ONLINE GESTO DE PESSOAS: conceito, objetivos, polticas e prticas

Gesto de Pessoas: conceitos, importncia e objetivos

A Gesto de Pessoas um conjunto de polticas e prticas definidas de uma organizao para orientar o comportamento humano e as relaes interpessoais no ambiente de trabalho. Fisher e Fleury (1998)

Inicialmente importante conceituar o que a Gesto de Pessoas ou Administrao de Recursos Humanos (ARH) para que possamos, s ento, definir a sua importncia e objetivos. A Gesto de Pessoas ou Administrao de Recursos Humanos (ARH) o conjunto de polticas e prticas necessrias para conduzir os aspectos da posio gerencial relacionados com as "pessoas" ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleo, treinamento, recompensas e avaliao de desempenho. ARH a funo administrativa devotada aquisio, treinamento, avaliao e remunerao dos empregados. Todos os gerentes so, em um certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos esto envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleo e treinamento. ARH o conjunto de decises integradas sobre as relaes de emprego que influenciam a eficcia dos funcionrios e das organizaes. ARH a funo na organizao que est relacionada com proviso, treinamento, desenvolvimento, motivao e manuteno dos empregados. Visto o conceito de Gesto de Pessoas importante apresentar o seu carter multivariado, contingencial e descentralizado, conforme abaixo. O carter multivariado da ARH A ARH uma rea interdisciplinar: envolve necessariamente conceitos de Psicologia Industrial e Organizacional, de Sociologia Organizacional, de Engenharia Industrial, de Direito do Trabalho, de Engenharia de Segurana, de Medicina do Trabalho, etc. Os assuntos normalmente tratados em ARH referem-se a uma multiplicidade enorme de campos de conhecimentos. O carter contingencial da ARH

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No h leis ou princpios universais para a Administrao de Recursos Humanos. Da o carter contingencial ou situacional da ARH, que no se compe de tcnicas rgidas e imutveis, mas altamente flexveis e adaptveis, sujeitas a um desenvolvimento dinmico. A ARH no um fim em si mesmo, mas um meio de alcanar a eficcia e a eficincia atravs das pessoas, permitindo condies favorveis para que estas alcancem seus objetivos.

O carter descentralizado da ARH: Responsabilidade de Linha e Funo de Staff (estafe) A responsabilidade bsica pela administrao de Recursos Humanos (ARH) em nvel institucional cabe ao executivo mximo da organizao: o Presidente. De um ponto de vista mais amplo, cabe ao Presidente a responsabilidade pela organizao toda. ao Presidente que cabem as decises sobre a dinmica e os destinos da organizao e dos recursos disponveis ou necessrios. Em nvel departamental ou divisional, a responsabilidade pela Administrao de Recursos Humanos cabe a cada executivo de linha, como, por exemplo, o gestor responsvel pela rea. Assim, cada gestor responsvel pelos recursos humanos alocados em seu departamento - qualquer que ele seja, de linha ou de assessoria, de produo, de vendas, de finanas, de pessoal, etc. Em suma, a responsabilidade pela ARH compartilhada por toda a organizao. Tanto o Presidente como cada gestor deve saber o essencial sobre recursos humanos, embora no tenham condies de conhec-lo profundamente. Mas o que devem conhecer de enorme e vital importncia para a organizao. A Administrao de Recursos Humanos (ARH) uma responsabilidade de linha e uma funo de staff. Isso significa que quem administra o pessoal cada gestor dentro de sua rea de atuao. ele quem decide sobre novas admisses, sobre promoes e transferncias, sobre avaliao do desempenho, sobre mrito, treinamento, desligamento, etc. Todavia, para que os gestores atuem de maneira uniforme e padronizada em relao aos seus profissionais, torna-se necessrio um rgo de staff, de assessoria e consultoria, para proporcionar aos gestores a devida orientao (regulamentos, normas e procedimentos) sobre como administrar seus profissionais. Alm dessa assessoria, aconselhamento e consultoria, o rgo de staff deve tambm prestar servios especializados - como servios de recrutamento, seleo, treinamento

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anlise e avaliao de cargos, etc. - suprir o corpo gerencial com propostas e recomendaes para que tomem decises adequadas. Dentro dessas condies, a ARH uma responsabilidade de linha (de cada gestor) e uma funo de staff (assessoria que o rgo de RH presta a cada gestor).

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ARH COM RESPONSABILIDADE DE LINHA E FUNO DE STAFF Quem deve gerir as pessoas o prprio gerente ao qual elas esto subordinadas. Ele tem a responsabilidade linear e direta pela conduo de seus subordinados Para que o gerente possa assumir com plena autonomia essa responsabilidade de gerir seu pessoal, ele precisa receber assessoria e consultoria do rgo de ARH, que lhe proporciona os meios e servios de apoio e orientao a respeito das polticas e procedimentos adotados pela organizao. Em plena era da informao, onde a mudana, a competitividade, a imprevisibilidade e a incerteza constituem os desafios bsicos da empresa, este antigo sistema centralizador e fechado est se abrindo. Nunca a ARH foi to necessria como neste momento de mudana e transio.

CENTRALIZAO/DESCENTRALIZAO DAS ATIVIDADES DE RH

Na rea de ARH, sempre predominou uma forte tendncia para a centralizao e a concentrao de servios para as demais reas empresariais. A tal ponto que, recrutamento e seleo, admisso, integrao, treinamento e desenvolvimento, administrao de salrios e remunerao, administrao de benefcios, higiene e segurana do trabalho e avaliao de desempenho eram estritamente concentrados na rea de ARH, com pouca participao gerencial das demais reas.

A rea de ARH era exclusivista e fechada em relao a suas decises e atividades. O conceito central est inclinando-se para a descentralizao e a desmonopolizao das decises e
aes com relao s pessoas.

H rea est transformando-se numa rea de consultoria interna para preparar e orientar os gerentes
para a nova realidade.

As decises e aes com relao s pessoas passam a ser de alada dos gerentes
CONFLITOS ENTRE LINHA E STAFF - Quando os dois lados - gerentes de linha e especialistas de RH - tomam decises sobre pessoas, geralmente ocorrem conflitos. - O conflito ocorre porque discordam sobre quem tem autoridade de tomar as decises sobre pessoas ou porque tm diferentes orientaes a respeito. - Nem sempre existe uma distino clara entre linha e Staff nas organizaes. - O conflito mais crtico quando as decises exigem um trabalho conjunto em assuntos como disciplina, condies de trabalho, transferncias, promoes e planejamento de pessoal. MANEIRAS DE REDUZIR O CONFLITO ENTRE LINHA E STAFF - Demonstrar aos gerentes de linha os benefcios de usar programas de RH. - Atribuir responsabilidade por certas decises de RH e exclusivamente aos gerentes de linha e outras
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aos especialistas de RH. - Trein-los em como trabalhar juntos tomar decises conjuntas. - A rotao de cargos ajuda cada grupo a compreender os problemas do outro. AS ESPECIALIDADES DA ARH - Posicionamento: selecionar, recrutar, entrevistar, testar, registrar pessoas, analisar, descrever, desenhar e ampliar a cargos, promoes e transferncias. - Manuteno de pessoal: Aconselhamento, avaliao de desempenho, clculo de rotatividade, sade e preveno de acidentes, benefcios e servios. - Relaes no trabalho: relaes com empregados, relaes sindicais, greves, negociaes coletivas, contratos coletivas ou individuais e acordos mtuos. - Treinamento e desenvolvimento: treinamento no cargo, treinamento e desenvolvimento de gerentes e executivos. - Remunerao: pesquisas salariais, planos de incentivos, participao nos lucros, aquisies de aes, enriquecimento de cargos e salrios. - Comunicaes internas: revista interna (House organ), manual de empregados, controle de rudos, pesquisas de atitude e clima. - Organizao: desenho da estrutura organizacional, planejamento e avaliao, inovao, utilizao de abordagens para reduzir conflito e superar resistncias s mudanas organizacionais. - Administrao: alternativas de modelos gerenciais (estilos autoritrio, consultivo, participativo e de auto- administrao) e assistncia mudana. - Polticas de planejamento de pessoal: definio de objetivos organizacionais, polticas e estratgias, identificar, traduzir e cumprir polticas de RH e planejamento de RH. - Auditoria e pesquisa: relatrios gerenciais, avaliao de polticas e programas, estudo de inovao e anlise de custos e benefcios. AS RESPONSABILIDADES DE ARH DOS GERENTES DE LINHA - Colocar a pessoa certa no lugar certo. (recrutar e selecionar). - Integrar e orientar os novos funcionrios na organizao. - Treinar os funcionrios para o trabalho. - Avaliar e melhorar o desempenho de cada pessoa no cargo ocupado. - Ganhar cooperao criativa de desenvolver relaes agradveis de trabalho. - Interpretar as polticas e procedimentos da organizao. - Controlar os custos laborais. - Desenvolver as capacidades e habilidades de cada pessoa. - Criar e manter elevado moral da equipe.
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- Proteger a sade e proporcionar condies adequadas de trabalho. CONCLUSO Pelo princpio da responsabilidade de linha e funo de Staff deve-se descentralizar a gesto das pessoas no nvel das gerncias de linha, de um lado, enquanto de outro mantm-se a funo de assessoria e consultoria interna atravs do rgo e de RH. A FUNO DE STAFF E A RESPONSABILIDADE DE LINHA NA GESTO DE PESSOAS

Funo de Staff

Responsabilidade de Linha

rgo de ARH

Gestor de Pessoas

Cuidar Prestar Dar

das polticas de RH. assessoria e suporte.

Cuidar Tomar

da sua equipe de pessoas. decises sobre subordinados. as aes de RH. metas de RH. resultados de RH.

consultoria interna de RH. servios de RH.

Executar Cumprir Alcanar Cuidar

Proporcionar Dar

orientao de RH. das estratgias de RH.

Cuidar

da ttica e operaes.

PRS E CONTRAS DA CENTRALIZAO DE ARH PRS Rene os especialistas de RH em um s rgo. Incentiva a especializao. Proporciona elevada integrao intradepartamental. A rea de ARH perfeitamente delimitada. Focaliza a funo e as tarefas e atividades de RH. Ideal para pequenas organizaes

CONTRAS Excessiva concentrao de decises e aes no Staff de RH. Monoplio e exclusividade das decises e aes de RH no staff. Homogeneizao e padronizao das prticas de RH. Manuteno e conservao do status quo. Distanciamento do foco de ao.

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O rgo de ARH torna-se operacional e burocrtico. Proporciona administrao autoritria e autocrtica. PRS E CONTRAS DA DESCENTRALIZAO DE ARH PRS Descentraliza as decises e aes de RH nos gerentes de linha. Desmonopolizao das decises e aes de RH. Adequao das prticas de ARH s diferenas individuais das pessoas. rgo de ARH torna-se consultor interno dos gerentes de linha. Focalizao no cliente interno. Favorece a administrao participativa. Viso estratgica atravs das unidades estratgicas de RH

CONTRAS O rgo de ARH perde suas fronteiras. Especialistas de RH se dispersam. Necessidade de terceirizao de atividades burocrticas.

Os assuntos tratados pela ARH referem-se tanto a aspectos internos da organizao (abordagem introversiva da ARH), como a aspectos externos ou ambientais (abordagem extroversiva da ARH).

Tcnicas aplicadas no ambiente interno Anlise e descrio de cargos Avaliao de cargos Treinamento Avaliao de desempenho Planos de carreira

Tcnicas aplicadas no ambiente externo Pesquisa de Mercado de trabalho Recrutamento e Seleo Pesquisa de salrios e benefcios Relaes com sindicatos Relaes profissional com entidades de formao

Plano de benefcios sociais Polticas salariais Higiene e segurana

Legislao Trabalhista

Algumas tcnicas de administrao de RH e suas vinculaes com o ambiente interno ou externo, segundo Chiavenato Administrao de Recursos Humanos: O capital humano das organizaes, pgina 128 7

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Algumas tcnicas de ARH so aplicadas diretamente s pessoas que constituem os sujeitos de sua aplicao. Outras tcnicas so aplicadas indiretamente s pessoas, seja atravs dos cargos que ocupam, seja atravs de planos ou programas globais ou especficos.

Tcnicas aplicadas diretamente sobre as pessoas Recrutamento Entrevista Seleo Integrao Avaliao de desempenho Treinamento Desenvolvimento de pessoas

Tcnicas aplicadas indiretamente sobre as pessoas Anlise e descrio de cargos Avaliao e classificao de cargos Higiene e segurana Planejamento de recursos humanos Banco de dados Plano de benefcios sociais Plano de carreiras Administrao de salrios

Algumas tcnicas de administrao de RH e suas aplicaes direta ou indireta atravs dos cargos ocupados ou dos planos globais ou especficos, segundo Chiavenato Administrao de Recursos Humanos: O capital humano das organizaes, pgina 129

Importncia e relao com os outros sistemas de organizao1 A sociedade contempornea, esta que conhecemos globalizada, competitiva ao extremo, com acesso impressionantemente veloz a informao, em constante processo de mudana de cenrios cada dia mais rapidamente, no pode ser dominada, isso significa que as empresas para sobreviverem e prosperarem deve buscar uma estruturao slida, baseadas em equipes consolidadas, conscientes de suas atitudes, comportamentos e posturas, alinhados aos valores da organizao, orientados ao resultado final almejado. nesse ponto que vemos a importncia da Gesto de Pessoas dentro das organizaes, atuando em toda a estrutura hierrquica da empresa, desde o nvel produtivo at a liderana, gerenciando talento, conhecimento e capital humano disponvel. A Gesto de Pessoas deve formar e consolidar equipes internas produtivas e comprometidas com a estratgia e as metas da empresa, utilizando adequadamente processos seletivos, atividades de treinamento, aperfeioamento
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CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O capital humano das organizaes . 8 edio. So Paulo: Altas,

2006.

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e desenvolvimento de habilidades individuais, otimizando recursos e investimentos, com o objetivo de maximizar os lucros. Gesto de Pessoas um conceito amplo que trata de como os indivduos se estruturam para orientar e gerenciar o comportamento humano no ambiente organizacional, e pode ser o diferencial de empresas, que sabem selecionar pessoas certas para o trabalho a ser realizado, ou seja: com as competncias necessrias, a conscincia do valor da sua colaborao para a empresa alcanar seu objetivo, e comprometida com seu trabalho, por paixo ao que faz. Contar com talentos exige recrutamento eficaz, programas de treinamento, implementao de programas de capacitao, e acompanhamento contnuo do desempenho obtido. Mas tambm uma cultura organizacional que estimule a colaborao, o compartilhamento de conhecimento. Aspectos intangveis devem ser considerados sempre que se trata de pessoas, uma vida em equilbrio tem diferentes reas a serem buscadas: sucesso profissional, sade fsica, relacionamentos, lazer, espiritualidade, financeira, legado e realizao pessoal. A pirmide de Maslow classifica as necessidades humanas em nveis de importncia e influenciao da seguinte forma: necessidade de auto-realizao, necessidade de estima, necessidades sociais, necessidade de segurana e necessidades fisiolgicas. Na busca da satisfao mtua, traando objetivos comuns aos colaboradores e a empresa, atua a Gesto de Pessoas. Quando a organizao v as pessoas como parceiros de seu desenvolvimento e as pessoas pensam o mesmo em relao empresa, a relao muda do controle para o desenvolvimento. A ao e a cooperao das pessoas so fundamentais para mudar a forma de administrar e como reflexo desta atitude, preciso reconhecer o papel da cultura organizacional, percebendo os indivduos como atores que participam e influenciam as mudanas. Desenvolver uma cultura organizacional na qual as pessoas, vistas como responsveis pela imagem da empresa, precisam ser motivadas e no controladas, e entendam que mudana uma constante, pode ser facilitada com a correta viso de liderana, ou seja, o que caracteriza a liderana a capacidade efetiva de gerar resultados por intermdio das pessoas, ou de influenci-las. preciso no somente prever problemas, mas corrig-los e um dos melhores instrumentos de que dispem as empresas para antecipar-se ao curso dos acontecimentos investir nas pessoas. Objetivos2 As pessoas constituem o principal ativo da organizao. Da a necessidade de tornar as organizaes mais conscientes e atentas a seus funcionrios. As organizaes bem-sucedidas esto
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CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O capital humano das organizaes . 8 edio. So Paulo: Altas, 2006. pg. 138

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percebendo que somente podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre os investimentos de todos os parceiros, principalmente o dos empregados. Quando uma organizao est realmente voltada para as pessoas, a sua filosofia global e sua cultura organizacional passam a refletir essa crena. A Gesto de Pessoas nas organizaes a funo que permite a colaborao eficaz das pessoas empregados, funcionrios, recursos humanos ou qualquer denominao utilizada para alcanar os objetivos organizacionais e individuais. Os nomes como departamento de pessoal, relaes industriais, recursos humanos, desenvolvimento de talentos, capital humano ou capital intelectual so utilizados para descrever a unidade, o departamento ou a equipe relacionada com a gesto das pessoas. Cada qual reflete uma maneira de lidar com as pessoas. As pessoas podem ampliar ou limitar as foras e fraquezas de uma organizao, dependendo da maneira como elas so tratadas. Para que os objetivos da Gesto de Pessoas sejam alcanados, necessrio que os gerentes tratem as pessoas como elementos bsicos para a eficcia organizacional. Os objetivos da Gesto de Pessoas so variados. A ARH deve contribuir para a eficcia organizacional atravs dos seguintes meios: 1. Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso: a funo de RH um componente fundamental da organizao de hoje. Antigamente, a nfase era colocada no fazer corretamente as coisas atravs dos mtodos e regras impostos aos funcionrios e, assim, obter eficincia. O salto para a eficcia veio com a preocupao em atingir objetivos e resultados. No se pode imaginar a funo de RH sem se conhecer os negcios de uma organizao. Cada negcio tem diferentes implicaes na ARH. O principal objetivo desta ajudar a organizao a atingir suas metas, objetivos e realizar sua misso. 2. Proporcionar competitividade organizao: isto significa saber empregar as habilidades e capacidades da fora de trabalho. A funo da ARH fazer com que as foras das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar clientes, parceiros e empregados. Esta foi a crena que levou Walt Disney a construir a Disney a partir de suas prprias pessoas. No nvel macroeconmico, a competitividade o grau em que uma nao pode, em condies livres e justas de mercado, produzir bens e servios que sejam bem aceitos nos mercados internacionais, enquanto simultaneamente mantm ou expande os ganhos reais de seus cidados. Nesta definio, a palavra nao pode ser substituda pela palavra organizao e a palavra cidados por empregados. 3. Proporcionar organizao empregados bem treinados e bem motivados: quando um executivo diz que o propsito da ARH "construir e proteger o mais valioso patrimnio da empresa: as pessoas", ele est se referindo a este objetivo da ARH. Dar reconhecimento s pessoas e no apenas dar dinheiro o que constitui o elemento bsico da motivao humana. Para melhorar o seu
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desempenho, as pessoas devem perceber justia nas recompensas que recebem. Recompensar bons resultados e no recompensar pessoas que no tenham um bom desempenho. Tornar claros os objetivos e o modo como eles so medidos. As medidas de eficcia da ARH e no apenas a medida do chefe que devem proporcionar as pessoas certas na fase certa do desempenho de um trabalho e no tempo certo para a organizao. 4. Aumentar a auto-atualizao e a satisfao dos empregados no trabalho: antigamente, a nfase era colocada nas necessidades da organizao. Hoje, apesar dos computadores e dos balanos contbeis, os empregados precisam ser felizes. Para que sejam produtivos, os empregados devem sentir que o trabalho adequado s suas capacidades e que esto sendo tratados eqitativamente. Para os empregados, o trabalho a maior fonte de identidade pessoal. As pessoas despendem a maior parte de suas vidas no trabalho e isto requer uma estreita identidade com o trabalho que fazem. Empregados satisfeitos no so necessariamente os mais produtivos, mas empregados insatisfeitos tendem a se desligar da empresa, se ausentar freqentemente e produzir pior qualidade do que empregados satisfeitos. A felicidade na organizao e a satisfao no trabalho so fortes determinantes do sucesso organizacional. 5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: qualidade de vida no trabalho (QVT) um conceito que se refere aos aspectos da experincia do trabalho, como estilo de gerncia, liberdade e autonomia para tomar decises, ambiente de trabalho agradvel, segurana no emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas significativas. Um programa de QVT procura estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de satisfazer a maioria das necessidades individuais do empregado e tornar a organizao um local desejvel e atraente. A confiana do empregado na organizao tambm fundamental para a reteno e fixao do pessoal. 6. Administrar a mudana: nas ltimas dcadas, houve um perodo turbulento de mudanas sociais, tecnolgicas, econmicas, culturais e polticas. Essas mudanas e tendncias trazem novas abordagens, mais flexveis e geis, que devem ser utilizadas para garantir a sobrevivncia das organizaes. Os profissionais de ARH devem saber lidar com as mudanas, se querem realmente contribuir para sua organizao. So mudanas que se multiplicam exponencialmente e cujas solues impem novas estratgias, programas, procedimentos e solues. 7. Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel: toda atividade de ARH deve ser aberta, confivel e tica. As pessoas no devem ser discriminadas e seus direitos bsicos devem ser garantidos. Os princpios ticos devem ser aplicados a todas as atividades da ARH. Tanto as pessoas como as organizaes devem seguir padres ticos e de responsabilidade social. A responsabilidade social no uma exigncia feita somente s organizaes, mas tambm, e principalmente, s pessoas que nelas trabalham.
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E Em resumo, os objetivos da Administrao de RH so: 1 Criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidades, motivao e satisfao para realizar os objetivos organizacionais. 2 Criar, manter e desenvolver condies organizacionais de aplicao, desenvolvimento e satisfao plena das pessoas, e alcance dos objetivos individuais. 3 Alcanar eficincia e eficcia atravs das pessoas. Os objetivos visam o EQUILBRIO ORGANIZACIONAL O equilbrio organizacional, em termos de administrao de recursos humanos, ocorre quando as contribuies dadas pelos colaboradores so compatveis, em quantidade e qualidade, com as respectivas recompensas ofertadas pela organizao.

Quatro objetivos bsicos da ARH segundo Carvalho e Nascimento, Administrao de RH3: a) Objetivo societrio: ser socialmente responsvel perante as necessidades e desafios da sociedade; implica a interao pessoas/organizao e sociedade; b) Objetivo organizacional: fazer da administrao de recursos humanos um prestador de servios a toda a organizao; c) Objetivo funcional: manter a contribuio da administrao de recursos humanos em um nvel apropriado; (eficincia e eficcia atravs das pessoas); d) Objetivo pessoal: dar assistncia aos empregados na consecuo de suas metas pessoais para que eles possam ser mantidos e retidos, aumentando a contribuio do indivduo para a organizao.

Polticas e prticas de Gesto de Pessoas

Gesto de Pessoas de acordo com Fischer e Fleury (1998) um conjunto de polticas e prticas definidas de uma organizao para orientar o comportamento humano e as relaes interpessoais no ambiente de trabalho. A partir da definio de Gesto de Pessoas importante definir os termos Polticas e Prticas4:

Fonte consultada: Administrao de Recursos Humanos - Volume I - Antnio Vieira de Carvalho , Luiz Paulo Do Nascimento Livraria Pioneira Editora, SP - 1998
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Fonte consultada: DUTRA, Joel de Souza. Gesto de Pessoas: modelos, processos, tendncias e perspectivas. So Paulo: Ed. Atlas; 2005

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Polticas: so guias para a ao. Princpios e diretrizes que ajustam as decises e comportamentos da organizao e das pessoas na relao com a organizao. Prticas: diversos tipos de procedimentos, mtodos e tcnicas utilizados para a implementao de decises e para nortear as aes no mbito da organizao e em sua relao com o ambiente externo. As seis Polticas de Gesto de Pessoas, que tambm podem ser chamadas de subsistemas ou processos so as seguintes: 1. Poltica de Agregar Pessoas: so os processos utilizados para incluir novas pessoas

na empresa. Podem ser denominados processos de proviso ou de suprimento de pessoas. Incluem planejamento de RH, recrutamento e seleo de pessoas, bem como est relacionada a adaptao dos novos participantes ao ambiente organizacional. 2. Poltica de Aplicar Pessoas: so os processos utilizados para integrao dos novos

participantes ao ambiente organizacional (programas de integrao), desenhar as atividades que as pessoas iro realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, anlise e descrio de cargos, movimentao interna (transferncias, remoes, alocaes) e avaliao de desempenho. 3. Poltica de Recompensar Pessoas: so os processos utilizados para incentivar as

pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remunerao e benefcios. 4. Poltica de Manter Pessoas: so os servios sociais, como tambm, criar condies

ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas. Incluem Programa de higiene e segurana, qualidade de vida (QVT) e manuteno de relaes sindicais. 5. Poltica de Desenvolver Pessoas: so os processos utilizados para capacitar e

incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas, Desenvolvimento Organizacional e planejamento de carreiras. 6. Poltica de Monitorar Pessoas: so os processos utilizados para acompanhar e

controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados, sistemas de informaes gerenciais e auditoria.

ATENO: as questes de prova podem apresentar cinco ao invs de seis polticas. Alguns referencias tericos apresentam as polticas de recompensar e manter como uma nica Poltica, chamada de Manuteno de Pessoas. Da, a representao estaria de acordo com o esquema abaixo:

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Gesto de Pessoas

Poltica de Agregar Pessoas

Poltica de Aplicar Pessoas

Poltica de Manter Pessoas

Poltica de Desenvolver Pessoas

Poltica de Monitorar Pessoas

Todas essas polticas esto intimamente relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada poltica tende a favorecer ou prejudicar as demais, quando bem ou mal utilizadas. Um processo de agregar pessoas malfeito passa a exigir um processo de desenvolver pessoas mais intenso para compensar as suas falhas. Alm do mais, todos essas polticas so desenhadas de acordo com as exigncias das influncias ambientais externas e das influncias organizacionais internas para obter a melhor compatibilizao entre si. Trata-se, pois, de um modelo de diagnstico de Gesto de Pessoas.

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