INSTITUTO SUPERIOR DE LNGUAS E ADMINISTRAO Ps-Graduao de CONSULTORIA EMPRESARIAL

Em muitas negociaes, no h necessariamente vencedores e derrotados; todas as partes podem ser vitoriosas. Em vez de assumirem que todos os conflitos so eventos de ganho-perda, os negociadores podem procurar solues de ganho-ganho e frequentemente encontram-nas. - Lewicki (psiclogo - 1999)

NEGOCIAO

Mdulo - COMPETNCIAS COMPORTAMENTAIS PARA O DESEMPENHO EXCELENTE

(Feliciana Ambrsio Polaco, Paulo Lopes Farinha, Pedro Jacinto Fernandes)

Maio 2007
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ndice
1. Apresentao e enquadramento ............................................... 4 2. O que a Negociao e Porque Negociar? ................................ 5
2.1. 2.2. 2.3. 2.4. Modelos Tericos ................................................................................ 5 Aproximaes ao Problem Solving ........................................................ 7 Caractersticas da Negociao .............................................................. 8 Gesto do Conflito............................................................................... 9
2.4.1. Caracterizao sumria dos estilos de gesto do conflito .................................13 2.4.2. A arbitragem e a mediao na resoluo de conflitos .....................................14

3. Elementos da Negociao....................................................... 16
3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6. Objecto negocial ............................................................................... 16 Contexto negocial ............................................................................. 17 Apostas negociais.............................................................................. 17 Poder negocial .................................................................................. 18 Actores negociais .............................................................................. 19 Tipos de Elementos ........................................................................... 19

4. Tipologias de Negociao ....................................................... 20 5. O Processo de Negociao e as suas principais etapas ............. 21

5.1.Guia de Preparao do Negociador...................................................... 23
A DEFINIO DE METAS E OBJECTIVOS ...............................................................23 B CLARIFICAO DOS TEMAS ..............................................................................23 C RECOLHA DE INFORMAES..............................................................................23 D HUMANIZAR E CRIAR O CLIMA .........................................................................23 E PREPARAO PARA O CONFLITO ......................................................................24 F COMPROMISSO/RESULUO DE QUESTES ......................................................24 G ACORDO E CONFIRMAO ...............................................................................24

5.2. Etapas do Processo de Negociao..................................................... 25

6. Estratgias de Negociao...................................................... 25 7. Tcticas Competitivas............................................................. 27

7.1. 7.2. 7.3. 7.4. Como reagir a tcticas antagonistas ................................................... 30 Ajudar a outra parte no encerramento................................................ 31 Mtodos para encerrar uma negociao.............................................. 31 Clusulas que devem constar do acordo negocial ................................ 32

8. Erros perceptivos com implicaes na negociao.................... 33

8.1. A influncia das caractersticas pessoais em........................................ 34 Contexto negocial MAQUIAVELISMO ...................................................... 34

9. Utilizao Prtica da Grelha das Posies de Vida..................... 35

9.1. Estilos Comportamentos Comunicacionais ........................................ 35 9.2. Conflitos e Posies de Vida............................................................... 38 9.3. Assertividade .................................................................................... 40 9.3.1. Tcnicas de assertividade para discusses ....................................... 41

10. Encenao de uma negociao ............................................. 43

10.1. Cenrio........................................................................................... 43 10.2. Posio do supervisor e informaes de que ..................................... 44

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dispe ..................................................................................................... 44

11. Concluso............................................................................ 45 12. EQUIPA DE TRABALHO......................................................... 47 13- Referencias bibliogrficas ..................................................... 48

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NEGOCIAO

1. Apresentao e enquadramento
O presente documento refere-se a um trabalho sobre o tema NEGOCIAO - no mbito do mdulo Competncias Comportamentais para o Desempeno Excelente da ps-Graduao em COSULTORIA EMPRESARIAL do Instituto Superior de Lnguas e Administrao, ano lectivo 2006/7 - cuja actualidade inquestionvel, atento que se tata de um processo complexo que ocorre no quotidiano de todos os seres humanos, nas mltiplas facetas das suas vidas.

Neste estudo procurmos descrever os conceitos bsicos que permitem compreender a estrutura da generalidade dos processo negociais, procedemos caracterizao dos tipos de estratgias e tcticas negociais, o enquadramento dos processos cognitivos na negociao, os estilos comunicacionais com enfoque na assertividade, enquanto comportamento de excelncia, a influncia das caractersticas pessoais na negociao e os erros perceptivos e enviesamentos cognitivos em que os negociadores podem incorrer num registo paradigmtico da racinalidade limitada dos humanos, os contextos de negociao e as principais intervenes que terceiras partes podem exercer em processos negociais, com destaque para a mediao e a arbitragem, procurando situ-las na esfera da actividade gestora.

Finalmente, abordmos outra realidade incontornvel da vida social e directamente relacionada com a prpria negociao o conflito. Com efeito, tornou-se um clich afirmar que o conflto nas organizaes inevitvel e frequente, e que serve funes teis quando gerido apropriadamente. Os gestores tm referido que despendem cerca de 20% do seu tempo lidando com alguma forma de conflito. Prcurmos mostrar que a negociao no uma alternativa ao conflito, mas antes uma forma alternativa de conflito.
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Conclumos este trabalho com a apresentao da Utilizao Prtica da Grelha das Posies de Vida e um caso prtico - a Encenao de uma Negociao.

2. O que a Negociao e Porque Negociar?

Segundo Jesuno, J.C. (1992) in A Negocia, Estratgias e Tcticas, a negociao , essencialmente, um processo de tomada de deciso conjunta

numa situao de conflito de interesses, num contexto de interaco estratgica ou de interdependncia, implicando, por isso mesmo, um mnimo de dois participantes, cujas decises so mutuamente contingentes. Com efeito, a
negociao ocorre para resolver to-s conflitos de objectivos e nela a ideiachave subjacente o ratio de troca, dependendo do contexto e da confiana/relao que se estabelece entre os negociadores, sendo que o processo no reproduzvel numa situao futura, caracterizando-se antes de mais pelo jogo das propostas e contrapropostas.

A necessidade de negociar verifica-se assim, sempre que numa dada situao, as convenincias de vrias entidades se chocam na medida em que, cada uma procura satisfazer as suas necessidades.

Atravs de negociao as partes procuram encontrar, via dilogo, uma soluo. Na melhor das hipteses, essa soluo satisfaz inteiramente s partes envolvidas e, na pior, produz dissonncias e, eventualmente, conflito. Em todo o caso, o estdio de negociao ou a tentativa de a alcanar sempre prefervel s alternativas iniciais que, em princpio, so sempre mais pobres.

2.1. Modelos Tericos

Para o estudo dos processos de negociao, foram desenvolvidos alguns modelos tericos que a seguir explicitamos:

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Modelos da Teoria dos Jogos baseiam-se em critrios de racionalidade

que optimizam as decises tomadas num contexto competitivo, fazendo economia dos processos de interaco, sendo que as suas limitaes derivam da exclusiva centralizao nos resultados, com excluso dos processos que a eles conduzem. Assim, no mbito da economia clssica e dos modelos matemticos subjacentes, de orientao dedutiva, partese do pressuposto de que os indivduos avaliam as alternativas com base nas suas preferncias, ordenando-as de forma coerente e transitativa e escolhendo sempre a alternativa preferida.

Modelos Econmicos so modelos dinmicos que enfatizam a formao

de expectativas sobre o comportamento do outro. Um paradigma experimental tpico destes modelos o monoplio bilateral, ou seja, a situo em que um nico comprador enfrenta um nico vendedor, em que os sujeio experimentais so solicitados a simular uma situao de mercado, chegando a um acordo sobre a combinao preo/qualidade a que devem ser trocadas as mercadorias.

Ex.: quadro do dilema do prisioneiro

Modelos Psicossociolgicos so modelos de deciso comportamental

associados s caractersticas psicossociolgicas dos sujeitos decisores, centrando-se predominantemente na anlise das estratgias e tcticas de negociao, procurando articul-las com os factores tanto estruturais como psocolgicos subjacentes sua formao. nossa opinio que estes modelos explicam melhor o processo de negociao, admitindo que os participantes tm possibilidade de manipular as expectativas dos outros, quer no que se refere estrutura da situao, ou seja, ao contedo da matriz de ganhos e perdas, quer no que se refere s suas prprias atitudes relativamente ao risco, funes de utilidade e comportamento negociais.

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2.2. Aproximaes ao Problem Solving

A resoluo dos conflitos passa tambm pelas dificuldades acrescidas e pela viso limitada e incompleta de cada uma das partes, tornando complexa a coordenao de percepes e a obteno de uma soluo universalmente aceitvel.

Para resolver os conflitos deve-se adoptar formas de procedimento de forma :

- Representar bem o gap numa determinada circunstncia e contexto, isto , entender bem o conflito; - Conseguir encontrar uma soluo sustentvel para ele.

Para resolver os conflitos necessrio:

- Entender a natureza do conflito; - Representar esse mesmo conflito; - Planear uma soluo; - Implementar o plano; - Avaliar a soluo; - Consolidar os ganhos dessa mesma soluo.

Assim, a decomposio dos problemas, que a base do conflito, possibilita a construo de uma matriz de distribuio desses mesmos problemas, facto que contribui para a definio da misso e tarefas de cada uma das partes. Esta partilha de problemas, a sua decomposio, a atribuio de papis e a sua resoluo individual podem contribuir para uma comunicao mais eficiente no decurso do processo negocial.

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Exemplo Problem Solving: A velha histria do fecho do raciocnio perante determinadas balizas ou ncoras, pode conduzir ao desperdcio de solues, como o caso da chegada a todos os pontos representados na figura, sem levantar a esferogrfica do papel e com apenas quatro segmentos de recta. Problema:

Soluo:

A soluo passa por fora da fronteira do raciocnio dos pontos. Numa negociao, ter a abertura e a elasticidade mental, para ver para alm dos pontos pode ser essencial se no mesmo imprescindvel, para alcanar os objectivos pretendidos.

2.3. Caractersticas da Negociao

Um processo de negociao envolve vrios domnios, pelo que se torna complexo traar um perfil genrico e transversal aplicvel a todos os procedimentos ao nvel da negociao. Ainda assim possvel apresentar um conjunto de pontos universais a todo o tipo de negociaes:

- A negociao pressupe a existncia de duas partes ou vrias partes; - A procura da negociao verifica-se quando se eleva o/um conflito de interesses entre vrias pessoas ou entidades; - No existe negociao se no houver uma perspectiva/expectativa de influncia de cada uma das partes sobre as restantes; - Num dado momento, a preferncia pela negociao sobrepe-se ao estabelecimento de uma disputa que gera hostilidade e resistncia a resoluo dos problemas;
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- Cada uma das partes apresenta-se na negociao com uma perspectiva de que ir conceder algo na esperana de receber benefcio de igual ou maior interesse para si; - A relao dos elementos tangveis e intangveis, no decorrer da negociao, obriga ao estabelecimento de uma equao cuidadosa e a uma anlise quanto ao seu grau de importncia.

A fora motivadora que impulsiona as partes para um processo de negociao, a existncia de conflitos de interesses. S uma negociao poder conduzir a uma potencial resoluo dos pontos divergentes entre as partes.

Outra caracterstica dos processos de negociao a interdependncia. Num processo de negociao todas as partes, dependem mutuamente umas das outras. A procura de solues vantajosas para cada uma delas, conduz ao fenmeno de interdependncia, visto cada parte necessitar da outra para atingirem os seus objectivos. Essa interdependncia surge a partir dos pontos em comum de cada uma das partes.

Sendo a negociao, um processo preterido para a resoluo de problemas que sobreponham conflitos de interesses, imprescindvel uma gesto desses mesmos conflitos. Gesto essa, que retenha os aspectos positivos e os efeitos benficos dos conflitos, para que sirvam de catalizadores na obteno dos resultado esperados.

2.4. Gesto do Conflito

A aproximao gesto de conflitos tende a centralizar-se nas preocupaes de cada uma das partes. Estas podem ser resumidas em dois eixos centrais: a preocupao com os seus prprios resultados e as preocupaes com os resultados da outra parte. Representando estas duas dimenses numa matriz

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de possveis combinaes, pode chegar-se a uma matriz de cinco modalidades de gesto do conflito.

Matriz de modalidades de Gesto do Conflito:

Cedncia Preocupao com os - Resultados da Outra parte

Colaborao

Compromisso

Inaco

Disputa/Dominao

- Preocupao com os seus Prprios Resultados +

O Gestor de conflito, deve ter a percepo de qual o modelo mais aconselhvel para cada situao de conflito instalado numa negociao.

Colaborao: Numa gesto de conflito baseada na colaborao, pretende-se resolver o conflito em conjunto, tentando compreender e integrar as diferentes posies.

As situaes em que este modelo de gesto de conflitos pode ser aplicado so:
- Situaes em que se verifica uma maior complexidade negocial e, por isso, se torna necessrio ter em considerao os objectivos de ambos os lados; - Quando necessria a sntese de posies, logo a colaborao, a fim de encontrar uma resoluo para o conflito;

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- Quando necessrio um compromisso das partes para a eficaz implementao de solues e porque as partes devem, ambas, estar envolvidas na implementao; - Quando h dilatao tempoal;

Cedncia: Numa gesto de conflito baseada na cedncia, uma das partes reduz a sua preocupao em relao aos seus prprios resultados, focalizando-se na obteno dos resultados da outra parte.

As situaes em que este modelo de gesto de conflitos pode ser aplicado so:
- Quando uma das partes acredita estar errada; - Quando o tpico discutido de muito pouca importncia para uma das partes e ela percebe que se torna relevante para a outra; - Quando uma das partes percebe que a cedncia poder trazer algo de mais conveniente no futuro; - Quando uma das partes entende estar numa posio de fraca sustentabilidade; - Quando uma das partes percepciona a necessidade de preservar a harmonia do grupo.

Disputa/Dominao:

Numa

gesto

de

conflito

baseada

na

Disputa/Dominao, cada uma das partes posiciona-se numa ptica em que pretende fazer prevalecer os seus prprios interesses, sobre os da outra parte, de forma a maximizar os resultados.

As situaes em que este modelo de gesto de conflitos pode ser aplicado so:
- Quando a questo que leva negociao trivial e o debate se torna improdutivo; - Quando necessrio velocidade na tomada de deciso; - Quando um conflito toma um curso impopular;

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- Quando uma deciso desfavorvel acarreta custos, tornando-se fundamental dominar a situao; - Quando a atitude legitimada pelo conhecimento e know-how superiores;

Inaco: Numa gesto de conflito baseada na Inaco, tende-se a evitar o conflito. A inexistncia de uma tomada de posio prende-se com a percepo negativa da presso causada pelo conflito, reflectindo um fraco interesse pelos seus prprios resultados e pelos da outra parte.

As situaes em que este modelo de gesto de conflitos pode ser aplicado so:
- Quando a questo que leva negociao trivial; Quando desvantajoso confrontar a outra parte sendo

estrategicamente mais importante uma posio futura; - Quando se julga necessrio um perodo de arrefecimento do ambiente negocial.

Compromisso: gesto de conflito baseada no Compromisso, o seu objectivo resolver o problema da melhor forma possvel. Esta soluo geralmente aplicada em situaes em que no se chega a um acordo satisfatrio para as partes, mas que cada uma se compromete com determinados aspectos em benefcio de uma resoluo rpida do problema.

As situaes em que este modelo de gesto de conflitos pode ser aplicado so:
- Quando os objectivos entre as partes so mutuamente exclusivos; - Quando as partes se situam ao mesmo nvel de poder; - Quando a situao no est a ser debatida com bom-senso; - Quando os modelos de Colaborao e de Dominao, no podem ser aplicados com sucesso;

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- Quando se revela necessrio encontrar uma situao temporria para um problema que apresenta uma complexidade bastante significativa.

2.4.1. Caracterizao sumria dos estilos de gesto do conflito

ESTILOS
EVITAMENTO
O indivduo ignora ou negligencia os interesses de ambas as partes, evitando envolver-se no assunto.

POSICIONAMENTO TPICO
Deixemos que o problema se resolva por si prprio; prefervel no me envolver neste

diferendo.

ACOMODAO
Tentativa em satisfazer os interesses do outro, negligenciando os prprios; disponibilidade para apoiar as opinies contrrias, mesmo que sobre elas tenha srias reservas; ou o esquecimento da transgresso praticad pelo outro

Eu aceito que a tua vontade prevalea; Eu subjugo-me ua argumentao.

COMPETIO-DOMINAO
O indivduo tenta alcanar os seus objectivos/satisfazer os interesses prprios, sacrificando os da outra pessoa/sem considerar os interesses do outro.

Eu no cedo; No dou o brao a torcer; Para eu ganhar, tenho de faz-lo perder.

COMPROMISSO
Tentativa de satisfazer, moderada mas incompletamente, os interesses de ambas as partes.

Vamos dividir isto a meio?; Eu dou-te isto, tu ds-me isso em troca.

COLABORAO
Tentativa de satisfazer completamente os interesses de ambas as partes procura da obteno de uma soluo ganha-ganha.

Estes so os meus interesses. Queres dizer-me quais so os teus?; Como podemos obter ganhos mtuos?.

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2.4.2. A arbitragem e a mediao na resoluo de conflitos Embora a arbitragem e a mediao no sejam processos antagnicos e, antes pelo contrrio, possam ser compatibilizados, regista-se, pelas experincias vividas em diferentes jurisdies, que a utilizao destes mecanismos varia em funo da natureza, valor e complexidade dos litgios.

Enquanto a mediao tem demonstrado uma maior adequao, quer pelo sucesso dos resultados atingidos, quer pela adeso e satisfao das partes que a ela recorrem, em processos relativamente simples, de reduzido valor econmico e cuja deciso no passe por uma soluo pecuniria (ex. divrcio, partilhas, litgios entre vizinhos, etc.), a arbitragem, pelo contrrio, tem demonstrado uma maior consonncia com grandes litgios, em que o assunto em causa, a complexidade do litgio e o montante do mesmo, levam as partes a optar por uma justia mais clere, adequada e confidencial.

Tanto o arbitragem como a mediao tm como finalidade comum a resoluo de conflitos, contudo existem diferenas e caractersticas prprias que as distinguem:

A arbitragem consubstancia-se num processo de apreciao de provas e elementos de convico que termina numa deciso, definitiva ou recorrvel, por parte de um terceiro, independente e imparcial; A mediao no implica uma deciso, visando sim um acordo entre as partes, promovido por um terceiro, tambm independente e imparcial.

Na arbitragem, o julgador utiliza um processo mental racional, caracterizado por um raciocnio objectivo, analtico, matemtico, lgico e tcnico;

Na mediao, o mediador utiliza um processo mental criativo, caracterizado por um racicnio subjectivo, intuitivo e emocional.

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Na arbitragem, o rbitro um interveniente passivo, cujo papel determinar os factos e o direito aplicvel; Na mediao, o mediador um interveniente activo, que tenta levar as partes reconciliao e ao acordo, indpendentemente da prova e do direito aplicvel.

Na arbitragem, o rbitro um terceiro neutro, independente e imparcial, com poderes para proferir uma deciso vonculativa s partes; Na mediao, o mediador um terceiro neutro, independente e imparcial, desprovido de poderes de imposio aos mediados de uma deciso vinculativa.

A arbitragem utilizada quando no h probabilidade de um acordo amigvel entre as partes e a relao entre as mesmas de difcil manuteno;

A mediao aconselhvel e utilizada quando as partes tm interesse em salvaguardar, manter e preservar relaes, principalmente aps a resoluo do conflito.

Na prtica, a distino essencial entre os dois processos reside no prcesso de deciso do conflito.

Enquanto na arbitragem as partes conferem a terceiros a deciso do caso, na mediao, as partes participam de um processo conjunto de tomada de decises e tomam elas prprias a deciso.

A mediao utilizada, ou pode ser utilizada, como uma fase prvia arbitragem.

Em termos comparativos, a arbitragam pode ser equiparada a um julgamento e a mediao a uma tentativa de conciliao.

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3. Elementos da Negociao
A perspectiva de desenvolvimento do processo negocial envolve a explorao de elementos essenciais. atravs da sua relao, que deriva a conduo e os resultados da negociao.

Da interaco entre esses vrios elementos surge um quadro dentro do qual se podem distinguir cinco condies essenciais que definem e que determinam a natureza de uma negociao. Os cinco elementos da negociao so: o objecto, o contexto, as apostas, o poder e os actores negociais.

3.1. Objecto negocial

Traar o objecto da negociao e uma tarefa prioritria para o negociador. Saber o que se negocia depende no s do domnio da negociao (social internacional, comercial, etc) como tambm do nvel de subjectividade com que o negociador oparocionaliza o assunto. Este pode ser objectivo e determinado ou pouco claro e susceptvel de diferentes percepes.

Assim, a identificao clara do tema da negociao pelas partes intervenientes no processo de negociao indispensvel, de modo a que negociador, em cada fase do processo, possa recordar-se do objecto inicial e ao longo do mesmo promover uma avaliao sistemtica com o objecto que vai sendo conseguido mutvel pela natureza do prprio processo , por forma a estabelecer um resultado atractivo e aceitvel , ou se pelo contrario comea a deixar de ter interesse face aos objectivos negociais definidos no inicio.

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3.2. Contexto negocial

Por contexto negocial entende-se toda a envolvente do objecto a negociar, isto , todas as condies em que se insere bem como todas as suas variveis.

O contexto negocial compreende as circunstncias conjunturais ou temporais permanentes ou estruturais em que o objecto negociado influenciando directamente a natureza do processo.

O contexto tambm determinado pela esfera global da negociao por factores como: a situao politica, social, econmica e cultural e no se pode suprimir, por factores temporais geogrficos ou ambientais cabendo ao negociador reconhecer os elementos do contexto mais relevantes e com capacidade de gerarem resultados directos ou indirectos no processo negocial em q esta envolvido.

3.3. Apostas negociais

A negociao tomada como um jogo que relaciona um conjunto de factores em constante interdependncia entre si, com o objectivo de atribuir a vitria a ambas as partes. Isto difere de forma substancial de um processo de conflito onde existem vencedor e vencidos.

No contexto negocial os actores movimentam-se num jogo de interesses e expectativas e neste sentido, que a concepo de aposta se designa como o conjunto de interesses, necessidades, expectativas, limitaes e riscos que cada actor negocial considera necessrio para a negociao.

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Neste mbito a teoria do jogo envolve uma importante componente de risco que cada actor negocial considera necessrio para negociao e desenvolve quatro noes: A aposta: no mbito negociao tida como o que cada parte oferece, bem como o limite acima ou abaixo do qual a negociao deixa de ser praticvel; O preo: que se traduz nas compensaes que se esperam ter bem como as concesses que serviram de troca a essa compensao; Relao Preo do Jogo/Aposta: tratando-se da proporo do que se oferece, partida, e o que se a perder no decurso da negociao; O produto do jogo: consiste na diferena entre os ganhos obtidos por via do preo e a perda da aposta.

3.4. Poder negocial

A negociao directamente afectada pela caracterstica dos actores intervenientes na negociao. Estes possuem recursos, vantagens e

desvantagens, pontos fortes e vulnerabilidades e, atravs do confronto e da dinmica destes aspectos, estabelece-se uma relao de foras entre as partes. Esta relao adquire contornos de estabilidade e/ou instabilidade conforme seja mais ou menos benfico a cada um e a cada instante no decurso do processo. No raro o facto de um deles apresentar mais vantagens, num dado momento inicial, para, posteriormente, as vantagens serem maiores para a outra parte.

Podemos enumerar cinco meios utilizados pelos negociadores no exerccio do seu poder: A capacidade de exercer presso de forma directa ou indirecta sobre a outra parte; A capacidade de retribuir, atravs da concesso de vantagens e compensaes, em contrapartida de determinada condio;

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A capacidade de mobilizar recursos e de intervir sobre circunstncias externas, a seu beneficio, levando a outra parte a aceitar as suas condies;

A capacidade de exercer um ascendente sobre a negociao que se fundamente nas caractersticas pessoais do negociador, na sua superioridade, resultante da sua credibilidade, reputao liderana e carisma que o coloque numa posio dominante em relao as restantes partes do processo.

Valor normativo real da sua posio, que atribui valor as suas ofertas ou exigncias, baseado em leis e normas institucionais.

3.5. Actores negociais

Os actores e os seus comportamentos assumem um protagonismo crescente no processo negocial, e representam o ltimo dos elementos essenciais da negociao.

Ao nvel cognitivo da negociao debate-se, os comportamentos dos actores e a sua inter-relao no processo da negociao.

3.6. Tipos de Elementos

A negociao uma realidade dinmica que mobiliza e agrega um conjunto de elementos-chave que influenciam directamente a orientao e a natureza da relao entre os negociadores. Pode ser distinguido dois tipos de elementos:

Os elementos crticos: So constitudos por factores qualitativos, que representam a relao entre, o que cada parte espera da negociao, os benefcios e as cedncias a serem feitas;

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Os elementos instrumentais: que surgem a partir dos resultados imediatos e visveis da negociao, que representam a forma como os interesses, as necessidades e as aspiraes de cada parte so afectados a curto prazo pelo processo e resultados da negociao.

4. Tipologias de Negociao
de considerar que a negociao essencialmente uma actividade conflitual, ou pelo contrrio, procura obter solues concertadas? A negociao no possui uma natureza exclusivamente conflitual ou concertada. Na maioria dos casos de negociao coexiste as duas situaes.

Sendo a negociao um processo interactivo de ajustamento de estratgias individuais, estes dois elementos esto sempre presentes e so inseparveis.

Embora considerando a existncia simultnea destes dois tipos de elementos, importa distinguir a negociao na qual predominam os elementos de concertao e a negociao na qual predominam elementos conflituais.

Diz-se que a negociao, segue uma orientao atribuda pelos negociadores, quando predomina um ou outro elemento. Esta orientao se baseia: - Grau de reconhecimento de legitimidade de cada uma das partes; - Na importncia relativa que cada uma das partes atribui a interdependncia; - No curso das intenes e da vontade em relao a natureza do acordo desejado;

A razo de existncia, a natureza, de uma negociao, a sua misso ou o seu propsito, aliado tudo isto, a predominncia de elementos conflituais ou de

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concertao, caracteriza a orientao da negociao em dois tipos: orientao distributiva e orientao integrativa.

Orientao Distributiva: Nesta orientao da negociao, cada um dos negociadores distingue-se em funo do poder que detm e dos recursos que mobiliza. Esta orientao virada para a competio em que se procura obter maiores vantagens prprias em detrimento das vantagens alheias.

Orientao Integrativa: A negociao que segue uma orientao integrativa, revela-se pela forma cooperativa como a relao negocial se processa. Nesta relao as partes cooperam para alcanar o mximo de benefcios mtuos atravs do estabelecimento de um acordo

estrategicamente vantajoso, do tipo ganhar-ganhar.

5. O Processo de Negociao e as suas principais etapas

Todo e qualquer processo negocial encerra trs fases: a preparao da

negociao, a negociao propriamente dita e a concluso da negociao ou

fase final/formalizao do acordo.

O domnio da negociao est associado ao mbito da mesma - isto , zona de negociao - definida pelos limites da amplitude de negociao - a qual transcende a resoluo de conflitos, implicando a troca de promessas e constituindo uma pauta fundamental de interaco humana, sendo de considerar, para alm dos pontos de resistncia que dependem das alternativas dos negociadores, o nvel de aspirao (dependente das alternativas disponveis e das caractersticas psicolgicas individuais) e a amplitude de negociao (intervalo entre os pontos de resistncia de cada uma das partes).

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Os factores determinantes da negociao esto associados s suas caractersticas estruturais os pontos de resistncia, a oferta inicial 8e sua aproximao aos extremos da zona de negociao), as concesses (indiciadoras da forma de negociao), a presso do tempo (que se repercute no resultado final), a escalada irracional (mecansmo de reduo da dissonncia cognitiva), as opes estratgicas (dependentes da natureza do problema) e o planeamento e preparao da negociao.

E precisamente a esta etapa preparao da negociao que assume especial importncia no sucesso de uma negociao. A preparao e o planeamento afiuram-se fundamentais para o xito da negociao.

Efectivamente, o negociador que a neglicencie pode: ficar sem uma clara noo dos seus objectivos, perder flexibilidade negocial para aceitar propostas, partir para o dilogo com desonhecimento do interlocutor, efectuar propostas irrealistas que induzem a imediata rejeio pela contraparte e que podem conduzi-lo a perder a face, perder a credibilidade e poder persuasivo, aceitar propostas desfavorveis, ser incapaz de debater e trabalhar para solues mutuamente satisfatrias - permitindo que a contraparte adopte postura agressiva (fazendo bluff) e recuse mesmo a prossecuo da negociao (perante a sua actuao lenta e ambgua).

A preparao da negociao envolve basicamente trs reas principais:

- as caractersticas do conflito (o que est, de facto, em jogo?; - o negociador (quen sou eu, o que quero e at onde posso ir?; - a contraparte (quem o meu oponente, o que deseja e quais so as sua foras e fraquezas?

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5.1.Guia de Preparao do Negociador

A DEFINIO DE METAS E OBJECTIVOS

- Que que quero exactamente desta negociao? - Que que tenho de consegur para saisfazer as minhas necessidades? - Que que estou disposto a ceder para conseguir o que quero? - Quais so as minhas exigncias eonmicas e de tempo nesta negociao?

B CLARIFICAO DOS TEMAS

- Quais so os assuntos da negociao tal como eu vejo? - Qual o quadro de apoio da minha posio? - Como vou apresent-lo outra parte? - Como iro apoiar a respectiva oposio? - Quais parecem ser as diferenas significativas na maneira como as partes vm os assuntos?

C RECOLHA DE INFORMAES
- Com quem vou negociar e que sei eu deles? Como abordam eles as negociaes? Qual a sua legitimidade, que representao tm e como costumam negociar? - Quando e onde a negociao ter lugar? Que vantagens e desvantagens tm as alternativas para mim? ... e para a outra parte? - Quais so as implicaes econmicas, polticas e humanas dos assuntos? - Que poder pessoal tenho que possa ser usado construtivamente nesta negociao?

D HUMANIZAR E CRIAR O CLIMA

- Como posso estabelecer uma melhor relao com a outra parte?
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- Como posso estabelecer um clima ganhar/ganhar?

E PREPARAO PARA O CONFLITO

- Quais sero os pontos maiores de conflito? - Como vou determinar aquilo de que a outra parte necessita comparando-a com aquilo que quer?

F COMPROMISSO/RESULUO DE QUESTES
- Como vou tentar resolver os conflitos? Como vou responder s tentativas da outra parte para resolver os conflitos? - Que conceses estou preparado para fazer? E em que condies? - Que espero, em retorno, para as minhas concesses?

G ACORDO E CONFIRMAO
- Qual o nvel de conformidade? - Que processo de aprovao ser necessrio? Quanto tempo demorar? - Quais as fases de implementao necessrias?

Em suma: Importa reunir os argumentos para conduzir as negociaes: factos, dados numricos, racionalizaes, critrios de deciso; H que conjecturar sobre o possvel ponto de resistncia do oponente; H que ser flexvel perante a dinmica do processo, embora firme quanto ao ponto de resistncia; Deve prestar-se ateno aos efeitos de ancoragem, ou seja, no se sentir bloqueado pelas propostas extremas do oponente, rejeitando-se a negociao ou respondendo-se com uma contraproposta; H que estudar o padro de concesses; H que ter em conta as convenes de negociao, condicionadoras das regras do jogo, em razo do contexto/conjuntura: se lcito ocultar
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informao

desfavorvel,

qual

nmero

de

propostas

contrapropostas, se habitual negociar por fases, qual a importncia das relaes afectivas; H que recorrer se necessrio a um jogo de simulao (cursos de preparao para o efeito/formao em negociao learning by doing).

5.2. Etapas do Processo de Negociao

Neste contexto possvel distinguir oito etapas:

1. Pressupostos conhecimento da outra parte (interlocutor/seu enquadramento cultural); 2. Definio/fixao de objectivos; 3. Incio do processo; 4. Conhecimento recproco/pontos possveis de acordo e de conflito; 5. Processo de negociao/estratgias e tcticas; 6. Reavaliao do processo; 7. Compromisso o qual no se estabelece a quente, mas sim, sempre aps uma reavaliao dos pressupostos/condies (OBS.: o voltar atrs aps o compromisso descredibiliza o negociador); 8. Formalizao do acordo (OBS.: os acordos devem concretizar-se pelo gesto/aperto de mo. Com efeito, a negociao poder ser interactiva, contudo o acordo implica a sua selagem face-aface/presencial. O momento do acordo est normalmente associado intimidade).

6. Estratgias de Negociao
Por ESTRATGIA entende-se o plano de aco global concebido para atingir determinado nmero de objectivos especficos, o qual depende de vrios factores pessoas, circunstncias e o caso a ser negociado. Deve ser

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observada a dinmica dos elementos da equipa negociadora e, a sua esolha necessariamente orientada em funo dos pontos fortes e capacidades que permitam atingir melhor os objectivos da equipa.

Assim, tendo presente as orientaes/procedimentos quanto ao enquadramento do processo negocial, a seguir descrevemos as principais caractersticas das opes estratgicas de negociao:

Criao de opes para proveito mtuo/proposta de solues visando um

acordo eficaz;

Indulgncia estratgia de manter a cabea fria, quando o

negociador se afasta, adia uma resposta, no responde a uma pergunta, rene-se em segredo ou pede tempo;

Surpresa envolve uma alterao sbita do mtodo, na argumentao

ou na abordagem;

Fait Accompli - agora j no h nada a fazer - o negociador alcana

o seu objectivo contra a oposio e depois espera para ver o que o outro lado far;

Dissimulao envolve um movimento aparente numa direco para

desviar a ateno do objectivo real ou uma situao em que o negociador d outra parte uma falsa impresso de que tem mais informaes ou conhecimentos do que realmente possui;

Salame - uma fatia de cada vez - estratgia clssica de oferta

gradualmente superior at se atingir o objectivo;

Balano avaliao tendo por fim medir os ganhos e perdas obtidas at

certa altura;

Usura levar os outros a ceder ao cansao; Degraus efectuar cedncias aps a apresentao de uma proposta
reconhecidamente alta;

Bola-baixa associada colocao de uma oferta o mais baixa possvel ; Encruzilhada o negociador pode introduzir vrios temas na discusso, o
que lhe permite fazer concesses por uma lado e ganhar por outro;

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Encobrimento quando o negociador tenta evitar que a outra parte

saiba onde residem as suas fraquezas, ocultando o domnio em que considera situar-se o seu ponto fraco;

Amostra ao acaso consiste em apresentar um exemplo e presumir que

o mesmo representa o todo;

Agncia tcnica de dar ao agente da negociao apenas autoridade

limitada. A outra parte, compreendendo que o agente se acha preso a instrues para alm das quais no pode assumir cmpromissos, restringe as suas exigncias.

Nveis de expediente diviso do problema em diferentes partes,

redefinindo a situao ou reapreciando-a.

Finalmente, quando se sentir que a negociao est prestes a terminar e com sucesso, deve ser dada outra parte algo que para ela tem valor e em coerncia com a base lgica da proposta apresentada, devendo ficar claro que se trata de um gesto final, por forma a no serem criadas expectativas de eventuais concesses adicionais. Uma oferta desta natureza pode ajudar a dissipar dvidas ainda existentes e a desbloquear o acordo. A outa parte abandonar a negociao satisfeita e com a sensao de ter sido tratada com justia, sentimentos estes que podero representar uma mais valia no momento da aplicao do acordo e em futuras negociaes.

7. Tcticas Competitivas
Por

TCTICA

entende-se

metodologia

utilizada

para

colocar

em

prtica/implementar uma estratgia.

As tcticas negociais podem denotar um pendor mais ou menos tico (firmeza nas propostas e concesses ou falsificao de informao e manipulao de emoes), distinguindo-se as seguintes:

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Lisonja tem por objecivo atenuar a capacidade de resistncia do

adversrio. Um indivduo lisonjeado poder ter relutncia em dizer no, cedendo com mais facilidade aos pedidos ou propostas do outro. Contudo, deve ser utilizada com subtileza por forma a no ser tomada como estratagema manipulativo. Um dos paradoxos do uso da lisonja esta revelar-se cada vez menos eficaz quando mais necessria .;

Persuaso um processo de influncia social visando convencer que

as nossas propostas so razoveis, vlidas e mesmo vantajosas para o interlocutor. A persuaso exerce-se atravs da comunicao, podendo ser analisada designadamente pelos seus elementos constituintes (a

fonte, a mensagem, o meio e o destinatrio). Assim, a capacidade

persuasiva est associada imagem de credibilidade da fonte, capacidade de argumentao (sendo de evitar o hbito de se exprimir por afirmaes a redundncia e a repetio, por outro lado, podem contribuir para persuadir o interlocutor), comunicao verbal face-aface e tcnica da reformulao que permite uma atmosfera de confiana potenciadora do aprofundamento dos pontos de vista do interlocutor.

Um dos pontos importantes da persuaso o que se designa de transferncia de poder e credibilidade. Significando isto como, a transferncia de responsabilidade ou de credibilidade a outra parte, fazendo assim a outra parte, sentir a emoo de respeito, de apreo e de credibilidade pelo seu trabalho. Num processo negocial onde existe transferncia de poder e credibilidade, d-se a outra parte uma poro do poder, pois demonstramos assim que confiamos que esse mesmo poder ser usado em proveito do processo negocial e em prol dos objectivos conjuntos.

Outro ponto que anda importa ressaltar aqui, com referncia a persuaso o que diz respeito a exclusividade e a disponibilidade. Dois conceitos intrinsecamente relacionados. Exclusividade, significando ter

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algo ou ser detentor de algo, (objecto fsico, informao), que pode ser usada no processo de negociao como persuasor. A disponibilidade, significando a total acessibilidade ao elemento exclusivo. Estes dois conceitos podem um forte impacto em todo o processo negocial. Para alm de, dependo da base negocial, ou sobre o que se negoceia, a exclusividade, ou o ser exclusivo, um estatuto em que muitos ambicionam chegar.

No basta pensarmos e sermos diferentes, temos de agir de forma diferente. Esta aco de exclusividade, como pertencendo a um grupo restrito, pode ser um forte impulsionador num processo de negociao.

Regateio quando nada se oferece, sendo por vezes demorado e

conflitual;

Presso meio para obrigar a outra parte concretizao do acordo de

negociao;

Alianas do exterior, que possam eventualmente influenciar ou

reforar a posio do negociador;

Prtica corrente usada para convencer os outros a fazer ou no

fazer algo;

Golpes baixo renegociar o que j foi negociado; oferta fantasma;

oferta excepcional/irresistvel;

Chicken-game facto consumado/tctica que resulta de alguma

maneira quando aplicada na altura devida e utilizada sistematicamente em situaes de dvida;

Prazos associados ao tempo, muitas vezes escasso no mbito das

negociaes;

Retirada aparente cujo objectivo tentar fazer crer outra parte que o
negociador se retirou, continuando contudo a controlar a situao;

Bom rapaz/mau rapaz atitude de abandono da negociao, de

criao de situaes de impasse;

Agncia/autoridade limitada tcnica de dar ao agente da

negociao apenas autoridade limitada. A outra parte, compreendendo

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que o agente se acha preso a instrues para alm das quais no pode assumir compromissos, restringe as suas exigncias. Tentativa para

forar a aceitao de certa posio, reclamando que algo requer uma aprovao a nvel superior.

7.1. Como reagir a tcticas antagonistas

TCTICA REACO Clarificar que no funciona sob

Ameaas

coaco; convidar a outra parte a provar as vantagens da sua proposta.

Insultos

Permanecer calmo; no responder na mesma moeda; esclarecer que a negociao cessar caso no se torne mais construtiva

Bluff

Desmantele a posio; questione todas as propostas e convide a outra parte a corroborar os seus argumentos.

Intimidao

Reconhea que esta tctica visa abalar a sua confiana e no ceda em face dela.

Dividir para governar

Se sentir que a integridade da sua equipa est a ser visada, avise todos os membros e cheguem a um consenso.

Questionrio

Quando esta tctica for usada para enfraquecer a sua posio, confronte o seu interlocutor, no sentido de

esclarecer as suas questes.

Apelos emocionais

Seja peremptrio na defesa das suas propostas e no ceda a manipulaes.

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Testar os limites

Redija

as

condies sempre

acordadas que tal

e se

relembre-as justifique.

7.2. Ajudar a outra parte no encerramento

OBJECTIVO METODOLOGIA Enfatize as vantagens do acordo para a outra parte (sem insistir muito nas suas).

Realar vantagens

Encorajar e aplaudir

Acolha com positividade tudo o que surgir de construtivo.

Evitar

situao

Evite o ambiente hostil e de excessiva competitividade. Se perceber que a outra parte est em dificuldades, procure ajud-la a sair

vencedor/perdedor Salvar as aparncias

dessa situao, colocando hipteses alternativas.

7.3. Mtodos para encerrar uma negociao

MTODOS

A CONSIDERAR

Fazer

concesses

aceitveis

para

Pode evitar um impasse Pode levar os outros intervenientes a insistir em mais concesses Pode colocar em jogo a sua

todas as partes

credibilidade se o fizer tardiamente

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Adoptar um meio-termo entre as partes

Nenhuma

das

partes

sentir

que

perdeu ou ganhou Pode ser difcil definir o justo Pode dar a ideia de disponibilidade para mais cedncias

Dar a escolher duas alternativas aceitveis

Nada garante a concordncia da outra parte Pode ser difcil para si encontrar 2 propostas Sugere que a sua oferta renegocivel Pode alterar o equilbrio da negocio As punies podem gerar um

Introduzir punies

novos

incentivos

ou

sentimento de hostilidade Pode fncionar como o passo para o encerramento

Introduzir novidades na fase final de uma reunio

Se o fizer demasiado tarde, pode colcar em risco a sua credibilidade Pode levar a uma regresso na

negociao Pode criar na outra parte a expectativa de mais concesses suas

Sugerir impasse

adiamento

em

caso

de

Possibilita s diversas partes o recurso aos conselhos de algum neutro Facilita a ocorrnca de incidentes inesperados Dificuldade em marcar novas datas

7.4. Clusulas que devem constar do acordo negocial

1. Identificao das partes do acordo formal

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2. Definio dos objectivos/servio a prestar 3. Quantificao do acordo - enunciao das condies/preo 4. Modo de cumprimento/forma de pagamento 5. Prazos/aplicao temporal 6. Penalizaes por atrasos/incumprimento 7. Anulao do contrato/acordo 8. Salvaguardas/perante situao imprevistas 9. Resoluo de conflitos

8. Erros perceptivos com implicaes na negociao

ERRO

EXEMPLOS Hassam rabe; logo um

ESTERETIPOS
As pessoas imputam atributos s outras com base no facto de elas pertencerem a um grupo social ou demogrfico particular (sexo,

negociador desonesto.

nao, atnia, religio, idade)

EFEITOS DE HALO
As pessoas avaliam globalmente as outras (positiva ou

Estou a negociar com um indivduo simptico. Logo, deve ser honesto.

negativamente) em funo de um atributo particular

PERCEPO SELECTIVA
A pessoa capta e considera a informao que suporta ou refora a sua crena, convico ou ponte vista, e ignora aquela que

Se

negociador

espera

que

oponente seja desonesto, sintoniza as atitudes e comportamentos que

reforam essa crena, ignorando as restantes.

contrria

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ERRO

DE

ATRIBUIO

Perante

um

interlocutor

muito

FUNDAMENTAL
As pessoas tendem a atribuir os comportamentos causas internas dos outros a de

competitivo, um negociador tende a considerar que tal se deve s

caractersticas da pessoa e no a factores como as fortes presses dos seus constituintes.

(traos

personalidade), mais do que a externas

Introduzir novidades na fase final de uma reunio

Se o fizer demasiado tarde, pode colcar em risco a sua credibilidade Pode levar a uma regresso na

negociao Pode criar na outra parte a expectativa de mais concesses suas

Sugerir impasse

adiamento

em

caso

de

Possibilita s diversas partes o recurso aos conselhos de algum neutro Facilita a ocorrnca de incidentes inesperados Dificuldade em marcar novas datas

8.1. A influncia das caractersticas pessoais em Contexto negocial MAQUIAVELISMO

O maquiavelismo uma caracterstica psicolgica que tem sido muito estudada em situaes negociais. A partir da obra histrica de maquiavel, dois psiclogos (Christie e Geis, em 1970) construram uma escala de atitudes visando medir o gau de maquiavelismo dos sujeitos e que se baseia em trs tipos de conceitos: o promeiro diz respeito a tcticas interpessoais, a forma de lidar com as pessoas (ex.: a melhor forma de lidar com as pessoas dizer-lhes

o que elas gostam de ouvir). O segundo grupo inclui perspectivas sobre a

natureza humana (por ex.: difcil conseguir aquilo que se pretende sem

prejudicar os outros). O terceiro inclui perspectivas sobre a moralidade (ex.:

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prefervel ser mportante e desonesto a ser humilde e desonesto). Os resultados

obtidos revelaram com muita clareza que os sujeitos com cotaes elevadas em maquiavelismo recorriam mais manipulao, mentiam mais e eram mais imaginativos nas formas manipulatrias que utilizavam. Outros resultados decorrentes de experincias realizadas por Fry (1985), procurando verificar possveis factores moderadores do maquiavelismo, revelaram que os no maquiavlicos obtinham piores resultados apenas em situaes de face-a-face, nas quais se torna mais fcil a manipulao emocional exercida pelos maquiavlicos.

O MAQUIAVELISMO pois apenas uma atitude cnica da natureza humana, descrita na linguagem comum pelo aforismo dos fins que justificam os meios.

9. Utilizao Prtica da Grelha das Posies de Vida

9.1. Estilos Comportamentos Comunicacionais Embora tenhamos que assumir diferentes formas de comunicao com os outros, possumos uma forma relativamente constante e caracterstica que se torna no nosso estilo predominante de comportamento comunicacional. Existem quatro estilos de comportamentos comunicacionais que se traduzem, de acordo com o quadro ilustrativo que a seguir se apresenta, em:

9.1.1. COMPORTAMENTO PASSIVO

comunicador

passivo

raramente

est

em

desacordo,

pretendendo agradar a todos. Tende a ignorar os seus direitos e os seus sentimentos e a evitar os conflitos a todo o custo. Utiliza frases do gnero: No vale a pena, no se ganha nada

com isso, Quem fica mal so sempre os mesmos.

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Neste tipo de comunicao existe alto respeito pelos outros e uma baixa transparncia de linguagem. uma forma pouco eficaz no relacionamento interpessoal, pela negao de si prprio.

9.1.2. COMPORTAMENTO AGRESSIVO

O comunicador agressivo tem uma grande necessidade de mostrar a sua superioridade e, por isso, execessivamente crtico, procurando objectivamente dominar os outros e for-los a perder.

Pode ter eficcia de imediato, mas rapidamente se torna inadequado, pois provoca no outro agressividade ou manipulao. Utiliza frases do gnero: Quem manda aqui sou eu, Se isto

no estiver pronto hoje, vai sobrar para ti.

Neste tipo de comunicao existe baixo respeito pelos outros e alta transparncia de linguagem. uma forma pouco eficaz no relacionamento interpessoal, pela imposio.

9.1.3. COMPORTAMENTO MANIPULADOR

O manipulador considera-se hbil nas relaes interpessoais, apresentado discursos diferentes consoante os interlocutores a quem se dirige.

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Apresenta discursos diferentes consoante o inerlocutor, sendo um actor nas suas relaes interpessoais. Utiliza frases do gnero: Longe de mim tal ideia, No diria isto

a mais ningum.

Neste tipo de comunicao existe uma baixa transparncia de linguagem e um baixo respeito pelos outros. uma forma pouco eficaz no relacionamento interpessoal, pela falta de implicao nas relaes interpessoais.

9.1.4

COMPORTAMENTO ASSERTIVO

O comportamento assertivo traduz-se na auto-afirmao da pessoa, visando simultaneamente a afirmao do interlocutor, aceitando-a.

Negoceia com base em interesses mtuos e no mediante ameaas. Permite: Dizer no sem ter necessidade de se justificar;

Estabelecer a sua prpria escala de prioridades.

Neste tipo de comunicao existe alta transparncia de linguagem e alto respeito pelos outros, estando associada ao comportamento de excelncia, mas: - A comnicao assertiva tambm tem limites no serve para toda e qualquer situao nem para obter tudo o que se quer; - A comunicao assertiva aprendida; - A aprendizagem, por si s, no pode, porm, garantir a qualidade do relacionamento interpessoal.

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9.2. Conflitos e Posies de Vida

SAUDVEL (+ +)
Postura Fsica:

olhos nos olhos descontraido permanentemente vontade

Como Veste:

prtico mas cuidado quer sentir-se bem

Frases Tpicas:

no h problema tudo se resolve

Decises:

procura informaes necessrias e suficientes para decidir

Como Lideram:

participativamente

MENOS SAUDVEL (+ -)
Postura Fsica:

Inclinado para trs olha de cima para baixo arrogante e formal

Como Veste:

sofisticado/formal

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Frases Tpicas:

pronto, deixem que eu faa

Decises:

no procura informao necessria

Como Lideram:

autocrtico autoritrio inflexvel

MENOS SAUDVEL (- +)
Postura Fsica:

inibido pouco vontade olha de baixo para cima

Como Veste:

formal sem gosto

Frases Tpicas:

pode dar-me uma ajudinha

Decises:

procura pouca informao fica confuso tenta adiar a deciso

Como Lideram:

de forma consultiva

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adiando

MENOS SAUDVEL (- -)
Postura Fsica:

medroso inibido cabis-baixo

Como Veste:

desleixado descuidado
Frases Tpicas:

no sou capaz
Decises:

no se informa toma a primeira deciso que lhe vier cabea

Como Lideram:

lder por engano

9.3. Assertividade A assertividade ou assertiveness (termo anglo-saxnico) est associada ao tema das chamadas competncias sociais, e foi inspirado em mtodos de comunicao desenvolvidos nos EUA e que, aplicao s organizaes ajuda as pessoas a desenvolver a sua capacidade de agir construtivamente perane as mltiplas situaes de tenso e de conflito com que se deparam no quotidiano
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profissional e/ou pessoal, constituindo uma forma equilibrada de nos mantermos fiis ao que ns queremos, respeitando as necessidades e os desejos dos outros.

Ser assertivo, implica sermos capazes de olhar para ns prprios como sendo iguais aos outros, nem menos nem mais do que ningum. A assertividade e uma auto-estima saudvel passam pela nossa auto-aceitao. Temos sempre dentro de ns a possibilidade de mudar, no precisamos de ser prisioneiros das nossas escolhas passadas. As pessoas assertivas conhecem os seus prprios direitos e defendem-nos semdeixar de respeitar os outros, ou seja, no tm o objectivo de ganhar, mas sim de chegar a um acordo.

9.3.1. Tcnicas de assertividade para discusses Segundo a psicloga clnica Olga Castanyer, existe um pacote de 7 tcnicas destinadas a conduzir uma discusso de forma assertiva:

1.

Tcnica do Disco Partido (DP) Consiste em repetir o nosso ponto de vista uma e outra vez com

tranquilidade, sem entrar em discusses nem responder a evenuais provocaes que nos possam fazer.

2.

Tcnica da Claudicao Simulada (CS) Consiste em dar razo ao outro naquili que se considera que h de

verdadeiro nas suas crticas, negando-se a pessoa, por outro lado, a entrar em mias discusses, devendo-se nesta situao, controlar o tom de voz em que se emite a resposta. 3. Adiamento Assertivo

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Consiste em adiar a resposta que vamos dar pessoa que nos criticou at nos sentrmos tranquilos e capazes de responder

correctamente.

4.

Tcnica para Processar a Mudana Consiste em deslocar o cerne da discusso para a anlise daquilo

que est verdadeiramente a passar-se entre duas pessoas. como se nos afastssemos do contedo da nossa conversa e nos vssemos de fora.

5.

Tcncia de Ignorar Esta tcnica parecida com a anterior, embora, neste caso, a

responsabildiade recaia exclusivamente sobre a outra pessoa. Deve ser aplicada quando vemos o nosso interlocutor exaltado e furioso e tememos que as suas crtcas terminem num chorilho de insultos, sem que ns cheguemos a ter oportunidade de nos defendermos.

6.

Tcnica do Acordo assertivo til naquelas situaes em que reconhecemos que a outra

pessoa tem razo para estar aborrecida, mas no admitimos a forma como no-lo diz.

7.

Tcncia da Pergunta Assertiva Esta tcnica muito antiga; na realidade corresponde ao diado

fazer do inimigo um amigo e nisso eside a ua grande utilidade. Consiste em ver com bons olhos a pessoa que nos critica e partir do princpio qua a sua crtica bem intencionada (independentemente de realmente o ser).

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10. Encenao de uma negociao

10.1. Cenrio
O supervisor do Departamento de Investigao trabalha h mais de 6 anos com o seu director.

O director do Departamento de Investigao assumiu esse lugar h 2 anos.

O Supervisor contratou uma Engenheira Mecnica h 11 meses. Esta engenheira licenciada, tem 24 anos e o seu salrio de entrada foi de 1.300 euros.

No momento da sua admisso foi-lhe dito que, de acordo com a poltica da empresa, ao fim de 6 meses seria alvo de uma avaliao de desempenho, cujos resultados seriam revistos ao fim de 1 ano.

Ao fim de 6 meses os resultados da avaliao de desempenho foram: Despende muitas horas com o trabalho; Os outros gostam de trabalhar com ela; Tem um esprito cooperativo; O seu contributo para o projecto em que foi inserida valioso.

Nessa altura, e perante o seu desempenho, foi-lhe dito que poderia esperar um ajustamento salarial quando a avaliassem ao fim de 1 ano de trabalho.

Quando a engenheira fez 1 ano de trabalho, o supervisor chegou concluso de que esta tinha sido a melhor contratao algma vez realizada pelo Departamento de Investigao.

Com efeito, ao fim desse tempo, e tend por base os resultados da avaliao de desempenho realizada no seio do seu Dapartamento, ficou colocada no 3 lugar entre as 11 pessoa avaliadas.

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Os salrios do Departamento variam muito: entre os 750 euros e os 2.500 euros por ms, excluindo as remunera~es auferidas pelo supervisor e pelo director do Departamento. Por exemplo, o supervisor aufere mensalmente 2000 euros de base, acrescidos de um bnus de 200 euros.

O salrio mais baixo auferido por uma pessoa que possui o bacharelato em Fsica.

O supervisor e o director do departamento dispem da seguinte informao acerca dos 2 trabalhadores que ocupam as 2 primeiras posies:

Resultado da Avaliao de Desempenho

Remunerao

Antiguidade na empresa

Idade dos trabalhadores

1 posio 2 posio

1.800,00 1.750,00

4 anos 3 anos

27 27

O salrio mdio do Departamento de 1.750,00 euros.

10.2. Posio do supervisor e informaes de que dispe

Pretende dar um aumento engenheira mecnica admitda h 1 ano, porquanto ela j imprescindvel, considerando que o seu excelente contributo a faz merecedora de tal aumento, no obstante ser ainda jovem.

Alm disso, sabe que: A engenheira sabe, de uma forma geral, quanto ganham os outros e pensa que est a ser mal paga; A empresa normalmente d um aumento de 5% ao ano, embora os 10% no sejam usuais. Ocasionalmente e em situao especiais, a empresa j procedeu a aumentos entre 20% e 30% a alguns trabalhadores.

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O supervisor pretende obter a aprovao do seu director para o maior aumento possvel.

O supervisor tem uma reunio marcada dentro de 15 minutos com o director do Departamento de Investigao para discutir os resultados da avaliao do desempenho da engenheira e para definir o ajustamento salarial desta.

Pense um pouco sobre a informao que dispe e prepare uma estratgia negocial.

Dispe ainda de cerca de 15 minutos para negociar com o seu director.

11. Concluso
Vivemos numa era de conflitos, os quais se manifestam em todas as reas da vida: em casa, no local de traalho, na poltica, no lazer. Onde quer que estejam pessoas existiro conflitos de ideias, valores, convices, estilos e padres. Tentar evit-los, alm de ser quase mpossvel, pode anular ideias com potencial, criando uma atmosfera de desonfiana e dissuadindo as pessoas de contribuirem para o sucesso da empresa. Ignor-los tambm no resolve nada, j que se cria um ambiente de discordncia improdutiva.

Sendo a negociao uma das sadas possveis para uma situao de conflito, no mbito dos estilos de gesto de conflito, as diferenas individuais podero ajudar a explicar os comportamentos pr-negociais, ou seja, a maior ou menor apetncia dos sujeitos a envolverem-se em situaes engociais.

O negociador basicamente um actor e, como tal, deve ser algum com capacidade de comunicao, o que implica saber escutar, transmitir confiana e induzir credibilidade, deve ser determinado na argumentao, flexvel e conhecer a estrutura subjacente s expectativas da outra parte, entrando para a negociao com uma expectativa elevada.

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O argumento no decorre da opinio, dependendo do pblico que se pretende atingir, importando sublinhar que: - a argumentao decorre do convencimento pelo discurso/retrica, com recurso razo. - a demonstrao decorre do convencimento atravs da cincia. - a seduo decorre do convencimento pelo discurso atravs da retrica, com recurso ao sentimento. - a manipulao e a propaganda decorrem do convencimento pela retrica assumindo uma forma de violncia mental.

O padro clssico de negociao consiste em cada parte fazer ofertas que esto fora do alcance da outra parte e depois negociar. Esta forma de negociao ineficaz porque consome muito tempo e energia, leva a acordos instveis e prejudica as relaes entre as partes. mister negociar interesses e no posies, separando as pessoas dos problemas, comunicando para se ser compreendido e escutando para se entender, forando, por outro lado, o estabelecimento de critrios objectivos, justos e imparciais.

Assim, quando se actua no como mediador de conflitos, mas como pertencente a uma das partes, devem respeitar-se princpios conducentes obteno de solues com ganhos mtuos, implicando o acordo winwin/(ganhar-ganhar) e associado negociao integrativa (multidimensional e que proporciona maiores benefcios para ambas as partes).

Mais vale no chegar a nenhum acordo do que obter um acordo desfavorvel.

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_____________________________////_______________________

O NEGOCIADOR Contribuir constantemente para aumentar o valor da empresa para os clientes, colaboradores e accionistas, produzindo para ser lder no seu segmento.

12. EQUIPA DE TRABALHO

Empresa: INOVConsulting Consultores: Feliciana Polaco Pedro J. Fernandes Paulo Farinha

Docente
Mestre Srgio Fonseca

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13- Referencias bibliogrficas

Jos Vasconcelos Sousa, O que negociao, Difuso Cultural, 1996; J. Mexia C. de Carvalho, Negociao, Edies Slabo, 2004; M. Parra da Silva, Margarida Infante, Anabela V. Ribeiro, Negociao

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Cunha, M.P. et al, Manual de Comportamento Organizacional e

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JESUNO, J.C., A Negociao. Estratgias e Tcticas, Texto editora, Lisboa, 1992 Dave Lakhani, Persuaso, Editora Actual, 2006; Sites: o www.confrontos.no.sapo.pt Tcnicas de persuaso; o www.institutomvc.com.br Negociao; o http://pt.wikipedia.org/wiki/Negocia%C3%A7%C3%A3o; o http://pt.wikipedia.org/wiki/Objetivo; o http://pt.wikipedia.org/wiki/teoria_dos_jogos; o www.pmelink.pt - Como Negociar Eficazmente; o http://expressoemprego.clix.pt Tcnicas de Negociao; o www.sebrae.com.br Aprenda a negociar; o www.guiarh.com.br Negociao de suceso; o B-on Formas Alternativas de Solues de Conflitos; o B-on Negociao;

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