BIBLIOGRAFA: Gibson y Otros (2006). Las Organizaciones (4 ed.) Mxico: Editorial: Mc.Graw Hill. Pgs.

: 414-444 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL "... El universo estelar no es tan difcil de comprender como las acciones de las personas". Marcel Proust INTRODUCCIN. El propsito de formacin del curso Comportamiento Organizacional, adems de familiarizar al estudiante con el campo del saber administrativo y la realidad de la empresa, es lograr afirmar el inters de su proyecto de vida con la formacin profesional en la administracin de Negocios, mostrndole todas las posibilidades y opciones que se abren en la medida que avanza el proceso de formacin profesional consolidando elementos de juicio que le ayuden a comprender tanto la evolucin del pensamiento administrativo como la complejidad y variedad de las organizaciones en las que deber ejercer su profesin. Es entonces, la Organizacin el entorno natural para su desarrollo personal y profesional ya que entre la familia, la escuela, el colegio, la universidad, la iglesia, la empresa, etc., la vida del hombre transcurre en organizaciones. Las organizaciones como fenmeno social van de la mano con la historia del hombre, pero slo a partir del siglo XX, investigadores provenientes de diversas disciplinas empezaron a tejer un verdadero pensamiento administrativo, sustentado en contextos culturales variados, y fue a partir de este tejido conceptual que se hizo posible el desarrollo de la Administracin como la concebimos hoy en da mediante el reconocimiento de la Organizacin como una realidad social. Los temas tratados permiten reafirmar la importancia de la Administracin como la ciencia motora del desarrollo, ya que es mediante el perfeccionamiento, difusin y aplicacin de la teora y las tcnicas administrativas a las organizaciones, como se mejora la calidad de vida humana, porque ella hace posible la aplicacin de polticas, la realizacin de objetivos sociales, y el aprovechamiento de recursos y medios para el desarrollo del hombre.

LA PERCEPCIN DE LOS INDIVIDUOS Se comporta de cierta manera no solo por como sea su ambiente externo sino principalmente por lo que creen que es. La percepcin que tiene un empleado de la situacin se convierte en la base de su conducta. Es irrelevante que el trabajo sea interesante o estimulante. Que un administrador consiga o no planear y organizar el trabajo de sus empleados es mucho menos importante que la forma en que ellos ven sus esfuerzos. Del mismo modo temas como el pago justo por el trabajo desempeado, la validez de las evaluaciones de desempeo y el estado de las condiciones laborales no los juzgan los empleados de una manera que garantice un interpretacin comn ni puede asegurarse que los individuos interpretaran la situacin de su trabajo con una luz favorable. Por tanto para influir en la productividad es necesario evaluar como perciben su trabajo los empleados, ausentismo rotacin y satisfaccin laboral son tambin reacciones de las percepciones de los individuos. La insatisfaccin con las condiciones laborales o la opinin de que hay oportunidades de ascender en la organizacin son juicios que se basan en los intentos de asignarle un sentido al trabajo. La conclusin del empleado de que su trabajo es bueno o malo es una interpretacin. Los administradores deben dedicar tiempo a entender cmo interpreta la realidad cada empleado y cuando hay una diferencia notable entre lo que se y lo que es, a tratar de eliminar las distorsiones, la incapacidad de manejar las diferencias cuando los individuos perciben el trabajo en trminos negativos dar por resultado un aumento en el ausentismo y la rotacin as como menor satisfaccin laboral.

Para tomar individuales decisiones, se entiende que ya los individuos piensan y razonan antes de actuar por esta razn es til comprender como toman las decisiones, para explicar y pronosticar el comportamiento en algunas situaciones las personas siguen el modelo de toma racional de decisiones pero en general es la excepcin para la mayora de las personas en la mayora de las decisiones de rutina, algunas decisiones importantes son demasiado simples o claras para que se les apliquen las premisas del modelo racional, as vemos que los individuos buscan las soluciones satisfactorias antes que las optimas, matizan con tendencias y prejuicios la toma de decisiones y confan en su intuicin. Fomentar su creatividad buscas soluciones novedosas a los problemas.

Con respectos a las actitudes los gerentes deben interesarse ms en sus empleados debido a que stas alertan sobre problemas potenciales e influyen en el comportamiento. Por ejemplo, los empleados satisfechos y comprometidos tienen tasas ms bajas de rotacin, ausentismo y comportamientos negativos. Tambin se desempean mejor en su trabajo. Dado que los gerentes quieren mantener un nmero pequeo de renuncias y ausencias en especial de los empleados ms productivos- querrn hacer cosas que generen actitudes de trabajo positivas. Como se afirma en un estudio: "Uno de los elementos ms tiles de informacin que una empresa

pueda tener acerca de sus empleados es una medicin excelente de la actitud general hacia el trabajo". Lo ms importante que los gerentes pueden hacer para elevar la satisfaccin de los empleados es centrarse en las partes intrnsecas del trabajo, como hacer de ste algo que desafe la creatividad y sea interesante. Aunque los empleos de bajos sala-rios no atraern empleados de alta calidad a la organizacin, ni conservarn a los de alto desempeo, los gerentes deben darse cuenta de que el pago elevado por s solo no crea un ambiente de trabajo satisfactorio. La creacin de una fuerza de tra-bajo satisfecha difcilmente es una garanta de un desempeo organizacional exi-toso, pero las evidencias sugieren con fuerza que todo lo que hagan los gerentes para mejorar las actitudes de los empleados probablemente dar como resultado el incremento de la eficacia de la organizacin. La motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. La motivacin tambin es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situacin. En efecto, la motivacin est relacionada con el impulso, porque ste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, y empuja al individuo a la bsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrndolo as en la comunidad donde su accin cobra significado. La motivacin es a la vez objetivo y accin. Sentirse motivado significa identificarse con el fin y, por el contrario, sentirse desmotivado representa la prdida de inters y de significado del objetivo o, lo que es lo mismo, la imposibilidad de conseguirlo. La motivacin es uno de los medios a travs de los cuales una organizacin pueda asegurar la permanencia de sus empleados

INTELIGENCIA EMOCIONAL El uso inteligente de las emociones; de forma intencional hacemos que nuestras emociones trabajen para nosotros, utilizndolas con el fin de que nos ayuden a guiar nuestro comportamiento y a pensar de manera que mejoren nuestros resultados. Cuando la persona tiene un conocimiento eficaz sobre su inteligencia emocional puede encauzar, dirigir y aplicar sus emociones, permitiendo as que las mismas trabajen a favor, y no en contra de la personalidad. Componentes: La IE deriva de cuatro elementos esenciales. Cada uno de ellos representa ciertas capacidades que, se integran y dan lugar a la IE. Los cuatro componentes bsicos son: Capacidad de percibir, valorar y expresar emociones con precisin.

Capacidad de poder experimentar, o de generar la voluntad, determinados sentimientos, en la medida que faciliten el entendimiento de uno mismo o de otra persona. Capacidad de comprender las emociones y el conocimiento que de ellas se derivan. Capacidad de regular las emociones para fomentar un crecimiento emocional e intelectual

En resumen, un lder del siglo XXI es aquel que posee grandes competencias comunicativas, construye una relacin que motiva a sus seguidores a contribuir de forma real a la consecucin de los objetivos y crea los espacios para visualizar las oportunidades y las amenazas que infundan la certeza de ir con paso firme hacia un futuro incierto. El liderazgo moderno se caracteriza por moverse en un espacio caracterizado por la incertidumbre: cada vez la competencia se torna ms feroz, las tecnologas se suceden unas a otras con gran velocidad y el mercado genera nuevas demandas. Este caos creado por el enorme caudal de informacin generado diariamente por la sociedad del siglo XXI, hace que muchas personas se enfoquen en el presente. Estar al tanto de todas las tendencias y las reingenieras para lograr el xito como lder es el camino que muchos toman: las novedades se enfrentan con ms novedades. Sin embargo, lo nuevo no siempre es lo mejor o no siempre es suficiente. Es por ello que para ser un dirigente inteligente, es necesario estar consciente del presente y futuro de su organizacin o de su vida. Para ser buen lder es necesario estar al tanto de lo que trae la contemporaneidad, pero ms importante an es revisar y aprender lo que ha llevado siglos de construccin. Es cierto que para hablar de liderazgo hay que incorporar procesos de cambio, sin embargo para adaptarse al siglo XXI los lderes no tienen que inventar algo nuevo: simplemente combinar inteligentemente el pasado con el presente. El lder como cabeza de un grupo debe de ser capaz de transmitir la informacin de manera que esta sea accesible al grupo o sociedad sino que adems debe de jugar con aspectos de la misma que transmitan y refuercen valores al grupo. la comunicacin es el entramado el sistema nervioso- que mantiene unidos a los distintos elementos componentes de la organizacin. Sin comunicacin, las organizaciones no pueden sobrevivir, se desintegran. (Elas y Mascaray,1998. p. 52.) Sin embargo, la visin de la comunicacin se ha ido opacando poco a poco con la ya clsica pero abrumadora premisa de McLuhan el medio es el mensaje. No hay liderazgo sin comunicacin, de hecho podramos llegar a afirmar que no existe interaccin humana sin comunicacin, tanto si esta es o no verbal cualquier tipo de relacin se basa en la comunicacin , la necesidad de transmitir un mensaje lleva en cierta manera implcito que exista alguien con la capacidad de entenderlo.

Siguiendo la teora clsica de la comunicacin en la que esta se divide en emisor, receptor y mensaje (en este incluimos el cdigo) la interaccin de los elementos constituye a su vez parte y todo. Una vez manifestada la importancia de la comunicacin analizaremos el elemento constitutivo del mismo, el mensaje. El mensaje es el elemento a transmitir y a recibir, en el se encuentra la informacin que se pretende intercambiar, por tanto es imprescindible que el emisor como elemento activo sepa formular este de manera que el receptor o elemento pasivo infiera de l la mayor parte de la informacin transmitida. Por tanto una vez establecida la importancia de la comunicacin en la sociedad y las mltiples variables que pueden afectar a esta comenzaremos a analizar la funcin de la misma en el ejercicio del liderazgo.

La comunicacin debe aportar informacin, motivacin, reforzar la pertenencia al grupo, debe de ser integradora y a su vez reconocer la individualidad de los individuos dentro de la sociedad. El lder por tanto debe de ser un comunicador impecable, que constantemente refuerce su faceta comunicadora, que estudie el lenguaje del grupo y sus peculiaridades, que domine el mensaje en todas sus facetas y que emple la comunicacin tanto ascendente como descendente no solo para hacer fluir las ideas dentro del grupo sino que adems le sirva para consolidar su posicin dentro del mismo. QU RELACIN ENCUENTRA ENTRE LIDERAZGO Y COMUNICACIN? Opino que la comunicacin es una caracterstica necesaria para un lder. Para llegar a una posicin de liderazgo, una persona debe probar su superioridad mediante la persuasin de las personas que esperan liderar ms adelante, lo cual requiere un cierto nivel de comunicacin entre el emisor y el receptor. Sin embargo una persona comunicativa no es necesariamente un lder, haciendo que la dependencia entre estos dos conceptos sea slo de un lado y no de ambos, aunque obviamente en la persona comunicativa existe el potencial de un lder.

Muchas personas asumen que el conflicto se relaciona con un desempeo ms bajo del grupo y la organizacin. Se puede demostrar que con mucha frecuen-cia dicha suposicin es incorrecta. El conflicto es constructivo o destructivo para el funcionamiento de un grupo o unidad. Los niveles de conflicto pueden ser demasiado altos o demasiado bajos. Cualquier extremo va en detrimento del desempeo. Un nivel ptimo es aquel en que hay conflicto suficiente para evitar el estancamiento, estimular la creatividad, permitir que se relajen las tensiones, e iniciar un cambio, aunque no demasiado que sea rupturista o perjudique la coordinacin de las actividades.

Qu consejo dar a los directivos que se enfrentan a un exceso de conflictos? El manejo de conflictos ser siempre la mejor... Se debe seleccionar la que sea apropiada para la situacin. Los que siguen son algunos lineamientos al respecto: Use la competencia cuando sea vital una accin rpida y decisiva (en emergencias), en asuntos importantes en los que es necesario implementar acciones impopulares (recortar costos, imponer reglas desagradables, disciplina) en aspectos vitales para el bienestar de la organizacin en los que sepa que est en lo correcto, y en contra de personas que sacan ventajas del comportamiento no competitivo. Utilice la colaboracin para encontrar una solucin integradora cuando conjuntos de preocupaciones sean demasiado importantes como para establecer un compromiso, cuando su objetivo sea aprender, para obtener las de personas con diferentes perspectivas, para logar el compromiso por medio de incorporar preocupaciones en un consenso, y para trabajar con sentimientos que hayan interferido en una relacin. Evite el conflicto cuando un aspecto sea trivial o haya otros ms importantes que presionen, cuando perciba que no hay ninguna oportunidad de satisfacer sus preocupaciones, cuando la disrupcin potencial supere los beneficios de la solucin, para permitir que la gente se tranquilice y obtenga otra perspectiva, cuando la obtencin de informacin rebasa una decisin inmediata, cuando otros sean capaces de resolver el conflicto con ms eficacia, y cuando los asuntos parezcan ser tangenciales o sntomas de otros. Use el compromiso cuando las metas sean importantes pero no se beneficien del esfuerzo de una disrupcin potencial de enfoques ms asertivos; cuando haya oponentes con poder igual comprometidos en metas mutuamente excluyentes; para lograr arreglos temporales de asuntos complejos.

La negociacin es una actividad dinmica en los grupos y organizaciones. El arreglo distributivo resuelve disputas, pero es frecuente que afecte negativamente la satis-faccin de uno o ms de los negociadores debido a que se centra en el corto plazo y confronta. Al contrario, el arreglo integrador tiende a arrojar resultados que satis-facen a todas las partes y construyen relaciones duraderas. Cuando entre en nego-ciaciones asegrese de plantear sus metas en forma agresiva y trate de encontrar formas creativas de lograr las de ambas partes, en especial cuando valore la rela-cin a largo plazo con la otra parte. Eso no significa "rendirse" en sus intereses, ms bien quiere decir tratar de generar soluciones que den a las dos partes lo que desean en realidad.

El cambio organizacional, como temtica, se refiere a todo lo relacionado con las personas en el mbito de las organizaciones, desde su mxima conduccin hasta el nivel de base, las personas actuando solas o grupalmente, el individuo desde su propia perspectiva hasta el individuo en su rol de jefe o directivo, los problemas y conflictos y los crculos virtuosos de

crecimiento y desarrollo. Todo esto y mucho mas implica el comportamiento de las personas que integran una organizacin, sea esta, de cualquier tipo y tamao. Una de las ms importantes razones por la cual hay que estudiar el cambio organizacional es que ciertas problemticas son comunes a ciertas organizaciones, por lo cual su estudio y comprensin ayuda a conocer cul es la mejor manera de abordarlas. CALIDAD La calidad es una propiedad inherente de cualquier cosa que permite que esta sea comparada con cualquier otra de su misma especie. La palabra calidad tiene mltiples significados. Es un conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implcitas o explcitas. La calidad de un producto o servicio es la percepcin que el cliente tiene del mismo, es una fijacin mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe definirse en el contexto que se est considerando, por ejemplo, la calidad del servicio postal, del servicio dental, del producto, de vida, etc.

CALIDAD EN VENEZUELA En Venezuela , el sistema de calidad es regulado por la Ley del Sistema Venezolano para la Calidad que tiene como objeto desarrollar los principios orientadores que en materia de calidad consagra la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela, determinar sus bases polticas, y disear el marco legal que regule dicho sistema. Asimismo, establecer los mecanismos necesarios que permitan garantizar los derechos de las personas a disponer de bienes y servicios de calidad en el pas, a travs de los subsistemas de Normalizacin, Metrologa, Acreditacin, Certificacin y Reglamentaciones Tcnicas y Ensayos. Los objetivos de la misma son: 1. Crear el Consejo Venezolano para la Calidad que asesore al Ejecutivo Nacional en la elaboracin de polticas y directrices en materia de calidad. 2. Establecer las disposiciones rectoras del Sistema Venezolano para la Calidad, con miras a sentar las bases para que todos sus integrantes desarrollen sus actividades en pro de la competitividad nacional e internacional de la industria, el comercio, la produccin de bienes y la prestacin servicios, as como de la satisfaccin de consumidores y usuarios. 3. Establecer el alcance y los lineamientos de los subsistemas de Normalizacin, Metrologa, Acreditacin, Certificacin y Reglamentaciones Tcnicas y Ensayos, a los efectos de asegurar las actividades que stos realizan y el ptimo funcionamiento del Sistema para la Gestin de la Calidad en el Pas. 4. Estimular la calidad y la competitividad del Estado y de las empresas en cuanto a los servicios y los bienes que stos proveen.

5. Promover y asegurar la participacin de todos los interesados en el funcionamiento del Sistema Venezolano de Calidad, como mecanismo para el continuo mejoramiento. 6. Regular y controlar las actividades del Sistema Venezolano para la Calidad, que se realizan en el campo obligatorio referidas a la salud, seguridad, ambiente y prcticas que puedan inducir a error al consumidor o usuario y que por su naturaleza son de competencias del Poder Pblico Nacional. 7. Establecer, coordinar y promover las actividades del Sistema Venezolano para la Calidad, que se realizan en el mbito voluntario; y, 8. Fomentar la cooperacin en materia de normas, reglamentaciones tcnicas y procedimientos de evaluacin de la conformidad con miras a facilitar el acceso a los mercados nacionales e internacionales y fortalecer los lazos de confianza entre las partes involucradas. OUTSOURCING Es una de las tendencias ms novedosas en el mundo del negocio. Consiste en la transferencia o delegacin a un abastecedor de servicio externo de actividades o funciones para las cuales cuenta con el conocimiento, la experiencia y los recursos necesarios para ejecutarla. Hoy da, est prctica est muy difundida en el ambiente empresarial, pero se trata de algo muy delicado ante lo cual las empresas deben realizar un estudio profundo, con suficiente informacin sobre costos, recursos humanos, entorno econmico antes de aceptarla.

Su principal objetivo es resolver problemas funcionales y financieros, a travs de un enfoque combinado de infraestructura, tecnolgica, fsica, de recursos humanos y estructura financiera, en un contrato definido a largo plazo. La intencin de la compaa contratante es lograr mayor funcionalidad a un costo menor del actual. Existen varios tipos de Outsourcing, a saber: Total: transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista. Parcial: slo se transfiere algunos de los elementos mencionados anteriormente. Sus principales caractersticas son: complejidad en su elaboracin; suele tener una duracin de varios aos; contempla criterios de transferencia de personal en la mayora de los casos; amplitud a solicitud de las partes contratantes; flexibilidad para el cambio de requisitos del servicio y del proveedor; transforma los fondos fijos en fondos variables y las inversiones en gastos; permite acceso a nuevas tecnologas. En otro orden de ideas, es relevante acotar las ventajas de la aplicacin de este proceso:

Disminucin de los costos de manufactura as como de la inversin en planta y equipos. Permite a la empresa responder con rapidez al entorno y sus cambios.

 Incremento de los puntos fuertes de la empresa. Ayuda a construir valores compartidos. Ayuda a redefinir la empresa. Permite a la empresa poseer la mejor tecnologa sin entrenar al personal de la organizacin. Disponer de servicios de informacin rpida Por otra parte, como desventajas, se citan: Puede darse un estancamiento en cuanto a innovacin por parte del suplidor externo. La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas para innovar productos Riesgo de que el suplidor externo utilice la informacin de la contratante para su beneficio. Costos de ahorro pueden ser inferiores a lo esperado. Alto costo en caso de cambio de suplidor. Puede darse el caso de reduccin de beneficios y prdida de control sobre la produccin.

Las reas ms susceptibles a ser sometidas a ser externalizadas son: servicios bsicos, como limpieza de oficinas, comedores de la empresa, mantenimiento de edificios, servicios de informtica, telecomunicaciones, call centers, transporte, entre otros. Es preciso acotar que est prctica es importante para la empresa venezolana, ante un panorama poco halagador, en los cuales se hace necesario reducir o controlar el gasto de operacin y disminuir inversiones de capital en funciones que puedan ser externalizadas. En resumen, el Outsourcing es una tendencia que se est imponiendo en la comunidad empresarial mundial y que reduce, significativamente, los costos resultando una til herramienta para el crecimiento de las organizaciones. EMPOWERMENT Es la estratgica que fortalece el que hacer del liderazgo ya que tambin es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniera, as como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo. Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estndares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus reas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organizacin con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores estn dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos. Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en sus respectivos mbitos, esto implica aceptacin de responsabilidad por sus acciones y tareas

BENCHMARKING De acuerdo a Spendolini (1992), se trata de un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales. Es decir, el Benchmarking toma como base un parmetro de referencia para evaluar, mediante comparacin, el rendimiento de un sistema, a travs de la medicin continua de productos y servicios. Es un proceso proactivo, positivo, que permite cambiar las operaciones en forma estructurada para lograr un desempeo de excelencia. La importancia de la aplicacin de esta herramienta pues permite, por un lado, maximizar el rendimiento de las empresas, minimizar costos, obtener la mejor relacin costo/beneficio, ajustados a un presupuesto bajo. Segn Robert C. Camp (1993), los pasos a seguir para una adecuada aplicacin son: Conocer la operacin: se evalan los puntos fuertes y dbiles de la operacin interna Conocer a los dirigentes de la industria o a los competidores: conocer sus fortalezas y debilidades Incluir lo mejor: aprender de los competidores, en qu reas son fuertes, por qu y cmo lo lograron. Luego, adaptarlas a nuestra empresa. Obtener la superioridad: investigar las mejores prcticas y aprovechar los puntos fuertes. Otro punto importante de mencionar, son las categoras de Benchmarking: el interno; definido para grandes empresas, con divisiones internacionales. Se basa en comparar las operaciones internas y encontrar las diferencias existentes. El competitivo, en el cual los competidores directos de los productos proporcionan la informacin necesaria para determinar las ventajas y desventajas que tenemos contra ellos. Por ltimo, est el funcional. Consiste en comparar, no necesariamente con el competidor principal, pudiendo utilizar para el estudio otros competidores.ste modelo propone no copiar, sino imitar y superar a travs de la adaptacin, la innovacin y la renovacin. Ejemplo de empresas que lo manejan a la perfeccin son las japonesas, entre ellas: Honda, Toyota, Nissan y en Venezuela, Big Cola. Dentro de sus principales ventajas se pueden citar: Identifica oportunidades de innovacin, descubriendo nuevas tecnologas. Identifica procesos que marcan diferencia para usarlo como estmulo al cambio. Da a conocer la posicin relativa frente a empresas del propio sector. Permite conocer, con suficiente anticipacin, nuevas tendencias y direcciones estratgicas.

Detecta cambios y tendencias en los mercados En cuanto a las desventajas:

Puede crear expectativas en el personal, sin que la direccin est comprometida. Puede ser necesario impartir nociones de tica y cuestiones legales sobre el intercambio de informacin entre organizaciones competidoras. Se trabaja con informacin confidencial, lo cual dificulta el proceso. En resumen, la metodologa del Benchmarking es: observar, copiar, igualar y superar. Se trata de un proceso que refleja una actitud por alcanzar la mejora continua de productos, servicios o marca, haciendo la empresa ms competitiva.