LAS MUJERES DIRIGEN MEJOR QUE LOS HOMBRES

Tom Peters 5 rescata el valor del liderazgo femenino en la empresa al mencionar que la mujer no slo es la solucin al gran problema del talento, sino adems al del liderazgo que ahoga a la empresa, a las instituciones y a la poltica. Las investigaciones que intentan definir las caractersticas en comn de los lderes, sealan que no se ha llegado a una conclusin debido a la variacin de factores personales, sociales y econmicos en los que se han desarrollado los lderes.6 En el siglo XX muchos estudios buscaban descubrir rasgos comunes en la personalidad del lder; la grfica 2 presenta los anlisis ms significativos: Burns7 tiene un enfoque de liderazgo que define como: El proceso por el cual los lderes inducen y animan a los seguidores a conseguir ciertos objetivos que encarnan los valores, motivaciones, necesidades y expectativas de ambas partes, lder y seguidores. La relacin que los une no tiene como base nicamente el poder, sino que se sustenta en la reciprocidad mutua de las verdaderas necesidades que han de ser atendidas.8 Burns Considera que existen dos estilos de liderazgo:9 Lder transaccional: motiva a sus colaboradores a travs de recompensas y castigos, sobre el entendido de que si consiguen lo que el lder espera de ellos, se vern recompensados, si no, castigados. Es un estilo autoritario, con un uso de poder formal y metas por medio de premios o castigos. Lder transformador: es atrayente y carismtico, innova en la empresa y motiva a su equipo transformando sus aspiraciones. Invita a los colaboradores a lograr metas y objetivos con una motivacin inspiradora y de identidad. Entre las teoras con enfoque relacional se encuentra un tercer estilo de liderazgo llamado: lder trascendente, que se define a partir de una relacin de influencia personal en donde

el colaborador se ve comprometido personalmente con su jefe para lograr los objetivos y metas organizacionales. Considerar que vale la pena el esfuerzo, implica una relacin ms profunda que la existente en el lder transaccional y transformador. El compromiso se apoya en la confianza y credibilidad personal, lo que hace trascendente la relacin entre jefe y colaborador, con un compromiso recproco. Carlos Llano, en su libro La amistad en la empresa,10 comenta tambin que es necesario replantear los modelos organizacionales para dirigirlos hacia una cultura de participacin social entre los colaboradores basada en la corresponsabilidad afectiva, la amistad responsable y el respeto individual de la persona. Los cambios generados y la transformacin de las empresas requieren un liderazgo trascendente que d lugar a espacios colaborativos y elimine la independencia y trabajo individual de las reas. Un liderazgo humanista y colaborativo que facilita la participacin social, el trabajo en equipo y la evolucin organizacional.11 Las caractersticas naturales de la mujer se vinculan y favorecen este estilo. Tom Peters asegura que las mujeres dirigen las empresas mejor que los hombres porque su fortaleza satisface, en grado sorprendente, las necesidades de liderazgo de la nueva economa.12 HUMANIZAN EL LIDERAZGO EMPRESARIAL Las emprendedoras con liderazgo trascendente se preocupan por los cambios organizacionales, la relacin con sus colaboradores y la integracin de equipos de trabajo. Poseen competencias naturales y adquiridas como la comunicacin, la conciliacin, la empata y la orientacin a los dems. Su gestin se caracteriza por buscar estructuras horizontales, mayor atencin a temas de calidad, imagen y diseo; son responsables y comprometidas, facilitan la diversidad y tienden a asociarse con otras mujeres.13 Judy Rosener,14 profesora e investigadora de la Universidad de California, seala ciertas caractersticas diferenciales en el liderazgo entre mujeres y hombres. Algunos hombres se describen como lderes transaccionales (ven el trabajo como una serie de negociaciones basadas en un intercambio de retribuciones). En cambio, debido a su estructura cognitiva y conductual, algunas mujeres se enfocan a un liderazgo transformacional (trascendente). Las mujeres poseen una predisposicin natural para dirigir, coordinar el trabajo, sacar lo mejor de cada empleado y lograr objetivos concretos. En el artculo Ways Women Lead, Rosener define el liderazgo transformacional como un camino que favorece la direccin participativa y se caracteriza por:15 La interaccin con los colaboradores. Fomentar la participacin en la toma de decisiones.

 Compartir el poder y la informacin. Identificar y desarrollar el talento de los colaboradores. Motivar y alentar a sus colaboradores en el trabajo. Facilitar el networking y las sinergias entre las distintas reas de la empresa. Este estilo transformacional incrementa el desempeo de los colaboradores y es una estrategia eficaz para desarrollar el plan de negocio y aumentar la competitividad de la empresa. En una investigacin sobre liderazgo realizada por Hay Group en 2003 se concluy que:16 Las mujeres, a la par de utilizar conductas masculinas, no deben olvidar la riqueza de su identidad femenina. Los hombres deben ser ms incluyentes al conformar sus equipos directivos. Haran bien en incluir ms estilos femeninos de liderazgo para conseguir la competitividad de la empresa. Los mejores lderes no son quienes utilizan el estilo de liderazgo que ms les conviene, sino el que responde a cada situacin y a las personas que dirigen. Las organizaciones centradas en la persona favorecen el logro de los objetivos, motivan a los colaboradores y propician que participen en la toma de decisiones. La empresaria con liderazgo trascendente destaca principalmente por promover esta cultura. Nuria Chinchilla comenta en una entrevista: La mujer aporta su visin femenina, que es distinta y complementaria de la masculina. En general lo que est aportando es mayor anticipacin de las consecuencias de una decisin sobre las personas, por tanto est humanizando ms la visin empresarial, y como consecuencia, mejora la direccin de las personas. 17 LDERES CON TRASCENDENCIA SOCIAL

El concepto de responsabilidad social hoy tiene relevancia en los objetivos estratgicos de la empresa. Algunos autores la definen como el desarrollo de las actividades de la empresa, asumiendo la responsabilidad de los impactos que genera, creando con ello valor para sus accionistas y la sociedad a travs del empleo de buenas prcticas abiertas y transparentes basadas en valores ticos y respeto.18 Los lderes de las empresas deben concientizarse sobre el impacto de cada decisin que toman y su efecto en la economa global. La accin empresarial en la sociedad y en los mercados globales exige altos niveles de competitividad vinculados a una visin tica. Los objetivos de las mujeres al iniciar un negocio no necesariamente se relacionan con ganancias econmicas crecientes, suelen perseguir otras metas como independencia y flexibilidad para combinar familia y compromisos de trabajo. Muchas se interesan ms por objetivos sociales, son ms conscientes del riesgo y ponen en prctica su responsabilidad social y su tica al formar un negocio. El poder de las mujeres en la economa de un pas es el cambio social ms grande que ha existido.19 Qu aporta la empresaria a la economa de un pas? El trmino womenomics expresa la fuerza que representa la mujer en el crecimiento de la economa; hoy constituye el mayor porcentaje en la participacin laboral y en las decisiones de compra: 80% en Amrica Latina. Ello implica enorme influencia en la economa 20 y segn datos de la CEPAL, su contribucin monetaria reduce considerablemente la pobreza.21 Si se considera la responsabilidad social empresarial con un enfoque equilibrado, la mujer contribuye de forma especial a la sustentabilidad y al desarrollo social de un pas, no slo por lo que aporta a nivel familiar sino porque genera recursos y trabajo. Su papel es insustituible para conformar el nuevo paradigma de responsabilidad social en la empresa. La grfica 3 muestra cmo la proporcin de familias encabezadas por mujeres representa en promedio 30% del total de los hogares de los pases estudiados. En esta misma lnea, Guadalupe Serna22 comenta cmo la empresaria participa en la economa en dos esferas: en el mbito domstico es la responsable y coordinadora de una unidad de consumo y reproduccin; en el mbito empresarial administra y coordina una unidad productiva.23 El perfil de las empresarias es muy interesante en el marco de la responsabilidad social, porque al emprender un negocio les importa mucho el espacio de influencia social que tendrn. La tendencia a cooperar permanece latente, asoma en distintos momentos y necesita ayuda para desarrollarse positivamente. Como no les interesa exclusivamente el poder por el poder, negocian, no fuerzan: sienten que han triunfado cuando todos estn de acuerdo y sus decisiones son justas. Aunque no se puede generalizar, en Amrica Latina las mujeres empresarias suelen ser ms tolerantes y se centran en conciliar puntos de vista distintos. Las investigaciones muestran que, de alguna forma, se identifican con un modelo de liderazgo trascendente, que implica saber

motivar, ganar la confianza de la gente y animar a sus subordinados a desarrollar su potencial. Muchas emprendedoras poseen un verdadero significado de lo que es una empresa responsable y sostenible y utilizan con frecuencia un modelo de negocio solidario, cooperativo y participativo. Cumplen con un papel que trasciende el mero inters econmico y asume los impactos generados por sus cadenas de valor. ABREN PASO A NUEVAS GENERACIONES La mujer no debe renunciar a su esencia femenina para triunfar en los negocios, esto es un hecho que fomenta el nacimiento de emprendedoras con alto potencial. Es momento de crear modelos de negocio ms flexibles que promuevan la corresponsabilidad social y abran espacios para el cambio a una cultura ms colaborativa. La accin de emprender siempre implica riesgos y la participacin de la mujer en los negocios facilita nuevas formas de liderazgo que estn haciendo de las empresas verdaderos focos de transformacin social. Para cooperar es importante saberse y sentirse parte de una comunidad, de un grupo, de una familia que comparte metas y asume las interdependencias y sus consecuencias en trminos de justicia, cuidado de los dems y de uno mismo.24 La solidaridad como actitud implica una determinacin firme, constante, de empearse por el bien comn, que es de todos (no slo de las mujeres), y esa actitud previene el afn de poder y de ocuparse slo de las ganancias, dos principios bastante extendidos que son parte de la crisis social que vive la poca actual.25 En la economa del siglo XXI las mujeres son una fuerza social que ningn pas ni empresa debera ignorar. Al respecto Julia Prez-Cerezo, investigadora de prestigio internacional, comenta que hoy, alrededor de 40% de las mujeres lderes (no necesariamente empresarias) estn operando el mercado internacional.26 Si algo define el desempeo de la mujer es su exquisita sensibilidad y su sentido de compromiso, aspectos esenciales para vivir toda accin social que emprenda. Impulsar y aprovechar su liderazgo trascendente, su creatividad, su trabajo inteligente, su solidaridad, sus competencias directivas y asertividad para la toma de decisiones es ya requisito sine qua non para devolver a las organizaciones ese rostro de humanidad que se ha desdibujado. Que sea fcil o difcil, que cause o no problemas, no debe detener el empuje de estas mujeres emprendedoras sociales. Si verdaderamente se cree en algo se debe luchar por conseguirlo. En Mxico,27 el panorama muestra que un pequeo nmero de pioneras, emprendedoras sociales, son las encargadas desde sus puestos de responsabilidad y con su poder de decisin de abrir paso y dar nuevas oportunidades a mujeres que quieran emular su trayectoria profesional y ser agentes fundamentales en la responsabilidad de hacer de la sociedad mexicana un espacio ms habitable y humano.

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1

Cfr. Dvila, C. J. A., Entrepeneurship, IPADE, abril de 2010 [Nota tcnica], p. 1. Cfr. Prez-Cerezo, J., Emprendedoras chinas, LID Editorial, 2009, p. 9.

Organizacin Internacional del Trabajo, Trabajo y familia: hacia nuevas formas de conciliacin con corresponsabilidad social. Santiago de Chile, 2009, p. 17.
4

Cfr. Zabludosky, G., Encuesta Nacional de Ocupacin y Empleo. Mxico, INEGI, 2005 [Reporte basado en la Encuesta Nacional de Empleo (reas urbanas) 1991, 1997 y 2000], pp. 77-78.
5

Peters, T., La esencia del liderazgo. Espa

a, Pearson, 2005 [Educacin].

6

Brehm, B. M., El impacto en la cultura y el desempeo de la organizacin por la formacin de expectativas y el cumplimiento de acuerdos en las relaciones de trabajo. Mxico, Universidad La Salle, 2007 [Tesis doctoral], p. 60.
7

James McGregor Burns introdujo en 1978 los conceptos de liderazgo transformacional y transaccional.
8

Burns, G.J., Leadership, citado en Cardona y Garca-Lombarda, p. 54. Cfr. Brehm, p. 64 op.cit. Llano C., La amistad en la empresa. Mxico, Fondo de Cultura Econmica, 2000, p. 25.

10

11

La transformacin de las organizaciones se define por el cambio en el modelo de negocio, en la cultura de la empresa y la creacin de ambientes colaborativos.
12

Peters, op.cit. p. 94.

13

Carosio, A., Las mujeres y la opcin emprendedora. Consideraciones sobre la gestin, Revista Venezolana de Estudios de la Mujer, Caracas (julio-diciembre de 2004), vol. IX, nm. 23, p.104.
14

Rosener, J., Ways Women Lead, Harvard Business Review (november-december 1990), p. 4.
15

Idem. Hay Group, El estilo importa. EUA, McClelland Center, 2003, p. 2.

16

17

Cfr. lvarez, I., El contexto empresarial actual no ayuda a las personas a ser esposos y padres, Recuperado 2/VI/2008, de http://www.fluvium.org/textos/mujer/muj264.htm [Barcelona: Entrevista a Nuria Chinchilla].
18

Nez G., La responsabilidad social corporativa en un marco de desarrollo sostenible, Naciones Unidas, Santiago de Chile, 2003 [Series CEPAL]. p. 1.
19

Cfr. Galindo. C., Nos hace falta liderazgo femenino, El Pas, Madrid, 7/X/2009.

20

Wittenberg-Cox, A., y Maitland, A., Why women mean business. United Kingdom, Wiley, 2009. p. 3.
21

Organizacin Internacional del Trabajo, op.cit. p. 17.

22

Serna, Guadalupe., investigadora del Instituto de Investigaciones Jos Mara Luis Mora, enfocada en temas de empresa, familia y sociedad, organizaciones y comportamiento econmico.
23

Cfr. Barrera, B. D., Empresarias y ejecutivas. Mujeres con poder. Mxico, El Colegio de Mxico, 2001, p. 75.
24

Cfr. Naval, C., Educacin de la sociabilidad. Espaa, EUNSA-Astrolabio, 2009. pp. 60 y ss.
25

Idem. Cfr. Prez-Cerezo, J., op.cit., p. 286. Cfr. Kaufmann, E. A., Alt@ direccin. Espaa, LID Editorial, 2009, p. 166.

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