Atps De Teoria Da Administrao

Ttulo: Teorias da Administrao

SUMRIO Introduo 4 Etapa I, Passo I 5 Etapa II, Passo I 7 Etapa III, Passo I 11 Etapa III, Passo II 13 Etapa III, Passo III 14 Etapa IV, Passo II 17 Concluso 21 Bibliografia 22 Introduo As Atividades Prticas de Teoria Geral da Administrao desafiou os discentes a desenvolverem um quadro comparativo das Teorias da Administrao. Foram realizadas pesquisas em livros e sites confiveis da Internet, com o objetivo de levar compreenso da Administrao como evento social, j que surgiu para solucionar problemas de empresas inseridas na sociedade humana, e que suas mudanas acompanham as novas necessidades ocasionadas pela evoluo social. Este desafio pretendeu levar os alunos a identificarem, e associarem, os acontecimentos histricos que antecederam o surgimento das Teorias da Administrao, e como se deu a influncia dos acontecimentos sociais at os dias atuais. Etapa I, Passo I O surgimento das Teorias da Administrao Dentre os principais fatos que caracterizam os primrdios da Administrao esto os fatos histricos, sociais, polticos e econmicos, caracterizando o cenrio no qual esto contidas as organizaes do passado. As caractersticas mais marcantes nas organizaes, em meados do sculo XVIII, estavam voltadas ao artesanato, com seus artesos atuando em pequenas oficinas/escolas e aos profissionais autnomos. Nessa poca a sociedade era diferente dos dias atuais. A Administrao recebeu influncias que moldaram seu futuro carter cientfico. Grandes filsofos da Idade Antiga deixaram em seus escritos, contribuies para a Administrao moderna. Scrates, em seu trabalho, cita administrao como habilidade pessoal; Plato, em seu livro A Repblica, expe a forma de governo e a administrao de negcios pblicos; Aristteles, quando escreveu A Poltica, fala sobre a organizao do Estado e suas formas governamentais. (CHIAVENATO, 2003). Segundo Maximiano, (2007), algumas contribuies, deixadas pelos povos da

Antigidade, foram importantes, como: Egpcios burocracia administrativa; Babilnios registros de transaes comerciais e controle das mesmas; Assrios tinham depsitos de suprimentos e colunas de transportes (precursores da Logstica atual); Gregos implantaram a democracia participativa, planos de estratgia, conceitos de qualidade, pregao da tica e igualdade na administrao; Romanos criadores dos tributos, primeiros organizadores de empresas em outro pas e de associaes artesanais guildas; Chineses ensinamento de planejamento, comando, doutrina e estratgia militar; O Renascimento, perodo histrico de grande destaque para as Artes e outras cincias, trouxe contribuies em forma de mtodos de produo diferenciados, e conhecimentos em documentaes para melhorar o controle nas empresas que existiam. A Administrao recebeu influncia tambm da organizao da Igreja Catlica, na adoo da hierarquia, disciplina, descentralizao de atividades e a centralizao de comando, assim como das organizaes militares, que repassaram seus conceitos de disciplina, unidade de comando, estratgia e obedincia hierarquia. No sculo XVIII, as tendncias que o Mercantilismo havia iniciado, foram impulsionadas pela Revoluo Industrial, que foi produto de dois acontecimentos: o surgimento das fbricas e a inveno da mquina a vapor e sua utilizao na produo. Fez surgir uma nova forma de trabalho que modificou os padres econmicos e sociais da poca. Essa revoluo caracterizou-se pelos seguintes fatos: mecanizao da indstria e agricultura; desenvolvimento do sistema fabril (indstria txtil); e grande acelerao dos transportes e das comunicaes. A partir do sculo XIX, as mudanas nos pases mais desenvolvidos, na poca, Inglaterra (Europa) e Estados Unidos (Amrica do Norte), ficaram mais concentradas nas estradas de ferro e nos empreendimentos privados (empresas particulares). As estradas apressaram a urbanizao, que como conseqncia, exigiu a industrializao de setores de primeira necessidade: alimentao, vesturio, habitao, iluminao, etc. Aps esses acontecimentos surgiram condies favorveis criao de estudos cientficos, porque era necessrio o aperfeioamento da produo nas empresas. O surgimento das teorias administrativas comeou neste perodo a suprir a ausncia de bases cientficas da Administrao, bem como dar visibilidade e credibilidade nova cincia. As conseqncias nos dias atuais foram positivas e negativas: porque definiram as funes bsicas da empresa, o conceito de Administrao [...], bem como procedimentos universais a serem aplicados a qualquer tipo de organizao ou empresa. (CHIAVENATO, 2004, p.74); outro segundo Morgan (1997), o uso de mquinas reduziu os trabalhadores a autmatos, no sendo permitido ao operrio ser humano, isto , exercer sua capacidade de pensar e se adaptar as diversas situaes, alm da viso ilusria de que as tarefas enfrentadas pelas organizaes podem baseadas naquelas desempenhadas pelas mquinas, inibindo a inovao. Com isso, os empregados perdem oportunidades de crescimento pessoal, despendendo muitas horas por dia em trabalho que no valorizam nem apreciam, enquanto as organizaes perdem contribuies criativas e inteligentes que a maioria dos empregados capaz de fazer, se permitido. Analisando o texto as organizaes contemporneas tm percebido a capacidade intelectual e reconhecido a iniciativa de seus funcionrios como fundamentais para

melhorias no processo produtivo, caminhando em direo gesto participativa. Essa forma de gesto pode ser entendida como um meio termo entre as Teorias Clssicas e as Indstrias Criativas ou um agregado dessas adotando o que melhor atende s necessidades da organizao e, conseqentemente, ao mercado atendido. Outro detalhe que os tericos clssicos, concluram que as teorias no so antagnicas, mas se completam. Assim, cada instabilidade encontrada nessas tem sido aprimoradas por novas teorias, desenvolvidas at os dias atuais, adaptadas ao cenrio vigente de sua formulao. Etapa II, Passo I A abordagem clssica da Administrao Organizacional teve incio no principio do sc. XX e refere-se a duas concepes diferentes, mas com muitos pontos comuns. Henry Fayol (1841-1925), francs, engenheiro de minas, foi o fundador da Teoria Clssica. Origem: De um lado Taylor se preocupava com a realizao das tarefas, de outro, Henry Fayol, desenvolveu uma teoria para o corpo administrativo. Henry Fayol (1841-1925), francs, engenheiro de minas, foi o fundador da Teoria Clssica. De um lado Taylor se preocupava com a realizao das tarefas, de outro, Henry Fayol, desenvolveu uma teoria para o corpo administrativo da empresa. Da o nome de Teoria clssica da administrao. Esta dar nfase gerncia complementa o trabalho de Taylor. Uma vez que ambas abrangem a empresa como um todo no que diz respeito a controle. Para Fayol, a Administrao uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos (governo, poltica, famlia, negcios, justia que sempre exigem algum grau de planejamento, organizao, comando, coordenao e controle, razo pela qual todos devem estud-la, o que exigiu a criao de uma Teoria Geral da Administrao, para que a Administrao pudesse ser ensinada. Caractersticas da Teoria clssica da administrao: Em suma, caracteriza-se por seu enfoque prescritivo e normativo, pois prescreve quais os elementos da administrao (funes do administrador) e quais os princpios gerais que o administrador deve adotar em sua atividade, sendo este o filo da Teoria Clssica. Funes da Empresa: A teoria de Fayol comea por dividir a empresa em 6 funes distintas: Tcnica (produo e manufatura); Comercial (compra, venda e troca); Financeira (procura e utilizao de capital); Segurana (proteo da propriedade e das pessoas); Contabilidade (registro de estoques, balanos, custos, estatsticas); Administrao (planejamento, organizao, comando, coordenao e controle. Fayol sugeriu que a funo administrativa a mais importante dentre as outras, compreendendo: Planejamento: consiste em examinar o futuro e traar um plano de ao a mdio e longo prazos; Organizao: montar uma estrutura humana e material para realizar o empreendimento; Comando: manter o pessoal em atividade em toda a empresa; Coordenao: reunir, unificar e harmonizar toda atividade da empresa; Controle: cuidar para que tudo se realize de acordo com os planos e as ordens. Princpios bsicos: Diviso do trabalho: Designao de tarefas especficas para cada indivduo resultando na especializao das funes e separao dos poderes. Levou a departamentalizao. Sendo: a) horizontal: indica nveis de autoridade. Igualdade e equilbrio; b) vertical: indica tipos ou variedade de atividades; Autoridade e Responsabilidade: A primeira o direito de mandar e o poder de se fazer obedecer. A segunda, a sano (recompensa ou punio que acompanha o exerccio do poder); Unidade de Direo: Um s chefe e um s programa para um conjunto de operaes

que visam o mesmo objetivo; Interesse Geral: A subordinao do interesse individual ao interesse geral; Remunerao Pessoal: De forma eqitativa, tendo como base fatores externos e internos; Centralizao: Equilbrio entre a concentrao de poderes de deciso, no chefe, sua capacidade de enfrentar suas responsabilidades e a iniciativa dos subordinados; Cadeia Escalar (Linha de Autoridade): Hierarquia, a srie dos chefes do primeiro ao ltimo escalo, dando-se para estabelecer relaes diretas; Ordem: Um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar; Eqidade: Tratamento das pessoas com benevolncia e justia, no excluindo a energia e o rigor quando necessrios; Estabilidade do pessoal: Manuteno das equipes como forma de promover seu desenvolvimento; Iniciativa: Faz aumentar o zelo e a atividade dos agentes; Esprito de Equipe: Desenvolvimento e manuteno da harmonia dentro da fora de trabalho; Disciplina: Respeito aos acordos estabelecidos entre a empresa e seus agentes; Unidade de Comando: de forma que cada indivduo se reporta apenas a um superior. O papel do gerente, segundo Fayol, consiste em tomar decises, estabelecer metas, definir diretrizes e atribuir responsabilidades aos integrantes da organizao, de modo que as atividades de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar estejam numa seqncia lgica. Deste modo, verifica-se que Fayol separou a funo administrativa das demais funes da empresa e identificou qual era o trabalho dos administradores. A Teoria da Burocracia e do Estruturalismo Temos hoje uma viso completamente distorcida do conceito real de burocracia. Segundo Max Weber, a burocracia tem como intuito maximizar a eficincia em uma empresa, e desta forma, necessita de uma detalhizao de seus procedimentos antecipadamente, e de como as coisas devero ser feitas. A burocracia deveria ser vista como um recurso de organizao em um sistema, para que tudo ocorra organizadamente no mesmo, e no distorcida a defeitos em um sistema (disfunes). Ao comearem a ser estudas as conseqncias previstas da burocracia com o objetivo de mxima eficincia, descobriu-se os imprevistos ou disfunes da burocracia, sendo estas os motivos para o drama do cidado insatisfeito. Ou seja, o que o leigo chama de burocracia na verdade as disfunes da burocracia, os problemas que a burocracia causa, como, a grande espera em filas, papelrio, demora na prestao de servios, etc. O Estruturalismo entende que as organizaes so sistemas abertos, que possuem uma constante relao de intercmbio com seu ambiente e que a burocracia limita o universo de ao. Podemos afirmar que o Estruturalismo considera os fenmenos ou elementos com referncia a uma totalidade, considerando o seu valor de posio. No Estruturalismo acredita-se que devido ao grande acumulo de organizaes em uma sociedade moderna e industrializada, faz com que o homem seja totalmente dependente da mesma, para nascer, viver e morrer. Este o homem organizacional. Conceito de Teoria das Relaes Humanas A Teoria das Relaes Humanas uma teoria de gesto, includa na Escola Comportamental, fundada por Elton Mayo na seqncia das concluses obtidas em diversos estudos realizados em vrias empresas norte-americanas. Destes estudos destaca-se um, realizado entre 1924 e 1932, numa fbrica da Western Electric Company em Hawthorne (prximo de Chicago), localidade que veio a dar o nome ao estudo: Experincias de Hawthorne. O objetivo inicial destas experincias era

o de determinar como as mudanas nas condies de remunerao e de trabalho (iluminao, temperatura, perodos de descanso, acidentes de trabalho, fadiga, rotao do pessoal, etc.) influenciam as pessoas e a sua produtividade do trabalho. Para isso efetuada a subdiviso de uma oficina de rebobinagem em duas partes: numa so efetuadas alteraes nos horrios, no nvel de luminosidade, nos tempos de descanso, etc., enquanto a outra mantida como grupo de controlo. Tal como o esperado, as suposies de que a produtividade aumentava com a melhoria das condies de trabalho confirmaram-se nestas experincias. A grande surpresa ocorreu quando os investigadores observaram que a produtividade tambm aumentava quando as condies de trabalho eram deterioradas. Chegou-se assim concluso de que as relaes humanas e o ambiente de trabalho que da resulta e a criao de laos entre os operrios que se sentiam observados por uma administrao preocupada com o seu bem-estar so muito mais importantes para o aumento da produtividade do que as simples condies fsicas e materiais de trabalho. Dava-se assim o fim do pressuposto do homem econmico em que se baseava a Escola Clssica, dando lugar ao pressuposto do homem social. O princpio base da Teoria das Relaes Humanas de que o homem tem necessidades sociais, deseja relacionamentos recompensantes no local de trabalho e responde mais s presses de grupo do que autoridade dos superiores e ao controle administrativo, constitui a sua principal contribuio para a gesto. a partir daqui que nasce um novo tipo de gesto mais preocupada em conhecer as necessidades individuais e de grupo dos operrios e a procurar a eficincia e a produtividade atravs da liderana, motivao e comunicao. Por outro lado, tambm a partir da Teoria das Relaes Humanas que nasce o conceito de organizao informal, tal como definida em captulo anterior, onde so definidas, espontaneamente e atravs dos relacionamentos interpessoais, regras de comportamento, valores sociais e formas de recompensa e sano social. A teoria do desenvolvimento organizacional nasceu na dcada de 1960 em funo das mudanas no mundo das organizaes e em funo da inadequao das estruturas convencionais a essas novas circunstncias. Teve origem na teoria comportamental e nos consultores de dinmica de grupo e comportamento organizacional. Ampliou a sua rea de atuao tomando a organizao como um todo e assumindo uma abordagem sistmica. Nesse ponto, passou a assemelhar-se a uma teoria administrativa. O desenvolvimento organizacional apresenta novos conceitos de organizao, de cultura e de mudana organizacional dentro de pressupostos da teoria comportamental. O processo de desenvolvimento organizacional constitudo basicamente por trs etapas: colheita de dados, diagnstico organizacional e ao de interveno. Tem uma variedade de tcnicas para o relacionamento interpessoal, grupal, intergrupal e organizacional tais como: treinamento da sensitividade, anlise transacional, consultoria de processos, desenvolvimento de equipes, reunies de confrontao, tratamento de conflito inter-grupal e suprimento de informao. H tambm uma variedade de modelos de desenvolvimento organizacional, tais como o "grid gerencial" de Blake e Mouton ou a Teoria de 3D na Eficcia Gerencial de Lawrence e Lorsch, e de Reddin. Muito embora parea uma moda passageira na teoria administrativa, o desenvolvimento organizacional uma alternativa democrtica. Etapa III, Passo I

Teoria Geral de Sistemas Surgiu da percepo dos cientistas, de que certos princpios e concluses eram vlidos e aplicveis a diferentes ramos da cincia. A partir disso, Ludwig Von Bertalanffy lanou em 1937 a Teoria Geral de Sistemas. Essa teoria foi amplamente reconhecida na administrao da dcada de 60. Simultaneamente com o desenvolvimento de outras reas cientificas, a Teoria Geral de Sistemas pode ser aplicada na administrao Bertanlanffy defendida que no apenas os aspectos gerais de vrias cincias so iguais, os aspectos especficos tambm poderiam ser usados de forma sinrgica pelas outras. Taylor preconizava a sistematizao da seleo dos trabalhadores e das condies de trabalho. Fayol via a administrao como a integrao de varias tarefas, integradas para a realizao de uma meta em comum. Mayo defendia a empresa como um sistema social, composto por seres humanos. Follet propunha a unidade integrativa e Bernard defendia o equilbrio entre as comunicaes formal e informal na empresa e fora dela . Teoria Matemtica da Administrao Muitas decises administrativas so tomadas com base em soluo contidas em equao matemtica que simulam situaes reais que obedecem a certas regularidades. A teoria Matemtica a que proporcionou modelos para atender a tais necessidades. No se trata exatamente de uma escola (como na Teoria Clssica ou a Teoria das Relaes Humanas), mas uma corrente que localizamos em vrios autores que enfatizam o processo decisrio e o tratam de modo lgico e racional, atravs de uma abordagem quantitativa, determinstica e lgica. A teoria Matemtica tem sua maior aplicao na chamada Administrao das Operaes. Os temas mais tratados pela Administrao por Operaes so: Operaes, Servios, Qualidade, Servios, Qualidade, Estratgias de Operao e Tecnologia. Teoria da Tecnologia e Informao a fase em que administrar significa lidar com a tecnologia, para extrair dela a mxima eficincia possvel. Muito embora a administrao cientfica de Taylor e seus seguidores tenha se preocupado na poca com a tecnologia, suas incurses nesse campo ficaram limitadas estritamente no nvel da tarefa individual de cada operrio e de maneira concreta e imediatista. Somente em 1960, com os estudos e pesquisa da sociloga inglesa Joan Woorword sobre uma amostra de industriais da Inglaterra, passou-se a compreender embora tardiamente o importante papel da tecnologia sobre as empresas que utilizavam sob variadas formas e naturezas, para realizarem suas operaes e atingirem seus objetivos. A tecnologia da informao (TI) pode ser definida com um conjunto de todas as atividades e solues providas por recursos de computao. Na verdade, as aplicaes de TI so tantas que existem vrias definies e nenhum consegue determin-la por completo. Segundo Rezende e Abreu, Tecnologia da Informao so recursos tecnolgicos e computacionais para gerao e uso da informao. Sendo a informao um bem que agrega valor a uma empresa ou a um individuo,

necessrio fazer uso de recursos de TI de maneira apropriada, ou seja, preciso utilizar ferramentas, sistemas ou outros meios que faam das informaes um diferencial competitivo. Alm disso, necessrio buscar solues que tragam bons resultados, mas que tenham o menor custo possvel. A TI algo cada vez mais comum no dia a dia das pessoas e das empresas. Tudo gira em torno da informao. Portanto, quem souber reconhecer a importncia disso, certamente se tornar um profissional qualificado para as necessidades do mercado. Da mesma forma, a empresa que melhor consegui lidar com a informao, certamente ter vantagens competitivas em relao aos concorrentes. Teoria da Contingncia A Teoria da Contingncia enfatiza que no h nada de absoluto nas organizaes ou na teoria administrativa. Tudo relativo. Tudo depende. Para a abordagem contingencial existe uma relao funcional entre as condies do ambiente e as tcnicas administrativas apropriadas para o alcance dos objetivos da organizao. Ela define as variveis ambientais como independentes e as tcnicas administrativas como variveis depende dentro de uma relao funcional. Mas a verdade, no existe uma causalidade direta entre essas variveis independentes e dependentes, pois o ambiente no causa a ocorrncia de tcnicas administrativas. Em vez de uma relao de causa e efeito entre as variveis independentes do ambiente e as variveis administrativas dependentes, existe uma relao funcional entre elas. Essa relao funcional do tipo se ento e pode levar a um alcance eficaz dos objetivos da organizao. A estrutura da organizao e o seu funcionamento so dependentes da interface com o ambiente externo. Concluram que no h um nico e melhor jeito de organizar. Podemos dizer que essas pesquisas foram contingentes, no sentido em que procuram compreender e explicar o modo como as empresas funcionavam em diferentes condies que variam de acordo com o ambiente ou contexto que a empresa escolheu como seu domnio de operao. No existe uma nica maneira melhor de organizar, ao contrrio, as organizaes precisam ser sistematicamente ajustadas s condies ambientais. A Teoria da Contingncia apresenta os seguintes aspectos bsicos: - A organizao de natureza sistmica, isto , ela um sistema aberto. - As caractersticas organizacionais apresentam uma interao entre si com o ambiente. Isso explica a ntima relao entre as variveis externa e as caractersticas da organizao. - As caractersticas ambientais funcionam com variveis independentes, enquanto as caractersticas organizacionais so variveis dependentes daquelas. A Teoria da Contingncia explica que no h nada de absoluto nos princpios gerais de administrao. Os aspectos universais e normativos devem ser substitudos pelo critrio de ajuste constante entre cada organizao e o seu ambiente e tecnologia. Etapa III, Passo II Implicaes para as empresas A concepo da organizao como sistema aberto deve ser encarado como fato aos seus gestores.

A postura que eles adotaro frente aos desafios que essa condio exige que diferenciaro as empresas: aquelas que forem proativas tero grande possibilidade de obter sucesso e longevidade; j as reativas, podero sofrer rduas crticas da sociedade. As primeiras so aquelas que se antecipam e incluem em suas estratgias, uma mudana de valores, um despertar para o social e ambiental e novos sistemas de gesto, que visem a integrao das pessoas e processos em busca de uma viso comum. Empresas reativas, no entanto, sero sempre aquelas que seguem as pegadas das empresas pioneiras e no esto atentas aos interesses de seus agentes. Uma organizao proativa busca alcanar transparncia e responsabilidade perante seus interessados, e isso exige delas um bom uso das informaes e uma comunicao eficaz. Necessita de perspiccia, vontade de crescer e desenvolver-se continuamente com aes criativas, empreendedoras e flexveis. Quando desejam serem consideradas cidads corporativas, imprescindvel que as empresas sejam conscientes de sua responsabilidade social e isso somente possvel, segundo McIntosh (2001, p.80), se as empresas forem organizaes que aprendem. De acordo com Peter Senge apud McIntosh (2001, p. 81), a organizao que realmente ter excelncia no futuro ser a que descobrir como inserir o compromisso e a capacidade de aprender das pessoas em todos os nveis da organizao. Para empreender tais processos, os gestores devem, fundamentalmente, trabalhar sobre uma base responsvel social e ambiental para definir sua direo estratgica. Caso contrrio, ela poder estar dando um grande passo rejeio da sociedade e conseqentemente ao seu fracasso. Etapa III, Passo III

Teoria Sistmica e Liderana nas Organizaes As mudanas de hbito ou de cultura levam tempo e as lideranas de hoje no dispem de tempo nem de pacincia para esperar as coisas acontecerem, portanto, o que prevalece a cultura dos resultados imediatos, a qualquer custo, enquanto algum estiver no comando. Com o surgimento do Pensamento Sistmico que nada mais do que criar uma forma de analisar e uma linguagem para descrever e compreender as foras e inter-relaes que modelam o comportamento dos sistemas, segundo Peter Senge. Esta disciplina permite mudar os sistemas com maior eficcia e agir mais de acordo com os processos do mundo natural e econmico. O Pensamento sistmico a capacidade que uma pessoa lder, pai e me de famlia, governante, empreendedor, professor etc. adquire para avaliar os acontecimentos ao redor e suas possveis implicaes a fim de criar uma soluo nica que possa contemplar as expectativas de todas as partes envolvidas. Isso diz respeito aos aspectos pessoais, profissionais e econmicos do ser humano. Na realidade, como afirma o prprio Senge, os seres humanos aprendem realmente quando h mudanas fundamentais na sua maneira de ver o mundo e alteraes significativas de suas capacidades. No vejo como conseguir isso sem a criao de

uma cultura forte de estmulo ao aprendizado contnuo dentro das organizaes. Portanto, quando as empresas e os lderes em geral compreenderem isso, tero o combustvel necessrio para transformar idias em oportunidades de aprendizagem e crescimento para todos. E mais do que isso, tero compreendido a essncia do pensamento sistmico. Um dos grandes problemas para implantar ou manter um pensamento sistmico nas empresas devido ao alto ndice de rotatividade nas empresas. Por outro lado, a rotatividade torna-se elevada quando a empresa no faz mnima ideia ou no compreende a importncia do pensamento sistmico, portanto, forma-se aqui um crculo vicioso. Dessa forma, como no existe mais fidelidade nas empresas e as pessoas mudam de emprego como quem muda de roupa, a continuidade necessria para a formao do pensamento sistmico fica comprometida. J com relao ao tema liderana, antigamente as empresas eram estruturadas como pirmides: trabalhadores na base, de baixo para cima, linhas sucessivas de chefes e gerentes. Cada linha tinha mais autoridade do que a que lhe ficava abaixo. Quase ningum se incomodava com essa organizao e a velha pirmide era slida, impressionante e sem expectativa de mudana. Atualmente, as empresas procuram por indivduos raros, que so capazes de liderar, incentivar, informar e levar as organizaes a novos rumos. Da surge o papel do lder que ajudar pessoas a realizar o que so capazes de fazer, formular uma viso para o futuro, encorajar, treinar, ensinar, estabelecer e manter relacionamentos bem sucedidos. Para liderar deve-se ter uma boa comunicao, habilidade nos contatos interpessoais, capacidade de treinar e formar equipes afinadas. As pessoas que trabalham juntas podem realizar faanhas incrveis. As idias, a criatividade e o trabalho em grupo tero que ser comandados por um lder forte que focalize a sinergia de seus liderados. As organizaes bem-sucedidas para sobreviverem tero de passar por uma mudana cultural profunda e para isso os lderes tero que conceber viso, senso de valores, comunicao, motivao e manter suas capacidades de ao em constante mutao. Mas, para conseguir resultados positivos tm que desenvolver interesse pelos funcionrios e deixar que eles saibam disso, tratar as pessoas como pessoas e saber investir no mximo lucro dos recursos humanos. O importante deixar que as pessoas saibam que a organizao as respeita que lhes tem considerao e que elas so importantes e jamais a liderana pode ser forada. Portanto, o lder do futuro ter de crescer na funo que desempenha, esse crescimento ter que ser contnuo e positivo e para isso o primeiro passo exercer uma viso sobre cada membro da equipe como ser nico, dotado de capacidades e dificuldades. Conhecer as necessidades e expectativas pessoais e profissionais de cada membro para a eficincia e a eficcia do processo de liderar. Assim, liderana significa ajudar as pessoas a realizar o que so capazes de fazer, formular uma viso para o futuro, encorajar e manter relacionamentos bem-sucedidos.

Etapa IV, Passo II |QUADRO COMPARATIVO: QUAIS AS PRINCIPAIS PROPOSTAS DAS TEORIAS DA ADMINISTRAO E COMO SO UTILIZADAS NOS DIAS ATUAIS | |Teoria |Principais estudiosos |Principais idias |Como o homem (trabalhador) era considerado |Exemplo de utilizao nos dias atuais | |Administrao Cientifica |Taylor, Frank e Lillian Gilbreth, |racionalizao do trabalho no nvel operacional |Mquina |Linha de montagem de veculos. | | |Henry Gantt e Hugo Munsterberg. | | | | |Teoria Clssica |Taylor, Fayol,Gilbreth, Gantt, |Aumentar a eficincia da empresa por meio da forma e disposio|Homo Economicus (a parte do ser humano que |Qualquer empresa que possuem hierarquia em sua | | |Gulick, Mooney e Emerson. |dos rgos componentes da organizao e das suas inter-relaes|apenas produz e consome). |organizao. | | | |estruturais. | | | |Teoria das Relaes |Elton Mayo, John Dewey e Kurt |Necessidade de se humanizar e democratizar a administrao, o |Homo Social | Atualmente impossvel pensar em empresa, organizao ou| |Humanas |Lewin |desenvolvimento das Cincias Humanas. | |instituio sem fazer qualquer relao com grupo, pessoas,| | | | | |interesses, vontades, necessidades, liderana ou motivao| |Teoria Neoclssica |Peter Drucker e outros autores que|nfase na prtica da administrao, nos princpios gerais de |Homem Organizacional e administrativo | A Teoria Neoclssica enfatiza as funes do | | |no chegam a formar uma escola |administrao e nos objetivos e resultados, alm da reafirmao| |administrador: planejamento, organizao, direo e | | |definida. |dos postulados clssicos e do ecletismo nos conceitos. | |controle. No conjunto, elas formam o processo | | | | | |administrativo | |Modelo Burocrtico |Weber, Merton,Setznick, Gouldner, |Organizao eficiente por excelncia, onde os mnimos detalhes |O comportamento humano afeta na eficincia

da| Para os humanistas, essa racionalidade taylorista da | | |Michels. |so explicados de como as coisas devem ser realizadas para |empresa. |burocracia constitui um empecilho para o exerccio da | | | |assim conseguir a eficincia. | |iniciativa e criatividade no ambiente de trabalho. A | | | | | |teoria da burocracia, nos dias de hoje, padece de um | | | | | |esquecimento e desprestgio tal que, nem parece ter sido, | | | | | |no passado, uma estratgia bem intencionada de gesto, | | | | | |concebida por Weber. |

|QUADRO COMPARATIVO: QUAIS AS PRINCIPAIS PROPOSTAS DAS TEORIAS DA ADMINISTRAO E COMO SO UTILIZADAS NOS DIAS ATUAIS | |Teoria |Principais estudiosos |Principais idias |Como o homem (trabalhador) era considerado |Exemplo de utilizao nos dias atuais | |Teoria Estruturalista |Etzioni, Thompson,Blau, Scott |mltipla abordagem: organizao formal e informal |Homem | Analisando a evoluo das teorias administrativas, | | | |- anlise intraorganizacional e interorganizacional |Organizacional |verificamos que para as organizaes terem uma nfase | | | | | |considervel perante o mercado dos dias atuais, precisa de| | | | | |uma viso ampla tanto da empresa, como das pessoas que as | | | | | |compem | |Teoria Comportamental |Simon, McGregor,Barnard, Argyris, |. Decorrente da Teoria das Rel. Humanas, sua nfase ainda se |Homem | Ela mais teoria de anlise mais descritiva e | | |Likert, Cyert, Bennis, Schein, |encontra no comportamento humano, mas leva em considerao o |Administrativo. |explicativa do que prescritiva, preocupando-se mais em | | |Lawrence, Sayles, Lorsch, |coto organizacional mais amplo. | |explicar do que formar normas, demonstrando uma | | |Beckhard,March. | | |dificuldade em sua aplicao | |Teoria do Desenvolvimento |No se trata de uma teoria |mudana organizacional planejada abordagem de sistema aberto | | A organizao espera que o empregado obedea a sua | |Organizacional |administrativa propriamente dita, | | |autoridade, a em contrapartida o empregado espera que a | | |mas de um movimento congregando | | |organizao possua atitudes corretas e justas com ele. | | |vrios autores no sentido de | | | | | |aplicar as cincias do | | | | | |comportamento na Administrao. | | | | |Tecnologia da Informao |Vrios |Administrar significa lidar com a tecnologia, para extrai dela | | | | | |a mxima eficincia possvel. | | | |Teoria Matemtica |Von Neumann e Morgenstern (1947) e|busca construir modelos matemticos capazes de simular | | Tm um notvel potencial de revelao de

estruturas e | | |de Wald (1954) |situaes reais em empresa. | |padres que nos permitem compreender o mundo que nos | | | | | |rodeia. | |Teoria de Sistemas |Ludwig Von Bertalanffy. |Criar teorias e conceitos baseados na experincia. |Homem | Considerado demasiado abstrata e conceitual e, portanto, | | | | |Funcional |de difcil aplicao a situaes gerenciais prticas | |Teoria da Contingncia |Thompson, Lawrence, Lorsch e |administrao da tecnologia (imperativo tecnolgico) |Homem | concluiu-se que o ambiente e a tecnologia so de | | |Perrow | |Complexo |fundamental importncia para a | | | | | |tomada de deciso nessas organizaes e so de extrema | | | | | |relevncia para a constituio de uma empresa competitiva | | | | | |e eficaz | |Estratgia Organizacional |Kaz, Kahn,Johnson, Kast, |determinao de objetivos de longo prazo de uma empresa, e a | | Pode ser analisada sob trs diferentes perspectivas ou, | | | |adoo de cursos de ao e a alocao dos recursos necessrios | |dimenses para avaliao: formalizao da estratgia, | | | |para alcanar aqueles objetivos. | |enfoque estratgico e implementao da estratgia. | |Nova proposta: Teoria do |Edward Lorenz e Vrios. |Explicar como as diversas categorias e seus componentes mudam | Homem complexo |Afirma que a imprevisibilidade e a | |Caos | |ao longo do tempo e, em compreender os fenmenos turbulentos | |complexidade da vida organizacional existem em virtude da | | | |dos sistemas. | |prpria dinmica interna das organizaes, e no apenas | | | | | |por causa dos mercados e da tecnologia que esto em | | | | | |constante mudana. |

APO : Uma Tcnica participativa de planejamento e avaliao atravs da quais superiores e subordinados, conjuntamente, define aspectos prioritrios e estabelecem objetivos (resultados) a serem alcanados, num determinado perodo de tempo e em termos quantitativos, dimensionado, as respectivas contribuies (metas) e acompanham sistematicamente o desempenho (controle) procedendo s correes necessrias. Implicaes ticas Uma reflexo a respeito dos impactos que o contedo da aprendizagem desta etapa pode exercer sobre o indivduo, a sociedade e o meio ambiente. Face ao tempo que todas as pessoas, de todas as condies e nveis sociais dedicam hoje atividade nas empresas, o ambiente que encontram nessa atividade influir fortemente sobre sua maneira de ver o mundo. Assim, o comportamento tico da empresa representado pelo comportamento tico de seus administradores ter uma influncia decisiva sobre o comportamento de todos os que a ela esto ligados. Na verdade, a tica, que entendemos como a maneira de pr em prtica nossa

hierarquia de valores morais, e o exerccio da responsabilidade social da empresa andam de mos dadas. E esta uma viso bastante complexa diante das presses do mercado e de outro de todo tipo s quais os administradores so submetidos diariamente nas suas tarefas. Alguns itens que influenciam as decises do dia a dia do Administrador em relao tica: Ganncia Relatrios distorcidos Inadimplncia/fraude Deslealdade M qualidade Favoritismo Conflito de interesses Falsidade ideolgica, etc. Atualmente, fundamental que um lder entenda o ambiente de negcios em que vive, para perceber as implicaes ticas que o rodeia e compreender a responsabilidade de ter uma postura moral, de acordo com os padres da organizao. Os lderes devem ser responsveis pela viso motivadora e pela criao de valores organizacionais que incentivem o trabalho e o esprito de equipe, apiem a criatividade, a aprendizagem e a pr-atividade e desenvolvam a competncia emocional. Alm disso, eles no devem abrir mo da tica que envolve o processo de deciso em detrimento de objetivos de curto prazo ou resultados financeiros; tambm devem questionar as prticas pr-estabelecidas que limitem a viso e a evoluo da empresa.

Concluso Ao concluir as etapas propostas neste desafio, os discentes desenvolveram as competncias e habilidades que constam nas Diretrizes Curriculares Nacionais. Buscamos definies para a Teoria da Administrao, atravs de pesquisas em livros, sites para melhor entendimento do assunto ora proposto. Tambm aprendemos que, na organizao informal, os lderes influenciam os grupos paralelos organizao formal, e que este evento muito importante para que os Administradores garantam uma boa conduo de suas equipes de trabalho na direo dos objetivos organizacionais. Que tambm em nvel de liderana qualquer mudana de hbito ou de cultura leva tempo e as lideranas de hoje no dispem de tempo nem de pacincia para esperar as coisas acontecerem, portanto, o que prevalece a cultura dos "resultados imediatos, a qualquer custo, enquanto algum estiver no comando". Em poucas palavras, no h espao para aprendizagem. Entendemos que, na prtica, o pensamento sistmico nada mais do que criar uma forma de analisar e uma linguagem para descrever e compreender as foras e interrelaes que modelam o comportamento dos sistemas, segundo Peter Senge. a disciplina que permite mudar os sistemas com maior eficcia e agir mais de acordo com os processos do mundo natural e econmico. Da surge uma das maiores dificuldades para a criao e a manuteno do pensamento sistmico o alto ndice de rotatividade nas empresas. Por outro lado, a rotatividade torna-se elevada quando a empresa no faz mnima ideia ou no

compreende a importncia do pensamento sistmico. Por fim, procuramos desenvolver expresso e comunicao compatveis com o exerccio profissional, inclusive nos processos de negociao e nas comunicaes interpessoais ou intergrupais. Desenvolvemos a capacidade de transferir conhecimentos da vida e da experincia cotidianas para o ambiente de trabalho e do seu campo de atuao profissional, e diferentes modelos organizacionais.

Bibliografia: CHIAVENATO, I. Introduo Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Makron Books, 1993. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: Teoria, Processo e Prtica. 4. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. PLT 302. Educao Sem Fronteiras, Formao do Administrador, 1 Semestre. Uniderp Interativa, Campo Grande, MS 2006, 1 Edio. Fonte: http://pt.shvoong.com/social-sciences/economics/1827340-teoria-geraladministra%C3%A7%C3%A3o/#ixzz24b1BByPl http://meuartigo.brasilescola.com/administracao/a-forca-lideranca-nas-organizacoesbem-sucedidas.htm http://www.jeronimomendes.com.br/pensamento/o-que-e/403-o-que-e-pensamentosistemico . . http://www.fides.org.br/artigo03.pdf https://doc-00-14docsviewer.googleusercontent.com/viewer/securedownload/dsn1aovipa7l846lsfcf94ne dj8q2p4u/9a1o1p6m4ffsl6fkl576bkr762th0vgb/1347501600000/ZXhwbG9yZXI=/AGZ5h q8BgbJY1gwaOYx83cPOdNw6/MEJ5Rm1ybDRNUHZRR1l6VmxaakF3TWpVdE16Rm taQzAwWXpFeExXSXpZV1V0TXpBM01qRmpPV0ZrWWpBeQ==?docid=120db40ad4 4166e2279720059f7efa16%7C6eb45bb55894bb7897d58c0093efb8fa&chan=EAAAAJ MDuU7UI%2B/4S1eEbGXORysiRBAXReo/1/aClWvsTHtX&sec=AHSqidaeppDdizobrf SGvUE4kzNm2ji5RSxkt5p7vVXd15CdbP8xXCo7JWi81icLMU8ViqQPeEZ3&a=gp&file name=organizacoes-mecanicistas-Xflexiveis.pdf&nonce=jjdso0vs433v6&user=AGZ5hq8BgbJY1gwaOYx83cPOdNw6&has h=fnjj0jinc171l7nplr15eajgpekaj1d1