I. CUADRO COMPARATIVO CON LOS APORTES CAMERALISTAS Y MONTESQUIEU A LA ADMINISTRACIN. CAMERALISTAS | MONTESQUIEU | * Crean en la universalidad de las tcnicas de la administracin.

* Al desarrollar principios administrativos, pusieron nfasis en la especializacin de la funcin, el cuidado en la seleccin y entrenamiento de subordinados. | * Bases fundamentales en las que descansa la ciencia de la administracin. * Influencia que ha tenido en la administracin pblica moderna en la divisin de poderes y en la separacin funcional de actividades de las empresas privadas. |

II. INFORMACIN SOBRE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA DE TAYLOR Y LA TEORA DE LA ANATOMA FISIOLOGA DE FAYOL. El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas. El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la medicin. La escuela de la administracin cientfica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecnico americano Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna TGA. A Esta Corriente se le llama Administracin Cientfica Por la Racionalizacin que hace de los dos mtodos de ingeniera aplicados a la administracin y debido a que desarrollan investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento del obrero. En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los prim eros trabajos pioneros respecto a la administracin. Uno era americano, Frederick Winlow Taylor, y desarroll la llamada escuela de administracin cientfica, preocupada por aumentar la eficiencia de la industria a travs, inicialmente, de la racionalizacin del trabajo operario. El otro era europeo,

Henri Fayol, y desarroll la llamada teora clsica preocupada por aumentar la eficiencia de su empresa a travs de su organizacin y de la aplicacin de principios generales de la administracin con bases cientficas. A pesar de que ellos no se hayan comunicado entre s y hayan partidos de puntos de vista diferentes y aun opuestos, lo cierto es que sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clsico tradicional de la administracin, cuyos postulados dominaron aproximadamente las cuatro primeras dcadas de este siglo el panorama administrativo de las organizaciones.

III. TEORIAS DE TRANSICIN DE LA ADMINISTRACIN: ENFASIS | TEORIAS ADMINISTRATIVAS | PRINCIPALES ENFOQUES | EN LAS TAREAS | ADMINISTRACION CIENTIFICA | RACIONALIZACION DEL TRABAJO EN EL NIVEL OPERACIONAL | EN LA ESTRUCTURA | TEORIA CLASICATEORIA NEOCLASICATEORIA DE LABUROCRACIA.TEORIA ESTRUCTURALISTA | -ORGANIZACIN FORMAL.-PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACION.FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR.-ORGANIZACIN FORMAL BUROCRATICA.-RACIONALIDAD ORGANIZACIONAL.MULTIPLE ENFOQUE:-ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL.-ANALISIS INTRAORGANIZACIONAL Y ANALISIS INTEORGANIZACIONAL. | EN LAS PERSONAS | TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS.TEORIA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALTEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. | -ORGANIZAC IN INFORMAL.-MOTIVACION, LIDERAZGO, COMUNICACIONES Y DINAMICA DE GRUPO.-ESTILOS DE ADMINISTRACION.-TEORIA DE LAS DECISIONES.-INTEGRACION DE LOS OBJETIVIOS ORGANIZACIONALES E INDIVIDUALES.-CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANEADO.-ENFOQUE DE SISTEMA ABIERTO. | EN EL AMBIENTE | TEORIA ESTRUCTURALISTATEORIA NEOESTRUCTURALISTA | -ANALISIS INTRAORGANIZACIONAL Y ANALISIS

AMBIENTAL.-ENFOQUE DE SISTEMA ABIERTO. | EN LA TECNOLOGIA | TEORIA DE LA CONTINGENCIA | -ADMINISTRACION DE LA TECNOLOGIA (IMPERATIVO TECNOLOGICO). |

IV. CARACTERSTICAS DE LAS EMPRESAS EXITOSAS DE HOY. a) Una visin clara: con una imagen cristalina de lo que queremos conseguir y en lo que queremos convertir nuestra empresa es fundamental. b) La mejor gente: sea la empresa grande o pequea la diferencia la marca la gente. Y en eso se resume todo. b) Hacer las cosas mejor que los demas: es toda una filosofa pero cuando una empresa no acepta hacer las cosas de manera mediocre, si no lo mejor que puede, los clientes lo notan. No permitir nunca que la mediocridad se instale es fundamental. c) Comunicacin robusta: el papel de la comunicacin en una empresa es la gran subestimada a la hora de trabajar en lo que nos puede conseguir clientes. d) Un sentido de urgencia: todos sabemos que tenemos que cambiar cosas, que adoptar prcticas como las detalladas aqu pero no lo hacemos. Por qu? Porque no nos urge realmente. No solemos ir al dentista hasta que duele el sentimiento de urgencia es el incentivo definitivo para ponernos en marcha y actuar, que es lo nico que nos va a conseguir cosas de verdad. e) En foque directo al cliente: No pone enfocarse en el cliente, pone enfocarse de manera extrema en el cliente. Al final que lo consigamos depende de cunto somos capaces de ofrecerle y de si lo conocemos lo suficiente como para que piense que somos la respuesta a sus oraciones. No hay otra manera V. BASE DE LA TOMA DE DECISIONES: BASES | CARACTERSTICAS | INTUICIN | La toma de decisiones se hace sobre la base de sugestiones, influencias y condiciones psicolgicas de la persona que decide. | EXPERIENCIA | Las experiencias basadas desempean un papel importante

en la toma de decisiones. | EXPERIMENTACIN | Una forma de decidir entre diferentes alternativas es ensayarlas y ver qu sucede. | INVESTIGACIN Y ANALISIS | La tcnica ms efectiva y generalmente la ms aplicada para la seleccin de alternativas cuando involucran decisiones transcendentales, es la investigacin y el anlisis. | VI. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA PLANEACIN EFECTIVA. PRINCIPIOS | | SU PROPSITO Y NATURALEZA | * Principio de contribucin de los objetivos. * Principio de eficiencia de los planes. * Principio de la primaca de la planeacin. | LA ESTRUCTURA DE LOS PLANES | * Principio de las premisas de planeacin. * Principio de la estructura de las polticas y de las estrategias. * Principio de coordinacin oportuna. | EL PROCESO DE PLANEACIN | * Principio de factor limitante. * Principio de compromiso. * Principio de flexibilidad. |

VII. ESTRATEGIA EMPRESARIAL PARA UNA EMPRESA EN SITUACIN DE RIESGO: Con frecuencia se pregunta si las organizaciones tienen norm as y regulaciones relacionadas con un proceso por medio del cual un gerente puede llegar a alcanzar objetivos, polticas y estrategias. Si bien no existe un conjunto de normas nicas para cualquiera de estas funciones, todas estn relacionadas con diferentes formas de decisiones, por lo cual es posible elaborar una lista de pasos que se aplican a todas las circunstancias en las que se toman decisiones. Podemos hablar entonces de un proceso bsico conocido como el circuito o pasos de la toma de decisiones: Caracterstica De La Decisin Existen cinco caractersticas de las decisiones:

1. Efectos futuros: 2. Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisin afectar el futuro. Una decisin que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisin de alto nivel, mientras que una decisin con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior. Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difcil, se recomienda tomar la decisin a un nivel alto; pero si revertir es fcil, se requiere tomar la decisin a un nivel bajo. 3. Reversibilidad: Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisin a un nivel alto; un impacto nico se asocia con una decisin tomada a un nivel bajo. 4. Impacto: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos, consideraciones legales, principios bsicos de conducta, imagen de la compaa, et c. Si muchos de estos factores estn involucrados, se requiere tomar la decisin a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisin a un nivel bajo. 5. Calidad: 6. Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se toma frecuente o excepcionalmente. Una decisin excepcional es una decisin de alto nivel, mientras que una decisin que se toma frecuentemente es una decisin de nivel bajo. Con frecuencia se pregunta si las organizaciones tienen normas y regulaciones relacionadas con un proceso por medio del cual un gerente puede llegar a alcanzar objetivos, polticas y estrategias. Si bien no existe un conjunto de normas nicas para cualquiera de estas funciones, todas estn relacionadas con diferentes formas de decisiones, por lo

cual es posible elaborar una lista de pasos que se aplican a todas las circunstancias en las que se toman decisiones. Podemos hablar entonces de un proceso bsico conocido como el circuito o pasos de la toma de decisiones: Caracterstica De La Decisin Existen cinco caractersticas de las decisiones: 1. Efectos futuros: 2. Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisin afectar el futuro. Una decisin que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisin de alto nivel, mientras que una decisin con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior. Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difcil, se recomienda tomar la n a un nivel alto; pero si revertir es fcil, se requiere tomar la decisin a un nivel bajo. 3. Reversibilidad: Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisin a un nivel alto; un impacto nico se asocia con una decisin tomada a un nivel bajo. 4. Impacto: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos, consideraciones legales, principios bsicos de conducta, imagen de la compaa, etc. Si muchos de estos factores estn involucrados, se requiere tomar la decisin a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisin a un nivel bajo. 5. Calidad: 6. Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se toma frecuente o excepcionalmente. Una decisin excepcional es una decisin de alto nivel, mientras que una decisin que se toma frecuentemente es una decisin de

nivel AUTOEVALUACIN 1. QU ES LA ADMINISTRACIN: Es la coordinacin de todos los recursos a travs del proceso de planeacin, direccin y control, a fin de lograr los objetivos establecidos. 2. POR QU LA ADMINISTRACIN ES CIENCIA Y ARTE La administracin es una disciplina que tiene por finalidad dar una explicacin acerca del comportamiento de las organizaciones, adems de referirse al proceso de conduccin de las mismas. La administracin es una ciencia fctica, que tiene un objeto real (las organizaciones). La tcnica de la administracin implica aceptar la existencia de unos medios especficos utilizables en la bsqueda del funcionamiento eficaz y eficiente de las organizaciones. Incluye principios, normas y procedimientos para la conduccin racional de las organizaciones. La administracin no solo busca explicar el comportamiento de las organizaciones, sino que comprende un conjunto de reglas, normas y procedimientos para operar y transformar esa realidad que son las organizaciones. La administracin ha sido una necesidad natural, obvia y latente de todo tipo de organizacin humana. Desde siempre, cada tipo de organizacin ha requerido de control de actividades (contables, financieras o de marketing) y de toma de decisiones acertadas para alcanzar sus objetivos - cualesquiera que sean estos- de manera eficiente, es por esto que han creado estrategias y mtodos que lo permitan 3. QU APORTES HA RECIBIDO LA ADMINISTRACIN DE LA IGLESIA CATLICA Y DE LAS ORGANIZACIONES MILITARES? Influencia De La Organizacin De La Iglesia Catlica A travs de los siglos, las normas administrativas y los principios de la orga-

nizacin pblica se fueron trasladando de las instituciones de los estados (como era el caso de Atenas, Roma, etc.) a las instituciones de la naciente Iglesia Catlica y de las organizaciones militares. Esa transferencia se hizo de manera lenta, pero efectiva, tal vez porque la unidad de propsitos y de objetivos principios fundamentales en la organizacin eclesistica y en la militar no siempre se encontraban en la accin poltica vigente en los Estados, accin generalmente impulsada por objetivos contradictorios de cada partido, dirigente o clase social. James D. Mooney hizo un interesante trabajo de investigacin sobre la estructura de la Iglesia Catlica, mostrando su organizacin en el tiempo, su jerarqua de autoridades, su estado mayor y su coordinacin funcional. La iglesia tiene una organizacin jerrquica tan simple y eficiente que su enorme organizacin mundial puede operar satisfactoriamente bajo el comando de una sola cabeza ejecutiva, el Papa, cuya autoridad coordinadora le fue delegada de forma inmediata por una autoridad devina superior. El concepto de jerarqua vigente en la iglesia es completamente diferente del concepto adoptado por otras organizaciones y est basado en dos principios de Mooney denominado "servicio jerrquico obligatorio" e "independencia de la orden jerrquica". De cualquier forma, la estructura de la organizacin eclesistica sirvi de modelo para muchas organizaciones que vidas de experiencias afortunadas pasaron a incorporar una infinidad de principios y de normas administrativas. Influencia De La Organizacin Militar La organizacin militar tambin ha influido en el desarrollo de las teoras de la administracin. La organizacin lineal, por ejemplo, tiene sus orgenes en la organizacin militar de los ejrcitos de la Antigedad y de la poca medieval. El principio de unidad de mando, segn el cual cada subordinado slo puede tener un superior -fundamental para la funcin de direccin-, es el ncleo central de todas las organizaciones militares de aquellas pocas. La escala

jerrquica, es decir, la escala de niveles de mando de acuerdo con el grado de autoridad y de responsabilidad correspondiente, es un element o caracteistico de la organizacin militar, utilizado en otras organizaciones. Con el transcurrir de los tiempos, la ampliacin gradual de la escala de mando trajo tambin una correspondiente ampliacin del grado de autoridad delegada: a medida que el volumen de operaciones militares aumentaba, creca tambin la necesidad de delegar autoridad en los niveles ms bajos dentro de la organizacin militar. Todava en la poca de Napolen (1769-1821l), el general, al dirigir su ejrcito, tena la responsabilidad de vigilar la totalidad del campo de batalla. Sin embargo. Ante las batallas de mayor alcance. Incluso de mbito continental, el comando de las operaciones de guerra exigi, no nuevos principios de organizacin, sino la extensin de los principios entonces utilizados, lo que condujo a una planeacin y coiitrol centralizados paralelos a las operaciones descentralizadas. Se pas as a la centralizacin del mando y a la descentralizacin de la ejecucin. El concepto de jerarqua dentro de la organizacin militar es tan antiguo como la propia guerra, pues existi siempre la necesidad de un estado mayor para el ejrcito.--Sin embargo, el estado formal, como cuartel general, slo apareci en 1665 con el Distrito de Brandenburgo, precursor del ejrcito prusiano. La evolucin del principio de asesora y la formacin de un estado general tuvo su origen en el siglo XVIII en Prusia, con el emperador Federico II, El Grande, (1712-1786) quien, deseoso de aumentar la eficiencia de su ejrcito, hizo algunas innovaciones en la estructura de la organizacin militar. Con la ayuda del general Scharn horst fue creado un estado mayor (staff) para asesorar el mando (lnea) militar. Los oficiales de lnea y de asesora trabajaban independientemente, en una separacin tajante entre el planeamiento y la ejecucin de las operaciones de guerra. Los oficiales formados en el estado-mayor eran transferidos posteriormente a posiciones de comando (lnea) y nuevamente al estadomayor, lo que les aseguraba una intensa vivencia y experiencia en las

funciones de gabinete, de campo y nuevamente de gabinete. Otra contribucin de la organizacin militar es el principio de direccin, mediante el cual todo soldado debe saber perfectamente lo que se espera de l y todo lo que l debe hacer. Resalta Mooney que, aun Napolen, el general ms autcrata de la historia militar, nunca dio una orden sin explicar su objetivo y cerciorarse de que la haban comprendido perfectamente, ya que estaba convencido de que la obediencia ciega jams lleva a la ejecucin inteligente de acto alguno. Al iniciarse el siglo XIX, Carl Von Clausewitz (1780-1831), general prusiano, escribi un tratado sobre la guerra y los principios de guerra, sugiriendo cmo administrar los ejrcitos en tiempos de guerra. Fue el gran inspirador de muchos tericos de la administracin quienes posteriormente se basaron en la organizacin y estrategia militares para adoptarlas al campo industrial. Clausewitz consideraba la disciplina como la base de una buena organizacin. Para l, toda organizacin requiere de un cuidadoso planeamiento, en el cual las decisiones deben ser cientficas y no nuevamente intuitivas. Las decisiones se deben basar en la probabilidad y no solo en la necesidad lgica. El administrador debe aceptar la incertidumbre y planear en forma tal que pueda minimizar esa incertidumbre. Estas organizaciones son la ms presionadas en cuanto a una buena administracin se refiere es por eso que ella ha aportado demasiados principios, uno de los ms importantes ha sido el de organizar toda una autoridad en un solo jefe de estado mayor, las empresa lo tomaron como una manera de jerarquizacin para la concentracin de personal. 4. HABILIDADES DE UN ADMINISTRADOR: Capacitacin para los ejecutivos de acuerdo a su agenda. Libertad de decisin al ejecutivo. Seguridad de la capacidad de un individuo para el correcto puesto. Habilidad y dedicacin al trabajo. El incentivo de la ascensin desde el los niveles inferiores. Capacidad de decisin de acuerdo al problema.

 Ser hbiles en todas las negociaciones.

5. FUERZAS DE CAMBIO DE UNA ORGANIZACIN: Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definicin sera: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional. Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en: Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc. Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsico como econmico. 6. PROCESO PARA LA SELECCIN TECNICA DE PERSONAL Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica una serie de pasos que aaden complejidad a la decisin de contratar y consumen cierto tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con vacantes. El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes.

Contratacin En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y seleccin en una sola funcin que puede recibir el nombre de contratacin. En los departamentos de personal de grandes dimensiones se asigna la funcin de contratacin a un gerente especfico. En los ms pequeos, el gerente del departamento desempea esta labor. La funcin de contratar se asocia con el departamento de personal, pero adems el pr oceso de seleccin tiene importante radical en la administracin de recursos humanos. Por lo tanto, la seleccin adecuada es esencial en la administracin de personal e incluso para el xito de la organizacin. 7. PRINCIPIOS DE PLANIFICACIN. a) Objetivos claramente definidos. b) Operativa y no terica o decorativa. c) Sencilla. d) Uniforme. e) Continuidad. f) Elstica y no rgida. g) Equilibrada. h) Racional. i) Previsin. j) Universal. k) Planes integrados. l) Inherencia. 8. PLANEAMIENTO ESTRATGICO. La estrategia es un plan amplio y general desarrollado para alcanzar objetivos a largo plazo. La estrategia de una organizacin puede centrarse en numerosas reas de la organizacin, como el mercadeo, las finanzas, produccin, desarrollo e investigacin y relaciones pblicas.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE N 2 I. TEORIAS DE LA ORGANIZACIN TEORIAS | | NEOCLSICA | Pone de relieve el cumplimiento del trabajo. | DE LA FUSIN | Seala que un individuo utiliza la organizacin para alcanzar sus metas personales. | CUANTITATIVA | Los factores mesurables que influyen en la organizacin en consonancia con las restricciones que supone que existen. | DE LOS SISTEMAS | La organizacin se considera como un sistema abierto de variables mutuamente dependientes que incluyen: individuo, disposicin formal de las funciones, disposicin informal de las funciones, pautas de conductas resultantes y el ambiente fsico. |

II. SINOPSIS DE PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN: PRINCIPIOS | | PRINCIPIO DE AUTORIDAD: | La autoridad es el dere cho inherente a un cargo para utilizar la capacidad decisoria, de la forma tal que se establezcan y se logren los objetivos de la institucin. * Autoridad formal. * Autoridad informal. * Autoridad tcnica. * Autoridad por confianza o personal. * Autoridad legal. * Autoridad operativa. | PRINCIPIO DE RESPONSABILIDAD: | Es la obligacin en que est todo miembro de una organizacin de dar cuenta por el debido cumplimiento de los deberes a l asignados. | PRINCIPIO DE IGUALDAD DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: | La responsabilidad que se exija no puede ser mayor ni menor que la correspondiente al grado de autoridad que se ha delegado. | PRINCIPIO DE JERARQUIA. | Cuanto ms claras sean los principios de autoridad y responsabilidad que van desde el ms alto ejecutivo de la empresa hasta cada subordinado, ms efectivos ser el proceso. | PRINCIPIO DE DELEGACIN | La autoridad delegada es un acto bilateral

mediante el cual un supervisor jerrquico confiere deberes y responsabilidades. | PRINCIPIO DE UNIDAD DE MANDO | Establece que ninguna persona en la organizacin ha de recibir instrucciones ms que de una persona: superior inmediato. | PRINCIPIO DE UNIDAD DE DIRECCIN | Necesidad de una direccin. | PRINCIPIO DE NIVEL DE AUTORIDAD | Para que se mantenga la delegacin de autoridad como se plane, es necesario que su competencia, sin transferirlas a los niveles superiores de la organizacin. | PRINCIPIO DE DIVISIN DE TRABAJO | Las actividades de una empresa deben agruparse y definirse de tal forma que contribuyan con mayor eficacia a los objetivos. | PRINCIPIO DE ESPECIALIZACIN | Siempre que sea posible, cada uno de los miembros de una organizacin debe ser limitada y concretada a una sola funcin principal. | PRINCIPIO DEL OBJETIVO | Toda organizacin debe ser la expresin de su finalidad. | PRINCIPIO DEL REA DE MANDO O DE TRAMO DE CONTROL | Existe un lmite en cada puesto administrativo. | PRINCIPIO DE EFICIENCIA | Una organizacin es eficiente si se estructura se tal modo que ayude al logro de objetivos. | PRINCIPIO DE DEFINICIN FUNCIONAL | Cuando ms clara sea la definicin que tenga un puesto de los resultados esperados de las actividades que han de llevarse a cabo, de la autoridad organizacional delegada y de las relaciones de autoridad. | PRINCIPIO DE SEPARACIN | Si algunas actividades estn estructuradas para realizar comprobaciones sobre otras, los individuos encargados de las primeras no pueden ejercer bien su responsabilidad si forman parte del departamento cuya actividad deben evaluar. | PRINCIPIO DE EQUILIBRIO | La aplicacin de principios o tcnicas deben

estar equilibradas. | PRINCIPIO DE FLEXIBILIDAD | Cuando ms mecanismos se incorporen para introducir flexibilidad en las estructuras de la organizacin, ms adecuadamente podr la estructura de la misma cumplir su propsito. | PRINCIPIO DE COORDINACIN | Uno de los objetivos de la organizacin es facilitar la unidad de esfuerzo. | PRINCIPIO DE OPORTUNIDAD PARA EL LIDERAZGO | Cuando ms una estructura organizacional y su delegacin de autoridad hagan posible que los administradores planeen y mantengan un ambiente que permita el buen desempeo. | III. CO MISIONES: COMISIONES: las comisiones han recibido infinidad de denominaciones tales como juntas, comits, consejos, grupos de trabajo, etc. No obstante sus caractersticas son: * Tienen un objetivo que es abordado por varios departamentos de la empresa. * Est conformada por varias personas de diferentes rganos. * Ubicada es lnea asesora. * Tiene un tiempo de vida. TIPOS DE COMISIONES: * Formales. * Informales. * Temporales. * Relativamente permanentes. IV. FUNCIONES Y CUALIDADES DEL DIRECTOR:

V. LIDERAZGO: Las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante.

En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder. El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James MC Grego r Burns argumenta que el lder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico. TENDENCIAS DEL LIDERAZGO A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y

actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son: 1.- Edad del liderazgo de conquista. - Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos. 2.- Edad del liderazgo comercial. - A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida. 3.- Edad del liderazgo de organizacin. - Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse. 4.- Edad del liderazgo e innovacin. - A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia. 5.- Edad del liderazgo de la informacin. - Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan cmo se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa. 6.- Liderazgo en la "Nueva Edad". - Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no

podemos predecir qu habilidades especiales van ha necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber cmo se utilizan las nuevas tecnologas, van a necesitar saber cmo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn reci biendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrollar su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia. VI. CONTROL: La funcin administrativa de control implica la evaluacin de la realizacin de los acontecimientos en funcin de las normas, planes, ellos con la finalidad de corregir cualquier desviacin en el tiempo exacto. Requisitos del sistema de control: * Planificar toda actividad de control. * Estructura organizacional. Proceso bsico de control: * Establecimiento de estndares. * Medicin del desempeo contra los estndares. * Correccin de las desviaciones. Tipos de control: * Administrativo. * Completo. * Interno. * Concurrente. * Posterior. * Previo.

AUTOEVALUACIN 1. QU ES LA TOMA DE DECISIONES: Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia 2. PROCESO DE TOMA DE DECISIONES. BASES | CARACTERSTICAS | INTUICIN | La toma de decisiones se hace sobre la base de sugestiones, influencias y condiciones psicolgicas de la persona que decide. | EXPERIENCIA | Las experiencias basadas desempean un papel importante en la toma de decisiones. | EXPERIMENTACIN | Una forma de decidir entre diferentes alternativas es ensayarlas y ver qu sucede. | INVESTIGACIN Y ANALISIS | La tcnica ms efectiva y generalmente la ms aplicada para la seleccin de alternativas cuando involucran decisiones transcendentales, es la investigacin y el anlisis. |

3. APTITUDES DE UN DIRECTOR ORGANIZACIONAL. * INTELIGENCIA. * CAPACIDAD.

* INTUICIN * CAPACIDAD DE SNTESIS. * FORMACIN CULTURAL AMPLIA. * CORAJE.

4. DEFINA EL CONTROL. La funcin administrativa de control implica la evaluacin de la realizacin de los acontecimientos en funcin de las normas, planes, ellos con la finalidad de corregir cualquier desviacin en el tiempo exacto. 5. PROCESO BSICO DEL CONTROL. Proceso bsico de control: * Establecimiento de estndares. * Medicin del desempeo contra los estndares. * Correccin de las desviaciones.

6. TIPOS DE CONTROL: Administrativo. Completo. Interno. Concurrente. Posterior. Previo.