Cuestionario Armando el puzle 1.

Modelo que ha intentado responder a la pregunta Cmo dirigir mejor las organizaciones para obtener resultados econmicos ms atractivos? R// El desarrollo del pensamiento estratgico. 2. Da origen, finalmente, a lo que se conoce como Estrategia. Por ello, pensar estratgicamente su empresa debe entenderse como construir la estrategia para ella, de manera reflexiva y con visin de mediano y largo plazo. R// El desarrollo del pensamiento estratgico. 3. Nace como disciplina en la segunda parte del siglo XX especficamente en la dcada de los 60: R//El desarrollo de la estrategia 4. Factores por los cuales las empresas compiten sin pensar estratgicamente: a. La orientacin al corto plazo b. La falta de conocimiento c. La estrategia como un problema de empresas grandes y no de medianas y pequeas 5. Cuando una empresa no se piensa estratgicamente, colocando como causa la necesidad y la urgencia de orientarse al corto plazo y al da a da ya que "no hay tiempo que perder dado lo competitivo del mercado. R// La orientacin al corto plazo 6. Se soluciona teniendo el inters de aprender cmo hacerlo, ya sea por s solo o con la ayuda de terceros. Es importante destacar que para hacer un plan estratgico existen diversas metodologas y modelos R// La falta de conocimiento 7. Cualquier empresa, independiente del tamao que tenga, que no se encuentre en una crisis financiera profunda, requiere y necesita de una estrategia, ya que a travs de ella se formular preguntas y buscar respuestas para determinar la posicin que quiere construir en el mercado. R//La estrategia como un problema de empresas grandes y no de medianas y pequeas

8. Es construir una posicin nica y valiosa en un mercado, sobre la base de un conjunto de actividades especficas y nicas que posee una empresa. R//Estrategia 9. Segn Michael Porter que se necesita para que una empresa sea exitosa? R// Que sea eficiente en su actuar. 10. La estrategia se construye: R// esto quiere decir que no le es heredada a una empresa, ni es una copia de lo que haya hecho otra empresa, aunque esta ltima compita en el mismo sector o negocio. 11. La posicin que se desea construir debe ser nica: R// significa que es una posicin que debe tener slo la empresa y no otra empresa en el mercado. 12. El proceso de construccin de la estrategia es continuo y permanente: R// El hecho de que a futuro la posicin de una empresa en un mercado pueda ser imitada por otros competidores, como consecuencia de la dinmica existente en cualquier mercado 13. Hacer lo mismo que hacen otros aunque sea hecho mejor: R//Eficacia operacional

14. Lo que no es hacer estrategia: R// no es hacer un conjunto de planes, un listado de "cosas" por hacer, y en algunos casos de "cositas"5 por hacer. 15. Cmo debe ser una estrategia? R//Concreta, especifica y real. 16. La estrategia se construye para cada uno de los negocios de la empresa.

Capitulo A 17. Qu preguntas deben plantearse en el anlisis estratgico para mejorar la posicin competitiva de una empresa? a. Cul es el negocio de una empresa? b. Cuntos negocios existen en ella? c. Cul es el marco de referencia en que se har el anlisis? 18. El anlisis estratgico siempre se realiza por negocio 19. Muchas empresas intentan definir su estrategia sin preguntarse nunca en qu negocio estn, ni menos en cul desean estar. 20. Una forma de definir incorrecta o errneamente los negocios es : R// asociar el negocio de una empresa con un producto, con una oferta especfica, con el nombre de una compaa o con un determinado sector. 21. Definir correctamente su negocio requiere que usted y su equipo miren la empresa desde afuera, desde la perspectiva del cliente. 22. Elementos que determinan una correcta definicin de los negocios de la empresa: Oferta: que necesidades se satisfacen. Segmento de clientes: a quienes se pretende satisfacer las necesidades. Forma de competir: cuales son los atributos que hacen que mis clientes me prefieran. 23. Vea siempre a los productos o servicios de su empresa como instrumentos que permiten al cliente satisfacer un conjunto de necesidades. No los vea slo como su oferta ni menos como el negocio de su empresa. 24. As, determinar la oferta de la empresa no es definir qu producto o servicio especfico ofrezco, sino definir qu necesidades se esperan satisfacer en un grupo determinado de clientes 25. Definir grupos de clientes con caractersticas comunes entre s, sobre los cuales poder orientar una oferta ms apropiada a las necesidades que ellos tengan. La definicin anterior describe al concepto conocido como Segmentacin de Mercado, 26. La correcta segmentacin de clientes para efectos de determinar los negocios de la empresa, ser aqulla que mejor divida a los clientes en grupos ms homogneos entre s segn sus necesidades, de manera de poder servirlos con ofertas que satisfagan mejor dichas necesidades. 27. Menciones 3 ventajas de la segmentacin de clientes por necesidades: 1. Es la base para determinar cul es mi negocio y cuntos negocios tengo. 2. Permite conocer mejor a los clientes que integran un mismo segmento. Y 3. Permite estructurar mejores ofertas para cada grupo de clientes, las cuales respondan mejor a las necesidades reales de cada uno de los segmentos definidos.

28. Son aquellas caractersticas tangibles o intangibles asociadas al producto o servicio adquirido, a las condiciones en las cuales se realiza la transaccin y/o a su posterior consumo. R// Los atributos 29. Son dos los elementos fundamentales que le ayudarn a entender mejor cada uno de sus negocios: R// 1) la definicin del mbito de competidores de cada negocio 2) definicin del mbito de proveedores de cada uno de ellos. 30. Una empresa es competidora de su negocio si se cumplen dos condiciones fundamentales: a) La empresa competidora desarrolla alguna oferta destinada a satisfacer la misma necesidad que su negocio pretende satisfacer y no necesariamente es a travs del mismo producto. b) Con la empresa competidora usted "se topa" permanentemente para captar a un cliente, vale decir, hay disputa para conseguir la obtencin de utilidades.

Capitulo B 31. Consiste en identificar y evaluar el efecto que una serie de variables externas a la empresa, tienen o pueden tener sobre sus resultados: R//Anlisis del entorno 32. Es importante considerar que un correcto anlisis del entorno se realiza para cada uno de los negocios de la empresa, ya que el entorno relevante ser funcin de las caractersticas propias de cada uno de ellos. 33. Es el resultado de un proceso de investigacin y de bsqueda de informacin al interior de la empresa: R//Anlisis Externo 34. El Entorno Remoto est compuesto por factores externos a la empresa, que inciden en el resultado del negocio, pero que la empresa por s misma difcilmente puede afectar: Factores Econmicos, Poltico Legal, Ecolgico, Social, Tecnolgico. 35. El Entorno Cercano est compuesto por factores externos a la empresa, que inciden en el resultado del negocio, pero que, a diferencia de los anteriores, la empresa tambin puede afectarlos a travs de decisiones que ella tome: Competidores, Empleados, Clientes, Comunidad, Accionistas, Proveedores. 36. Son variables econmicas que inciden en el resultado de negocio. Entre ellas encontramos variables como indicadores macroeconmicos (tasa de inters, inflacin, tipo de cambio, etc), polticas comerciales, acuerdos de libre comercio, organismos regulatorios, etc. R//Aspectos Econmicos. 37. Uno de los modelos ms utilizados para analizar el Entorno Cercano de un negocio, es el desarrollado por el profesor Michael Porter1, conocido como el modelo de las fuerzas competitivas 38. Plantea que existen en el entorno de la empresa cinco fuerzas competitivas con las cuales sta interacta permanentemente: amenaza de entrada de nuevos competidores potenciales, rivalidad competitiva de los competidores actualmente existentes, poder de negociacin que tengan los clientes de la empresa, poder de negociacin de los proveedores de la empresa, y fortaleza y calidad de los productos o servicios sustitutos a los ofrecidos por la empresa. R// Modelo de las fuerzas competitivas de Porter 39. Empresas (pueden ser clientes, proveedores, empresas de otros sectores, etc.) que se caracterizan porque aumentan su demanda cuando la demanda de nuestra empresa tambin lo hace, y viceversa. R//Complementadores

40. El grado de atractivo que un sector tiene para nuestro negocio, estar determinado especialmente por la posicin que la empresa tenga en relacin con cada una de las fuerzas competitivas que conforman su Entorno Cercano. 41. Las condiciones que disuaden el ingreso de nuevos competidores al sector en donde compite nuestro negocio. Barreras de entrada 42. Son cuatro los principales elementos que determinan el nivel de barreras a la entrada: las economas de escala, el grado de diferenciacin del producto o servicio, el acceso a los canales de distribucin y los requerimientos de capital. 43. Est asociada con el nivel de competencia existente en el sector. R//Rivalidad Competitiva 44. Los principales elementos que determinan la rivalidad competitiva de un sector son el nmero de competidores, la tasa de crecimiento del mercado y el grado de diferenciacin de su producto o servicio. 45. Los principales elementos que inciden en la determinacin del Poder de Negociacin de los Clientes son la concentracin de las ventas de la empresa, el grado de diferenciacin de su producto o servicio, y la disponibilidad y calidad de productos o servicios sustitutos para los clientes. 46. Los principales elementos que determinan el Poder de Negociacin de los Proveedores son la concentracin de las compras de nuestra empresa, la disponibilidad y calidad de productos o servicios sustitutos para nuestra empresa, y el costo que puede tener para nuestra compaa el hecho de cambiar de proveedor. 47. Satisfacen en el cliente necesidades similares que aquellas que satisface el producto o servicio de nuestra empresa: R//Los productos o servicios sustitutos. 48. Los principales elementos que determinan la amenaza de productos o servicios sustitutos para una empresa, son la calidad y fortaleza del producto o servicio sustituto, la facilidad de acceso a dichos productos (entindase disponibilidad para el cliente), y los costos de cambiar de producto o servicio para el cliente. 49. Existen dos principales elementos que determinan la calidad de las relaciones con complementadores para potenciar el atractivo del sector para nuestro negocio: el nmero de posibles complementadores a los cuales nuestra empresa tendra acceso, y la fortaleza en la relacin de complementariedad que se d entre las empresas complementadoras. 50. La conclusin final respecto a cun atractivo es el sector para nuestra empresa depender de la posicin que nuestro negocio tenga en relacin con los diferentes elementos que inciden en cada una de las fuerzas competitivas. 51. El resultado final buscado al realizar el anlisis externo en su conjunto y, en especial, al establecer el atractivo que el sector tiene para nuestro negocio, es determinar las oportunidades y amenazas que enfrenta la empresa. Identificndolas, la empresa estar en posicin de generar acciones concretas que permitan fortalecerla frente a los diferentes elementos del entorno competitivo que ella enfrenta. 52. Una Oportunidad es un elemento del entorno externo de la empresa, positivo para ella, que la compaa tiene la opcin de tomar o no, con la expectativa de lograr mejorar su posicin competitiva en el mercado. Oportunidades son, por ejemplo, mercados que crecen, descubrimiento de un nuevo tipo de necesidades que el cliente valora. 53. Una Amenaza es un elemento del entorno externo de la empresa, que atenta o puede atentar en contra de la posicin actual de la compaa,. Amenazas son ventas muy concentradas en un mismo cliente, competidores muy poderosos y activos comercialmente, mercados que no crecen, el surgimiento de nuevos sustitutos, entre otras.

Cuestionario de Estrategia y Panorama Empresarial 1. El termino estrategia tiene como propsito centrarse en la interdependencia de las decisiones de los adversarios y en las expectativas de ellos en cuanto a la conducta mutua. 2. Es un trmino cuyo origen se remonta a los antiguos griegos, quienes la empelaban para referirse a un magistrado o a un mxima autoridad militar. R//Estrategia 3. La adaptacin del trmino estrategia a un contexto de negocios inicia en la segunda Revolucin Industrial a mediados del siglo XIX. 4. La necesidad de tener un pensamiento estratgico explicito fue iniciada por los managers de alto nivel de las grandes compaas. (Alfred Sloan, CEO de GM). 5. El concepto Curva de aprendizaje se descrubrio en la industria areo -militar, en los aos 20 y 30 (economas de escala). 6. Al usar conscientemente la planificacin formal, una compaa podr ejercer el control positivo sobre las fuerzas del mercado. 7. Intervencionismo gubernamental (lo que Lenin llam alturas dominantes de la economa) 8. El concepto competencia distintiva tuvo gran influencia en la direccin estratgica, surge en el departamento de Marina de EEUU. 9. Ronal Coase, el prime economista institucional public en 1937, un articulo provocativo en el que preguntaba por qu existen las empresas (premio nobel). 10. Escuelas de elite de negocios de EEUU: Wharton School 1881, Harward 1908. 11. Los fundamentos de las escuelas de negocios se basaban en dar a los estudiantes una perspectiva ms amplia de los problemas estratgicos, alentaban a los estudiantes a cuestionar si la estrategia de una empresa corresponda a su entorno competitivo. 12. En los aos 60 las discusiones de clase en las escue las de negocio se centraron en comparar las fuerzas y debilidades de una compaa con las oportunidades y amenazas (SWOT) DAFO 13. La decisin estratgica concierne al desarrollo a largo plazo de la empresa. (Competencia distintiva) 14. Modelo de Optimizacion de utilidades (PROM), diseado por GElectric explica la variacin de los rendimientos sobre las inversiones. 15. BCG Boston Consultin Group, fundada en 1963 empresa dedicada a la consultora en estrategia, y fue el primero en desarrollar su versin de la curva de aprendizaje en 1965-1966, y trataba de explicar el precio y la conducta competitiva en los segmentos de crecimiento rpido de los mercados .(economas de escala). 16. Matriz de participacin del crecimiento/Anlisis de cartera, y se basaba en mantener el equilibrio entre las Cash cos (negocios maduros) y las estrellas, al tiempo que se asignaban algunos recursos para alimentar los signos de interrogacin. Los perros deban liquidarse. 17. Unidades Estratgicas de negocio (SBU). Sistema de planificacin estratgica formal, que dividira a la empresa en unidades naturales de negocio desarrollado por MCKinsey