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J. JAUSSAUD, I. PITERS, S. VAUCLIN - Stratgie & Organisation, Vol.

1 : Organisation

Introduction
La gestion dune entreprise ( management en anglais) conduit prendre des dcisions autour de deux thmes majeurs : lorganisation et la stratgie. Lorganisation, ensemble de techniques et de processus mis en uvre pour mobiliser les hommes au travail et atteindre lobjectif fix, fera lobjet de ce fascicule. Quant la stratgie, ensemble des tches relevant de la direction gnrale, qui ont pour objectif de fixer lentreprise les voies de son dveloppement, elle sera traite dans un second fascicule. Ces deux lments du management sont interdpendants. Si lorganisation est plutt oriente vers une conception interne de lentreprise, la stratgie touche davantage son aspect externe (lenvironnement). Cette relation dinterdpendance est reprsente par le schma n1.

ENTREPRISE MANAGEMENT ORGANISATION STRATEGIE ENVIRONNEMENT

Les deux composantes du management Schma 1 tir de Management , Helfer, Kalika, Orsoni, Vuibert Gestion, 1996

Toutefois, il serait simpliste dassocier organisation et vision interne dune part, et stratgie et vision externe dautre part. En effet, linstabilit de lenvironnement na pas des consquences uniquement sur la stratgie et en particulier les objectifs stratgiques de lentreprise, par exemple amliorer le service la clientle. Elle rejaillit aussi sur

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lorganisation interne de lentreprise, sur son fonctionnement quotidien, sur ses structures ou encore sur ses modes de communication. Pour complter cet exemple, on peut penser que lentreprise sera amene crer un service consommateurs (sous la forme dun standard tlphonique ou dun site Internet), un poste de responsable qualit ou encore revoir toute sa logistique. Il va de soi que la structuration des services et la conception du systme dinformation dune entreprise sont en partie guides par le souci dadaptation lenvironnement. Par consquent, les deux perspectives, interne et externe, de lentreprise sont intimement lies. Il est dailleurs parfois difficile de dfinir les frontires entre interne et externe. Certains auteurs, comme CHILD (1972), affirment mme que la frontire entre lorganisation et lenvironnement est une invention arbitraire. La sparation entre les deux porte alors sur la distinction faite entre membres et non-membres. Cette distinction est observable dans lentreprise par des symboles, comme des uniformes ou des insignes (badge avec le prnom, tutoiement, port de la cravate, etc.). Elle apparat galement dans les discours et les comportements des dirigeants. De plus, cette distinction organisation / environnement nest pas forcment la mme pour tous les membres de lentreprise, selon la place quils occupent dans la ligne hirarchique ou le service auquel ils appartiennent. La notion de frontire est donc variable. Par exemple, le vendeur dune firme est la fois un lment interne et externe : il appartient lentreprise, mais en mme temps, il est prsent et actif dans son environnement, auprs des clients, des distributeurs du produit, des concurrents, etc.. Pour autant, peut-on dire quil est extrieur lentreprise ? A lvidence non. Lorganisation en tant que telle ninteragit pas avec son environnement. Ce rle revient des hommes qui lui appartiennent : les vendeurs, les acheteurs, les financiers Cest bien par lintermdiaire du comportement et des actions de ces agents frontaliers que lorganisation sadapte (ou ne parvient pas sadapter) aux changements survenant dans lenvironnement. Une erreur commise par ces observateurs risque dentraner lentreprise dans des actions inopportunes, menaant sa survie. Ils doivent donc faire preuve dune extrme vigilance. Ces agents frontaliers sont amens couter les critiques des membres extrieurs lorganisation, comme les banquiers ou les distributeurs, et prendre du recul par rapport leur organisation. Ils ont tendance poser sur elle un regard extrieur et peuvent ainsi en dtecter les dfauts ou les dysfonctionnements, le besoin de changement, de faon beaucoup plus profonde que les autres membres de lorganisation. Ils deviennent souvent les instigateurs du changement en modifiant les croyances, les attitudes prsentes dans lorganisation, tout en essayant de garder la confiance des dirigeants, do la difficult de leur tche. Ce rle dobservation, externe mais aussi interne lorganisation, est assur dans toutes les entreprises, au moins par la direction gnrale. Au fur et mesure que la taille de lentreprise et la complexit de lenvironnement augmentent, cette activit devient diffrencie : elle est confie des spcialistes , comme le contrleur de gestion, le directeur commercial charg de la veille stratgique, etc.. Ainsi, les frontires de lorganisation ne sont pas fixes . Elles varient en fonction de la situation, des besoins internes de lentreprise et du degr de menace que lenvironnement fait peser sur elle. Elles sont dautant plus fluctuantes que lon assiste depuis quelques annes, et

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principalement grce au dveloppement des nouvelles technologies de linformation et de la communication (NTIC), la convergence de manires de penser et dagir trs innovantes : orientation client, management par la valeur, organisation apprenante, organisation rseau, reengineering, Internet, etc.. Il convient de garder en mmoire ces quelques remarques prliminaires pour bien saisir la complexit de lentreprise et prcisment des relations entre organisation et stratgie.

I. Dfinition de lorganisation dentreprise


Le mot organisation vient dune double racine indo-europenne werg et worg qui signifie agir . De ces termes va driver le grec organon. En franais, le mot organe apparat au XIIme sicle pour dsigner un instrument de musique. Au XVme sicle, il dsigne une partie dun corps vivant destine remplir une fonction ncessaire. Ce sens physiologique donnera naissance au mot organisme, ensemble des organes qui constituent un corps vivant, et utilis au sens figur pour dsigner lensemble des organes administratifs ayant en charge la gestion dun service public (ex. : les organismes de la Scurit Sociale). Au XIXme sicle, il dsigne une pice lmentaire dune machine, destine remplir une fonction dtermine. Ce sens technique va conduire au mot organiser, cest--dire combiner les services dune organisation en donnant chacun limportance quil doit avoir. Elle disposera ainsi en temps voulu et au moindre cot, de tout ce qui est utile son fonctionnement. Le mot organisation dsigne alors laction dorganiser. A partir de laprs-guerre, par contamination avec langlais organization, il dsigne ltre vivant lui-mme : lentreprise, lassociation, ladministration, etc., do lambigut : le mme terme dsigne la fois lentit qui fait lobjet dune action dorganisation et laction dorganiser. Les anglo-saxons, quant eux, distinguent les deux : ltre vivant ou lentit en question est appele organization et laction dorganiser est appele management. De ces considrations tymologiques, nous retiendrons plusieurs enseignements : le mot organisation fait rfrence un tre vivant. Cre par lhomme, lorganisation nat, grandit, arrive maturit et finit par mourir, moins quelle ne soit rachete ou reprise. On a trop longtemps pris lhabitude de croire les organisations immortelles. Elles ne le sont qu lchelle dune vie humaine, et encore lorganisation remplit une fonction gnrale et chacune de ses parties (organes) remplit une sous-fonction concourant la fonction globale ; une fonction est lactivit exerce par un organe qui peut tre matriel (machine) ou humain (individu, service) ; remplir une fonction permet datteindre un but ; lorganisation est donc un systme finalis, o la solidarit doit primer ; lorsque lorgane est humain, on parle davantage de rle que de fonction, ce qui conduit la notion dacteur. Lacteur aura pour rle de mettre concrtement la fonction en acte. On associe cette notion dacteur lide dauteur. Gnralement, lauteur (la direction gnrale) ne peut tout fixer dans le moindre dtail et laisse donc des zones de flou ou

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dincertitude. Lacteur devient son tour auteur de toutes ces zones de flou laisses par la direction gnrale. Cette dernire peut prendre deux positions extrmes : elle sefforce de tout rgler, tout dfinir, ce qui traduit un manque de confiance en lacteur et ce qui implique une centralisation pousse ; elle dfinit un cadre assez lche en laissant une place la plus large possible linitiative des acteurs, ce qui implique confiance dans chacun des membres de lorganisation, mais aussi prcautions prendre dans le recrutement et la formation de ces membres.

Ainsi, pouvons-nous dfinir lorganisation comme un systme social, complexe, finalis, rgi par des lois techniques, conomiques, financires, organisationnelles et humaines, dont tous les lments sont interdpendants et solidaires . Cette dfinition nest quune proposition, car on relve plus dune centaine de dfinitions dans la littrature consacre la gestion dentreprise. Certains termes mritent dtre prciss :

systme : ensemble dlments en interaction dynamique ; social : lindividu est pris en compte en tant que membre dun groupe dappartenance (entreprise, service, atelier, quipe) ; complexe : les lments considrs sont nombreux et entretiennent de multiples relations, dont le sens et lintensit ne peuvent pas toujours tre identifis ; finalis : organis en fonction dun but ; lois techniques : principes technologiques lis la production ; lois conomiques : attentes du march, du cadre rglementaire (fiscalit, droit du travail, cologie) ; lois financires : rentabilit de lorganisation (endettement, trsorerie) ; lois organisationnelles : systme dinformation, canaux de communication ; lois humaines : respect de lindividu, culture socitale

De cette proposition de dfinition peuvent dcouler deux conceptions de lorganisation : lorganisation constituante ou cartsienne, qui rsulte dune srie de dcisions prises sparment par chacun des membres qui forment lorganisation ; lorganisation fonctionnante ou systmique : pour que lensemble fonctionne, il faut relier de faon dynamique les lments, et en particulier les hommes, entre eux par la communication.

Selon quon privilgie la conception cartsienne ou systmique, le mode dlaboration dune organisation (cest--dire laction dorganiser) et son rsultat (cest--dire lorganisation) sont trs diffrents. Prenons lexemple de deux postes de travail A et B, qui interviennent successivement sur la mme pice. Dans la conception cartsienne, les profils des deux postes seront tablis indpendamment lun de lautre. La liaison A B sera laisse de ct. Cela risque de se traduire par une mauvaise synchronisation A B, donc par des attentes du poste B, des pertes
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de temps et donc des sources de non-productivit. En revanche, la conception systmique privilgie ltude de la liaison A B et lcoulement sans attente des pices entre les deux postes. Cest ensuite, en fonction du meilleur coulement, que seront tudis les postes A et B. Le juste temps, qui sera particulirement tudi dans le chapitre 3, repose sur cette conception systmique de lorganisation. Certains auteurs, comme Edgar SCHEIN, approfondissent la rflexion, en remarquant quil ne faut pas seulement coordonner les activits des postes entre elles, mais aussi les personnes qui travailleront ces deux postes. Cette ide est lillustration dun autre courant de pense : la psychologie des organisations.

II. Dfinition de la stratgie dentreprise


Les dfinitions de la stratgie dentreprise sont nombreuses. Dorigine grecque, le terme de stratgie se rfre larme. une notion emprunte au domaine militaire

La stratgie est une notion ancienne dans le domaine militaire. Ltymologie est l encore instructive. Selon le Rfrences Larousse, dictionnaire tymologique, ltymologie de stratge est strategs, chef darme, de stratos, arme, et agen, conduire. Stratgie viendrait du grec stratgia. Le dictionnaire Petit Robert donne comme dfinitions : 1er sens : - art de faire voluer une arme sur un thtre doprations jusquau moment o elle entre en contact avec lennemi ; - partie de la science militaire qui concerne la conduite gnrale de la guerre et lorganisation de la dfense dun pays. Cette seconde dfinition, plus gnrale, nous semble galement plus moderne : la diffrence de la premire, elle englobe les stratgies de dissuasion sur lesquelles repose la dfense dun nombre croissant de pays. 2me sens, figur : - ensemble dactions coordonnes en vue dune victoire. Stratgie a pour corollaire tactique, que le Petit Robert dfinit notamment comme suit : excution locale, adapte aux circonstances, des plans de la stratgie. Ainsi, stratgie implique : ensemble, globalit (le pays, larme), coordination, finalit : victoire ;

alors que tactique renvoie local, oprationnel.

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la notion de stratgie dentreprise

Les meilleures dfinitions de la notion de stratgie dentreprise reprennent ces trois dimensions : globalit, coordination, finalit. Igor ANSOFF dans son ouvrage Stratgie du dveloppement de lentreprise, Les Editions dOrganisation, 1989, fonde son analyse sur plusieurs dfinitions, compatibles entre elles, de la notion de stratgie dentreprise. Fondamentalement, il distingue (schma 2) :

Dcisions stratgiques
dfinissent les relations de l'entreprise avec son environnement : - choix des activits / choix des marchs - choix des technologies - choix des modalits de la croissance (croissance interne vs externe, dlocalisations, etc.)

Dcisions oprationnelles
requises par le fonctionnement du processus de transformation des ressources : - production (planning, activits de...) - gestion commerciale (facturation, rvision d'une liste de prix, mise en uvre d'une campagne de promotion, etc.).

Dcisions administratives
organisation de l'entreprise : - dfinition ou adaptation de la structure - rpartition des ressources (moyens) - organisation du systme d'information

Schma 2 : les trois niveaux de dcisions chez Igor ANSOFF. D'aprs Igor ANSOFF Stratgie du dveloppement de l'entreprise, Les Editions d'Organisation, 1989 pour l'dition franaise.

Exemples de dcisions stratgiques : - Le constructeur automobile franais Renault dcide au milieu des annes 70 de racheter les constructeurs de camions Berliet et Saviem pour constituer Renault Vhicules Industriels (RVI). Il y a bien l largissement des activits du groupe Renault. Notons qu la mme poque, le groupe Peugeot, principal concurrent de Renault, effectue un choix oppos, en acceptant de racheter Citron sous condition que cette dernire revende sa filiale poids-lourds Unic (la cession se fera au profit dIveco, groupe FIAT) ; - Renault dcide de se lancer sur le march amricain en rachetant, au milieu des annes 70, American Motors Corporation (AMC) dans lautomobile, et Mack Trucks dans les poidslourds. Ce sera, on le sait, un chec dans lautomobile, puisque Renault devra revendre dans

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des conditions difficiles AMC Chrysler au milieu des annes 80, mais en fin de compte un succs dans les camions ; - Renault acquiert 36,8 % du capital du constructeur japonais Nissan en 1999, qui connat de graves difficults financires. Le nouvel ensemble devient ainsi lun des plus gros constructeurs mondiaux (5me rang mondial), avec une large couverture des marchs du globe. Mais la restructuration promet dtre difficile - Au lendemain du premier choc ptrolier, de nouvelles entreprises se dveloppent dans la sidrurgie, en adoptant la technologie des fours lectriques utilisant comme matire premire des ferrailles recycles. Supportant des cots fixes beaucoup plus faibles que les grands groupes sidrurgiques traditionnels hauts fourneaux, ces nouveaux venus bnficient dune forte rentabilit et se caractrisent par leur grande flexibilit. Partant de la distinction dcisions stratgiques, dcisions administratives, dcisions oprationnelles, Igor ANSOFF souligne qu tous les niveaux de la hirarchie, chacun soccupe dune multitude de problmes oprationnels, sefforce damliorer le rendement, dabaisser les cots de revient, de vendre davantage Or, les problmes oprationnels surgissent quotidiennement, automatiquement du fait mme de lactivit ; le risque est que chacun, y compris aux plus hauts niveaux de la hirarchie, se laisse accaparer par loprationnel. Le risque est mme que lapparition de difficults croissantes soit perue comme laggravation de problmes oprationnels, auxquels on apportera des solutions oprationnelles (rduction deffectifs, compression des dpenses administratives, etc.), alors que le problme est peut-tre celui dune moins bonne adaptation de la stratgie (choix des produits, des marchs, etc.) aux volutions de lenvironnement (Ansoff, p. 31). On peut, en consquence, dfinir la stratgie comme un ensemble dorientations cohrentes dfinissant les relations souhaites de lentreprise avec son environnement, et prcisant les moyens mis en uvre cette fin. On peut, cela dit, parler galement de stratgie commerciale, de stratgie financire, de stratgie en matire de gestion des ressources humaines (GRH) La stratgie commerciale sentend alors comme un ensemble dorientations cohrentes dfinissant, en matire commerciale, les relations souhaites de lentreprise avec son environnement, et prcisant les moyens mis en uvre cette fin. La stratgie financire sentend alors comme un ensemble dorientations cohrentes dfinissant, en matire de financement, les relations souhaites de lentreprise avec son environnement, et prcisant les moyens mis en uvre cette fin. dfinition ou rvision dune stratgie, dmarche gnrale

La stratgie vise adapter lentreprise son environnement, lui permettre de saisir les opportunits quoffre lenvironnement, et se protger de ses menaces. En consquence, la

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dmarche gnrale de dfinition ou de rvision de la stratgie dune entreprise peut se dcomposer en quatre tapes fondamentales : 1re tape : analyse de lenvironnement, en termes dopportunits et de menaces ; dfinition de scnarios relatifs lvolution prvue de lenvironnement ; 2me tape : diagnostic des forces et des faiblesses de lentreprise ; 3me tape : dfinition de stratgies alternatives, en fonction notamment des diffrents scnarios envisags ; chacune de ces stratgies visera saisir certaines opportunits de lenvironnement et se protger des principales menaces, en sappuyant sur les principales forces de lentreprise et en ne sexposant pas sur ses principales faiblesses, ou en les corrigeant ; 4me tape : slection de la stratgie mettre en uvre, et des adaptations retenues selon lvolution constate de lenvironnement. On pourra saider pour les deux premires tapes en remplissant le document synthtique suivant :

Lentreprise Forces

Lenvironnement Opportunits

Faiblesses

Menaces

Schma 3 : la grille danalyse FFMO

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Ce modle est plus normatif quexplicatif du mode rel de dfinition de leur stratgie par les entreprises. La ralit est extrmement diverse en la matire, certaines entreprises formalisant le processus de formulation stratgique, dautres, plus nombreuses, ny parvenant pas ou sy refusant1. Les trois premires tapes sont en outre souvent menes de front. Nous reviendrons ultrieurement sur le processus de formulation de la stratgie et le thme de la dcision. Mais, le modle prsent ici, dduit directement de notre effort de dfinition de la notion de stratgie, constitue un cadre de rfrence trs utile en pratique, cest--dire pour laction. Les auteurs anglo-saxons parlent de SWOT Analysis (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) ; certains ouvrages franais parlent de dmarche ou danalyse FFMO (Forces, Faiblesses, Menaces, Opportunits). On parle aussi de modle LCAG, du nom des quatre auteurs amricains qui lont formalis en 1965, LEARNED, CHRISTENSEN, ANDREWS et GUTH, mme si avant eux, dautres auteurs amricains avaient dj suggr cette dmarche, comme le rappellent Jos ALLOUCHE et Graldine SCHMIDT ( Les outils de la dcision stratgique, tome 1, Repres, La Dcouverte, 1995). Ce fascicule traite de lorganisation dentreprise et sarticule autour de quatre axes majeurs de rflexion. Le premier chapitre sera consacr au diagnostic fonctionnel de lentreprise. Le deuxime chapitre abordera les questions de structures et dactivits. Le troisime chapitre sintressera lapproche par les processus. Enfin, le dernier chapitre traitera de la prise de dcision dans lorganisation.

Do la diversit des coles en matire de management stratgique, rpertories avec clart par H. Mintzberg, B. Ahlstrand & J. Lampel, Safari en pays stratgie, lexploration des grands courants de la pense stratgique , Edition Village Mondial, Paris, 1999 (traduit de lamricain par L. Cohen & J. Fontaine ; titre original : Strategy Safari, The Free Press, New York, 1998). 9