UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE BASADRE GROHMANN

ESCUELA DE POSTGRADO

MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL

PROYECTO DE TESIS:

IMPLEMENTACION DE UN PLAN DE NEGOCIOS DE EXPORTACIN AL MERCADO BRASILEO DE LOS AGRICULTORES OREGANEROS DE TARATA Y EL EFECTO EN SU RENTABILIDAD, TARATA - TACNA, 2011

MAESTRANTE: COSME DAMIAN CALIZAYA YUCRA ASESOR: MGR. SEGUNDO MANUEL ALVARADO CONTRERAS

Tacna 2012 I. DATOS GENERALES 1. TTULO: IMPLEMENTACION DE UN PLAN DE NEGOCIOS DE EXPORTACIN AL MERCADO BRASILEO DE LOS AGRICULTORES OREGANEROS DE TARATA Y EL EFECTO EN SU RENTABILIDAD, TARATA - TACNA, 2011 2. REA DE INVESTIGACIN : Gestin Empresarial 3. AUTOR : Cosme Damin Calizaya Yucra 4. ASESOR : Mgr. Segundo Manuel Alvarado Contreras. 5. INSTITUCIN/LOCALIDAD : ESPG - UNJBG - Tacna - Per

EL PROBLEMA DE INVESTIGACIN

1. FORMULACIN DEL PROBLEMA GENERAL

La situacin econmica de los agricultores oreganeros necesita apoyo tcnico y nuevas formas de mejorar su calidad de vida. Con el desarrollo de esta investigacin se pretende la Implementacin de un plan de negocios de exportacin al mercado brasileo de los agricultores oreganeros de Tarata - Tacna, y medir el efecto en su rentabilidad, de esta manera lograr que sean ms competitivos y puedan generar riqueza, teniendo como base la organizacin y la capacitacin en gestin empresarial de exportacin.

En el Per el subsector de las PYMES, sector al que pertenecen los agricultores oreganeros de las zonas altoandinas de Tacna, desde hace 40 aos se han constituido en la principal fuente de generacin de empleo y alivio de la pobreza, pese que al interior afrontan problemas de atencin, como falta de capital, dificultad de acceso al crdito, limitadas posibilidades en capacitacin de cultura exportadora, mnimo acceso a la informacin, restriccin de mercado.

Segn estadsticas en el Per, el 98 % de las empresas lo constituye las pequeas y microempresas, de cuyo volumen el 60 % de ellas estn ubicadas en la ciudad de Lima y el 40 % en las provincias, y de esta magnitud de PYMES el 74.3% son informales. Adems, es necesario mencionar que stas PYMES generan el 88% de empleo en el Per. En la coyuntura de globalizacin estas empresas a fin de

permanecer en el mercado es necesario que aprovechen las ventajas que ofrece la tecnologa y el conocimiento que ofrecen las ciencias empresariales.

Por lo expuesto, el problema general lo planteamos de la siguiente manera: En qu medida la implementacin de un plan de negocios de exportacin al mercado brasileo incide en la mejora de la rentabilidad de los agricultores oreganeros de Tarata Tacna?

2. PROBLEMAS ESPECIFICOS

1. Los agricultores oreganeros de Tarata Tacna, tienen implementado un Plan de negocios de exportacin al mercado brasileo? 2. Cul es el nivel de rentabilidad de los agricultores oreganeros de Tarata Tacna?

3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN 1. OBJETIVO GENERAL

Determinar la capacidad de generacin de un plan de negocios de exportacin al mercado brasileo de los agricultores oreganeros de Tarata Tacna, para lograr una mayor rentabilidad.

2. OBJETIVOS ESPECFICOS

1. Evaluar el nivel de implementacin de un plan de negocios de exportacin al mercado brasileo de los agricultores oreganeros de Tarata - Tacna. 2. Evaluar el nivel de rentabilidad de los agricultores oreganeros de Tarata - Tacna.

3. IMPORTANCIA DEL PROBLEMA Y JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN

Esta investigacin ser el aporte para determinar la capacidad de generar Planes de negocios de exportacin al mercado brasileo de los agricultores oreganeros de Tarata - Tacna, lo cual permitir plantear acciones sobre capacitacin y orientar a los

entes financieros y al gobierno regional para un apoyo ms efectivo a los agricultores oreganeros de Tarata - Tacna, para que logren un mejor desempeo empresarial de tal forma que puedan mejorar su rentabilidad y como consecuencia su calidad de vida. Uno de los problemas permanentes que tiene el pas es como generar empleo, en el sector de las Pymes, tenemos el caso en los agricultores oreganeros de Tarata Tacna donde reposa un gran potencial sustentado en vastas zonas de produccin de organo, variados microclimas, mltiples pisos ecolgicos, que analizando e identificando sus estrategias y ventajas competitivas sera una fuente importante de generacin de empleo. El presente estudio es de gran importancia, debido a que las Pymes de este sector en su mayora no disponen de formacin, capacitacin y asistencia tcnica para un mejor desempeo, se debe propiciar que tengan acceso al crdito, a nuevos mercados, utilizacin de tecnologa de punta, ya que de esta forma podramos lograr su desarrollo y elevar los niveles de productividad que las hagan realmente eficientes y competitivas no solo en el mercado nacional, sino en el internacional especficamente en la exportacin al mercado brasileo. La investigacin aborda problemas metodolgicos gerenciales de las Pymes dedicadas a la produccin del organo para luego proponer medidas orientadas a implementar un plan de negocios de exportacin al mercado brasileo de los agricultores de organo de Tarata - Tacna, para medir el efecto en su rentabilidad. Se considera que la teora M. Porter es un modelo metodolgico apropiado para analizar adecuadamente la realidad administrativa y gerencial de las Pymes dedicadas a la produccin del organo en Tarata - Tacna. Este modelo permitir desarrollar estrategias y ventajas competitivas. Si estas adoptan las propuestas de estrategia y competitividad de Porter elevarn su capacidad gerencial redundando en una mayor productividad y contribucin al PBI. Adems podran abarcar una mayor participacin en el mercado lo que podra significar ampliar el mercado externo. As mismo representar mayores fuentes de trabajo.

4. HIPTESIS GENERAL Los agricultores oreganeros de Tarata - Tacna no tienen implementado un plan de negocios de exportacin al mercado brasileo que permita mejorar su nivel de rentabilidad.

5. HIPOTESIS ESPECIFICOS 2.6.1. Los agricultores oreganeros de Tarata Tacna no tienen implementado un plan de negocios de exportacin al mercado brasileo. . 2. Los niveles de rentabilidad de los agricultores oreganeros de Tarata Tacna son de nivel bajo.

3. MARCO TERICO

1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN Definido el Planteamiento del problema y determinado los objetivos e hiptesis que precisan los fines de la presente investigacin, es necesario establecer los aspectos tericos que sustentan el estudio en cuestin. Considerando lo antes expuesto, en este captulo mostramos primeramente un estudio de un Plan de negocios de exportacin de organo de Tacna al mercado de Brasil realizado por Chirinos, Mc Bridge, Abarca, Coaquira, Garca y Len (2009), el estudio se titul Exportacin de organo de Tacna al mercado de Brasil, realizado en Lima por la Universidad ESAN. Estos autores sugieren las siguientes conclusiones: La regin Tacna presenta ventajas comparativas que favorecen el desarrollo sostenible de la produccin de esta planta. Los canales de distribucin que ofrece, los mayores mrgenes de rentabilidad y las oportunidades de desarrollo, en el corto y mediano plazo, se encuentran en la comercializacin de los sectores mayoristas y minoristas; sin embargo por la poca experiencia en comercio internacional de los actores se ha avanzado muy poco en esta direccin. (p.175) La evaluacin del mercado realizada permiti identificar a Brasil como el pas destino que ofrece las mejores condiciones para iniciar la internacionalizacin de la empresa Agroindustrias San Pedro, entre las que figuran la existencia de convenios comerciales entre Per y Brasil, la cercana geogrfica, la creciente demanda del organo y el reconocimiento del organo peruano como un producto de calidad. (p.175) Se debe considerar que el mercado brasileo posee importantes barreras de entrada: una fuerte proteccin del Estado al ingreso de productos extranjeros al interior del pas y complejos trmites administrativos que dificultan el ingreso directo al mercado detallista o minorista que son los que permiten mejores niveles de rentabilidad. (p.176) El consumidor brasileo es muy nacionalista y difcilmente acepta productos importados; sin embargo, respecto del organo, no pueden autoabastecerse por lo que necesariamente se debe importar. Los consumidores valoran especialmente la calidad, el precio y, en menor medida, la marca de los productos que consumen. (p.176) Como estrategia de entrada al mercado brasileo se propone la integracin hacia adelante, esto es, exportar directamente el organo, eliminando a los actuales intermediarios, tanto a los exportadores peruanos como a los compradores chilenos de la cadena productiva. (p.176) Con el trabajo de investigacin que se realizo se pretende la implementacin efectiva de un Plan de negocios de exportacin de los agricultores de organo de Tarata Tacna al mercado brasileo, diferencindonos sustantivamente del trabajo de investigacin que nos antecede; ya que, los investigadores que nos anteceden pretendan que la empresa Agroindustrias San Pedro y otras ligadas a la cadena productivas lograsen exportar el organo al mercado brasileo.

2. BASES TEORICAS 1. PLAN DE NEGOCIOS El plan de negocios, es un documento que especifica, en lengua escrita, un negocio que se pretende iniciar o que ya se ha iniciado. Este documento generalmente se apoya en documentos adicionales como el estudio de mercado, tcnico, financiero y

de organizacin. De estos documentos se extraen temas como los canales de comercializacin, el precio, la distribucin, el modelo de negocio, la ingeniera, la localizacin, el organigrama de la organizacin, la estructura de capital, la evaluacin financiera, las fuentes de financiamiento, el personal necesario junto con su mtodo de seleccin, la filosofa de la empresa, los aspectos legales, y su plan de salida. Generalmente se considera que un plan de negocio es un documento vivo, en el sentido de que se debe estar actualizando constantemente para reflejar cambios no previstos con anterioridad. Un plan de negocio razonable, que justifique las expectativas de xito de la empresa, es fundamental para conseguir financiacin y socios capitalistas. Generalmente es formulado por empresarios, directivos, o por un emprendedor cuando tiene la intencin de iniciar un negocio. En ese caso, se emplea internamente para la administracin y planificacin de la empresa. Adems, lo utilizan para convencer a terceros, tales como bancos o posibles inversores. Este plan puede ser una representacin comercial del modelo que se seguir. Rene la informacin verbal y grfica de lo que el negocio es o tendr que ser. Tambin se lo considera una sntesis de cmo el dueo de un negocio, administrador, o empresario, intentar organizar una labor empresarial e implementar las actividades necesarias y suficientes para que tenga xito. El plan es una explicacin escrita del modelo de negocio de la compaa a ser puesta en marcha. Usualmente los planes de negocio quedan caducos, por lo que una prctica comn es su constante renovacin y actualizacin. Una creencia comn dentro de los crculos de negocio es sobre el verdadero valor del plan, ya que lo desestiman demasiado, sin embargo se cree que lo ms importante es el proceso de planificacin, a travs del cual el administrador adquiere un mejor entendimiento del negocio y de las opciones disponibles. El Plan de Negocio es un documento estratgico con dos funciones fundamentales: 1. Determinar la viabilidad econmico- financiera del proyecto empresarial. 2. Va a suponer la primera imagen de la empresa ante terceras personas. Las principales aplicaciones que presenta un Plan de Negocio son las siguientes: 1. Constituye una herramienta de gran utilidad para el propio equipo de promotores ya que permite detectar errores y planificar adecuadamente la puesta en marcha del negocio con anterioridad al comienzo de la inversin. 2. Facilita la obtencin de la financiacin bancaria, ya que contiene la previsin de estados econmicos y financieros del negocio e informa adecuadamente sobre su viabilidad y solvencia. 3. Puede facilitar la negociacin con proveedores. 4. Captacin de nuevos socios o colaboradores. A diferencia de un Proyecto de Inversin, que ha sido un documento tpico del anlisis econmico-financiero tpico de la ltima parte del siglo XX, el Plan de Negocios est menos centrado en los aspectos cuantitativos e ingenieriles, aunque los contiene, y est ms focalizado en las cuestiones estratgicas del nuevo emprendimiento, como una forma de asegurar su consistencia estratgica.

TIPOS DE PLANES DE NEGOCIO: Para cada objetivo existe un tipo de plan. Conscientes de esto y de la importancia de que utilices el ms apropiado para ti, a continuacin te presentamos los tipos ms comunes en nuestro medio: 1.- Plan de negocios para empresa en marcha El plan utilizado para esta etapa debe evaluar la nueva unidad de negocio de manera independiente y adems, deber distribuir los costos fijos de toda la empresa entre todas las unidades de negocios, incluida la nueva. Adems, deber mostrar las fortalezas y debilidades de la empresa y demostrar la capacidad gerencial del grupo empresarial. 2.- Plan de negocios para nuevas empresas En este tipo de plan se debe detallar, tanto la descripcin de la idea en s misma, como los objetivos a ser alcanzados, las estrategias a ser aplicadas y los planes de accin respectivos para lograr las metas propuestas. 3.- Plan de negocios para inversionistas Debe estar redactado para atraer el inters de los inversionistas. Por ello, es importante que incorpore toda la informacin necesaria sobre la idea o la empresa en marcha y datos relevantes que determinen la factibilidad financiera del negocio y el retorno de la inversin, que el inversionista puede obtener al apostar por la idea propuesta. Debe ser claro, sencillo y contener la informacin relevante para una evaluacin financiera confiable. 4.- Plan de negocios para administradores ste debe contener el nivel de detalle necesario para guiar las operaciones de la empresa. Este plan debe ser ms detallado pues muestra los objetivos, las estrategias, las polticas, los procesos, los programas y los presupuestos de todas las reas funcionales de la empresa.

2. RENTABILIDAD La rentabilidad no es otra cosa que el resultado del proceso productivo. Diccionario Enciclopdico Salvat. (1970). Si este resultado es positivo, la empresa gana dinero (utilidad) y ha cumplido su objetivo. Si este resultado es negativo, el producto en cuestin est dando prdida por lo que es necesario revisar las estrategias y en caso de que no se pueda implementar ningn correctivo, el producto debe ser descontinuado. Un ejecutivo de General Motors afirm: estamos en el negocio de hacer dinero, no automviles, estaba equivocado. Una empresa hace dinero y por ende es rentable, satisfaciendo las necesidades de sus consumidores mejor que la competencia. La experiencia de las empresas orientadas a la calidad es que, un producto de calidad superior y con integridad en los negocios, las utilidades, la participacin de mercado y el crecimiento vendrn por aadidura. El presente es una investigacin de ciertos tpicos bsicos para determinar la rentabilidad en el rea de mercadeo de las empresas.

ANLISIS DE LA RENTABILIDAD EN MERCADEO Cmo se calcula o se estima la rentabilidad de un producto?

Por lo general, quienes compran productos costosos comparan las caractersticas de rendimiento de las diferentes marcas y pagan ms por un mejor funcionamiento, siempre que el aumento de precio no exceda el valor percibido ms alto, en pocas palabras, el cliente siempre estar buscando la mejor relacin precio-valor. Al principio, casi todos los productos se ubican en uno de los cuatros niveles de rendimiento: bajo, promedio alto y superior. La pregunta es: un rendimiento ms alto lo hace ms rentable?. El Instituto de Planeacin Estratgica estudia el impacto de una mayor calidad relativa del producto, lo cual equivale al rendimiento y a otros factores que aumentan el valor y descubri (Kotler, Direccin de Mercadotecnia, 1996 pg. 298) una relacin positiva e importante entre la calidad relativa del producto y la recuperacin de la inversin. Por ejemplo, en una muestra de 525 negocios de tamao mediano, los que tenan productos de baja calidad ganaban el 17%; los de calidad media 20%, y los de alta calidad, el 27%. As los negocios de alta calidad ganaban el 60% ms que los negocios de calidad ms baja, ya que la mejor calidad les permita cobrar un precio ms alto, o bien lograr mayor renovacin de compras, as como la constancia y recomendacin de los propios clientes, por lo que el costo de esta mejora en la calidad no era mucho mayor que el de las empresas que producan una calidad ms baja. Al mismo tiempo esto no significa que la empresa deba proponerse lograr la ms alta calidad posible, pero si debe elegir el nivel ms apropiado de rendimiento para el mercado y el posicionamiento de la competencia, es decir el mejor equilibrio entre la calidad y la rentabilidad que se desea obtener. Asimismo las empresas deben mejorar el producto de una manera continua, lo cual suele generar una recuperacin y participacin ms alta en el mercado. Un ejemplo de lo anteriormente dicho es el caso de Procter & Gamble, empresa que se destaca por la prctica de mejorar sus productos, lo que aunado al alto rendimiento inicial de los mismos, ayuda a explicar el por qu se encuentra a la cabeza en muchos mercados. Otro aspecto importante dentro del rendimiento del producto consiste en conservar la calidad del producto. Muchas empresas no cambian la calidad inicial a menos que encuentren defectos muy visibles o se presenten oportunidades excepcionales, y otros la reducen en forma deliberada para aumentar sus ganancias, aunque a la larga esto suele afectar la rentabilidad. La empresa debe utilizar por lo menos una (o todas) las estrategias siguientes para determinar su poltica de calidad que determinar su rentabilidad: 1. Cumplimiento de las especificaciones. El grado en que el diseo y las caractersticas de la operacin se acercan a la norma deseada. Sobre este punto se han desarrollado muchas formulas de control: Sello Norven de calidad, normas ISO 9.000, ISO 14.000, etc. 2. Durabilidad. Es la medida de la vida operativa del producto. Por ejemplo, la empresa Volvo garantiza que los vehculos que ellos fabrican tienen el promedio de vida til ms alto y por eso su alto precio. 3. Seguridad de Uso. La garanta del fabricante de que el producto funcionar bien y sin fallas por un tiempo determinado. Chrysler en Venezuela, da la garanta ms amplia a sus vehculos: 2 aos o 50.000 kilmetros, demostrando su confianza en la calidad de manufactura.

Existen 9 factores primordiales que influyen en la rentabilidad y los cuales iremos analizando a lo largo del trabajo: Intensidad de la inversin Productividad Participacin de Mercado Tasa de crecimiento del mercado Calidad de producto/servicio Desarrollo de nuevos productos o diferenciacin de los competidores. Integracin vertical Costos operativos Esfuerzo sobre dichos factores La rentabilidad de una empresa resulta tan importante que en algunas reas comerciales como la banca y los seguros, el gobierno central tiene un control constante: si un banco o una empresa aseguradora no da rentabilidad, inmediatamente es intervenida a fin de preservar los posibles daos a sus clientes, as como la corrupcin. En el caso de los seguros, cuando se lanza un nuevo producto, este debera ser sometido primero a travs de un actuario del Ministerio correspondiente, la Superintendencia de Seguros, a fin de que ellos determinen si la tasa (precio) aplicada representa la rentabilidad que el producto debe tener. Esto evitar una guerra de precios que vaya tanto en contra de la rentabilidad de las empresas como del mercado. Siempre existe un margen de competencia, pero este debe ser aprobado por este organismo, si el producto no resulta rentable, su tasa debe ser aumentada o debe ser descontinuado. Finalmente debemos decir que, en el rea de mercadeo, los gerentes y las empresas deben ser lo suficientemente flexibles para modificar y mejorar sus productos cuando el mercado as lo requiera.

Cmo se calcula la rentabilidad de un mercado? Lo primero que debe cuestionar una empresa es si un segmento del mercado potencial tiene el tamao y las caractersticas de crecimiento adecuado. Las grandes compaas prefieren segmentos con gran volumen de ventas y suelen subestimar o evitar los segmentos pequeos. Las empresas pequeas, a su vez, evitan los segmentos grandes, ya que estos requieren demasiados recursos. El crecimiento del segmento es, por lo regular una caracterstica deseable, ya que, las empresas desean que sus ventas y utilidades aumenten; pero al mismo tiempo, la competencia entrar rpidamente en los segmentos en crecimiento y, en consecuencia, disminuir la rentabilidad de stos. Un segmento podra tener un tamao y un crecimiento deseables y no ser atractivo desde el punto de vista de su rentabilidad potencial. Hay cinco fuerzas que se identifica para determinar el atractivo intrnseco a largo plazo de todo un mercado o de algn segmento de este. Las compaas tienen que evaluar la repercusin sobre la rentabilidad a largo plazo de cinco grupos o riesgos que son los siguientes: a) Competencia Industrial: un segmento no es atractivo si ya contiene competidores numerosos, fuertes o agresivos. El cuadro es an peor si el segmento es estable o est en decadencia (dentro del ciclo de vida del producto), si los aumentos de capacidad se hacen con grandes incrementos, si los costos fijos son altos, si las barreras de salida son elevadas o si los competidores estn bien firmes en el

segmento. Estas condiciones llevarn a frecuentes guerras de precios, batallas publicitarias e introducciones de nuevos productos, y a la empresa le costar ms poder competir. b) Participantes Potenciales: Un segmento no es atractivo si puede atraer a nuevos competidores que llegarn con nueva capacidad, recursos sustanciales e impulso para el aumento de la participacin. El atractivo de un segmento del mercado, vara en funcin de la dificultad que implican las barreras contra la entrada o la salida. El segmento ms atractivo es aquel cuyas barreras contra la entrada son altas y las barreras contra la salida son escasas. Cuando tanto las barreras contra la entrada como las de salida son altas, el potencial para generar utilidades es elevado, pero en general conlleva a ms riesgos porque las compaas cuyo rendimiento es pobre permanecen dentro y luchan por salir. Cuando ambas barreras son mnimas, las compaas pueden entrar o salir con facilidad de la industria y los rendimientos son estables y bajos. c) Sustitutos: Un segmento no es atractivo si existen sustitutos reales o potenciales del producto. Los sustitutos limitan los precios y utilidades potenciales que se pueden obtener en un segmento. La empresa tiene que observar muy de cerca las tendencias de los precios en los sustitutos. Si la tecnologa avanza o la competencia aumenta en estas industrias sustitutas, es probable que los precios y utilidades disminuyan en el mercado. d) Compradores y Proveedores: Un segmento no es atractivo si los compradores poseen un fuerte o creciente poder de negociacin. Los compradores tratarn de hacer que los precios bajen, demandarn mejor calidad o servicios y pondrn a los competidores unos en contra de otros; todo esto a expensas de la rentabilidad del vendedor. Aun si el mercado muestra un tamao y crecimiento positivo y es atractivo estructuralmente la empresa debe tomar en cuenta sus propios objetivos y recursos con relacin a dicho mercado o segmento seleccionado. Algunos son atractivos y podran desecharse porque no concuerdan con los objetivos de la empresa, sta debe considerar si posee las habilidades y recursos que se requieren para tener xito en dicho mercado.

Cmo se calcula la rentabilidad sobre la base de las zonas de venta y canales de distribucin? Las medidas de rentabilidad en el territorio de ventas adoptan varias formas. Los gerentes pueden comparar los territorios para identificar cualquier variacin en los mrgenes y en los costos de ventas fijos asignables como un porcentaje de ventas. Adems, los mrgenes y los costos fijos de venta pueden estar relacionados con los objetivos de distribucin y de ventas. Y es posible administrar ciertos activos en el territorio de ventas. Por consiguiente, tambin logra calcularse la rentabilidad del territorio en funcin del retorno producido por esos activos. Si se busca mejorar los procedimientos de asignacin en cuanto a los activos y gastos directos, o si se quieren modificar los presupuestos de los territorios, pueden compararse los coeficientes de rendimiento sobre los activos administrados en los diferentes territorios. Para estimar estos activos administrados generalmente se emplean cuentas por cobrar, los inventarios y los activos en depsitos. En la medida en que el territorio de ventas determine la poltica de crdito y tenga su propio almacn para mantener inventario, los activos administrados pueden ser suficientes para

garantizar el uso de esta medida. El anlisis de ventas y de los costos identifican los resultados logrados y los costos que significa obtener estos resultados. Sin embargo, tambin es importante considerar los activos necesarios para alcanzar dichos resultados. Al comparar los resultados de rentabilidad y los niveles de logro de los objetivos del programa en diferentes territorios, los gerentes pueden obtener varios indicios sobre el desempeo del territorio. Y el uso combinado de desempeo y rentabilidad con el logro de los objetivos del programa permitir evaluar con mayor facilidad los territorios de ventas y diagnosticar los problemas y oportunidades de cada territorio. Los mismos principios se pueden aplicar a los canales de distribucin a fin de determinar si uno resulta ms rentable o efectivo.

Cmo se determina si las actividades de mercadeo son rentables o no? El propsito del concepto de mercadotecnia es ayudar a las organizaciones a alcanzar sus metas. En el caso de las empresas privadas, la meta principal son las utilidades; en el caso de las organizaciones pblicas y no lucrativas, es sobrevivir y captar los fondos suficientes para desempear bien sus funciones. Ahora bien, la clave no es lograr utilidades como primer fin, sino lograrlas como consecuencia de haber realizado un buen trabajo. Como dijimos anteriormente: Una empresa hace dinero satisfaciendo las necesidades de sus clientes mejor que la competencia. Los mercadlogos deben participar en el anlisis de generar utilidades potenciales de diferentes maneras mercadotcnicas, es por esta razn que se dice que no solo el director de mercadotcnica se pone el sombrero de la mercadotecnia, sino que tambin el sombrero financiero, ya que est en el negocio de generar clientes redituables. Pero Cuantas empresas han practicado en efecto el concepto mercadotecnia?. La respuesta es que muy pocas: En realidad, solo un puado de compaas se mantienen firmes como lideres practicantes del concepto de mercadotecnia como son Procter & Gamble, Apple, McDonals, etc. Es evidente que estas empresas se enfocan hacia el cliente y estn organizadas para responder de una manera efectiva a los cambios en las necesidades del cliente. La mercadotecnia es el arte de atraer y conservar clientes rentables. Aun as las compaas suelen descubrir que entre el 20 y 40% de sus consumidores resultarn poco rentables y que en el 20% de sus mejores clientes est el 80% de su utilidad. Adems, muchas empresas reportan que sus consumidores ms rentables no son los ms grandes sino los de tamao medio. Los clientes ms grandes demandan una cantidad considerable de servicio y reciben los mayores descuentos, reducindose, en consecuencia, el nivel de utilidades de le empresa. Los clientes ms pequeos pagan el precio total y reciben un mnimo servicio, pero el costo de realizar transacciones con consumidores pequeos reducen su rentabilidad. Los consumidores de tamao medio reciben un buen servicio, pagan casi el precio total y son los ms rentables. Esto ayuda a explicar por que muchas empresas grandes que en un principio tenan como meta slo clientes grandes ahora estn invadiendo el mercado a nivel medio. En el mercado asegurador venezolano, las grandes empresas se estn dirigiendo hacia la Pequea y Mediana Industria, pues es un mercado no solo rentable sino mucho ms estable que los grandes clientes del ayer.

Que convierte en rentable a un consumidor?. Un cliente rentable se define en los trminos siguientes: Un cliente rentable es el que genera un flujo de ingresos a lo largo del tiempo, excediendo por una cantidad aceptable el flujo de costos en que incurre la empresa al atraer, servir y venderle a ese consumidor. Casi todas las compaas omiten la rentabilidad de un consumidor en lo individual ya que afirman que un consumidor puede utilizar diversos servicios como es el caso de los bancos o diversos productos en el caso una empresa que maneje diversidad de productos. Una aspecto importante que debe tomar las empresas en cuanto la rentabilidad es en primer lugar incrementar el precio de sus productos menos rentables, o bien eliminarlos, o vender en forma cruzada sus productos que generen utilidades a estos consumidores no rentables, para as tratar de lograr la rentabilidad deseada del mercado. En tiempos recientes la teora del Mercadeo Uno a Uno, est teniendo auge. Dicha teora se sustenta en la rentabilidad de los clientes basada en el valor de por vida de los mismos que no es otra cosa que la cantidad de productos que este cliente podr adquirir de nuestra empresa a lo largo de su vida til. En tal sentido resulta ms importante la participacin Por Cliente que la participacin de mercados. En otras palabras, cuantos de los productos del rea de mi empresa est adquiriendo un determinado consumidor a la misma y cuantos a la competencia. En tal sentido las empresas estn buscando venderle la mayor cantidad de sus productos a cada cliente y a travs del valor agregado que representa el servicio, su fidelidad. Una empresa orientada de esta manera, maximizando sus operaciones de Mercadeo, podr tener una operacin rentable en ese sentido.

Cundo los costos son validos y cuando no? Los costos de una compaa se presentan en dos formas: fijos y variables. Los costos fijos no varan con la produccin o las ganancias de las ventas, y dentro de los costos fijos tenemos los directos: que son generados en relacin directa con la produccin (materia prima, maquinarias, etc.) y los indirectos que son ms bien generales (administracin, contabilidad, recursos humanos, etc.). Los costos fijos prevalecen sin que tenga importancia el nivel de produccin. Los costos variables varan de modo directo con el nivel de produccin. Por ejemplo, una empresa que elabore calculadoras de bolsillo incluye el costo del plstico, los chips de procesamiento, el empaque etc. Estos costos tienden a ser constantes por unidad producida. En este caso el costo puede ser variable porque este puede variar segn la cantidad producida. En este ejemplo se puede evidenciar que los costos son validos porque estos estn inmersos en todo el proceso productivo de cualquier producto el cual posteriormente va influir en la fijacin del precio del producto. Tambin podemos observar costos que consisten en la suma de los costos fijos y variables para cualquier nivel de produccin. Que no es ms que cuando una gerencia quiere cargar un precio que cubra por lo menos los costos de produccin total en un nivel de produccin determinado. Para fijar los precios con inteligencia las organizaciones necesitan saber cmo varan sus costos en los diversos niveles de produccin. No obstante la fijacin de precios presenta riesgos importantes, cuando ,sta es agresiva podra dar una imagen barata del producto. Pero cuando se tiene estrategias que llevan a la compaa a construir ms plantas para satisfacer la demanda en tanto que un competidor podra innovar una tecnologa con un menor costo y obtener costos ms bajos que el lder del

mercado. La mayor parte de la fijacin de los precios se ha enfocado en el comportamiento de los costos de fabricacin. Pero, todos los costos, incluyendo los de mercadotecnia estn sujetos a mejoras del aprendizaje. Por ejemplo, si tres empresas invierten una gran cantidad de dinero probando el telemercadeo, la empresa que lo ha utilizado durante ms tiempo pondra los costos de telemercadeo ms bajos, entonces esta empresa puede cobrar un poco menos por su producto y an obtener la misma rentabilidad, con el resto de los costos en el mismo nivel. Las organizaciones necesitan tambin marcar sus costos contra los de sus competidores para saber si est operando con un costo con ventajas o desventajas. Y al mismo tiempo debera preguntar a los compradores como perciben el precio y la calidad de cada oferta del competidor. En forma sencilla esto se realiza para colocar el precio del producto palmo a palmo con la de los competidores. Los costos siempre van a ser vlidos ya que son uno de los tantos aspectos importantes que tiene el ciclo de vida de un producto, para que una organizacin mida a travs de ellos sus ganancias, precios y de qu manera va a comercializar su producto. En el caso de American International, que funciona en forma de Unidades estratgicas de Negocio, o Profit Centers, los costos indirectos son distribuidos de manera equitativa entre las diferentes unidades, sin embargo se ha determinado que esto no es correcto, pues hay unidades mucho ms grandes como la de Lneas Personales (automvil) que generan mucho ms volumen de trabajo, pero tambin con mayores prdidas. En este caso, Accidentes Personales, que es una lnea altamente rentable, est dando prdida por el cargo de unos excesivos costos indirectos. Estos costos no son validos y por lo tanto es necesario rehacer la distribucin a fin de determinar mucho ms claramente la rentabilidad de cada Unidad. Una empresa, puede determinar por el contrario, que no es rentable mantener una operacin segmentada y trabajar en base a una economa de escala internacional. Fiat, por ejemplo, cerr sus operaciones regionales en Venezuela para reforzar su produccin de escala en Brasil a fin de cubrir el mercado venezolano, ser competitivo y ms rentable.

Cules actividades se pueden establecer para reducir costos? Existen muchas estrategias y actividades que se pueden implementar para la reduccin de costos, pero solo analizaremos algunas: 1. Efficient Customer Response (Respuesta Eficiente al Consumidor). Respuesta Eficiente al consumidor es una estrategia que surgi en Estados Unidos dando excelentes resultados. Su idea principal es eliminar costos no productivos y compartir ahorros con el consumidor, esta estrategia conducen a mejoras logsticas y comerciales, las cuales emplean en la logstica prcticas de reaprovisionamiento y en las comerciales introducen la Gerencia de categoras. En lo referente a la prctica de reaprovisionamiento sta optimiza los flujos de informacin y de productos para minimizar los inventarios y garantizar abastecimiento continuo al consumidor final. Esta prctica tambin cambia la relacin de la cadena de suministro de una relacin de competidores en donde cada cual se preocupa solo de maximizar sus ganancias. Con la introduccin de la Gerencia de Categoras, se resume los aspectos comerciales de la estrategia eficiente al consumidor, la cual engloba aspectos como surtido,

promocin e introduccin de nuevos productos, estos aspectos implican la optimizacin del espacio disponible en los anaqueles para los productos que ms se venden, eliminar las prcticas que conducen a comprar una cantidad fija de productos que no tiene relacin con las ventas y sustituirlas por promociones hechas a la medida de cada tienda. La introduccin de nuevos productos requiere de informacin que permita evaluar la aceptacin por parte del pblico, un factor que se destaca de esta estrategia es que el resultado es de mayor rentabilidad dado que las decisiones de compra se derivan de un anlisis detallado de la demanda. Los resultados de la Estrategia de Respuesta Eficiente al Consumidor en el mundo se han expresado en incrementos en las ventas, aumentos de inversin, reduccin de inventarios, reduccin de precios, reduccin de costos operativos los cuales varan por categoras y canales de distribucin, pero lo importante es que para cada caso se obtuvo una importante oportunidad de reduccin en diferentes aspectos. En conclusin, la aplicacin de estas estrategias de reduccin de costos, permiten a las empresas ser ms giles en la toma de decisiones en cuanto a problemas de mercado, reducir significativamente sus costos, dar un mejor servicio al cliente, entre otras. Todo sustentado en las nuevas tecnologas computarizadas y de manejos de informacin. 2. Outsourcing. Esta estrategia consiste en delegar a empresas externas aquellas actividades que no tienen que ver con el negocio principal de la empresa a fin de reducir los costos operativos. 3. Benchmarking. Consiste en copiar y adaptar aquellos procesos que otras empresas (incluyendo la competencia) realizan mejor, a fin de hacer ms eficiente y productivo nuestro desempeo y utilidad. 4. Mercadeo 1 a 1. Consiste en desarrollar una relacin directa con cada uno de nuestros clientes ms importantes a fin de adaptar nuestros productos y servicios de manera ms exacta a sus necesidades ofreciendo valor agregado y por consiguiente, reteniendo a los clientes e incrementando su valor potencial a lo largo de su vida til como consumidor.

Cmo y cundo debe una empresa evaluar la posibilidad de modificar sus estrategias de negocio? Las estrategias deben ser evaluadas en todo momento. El xito de hoy de una empresa no garantiza el xito del maana. Los mercados cambian y las circunstancias tambin, lo que result sumamente positivo una vez de acuerdo con ciertas caractersticas del mercado puede cambiar en poco tiempo y por consiguiente los requerimientos de los consumidores, esto es parte del proceso de evaluacin y retroalimentacin constante de cada empresa. Segn Tracy Emerick, experto en mercadeo, mientras el uso o implementacin de una estrategia de mercadeo arroje resultados positivos para la empresa esta no debe ser cambiada ni modificada.

Cmo afectan las utilidades de las empresas las decisiones tomadas a corto, mediano y largo plazo? Malcolm Forbes escribi: Cualquiera que diga que los hombres de negocios tratan con hechos, no con ficcin, nunca han ledo a posteriori proyecciones a cinco aos.

En las economas de hoy en da los planes a largo plazo, no funcionan. A lo mximo se puede hablar de planes para un ao. Aunque la empresa pueda hacer proyecciones para ms tiempo, stas deben ser revisadas con frecuencia, con respecto a lo que hace la competencia y otros factores: econmicos, polticos, sociales, culturales, etc. que puedan afectar el negocio. En tal sentido Jack Trout (1999) rese en su libro: El poder de lo simple lo siguiente: Lo sensato en la planificacin es incorporar algo de sensatez en el proceso (. . .) 1.- Informar a los empleados que predecir el futuro es un ejercicio de ilusin, y que el agudo anlisis de escenarios estratgicos demasiado detallados es ms bien una prdida de tiempo. 2.- Informar a todo el mundo que el valor real de la planificacin estratgica, est en fijar la direccin coherente del negocio y estructurar los medios para ganar a la competencia. 3.- Sentar al personal de planificacin con los ejecutivos de operaciones, en cada lnea de negocio, y que discutan las referencias de esa direccin coherente bajo distintas suposiciones econmicas. 4.- Enfatizar que lo que se est buscando es un plan de vuelo que sirva de gua a la empresa algo que sea ms sencillo y menos esotrico que los planes al viejo estilo. Aunque el seor Trout resulta un tanto cido en su enfoque coincidimos en que los planes deben ser planteados en plazos cortos y aunque existan proyecciones a mayores plazos, estos deben ser revisados con frecuencia. De no ser as, los presupuestos de las empresas y sus utilidades darn como resultado, nmeros en rojo llevndolas incluso a posiblemente perder mercado como en el caso de General Motors.

Cmo se pueden incrementar el valor del negocio? Existen muchos maneras de cmo incrementar el valor del negocio entre las cuales podemos mencionar: la bsqueda de ventajas competitivas ms all de su propia cadena de valor: en las cadenas de valor deben implementarse tres estrategias o motivos los cuales permitan obtener ventajas competitivas: en primer lugar el Liderazgo de costos el cual implica que una empresa se proponga ser el productor de menor costo en su sector industrial, esto permite economas de escala, uso de tecnologa propia, acceso preferencial a materias primas y a otros factores. En segundo lugar la diferenciacin con una estrategia de este tipo se busca ser nico en el sector industrial, junto con algunas dimensiones que son altamente valoradas por los compradores (exclusividad es recompensada con niveles superiores de precio) y en tercer lugar La estrategia de enfoque que implica la eleccin de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial que se relaciona con un grupo o segmento del sector industrial y se ajusta la estrategia a ser vistos con la exclusin de otros. Hoy en da muchas compaas recurren a asociarse con otros integrantes de la cadena de la oferta para mejorar el desempeo del sistema de entrega de valor al cliente. Mientras las compaas luchan por ser ms competitivas, recurren, por irnico que parezca, a cooperar ms. En un principio, las compaas consideraban a los proveedores y distribuidores como centros de generacin de costos y, a veces, hasta como adversarios. Sin embargo, en la actualidad, seleccionan con cuidado a sus socios e intentan colaborar discernir

estrategias rentables para ambas partes. Ahora se habla de integracin: hacia delante, por parte de la empresa con los distribuidores y detallistas; hacia atrs, con los proveedores; y hasta integracin Horizontal, con la competencia (el caso de Nestl y Savoy). La mercadotecnia no puede ser considerada ms como un simple departamento de ventas, sino como la responsabilidad en el diseo y la administracin de un sistema superior de entrega de valor para llegar al consumidor meta. Se debe pensar tambin en como estimular el desarrollo de productos mejorados de la compaa, colaborando en forma activa con otros departamentos para administrar procesos centrales de la compaa y estructurar sociedades externas ms fuertes. Otro aspecto importante es analizar los costos y desempeos en cada una de las actividades que generan valor y buscar la forma de mejorarlos. Y estimar los costos y el desempeo de sus competidores como hitos. En la medida que cualquier empresa sea capaz de desempearse en algunas actividades mejor que sus competidores puede obtener una ventaja competitiva. El xito de una compaa al incrementar su negocio va a depender no slo de que tan bien desempea su trabajo cada departamento, sino tambin de lo bien que se coordinen las distintas actividades departamentales. Las compaas estn obligadas a observar con cuidado la cantidad de clientes que pierden y a emprender acciones de inmediato para disminuir la prdida. Para esto tiene que definir y cuantificar la cantidad de clientes que mantiene, distinguir los distintos motivos por los que se genera disgusto entre los clientes e identificar aquellos que pueden administrarse mejor. Estimar, que tantas utilidades deja de percibir cuando pierde a un cliente. Todas las actividades de mercadotecnia que se aplique sobre la base de lo anteriormente dicho van a dar el resultado esperado o incrementar el valor del negocio en cuantos a los productos que se comercialicen y el servicio que se le preste al cliente.

Que es la curva de experiencia del producto? El ciclo de vida del producto, describe cmo los elementos de producto de una industria se desplazan a travs de las etapas de Introduccin, Crecimiento, Madurez y Declinacin. El concepto de ciclo de vida se utiliza para asegurar que la introduccin, la alteracin y la terminacin de un producto sean oportunas y se ejecuten debidamente. La curva de ventas o experiencia se encuentra en cero en la etapa de introduccin, aumenta a una tasa creciente durante la etapa de crecimiento, alcanza su nivel pico en la etapa de madurez y luego baja. Las utilidades alcanzan su nivel pico hacia el final de la etapa de crecimiento del ciclo de vida del producto. La expectativa de vida de un producto se basa en los deseos de los compradores, la disponibilidad de productos de la competencia y otras condiciones del entorno. La mayor parte de las empresas tiene una combinacin de patrones de ciclo de vida para diversos productos. Es importante gerenciar productos existentes y desarrollar algunos nuevos para mantener el desempeo de las ventas totales a un nivel deseado. A medida que una empresa va adquiriendo experiencia como productor, va reduciendo sus costos. Puede aumentar su produccin en base a mayor eficiencia y calidad que a la vez le permitir tener mayor utilidad, teniendo ms capacidad de competencia ms alta y teniendo mayor capacidad para reducir sus precios y sacar a competidores poco

rentables del mercado para absorber su participacin. En pocas palabras, la experiencia de una empresa, o la curva de experiencia de un producto le da la capacidad para ser ms competitivo en el mercado y ms resistente a los embates de la competencia. La empresa que tenga mayor experiencia en un rea determinada, podra en base a esa experiencia disminuir sus costos en dicho punto y siendo por ende ms rentable a pesar de que mantenga sus dems costos estables. En cierta forma eso es lo que hacen las empresas que trabajan con una economa de escala: maximizar su experiencia a escala para ser ms competitivos.

Importancia del pronostico de ventas y su utilidad Pronosticar es proyectar las experiencias del pasado hacia el futuro. Cmo dijera William Shakespeare de manera muy elocuente: el pasado es el prlogo. Proyectar es: organizar las mejores conjeturas acerca del futuro. Pronosticar o proyectar, no significa saber lo que pasar en el futuro sino estimar los que suceder si las cosas van de tal o cual manera. La demanda de una empresa describe las ventas estimadas de est a niveles alternativos de su esfuerzo en mercadotecnia. A la administracin le corresponde seleccionar uno de los niveles. El nivel seleccionado respecto al esfuerzo en mercadotecnia generar un nivel esperado de ventas, que se denomina pronstico de ventas de la empresa. Este pronostico de ventas es el nivel esperado de la empresa, con base en un plan de mercadotecnia seleccionado y un supuesto ambiente de mercadotecnia. En otras palabras podemos decir que el pronstico de ventas tiene que ver con cuantas ventas debo realizar para sostener mi operacin y obtener rentabilidad y que estrategias debo seguir para lograr dichas ventas. Segn el experto asesor de mercadeo, Peter Drucker, las empresas pueden sobrevivir por mucho tiempo sin utilidad, pero no puedes sobrevivir ni un da sin efectivo (flujo de caja). La importancia de las ventas consiste entonces en generar ese flujo de caja constante para mantener a la empresa viva. La relacin secuencial entre el pronstico de la empresa y el plan de mercadotecnia de est suele ser confusa. Con frecuencia se escucha que la compaa debe desarrollar su plan de mercadotecnia con base en su pronostico o proyeccin de ventas. La secuencia pronosticada para la planificacin es vlida donde la demanda del mercado es susceptible a la expansin. Sin embargo, la secuencia no es vlida si el pronstico significa una estimacin de la actividad econmica nacional, o si la demanda de la empresa no es susceptible a la expansin, o donde l pronostico se refiere a una estimacin de las ventas de la empresa. l pronostico de ventas de la empresa no sienta las bases para decidir cunto gastar en mercadotecnia. Por el contrario, l pronostico de ventas es el resultado de un plan de gasto en mercadeo determinado con anticipacin. Otro trmino que vale la pena mencionar con relacin al pronostico de la empresa es la cuota de ventas la cual la administracin establece basndose en l pronostico general de la empresa y en el estmulo psicolgico para lograrlo. Por lo general, se fijan cuotas de ventas un poco ms altas que las ventas estimadas, con objeto de obligar a la fuerza de ventas a hacer un esfuerzo mayor. Una labor importante es estimar la demanda, para estimacin la empresa puede utilizar varios mtodos importantes para elaborar pronsticos de ventas como estudios de las intenciones del comprador, combinacin de la opinin de la fuerza de ventas,

opinin de expertos, pruebas de mercado, etc. El uso adecuado de estos mtodos vara de acuerdo con el propsito del pronostico, el tipo de producto y la disponibilidad y confiabilidad de la informacin. Como punto final, debemos mencionar que parte de la utilidad del pronstico de ventas, sobre todo en las empresas manufactureras, es que sirven para determinar la produccin que deben planificar con anticipacin, compra de materia prima, empleados y turnos de produccin etc. 1

2 Parte II:

3 PREGUNTAS PARA MEDIR EL DESEMPEO Qu es un anlisis de ventas? El anlisis de ventas consiste en cuantificar y evaluar las ventas reales en relacin con los objetivos de ventas. Hay dos herramientas especificas en este anlisis que son el anlisis de varianza de ventas y el anlisis de microventas. En el caso del anlisis de varianza de ventas esta mide la contribucin relativa de distintos factores a una brecha en el desempeo de las ventas. Por ejemplo, s una empresa en su plan anual se estipulo que haba que vender 40.000 unidades en el primer trimestre a 100 Bolvares, es decir 4 MM de Bolvares y al final del trimestre slo vendi 30.000 unidades a 80 bolvares cada uno, es decir 2.4 MM. La varianza de desempeo de ventas es de 1.6 MM o el 40% de las ventas esperadas. Casi dos terceras partes de la varianza de ventas se deben a no haber logrado el objetivo de conseguir su volumen de ventas esperado. En este ejemplo, lo que sucedi es que la empresa que no logro las ventas esperadas ya que hubo una disminucin en el volumen. En cuanto al anlisis de microventas puede proporcionar la respuesta, pues revisa productos, territorios y otros elementos especficos que no pudieron generar el volumen de ventas esperado. Este corresponde a un anlisis detallado de lo que est sucediendo en cada una de las zonas de ventas a fin de determinar microeconmicamente que est pasando. De esta manera se puede saber que en una zona hay un problema socioeconmico, una recesin, problemas con el equipo de ventas, un competidor con una fuerte estrategia de ventas personales, o cualquier otro factor.

Porque es una herramienta de control eficaz para la productividad y la rentabilidad? Es una herramienta de control eficaz, porque compara o mide el desempeo actual de las ventas con las ventas planificadas de la empresa, y los costos incurridos para generar el volumen actual de las ventas, dicho anlisis se realiza sobre las ventas totales, por producto, canal de distribucin, rea geogrfica o grupo de clientes, lo cual permite a cualquier empresa observar la relacin de factores de produccin utilizados y el resultado obtenido (productividad), y conocer sus ingresos y costos (rentabilidad).

Describa los mtodos de anlisis de costos El anlisis de los costos de marketing descompone y clasifica los costos para determinar cules se asocian a determinadas actividades de marketing. Al comparar los costos de actividades de marketing anteriores con los resultados obtenidos, el comercializador puede en el futuro asignar mejor los recursos de marketing de la empresa. El anlisis de costos permite a una empresa evaluar la efectividad de una estrategia de marketing actual o reciente al comparar las ventas hechas y los costos en que se incurri. Al identificar con exactitud el lugar donde la empresa experimenta latos costos, esta forma de anlisis puede ser til para asilar los segmentos de clientes, los productos o las reas geogrficas rentables o no rentables. La tarea de determinar los costos de marketing es difcil y compleja, rara vez resulta adecuado el simple hecho de determinar los costos asociados a la comercializacin de un producto. Por lo general, los comercializadores deben determinar los costos de marketing en los que se incurren por atender determinadas reas geogrficas, segmentos del mercado o incluso determinados clientes. El primer paso para establecer un anlisis de costos es examinar los registros contables en los cuales nos encontramos con cuentas naturales que no son otra cosa que la categora de costos que se basa en la manera como se gasto el dinero realmente. El anlisis de los costos de Mercadeo por lo general requiere que algunos de los costos que aparecen en las cuentas naturales se reclasifiquen en cuentas de la funcin de Mercadeo las cuales indican los costos o desembolso en cuanto a almacenamiento, procesamiento de pedidos, publicidad, ventas, investigacin de mercado, promociones y crdito al cliente. En este anlisis tambin se utilizan tres categoras ms que son costos directos los cuales son atribuibles al desempeo de las funciones de Mercadeo. Por ejemplo, los salarios de la fuerza de ventas podran asignarse al costo de venta de un determinado producto o a la venta a un cliente particular. Los costos comunes asignables son los que se atribuyen indirectamente a las funciones que estos respaldan por ejemplo, si la empresa gasta anualmente cierta cantidad para arrendar un espacio de produccin, almacenamiento y venta, los costos de alquiler para almacenamiento podran determinarse con base en el costo por pie cuadrado utilizado para almacenamiento. Y los costos comunes no asignables no pueden atribuirse de conformidad con un criterio lgico y, por lo tanto nicamente son asignables en forma arbitraria por ejemplo los intereses, los impuestos y los salarios de alta gerencia son costos comunes no asignables.

Cules ndices de desempeo tomara para un anlisis financiero en mercadeo? Para un anlisis financiero en mercadeo debe tomarse coeficientes de desempeo analticos los cuales le van a permitir a un gerente comparar los resultados para el presente ao con los datos de aos anteriores y estadstica de la organizacin. Sin embargo, las comparaciones entre el estado de prdidas y el ganancias actual y estadsticas de otros aos no son muy importantes porque no se explican factores como inflacin, pero si utilizamos coeficientes operacionales estos se basan en las cifras de ventas netas del estado de prdidas y ganancias y esto permite realizar un excelente anlisis financiero de ventas en mercadeo. Sin embargo los comercializadores deben comprender los componentes bsicos de anlisis financieros seleccionados si pretenden explicar y defender sus decisiones. En primer lugar deben

familiarizarse con ciertos anlisis financieros si quieren llegar a buenas condiciones. En este anlisis se examinan tres reas: aspectos de costos-utilidades del estado de ganancias y perdidas, coeficientes de desempeo seleccionados y clculos de precios. Para controlar y evaluar las actividades de marketing los comercializadores deben comprender el estado de perdidas y ganancias y lo que este dice acerca de las operaciones de su organizacin. Tambin necesitan conocer los coeficientes de desempeo, que comparan los resultados operacionales actuales con los resultados pasados y con los de la industria en general. Este anlisis es muy importante ya que permite en diversos momentos respaldar las decisiones y realizar los ajustes necesarios en sus operaciones.

Cmo calculara o que mtodo de fijacin precio que usted utiliza y porque? El mtodo de fijacin de precios es un procedimiento mecnico para establecer precios sobre una base regular. El mtodo de fijacin de precios estructura el clculo del precio real. La naturaleza de un producto, su volumen de ventas o la cantidad de producto que tiene la organizacin determinarn la manera como se calculan los precios. La decisin sobre fijacin de precios puede ser complejas debido a la cantidad de factores que debe tenerse en cuenta. Con frecuencia existe una considerable incertidumbre sobre las reacciones al precio por parte de los compradores, los competidores y otros. El objetivo de fijacin de precios ms importante es la supervivencia de la organizacin. El precio debe ajustarse con facilidad para incrementar el volumen de ventas o para combatir a la competencia de manera que la organizacin obtenga la maximizacin de las utilidades. Otro factor que tambin hay que tomar en cuenta en cuanto a fijar precios es que se tomen decisiones que sean consistentes con las metas y la misin de la organizacin. Y tambin puntualizar los costos y los gastos en los que tiene que incurrir la organizacin para la comercializacin de un producto. Tambin cabe mencionar que algunas empresas fijan sus precios en base a su posicionamiento. Por ejemplo, Mercedes Benz jams producir un vehculo popular pues eso ira en contra de sus propios principios. En el mercado de seguros, el precio est determinado por una tasa: que es el porcentaje sobre el valor asegurado que la empresa cobrar a fin de garantizar la seguridad sobre el bien o persona determinado. Esto se hace a travs de un Actuario y se llama estudio actuarial. Este especialista de seguros y debidamente certificado por el organismo regulador del estado, la Superintendencia de Seguros del Ministerio de Hacienda, realiza un estudio estadstico de las probabilidades de ocurrencia de un siniestro bajo las circunstancias que cubre la pliza, este porcentaje corresponde a la siniestralidad y que en el caso de seguros, es, llevndolo a la terminologa del mercadeo, el costo de la materia prima del seguro. Luego se toma en cuenta un porcentaje correspondiente a los costos de operacin, los costos del canal de distribucin y un porcentaje para jugar con lo que corresponde a utilidades, descuentos y costos de mercadeo. En el caso de la lnea de Accidentes Personales, la siniestralidad corresponde a un promedio de 45%. En el caso de una pliza cuya prima tuviera un costos de 100.000 Bolvares, 45.000 Bs. Corresponden a la reserva para cubrir la siniestralidad. Luego tenemos que las comisiones a los intermediarios: corredores, productores y sociedades de corretaje, es de un 25% en el caso de plizas individuales, pues

requieren ms trabajo del intermediario para su colocacin y de un 20% en el caso de colectivos (grupos) pues requieren ms trabajo operativo por parte de la empresa. Por lo tanto, seran 25.000 Bs. Y 20.000 Bs. Respectivamente. As que, quedara entre 30 y 35% de la prima (30.000 y 35.000 Bs.) para cubrir cualquier descuento, costos operativos directos e indirectos, costos de mercadeo y publicidad y cualquier adicional. Debido a que estos porcentajes ya estn establecidos, lo que el actuario debe determinar son las posibilidades tcnicas, en el caso de AIG salud, de que una persona tenga una enfermedad crtica, por ejemplo y en base a eso determinar el porcentaje a cobrar (la prima). Lo que hace que los precios varen de una empresa aseguradora a la otra, tiene que ver con los costos operativos de la misma, sus responsabilidades globales, etc. En el caso de American International, est por encima del promedio en cuanto a precios, lo cual representa una estrategia de descreme, dirigidos hacia una target alto de la poblacin.

Por qu se hacen rebajas de precio y como se mide el desempeo de compradores con dicha estrategia? Una rebaja en los precios tambin conocida como rebaja en la factura o rebaja en el precio de lista, es un descuento directo del precio de lista en cada compra que se realice durante un periodo determinado. La oferta motiva a los distribuidores a comprar una cantidad o a manejar un producto nuevo que por lo regular no compraran. Los distribuidores pueden emplear el descuento de compra para obtener una ganancia inmediata, publicidad o reducciones en los precios. Para la empresa esto significa un mayor flujo de caja, un incremento en la participacin de mercado, un incremento en las ventas. Los productores suministran descuentos o reducciones a los intermediarios a partir de precios de lista. Aunque hay muchos tipos de descuentos, a menudo caben en una de las siguientes cinco categoras: comercial, por cantidad, por pago de contado, estacional y bonificaciones. Descuentos comerciales es una reduccin fuera del precio de lista dada por un productor a un intermediario por el desempeo de ciertas funciones como venta, transporte, almacenaje etc. Descuento por cantidad son las deducciones del precio de lista que reflejan las economas de comprar en grandes cantidades, los cuales se utilizan para traspasar al comprador los ahorros de costos obtenidos por medio de economas de escala. Descuentos por pago contado es la reduccin en el precio que se otorga a un comprador por pronto pago o pago en efectivo. Descuentos estacinales es una reduccin en el precio a compradores que adquieren bienes y servicios fuera de temporada es un descuento estacional. Estos descuentos permiten que el vendedor mantenga una produccin ms constante durante el ao. Descuento por bonificaciones es una concesin en el precio para lograr un objetivo deseado. La mayor parte de las organizaciones pasan por dificultades como prdidas a corto plazo y un caos interno si son necesarios para la supervivencia. Como el precio es una variable flexible algunas veces ciertas empresas maneja mucho de los descuentos anteriormente mencionados para lograr ajustar y mejorar el volumen de ventas e

igualarlos con los gastos organizacionales y esta a vez permita maximizar las utilidades. Tambin en el caso de empresas transnacionales, para lograr sus objetivos de unidades vendidas an a costa de la utilidad o en el caso de empresas pequeas y en vista de la actual recesin econmica, para incrementar el flujo de caja. Y lo ms importante mantener o incrementar mis compradores en relacin con las ventas de los competidores. 3. EL OREGANO El organo es una planta herbcea, rstica, perenne (la primera siembra dura aproximadamente 4 aos), crece como una mata y su altura vara entre 35 y 45 cm. Tiene su origen en la regin mediterrnea de Europa. Los principales pases productores en Amrica Latina son: Mxico, Brasil, Chile y Costa Rica. En el Per el principal departamento que produce organo es Tacna, seguido por Moquegua, Ancash y Arequipa. Es resistente al fro pero temperaturas menores de 5 grados afectan al cultivo retrasando su crecimiento y quemando los bordes de las hojas. Este cultivo se adecua a cualquier tipo de suelo que no sea salino, los mejores rendimientos se obtienen en suelos franco-arenosos y francos. El organo es una especie con amplia tolerancia en altitudes y temperaturas. Sin embargo el mayor porcentaje de aceites esenciales se logran en zonas con temperaturas fras. Tiene como nombre cientfico: origanum vulgare.

4. EXPORTACIN Exportacin es cualquier bien o servicio enviada a otra parte del mundo, con propsitos comerciales. Podemos decir que la exportacin es tambin el trfico legtimo de bienes y/o servicios nacionales de un pas pretendidos para su uso o consumo en el extranjero. Las exportaciones pueden ser cualquier producto enviado fuera de la frontera de un Estado. Las exportaciones son llevadas generalmente bajo condiciones especficas. La complejidad de las diversas legislaciones y las condiciones especiales para estas operaciones pueden dar lugar a toda una serie de fenmenos fiscales.

5. MERCADO El mercado es cualquier conjunto de transacciones o acuerdos de negocios entre compradores y vendedores. En contraposicin con una simple venta, el mercado implica el comercio formal y regulado, donde existe cierta competencia entre los participantes. El mercado es, tambin, el ambiente social (o virtual) que propicia las condiciones para el intercambio. En otras palabras, debe interpretarse como la institucin u organizacin social a travs de la cual los ofertantes (productores y vendedores) y demandantes (consumidores o compradores) de un determinado tipo de bien o de servicio, entran en estrecha relacin comercial a fin de realizar abundantes transacciones comerciales. Los primeros mercados de la historia funcionaban mediante el trueque. Tras la aparicin del dinero, se empezaron a desarrollar cdigos de comercio que, en ltima instancia, dieron lugar a las modernas empresas nacionales e internacionales. A medida que la produccin aumentaba, las comunicaciones y los intermediarios

empezaron a desempear un papel ms importante en los mercados. Una definicin de mercado segn la mercadotecnia: Organizaciones o individuos con necesidades o deseos que tienen capacidad y que tienen la voluntad para comprar bienes y servicios para satisfacer sus necesidades.

6. BRASIL Brasil, oficialmente Repblica Federativa del Brasil,[][] (en portugus: Repblica Federativa do Brasil) es un pas ubicado en Amrica del Sur, que comprende la mitad oriental del subcontinente y algunos grupos de pequeas islas en el ocano Atlntico. Con una superficie estimada en ms de 8,5 millones km, ocupa el quinto lugar a nivel mundial en territorio slo superado por Rusia, Canad, China y Estados Unidos y tiene fronteras con todos los pases de Amrica del Sur, exceptuando a Chile y Ecuador. Al norte limita con Colombia, Venezuela, Guyana, Surinam y la Guayana Francesa; al sur con Argentina, Uruguay y Paraguay; al este con el ocano Atlntico; y al oeste con Bolivia y Per. En su mayor parte, el pas est comprendido entre los trpicos terrestres, por lo que las estaciones climticas no se sienten de una manera radical en gran parte del mismo. La selva amaznica cubre 3,6 millones km de su territorio. Gracias a su vegetacin y a su clima, es uno de los pases con ms especies de animales en el mundo. Estuvo habitado originalmente por diversos grupos indgenas. Tras el Tratado de Tordesillas, Brasil fue el segmento del continente americano que correspondi al reino de Portugal, del cual obtuvo su independencia el 7 de septiembre de 1822. As, el pas pas de ser la parte central del reino de Portugal a un imperio para finalmente convertirse en una repblica. Su primera capital fue Salvador de Baha, que fue sustituida por Ro de Janeiro hasta que se construy una nueva capital, Brasilia. Con aproximadamente 203 millones de habitantes, Brasil es el quinto pas ms poblado del mundo, aunque presenta un bajo ndice de densidad poblacional. Esto se debe a que la mayor parte de su poblacin se concentra a lo largo del litoral, mientras el interior del territorio an est marcado por enormes vacos demogrficos. De colonizacin portuguesa, Brasil es la nica nacin de habla lusfona en el continente americano. La religin con ms seguidores es el catolicismo, siendo el pas con mayor nmero de catlicos nominales del mundo. La sociedad brasilea es considerada una sociedad multitnica al estar formada por descendientes de europeos, indgenas, africanos y asiticos. Brasil es una repblica federal conformada por la unin de 26 estados federados y por el Distrito Federal, divididos en 5 564 municipios. Desde finales del siglo pasado, la economa brasilea se ha mantenido en un constante crecimiento que lo ha llevado a convertirse en una potencia regional y una de las veinte economas ms grandes del mundo, aunque su crecimiento mantiene el reto de superar los elementos meramente cuantitativos, superando la gran desigualdad de ingreso, una renta per cpita por debajo de la media mundial y el puesto 84 en el ndice de Desarrollo Humano, inferior al de muchos de los pases de la regin.

7. TARATA La Provincia de Tarata es una de las 4 provincias que conforman el Departamento de Tacna, al sureste del Per, bajo la administracin del Gobierno Regional de Tacna.

Limita al norte con la Provincia de Candarave y la Provincia de El Collao (Departamento de Puno), al este con Bolivia, al sur y al oeste con la Provincia de Tacna. Su capital es la ciudad de Tarata (3070 msnm), su historia prehispnica est ligada a los pueblos de la meseta del Collao. En su etapa republicana, la provincia fue invadida por el ejrcito chileno durante la guerra del Pacfico y devuelta en parte el 1 de septiembre de 1925. Destacan en su geografa los valles interandinos, la puna y la cordillera del Barroso de orgen volcnico. Las fiestas tradicionales ms extendidas en la provincia son los carnavales y la fiesta de las cruces, adems cada distrito de la provincia tiene su propia fiesta patronal. Las costumbres en la provincia pueden ser mestizas e indgenas, en este ltimo caso predominan la mitologa y los ritos aymaras mezclados con la iconografa catlica.

8. SITUACIN DE LA AGRICULTURA PERUANA La agricultura ha sido la actividad econmica tradicional del Per prehispnico, donde se cultiv de forma intensa productos como el maz y la papa. Los pobladores prehispnicos se adaptaron a las condiciones del ambiente y debido a carencia de espacios abiertos se crearon sistemas de terrazas (andenes) convirtiendo las limitaciones de la pendiente en ventajas en el uso del espacio. Tambin se domesticaron animales como la alpaca, la llama y el cuy. Esta actividad responda a una visin teocrtica, pantesta y pre moderna del mundo, donde el trabajo colectivo realizado por las familias (ayllu) permiti el desarrollo de las actividades agropecuarias como base de la economa andina. La llegada de los conquistadores espaoles en el siglo XVI signific el desplazamiento de la agricultura por la minera debido a la visin mercantilista imperante en Europa, donde los metales preciosos como el oro y la plata eran la base de la riqueza de los estados. Introdujeron el ganado vacuno y ovino, el telar a pedal que reemplaz en muchas regiones el telar a la cintura y dejaron de lado la produccin de alimentos tradicionales como la kiwicha, maca, caihua y el tarwi. El inicio de la repblica no signific mayor cambio en el estilo de las actividades econmicas en el Per y por el contrario, se intensific la modalidad extractiva de recursos con fines de exportacin. As, para mediados de 1830, se descubri el valor del guano de las islas como fertilizante indispensable para incrementar la produccin agrcola que requeran las poblaciones de las nuevas ciudades, resultado de la revolucin industrial. Posteriormente la aparicin del salitre atrajo las inversiones extranjeras siendo una de las causas externas de la Guerra del Pacfico que involucr al Per, Chile y Bolivia. La agricultura es la actividad econmica por la que el hombre cultiva la tierra para obtener los productos alimenticios o industriales que requiere para satisfacer sus necesidades vitales. La Agricultura en las diferentes regiones del Per: 1.- La Agricultura en la Costa Peruana La costa peruana tiene el privilegio de ostentar las mejores tierras de cultivo del Per. Estas tierras estn conformadas por los valles aluviales emplazados en los ros de la vertiente del Pacfico. Son tierras de origen aluvinico, cuyos materiales han sido

acarreados por los ros desde el interior del pas. Convenientemente irrigadas, son tierras de alta productividad. Por la escasez de agua que hay en la costa se obtiene, en la mayora de los valles, slo una cosecha al ao; pero, en aquellos en los cuales se han realizado importantes obras de irrigacin. Se obtienen hasta dos cosechas, aumentando al mismo tiempo la produccin agrcola. Las tierras de los valles costeos son, asimismo, las mejores explotadas de Per. En efecto, la agricultura costea es intensiva, con las siguientes caractersticas: Tiene altos rendimientos en la produccin y elevada productividad. Tiene adecuada direccin tcnica, suministrada por personal especializado que conoce las tcnicas agrcolas, es decir, la forma de mejorar la fertilidad de los suelos utilizando abonos, la forma de combatir las plagas utilizando insecticidas y fungicidas. Es mecanizada, es decir, se utilizan maquinarias en los diversos procesos de la agricultura. Predominan los cultivos industriales, como la caa de azcar, el algodn o los frutales, que son productos de alta rentabilidad. Dispone de recursos financieros o adecuada asistencia crediticia. 2.- La Agricultura en la Regin Andina del Per En la regin andina distinguimos dos tipos de tierras laborables: tierras de regado y tierras de secano. Las tierras de regado se localizan en los valles interandinos o en las inmediaciones de las fuentes, manantiales o puquiales. Los suelos de los valles interandinos son aluviales y estn sometidos a una explotacin intensiva, especialmente cuando tiene agua permanente. Las tierras de secano se localizan en los flancos andinos y producen por efecto de las lluvias peridicas (de diciembre a marzo) y regulares(sin interrupcin durante ese periodo). Si las lluvias se presentan oportunamente, las cosechas en las tierras de secano son buenas, si es que no son afectadas por las plagas. Si las lluvias son irregulares, las tierras de secano se tornan improductivas, pues la sequa y las heladas destruyen los cultivos. 3.- La Agricultura en la Amazona Peruana La selva alta del Per, es la zona agrcola de esta vasta regin, debido a sus especiales condiciones geogrficas. En cambio, la selva baja tiene suelos inundables, en donde el desarrollo agrcola es limitado. La selva alta o regin de la rupa, es el rea geogrfica emplazada por encima de los 500 metros sobre el nivel del mar, en el flanco oriental de los Andes. Su relieve es inclinado y a veces abrupto, cubierto de una densa vegetacin. Su clima es clido, hmedo y lluvioso, es decir, tropical. Sus suelos estn conformados por las terrazas fluviales que conforman los valles y los flancos de suave pendiente, cubiertos de una delgada capa de humus o sustancias orgnicas, provenientes de las hojas y ramas de los rboles, que son los elementos que le dan fertilidad.

9. 10. 11.

3. MARCO METODOLGICO 1. Diseo de la investigacin Es una investigacin no experimental y del tipo transversal o transeccional descriptiva.correlacional. 4.2. Caractersticas de la zona del proyecto Se considera todo el Litoral de la regin Tacna, en donde se encuentran diferentes zonas de Pesca, La totalidad de la poblacin asentada en el Litoral de Tacna, es de aproximadamente 2500 personas. De las cuales existen aproximadamente 1200 pescadores. Y cuenta con 2 desembarcaderos autorizados: Vila Vila Y el Puerto Pesquero Morro Sama y un futuro desembarcadero en Construccin Por el Gobierno Regional a partir del ao 2004, llamado Punta Picata (28). En el caso del litoral de la Regin Tacna, la pesca artesanal consiste en la extraccin de mariscos y extraccin de pesca pelgica y la pesca de altura, sin embargo esta tiene caractersticas de subsistencia como consecuencia del desempleo y la crisis econmica. Algunos de los desempleados del campo y de la ciudad encuentran en la pesca una alternativa de subsistencia. Una ventaja de la ciudad de Tacna es que ya tiene un sector industrial que se dedica desde hace mas de diez aos a la exportacin de productos Hidrobiolgicos, es decir que ya se cuenta con un canal abierto de comercializacin por tanto existe una demanda constante que requiere canalizarse en forma sostenible para hacer de esta una actividad mas consistente.

2. Poblacin y muestra de estudio

Se considera beneficiarios a los Pescadores Artesanales y a sus familias de todo el Litoral de la Regin Tacna, en donde se encuentran diferentes zonas de Pesca, La totalidad de la poblacin asentada en el Litoral de Tacna, es de aproximadamente 2500 personas. De las cuales existen aproximadamente 1200 pescadores.

Para determinar el tamao de muestra se utilizar la frmula que es la siguiente: [pic] [pic]

En donde: n0= tamao de la muestra. N = Poblacin. p = Proporcin de caracterstica estudiada. q = Complemento de la proporcin. pq = Varianza de la distribucin. E = Error relativo. Z = Valor de la abscisa de la distribucin normal.

Se trabajar con un nivel de confianza del 95% y un error del 5%. [pic]

[pic] Como resultado se tiene que el tamao de la muestra es de 367 pescadores artesanales (19).

3. Instrumentos y equipos Para la presente investigacin se har uso del cuestionario (ANEXO 1) para tomar la informacin de los pescadores artesanales. 4. Variables de estudio y operacionalizacin de variables. Variable Independiente: capacidad emprendedora Definicin: trabajadores que se dedican a la extraccin de recursos marinos del litoral de la Regin de Tacna.

Indicadores: Capacitacin Iniciativas Experiencias Variable Dependiente: Formacin de MYPES Definicin: Descripcin de la capacidad de emprendimientos para formar las mypes de los pescadores artesanales de la Regin Tacna.

Indicadores: Estructura organizativa Capacidad productiva Tipos de MYPES 5. Tcnicas y mtodos de recoleccin de datos. La tcnica que se utilizar para la recoleccin de datos ser el uso de cuestionarios (ANEXO 1). Se utilizaron las siguientes tcnicas de recoleccin de datos: 1. Encuesta: Es un cuestionario de preguntas basadas en las variables e indicadores de las hiptesis propuestas. Permitir obtener informacin directa de la muestra consultada. 2. Entrevista: Comunicacin verbal basado en preguntas preconcebidas. Se aplicar a las personas especialistas implicadas en la materia de estudio. 6. Procesamiento y anlisis de los datos. Despus de haber conseguido la informacin objeto del anlisis, a travs de los mtodos de recopilacin de datos, se procesar a travs de medios electrnicos para poder realizar la interpretacin de los mismos. 1

3 4. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS Y PRESUPUESTO TENTATIVO 1. Plan de acciones y cronograma | |MES | |ACTIVIDAD | | | |1 |2 |3 |4 |5 |6 | |Revisin de Literatura | | | | | | | | |X | | | | | | |Recoleccin de datos | |X |X | | | | |Procesamiento y anlisis.| | | |X | | | |Elaboracin del informe | | | | |X | | |Sustentacin | | | | | |X | 2. Asignacin de recursos 1. Recursos Humanos Asistente 01 x 4 meses S/. 1,600,00 Encuestadores 03 x 2 meses S/. 3,000.00

2. Recursos materiales tiles de escritorio (Papel, tintas, lapiceros, etc.) S/. 500,00 1 Combustible S/. 500,00 TOTAL S/. 5,600,00 3. Presupuesto o costo tentativo El costo tentativo total asciende a la suma de S/.5,600,00 nuevos soles. El presente trabajo de investigacin ser autofinanciado por el investigador.

6. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

1. Mdulos de Servicio Tacna (Ao 2001). Diagnstico del Sector Pesquero Artesanal en Vila Vila y Morro Sama. 2. Diagnstico Socio-econmico de los pescadores de Ilo y Tacna. Ao 2003. Centro de Educacin, Organizacin y Promocin del desarrollo de Ilo (AECI). 3. Gobierno Regional de Tacna -2003.Taller de Identificacin de la Problemtica del Sector Pesquero Acucola del 13-11 4. I Curso Perspectivas de Desarrollo de la Acuicultura en la Regin Sur. FONDEPES. Blgo Paul M. Baltasar Guerrero y Blgo. Pilar Rodrguez Pinto. Marzo 2001. Arequipa Per. 5. Bazurco, Fredy Propuestas de Desarrollo Regin Tacna 2003-2006. Enero 2003. 6. Plan de Desarrollo Departamental Concertado de Tacna, 2003-2021. Consejo Transitorio de Administracin Regional de Tacna CTAR Tacna. Coordinacin departamental de la Mesa de Concertacin para la Lucha Contra la Pobreza. Junio 2002. 7. Direccin Regional de la Produccin 2005. Tacna Compendio Estadstico Pesquero 1995-2004... 8. Los Emprendedores en Accin. Marcelo Fernando Simn. 1997. 9. Manual de Herramientas para la intervencin con Comunidades Pesqueras y Acucolas. Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural. INPA. Olga del Pilar Vsquez Cruz y Myriam Janeth Montenegro Penagos. Santa F de Bogot. D.C., 1999.

10. Consultoria Relevamiento e Identificacin de demandas de Empresas Innovacin Tecnolgica. Mercedes Ins Carazo. Mayo 2003. 11. Prez Moreno, Luca. LAS PYMES Y EL COMERCIO ELECTRNICO. Boletn Estndares. [En lnea] < http://www.amece.org.mx/motor/contenidos/htmls/ 101_13_12_02.php?acceso=> [Consulta: 1 Set. 2004] 12. ROBBINS, Stephen. (1,994). Comportamiento Organizacional. Prentice hall hispanoamericana S.A. Mxico, Mxico. 6 edicin. 13. LEON, Orfelio. (1,993). Diseo De Investigaciones; Introduccin a la lgica de la investigacin en psicologa y educacin. Mc Graw Hill. Madrid, Espaa. 14. ORDOEZ DE PABLOS, Patricia (2003). EL CAPITAL ESTRUCTURAL ORGANIZATIVO COMO FUENTE DE COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL: UN ESTUDIO DE INDICADORES http://www.unionfenosa.es/htdocs /ES/rrhh/documentos/capital_estructural_Oviedo.pdf (en lnea) 15. Benavides, Marisela et al. (1996 ultima edicin) La pequea agroindustria en el Per. Lima. REDAR. 16. CEPAL (2000): Panorama Social de Amrica Latina 1998, LC/G.2050-P, Santiago de Chile. 17. ANLISIS DE LA PEQUEA Y MICROEMPRESA EN EL PER. Lima, INEI, 1995. 18. DE SOTO, Hernando. 1989. El Otro Sendero. Lima, Instituto Libertad y Democracia, Octava Edicin, , pp 252-253. 19. HERNANDEZ., Roberto, etal. Metodologa de la Investigacin. Santaf de Bogot, Editorial Mc Graw-Hill, 1997. 20. MANUEL NUEZ PIQUET. 2000. TESIS: Desarrollo de las pequeas y medianas empresas (Pymes), en el Per. 26 de octubre del. Lima-Per. 21. GARCIA CAIROLI ANDRS. TESIS: Globalizacin MERCOSUR: estrategias para Pymes. Fac. Ciencias Econmicas UNLP. La Plata Argentina. 22. RODRIGUEZ NEMURA ELMER. Rvaluacin estratgica de Empresas. Lima 1995. 23. CAMPANA MENDOZA JULIO. Gerencia estratgica para Competir. Cuzco 1995. 24. Informe de Gestin de Operacin y Estados Financieros. Servicio de Cooperacin Tcnica. 1999. Gobierno de Chile, SERCOTEC. 25. Ambiente y Desarrollo . Recursos Naturales y Biodiversidad. Publicacin. Chile, Junio 2001. 26. SOLIS RIVERA VIVIENNE 2005. VII CONGRESO NACIONAL DE CIENCIA. El

Mar y su Gente: La Conservacin de los recursos marino costeros. 27. Ministerio de la Produccin. Aduanas, Sociedad Nacional de Pesquera.ltimas Estadsticas del Sector Pesquero Peruano. 2003. 28. Perfil de Proyecto de Inversin Pblica, Fortalecimiento de la Actividad pesquera Martima Artesanal en el Litoral de la Regin Tacna. 2004. Gobierno Regional de Tacna. 29. El Peruano. Ley N 27460, D.S. N 030-2001-PE. Ley N 25977, D.S. N 0122001-PE. 30. Boletn de Informacin al pescador artesanal. Direccin Nacional de Pesca artesanal . 1 Erapa del programa de extensin Pesquera en las Comunidades Pesqueras artesanales del Litoral. Ministerio de la Produccin Agencia Espaola de Cooperacin internacional 2005. 31. Prado. 1987. Situacin del sector pesquero costero en la Repblica Argentina. Instituto Nacional de Investigacin y Desarrollo Pesquero. 44. 32. Bertolotti, M.I.; G. Piergentili y Cabut, D. 1985. El sector pesquero argentino. Realidad Econmica N 65: 70-96

ANEXO

ENCUESTA

NOMBRE:DNI: .. DOMICILIO: .. ORGANIZACIN DE PESCADORES . N DE HIJOS: . ESTADO CIVIL: .

1. CUL ES EL GRADO DE ESTUDIO QUE USTED TIENE? a) PRIMARIA ( ) b) SECUNDARIA ( ) c) OTRO ( ) 2. A QU TIPO DE ACTIVIDAD SE DEDICA? Pesca de orilla .. Pesca de altura: . Bolichera: 3. POSEE EMBARCACIN? SI NO 4. ES PESCADOR ARTESANAL EMBARCADO O NO EMBARCADO? EMBARCADO NO EMBARCADO . 5. EN QU EPOCA DEL AO TIENE MAYOR ACTIVIDAD EN PESCA? VERANO .. OTOO .. INVIERNO .. PRIMAVERA .. 6. QU ESPECIES MAYORMENTE CAPTURA? CABALLA .. SARGO .. CARACOL LORNA . PERICO: .. PULPO: POTA: .. CORVINA.. COJINOVA: OTROS . 7. DURANTE LA EPOCA QUE NO HAY PESCA A QU OTRA ACTIVIDAD SE DEDICA? COMERCIO: .. AGRICULTURA: . ARTESANA: . MARICULTURA: . 8. SI SE DEDICA AL COMERCIO, ESPECIFICA EL TIPO: ABARROTES .. MARISCO .. RESTAURANT .. OTRO . 9. SI SE DEDICA A LA AGRICULTURA, ESPECIFIQUE EL LUGAR: LA YARADA: .. LA VITUA LOS PALOS .. OTRO LUGAR .. 10. POSEE TERRENO PARA LA AGRICULTURA? SI . NO . 11. SI POSEE TERRENO, QU TIPO DE PRODUCTOS CULTIVA?

SANDA MELONES PPRICA ACEITUNA OTRO 12. SI SE DEDICA A LAS ARTESANAS, EN QU CANTIDAD VENDE MENSUALMENTE? DE 10 A 20 UNIDADES DE 20 A 40 UNIDADES DE 40 A MS UNIDADES 13. DNDE VENDE LAS ARTESANAS? EN LA PLAYA: . EN LAS FERIAS EN TACNA: . FUERA DE TACNA .. ESPECIFICAR OTRO LUGAR. . 14. SI SE DEDICA A LA MARICULTURA, QU TIPO? REPOBLAMIENTO: .. CULTIVO: .. 15. QU ESPECIE SE DEDICA CON LA MARICULTURA MENCIONADA? LOCO O CHANQUE: .. CARACOL: .. ALGAS CONCHA DE ABANICO: ......... OSTRAS: ..................... 16. EN LA ATUALIDAD QU CANTIDAD DE LOS PRODUCTOS MENCIONADOS HA VENDIDO EN FORMA ANUAL? DE 1 A 2 TONELADAS: . DE 2 A 3 TONELADAS: . DE 3 A MS TONELADAS: 17. CULES SON LOS CANALES DE DISTRIBUCIN QUE UTILIZA PARA VENDER SUS PRODUCTOS? VENTA DIRECTA . UTILIZANDO DISTRIBUIDORES OTROS, ESPECIFIQUE .. 18. CONOCE EL TEMA DE BENEFICIOS DE LA CONFORMACIN DE UNA MICROEMPRESA? SI: . NO: . 19. SI ES DEL GRUPO QUE CONOCE, EN QU RUBRO LE GUSTARA ENTRAR? PESQUERA AGRCOLA MARICULTURA ARTESANA 20. CONOCE LAS FORMAS DE FINANCIAMIENTO? SI: NO 21. USTED NECESITARA UN PRSTAMO DE DINERO? SI NO .. 22. EL PRSTAMO EN QU LO INVERTIRA? COMPRA DE MAQUINARIA ( )

COMPRA DE MATERA PRIMA ( ) COMPRA DE INSUMOS ( ) CAPITAL DE TRABAJO ( ) OTROS ( )

23. EMPLEAN HERRAMIENTAS DE INTERNET PARA REALIZAR SUS NEGOCIOS? Siempre A veces Casi Nunca Nunca

24. TIENEN CONOCIMIENTOS SOBRE LOS MECANISMOS DE COMPRA/VENTA POR INTERNET? Demasiado Poco Nada

25. REALIZA VENTAS DE SUS PRODUCTOS POR INTERNET? Siempre A veces Casi Nunca Nunca

26. EN CASO DE NUNCA HABER REALIZADO UNA VENTA POR INTERNET, VENDERA SUS PRODUCTOS POR INTERNET? Si No No sabe

27. CONSIDERA AL COMERCIO ELECTRNICO COMO UNA ESTRATEGIA DE COMPETENCIA? Si No No sabe

28. CULES CREE QUE SON LAS PRINCIPALES VENTAJAS DEL COMERCIO ELECTRNICO? Presencia global/prestigio Mejora satisfaccin del cliente Incremento en ventas Mayor Tecnologa Entrega ms pronto Intercambio de informacin constante Reduccin de Costos Mayor oportunidad de negocios Ninguna.

29. TIENEN PENSADO ALGN PROYECTO DE COMERCIO ELECTRNICO A FUTURO ? No 1 mes 6 meses 1 ao Ms No sabe Estime el tiempo:...................................................................................................

30. SE ENCUENTRA LA EMPRESA ECONMICAMENTE APTA PARA INVERTIR EN COMERCIO ELECTRNICO? S No