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Reduo de custos com inteligncia


A gesto de custos se tornou uma ferramenta crucial para a sobrevivncia de muitas empresas. Mas no basta reduzir custos. preciso administr-los de modo a reforar o posicionamento estratgico e fazer isso junto com clientes e fornecedores Por Robin Cooper e Regine Slagmulder
trs tipos de iniciativas de gesto de custos: as que reforam o posicionamento estratgico da empresa, as que no tm impacto sobre ela e as que a enfraquecem. Para ilustrar, podemos recorrer a exemplos concretos. Primeiro, vejamos o caso de um hospital que reformula seu processo de internao para torn-lo mais simples, mais rpido e menos estressante para os pacientes. Se as pessoas tiverem a possibilidade de escolher onde sero atendidas, o novo processo poder tornar esse hospital mais atraente do que outros. Portanto, seu posicionamento estratgico saiu reforado. Uma seguradora que muda seu sistema de contas a pagar para torn-lo mais eficiente ilustra o segundo tipo de iniciativa. Esse projeto no tem outro impacto estratgico alm de aumentar a renda marginal da empresa. Seu posicionamento estratgico permanece basicamente inalterado, porque os clientes no tomam conheSinopse cimento da mudana. O terceiro tipo de iniciativa de gesto de custos pode A gesto estratgica de custos consiste na aplicao ser exemplificado pela deciso da administradora de um das tcnicas de gesto de custos com dois objetivos aeroporto de reduzir seu pessoal, eliminando os funciosimultneos: reforar o posicionamento estratgico nrios encarregados de orientar os passageiros sobre que de uma empresa e reduzir seus custos. fila pegar. Nesse aeroporto h dois tipos de balco de So necessrias trs etapas para converter a gesto vendas e, portanto, duas filas. Um se destina aos passade custos convencional de uma empresa em gesto geiros que viajam em condies normais; o outro, queestratgica de custos: les que viajam em condies especiais. 1) analisar as iniciativas de gesto de custos atuais e O passageiro comum no sabe em que fila deve enplanejadas para compreender se elas efetivamente trar, porque as duas so muito parecidas, e no vai ficar melhoraro o posicionamento estratgico da empresa; nada feliz se for informado apenas depois de uma longa 2) ampliar o campo de ao da gesto interna de custos espera que estava no lugar errado. A iniciativa de redualm da fbrica; e 3) ampliar o programa de gesto o de custos da administradora do aeroporto leva a uma de custos alm das fronteiras da empresa. enorme insatisfao dos clientes e, dessa maneira, enComo regra prtica, iniciativas que levam ao fraquece seu posicionamento estratgico, que se baseia enfraquecimento do posicionamento estratgico jamais largamente em servios ao cliente. devem ser implementadas, pois so programas de reduo de receitas.
Robin Cooper professor de gesto de custos da escola de administrao da Emory University, sediada em Atlanta, Gergia, EUA, e trabalhou com Robert Kaplan na ferramenta ABC. Regine Slagmulder professora de contabilidade do Insead, Frana.

Anlise das iniciativas


As empresas podem obter importantes benefcios ao fazer uma rpida anlise de todas as iniciativas de gesto de custos que tenham planejado ou estejam implementando para verificar quantas delas efetivamente reforam

HSM Management 40 setembro-outubro 2003

FI NANAS Como um produto pode ter alta qualidade e ser entregue no prazo se seus componentes so de baixa qualidade e entregues com atraso?
seu posicionamento estratgico. Se a resposta for poucas, isso significa que a organizao precisa reformular seu programa de gesto de custos. Por exemplo: os programas de reduo de custos com corte linear de 10% em todas as reas da companhia so, na melhor das hipteses, estrategicamente neutros e em geral enfraquecem o posicionamento estratgico. Por esse motivo, entre outros, que as economias associadas a tais programas quase sempre desaparecem assim que a crise termina. Ento, como fazer para converter o terceiro exemplo, negativo, em um caso positivo? O ponto de partida correto no eliminar os funcionrios que organizam as filas. A administradora deve, em vez disso, perguntar-se por que eles so necessrios. H duas respostas: primeiro, porque existem dois tipos de balco e, segundo, porque a demanda maior que o tempo de processamento, o que gera as filas. Nesse caso, a iniciativa de gesto de custos mais apropriada seria, inicialmente, reduzir os tempos de processamento para que as filas desapaream e, depois, agrupar os dois balces. Esse procedimento eliminaria as fontes de insatisfao dos passageiros e, se bem-sucedido, reduziria os custos. a gesto estratgica de custos em pleno funcionamento. Porm suponhamos que os tempos de processamento no possam ser reduzidos e que os dois balces no possam ser agrupados. O que fazer? Uma soluo compreender por que a demanda to alta em certos perodos e leva formao de filas to compridas. Nesse caso, a causa primria das longas filas alm dos demorados tempos de processamento o mau tempo. Esse imprevisto faz as pessoas perder suas conexes, da a maior demanda pelos servios dos balces de vendas e, em conseqncia, as filas mais longas. Uma soluo seria passar um vdeo em todos os vos dando uma explicao clara sobre as diferenas entre os dois tipos de balco e sugerindo que os passageiros com dvidas sobre qual balco utilizar perguntem aos comissrios de bordo. Se esse programa for eficaz, o nmero de pessoas que entram em fila errada cair para praticamente zero, e os funcionrios flutuantes podero ser eliminados, com a conseqente reduo de custos e sem impactos negativos. Como regra prtica, iniciativas que levam ao enfraquecimento do posicionamento estratgico jamais devem ser implementadas. Elas devem ser encaradas no como programas de reduo de custos, mas sim como programas de reduo de receitas. Muitas vezes os executivos argumentam que as economias so to altas que qualquer enfraquecimento do posicionamento estratgico da companhia compensado. Esse ponto de vista se baseia em uma lgica perigosamente estreita. Na maioria dos casos, a conseqente reduo de receitas supera, e muito, as economias em custos. O mais aconselhvel partir do pressuposto de que sempre existe uma soluo que permite reduzir custos e reforar, no enfraquecer, seu posicionamento estratgico. Depois de dominar o conceito de gesto estratgica de custos, ficar mais fcil para a organizao descobrir maneiras de alcanar os dois objetivos (reduzir custos e reforar o posicionamento estratgico) ao mesmo tempo.

Ao alm dos limites da fbrica


Para alcanar os dois objetivos ao mesmo tempo, a gesto estratgica de custos no pode, como faz a contabilidade gerencial tradicional, limitar-se s quatro paredes da fbrica. O predomnio da contabilidade financeira sobre a gerencial durante a maior parte do sculo 20 levou a uma atrofia das prticas de gesto de custos. Em particular, os sistemas de custos tradicionais esto reduzidos aos limites da fbrica e so usados para determinar somente o custo dos produtos. Outros possveis geradores de custos, como fornecedores e clientes, so ignorados. Os custos a eles associados so tratados como despesas indiretas gerais e arbitrariamente atribudos aos produtos, ou ento como custos do exerccio e lanados diretamente no demonstrativo de resultados. O problema dessa abordagem que os custos externos ao processo de fabricao no podem ser administrados com eficcia porque os motivos para sua ocorrncia so mascarados pela forma como eles so tratados pelo sistema de custos da empresa.
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Para que possam ser administrados estrategicamente, esses custos precisam ser atribudos de forma causal a outros geradores de custos que no os produtos. Uma das tcnicas bsicas para alocar com eficcia os custos externos ao processo de fabricao o custeio baseado em atividade (ABC, na sigla em ingls). A vantagem dessa tcnica sobre os mtodos tradicionais de custeio sua possibilidade de distribuir custos de forma causal para ampla faixa de geradores de custos, incluindo produtos, fornecedores e clientes. Como alocar os custos de compras Nos sistemas tradicionais, os custos de compras so alocados arbitrariamente aos produtos e geralmente so indicados como uma porcentagem do custo do material. Sem a alocao adequada dos custos de compras, os gerentes dessa rea normalmente selecionam os fornecedores com base no preo de venda dos produtos. Esse padro leva a comportamentos de compra inadequados e que enfraquecem o posicionamento estratgico da empresa, como comprar componentes de um fornecedor com qualidade, confiabilidade e desempenho de entrega inferiores aos de outros fornecedores. Essas decises de compra comprometem a capacidade de satisfazer os clientes e obter lucros adequados. Como um produto pode ter alta qualidade e ser entregue no prazo se seus componentes so de baixa qualidade e entregues com atraso? A resposta, obviamente, que no pode. Porm, se os gerentes so recompensados unicamente com base nos preos que negociam com os fornecedores, praticamente impossvel mudar sua prtica de seleo. A gesto estratgica de custos resolve o conflito de duas maneiras: primeira, ao assumir uma viso mais ampla dos custos dos componentes; segunda, ao alocar os custos das compras aos produtos de forma causal. Em vez de meramente analisar o preo de um produto, a gesto estratgica de custos inclui os custos associados qualidade, confiabilidade e entrega. Espera-se que os gerentes da rea de compras avaliem os fornecedores em relao ao custo total e no apenas ao preo. O comportamento resultante leva ao reforo do posicionamento estratgico da empresa porque os fornecedores so escolhidos com base em sua capacidade de ajud-la a fabricar produtos de alta qualidade, sintonizados com a demanda dos clientes, e que podem ser vendidos com lucro. Outra conseqncia: os custos dos produtos informados so mais exatos. Os produtos que contm alto nmero de componentes especficos e que dependem de fornecedores especializados, por exemplo, passam a ser considerados mais caros do que os que contm apenas componentes padronizados. Os designers de produtos so os profissionais mais indicados para comparar os benefcios de funcionalidade e custo quando projetam novos produtos. Quando os componentes especializados agregam valor ao produto, e isso se reflete em seu preo de venda, ento o uso de tais componentes justificado. Entretanto, quando o preo de venda no aumenta de acordo, porque o mercado est dizendo aos designers que prefere produtos com menos tecnologia. Sem a gesto estratgica de custos para ajud-los a fazer esse tipo de escolha, os designers dependem apenas da intuio. Assim, alocar os custos do fornecedor ao produto gera uma viso mais precisa da rentabilidade do produto e fornece informaes mais substantivas ao projeto de novos produtos. Como alocar os custos do atendimento aos clientes Nos sistemas de custos tradicionais, as despesas gerais, de vendas e administrativas so tratadas como despesas do exerccio e lanadas no demonstrativo de resultados. Com esse tratamento, elas praticamente desaparecem. Como alternativa, elas podem ser alocadas indiretamente por meio de mtodos empricos que informam quo rentveis os produtos deveriam ser. Pode-se estabelecer, por exemplo, que os custos gerais, de vendas e administrativos esto em 20%; portanto, precisamos de uma margem de lucro de 35% (sobre o custo do produto) para obter um retorno adequado. Tais mtodos acabam gerando uma viso distorcida do custo do atendimento aos clientes: ou parece que isso no custa nada (tratamento como despesas do exerccio), ou parece que todos os clientes custam a mesma porcentagem da receita de vendas (tratamento como alocao indireta).
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FI NANAS A empresa vendedora pode ajudar seu cliente a reduzir altos custos de processamento de pedidos, transferindo-lhe conhecimento
Sem a alocao adequada dos custos dos clientes, os vendedores so forados a selecionar clientes com base quase exclusivamente na maneira como so recompensados. Em geral, isso significa volume vendido (se eles so avaliados com base na receita gerada) ou a relao entre o preo de venda do produto e os custos do produto (se eles so avaliados com base na rentabilidade do produto). Quando os custos gerais, de vendas e administrativos so insignificantes, os dois tratamentos causam poucos problemas. Entretanto, quando so significativos, seu tratamento inadequado pode levar a um enfraquecimento estratgico, porque no h como determinar com preciso a rentabilidade gerada pelos clientes e, portanto, os vendedores no conseguem administrar seu mix de clientes com eficcia. Um cliente que demande muitos recursos pode parecer to atraente quanto outro que virtualmente no tenha qualquer impacto nesse sentido. Como administrar o mix de clientes A gesto estratgica de custos fornece uma viso mais equilibrada da rentabilidade gerada pelos clientes porque atribui os custos queles que os geram utilizando os princpios do ABC. Por exemplo: clientes que encomendam em quantidades pequenas e imprevisveis e demandam um apoio significativo depois da venda so considerados mais dispendiosos do que os que encomendam quantidades grandes e previsveis e precisam de pouco, ou nenhum, apoio ps-venda. Assim, a empresa pode contar com uma noo mais exata dos custos e dos lucros gerados pelos clientes. Com esse conhecimento mo, os vendedores tm condies de reforar o posicionamento estratgico da companhia, atraindo e retendo clientes de alta rentabilidade, mesmo correndo o risco de perder os de baixa rentabilidade, mas preciso cuidado e no confiar excessivamente nas informaes sobre rentabilidade, porque nem sempre elas captam o quadro geral. comum, por exemplo, que um novo cliente no seja rentvel nos primeiros meses. A rentabilidade s estar estabelecida depois que o relacionamento se consolidar e o volume de transaes estiver totalmente definido. No seria adequado descartar todos os novos clientes simplesmente porque no so inicialmente rentveis. No caso de clientes rentveis, existem trs tipos de medida que os executivos podem tomar: Primeira: podem identificar os grupos de clientes de alta rentabilidade e comear a aumentar sua satisfao por meio de mais servios. Segunda: podem baixar os preos de venda para os clientes que geram lucros altos e que possam, eventualmente, perder para um concorrente. Terceira: podem identificar novas formas de atender os clientes para garantir que, embora os custos sejam baixos, a satisfao seja alta. No caso de clientes no-rentveis, tambm existem trs tipos de medida que os executivos podem tomar: Primeira: podem empenhar-se em fornecer os servios que os clientes precisam de maneira mais eficaz. Segunda: podem aumentar os preos para cobrir o custo dos recursos consumidos. Terceira: podem reduzir os esforos de venda. No limite, isso significa se recusar a atender clientes no-rentveis. O objetivo global aumentar positivamente a proporo entre clientes rentveis e no-rentveis.

Agir por meio de programas interorganizacionais


A simples ampliao da gesto de custos para alm dos limites da fbrica no suficiente. A etapa seguinte na adoo da gesto estratgica de custos ampliar o processo alm das fronteiras organizacionais da prpria empresa. Essa ampliao possibilita organizao aproveitar as sinergias da gesto de custos entre ela e seus fornecedores e clientes. Em particular, a empresa pode se empenhar em descobrir formas de reduzir custos em toda a cadeia de valor e, ao mesmo tempo, reforar seu posicionamento estratgico. Ela pode alcanar esses objetivos coordenando seus programas de gesto de custos com os de seus fornecedores e clientes.
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O objetivo desses programas interorganizacionais descobrir solues de baixo custo solues melhores do que seria possvel encontrar se a empresa, seus clientes e seus fornecedores buscam obter economias de forma independente. A coordenao dos programas de reduo de custos na cadeia de fornecimento ajuda a reduzir custos de duas maneiras: Primeira: ajuda a identificar formas de tornar a interao entre as empresas mais eficiente pela mudana de comportamento de uma ou mais empresas da cadeia. Segunda: ajuda a empresa e seus clientes e fornecedores a descobrir outras formas de reduzir o custo de fabricao dos produtos. As medidas que as empresas tomam devem no apenas diminuir os custos, mas tambm aumentar a capacidade da cadeia de fornecimento de atender seus clientes da melhor forma possvel. Como o consumidor final que influencia os aspectos econmicos de toda a cadeia de fornecimento, o posicionamento estratgico da cadeia e das empresas participantes reforado.

O segredo est no comportamento


Para que tudo isso funcione, as empresas precisam trabalhar juntas, em contato estreito, a fim de descobrir formas de reduzir custos. A interao clientefornecedor pode tornar-se mais eficiente por meio de mudanas no comportamento dos fornecedores, dos clientes e da prpria empresa. O comportamento dos fornecedores H muitas formas pelas quais os fornecedores podem modificar seu comportamento para reduzir os custos das companhias que compram deles. Por exemplo: para uma empresa com processos racionalizados, as entregas com atraso podem tornar-se muito dispendiosas. Com base na anlise dos custos de compra, ela pode demonstrar ao fornecedor o efeito das entregas com atraso em seus custos. A partir da, o fornecedor pode iniciar um programa para racionalizar sua prpria organizao e aumentar significativamente o nmero de entregas no prazo. A empresa compradora pode ajudar o fornecedor transferindo conhecimento. Outras possveis medidas por parte do fornecedor incluem melhor qualidade, entregas em lotes menores e tempos de fabricao mais curtos. O comportamento dos clientes Os clientes tambm podem modificar seu comportamento e assim reduzir os custos da empresa. Se, por exemplo, o cliente contar com processos racionalizados, pode fazer um nmero maior de pedidos menores empresa. Quando os custos de processamento dos pedidos na empresa so altos, seus custos para atender esse tipo de cliente tambm so elevados. A empresa pode utilizar as informaes que possui sobre os aspectos econmicos do atendimento aos clientes para sugerir que eles utilizem outras formas de processamento de pedidos. Por exemplo: o cliente pode concordar em implantar um sistema de dados que conecte sua organizao aos sistemas de processamento de pedidos da empresa. E pode buscar outras melhorias, como reduzir a dependncia de produtos personalizados em relao aos padronizados, encomendar o maior nmero possvel de uma grande variedade de produtos ao mesmo tempo, aceitar um tempo de fabricao mais longo e diminuir a quantidade de modificaes em seus pedidos. O comportamento da empresa As interaes entre a empresa e seus clientes e fornecedores s se tornam verdadeiramente eficientes quando clientes e fornecedores solicitam empresa que modifique seu comportamento com o objetivo de reduzir custos. Assim, a gesto estratgica de custos exige que a empresa efetue mudanas de comportamento semelhantes s que solicita de seus fornecedores e clientes. Todas as mudanas tm custos e benefcios.
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O desafio da gesto estratgica de custos identificar os aspectos econmicos dessas mudanas e descobrir formas pelas quais todas as partes sejam beneficiadas pela maior eficincia da cadeia de valor.

Justificativas para mudanas de comportamento


Para cada interao, a empresa precisa identificar tanto as economias que obter com as mudanas recomendadas como os custos associados a estas. Muitas das recomendaes geram economias para as duas e, em geral, essa condio fundamental para que mudanas sejam aceitas e implementadas. Sem uma anlise de custos apropriada, ser impossvel justificar esse tipo de deciso. Isso porque as organizaes no tero as informaes necessrias sobre os nveis de melhoria nas estruturas de custo. Reduzir os custos de fabricao em toda a cadeia de fornecimento A cadeia de valor tambm pode tornar-se mais eficiente se a empresa e seus clientes e fornecedores buscarem formas de atuar em conjunto para reduzir os custos de fabricao. Duas tcnicas de gesto de custos podem ser utilizadas para identificar em que reas so necessrios esforos conjuntos para reduo de custos: custeio-alvo (target costing) e melhoria contnua da qualidade (kaizen). O custeio-alvo aplicado para reduzir custos durante o estgio de projeto do produto, enquanto o kaizen utilizado para reduzir custos durante o estgio de fabricao. Quando um problema de custo identificado, os profissionais das companhias que fazem parte da cadeia de valor podem trabalhar juntos para resolv-lo. Gesto de custos durante o projeto do produto Durante a fase de projeto, a gesto de custos interorganizacional requer interaes estreitas entre as equipes da empresa e de seus fornecedores. O objetivo dessas interaes descobrir solues mais baratas do que as partes conseguiriam isoladamente. A principal tcnica de gesto de custos utilizada para desencadear essas interaes o custeio-alvo, pois com essa ferramenta a empresa consegue estabelecer os preos de venda de seus fornecedores. Como esses preos refletem as presses de custo que a empresa enfrenta no mercado, ela transfere tais presses para seus fornecedores. Quando conclui que impossvel obter o lucro adequado, o fornecedor pode iniciar um esforo conjunto para descobrir formas de reduzir custos sem comprometer aspectos-chave como qualidade e funcionalidade. O grau de interao entre as duas equipes de projeto pode variar bastante. Em um extremo do espectro esto as redues secundrias na qualidade ou funcionalidade dos compoTeste

Qual tipo de iniciativa de gesto de custos sua empresa tem?


Exemplo Hospital reformula seu processo de internao para torn-lo mais simples, mais rpido e menos estressante para os pacientes. Seguradora muda seu sistema de contas a pagar para torn-lo mais eficiente. Administradora de um aeroporto elimina os funcionrios encarregados de orientar os passageiros sobre que fila pegar. Por qu Se as pessoas tiverem a possibilidade de escolher onde sero atendidas, o novo processo poder tornar esse hospital mais atraente do que outros. Os clientes no tomam conhecimento da mudana. Os clientes perdem tempo ao pegar a fila errada e ficam muito insatisfeitos.

Tipo de iniciativa de gesto de custos A que refora o posicionamento estratgico da empresa

A que no tem impacto sobre o posicionamento estratgico da empresa A que enfraquece o posicionamento estratgico da empresa

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FI NANAS Durante a fase de projeto do produto, a gesto de custos interorganizacional requer interaes estreitas entre as equipes da empresa e de seus fornecedores
nentes terceirizados e, portanto, do custo, que no exercem nenhum impacto sobre as especificaes do produto final. No outro extremo do espectro esto as interaes contnuas que ocorrem durante a fase de projeto do produto, na qual as duas partes fazem sugestes para reduzir custos que promovam mudanas significativas no projeto do produto e em seus componentes. O segredo do sucesso dessas interaes entre as equipes de projeto est no relacionamento de cooperao entre cliente e fornecedor. Gesto de custos durante a fabricao de componentes Outras oportunidades para reduzir custos surgem durante a fase de fabricao. A empresa pode utilizar a tcnica de custeio kaizen para estabelecer objetivos de reduo de custos para seus fornecedores. Esses objetivos devem, como na tcnica de custeio-alvo, refletir a presso competitiva que a empresa enfrenta no mercado. Existem duas formas para estabelecer esses objetivos: eles podem consistir em objetivos globais de reduo de custos em todos os itens terceirizados ou em metas especficas de reduo de custos por item. O verdadeiro benefcio do custeio kaizen interorganizacional alcanado quando as empresas da cadeia cooperam entre si para descobrir novas solues de baixo custo que no conseguiriam isoladamente. Quando o fornecedor conclui que impossvel efetuar as redues de preo exigidas pela empresa e, ainda, obter um lucro adequado, ele pode pedir que ela lhe fornea apoio de engenharia. Trabalhando em conjunto, as equipes de engenharia podem explorar solues que exijam que as duas empresas modifiquem as especificaes do produto ou os processos de fabricao. Quando o resultado lquido for a obteno de custos mais baixos, as mudanas so implementadas. Os benefcios dessas negociaes para a empresa so os preos menores cobrados por seus fornecedores. Para realizar essas economias, todas as empresas precisam estar dispostas a cooperar, partilhar informaes e trabalhar para o bem comum. Infelizmente, o carter antagonista de muitos relacionamentos entre clientes e fornecedores no ambiente empresarial ocidental no contribui para a implementao desses tipos de interao. A aplicao da gesto estratgica de custos alm das fronteiras da empresa ajuda toda a cadeia de fornecimento a se tornar mais eficiente, um passo crtico para que a empresa mantenha sua competitividade. Journal of Cost Management

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