Administracin de los recursos humanos

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La administracin de los recursos humanos
1.2.- Modelo para la administracin de los recursos humanos y el proceso estratgico.
La administracin de recursos humanos o administracin de personal se debe entender como un sistema integral, esto es un conjunto de elementos interrelacionados y que influyen unos sobre otros, estando todos influenciados por el entorno de modo que las decisiones inadecuadas sobre alguno de los subsistemas incide negativamente sobre el conjunto y por el contrario las decisiones correctas afectan positivamente al conjunto del sistema, de ah la necesidad de la adecuada gestin de los procesos necesarios para la gestin de los recursos humanos. Un sistema es toda actividad que consta de dos o ms partes que interactan entre s pero que tambin se pueden establecer lmites claros para delimitar el mbito de cada una de esas partes. La administracin de recursos humanos hay que entenderla como un proceso estratgico, es decir, la adaptacin de la empresa al entorno y al largo plazo. Habr que adaptar los recursos humanos al entorno y al largo plazo. Hay que aplicar el qu, cmo y cundo a los recursos humanos. Siguiendo el esquema de Werther y Davis, hemos formado un conjunto de procesos a lo largo del programa: Entorno 1. Bsica 7. Control 2. Afectacin Entorno

6. Estratgico

OBJETIVOS - Sociales - Organizativos - Funcionales - Personales

3. Desarrollo

5. Direccin

4. Valoracin y compensacin Entorno 1

Entorno
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Esa idea de la gestin de recursos humanos hay que asociarla al concepto de economa de trabajo que ser la asignacin optima de los recursos humanos que se har optima cuando se hace de forma estratgica, es decir cuando se gestionan los recursos humanos en consonancia con el entorno en el que se desenvuelve la empresa. Hay una serie de procesos para gestionar los recursos humanos, como son los procesos bsicos, procesos de afectacin, procesos de control, procesos de desempeo, procesos de desarrollo, procesos de negociacin, etc. Como se puede ver en el grfico cualquier decisin sobre cualquiera de los elementos repercute en los mismos. Tambin la gestin de los RRHH est condicionada por el entorno donde la Empresa desarrolla su actividad (poltico, econmico, social,). El tema ms importante tras estas interrelaciones es el de Anlisis y diseo de puestos de trabajo, y que se nos formar, reclutaren funcin de nuestro puesto. El proceso estratgico (a largo plazo) consiste en pasar de la situacin actual a la situacin deseada, lo que se conseguir con esas funciones o procesos con las que se gestionan los Recursos Humanos de forma adecuada: I) Procesos bsicos: Planificacin de los RRHH:

La planificacin debe establecer en todo momento cules son las necesidades de personal tanto en trminos cualitativos como en trminos cuantitativos. El objetivo es determinar lneas de accin futuras en el mbito social, cuantificar las necesidades de personal. Es importante un ajuste entre necesidades y disponibilidad Necesidades actuales Acciones previstas Disponibilidades actuales

Poltica de personal

Necesidades futuras de RRHH

Disponibilidades futuras de RRHH

Ajuste

No

Necesidad de intervencin

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Anlisis y diseo de puestos de trabajo

En el anlisis y diseo se debe ver cules son las actividades que se deben hacer en cada puesto y tras esto desarrollar la planificacin, con la cual se pretende ver las necesidades cualitativas y cuantitativas de la empresa, es decir, que todos los departamentos tengan el personal (nmero adecuado. Si no es el adecuado, se deber reclutar o despedir personal. Objetivos: a) Cognitivo: descripcin y aplicacin de los puestos de la administracin (lo que se hace, cmo se hace, cuando, por qu, para qu,..) b) Normativo: determinar el rango de puestos de nueva creacin (qu hacer, cmo, cuando, por qu, para qu,)

II) Procesos de afectacin Mercado de trabajo Procesos de Afectacin (asignacin)

Reclutamiento - Bsqueda de candidatos (internos o externos) para puestos a cubrir. (Nec RRHH, planificacin) - Clave de la bsqueda perfiles exigidos a los candidatos potenciales. (auditora puestos)

Sustraccin - Problemas: RRHH disponibles > necesidades - Objetivo: ajuste RRHH

Mercado de trabajo

Seleccin - Objetivo: decidir qu personas van a integrarse en la administracin (uso de tcnicas diversas)

Contratacin - Diversas modalidades Integracin - Adaptacin de los funcionarios a los puestos y a la organizacin.

Socializacin - Objetivo: impresin de cultura administrativa (valores, actitudes, comportamientos,.)

El reclutamiento consiste en la bsqueda de candidatos para ocupar las plazas que se necesitan cubrir. Se distinguen dos grandes elementos: - Fuentes de reclutamiento: Hace referencia a donde se buscan a los candidatos (universidad, competencia,.)
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Medios de reclutamiento: se refiere a cuales son los instrumentos ms adecuados en funcin de la fuente y del alcance que tengo para dar a conocer la oferta de empleo.

Estos dos instrumentos se deben usar correctamente para que exista un buen reclutamiento (proceso de seleccin). Si no hay un buen reclutamiento no habr una buena seleccin. Los reclutamientos deben cumplir las siguientes condiciones: Anlisis del puesto: qu se hace en el puesto, conocer el contenido del puesto para posteriormente redisearlo y dotarlo de forma que al tiempo que es un puesto productivo, alta eficiencia, tambin se le dote de los suficientes elementos conductores que proporcionan satisfaccin al trabajador. Una vez disea el puesto se conocen las necesidades que hay en los mismos para cubrirlas. Planificacin de los RRHH: cubrir las necesidades de personal, tanto cualitativamente como cuantitativamente, para ello es necesario saber las necesidades de personal en funcin de los puestos para posteriormente contrastarlo con el personal con el que cuenta la empresa, teniendo en cuenta para medio y largo plazo la evolucin de la plantilla. De la contrastacin saldr si es necesario personal, si sobra o si estn los adecuados. Cuando falta se recluta y cuando sobra se despide.

El siguiente paso es la seleccin de los trabajadores que consiste en escoger entre los diferentes candidatos los ms idneos para los puestos. Y tras esto, hay que formarlos, distinguiendo entre la formacin general y especfica. A las empresas les interesa ms la especfica. La formacin general es la que le sirve al individuo para desarrollar su trabajo, y la especfica es la que le interesa a la empresa que tenga el trabajador. Una vez que el individuo ya est trabajando, hay que valorar su trabajo y desempeo. El salario es el resultado de la valoracin. Debe tener una parte fija (valor del puesto) y una o varias variables (valor o contribucin del individuo a la organizacin). La mayor parte de los trabajadores cobran un salario fijo. Si todo el salario es fijo no motiva. Ser motivador cuando haya una parte variable. Tras esto va la gestin y control de los recursos humanos. Por qu se van personas de los puestos siendo stos adecuados para ellos? Porque no se identifican con los valores de la empresa o no los comparte, esto se debe a una mala integracin y socializacin. Si en un grupo hay mucha cohesin es ms difcil la integracin. III) Procesos de desarrollo Procesos de desarrollo (funcionarios) Proceso de formacin - El objetivo es satisfacer las necesidades de los funcionarios en materia de: o Incremento del conocimiento o Incremento de las habilidades o Eliminar los desajustes ente el perfil del puesto y el perfil del funcionario
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Procesos de carreras - El objetivo es prevenir los movimientos de los funcionarios y disear los canales de promocin.

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Una vez terminada la seleccin y cuando el nuevo trabajador est en la empresa, sigue su formacin y desarrollo de su carrera profesional. La formacin ha cambiado mucho con respecto a pocas pasadas, la mentalidad que se tena era que tras la formacin reglada y nuestra posterior entrada en el mundo laboral se acab la formacin. Esto ha cambiado, las personas siguen formndose en los primeros aos. Al entrar en la empresa, no nos podemos limitar a la formacin que nos da la empresa porque cada vez ms para garantizar nuestra empleabilidad es necesario dos tipos de conocimientos / formacin: Formacin general: til tanto en la empresa actual en la que se est como para cualquier otra empresa Formacin especfica: til case exclusivamente en la empresa acutal

La empresa est interesada preferentemente en la formacin especfica que ser la que rentabiliza. Sin embargo los individuos necesitan tambin de la formacin general para la empleabilidad futura, sino ser excluido del campo laboral. El desarrollo de la carrera profesional consiste en que el individuo al entrar en la empresa debe conocer las oportunidades de promocin y qu es lo que tiene que hacer para ello. Hay que tener en cuenta que el concepto de desarrollo profesional es muy diferente a pocas anteriores, ya no hay tantos niveles jerrquicos por lo que es ms difcil promocionar y o se promociona joven y ya nunca se promocionar. IV) Proceso de Valoracin y compensacin: a) Valoracin de puestos b) Valoracin del personal c) Salarios Tradicionalmente el salario era igual al puesto en que se trabaja. Hoy en da si el salario ha de ser un sistema de gestin de los RRHH, para que sea motivador no puede ser slo en funcin del puesto, debe depender tambin del valor y de la contribucin (rendimiento) de la persona dentro de la organizacin. V) Proceso de Direccin Comunicacin, motivacin, liderazgo,. Son los elementos vinculados a las gestin de los RRHH. VI) Proceso Estratgico

Planteamiento estratgico, es decir adaptacin de los RRHH para que estn en condiciones (conocimientos) de afrontar las nuevas situaciones a que se enfrenta la empresa. Situacin actual Qu hacer? Cmo? Cundo? Situacin deseada

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VII) Proceso de Control Diferencia entre previsin y realidad. Se controla para ver si se ha planificado bien. Planificacin Control

1.1.- Evolucin histrica de la administracin de los recursos humanos.

Las dos disciplinas que se ocupan de los recursos humanos son: La administracin de los recursos humanos (ARH) El desarrollo o conducta organizacional. Si bien ambas disciplinas abordan el estudio del personal desde distintas perspectivas, estn estrechamente interrelacionadas. El Comportamiento Organizacional segn Robbins, es una disciplina que investiga el influjo que los individuos, grupos y estructuras, ejercen sobre la conducta dentro de las organizaciones a fin de aplicar esos conocimientos y mejorar la eficacia de ellos. Por tanto, los elementos clave en el comportamiento organizacional son: 1) 2) 3) 4) Personal. Estructura. Tecnologa. Entorno o ambiente exterior.

La Admn de RRHH se define segn Shuler como el conjunto de actividades o funciones que se llevan a cabo para dirigir los RH de forma efectiva, afirmativa y no discriminatoria en beneficio de la organizacin, del individuo y de la sociedad, en un contexto organizativo y en un entorno dado. La Gestin Estratgica de los RRHH (Gomez Meja) es la utilizacin deliberada por parte de la organizacin de los RH para lograr o mantener una ventaja frente a sus competidores en el mercado. Sealan Alcaide y Valle que entre la conducta organizacional y la ARH, aunque estn estrechamente relacionadas, se pueden establecer las siguientes diferencias: 1) La conducta organizacional tiene un carcter ms bsico, conceptual y terico. Mientras que la ARH tiene un carcter ms pragmtico, operativo y ms aplicado. 2) La conducta organizacional adopta una perspectiva ms individualizada, mientras que la ARH considera a los RRHH como un colectivo a gestionar. No obstante, resulta difcil delimitar con claridad ambas disciplinas debido a la influencia que los procesos de gestin de los RH tienen sobre la conducta de los individuos, por lo que resulta difcil explicar el comportamiento de los individuos y grupos haciendo
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abstraccin de los procesos de gestin. Por ello, son cada vez mayor el nmero de autores que adoptan un enfoque integrador entre ambas disciplinas (esquema en crculo). La gestin de los recursos humanos tal y como se entiende hoy, es fruto de las aportaciones de distintas corrientes de pensamiento, unas procedentes de la Economa y otras de las Teoras de la Organizacin de Empresas. Sin embargo desde la Economa realmente no se ha explicado la Admn. de RRHH tal como hoy la entendemos sino que se ha tratado de explicar las relaciones de empleo entre trabajadores y empresarios. Fundamentos de la ARH: Evolucin Economa Economa clsica Economa contractual Enfoque clsico Escuela de las relaciones humanas Teora del comportamiento Enfoque estratgico

Como hemos dicho, en la gestin de los recursos humanos hay dos grandes influencias, una procedente de la economa clsica y contractual, y otra procedente de la teora de la organizacin. Distinguimos las siguientes corrientes (estudiaremos los tres primeros enfoques) Enfoque clsico tradicional Enfoque de Relaciones Humanas Enfoque de RRHH Enfoque Estructural

TEORAS DE LA ORGANIZACIN I ENFOQUE CLSICO El modelo Clsico o tradicional (Estructuracin tcnica del trabajo) surge a partir de F. W. Taylor y Henry Fayol. Estas aportaciones suponen un cambio con respecto a lo anteriormente establecido en cuanto la gestin de los recursos humanos. TAYLOR Taylor se situ para su estudio a nivel del operario bsico y se preocup del anlisis de las tareas descomponiendo las actividades en tareas o movimientos ms simples analizando los tiempos. Una vez estudiados esos tiempos al trabajador se le tienen que facilitar detalladamente y con antelacin las actividades y los medios, es decir, los trabajos se hacen muy estructurados. Con ello se busca una mayor eficiencia para la empresa y se cree que los mximos ingresos para el trabajador dado que casi exclusivamente se le recompensa monetariamente dado que se considera que la nica motivacin parta el trabajador es de tipo pecuniario de forma que el trabajador que realiza el trabajo en los tiempos establecidos recibe una recompensa por ello mientras que al que no es eficiente se le sanciona.
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Las razones que impulsan a Taylor a escribir su obra (Principios de la Administracin Cientfica, 1911) fueron: 1. Para sealar la gran prdida que todos los pases sufran por la ineficacia de todas las acciones cotidianas. 2. Para convencer a los empresarios y al lector de que el remedio a esa ineficacia radica en buscar una administracin cientfica ms que en buscar personas excepcionales en su desempeo o desarrollo de las actividades. 3. Para demostrar que la mejor administracin es una verdadera ciencia basada en unas reglas, principios y leyes claramente definidos, y que deben ser la base para la gestin de las empresas. Para Taylor lo principal es hacer todo lo que es necesario hacer tanto si gusta como si no gusta. Taylor tiene una concepcin bastante negativa del trabajador al cual considera como a un ser egosta y perturbador que se mueve casi exclusivamente por motivos pecuniarios y que adems hay que controlar y vigilar muy de cerca para que sea eficiente y productivo. Ese modo de pensar se pone de manifiesto cuando considera que la empresa est formada por el patrn y las mquinas, de manera que el personal se considera como algo externo que hay que soportar porque es necesario. En resumen la empresa es considerada como un sistema tcnico al que hay que ajustar el sistema humano. Taylor dejaba a los hombres nicamente su realizacin manual, dividida en simples y mecnicos movimientos repetidos hasta la saciedad. Su aportacin tambin consigui aumentos notables de rendimiento y productividad de los trabajadores y, por tanto, de las industrias, que dio origen a fuertes mejoras salariales, y con ellas, a la aparicin de un tipo de sociedad que adquiere una gran cantidad de bienes de consumo. Proporcionan as un elevado potencial al mundo industrial que le permite operar su rpida expansin y crecimiento, sentando las bases se las modernas economas de mercado. FAYOL Fayol desarrolla su actividad en Francia, y en lugar de ocuparse de la base (nivel de operario) como Taylor, se ocupa de las organizaciones desde la ptica de la direccin, desde una perspectiva opuesta a la de Taylor situndose en el vrtice de la pirmide , tratando de ver qu hay que hacer para mejorar la eficiencia de las empresas, pues est convencido de la necesidad de organizar al personal de forma racional para alcanzar una mayor productividad y eficiencia. En su obra ms importante (Administracin Industrial y General, 1916) seala que la administracin consiste en prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar. As, las funciones que tiene que desarrollar el directivo deben articular todo el programa general de accin de la empresa y coordinar los esfuerzos de todo el personal. Otros actores significativos de la poca fueron Max Weber y B. Gilbreth. Weber es fundamental por su aportacin al estudio de la burocracia, la autoridad y el poder. Para l la burocracia es la racionalizacin de las actividades colectivas mediante un conjunto ordenado de reglas impersonales y precisas. A diferencia de Taylor y Fayol, Weber analiza la empresa desde una perspectiva intelectual mucho ms amplia y general. Por su parte B. Gilbreth discpulo de Taylor, se distingui por sus estudios sobre el anlisis y simplificacin de tareas.
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Trat de conocer cuntos y cules eran los movimientos bsicos que efectuaba el hombre para llevar a cabo cualquier tipo de trabajo. De forma esquemtica este enfoque tradicional o clsico parte de los siguientes Supuestos: 1. El trabajo, es por su naturaleza, desagradable para el hombre. 2. Lo que hacen los trabajadores es menos importante que lo que ganan por hacerlo. 3. Pocos quieren o pueden realizar el trabajo que requiere creatividad, autodireccin o control de s mismos. No quieren autonoma, quieren trabajos rutinarios. En base a estos supuestos la gerencia realizas las siguientes Acciones: 1. Supervisar y controlar estrechamente al trabajador. 2. Dividir las tareas en operaciones sencillas, repetitivas y de fcil aprendizaje. 3. Establecer rutinas y procedimientos detallados del trabajo y ejecutarlos de una manera justa y firme a la vez. Como consecuencia de estas acciones tenemos los siguientes Resultados: 1. Los trabajadores pueden tolerar el trabajo si reciben un apropiado salario y el jefe es justo. 2. Si las tareas son bastante simples y se controla estrechamente a los trabajadores, stos lograrn llegar a la produccin establecida. II MODELO DE RELACIONES HUMANAS El modelo de relaciones humanas surge como contraprestacin al modelo clsico, si bien posteriormente se observa que no son tan contradictorios sino que se complementan. Este modelo surge a raz de los estudios que le encargan a Mayo en una compaa de componentes elctricos y equipos telefnicos (Hawthrone, 1927-1932), para que tratara de determinar las condiciones bajo las que se poda mejorar la satisfaccin de los trabajadores en su puesto. Se eligi esta fbrica por considerar que era una empresa modelo desde el punto de vista de las condiciones laborales. Se parti de hiptesis y en la medida en que no se cumplan stas se establecan otras hiptesis nuevas. Primer Experimento: en un primer lugar se investig la incidencia que tena la iluminacin sobre la productividad de los trabajadores. No se cumpli dicha hiptesis pues se consider que no exista una correlacin clara entre dicha productividad y la iluminacin. Segundo Experimento: en una segunda fase se investig la relacin que exista entre el incremento de la productividad y ciertas condiciones de trabajo, como que hubiera descanso en la jornada laboral o se redujera sta. Tampoco se obtuvieron conclusiones determinantes que afirmasen que ante una disminucin del perodo de trabajo y descanso se producira un incremento de la productividad. Tercer Experimento: un tercer estudio formul la hiptesis, que fue confirmada, de que la mayor productividad no dependa tanto de las mejores condiciones laborales sino que era ms bien fruto del mejor ambiente social y laboral en el trabajo, dado que los
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trabajadores preferan trabajar en secciones donde exista una buena amistad, la supervisin no era rgida y exista una mejor comunicacin. Es decir, los factores psicolgicos s inciden en el incremento de la productividad. Fruto de este estudio, se obtuvieron las siguientes conclusiones: 1. Que la influencia del grupo de trabajo se mostr como el principal factor determinante de las aptitudes y el comportamiento de los trabajadores. 2. Que el nivel de productividad no viene determinado por la capacidad fsica de los obreros ni por los estmulos econmicos (como afirmaba la Th clsica) sino por factores o condicionamientos psicolgicos y psicosociales como: una buena comunicacin y clima laboral, la participacin en las tareas y el establecimiento de los objetivos de forma conjunta; que tienen una mayor influencia que los factores materiales (iluminacin, descanso...) 3. Mientras que la escuela clsica centraba su atencin en los aspectos formales de la organizacin, la teora de las relaciones humanas centr su atencin en los aspectos informales como la relacin y contactos entre los trabajadores, poniendo de manifiesto que de la interaccin y los contactos entre los distintos trabajadores se crean espontneamente una serie de grupos y relaciones informales que, aunque operan y discurren al margen de la organizacin formal, resultan fundamental para el comportamiento de los grupos y los resultados de la empresa. En su formulacin ms extrema esta escuela considera a la empresa como un sistema social condicionado nicamente por las relaciones entre los trabajadores (elemento internos), de modo que la tecnologa y los puestos de trabajo son datos externos. De forma esquemtica, el enfoque o modelo de relaciones humanas parte de los Supuestos siguientes: 1. Las personas quieren sentirse tiles e importantes. 2. Las personas quiere pertenecer a algo y que se les reconozca como individuos. 3. Estas necesidades son ms importantes que el dinero para motivar a la gente a que trabaje. Como consecuencia de estos supuestos tendremos las siguiente Acciones: 1. El gerente debera hacer que cada empleado se sienta til e importante. 2. Debera mantener informados a los subordinados y escuchar las objeciones que hagan a los planes de la empresa. 3. Debera permitir a los subordinados ejercer un poco de autodireccin y autocontrol en asuntos rutinarios. Estas acciones traern como Resultados: 1. Si se comparte la informacin con los subordinados y se logra su intervencin en decisiones rutinarias, quedarn satisfechas sus necesidades bsicas y se sentirn importantes.

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2. Satisfacer esas necesidades mejorar la moral y reducir la resistencia a la autoridad formal: los subordinados estarn dispuestos a cooperar.

III ENFOQUE DE RRHH El enfoque de los recursos humanos se debe a un conjunto de teoras que se engloban en las teoras del comportamiento (1950), y pone nfasis no slo en la persona como individuo sino como miembro de una organizacin. Aunque la Escuela de relaciones humanas se plante como una posicin frontal al enfoque clsico, posteriormente se vio que ms bien vena a complementarlo. Surge entonces el modelo de los recursos humanos. Estas teoras del comportamiento son, por tanto, un intento de sntesis de las teoras clsicas y humanistas. A lo largo de su desarrollo van surgiendo hiptesis sobre el individuo dentro de la organizacin. Estas hiptesis tratan de explicar las causas y factores que tanto a nivel individual como grupal determinan la conducta humana en la organizacin. Bajo estas teoras del comportamiento se organizan distintos enfoques: 1) De una parte, las teoras que se ocupan de la motivacin humana: Maslow (jerarqua de las necesidades), Herzberg (higiene-motivacin). 2) De otra, las teoras que describen la actitud de la persona ante el trabajo: Teoras X e Y de McGregor, que ponen de manifiesto dos posiciones extremas de la relacin persona-trabajo, lo cual condiciona el modo directivo. 3) Las teoras vinculadas a los distintos estilos de direccin y liderazgo: sistemas de administracin de Likert, enfoque contingente o situacional, rejilla gerencial 4) Las teoras de decisiones de Simon, que se fundamentan en que cada individuo acta conscientemente y elige entre diversas opciones en mayor o menor medida, en funcin de lo que le interesa o considera ms adecuado (racionalidad). De acuerdo con esta teora, en la organizacin no toman decisiones slo los directivos, sino que todo el personal toma decisiones con independencia del nivel que ocupen. As, la organizacin se concibe como un complejo sistema de decisiones, donde cada individuo acta consciente y racionalmente, y evala y escoge aquellas alternativas que contribuyan al logro de sus intereses y motivaciones. Seala adems que los individuos estn capacitados para percibir informacin en funcin de sus intereses y utilizarla en funcin de los objetivos. De forma esquemtica, el modelo de recursos humanos parte de los siguientes Supuestos: 1. El trabajo no es desagradable por naturaleza. La gente quiere contribuir a la obtencin de metas importantes que ha ayudado a establecer. 2. La mayor parte de las personas pueden ejercer mucha mas creatividad, autodireccin y autocontrol que los que exigen sus puestos actuales. Las Acciones que van a provocar estos supuestos son:

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1. El gerente debera utilizar los recursos humanos subutilizados. 2. Debe crear un ambiente donde todos los miembros puedan contribuir segn los lmites de su capacidad. 3. Debe alentar la plena participacin en asuntos importantes, ampliando continuamente la autodireccin y autocontrol de sus resultados. Como consecuencia de estas acciones obtendremos los siguientes Resultados: 1. Ampliar la influencia de los subordinados, su autodireccin y autocontrol, dar origen a mejoras directas en la eficiencia de operacin. 2. La satisfaccin en el trabajo puede mejorar como un producto secundario del hecho de que los subordinados aprovechen al mximo sus recursos.

IV ENFOQUE ESTRATGICO
El enfoque estratgico es el imperante en la actualidad. Si tuvisemos que sealar rasgos distintivos de la actual administracin de RRHH, entre los mismos habra que indicar: 1) El cambio que ha tenido lugar en la concepcin del personal en las organizaciones al pasar de ser considerado un coste a entenderlo como un recurso fundamental para la creacin de ventajas competitivas en la empresa. 2) La introduccin o la consideracin de las funciones de RRHH desde un punto de vista proactivo, es decir, como polticas activas en la gestin de RRHH que se anticipan al problema frente a planteamientos tradicionales que lo ven desde un punto reactivo (hacer uso de las polticas cuando surgen problemas y no antes). 3) La gestin estratgica de los RRHH, lo cual debe entenderse como la necesidad de integra las polticas de RRHH dentro de las polticas de la empresa dado que stos constituyen una herramienta fundamental para la consecucin de los objetivos organizacionales. Esta perspectiva estratgica hace referencia a la necesidad de integrar los recursos humanos dentro de los planes de la empresa. Las estrategias de recursos humanos se plantean desde 3 grandes perspectivas: 1) Perspectiva Universalista: Parte de que existe un conjunto de prcticas propias de la direccin de recursos humanos que, con independencia del tipo de organizacin y fuerza laboral, mejoran el desempeo de los individuos en las empresas por lo que tales prcticas deberan adoptarse por todas las organizaciones dado que sus efectos positivos son universales. 2) Perspectiva Contingente: Plantea una relacin ms compleja y menos lineal entre las funciones de recursos humanos y la eficiencia de las empresas, dado que dicha eficiencia depender de una serie de contingencias. El efecto de la estrategia de la direccin de recursos humanos sobre el desempeo siempre estar en funcin de cmo se adapte a otros elementos como el entorno. 3) Perspectiva Configuracional: Es un planteamiento ms terico y abstracto ya que trata de identificar patrones nicos de factores que maximicen los efectos de las actividades de recursos humanos sobre el
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comportamiento de los individuos. De modo que estas construcciones son ms tericas que observables.

1.3.- Objetivos y organizacin de la administracin de los recursos humanos. A.- Objetivos de la administracin de recursos humanos.
La admn. de recursos humanos cumple su propsito cuando logra alcanzar las metas u objetivos previamente establecidos, entendindose por objetivos los parmetros establecidos para medir las acciones llevadas a cabo por la direccin de RRHH. En ocasiones los objetivos se establecen de forma bastante especfica (metas) y en otras de forma ms general. Werther y Davis recogen que la administracin de recursos humanos debe de buscar el cumplimiento de objetivos sociales, organizacionales, funcionales e individuales. 1. Objetivos Sociales Los objetivos sociales se refieren a que la administracin de recursos humanos debe contribuir positivamente a satisfacer las necesidades de carcter social a fin de que las mismas no afecten negativamente a la organizacin. 2. Objetivos Organizacionales La admn. de personal debe tener en cuenta que su mbito de actuacin es una parte de la organizacin, la cual tiene establecidos unos objetivos ms generales con lo cual hay que procurar que exista concordancia entre unos y otros, por lo que la gestin de recursos humanos adems de lograr los objetivos propios de su rea debe contribuir al logro de los objetivos propios de la organizacin. 3. Objetivos Funcionales La admn. de RRHH debe ser capaz de satisfacer en todo momento tanto cualitativa como cuantitativamente las necesidades de personal de los distintos departamentos de la empresa ya que cuando dichas necesidades se cubren insuficientemente o en exceso se incurre en un dispendio o derroche de recursos y en tal caso no se estara gestionando adecuadamente el personal. 4. Objetivos Individuales Hacen referencia a que se debe procurar que todos los individuos de la organizacin puedan ver satisfechos sus objetivos individuales, de modo que como mnimo debieran ver satisfechos aquellos objetivos individuales que estn en consonancia con los objetivos generales de la empresa, y ello porque cuando las personas no logran alcanzar sus objetivos se desmotivan, disminuye su eficiencia, aumenta el absentismo... y por contra, cuando se ven satisfechos stos ocurre lo contrario. Resulta muy difcil lograr estos cuatro tipos de objetivos simultneamente de modo que frecuentemente hay que intentar buscar un equilibrio entre unos y otros, pero el no lograr
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todos plenamente no debe hacer desistir a la direccin de RRHH en la bsqueda permanentemente del logro pleno de cada uno de ellos, ya que cuanto mayor sea el logro de dichos objetivos, mayor ser la contribucin de la gestin de recursos humanos al xito organizacional. Por tanto el reto ms importante de la admn. de RRHH es hacer que mejoren las organizaciones hacindolas ms eficaces y eficientes a travs de una mayor gestin de los RRHH. Para ello, la admn. de RRHH puede desarrollar una serie de funciones, las cuales tienen como finalidad bsica proporcionar y mantener la fuerza laboral adecuada a la organizacin. La responsabilidad del desempeo de las distintas actividades de recursos humanos corresponde a cada directivo, es decir, a todo aquel con personal a su cargo, de modo que si los directivos no aceptan su responsabilidad, las actividades de recursos humanos no se pueden cumplir de forma satisfactoria. Incluso para las empresas que poseen un departamento de recursos humanos, la responsabilidad de dirigir dicho recursos sigue siendo al menos parcialmente del jefe inmediato y de todo aquel que tenga personal a su cargo, por lo que cada jefe deber participar en todas las funciones, aunque en la empresa haya expertos en el rea de personal. El Departamento de RRHH, cuando se crea no viene a sustituir totalmente a los jefes de lnea, sino que viene a asesorarles y a ayudarles en la gestin del personal y a liberarles del cmulo de trabajo (que no de responsabilidad) que generan las distintas funciones a cargo del personal, mxime cuando se trata de una gran empresa. Los departamentos de recursos humanos proporcionan servicios y se crean para ayudar a los individuos, departamentos y organizacin con el fin de lograr sus objetivos.

B.- Organizacin de la administracin de recursos humanos.

Normalmente los Departamentos de RRHH se crean cuando las organizaciones adquieren o sobrepasan una dimensin mnima o crtica dado que por la dimensin misma de la organizacin, la gestin del personal empieza a entorpecer el normal funcionamiento de los distintos departamentos. Con ello se espera que los beneficios que se deriven de su creacin compensen con creces los costes. Los departamentos de RRHH suelen ser pequeos, pero crecen a medida que lo hace la organizacin, salvo que, aunque las funciones se controlen desde el departamento de RRHH stas se externalicen. Adems de por el tamao, de la empresa, la creacin y organizacin de un departamento de RRHH tambin depende de la filosofa de gestin de los recursos humanos imperante en la empresa, de modo que ante situaciones de tamao y estructura organizativa similares se puede optar y se opta por modelos muy diferentes. As, en organizaciones similares dispersas geogrficamente, unas optan por un modelo centralizado en la gestin del personal mientras que otras optan por un modelo ms descentralizado.

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Modelo Centralizado
Presidencia

Direccin industrial Fabrica I Fabrica II

Direccin comercial Fabrica III

Direccin financiera

Direccin de recursos humanos Dpto. R.H. Fab. I Dpto. R.H. Fab. I

Dpto. R.H. Fab. I

Modelo Descentralizado
Presidencia

Direccin industrial Fabrica I Dpto. R.H. Fab. I Fabrica II Dpto. R.H. Fab. I Fabrica III Dpto. R.H. Fab. I

Direccin comercial

Direccin financiera

Direccin de recursos humanos

Ante la misma situacin, hay empresas que optan por gestionar el personal desde un mismo centro y otras que lo llevan al lugar donde se encuentran sus plantas de produccin. Ventajas e Inconvenientes: El modelo centralizado tiene la ventaja de que se van a tomar decisiones ms homogneas y el inconveniente de que la organizacin y la vinculacin se hace a distancia sin tener conocimiento puntual de las circunstancias, es decir, existe una menor informacin de lo que ocurre en cada una de las fbricas. En el modelo descentralizado ocurre lo contrario: como ventaja se va a estar ms prximo a los recursos humanos que se estn gestionando teniendo una mayor informacin y como inconveniente se van a tomar decisiones distintas ante un mismo problema, se puede dar mayor dispersin que implica una menor homogeneidad. En ocasiones la direccin de recursos humanos est a un nivel inferior de las otras direcciones dependiendo, por ejemplo, de una direccin de administracin. A veces el departamento de recursos humanos depende directamente de la presidencia (staff) independientemente al organigrama establecido, sirviendo de rgano de apoyo o asesoramiento y complementando al resto de direcciones, con lo que todos los planes en materia de recursos humanos tienen que tener el visto bueno de la presidencia de la organizacin.

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1.4.- Carcter multivariado y contingencial de la administracin de los recursos humanos.

El carcter multivariado se refiere a que la administracin de recursos humanos es un campo o rea de conocimiento interdisciplinar ya que recoge conceptos de la psicologa, sociologa, ingeniera, derecho y economa, lo que pone de manifiesto que los asuntos relacionados con la administracin de los RRHH afectan a mltiples reas o campos de conocimiento. Por otra parte, las funciones o os temas que se ocupan de la gestin de los recursos humanos afectan a mltiples campos o reas de conocimiento. As, unas veces se refieren a aspectos internos de la empresa (anlisis de puestos, desarrollo del personal), y otras a aspectos externos (reclutamiento, sindicatos). De otra parte los procesos para la gestin de los recursos humanos, unas veces se aplican de forma directa a las personas que forman parte de la organizacin, mientras que otras se aplican indirectamente a los individuos, ya sea a travs de los puestos o cargos que ocupan o de planes especficos o generales de la empresa. Luego, los procesos para la administracin de recursos humanos cabe aplicarlos a nivel individual, grupal, de rea de departamento e incluso a toda la organizacin. El carcter contingencial se refiere a que en la administracin de recursos humanos no hay leyes inmutables ni universales. Es contingencial porque depende de la situacin de la organizacin en cada momento, depende del entorno, de su tecnologa, de la filosofa de la organizacin, pero fundamentalmente depende de la calidad de los recursos humanos que se administren, de modo que a medida que cambian esos elementos tambin debe cambiar la administracin de los recursos humanos de la organizacin, dado su carcter contingencial, que no est integrado por reglas o principios rgidos o inmutables sino que estos deben ser altamente flexibles y cambiantes para adaptarlos a la situacin de la empresa en cada momento. Esto hace que un sistema de administracin de RRHH que ha sido exitoso en un cierto momento en una empresa no sea o no pueda ser trasladable exactamente igual a otra empresa o incluso en la misma empresa en perodos o momentos posteriores dado que las distintas gestiones de la admn. de RRHH se han de ir adaptando constantemente a la situacin tanto externa como interna de la empresa. La admn. de RRHH no es un fin sen s misma sino un medio para que a travs de su integracin en los planes de la empresa, hacer que el personal de la misma sea ms eficaz y eficiente para lograr que sta sea competitiva.

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ANEXO 1 Qu es lo ideal, ms control o ms libertad para el trabajador? Cuando el trabajo est muy estructurado el grado de libertad del trabajador es menor y al directivo le es ms fcil controlar. Por mucha libertad que se le deje al trabajador, por el propio contenido del trabajo su mbito de libertad es reducido. Cuando el trabajo est muy poco estructurado el afn del directivo es controlar, lo que sucede es que no le es posible ejercer tal control. Tanto si el trabajo es estructurado como si no lo es, el directivo trata de controlar lo mismo. Lo ideal para que aparezca la ventaja competitiva es hacer aflorar el potencial de los trabajadores: por ello lo idneo es dar libertad a los trabajadores para no tener a stos infrautilizados ANEXO 2 Conclusin EPGRAFE 2: Los RRHH van a condicionar en gran medida el xito o el fracaso de las organizaciones ya que la tecnologa, los recursos financieros de cualquier tipo pueden estar al alcance de cualquier organizacin pero dado que slo son las personas las que manejan y gestionan sus actividades son la clave de la ventaja competitiva de stas.

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