naquela atividade) sem dvida ajuda. No entanto dizer que somente atravs deste feedback que se desenvolvem as competncias
necessrias para a atividade incorreto, pois pode ocorrer por autovaliao, por feedback somente da chefia, ou outro par da equipe, etc. B) ERRADO. As pessoas de dentro podem dar feedback precisos, muito mais s vezes, do que os que esto de fora. C) ERRADO. Absoluto engano. Isto depende do tipo de lder e da perspiccia de cada um.
D) ERRADO. Lderes atuantes continuaro tendo grande influncia sobre a atuao dos liderados. E) CERTO. Sim, a reside a riqueza deste mtodo. O conjunto de retornos dados por todos os sujeitos que participam do processo. Atravs das recorrncias, da observao do conjunto das idias, se desenvolvem competncias para dar conta das necessidades da organizao. Substitui o olhar nico dos mtodos de avaliao tradicionais.
Portanto, o gabarito a alternativa E. Mais uma questo

ITEM 29. (FCC/TRT-MT/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA) Avaliar o desempenho por meio do mtodo de 360 graus implica a seguinte condio: (A) todos os envolvidos no processo de avaliao devem apresentar elevado grau de maturidade emocional para que possam de forma efetiva contribuir no processo de feedback para com a populao que ser alvo deste processo de avaliao. (B) os responsveis pela avaliao sero representados por todos aqueles interessados no processo de avaliao de desempenho, tanto agentes internos, quanto externos (stakeholders). (C) os colaboradores alvo deste processo de avaliao de desempenho devem demonstrar compreenso sobre todos os fatores de desempenho que sero avaliados. (D) os avaliadores devem passar por um processo de treinamento que os habilitar a compreender como avaliar as competncias que sero alvo do processo de avaliao. (E) a prtica do consenso em colegiado entre stakeholders e demais envolvidos, para que possam juntos oferecer feedback ao avaliado com dados e fatos e de maneira justa.
Pessoal, a questo cobrou meramente o conceito de avaliao 360 0. No um colegiado, portanto a letra E est errada. No h treinamento, tampouco necessrio demonstrar o entendimento global de todos os fatores de avaliao, pois estes esto conceituados no instrumento. Portanto
alternativas D e C esto erradas. No pr-requisito mensurar a maturidade de todos os envolvidos no processo de avaliao. Se houver alguma imaturidade, no conjunto, ela ser anulada pela percepo e avaliao dos demais. Portanto, a alternativa A est Errada. A alternativa B apresenta o conceito da avaliao de 3600, e por isto o gabarito.
Vejamos outros mtodos de avaliao de desempenho mais tradicionais.
3.1.2. Escalas Grficas Este mtodo consiste na elaborao de uma tabela de dupla entrada em que nas linhas esto os fatores de avaliao e nas colunas esto os graus ou coeficientes de avaliao do desempenho. o mais simples e utilizado dos mtodos. Os fatores so previamente definidos para definir em cada pessoa as qualidades que se pretende avaliar. Os graus de avaliao so dispostos em uma escala que pode conter trs, quatro, cinco ou mais graus de avaliao. Veja um exemplo dado por Chiavenato:
Figura 1: Exemplo de formulrio de avaliao de desempenho pelo mtodo das escalas grficas
TIMO Produo
(quantidade de trabalho realizado) Sempre ultrapassa os padres Excepcional qualidade no trabalho
BOM
s vezes ultrapassa os padres Superior qualidade no trabalho
REGULAR
Satisfaz os padres
SOFRVEL
A maior parte das vezes est abaixo dos padres Qualidade insatisfatria
FRACO
Sempre abaixo dos padres Pssima qualidade no trabalho
Qualidade
(capacidade de entregar produtos sem defeitos)
Qualidade satisftoria
Veja que o
mtodo de avaliao
360 pode tambm utilizar uma
configurao destas. A diferena que o indivduo no ser avaliado somente por seu chefe, mas tambm por outras pessoas. Vantagens e Desvantagens deste mtodo Prs: 1. Facilidade de planejamento e de construo do instrumento de avaliao. 2. Simplicidade e facilidade de compreenso e de utilizao. 3. Viso grfica e global dos fatores de avaliao envolvidos.
4. Facilidade na comparao dos resultados de vrios funcionrios. 5. Proporciona fcil retroao de dados ao avaliado. Contras: 1. Superficialidade e subjetividade na avaliao do desempenho. 2. Produz efeito de generalizao (hallo efect): se o avaliado recebe bom em um fator, provavelmente receber bom em todos os demais fatores. quando o avaliador induzido a generalizar a avaliao do funcionrio. 3. Peca pela categorizao e homogeneizao das caractersticas individuais. 4. Limitao dos fatores de avaliao: funciona como um sistema fechado. 5. Rigidez e reducionismo no processo de avaliao. 6. Nenhuma participao ativa do funcionrio avaliado. 7. Avalia apenas o desempenho passado. Vejam esta questo:
ITEM 30. (FGV- CAERN/2010. ADMINISTRADOR) A empresa Correa Engenharia desejava implementar um modelo de avaliao do desempenho de seus funcionrios e solicitou ao RH da empresa que apresentasse alguns mtodos tradicionais de avaliao. O mtodo escolhido foi a Avaliao do Desempenho por Escalas Grficas, que apresentou como vantagens as seguintes caractersticas: I. Facilita a comparao dos resultados de vrios funcionrios. II. Evita o efeito de generalizao (halloeffect) na avaliao. III. Proporciona fcil retroao de dados ao avaliado. Assinale (A)se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (B)se somente a afirmativa I estiver correta. (C)se somente a afirmativa II estiver correta. (D)se somente a afirmativa III estiver correta. (E)se somente as afirmativas I e III estiverem corretas
A assertiva correta a letra E. Simples , no?! A afirmao I est correta. uma das vantagens citadas por Chiavenato que eu citei acima. A afirmao III tambm est correta. Tambm foi citada como vantagem por Chiavenato. A afirmao II est ERRADA! justamente o contrrio. uma
desvantagem. O candidato que no souber o questo. Mas ns vamos acertar tranquilos!!
que efeito Halo perde a
Mais uma vez o conceito puro do Chiavenato que eu trouxe para vocs. No que todos os itens do edital estejam nos livros deste autor, mas no que diz respeito s ferramentas de gesto de pessoas acredito que a banca ir usar prioritariamente a sua bibliografia. E eu trarei para vocs todos estes conceitos sintetizados!
3.1.3. Escolha Forada Este foi um mtodo criado para eliminar a superficialidade, a subjetividade e a generalizao(efeito halo) produzidos pelo mtodo das escalas grficas. Neste mtodo o desempenho medido atravs de blocos de frase descritivas do comportamento. Em cada bloco o avaliador deve escolher forosamente uma ou duas frase que mais se aplicam ao avaliado. Ou ento, escolher uma frase que melhor represente o desempenho do avaliado e outra que menos represente este desempenho. O resultado da avaliao obtido pelo somatrio dos pontos subjacentes a cada escolha os quais so desconhecidos para o avaliador.
Vantagens e Desvantagens deste mtodo
Prs:
1. Evita o efeito de generalizao (hallo efect) na avaliao. 2. Tira a influncia pessoal do avaliador, isto , a subjetividade. 3. No requer treinamento dos avaliadores para sua aplicao.
Contras:
1. Complexidade no planejamento e na construo do instrumento. 2. No proporciona uma viso global dos resultados da avaliao. 3. No provoca retroao de dados, nem permite comparaes. 4. Tcnica pouco conclusiva a respeito dos resultados. 5. Nenhuma participao ativa do avaliado
AVALIAO DO DESEMPENHO Nome: ____________________ Cargo: ________________ Departamento: ___________

Embaixo voc encontrar blocos de frases. Anote um x na coluna ao lado, com o sinal + para indicar a frase que melhor define o desempenho do funcionrio e com o sinal - para a frase que menos define o seu desempenho. No deixe nenhum bloco sem preencher duas vezes.
N + Apresenta produo elevada Comportamento dinmico Tem dificuldade com nmeros muito socivel Dificuldade em lidar com pessoas Tem bastante iniciativa Gosta de reclamar Tem medo de pedir ajuda
N + -
Tem esprito de equipe Gosta de ordem No suporta presso Aceita crticas construtivas
Tem potencial de desenvolvimento Toma decises com critrio lento e demorado Conhece o seu trabalho
Tem boa aparncia pessoal Comete muitos erros Oferece boas sugestes Decide com dificuldade
Nunca se mostra desagradvel Produo razovel Tem boa memria Expressa-se com dificuldade
Vejam a cobrana da FCC:

a
ITEM 31. (FCC/TRF-4
REGIO/2010/ANALISTA JUDICIRIO- PSICOLOGIA DO TRABALHO)
O mtodo de avaliao de desempenho que consiste na distribuio forada dos funcionrios em grupos predefinidos de desempenho denominado (A) incidentes crticos. (B) escolha forada. (C) comparao binria. (D) comparao simples. (E) escala grfica.
O gabarito a alternativa B. Foi exatamente o que vimos acima: o mtodo da escolha forada distribui os funcionrios em grupos predefinidos de desempenho.
Vejam esta outra questo da FCC
ITEM 32. (FCC/TRT-RJ/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA) Um grupo de psiclogos de uma empresa optou por implantar um mtodo de avaliao que consiste em avaliar o desempenho dos colaboradores por meio de frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador dever obrigatoriamente escolher apenas uma ou duas frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. O mtodo utilizado por esses psiclogos denominado (A) escolha forada. (B) incidentes crticos. (C) escala grfica. (D) fator binrio. (E) comparao aos pares de desempenho.
Pessoal, o Mtodo em que o desempenho medido atravs de blocos de frase descritivas do comportamento e que, em cada bloco o avaliador deve escolher forosamente uma ou duas frase que mais se aplicam ao avaliado, o mtodo da escolha forada. Portanto, o gabarito a alternativa A
Os outros mtodos veremos a seguir.
3.1.5. Mtodo dos incidentes Crticos Este um mtodo que est baseado na enumerao dos episdios extremos do desempenho. Ou seja, consiste em listar os incidentes crticos mais positivos e os mais negativos. Lembra a tcnica de administrao por excees de Taylor. O resultado da avaliao de desempenho o balanceamento destes incidentes, transformados em pontos fortes e pontos fracos.
um mtodo de fcil montagem, considera desempenhos excepcionalmente ruins e bons. No entanto, as situaes normais de desempenho so desconsideradas. Assim um funcionrio que no teve desempenhos ruins, mas tambm no teve excelentes desempenhos, pode acabar sendo mal avaliado.
Prs:
1. Avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim. 2. Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As excees positivas devem ser realadas e melhor aplicadas, enquanto as excees negativas devem ser eliminadas ou corrigidas. 3. Mtodo de fcil montagem e fcil utilizao.
Contras:
4. No se preocupa com aspectos normais do desempenho. 5. Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho. Da, sua tendenciosidade e parcialidade.
ITEM 33. (FCC/TRT-PR/2010/ANALISTA JUDICIRIO-ESPECIALIDADE PSICOLOGIA)
O mtodo do Incidente Crtico de avaliao de desempenho solicita que o avaliador (A) escolha um grau de avaliao entre excelente e ruim para um grupo de competncias previamente indicadas no formulrio de avaliao de desempenho. (B) escolha a declarao mais descritiva em cada par de declaraes sobre o empregado que est sendo avaliado. (C) registre as declaraes que descrevam comportamento do empregado extremamente bom ou mau, em relao ao seu desempenho. (D) selecione declaraes ou palavras que descrevam o desempenho e as caractersticas do empregado. (E) identifique as palavras que melhor descrevem o comportamento do empregado no perodo em que est sendo avaliado
Conforme vimos acima o gabarito a alternativa C. O mtodo dos incidentes crticos leva em conta os exemplos extremos de desempenho.
As alternativas B, D e E dizem respeito ao mtodo de frases descritivas. A alternativa A uma distoro do mtodo de incidentes crticos para confundir o candidato incauto: no se trata de avaliar grupo de
competncias numa gradao entre excelente e ruim. Vejam esta outra questo
ITEM 34. (FCC/COOPERGS/2011/ADMINISTRADOR) O mtodo de avaliao de desempenho que enfoca as atitudes que representam desempenhos altamente positivos (sucesso), que devem ser realados e estimulados, ou altamente negativos (fracasso), que devem ser corrigidos por meio de orientao constante, denominado (A) escalas grficas. (B) pesquisa de campo. (C) incidentes crticos. (D) avaliao de competncias. (E) avaliao 3600.
Vimos isto pessoal! O mtodo que leva em conta os extremos do desempenho o mtodo dos incidentes crticos. Portanto, o gabarito a alternativa C.
Vejam outra deste mtodo. A FCC gosta de cobrar isto!

ITEM 35. (FCC/TRT-MT/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA) O mtodo de avaliao de desempenho que possui enfoque sob os pontos fortes ou fracos do avaliado e em que so avaliadas as atitudes das pessoas de forma extrema, ou seja, sem se preocupar com alguns traos de personalidade denominado (A) listas de verificao. (B) escolha forada. (C) misto. (D) incidentes crticos. (E) pesquisa de campo.
Mais uma vez pessoal: O mtodo que leva em conta os extremos do desempenho o mtodo dos incidentes crticos. Portanto, o gabarito a alternativa D.
3.1.6. Listas de verificao

O mtodo de avaliao por listas de verificao uma simplificao do mtodo das escalas grficas. uma lista simples com fatores no conceituados e os graus so expresses numricas. A avaliao um checklist feito pelo chefe. Veja a figura 2.
Figura 2: Exemplo de formulrio de avaliao de desempenho pelo mtodo das listas de verificao
1 Habilidade para decidir Cooperao
3.1.7 Pesquisa de campo Este um mtodo que tem como vantagem neutralizar a subjetividade da avaliao. Este mtodo permite um diagnstico padronizado do desempenho dos funcionrios e a possibilidade de planejar em conjunto o
desenvolvimento profissional de cada um. Neste mtodo o avaliador treinado para analisar o comportamento do indivduo no trabalho e no a
pessoa. A avaliao realizada por um Tcnico de RH que se rene com cada lder de equipe para avaliar o desempenho de cada funcionrio. um mtodo amplo que permite, alm do diagnstico acerca do desempenho do empregado, a possibilidade de planejar com o superior imediato seu desenvolvimento na organizao. A pesquisa de campo desenvolvida em quatro fases:
- entrevista de avaliao inicial: consiste em uma anlise inicial do desempenho do funcionrio, que ser classificado como desempenho mais que satisfatrio (+), desempenho satisfatrio (+) ou desempenho menos que satisfatrio (-);
- entrevista de anlise complementar: aps definio inicial, cada funcionrio avaliado profundamente com perguntas especficas dirigidas ao superior imediato, pelo especialista;
- planejamento das providncias: consiste no plano de ao elaborado aps a anlise complementar. definio do que ser feito com o funcionrio, o que pode envolver aconselhamento, treinamento, promoo, manuteno no cargo e desligamento e substituio;
acompanhamento
posterior
dos
resultados:
trata-se
de
uma
verificao do desempenho de cada funcionrio aps as providncias anteriores.
Este mtodo representou um avano em relao aos demais. Porm, o custo de implantao muito alto e necessita de muito tempo, o que inviabiliza sua aplicao.
Prs:
1. Envolve responsabilidade de linha (o gerente avalia) e funo de staff (o DRH assessora) na avaliao do desempenho. 2. Permite planejamento de aes para o futuro (como programas de treinamento, orientao, aconselhamento, etc.). 3. Enfatiza a melhoria do desempenho e o alcance de resultados. 4. Proporciona profundidade na avaliao do desempenho. 5. Permite relao proveitosa entre gerente de linha e especialista de staff.
Contras:
1. Custo operacional elevado por exigir a assessoria de especialista. 2. Processo de avaliao lento e demorado. 3. Pouca participao do avaliado, tanto na avaliao como nas providncias. Vejam que a CESPE j cobrou isto!
ITEM 36. (CESPE INMETRO 2009 RECURSOS HUMANOS) A avaliao de desempenho por pesquisa de campo possui custo operacional elevado e tem processo lento com pouca participao do avaliado.
Pessoal a questo est CERTA! O custo deste mtodo elevado e o avaliado quase no participa, por que as reunies so feitas entre o lder e o especialista de RH.
Agora vejamos como a FCC cobrou este mtodo:
ITEM 37. (FCC/TRT-8/2010/ANALISTA JUDICIRIO- REA ADMINISTRATIVA)
O mtodo de avaliao de desempenho que consiste em quatro etapas: entrevista inicial para avaliar o desempenho e os fatores que afetaram positiva ou negativamente o resultado final; entrevista de anlise complementar para obter novas informaes pertinentes; planejamento das providncias necessrias e acompanhamento posterior dos resultados; denominado (A) escalas grficas. (B) pesquisa de campo. (C) listas de verificao. (D) escolha forada. (E) mtodo dos incidentes crticos
Muito fcil pessoal! Vejam que a Fundao Carlos Chagas adotou uma estruturao das etapas do mtodo de Pesquisa de Campo exatamente como o professor Chiavenato menciona em seu livro Gesto de Pessoas. O gabarito a alternativa B.
3.1.8. Avaliao Participativa por Objetivos (APPO) A avaliao participativa por objetivos uma derivao da antiga APO( Administrao por objetivos). Neste mtodo o avaliado tem papel ativo, assim como o chefe. Neste mtodo o desempenho pactuado previamente entre as parte, avaliador e avaliado. Lembram-se que eu falei que o mtodo descrito pelo Decreto 7133/2010 parecia-se mais com a APPO do que propriamente com a avaliao 360? Pois , porque o mtodo proposto por aquele regulamento parte do pressuposto de que haver metas
estabelecidas previamente entre chefe e subordinado e que estas tero peso preponderante em sua avaliao. Vejam as caractersticas da APPO, segundo Idalberto Chiavenato:
1- Formulao
de
objetivos
consensuais- Chefe e subordinado
pactuam metas a serem alcanadas e que tenham correlao com os objetivos da organizao. So as metas individuais do Decreto
7133/2010
que
precisam
estar
correlacionadas
com
as
metas
institucionais. 23- Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos formulados.O avaliado precisa aceitar plenamente os objetivos traados, pois seno no sentido neste pacto.
4- Negociao com o gerente sobre a alocao dos recursos e meios necessrios para o alcance dos objetivos. Ora sem estes recursos no haver possibilidade de alcanar os resultados desejados.
5- Desempenho o comportamento do avaliado no sentido de efetivar o alcance dos objetivos. A deciso de ambas as parte por alcanar um objetivo especfico. Ambos iro se esforar para perseguir este objetivo.
6- Constante monitorao dos resultados e comparao com os objetivos traados. Retroao intensiva. A medio do alcance feita constantemente. No necessrio aguardar o momento formal da avaliao de desempenho para verificar o cumprimento dos objetivos.
Vejamos uma questo da CESGRANRIO.
ITEM 38. (CESGRANRIO / EPE-2006/ ANALISTA DE RH) A despeito da inexistncia de regras universais para se formular um sistema de avaliao efetivo, existem algumas sugestes redutoras de conflitos organizacionais. Uma delas a(o): (A) aplicao de critrios-padro. (B) construo de carreira em parceria. (C) avaliao em regime secreto. (D) superdimensionamento das metas. (E) processo decisrio centralizado
Logo de inicio verificamos que as alternativas C,D e E esto erradas. Se o objetivo diminuir conflitos no podemos avaliar de forma secreta, superdimensionar metas e centralizar as decises. Isto nitroglicerina pura para conflitos! Ficamos com as alternativas A e B. A alternativa B fala em construo de carreira em parceria. Esta uma boa perspectiva para a gesto de carreiras, no entanto se outros funcionrios ficarem em dvida quanto aos critrios adotados o clima organizacional pode ficar ruim e ento criar um ambiente propcio a conflitos. A resposta a alternativa A. com a aplicao de critrios-padro que reduzimos a possibilidade de conflitos na avaliao de desempenho. Homogeneizamos as informaes, reduzimos a possibilidade de
interpretaes diferenciadas por avaliadores diferentes e ampliamos a sensao de justia.
3.1.9. Outros Mtodos de Avaliao: 1. Auto-avaliao: a avaliao feita pelo prprio avaliado com relao a sua performance. O ideal que esse sistema seja utilizado conjuntamente a outros sistemas para minimizar o forte vis e falta de sinceridade que podem ocorrer. 2. Mtodo Comparativo Este mtodo tende a utilizar anlises comparativas entre pessoas da organizao, ou entre a pessoa e o grupo de trabalho onde atua. Deduz-se ento que, as anlises comparativas entre funcionrios se baseiam em cruzar quaisquer formas de avaliao de desempenho individual.
O confronto destas avaliaes proporcionar a definio de padres desejveis e indesejveis de desempenho, sendo que as caractersticas do funcionrio avaliado pode ser comparada com estes padres estabelecidos.
3. Comparao de pares: Tambm conhecida como comparao binria, faz uma comparao entre o desempenho de dois colaboradores ou entre o desempenho de um colaborador e sua equipe, podendo fazer o uso de fatores para isso. um processo muito simples e pouco eficiente, mas que se torna muito difcil de ser realizado quanto maior for o nmero de pessoas avaliadas.
3. Mtodo de Padres de Trabalho J o mtodo de Padres de Trabalho, pode ser considerado uma variao do mtodo comparativo, uma vez que consiste em estabelecer metas de trabalho para melhorar a produtividade. Logo, ao invs do avaliador determinar as suas metas, a prpria organizao que define os padres que devero ser estabelecidos durante um determinado perodo, e que tambm, podem ser definidos pelo mtodo comparativo. Vejam esta questo
ITEM 39. (FCC/TRT-MT/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA) Padres de trabalho podem ser considerados uma variao do mtodo comparativo de avaliao do desempenho, porque consiste: (A) na idia central de que o superior imediato precisa obedecer critrios rgidos de comparao dos desempenhos dos seus colaboradores, evitando a propenso efeito de halo. (Borudreau, 2011) (B) na definio clara dos comportamentos esperados que cada trabalhador dever apresentar em suas funes. (Drucker, 1964) (C) em substituir a administrao do desempenho por uma administrao participativa e focada em objetivos. (Drucker, 1955) (D) na ideia central de que todo ser humano prefere comparar-se s outras pessoas no ambiente de trabalho, para que desta forma possam ajustar seu desempenho. (Milkovich, 2000) (E) no estabelecimento de metas de trabalho e administrao para as pessoas da organizao, destinadas a melhorar a produtividade. (Oberg, 1997)
Pessoal, vimos que o mtodo de avaliao por padres de trabalho consiste no estabelecimento de padres de trabalho e metas pela organizao para melhorar a produtividade. Portanto, o gabarito a alternativa E.
3.2. Vcios da Avaliao:
Subjetivismo Atribuir ao avaliado qualidade e defeitos que so prprios do avaliador Unilateralidade Valorizar aspectos que apenas o avaliador julga importante Tendncia Central No assumir valores extremos por medo de prejudicar os fracos e assumir responsabilidade pelos excelentes Efeito Halo Contaminao de julgamentos, generalizao. Falta De Memria Ater-se apenas aos ltimos acontecimentos Supervalorizao da Avaliao Acreditar que os avaliados mudem suas condutas de maneira milagrosa Desvalorizao Da Avaliao Pouca credibilidade nos benefcios da avaliao Falta de Tcnica Agir pelo bom senso Fora de Hbito No perceber as variaes e continuar avaliando da mesma forma anterior Posies Contrrias Distores sobre a finalidade da avaliao.Ex. para reduo de pessoal
Pessoal, fecho por aqui esta aula! Deixo abaixo a lista de questes trabalhadas na aula. Refaam em outro momento sem consultar o gabarito! Lembro que estou disponvel no frum!
At a prxima aula!
4. lista de Questes
ITEM 1. (FGV- DETRAN-RN/2010/ PSICOLOGIA ADMINISTRATIVA) Ao que se refere ao conceito de Seleo de Pessoas tem-se, EXCETO: A) Busca entre os candidatos, aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa. B) Visa manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal. C) Procura divulgar, incrementar, chamar a ateno como atividade convidativa de candidatos para a empresa. D) Procura garantir a eficcia da organizao. E) Busca solucionar o problema da adequao do homem ao cargo.
ITEM 2. (FGV- DETRAN-RN/2010/ PSICOLOGIA ADMINISTRATIVA) O Recrutamento e a Seleo de Pessoas devem ser tomados como duas fases de um mesmo processo na empresa, ou seja: A) A introduo dos recursos humanos na organizao. B) O aumento de servios a serem prestados pela organizao frente aos seus clientes. C) A implantao de departamentos na organizao. D) A elaborao do plano de cargo e salrio na organizao. E) A readequao de competncias coletivas na organizao. ITEM 3. (FGV- DETRAN-RN/2010/ PSICOLOGIA ADMINISTRATIVA) Pode-se destacar como as principais vantagens no processo de Recrutamento Interno na organizao, EXCETO:
A) importante forma de motivao para os empregados. B) Aproveita os investimentos da empresa em treinamento do pessoal. C) Desenvolve um sadio esprito de competio entre o pessoal. D) Organiza conferncias e palestras em universidades e escolas. E) Apresenta maior ndice de validade e de segurana.
ITEM 4. (FGV- DETRAN-RN/2010. PSICOLOGIA ADMINISTRATIVA) Como um dos meios de recrutamento de RH, tem-se o Interno organizao. O remanejamento de funcionrios caracteriza o Recrutamento Interno na empresa. Esse remanejamento pode se dar: A) Com a introduo de pessoal externo na empresa. B) Com a transferncia e promoo de pessoal. C) Com a seleo de pessoal para cargos de chefia e gerenciamento. D) Com a busca de candidato disponvel no mercado. E) Com os resultados de avaliao recebidos de candidatos de empresas similares.
ITEM 5. (FGV- DETRAN-RN/2010/ GERENCIAMENTO DE RH) caracterstica do mercado de trabalho em procura: A) nfase no recrutamento interno das empresas. B) Investimentos em treinamento para melhorar a inadequao de candidatos. C) Critrios de seleo de pessoas mais flexveis. D) Ofertas salariais mais baixas. E) Maiores investimentos em benefcios sociais.
Num processo de seleo o nmero de tratamentos e indivduos pode variar de uma deciso para outra. O modelo em que h um s candidato e uma s vaga a ser preenchida por aquele candidato denominado modelo de (A) aceitao. (B) colocao. (C) induo. (D) classificao. (E) seleo.
ITEM 7. (FCC/ TRT-1-RJ/2011/ANALISTA JUDICIRIO/PSICOLOGIA) As entrevistas de seleo podem ser classificadas em funo do formato das questes e das respostas requeridas. A entrevista padronizada apenas nas perguntas uma entrevista com perguntas previamente elaboradas, que permitem ao candidato respond-las de forma (A) livre. (B) fechada. (C) estruturada. (D) otimizada. (E) diretiva.
ITEM 8. (FCC/ TRT-23-MT/2011/ANALISTA JUDICIRIO/PSICOLOGIA) A entrevista no-diretiva caracteriza-se por ser uma entrevista (A) que apresenta um roteiro no qual o entrevistador faz perguntas abertas e previamente elaboradas no sentido de obter respostas definidas e fechadas. (B) cuja sequncia e orientao fica a critrio de cada entrevistador, que caminha dentro da linha de menor resistncia ou da extenso de assuntos, sem se preocupar com sequncia ou roteiro, mas com nvel e profundidade que a entrevista pode alcanar. (C) que busca conhecer certos conceitos pessoais dos candidatos e que demandam certa liberdade para que o entrevistador possa capt-los adequadamente. (D) com perguntas previamente elaboradas, mas que permitem respostas abertas, ou seja, resposta livre por parte do candidato. (E) que obtm somente respostas fechadas por parte dos candidatos.
As provas de conhecimentos so utilizadas nos processos de seleo de pessoal para avaliar o nvel de conhecimentos gerais e especficos dos candidatos exigidos para o cargo ao qual se candidatam. Ao classific-las pela sua forma de aplicao, elas podem ser provas (A) gerais, especficas ou de conhecimentos tcnicos. (B) orais, escritas ou de realizao. (C) tradicionais, objetivas ou de alternativas simples. (D) mltipla escolha, ordenao ou dissertativa. (E) abertas, de habilidades ou de conhecimentos gerais.
Na captao de pessoas, a abordagem por competncias realiza a anlise (A) da adequao da pessoa ao cargo por meio de entrevistas que utilizam somente perguntas fechadas e instigativas. (B) da trajetria profissional para avaliar a maturidade profissional e o ritmo de desenvolvimento. (C) e observao direta da aplicao das competncias tcnicas do candidato para o cargo. (D) da adequao das pessoas s condies dos contratos de vnculos emocionais propostas pela empresa. (E) do nvel de energia emocional e maturidade profissional do candidato para estabelecer para si objetivos arrojados
Num processo de seleo por competncias a pergunta comportamental a mais utilizada. Espera-se que o candidato ao respond-la relate um comportamento contendo (A) informaes, rotinas e impactos. (B) contexto, ao e resultado. (C) informaes, estmulos e consequncias. (D) motivos, sugestes de melhoria e valor agregado. (E) motivos, consequncias e valor agregado.
A entrevista comportamental com foco em competncias estrategicamente estruturada para (A) pesquisar momentos na vida da pessoa no qual elaapresentou dificuldades para concluir tarefas. (B) investigar o conhecimento tcnico da pessoa na resoluo de uma situao-problema. (C) pesquisar a estrutura de aprendizagem que ir possibilitar o desenvolvimento de competncias. (D) analisar situaes onde a pessoa demonstrou elevada motivao para lidar com as relaes interpessoais. (E) investigar o comportamento passado da pessoa em uma situao similar da competncia a ser investigada.
ITEM 13. (FGV- DETRAN-RN/2010. PSICOLOGIA ADMINISTRATIVA) Na busca da garantia de uma Seleo de Pessoas, pode-se evidenciar como base para a eficincia das informaes sobre o cargo a ser preenchido, EXCETO:
A) Descrio e anlise do cargo. B) Entrevista de seleo individual e em grupo. C) Aplicao de tcnica de incidentes crticos. D) Anlise do cargo no mercado. E) Competncias individuais requeridas.
ITEM 14. (FCC/ TRF_1a REGIO/2006/ANALISTA JUDICIRIO/REA ADMINISTRATIVA)
Uma poltica adequada de recursos humanos no setor pblico deve combinar programas de treinamento com programas de desenvolvimento. Programas de treinamento (A) visam capacitar o servidor para realizar novas atividades; programas de desenvolvimento tm como objetivo desenvolver o potencial do servidor nas atividades atuais. (B) procuram melhorar as habilidades individuais; programas de desenvolvimento tm como objetivo potencializar o trabalho em grupo. (C) focam o aperfeioamento do desempenho do servidor nas atividades atuais; programas de desenvolvimento focalizam habilidades necessrias para as atividades de trabalho futuras. (D) incentivam o uso do planejamento estratgico; programas de desenvolvimento visam capacitar para o planejamento situacional. (E) corrigem deficincias no desenho organizacional; programas de desenvolvimento atualizam os mtodos de gesto da informao.
O treinamento na empresa pode assumir modalidades diversas, segundo se considere a clientela, a finalidade, o momento e o local. Quanto finalidade, o treinamento pode voltarse para o contedo ou para o processo. No primeiro caso, enfatiza-se a (A) melhoria nos relacionamentos interpessoais. (B) mudana de atitudes. (C) mudana de comportamentos. (D) mudana de valores. (E) aquiso de conhecimento.
O levantamento de necessidades de treinamento representa (A) a maneira de mensurar se o desempenho dos colaboradores est dentro daquilo que foi definido nas descries de cargo, assim como da possibilidade de se alinhar o desejo dos colaboradores s possibilidades de desenvolvimento que a empresa possa oferecer. (B) uma avaliao das condies das estruturas organizacionais e dos recursos presentes na empresa, que podem impactar o desempenho das pessoas, bem como do ambiente de trabalho. (C) uma avaliao das condies emocionais de cada colaborador, dos recursos de trabalho oferecidos pelo mercado e do clima organizacional. (D) uma avaliao das condies de produo e de produtividade da empresa, bem como dos aspectos de comportamento humano e relacionamento interpessoal. (E) a etapa primordial para o estabelecimento dos objetivos de aprendizagem a serem alcanados com a implantao dos processos de avaliao de desempenho.
Para desenvolver um programa de treinamento com foco na competncia influncia e persuaso, foi sugerido por um dos profissionais da rea de recursos humanos que fosse utilizada uma tcnica que fizesse com que os participantes pudessem, de alguma maneira, vivenciar de modo teatralizado situaes reais do trabalho no tocante prtica da competncia mencionada. A tcnica de treinamento para atender esta solicitao o (A) role-playing. (B) seminrio. (C) brainstorming. (D) e-learning. (E) painel simples.
Analise o formulrio abaixo.
Este formulrio exemplo de uma avaliao de treinamento no nvel de (A) resultado. (B) conhecimento. (C) aprendizagem. (D) assimilao. (E) reao.
ITEM 19. (FCC/ TRT-23-MT/2011/ANALISTA JUDICIRIO/PSICOLOGIA) A avaliao objetiva de um programa de treinamento de responsabilidade do (A) supervisor imediato dos treinandos. (B) gestor mediato dos treinandos. (C) instrutor de treinamento. (D) analista de treinamento. (E) prprio treinando que observar a melhoria do seu desempenho no trabalho.
Os programas de treinamento devem ser avaliados em quatro nveis: (A) assimilao, percepo, repetio e aplicao. (B) compreenso, percepo, atitude e aplicao. (C) aplicao, percepo, repetio e atitude. (D) compreenso, percepo, aplicao e repetio. (E) reao, aprendizagem, comportamento e resultados.
Um processo de coaching pode apresentar 4 etapas: estabelecendo uma relao slida entre o coach e seu orientando; montando o futuro do orientando; revisando a bagagem de mo e traando o plano de ao. Na etapa bagagem de mo, que representa valores, atitudes, padres de comportamento, experincia sero revistos (A) a fim de se alcanar o futuro planejado, de forma, a saber, o que imprescindvel e o que deve ser deixado de lado. (B) para que objetivos de curto prazo sejam estabelecidos como metas alvo a serem atingidos no processo de coaching. (C) a fim de levar o orientando a vivenciar novas situaes em sua vida pessoal e profissional, para que possa desenvolver novas competncias. (D) para que se abra espao para o desenvolvimento de novos repertrios de comportamentos e atitudes. (E) para uma avaliao clara do nvel de interesse do orientando em desenvolver novas competncias.
ITEM 22. (FCC/ TRT-1-RJ/2011/ANALISTA JUDICIRIO/PSICOLOGIA) A aplicao do coaching tem foco (A) na percepo positiva dos clientes externos; maior visibilidade no mercado e elevada produtividade. (B) na formao e aperfeioamento de competncias; fortalecimento da confiana, via parceria, e o desenvolvimento integrado das pessoas da organizao e na organizao. (C) no aumento dos recursos materiais; percepo positiva dos clientes externos e aumento da maturidade das equipes. (D) na diminuio com gastos em treinamento e desenvolvimento; maior objetividade para com os processos de recursos humanos e aceitao da diversidade. (E) no aumento dos recursos financeiros; aceitao da diversidade e integrao das equipes para o alcance de resultados diferenciados
O principal propsito da tcnica de treinamento de sensibilidade (A) apresentar um tema para debate mais aprofundado. (B) aumentar a produtividade dos trabalhadores na operao das mquinas. (C) ensinar a dinmica do comportamento eficaz e ineficaz de grupo. (D) permitir o treinando decompor contedos emocionais em sequncias ordenadas. (E) informar o treinando o comportamento certo e errado que apresenta no desempenho de suas atividades tcnicas.
ITEM 24. (FCC/TRF-1/2006/ANALISTA JUDICIRIO- REA ADMINISTRATIVA) Considere as seguintes afirmativas: I. A avaliao de desempenho semelhante a um exame vestibular. O importante medir os conhecimentos do servidor para saber se ele tem um perfil adequado ao cargo. II. O foco da avaliao analisar o desempenho do servidor com viso prospectiva. No interessa apenas verificar se o servidor cumpriu suas tarefas, mas se tem potencial para enfrentar novos desafios. III. Uma avaliao adequada no pode envolver simultaneamente mais de um nvel hierrquico, evitando sempre que o avaliado conhea em detalhes o resultado do teste. IV. Uma avaliao de desempenho deve envolver todos os responsveis por determinada rea, independente do nvel hierrquico e os avaliados devem ser amplamente informados sobre os objetivos da avaliao e o seu desempenho. V. Numa avaliao de desempenho importante no deixar que o servidor conhea os objetivos finais do teste, pois isto pode influenciar suas respostas. Est correto o que se afirma SOMENTE em (A) II e IV. (B) II e V. (C) I, III e V. (D) III, IV e V. (E) I, II, III e IV.
ITEM 25. (FGV/SENADO/2008. ANALISTA LEGISLATIVO- ADMINISTRAO) A avaliao de desempenho vem, ao longo do tempo,recebendo um nmero expressivo de contribuies de autores e profissionais, certos de que a avaliao convencional perde espao para novos insumos tcnicos. Um bom exemplo a avaliao de 360, que relativamente recente e, num certo sentido, revolucionou a rea de recursos humanos. Assinale a alternativa que melhor expressa essa diferenciada forma de avaliar pessoas na organizao.
(A) A avaliao 360 por envolver a pessoa nos mais variados aspectos da estrutura de sua personalidade; a avaliao feita pelo superior imediato e pelos subordinados, e no envolve as opinies de pessoas de outras organizaes que lidam de alguma forma com a pessoa em avaliao. (B) Esta avaliao visa a uma anlise circular, ou seja, apenas as pessoas que esto prximas ao avaliado podem responder aos questionamentos convencionais. Neste caso, a avaliao basicamente a respeito das atitudes e comportamento, mas no h impedimentos a uma avaliao sobre a competncia tcnica. No uma avaliao que defina o destino da pessoa, mas sim algo a ser considerado pelo superior imediato. (C) Parte da ideia de que quem emite os feedbacks so pessoas situadas em diferentes posies ao redor do receptor e que fazem parte da sua rede de contatos:superior imediato, subordinados, e at mesmo pessoas de outras organizaes que lidam, de alguma forma, com a pessoa em avaliao como, por exemplo, fornecedores. (D) Parte da ideia de que quem emite os feedbacks so pessoas situadas em diferentes posies ao redor do receptor, mas o superior imediato recolhe a avaliao realizada pelas pessoas prximas e as considera ou no como suporte sua prpria avaliao que, essa sim, ter importncia na vida futura do avaliado. (E) 360 apenas e to somente um rtulo para avaliao de desempenho do corpo funcional. As questes giram em torno da pessoa como pessoa e da pessoa como membro da estrutura social da organizao, ou seja, no uma avaliao com quesitos apenas da atividade relativa ao trabalho, mas, essencialmente, com quesitos sobre a personalidade da pessoa, seus desejos pessoais, profissionais, educacionais e assim por diante.
ITEM 26. (FCC/MPE-RS/2008/ASSESSOR- REA ADMINISTRAO) A tcnica de Avaliao de Desempenho 360 Graus consiste: (A) numa avaliao do desempenho de todos os funcionrios de um mesmo nvel hierrquico dentro de uma organizao, realizado por auditoria externa que garanta o carter objetivo e neutro do processo. (B) numa comparao entre a percepo dos pares no trabalho, do superior imediato, dos subordinados diretos, clientes, fornecedores, e a percepo que o ocupante do cargo tem de si mesmo, no exerccio das atividades. (C) numa comparao entre os desempenhos efetivos em termos de produtividade, de todos os funcionrios de um mesmo setor, tendo como objetivo a implementao de um processo de downisizing. (D) em uma seqncia de avaliaes dos superiores pelos subordinados, visando a construo de indicadores de produtividade e satisfao com as relaes interpessoais num determinado setor da organizao. (E) em um processo de brainstorming envolvendo todos os funcionrios de uma organizao, visando subsidiar o planejamento estratgico situacional.
ITEM 27. (FCC/TCE-GO/2009/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO- GESTO DE PESSOAS)
A principal vantagem da Avaliao 360 (A) facilitar a adaptao dos funcionrios s variadas demandas que recebe de seus colegas, fornecedores e clientes. (B) aumentar a influncia dos funcionrios no planejamento estratgico da organizao. (C) verificar com maior facilidade as contradies nas auto-avaliaes dos subordinados. (D) evitar o favorecimento de funcionrios por parte de chefias mal-intencionadas. (E) impedir que a avaliao de cada funcionrio por membros de outro setor da organizao seja mais objetiva.
ITEM 28. (FCC/TRT-RJ/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA) A avaliao 360 tem como pressuposto central (A) que o desenvolvimento das competncias tcnicas designadas como core pela empresa, s podem ser desenvolvidas por meio da busca de feedback de stakeholders. (B) que uma pessoa no ambiente de trabalho s pode ter um feedback preciso de sua performance por meio do feedback de pessoas fora do seu ambiente de trabalho. (C) que o lder nas grandes corporaes no consegue observar de maneira precisa o desempenho do seu colaborador, portanto, a nica fonte verdadeira de feedback est na busca da percepo de stakeholders. (D) que o feedback do gestor direto no basta mais para engajar e motivar os colaboradores a colocarem todo o seu potencial em prtica para atingir metas arrojadas. (E) o desenvolvimento da competncia das pessoas por meio de retroinformaes de seus pares, superiores, liderados e clientes internos ou externos, substituindo a ideia central das metodologias clssicas de avaliao.
ITEM 29. (FCC/TRT-MT/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA) Avaliar o desempenho por meio do mtodo de 360 graus implica a seguinte condio: (A) todos os envolvidos no processo de avaliao devem apresentar elevado grau de maturidade emocional para que possam de forma efetiva contribuir no processo de feedback para com a populao que ser alvo deste processo de avaliao. (B) os responsveis pela avaliao sero representados por todos aqueles interessados no processo de avaliao de desempenho, tanto agentes internos, quanto externos (stakeholders). (C) os colaboradores alvo deste processo de avaliao de desempenho devem demonstrar compreenso sobre todos os fatores de desempenho que sero avaliados. (D) os avaliadores devem passar por um processo de treinamento que os habilitar a compreender como avaliar as competncias que sero alvo do processo de avaliao. (E) a prtica do consenso em colegiado entre stakeholders e demais envolvidos, para que possam juntos oferecer feedback ao avaliado com dados e fatos e de maneira justa. ITEM 30. (FGV- CAERN/2010. ADMINISTRADOR) A empresa Correa Engenharia desejava implementar um modelo de avaliao do desempenho de seus funcionrios e solicitou ao RH da empresa que apresentasse alguns mtodos tradicionais de avaliao. O mtodo escolhido foi a Avaliao do Desempenho por Escalas Grficas, que apresentou como vantagens as seguintes caractersticas: I. Facilita a comparao dos resultados de vrios funcionrios. II. Evita o efeito de generalizao (halloeffect) na avaliao. III. Proporciona fcil retroao de dados ao avaliado. Assinale (A)se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (B)se somente a afirmativa I estiver correta. (C)se somente a afirmativa II estiver correta. (D)se somente a afirmativa III estiver correta. (E)se somente as afirmativas I e III estiverem corretas
ITEM 31. (FCC/TRF-4
REGIO/2010/ANALISTA JUDICIRIO- PSICOLOGIA DO TRABALHO)
O mtodo de avaliao de desempenho que consiste na distribuio forada dos funcionrios em grupos predefinidos de desempenho denominado (A) incidentes crticos. (B) escolha forada. (C) comparao binria. (D) comparao simples. (E) escala grfica.
ITEM 32. (FCC/TRT-RJ/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA) Um grupo de psiclogos de uma empresa optou por implantar um mtodo de avaliao que consiste em avaliar o desempenho dos colaboradores por meio de frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador dever obrigatoriamente escolher apenas uma ou duas frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. O mtodo utilizado por esses psiclogos denominado (A) escolha forada. (B) incidentes crticos. (C) escala grfica. (D) fator binrio. (E) comparao aos pares de desempenho.
ITEM 33. (FCC/TRT-PR/2010/ANALISTA JUDICIRIO-ESPECIALIDADE PSICOLOGIA)
O mtodo do Incidente Crtico de avaliao de desempenho solicita que o avaliador (A) escolha um grau de avaliao entre excelente e ruim para um grupo de competncias previamente indicadas no formulrio de avaliao de desempenho. (B) escolha a declarao mais descritiva em cada par de declaraes sobre o empregado que est sendo avaliado. (C) registre as declaraes que descrevam comportamento do empregado extremamente bom ou mau, em relao ao seu desempenho. (D) selecione declaraes ou palavras que descrevam o desempenho e as caractersticas do empregado. (E) identifique as palavras que melhor descrevem o comportamento do empregado no perodo em que est sendo avaliado
ITEM 34. (FCC/COOPERGS/2011/ADMINISTRADOR) O mtodo de avaliao de desempenho que enfoca as atitudes que representam desempenhos altamente positivos (sucesso), que devem ser realados e estimulados, ou altamente negativos (fracasso), que devem ser corrigidos por meio de orientao constante, denominado (A) escalas grficas. (B) pesquisa de campo. (C) incidentes crticos. (D) avaliao de competncias. (E) avaliao 3600.
ITEM 35. (FCC/TRT-MT/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA) O mtodo de avaliao de desempenho que possui enfoque sob os pontos fortes ou fracos do avaliado e em que so avaliadas as atitudes das pessoas de forma extrema, ou seja, sem se preocupar com alguns traos de personalidade denominado (A) listas de verificao. (B) escolha forada. (C) misto. (D) incidentes crticos. (E) pesquisa de campo.
ITEM 36. (CESPE INMETRO 2009 RECURSOS HUMANOS) A avaliao de desempenho por pesquisa de campo possui custo operacional elevado e tem processo lento com pouca participao do avaliado.
ITEM 37. (FCC/TRT-PA_AP ADMINISTRATIVA)
8a
REGIO/2010/ANALISTA
JUDICIRIO-
REA
O mtodo de avaliao de desempenho que consiste em quatro etapas: entrevista inicial para avaliar o desempenho e os fatores que afetaram positiva ou negativamente o resultado final; entrevista de anlise complementar para obter novas informaes pertinentes; planejamento das providncias necessrias e acompanhamento posterior dos resultados; denominado (A) escalas grficas. (B) pesquisa de campo. (C) listas de verificao. (D) escolha forada. (E) mtodo dos incidentes crticos ITEM 38. (CESGRANRIO / EPE-2006/ ANALISTA DE RH) A despeito da inexistncia de regras universais para se formular um sistema de avaliao efetivo, existem algumas sugestes redutoras de conflitos organizacionais. Uma delas a(o): (A) aplicao de critrios-padro. (B) construo de carreira em parceria. (C) avaliao em regime secreto. (D) superdimensionamento das metas. (E) processo decisrio centralizado
ITEM 39. (FCC/TRT-MT/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA) Padres de trabalho podem ser considerados uma variao do mtodo comparativo de avaliao do desempenho, porque consiste: (A) na idia central de que o superior imediato precisa obedecer critrios rgidos de comparao dos desempenhos dos seus colaboradores, evitando a propenso efeito de halo. (Borudreau, 2011) (B) na definio clara dos comportamentos esperados que cada trabalhador dever apresentar em suas funes. (Drucker, 1964) (C) em substituir a administrao do desempenho por uma administrao participativa e focada em objetivos. (Drucker, 1955) (D) na ideia central de que todo ser humano prefere comparar-se s outras pessoas no ambiente de trabalho, para que desta forma possam ajustar seu desempenho. (Milkovich, 2000) (E) no estabelecimento de metas de trabalho e administrao para as pessoas da organizao, destinadas a melhorar a produtividade. (Oberg, 1997)
5. Gabarito
1 C 11 B 21 A 31 B
2 A 12 E 22 B 32 A
3 D 13 B 23 C 33 C
4 B 14 C 24 A 34 C
5 D 15 E 25 C 35 D
6 B 16 D 26 B 36 CERTO
7 A 17 A 27 A 37 B
8 B 18 E 28 E 38 A
9 B 19 A 29 B 39 E
10 B 20 E 30 E

Noções de Gestão de Pessoas - Aula 01

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Noções de Gestão de Pessoas - Aula 01

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

TRF 5a REGIO PACOTE TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA NOES DE GESTO DE PESSOAS PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Aula 1

Prof. Marcelo Camacho 1

Prof. Marcelo Camacho 2

1. Recrutamento e Seleo Recrutamento o processo de identificar pessoas potencialmente

Vamos uma questo:

Vejamos esta outra questo:

Prof. Marcelo Camacho 4

A organizao oferece oportunidades aos candidatos externos.

Veja o quadro comparativo dos dois modelos de recrutamento:

Fonte: Chiavenato (2010)

Vejamos, para fins pedaggicos, duas questes da FGV:

No desanimem! Vamos outra questo:

Prof. Marcelo Camacho 7

1.2. Mercado de Trabalho

Prof. Marcelo Camacho 8

Vejam esta questo da FGV

Prof. Marcelo Camacho 10

Recrutamento Virtual (banco de candidatos atravs da Internet).

Prof. Marcelo Camacho 11

Neste processo de deciso a seleo comporta quatro modelos, segundo Chiavenato:

Prof. Marcelo Camacho 12

Provas de Conhecimentos ou de capacidade Testes Psicolgicos Testes de Personalidade Tcnicas de simulao

Vamos esmiuar as Tcnicas de Seleo:

Vamos ver outra tipologia de entrevistas:

Prof. Marcelo Camacho 14

Vejamos outra questo

Classificao quanto rea de conhecimentos abrangida:

Prof. Marcelo Camacho 17

Prof. Marcelo Camacho 19

Prof. Marcelo Camacho 20

Prof. Marcelo Camacho 21

Vejam estas questes:

Vamos outra questo

Prof. Marcelo Camacho 23

caractersticas desejveis do futuro ocupante do cargo.

Prof. Marcelo Camacho 24

Vejam esta questo da FGV.

Prof. Marcelo Camacho 25

Vejamos algumas perspectivas sobre capacitao e aprendizagem.

Vejam o quadro de Borges e Abbad:

Vejam a questo abaixo

Agora, vejam as definies de Treinamento apresentadas por Chiavenato.

Prof. Marcelo Camacho 29

Prof. Marcelo Camacho 30

Vejam esta questo

Prof. Marcelo Camacho 32

Vejam no quadro abaixo, o que est envolvido em cada etapa:

Prof. Marcelo Camacho 33

Expanso da empresa e admisso de novos empregados; Reduo do nmero de empregados;

J os indicadores a posteriori so problemas provocados por necessidades de treinamento no atendidas:

Vamos outra questo da FCC

Prof. Marcelo Camacho 35

Prof. Marcelo Camacho 36

J as tcnicas para desenvolver habilidades em programas de treinamento so:

Vamos outra questo:

Prof. Marcelo Camacho 38

Prof. Marcelo Camacho 40

Vejam esta questo:

Prof. Marcelo Camacho 41

Analise o formulrio abaixo.

Vamos outra questo

Prof. Marcelo Camacho 42

Veja como Chiavenato diferencia treinamento, educao e desenvolvimento.

Prof. Marcelo Camacho 43

AVALIAO DO DESEMPENHO Nome: __________ Cargo: Departamento: _