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Captulo 1 Introduccin a la planeacin estratgica

1. Define el concepto Planeacin


Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio ms apropiado para su logro antes de emprender una accin.

2. Define el concepto de Planeacin estratgica


Proceso por el cual los miembros gua de una organizacin prevn su futuro y desarrollan procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo.

3. Segn George Steiner define 4 puntos de vista estratgicos, cules son y en qu consisten
a) Porvenir de las decisiones actuales.- se relaciona con el porvenir de las decisiones actuales, observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada; considera las posibles alternativas de los cursos de accin en el futuro y seleccionar algunas, es la base para la toma de decisiones presentes. Tambin significa disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo. b) Proceso.- se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Es un proceso para dividir de antemano qu tipo de esfuerzo de planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe de realizarse, quin lo llevar a cabo y qu se har con los resultados. c) Filosofa.- es una actitud, una forma de vida. Representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos. Deben (directivos y personal de la empresa) creer en el valor de la planeacin estratgica para tratar con ello desempear de la mejor forma sus actividades. d) Estructura.- une 4 tipos de planes fundamentales: planes estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos.

4. Define el concepto de principio


Son verdades fundamentales de aplicacin general que sirven como guas de conducta que deben observarse en la actividad administrativa.

5. Cules son los principios de la planeacin y en qu consisten.


1) Principio de objetividad. Los planes deben descansar en hechos reales y no en subjetividades. 2) Principio de medicin. Los planes sern ms seguros en tanto puedan ser expresados de manera cualitativa y cuantitativa. 3) Principio de precisin. Los planes no deben hacerse afirmaciones vagas y genricas, sino con la mayor precisin posible ya que regirn acciones concretas. 4) Principio de flexibilidad. Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan de manera imprevista o de las circunstancias que vayan cambiando. 5) Principio de unidad de direccin. Los planes deben de ser de tal forma que slo exista uno solo para cada funcin y todos los de la empresa se unan en un solo plan general. 6) Principio de rentabilidad. Todo plan deber lograr una relacin favorable de los beneficios que se esperan en su aplicacin y los costos que exija debiendo estar definidos y el valor cuantitativo de los resultados que hay que obtener.
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7) Principios de participacin. Todo plan deber conseguir la participacin de las personas que habrn de estructurarlo o que se relacionen con su aplicacin.

6. Qu es la visin en una empresa


Proporciona una imagen preconcebida e idealizada de s misma y su singularidad, tambin le da un sentido de cmo pueden ser las cosas y la percepcin de que en realidad es posible llegar con seguridad a su lugar. Brinda a sus miembros una sensacin de orgullo y propsito, un sentimiento de peculiaridad que inculca un espritu y estado de motivacin permitiendo que la empresa funciones en un nivel ms alto en comparacin con lo que considero en el pasado. Esta debe ser positiva e inspiradora y su aceptacin lleva a los miembros de su organizacin a un xito de manera casi invariable.

7. Cules son las razones para prever el futuro


1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) La necesidad de contar con una visin comn y un sentido de trabajo en equipo El deseo de controlar el destino de la empresa El afn de obtener ms recursos para la operacin La percepcin de que los xitos operativos actuales de la empresa no lo son para el futuro La necesidad de salir de los problemas La oportunidad de explotar una nueva coyuntura o enfrentar una nueva amenaza La necesidad de continuar con la administracin de la organizacin

8. Cmo deben surgir las visiones


Deben surgir de la mente del lder, quien debe compartirlas e involucrar a los seguidores y darles poder, implicando una interaccin dinmica entre lderes y su audiencia en lugar de un flujo unidireccional. Su precisin se concentra en la meta final, no en los medios para alcanzarla.

9. Qu es la transformacin organizacional
El deseo de anticiparse al futuro supone que la organizacin tiene o experimenta una necesidad de transformacin.

10.

Cules son los 4 enfoques de planeacin que sugiere Ackoff

1) Planeacin reactiva, o planeacin por medio del espejo retrovisor: ocurre en ambientes estticos, donde las empresas viene establecidas, conservadoras y tradicionales tienen un largo historial de xitos. Est dirigida a prevenir cambios o a disminuir su velocidad. 2) Planeacin inactiva, o que va con la corriente: consiste en pasar por alto su necesidad y salir del paso a duras penas, implica un alto grado de riesgos. 3) Planeacin preactiva, o que se prepara para el futuro: determina la forma del futuro y cmo afectar sus operaciones. Se considera que el futuro es un hecho seguro y su mejor estrategia consiste en configurar la forma de dicho porvenir y preparndose para l. 4) Planeacin proactiva (interactiva), o que disea el futuro y hace que ste suceda: se realiza cuando las empresas consideran que sus acciones pueden dar forma al futuro.

11.

Cul es el concepto de misin

Es una declaracin duradera de objetivos que distinguen a la empresa de otras similares. Es un compendio de la razn de ser de la empresa.

12.

Cul es la naturaleza de la misin

Es amplia en sus alcances: primero porque permite el estudio y generacin de una vasta gama de objetivos y estrategias factibles sin frenar la creatividad gerencial. En segundo lugar, la especificidad excesiva limitara el potencial de crecimiento de la empresa. Las misiones empresariales generalmente se expresan en altos niveles de abstraccin.

13.

Qu es lo que dice Peter Drucker sobre la clientela


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Que esta es quien decide lo que es la empresa ya que el solo hecho de tener la voluntad de pagar por un bien o servicio convierte los recursos econmicos en riqueza y los productos en mercanca.

14.

En qu debe consistir la filosofa operativa de las empresas

En la identificacin de las necesidades del cliente y posteriormente en suministrarle un producto o servicio que satisfaga sus necesidades.

15. Cules son las 10 caractersticas que forman los componentes de la misin
1) 2) 3) 4) 5) Clientes (quines son los clientes d la empresa) Productos o servicios (cules son los productos o servicios que ofrece la empresa Mercados (cmo compite la empresa geogrficamente) Tecnologa (cul es la tecnologa bsica de la empresa) Preocupacin por supervivencia (crecimiento y rentabilidad, cul es la actitud de la empresa en relacin con las metas econmicas) 6) Filosofa (cules son los valores, creencias y aspiraciones fundamentales de la empresa y prioridades filosficas) 7) Concepto de s misma (cules son las fortalezas y ventajas competitivas de la empresa) 8) Preocupacin por la imagen pblica (cul es la imagen pblica a la que aspira la empresa) 9) Efectividad reconciliatoria (pone la empresa atencin a los deseos de las personas clave relacionadas con sta?) 10) Calidad inspiradora (motiva y estimula a la accin la lectura de la misin?)

16.

Menciona el concepto de objetivos

Son los fines hacia los que deben dirigirse los esfuerzos de un grupo humano. Estos deben ser claros en cuanto que deben ser atendidos por el personal de la empresa y sealados por la alta direccin as como cada rea debe tener los propios y estos den estar subordinados a los objetivos generales. Deben ser cuantitativos (expresados en volumen, cantidad, porcentaje) y ser escritos con un tiempo especfico de realizacin para medir su eficiencia y oportunidad.

17.
1) 2) 3) 4)

Menciona el proceso de anlisis para formular objetivos

Reconocer el problema en todos sus conceptos Identificarlo con lo que se desea alcanzar Confrontar para encontrar el objetivo Documentarlo para tener un enfoque correcto y claro

18.

Menciona cules son las reglas para fijar los objetivos

La fijacin de objetivos generales es la responsabilidad de los dueos o empresarios. Al administrador le corresponde sugerir la modificacin, reenfoque, ampliacin y eliminacin pero principalmente debe fijar muchos de los objetivos que son particulares y a corto plazo. a) Reglas negativas No deben tomarse como objetivo lo que pueden ser tan slo sntomas o elementos No debe confundirse el objetivo con los medios para alcanzarlo No deben tomarse como posibilidades contradictorias las que slo sean contrarias y de fcil ajuste Encontrar las semejanzas y diferencias existentes entre cada uno de los objetivos b) Reglas positivas Se debe procurar tener opiniones de diversas personas, principalmente si sus puntos de vista representan ngulos distintos y complementarios Debe fijarse el objetivo por escrito, principalmente en los casos ms importantes Deben aplicarse las seis preguntas (qu, quin, cmo, cundo, dnde y por qu) Debe ser reconocido y eficazmente aceptado por todos los que han de ayudar a ejecutarlo
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Debe ser estable

19.

Cul es la clasificacin de los objetivos


1. Por su nivel Estratgicos: abarcan a toda la empresa Tcticos: abarcan un rea o departamento de la empresa Operacionales: abarcan una seccin de un rea o departamento Bsicos: son la esencia pura de la empresa, son la razn fundamental de ser Secundarios: se subordinan a los bsicos y ayudan a su logro Colaterales: colaboran al logro de los bsicos y secundarios Inmediatos: menores a 6 meses Corto plazo (mediatos): mayores a 6 meses y menores a 1 ao Mediano plazo: mayores a 1 ao y menores a 3 aos Largo plazo: mayores a 3 5 aos Naturales o propios: nacen de las caractersticas propias de la empresa Arbitrarios: son los que atienden a las aspiraciones personales de los individuos

2. Por su jerarqua

3. Por su tiempo

4. Por naturaleza

su

20.

Define el concepto de polticas

La palabra poltica proviene del griego politiks, que significa el arte de gobernar una nacin. Son guas para orientar la accin; son criterios o lineamientos generales que deben observarse en la toma de decisiones respecto a problemas que se repitan una y otra vez en las empresas. Colaboran al logro de objetivos y facilitan la implementacin de estrategias. Surgen de las normas, siendo estas los mandatos precisos que determinan la disposicin, actitud o comportamiento que se deber seguir o evitar.

21.

Cmo se clasifican las polticas

Las polticas interpretan ideas fundamentales de la alta direccin acerca de la mayor parte o la totalidad de las operaciones que hay que realizar por la misma. 1) Por su nivel: a) Estratgicas o generales: cuando son establecidas por el nivel ms alto de la organizacin y guan a toda la empresa. b) Tcticas o funcionales: cuando se establecen para la gerencia media y guan sus decisiones c) Operacionales: se aplican en el nivel ms bajo de la organizacin de la empresa y guan sus decisiones 2) Por su origen: a) Externamente impuestas: por factores externos como puede ser la Ley, los sindicatos, la competencia, las asociaciones comerciales, industriales, profesionales, etc. b) De apelacin o consultadas: consultas que los jefes intermedios hacen a sus superiores generando as 3 4 resoluciones semejantes a una norma de aplicacin.

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c) Expresamente formuladas: las que de manera precisa, consciente y de preferencia por escrito se formulan con el fin de que sirvan para regir en trminos generales dentro de la empresa d) Implcita: las que se originan en la costumbre y se dan por aceptadas en virtud de que se aplican aunque no estn por escrito.

22.

Cules son las reglas para la formulacin de las polticas

1) De su fijacin. Establecerse por escrito 2) De su difusin. Ser conocidas en los niveles de aplicacin 3) De su coordinacin. Debe existir alguien que coordine o interprete su aplicacin ya que pueden ser contrarias a su uso. 4) De su revisin peridica. Fijarse un trmino en que las polticas deben revisarse para evitar que se considere lo que ya no est vigente o que se considere que algn campo est cubierto por las polticas cuando no sea as.

23.

Menciona el concepto de estrategias

Son cursos alternos de accin, que resuelven el problema de cmo lograr la ms eficiente adaptacin de los medios a los fines o propsitos de la empresa. La palabra viene del griego strategas que significa el arte del general.

24.

Cul es la clasificacin de las estrategias

1) Estrategias externas e internas: las externas se establecen para reflejar los movimientos de la competencia, acciones gubernamentales o del descubrimiento de oportunidades. Las internas se refieren a asuntos dentro de la empresa, como una reorganizacin para modificar la forma de dirigir al personal o mejorar su funcionamiento. 2) Estrategias materiales y humanas: en su mayora estn relacionadas con los recursos materiales pero tambin pueden ser relativas a la utilizacin de los gerentes, jefes, auxiliares, etc. 3) Estrategias maestras o corporativas y divisionales: se formulan en las oficinas centrales y en las divisiones se formulas las estrategias divisionales, que se basan y subordinan a las estrategias corporativas. 4) Estrategias funcionales: toma como base el rea y la forma en cmo desarrollan su actividad. Estrategias de crecimiento Una empresa puede crecer por medio de: Estrategias del producto Seleccionar una industria de rpido crecimiento, as como de mercado segmentado Participar en una industria que est en la parte inicial de su crecimiento Expandirse dentro de nuevos mercados, incluyendo los extranjeros Adquirir otras empresas Naturaleza de la lnea del producto: que la calidad y precio de los productos sean los adecuados para optimizar las ventas y las ganancias. Desarrollo de nuevos productos: investigar aquellos lneas de productos que tengas ms ndice potencial Calidad, funcionamiento y obsolescencia: se busca que los productos tengan ms calidad, seguridad y buen funcionamiento Cada de viejos productos: son los que se encuentran en la parte final del ciclo de vida y el empresario decide si los saca del mercado o los mantiene mediante la inyeccin de recursos (si estos estn generando o no utilidad) Mercado y distribucin del producto: buscar mercados a los que hace llegar sus productos investigando sus necesidades y as elegir los canales de distribucin para posicionarse de ellos.
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Estrategias de mercado Este campo incluye los canales de distribucin, servicios de mercado, precios, ventas, publicidad, investigacin de mercado, seleccin de mercado.

Estrategias financieras Estas darn buenos o malos resultados dependiendo del grado en que afecten la posicin financiera de una empresa.

Obtener ganancias como sea posible y tan rpido como se pueda Establecer precios que desanimen la entrada del competidor Recuperar los costos de desarrollo del producto en un tiempo definido Establece un precio que produzca una tasa de inters regular Determinar un precio con el que gane la aceptacin rpida del producto Usar el producto para incrementar las ventas de la lnea completa ms que incrementar las ganancias Ventas de activos no deseados Extensin de crditos a clientes Obtener fondos con financiamiento externo Obtencin y asignacin de recursos financieros

25.

Describe la tcnica del rbol de decisiones

La tcnica de las estrategias es el rbol de las decisiones, que es la representacin grfica de in proceso de decisin que indica sus alternativas, estados naturales y probabilidades respectivas, as como resultados para cada combinacin de alternativas y estados naturales. El criterio ms utilizado para analizar en esta tcnica es el valor esperado. Analizar los problemas con rboles de decisiones involucra 5 pasos: 1) Definir el problema 2) Estructurar o dibujar el rbol de decisiones 3) Asignar probabilidades a los estados naturales 4) Estimar resultados para cada posible combinacin de alternativas y estados naturales 5) Resolver el problema mediante el cmputo de valores monetarios esperados (VME) para cada nodo de estado natural. Esto se realiza al trabajar hacia atrs y se empieza por la derecha del rbol trabajando hacia los nodos de decisin de la izquierda.

26.

Describe el concepto de programa

Es el plan que determina la secuencia de actividades especficas que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes.

27.

Describe la clasificacin de los programas


a) Por su alcance actividades o Generales: dependen del marco de referencia que se tome y son generales porque abarcan a toda la empresa Particulares: es particular si solo tiene que ver con un aspecto. Corto plazo: su tiempo de ejecucin es menos a 1 ao Mediano plazo: su tiempo es ms d 1 ao pero menos de 3 5 aos Largo plazo: ms de 3 5 aos.

b) Por su tiempo

28.

Cules son las tcnicas auxiliares de los programas, descrbelas.


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a) Grfica de Gantt: fue desarrollada por Henry L. Gantt para controlar la produccin. Consta de una columna donde se enlistas las actividades y otra serie de columnas que sirven para marcar el periodo de cada actividad por medio de barras. Caractersticas: Programacin precisa del tiempo total para la determinacin del trabajo Descubrimiento del tiempo desocupado, con el cual pueden programar otras actividades Identifica cada orden de trabajo, pero si no se puede identificar las tareas relacionadas entre s, ni su dependencia de unas con otros. Pasos para su formulacin: 1) Listar y ordenar todas las actividades de acuerdo con su realizacin. 2) Determinar la unidad de tiempo para las actividades del programa (horas, das, semanas, meses, aos, etc.) 3) Determinar los tiempos estimados de inicio y trmino para cada actividad 4) Determinar qu actividades son simultneas o independientes 5) Dibujar la barra, tomando en cuenta la duracin y cada actividad de acuerdo con sus tiempos estimados de inicio y trmino 6) El control se realiza al dibujar otra barra con los tiempos reales de inicio y termino y compararla con el tiempo estimado a una fecha definida.

b) CPM (critical path method o ruta crtica): es una tcnica de planeacin, programacin, ejecucin y control de las actividades de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crtico: Caractersticas: Es un sistema determinstico, ya que el tiempo se establece con base a la experiencia. Determina el costo esperado para las actividades que intervienen en el proyecto Se aplica principalmente a nivel de la industria Pasos para su formulacin: 1) Listar las actividades en orden cronolgico 2) Determinar las actividades antecedentes y consecuentes 3) Definir el tiempo por actividad 4) Hacer la red tomando como base las actividades y antecedentes y consecuencias c) PERT (program evaluation and review technique). Esta tcnica fue desarrollada por la Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de EEUU y fue aplicada formalmente a la planeacin control del armamento Polaris. Caractersticas: Es un sistema de anlisis de redes de tiempo / eventos en que se identificaban los diversos eventos de un programa o proyecto que se establecen por un periodo planeado. Estos eventos se organizan en una red que revela sus relaciones entre s. Es un sistema probabilstico Se usa bsicamente en la investigacin por utilizar la probabilidad estadstica de tres tiempos (tiempo optimista, probable y pesimista) Elementos para su formulacin: Se usan crculos que representan eventos Se usan flechas que representan actividades El tiempo de la actividad se representa por los nmeros junto a las flechas Se utilizan 3 tiempos: Optimista, que es el tiempo requerido si todo marcha bien Probable, estimacin promedio para la ejecucin de la actividad
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Pesimista, estimacin de tiempo basado en el supuesto de que habr de enfrentarse a una dosis lgicamente concebible de mala suerte. 1) 2) 3) 4) Pasos para su formulacin: Listar las actividades en orden cronolgico Determinar las actividades antecedentes y consecuentes Definir los tiempos optimista, probable y pesimista por actividad Dibujar la red y determinar la ruta crtica.

29.

Menciona el concepto de procedimientos

Es un conjunto de actividades ordenadas cronolgicamente y la secuencia de actividades que deben seguirse para la realizacin de un trabajo repetitivo, en este concepto encontramos tambin los trminos sistema y mtodo. Sistema: conjunto de elementos interrelacionados entre s con un objetivo en comn y donde cada elemento tiene un objetivo propio. El sistema se conforma de procedimientos y mtodos. Mtodo: serie de pasos, movimientos o procesos mentales continuos que se llevan a cabo en el desempeo de una tarea.

30.

Qu son las tcnicas de procedimientos

Entre ellas destacan los diagramas de flujo, que son la representacin grfica de un procedimiento.

31.

Cul es la clasificacin de los diagramas de flujo

a) Lineales: la secuencia de los smbolos es de arriba hacia abajo b) De bloque: consta de tantas columnas como responsables tenga el procedimiento. Su secuencia es horizontal y las operaciones se representan grficamente en forma de diagrama de bloque. c) Panormicos: tiene tantas columnas como responsables tenga el procedimiento, y la secuencia del procedimiento se representa con dibujos d) Arquitectnicos: describen la ruta de una forma o de una persona sobre el plano arquitectnico del rea de trabajo.

32.

Cules son las ventajas de los diagramas de flujo

Pueden: Analizarse los procedimientos a simple vista Simplificarse los procedimientos, eliminando los archivos y actividades innecesarias.

33.

Cules son las ventajas de la grfica del proceso

Ayuda a simplificar el trabajo Ayuda a que se pueda conservar el proceso a simple vista Su uso reduce costos de fabricacin Ayuda a incrementar la productividad

34.

Describe en concepto de presupuestos

Es un plan que determina por anticipado, en trminos cuantitativos (monetarios y/o no monetarios), el origen y asignacin de los recursos de la empresa para un periodo especfico.

35.
a) b) c) d)

Cules son los elementos de los presupuestos

Concepto Periodo que abarca Cantidad o importe de cada concepto Totales o parciales y general

36.

Describe la clasificacin de los presupuestos


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a) Por su nivel:

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Estratgico o general. Abarcan toda la empresa Tcticos o departamentales: abarcan un rea de la empresa Operaciones. Se refiere a una seccin del departamento

b) Por objetivos (el presupuesto de una empresa) Ventas. Su origen es el pronstico de ventas Produccin. Se calcula tomando de base el presupuesto de ventas Materias primas. Determina el consumo de materiales para cumplir el presupuesto y produccin Compra de materiales . Determina la cantidad de unidades que hay que comprar para satisfacer las necesidades de produccin Mano de obra. Determina la cantidad y la clase de trabajadores necesarios para elaborar los productos Cargos indirectos. Se renen partidas que no puedan incorporarse directamente l producto, pero forman parte del proceso de produccin Gastos de ventas. Determinan los gastos de venta necesarios para que lleguen los productos al consumidor Gastos de administracin. Determinan los gastos que son constantes para efectuar funciones como el pago de renta, etc. Costo de ventas. Determina el costo de ventas estimado de unidades por vender Ingresos y egresos. Determina entradas y salidas de dinero que por diferencias definen el saldo a favor o en contra del periodo Inversiones. Determinan las inversiones, reposiciones de los activos, mejoras a las instalaciones, etc.

37.

Qu son las fuentes de informacin

Todo aquello a lo que pueda acudirse para obtener datos importantes para la empresa, y estas se pueden clasificar en: Externas. Aquellas ajenas a la empresa como: Revistas especializadas Reportes de estudios e investigaciones institucionales Libros, peridicos Reuniones profesionales Publicaciones de asociaciones y cmaras Especialistas internos y externos Proveedores y clientes Publicaciones estadsticas y otras de carcter gubernamental Internas. Fuentes de informacin que genera la empresa, siendo: Estados financieros Estadsticas Reportes e informes Personal de la empresa Investigaciones y estudios de la propia empresa

38. Segn Agustn Reyes Ponce, en su libro Administracin moderna, cules son las tcnicas de investigacin
La observacin y la encuesta.

39.

En qu consiste la observacin

En obtener datos por la directa e inmediata aplicacin de los sentidos a los fenmenos que influirn en la administracin y puede realizarse en: 1) Hechos
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2) Experimentos 3) Registros

40.

En que consiste la encuesta

Obtener datos al respecto de lo que afirman otras personas. Los instrumentos ms usuales son: el cuestionario y la entrevista.

41.

Cules son los pasos para aplicar un cuestionario

1) Determinacin del universo 2) Muestreo (muestras al azar o intencionadas) 3) Formulacin del cuestionario (considerar la naturaleza de las preguntas, unidad, secuencia, claridad y facilidad) 4) Tabulacin de datos 5) Interpretacin de resultados

42.

En qu consiste la entrevista

Es una conversacin o comunicacin oral y personal entre dos personas con un propsito definido que es investigar algn aspecto conducido bajo un sistema apropiado. Interviene el entrevistador (que desea obtener datos) y el entrevistado (que proporciona los datos) Sus objetivos son: a) Obtener datos b) Proporcionar informacin c) Influir en ciertos aspectos del entrevistado

43.

Menciona el concepto de premisas de planeacin

Son suposiciones acerca de los factores o condiciones futuras que pueden afectar el desarrollo de un plan, sus premisas de clasifican en: Factores de contexto general Econmicos Polticos y gubernamentales Sociales y demogrficos Tecnolgicos Factores de mercado Externas Localizacin de la planta Mercado de trabajo Disponibilidad de materiales y capital Competencia Mercado de produccin Internas Inversiones de capital Objetivos y polticas bsicas Propsitos Comportamiento de los ejecutivos Puntos fuertes y dbiles de la empresa Pronostico de ventas Otros planes y decisiones Las premisas reducen el nivel de incertidumbre ayudando al planificador a prever el futuro.

Captulo 2 Modelos de planeacin estratgica


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1. Describe el Modelo Conceptual de George A. Steiner


a. Propsitos bsicos socioeconmicos: son las aspiraciones fundamentales del orden socioeconmico que una empresa y organizacin desea satisfacer en forma permanente o semipermanente por medio de su existencia. Sus propsitos bsicos son los lineamientos de finalidad que la sociedad espera de la empresa. b. Valores de la alta gerencia: cada uno de los gerentes tiene su grupo de valores, cdigos de tica, estndares de moral y su propia filosofa, los cuales son nicos e individuales. c. Evaluacin de oportunidades y riesgos tanto internos como externos: son los puntos dbiles y fuertes de la empresa. d. Planeacin estratgica (largo plazo): es un proceso que determina los objetivos principales de la organizacin, polticas y estrategias que gobernarn la adquisicin, uso y asignacin de los recursos para el logro de los objetivos. Y estn compuestos por la misin de la empresa, objetivos, polticas y estrategias. e. Planeacin tctica (mediano plazo): es el proceso que detalla, se coordina y se integran a los planes de las reas funcionales de una empresa para desplegar o asignar los recursos hacia el logro de los objetivos, tomando en cuenta las polticas y estrategias sealadas en el proceso de planeacin estratgica. Los planes y programas cubren un periodo generalmente de 5 aos y deben elaborarse detalladamente cada ao. f. Planeacin operativa (corto plazo): los presupuestos a corto plazo y los planes funcionales detallados pueden incluir en su materia metas de venta, presupuestos de compra de materiales, planes de publicidad a corto plazo, reabastecimiento de inventario y nmina de empleados. g. Estudios de planeacin: los estudios realizados para el proceso de planeacin h. Pruebas de factibilidad: en todas las etapas del proceso de planeacin es necesario tener este tipo de pruebas para cubrir las aspiraciones y de los medios para alcanzarlas. i. j. Organizacin para la implantacin de planes: los planes no podrn llevarse a cabo si no se dispone de una organizacin adecuada para ello. Revisin y evaluacin de planes: para que sean efectivos deben tener una vigilancia continua as como una revisin peridica para asegurarse que se estn realizando y de los nuevos planes que se disearon para lo requerido.

k. Retroalimentacin: existe un complejo grupo de ciclos d retroalimentacin que une a las diferentes partes del proceso.

2. Describe el Modelo de Planeacin Estratgica de David Freed


Propone que se base en las siguientes etapas: a) Formulacin de la estrategia. b) Ejecucin de la estrategia. c) Evaluacin de la estrategia Asimismo describe tres etapas conformadas por: Primera etapa: entrada de datos Segunda etapa: marco analtico para la formulacin de estrategias (tambin llamada comparativa) Tercera etapa: decisiones

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3. Describe el Modelo de Planeacin Estratgica propuesto por las autoras


Primer paso: Redactar la misin de la empresa De ah se derivarn: 1) Describir el macroescenario tomando en cuenta los aspectos nacionales e internacionales, datos cualitativos (aspectos poltico y social), datos cuantitativos econmicos (devaluacin, inflacin, tasas de inters y el PIB) 2) Microescenario abarcando los aspectos de redefinicin de la misin, los objetivos estratgicos [afinar con matrices de perfil competitivo MPC y posicin estratgica de la Accin PEEA], la estrategia y las polticas estratgicas. [utilizar la matriz de oportunidades y riesgos MEFE y matriz DOFA] 3) Diagnosticar la empresa utilizando la matriz de puntos dbiles y puntos fuertes MEFI Con estas tcnicas, las estrategias tendrn la tendencia que le conviene a la empresa de acuerdo a su posicin en el mercado. Estas estrategias pueden ser agresivas, conservadoras, competitivas o defensivas.

Captulo 3 Escenarios
1. Define el concepto de escenario
Descripciones de plausibles opciones futuras del macroambiente. Tienen como propsito sealar los lmites del grado de incertidumbre de los factores vitales para una decisin o pronstico particular. Deben describir las tendencias bsicas, los supuestos, las condiciones y las dinmicas que llevan del presente al futuro.

2. Describe las caractersticas de los escenarios: a) Escenarios mltiples: una mejor decisin requiere trabajar con escenarios mltiples. (Lo
recomendable es trabajar con 2 a 4 escenarios) b) Amplitud: los escenarios deben ser integrados, totales y consistentes. c) Verificacin de los puntos de vista y de los supuestos: los escenarios representan el marco de trabajo explcito para proponer y verificar puntos de vista y supuestos bsicos respecto a los elementos importantes que influyen en la estrategia. d) Vnculos con las decisiones estratgicas: el elemento econmico de un conjunto de escenarios deber informar al resto del proceso de planeacin acerca de la demanda, de los precios, de los parmetros financieros. e) Contexto para otros pronsticos: un escenario debe incluir estimaciones de los supuestos utilizados para correr los modelos cuantitativos de pronstico. f) Base para la vigilancia del ambiente: cuando se identifican las incertidumbres crticas, los escenarios sealan los acontecimientos polticos, sociales y econmicos que deben revisarse contina y peridicamente.

3. Menciona cules son los pasos para el proceso de elaboracin de los escenarios
1) Anlisis de las decisiones estratgicas: se debe identificar la naturaleza de las decisiones que hay que tomar. Este paso permite centrar y limitar los pasos subsecuentes del desarrollo de los escenarios. 2) Identificacin de los factores clave de decisin: especfica cules son los factores que afectarn directamente a la decisin y se hablar de factores como tamao de mercado, recursos financieros, econmicos, humanos, disposiciones oficiales, disponibilidad y capacidad tecnolgica, mrgenes de utilidad, cultura de la empresa, fortalezas y debilidades de la organizacin, estilo gerencial, objetivos a largo plazo, etc. Los enunciados de los objetivos de la empresa, de sus fortalezas y debilidades, sirven para limitar el enfoque de los escenarios.
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Graziella Herrera Hernndez

3) Identificacin de las fuerzas sociales clave: se identifican las fuerzas del macroambiente que pueden provocar cambios en los valores de los factores clave de las decisiones. Las fuerzas sociales son clave que se deben analizar en este punto seran las relacionadas con reas generales como tendencias y condiciones econmicas, tendencias demogrficas y migratorias, fuerzas tecnolgicas, ambientes poltico y legislativo, factores sociales y de estilos de vida, ambiente fsico, recursos naturales, condiciones internacionales, etc. 4) Anlisis por separado de las fuerzas claves: deben analizarse con detalle, indicando las principales tendencias e incertidumbres, las relaciones con las dems fuerzas clave y poniendo nfasis en las fuerzas sociales que a su vez influyen en el rumbo de los elementos significativos. El anlisis podra surgir de las de las siguientes directrices: Adecuacin del uso final de los escenarios Consistencia interna entre los factores que, a fin de cuentas, dan forma a las decisiones Deben tener amplitud y precisin para evitar riesgos y sorpresas El punto anterior proporciona elementos para dar detalles a los escenarios para que stos resulten crebles y factibles Identificar las fuerzas sociales de soporte para dar forma a los aspectos del macroambiente 5) Seleccin de la lgica de los escenarios: identifican las lgicas o temas diferentes de los escenarios con base en a los puntos anteriores y que abarquen tendencias e incertidumbres que afectan la decisin. La lgica de los escenarios se deriva de los modelos fundamentales, que sealan los tipos de cambio factibles y su amplitud. 6) Elaboracin de los escenarios: Aqu se combinan los resultados de 4 y 5, y utilizar modelos cuantitativos de pronstico, deben abarcar entre otros aspectos: Resmenes de las lgicas de los escenarios y puntos sobresalientes de las fuerzas clave Implicaciones de los escenarios en las decisiones estratgicas de la empresa Descripciones escritas de cada escenario en que se entrelazan la lgica y las condiciones que fundamentan al escenario. Esto se debe llevar a cabo redactando una historia del futuro Las ideas extremistas y dems sorpresas identificadas durante los anlisis anteriores no deben ser incluidos en el ambiente de los escenarios principales. La informacin de los escenarios deber incluir informacin cuantitativa y cualitativa. 7) Identificacin y anlisis de las implicaciones en trminos de los factores clave de decisin: el paso anterios del escenario va a determinar los valores y en esta etapa 7 van a definirse qu significan stos para los factores que considerarn los responsables en tomar las decisiones. En este proceso no debern eliminarse las incertidumbres de los factores de decisin. 8) Incorporacin de las ideas surgidas de los escenarios a las decisiones estratgicas: los escenarios informan, pero no definen o determinan cuales son las decisiones ms apropiadas.

4. Menciona las 4 aplicaciones tiles en la aplicacin de los escenarios


1) Son tiles para la toma de decisiones estratgicas a largo plazo, ya que los escenarios proporcionan informacin acerca de las fuerzas e incertidumbres del macroambiente. 2) Son tiles como contexto para guiar y evaluar otros pronsticos y anlisis a largo plazo. 3) Para el anlisis de riesgos y vulnerabilidad a largo plazo es importante el marco de trabajo con base en escenarios. 4) Las fuerzas del macroambiente son muy importantes en el desarrollo de cualquier empresa. Cuando se enfocan a las decisiones estratgicas de la empresa, son excelentes para identificar las incertidumbres del macroambiente en que debe ponerse atencin.

5. Para qu sirven los escenarios sociales en los tipos de decisiones:


Los planes a largo plazo requieren escenarios a largo plazo. Algunos tipos de decisiones tambin supone un horizonte de tiempo bastante largo y no importa la industria a la que pertenezcan. En la actualidad hay negocios que enfrentan cambios importantes en sus mercados y en su ambiente competitivo. Las empresas sirven a mercados nuevos a corto plazo harn bien al tomar en cuenta los escenarios para hacer sus planes y tomar decisiones estratgicas.
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6. Cul es la perspectiva de la organizacin y el uso de escenarios


Los escenarios separados de las actividades de planeacin estratgica pocas veces tienen sentido o son de difcil aplicacin.

7. Cules son las consideraciones para la seleccin de escenarios:


a) Est presente el grupo directivo al que van a servir los escenarios, debe contar con un equipo central formado por directivos y analistas staff. El jefe del equipo debe ser el usuario final de los escenarios o tener una relacin estrecha con l. b) La labor del staff es cerrar las brechas que existan en la experiencia sustancial del grupo interno y del equipo de los escenarios, proporcionando anlisis detallados de temas especficos ocasionados al examinarlos, ayudando al proceso y aportando informacin diferente de la creacin de dichos escenarios. c) Los escenarios merecen atencin peridica ya que los problemas que les dan vida en un principio sufren cambios.

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