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FI NANAS Como um produto pode ter alta qualidade e ser entregue no prazo se seus componentes so de baixa qualidade e entregues com atraso?
seu posicionamento estratgico. Se a resposta for poucas, isso significa que a organizao precisa reformular seu programa de gesto de custos. Por exemplo: os programas de reduo de custos com corte linear de 10% em todas as reas da companhia so, na melhor das hipteses, estrategicamente neutros e em geral enfraquecem o posicionamento estratgico. Por esse motivo, entre outros, que as economias associadas a tais programas quase sempre desaparecem assim que a crise termina. Ento, como fazer para converter o terceiro exemplo, negativo, em um caso positivo? O ponto de partida correto no eliminar os funcionrios que organizam as filas. A administradora deve, em vez disso, perguntar-se por que eles so necessrios. H duas respostas: primeiro, porque existem dois tipos de balco e, segundo, porque a demanda maior que o tempo de processamento, o que gera as filas. Nesse caso, a iniciativa de gesto de custos mais apropriada seria, inicialmente, reduzir os tempos de processamento para que as filas desapaream e, depois, agrupar os dois balces. Esse procedimento eliminaria as fontes de insatisfao dos passageiros e, se bem-sucedido, reduziria os custos. a gesto estratgica de custos em pleno funcionamento. Porm suponhamos que os tempos de processamento no possam ser reduzidos e que os dois balces no possam ser agrupados. O que fazer? Uma soluo compreender por que a demanda to alta em certos perodos e leva formao de filas to compridas. Nesse caso, a causa primria das longas filas alm dos demorados tempos de processamento o mau tempo. Esse imprevisto faz as pessoas perder suas conexes, da a maior demanda pelos servios dos balces de vendas e, em conseqncia, as filas mais longas. Uma soluo seria passar um vdeo em todos os vos dando uma explicao clara sobre as diferenas entre os dois tipos de balco e sugerindo que os passageiros com dvidas sobre qual balco utilizar perguntem aos comissrios de bordo. Se esse programa for eficaz, o nmero de pessoas que entram em fila errada cair para praticamente zero, e os funcionrios flutuantes podero ser eliminados, com a conseqente reduo de custos e sem impactos negativos. Como regra prtica, iniciativas que levam ao enfraquecimento do posicionamento estratgico jamais devem ser implementadas. Elas devem ser encaradas no como programas de reduo de custos, mas sim como programas de reduo de receitas. Muitas vezes os executivos argumentam que as economias so to altas que qualquer enfraquecimento do posicionamento estratgico da companhia compensado. Esse ponto de vista se baseia em uma lgica perigosamente estreita. Na maioria dos casos, a conseqente reduo de receitas supera, e muito, as economias em custos. O mais aconselhvel partir do pressuposto de que sempre existe uma soluo que permite reduzir custos e reforar, no enfraquecer, seu posicionamento estratgico. Depois de dominar o conceito de gesto estratgica de custos, ficar mais fcil para a organizao descobrir maneiras de alcanar os dois objetivos (reduzir custos e reforar o posicionamento estratgico) ao mesmo tempo.
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Para que possam ser administrados estrategicamente, esses custos precisam ser atribudos de forma causal a outros geradores de custos que no os produtos. Uma das tcnicas bsicas para alocar com eficcia os custos externos ao processo de fabricao o custeio baseado em atividade (ABC, na sigla em ingls). A vantagem dessa tcnica sobre os mtodos tradicionais de custeio sua possibilidade de distribuir custos de forma causal para ampla faixa de geradores de custos, incluindo produtos, fornecedores e clientes. Como alocar os custos de compras Nos sistemas tradicionais, os custos de compras so alocados arbitrariamente aos produtos e geralmente so indicados como uma porcentagem do custo do material. Sem a alocao adequada dos custos de compras, os gerentes dessa rea normalmente selecionam os fornecedores com base no preo de venda dos produtos. Esse padro leva a comportamentos de compra inadequados e que enfraquecem o posicionamento estratgico da empresa, como comprar componentes de um fornecedor com qualidade, confiabilidade e desempenho de entrega inferiores aos de outros fornecedores. Essas decises de compra comprometem a capacidade de satisfazer os clientes e obter lucros adequados. Como um produto pode ter alta qualidade e ser entregue no prazo se seus componentes so de baixa qualidade e entregues com atraso? A resposta, obviamente, que no pode. Porm, se os gerentes so recompensados unicamente com base nos preos que negociam com os fornecedores, praticamente impossvel mudar sua prtica de seleo. A gesto estratgica de custos resolve o conflito de duas maneiras: primeira, ao assumir uma viso mais ampla dos custos dos componentes; segunda, ao alocar os custos das compras aos produtos de forma causal. Em vez de meramente analisar o preo de um produto, a gesto estratgica de custos inclui os custos associados qualidade, confiabilidade e entrega. Espera-se que os gerentes da rea de compras avaliem os fornecedores em relao ao custo total e no apenas ao preo. O comportamento resultante leva ao reforo do posicionamento estratgico da empresa porque os fornecedores so escolhidos com base em sua capacidade de ajud-la a fabricar produtos de alta qualidade, sintonizados com a demanda dos clientes, e que podem ser vendidos com lucro. Outra conseqncia: os custos dos produtos informados so mais exatos. Os produtos que contm alto nmero de componentes especficos e que dependem de fornecedores especializados, por exemplo, passam a ser considerados mais caros do que os que contm apenas componentes padronizados. Os designers de produtos so os profissionais mais indicados para comparar os benefcios de funcionalidade e custo quando projetam novos produtos. Quando os componentes especializados agregam valor ao produto, e isso se reflete em seu preo de venda, ento o uso de tais componentes justificado. Entretanto, quando o preo de venda no aumenta de acordo, porque o mercado est dizendo aos designers que prefere produtos com menos tecnologia. Sem a gesto estratgica de custos para ajud-los a fazer esse tipo de escolha, os designers dependem apenas da intuio. Assim, alocar os custos do fornecedor ao produto gera uma viso mais precisa da rentabilidade do produto e fornece informaes mais substantivas ao projeto de novos produtos. Como alocar os custos do atendimento aos clientes Nos sistemas de custos tradicionais, as despesas gerais, de vendas e administrativas so tratadas como despesas do exerccio e lanadas no demonstrativo de resultados. Com esse tratamento, elas praticamente desaparecem. Como alternativa, elas podem ser alocadas indiretamente por meio de mtodos empricos que informam quo rentveis os produtos deveriam ser. Pode-se estabelecer, por exemplo, que os custos gerais, de vendas e administrativos esto em 20%; portanto, precisamos de uma margem de lucro de 35% (sobre o custo do produto) para obter um retorno adequado. Tais mtodos acabam gerando uma viso distorcida do custo do atendimento aos clientes: ou parece que isso no custa nada (tratamento como despesas do exerccio), ou parece que todos os clientes custam a mesma porcentagem da receita de vendas (tratamento como alocao indireta).
HSM Management 40 setembro-outubro 2003
FI NANAS A empresa vendedora pode ajudar seu cliente a reduzir altos custos de processamento de pedidos, transferindo-lhe conhecimento
Sem a alocao adequada dos custos dos clientes, os vendedores so forados a selecionar clientes com base quase exclusivamente na maneira como so recompensados. Em geral, isso significa volume vendido (se eles so avaliados com base na receita gerada) ou a relao entre o preo de venda do produto e os custos do produto (se eles so avaliados com base na rentabilidade do produto). Quando os custos gerais, de vendas e administrativos so insignificantes, os dois tratamentos causam poucos problemas. Entretanto, quando so significativos, seu tratamento inadequado pode levar a um enfraquecimento estratgico, porque no h como determinar com preciso a rentabilidade gerada pelos clientes e, portanto, os vendedores no conseguem administrar seu mix de clientes com eficcia. Um cliente que demande muitos recursos pode parecer to atraente quanto outro que virtualmente no tenha qualquer impacto nesse sentido. Como administrar o mix de clientes A gesto estratgica de custos fornece uma viso mais equilibrada da rentabilidade gerada pelos clientes porque atribui os custos queles que os geram utilizando os princpios do ABC. Por exemplo: clientes que encomendam em quantidades pequenas e imprevisveis e demandam um apoio significativo depois da venda so considerados mais dispendiosos do que os que encomendam quantidades grandes e previsveis e precisam de pouco, ou nenhum, apoio ps-venda. Assim, a empresa pode contar com uma noo mais exata dos custos e dos lucros gerados pelos clientes. Com esse conhecimento mo, os vendedores tm condies de reforar o posicionamento estratgico da companhia, atraindo e retendo clientes de alta rentabilidade, mesmo correndo o risco de perder os de baixa rentabilidade, mas preciso cuidado e no confiar excessivamente nas informaes sobre rentabilidade, porque nem sempre elas captam o quadro geral. comum, por exemplo, que um novo cliente no seja rentvel nos primeiros meses. A rentabilidade s estar estabelecida depois que o relacionamento se consolidar e o volume de transaes estiver totalmente definido. No seria adequado descartar todos os novos clientes simplesmente porque no so inicialmente rentveis. No caso de clientes rentveis, existem trs tipos de medida que os executivos podem tomar: Primeira: podem identificar os grupos de clientes de alta rentabilidade e comear a aumentar sua satisfao por meio de mais servios. Segunda: podem baixar os preos de venda para os clientes que geram lucros altos e que possam, eventualmente, perder para um concorrente. Terceira: podem identificar novas formas de atender os clientes para garantir que, embora os custos sejam baixos, a satisfao seja alta. No caso de clientes no-rentveis, tambm existem trs tipos de medida que os executivos podem tomar: Primeira: podem empenhar-se em fornecer os servios que os clientes precisam de maneira mais eficaz. Segunda: podem aumentar os preos para cobrir o custo dos recursos consumidos. Terceira: podem reduzir os esforos de venda. No limite, isso significa se recusar a atender clientes no-rentveis. O objetivo global aumentar positivamente a proporo entre clientes rentveis e no-rentveis.
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O objetivo desses programas interorganizacionais descobrir solues de baixo custo solues melhores do que seria possvel encontrar se a empresa, seus clientes e seus fornecedores buscam obter economias de forma independente. A coordenao dos programas de reduo de custos na cadeia de fornecimento ajuda a reduzir custos de duas maneiras: Primeira: ajuda a identificar formas de tornar a interao entre as empresas mais eficiente pela mudana de comportamento de uma ou mais empresas da cadeia. Segunda: ajuda a empresa e seus clientes e fornecedores a descobrir outras formas de reduzir o custo de fabricao dos produtos. As medidas que as empresas tomam devem no apenas diminuir os custos, mas tambm aumentar a capacidade da cadeia de fornecimento de atender seus clientes da melhor forma possvel. Como o consumidor final que influencia os aspectos econmicos de toda a cadeia de fornecimento, o posicionamento estratgico da cadeia e das empresas participantes reforado.
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O desafio da gesto estratgica de custos identificar os aspectos econmicos dessas mudanas e descobrir formas pelas quais todas as partes sejam beneficiadas pela maior eficincia da cadeia de valor.
A que no tem impacto sobre o posicionamento estratgico da empresa A que enfraquece o posicionamento estratgico da empresa
FI NANAS Durante a fase de projeto do produto, a gesto de custos interorganizacional requer interaes estreitas entre as equipes da empresa e de seus fornecedores
nentes terceirizados e, portanto, do custo, que no exercem nenhum impacto sobre as especificaes do produto final. No outro extremo do espectro esto as interaes contnuas que ocorrem durante a fase de projeto do produto, na qual as duas partes fazem sugestes para reduzir custos que promovam mudanas significativas no projeto do produto e em seus componentes. O segredo do sucesso dessas interaes entre as equipes de projeto est no relacionamento de cooperao entre cliente e fornecedor. Gesto de custos durante a fabricao de componentes Outras oportunidades para reduzir custos surgem durante a fase de fabricao. A empresa pode utilizar a tcnica de custeio kaizen para estabelecer objetivos de reduo de custos para seus fornecedores. Esses objetivos devem, como na tcnica de custeio-alvo, refletir a presso competitiva que a empresa enfrenta no mercado. Existem duas formas para estabelecer esses objetivos: eles podem consistir em objetivos globais de reduo de custos em todos os itens terceirizados ou em metas especficas de reduo de custos por item. O verdadeiro benefcio do custeio kaizen interorganizacional alcanado quando as empresas da cadeia cooperam entre si para descobrir novas solues de baixo custo que no conseguiriam isoladamente. Quando o fornecedor conclui que impossvel efetuar as redues de preo exigidas pela empresa e, ainda, obter um lucro adequado, ele pode pedir que ela lhe fornea apoio de engenharia. Trabalhando em conjunto, as equipes de engenharia podem explorar solues que exijam que as duas empresas modifiquem as especificaes do produto ou os processos de fabricao. Quando o resultado lquido for a obteno de custos mais baixos, as mudanas so implementadas. Os benefcios dessas negociaes para a empresa so os preos menores cobrados por seus fornecedores. Para realizar essas economias, todas as empresas precisam estar dispostas a cooperar, partilhar informaes e trabalhar para o bem comum. Infelizmente, o carter antagonista de muitos relacionamentos entre clientes e fornecedores no ambiente empresarial ocidental no contribui para a implementao desses tipos de interao. A aplicao da gesto estratgica de custos alm das fronteiras da empresa ajuda toda a cadeia de fornecimento a se tornar mais eficiente, um passo crtico para que a empresa mantenha sua competitividade. Journal of Cost Management