INTRODUCCIN Aumentar utilidades, diversificarse y desarrollarse, aumentar su valor, ser lder en su sector y mercado.

Estos son algunos de los principales sueos que tienen las juntas directivas de las organizaciones. Para poder alcanzar todos o por lo menos uno de esos objetivos, es necesario una serie de herramientas, tcnicas y estrategias, las cuales poseen un denominador comn: El ser humano. No hay herramienta, tcnica o estrategia que pueda utilizarse, crearse o implementarse sin la intervencin del ser humano. Sus capacidades intelectuales, sus aptitudes, habilidades y destrezas son el elemento clave para el funcionamiento de cualquier empresa o negocio. Durante dcadas, las empresas han seleccionado su equipo de trabajo en base a sus conocimientos tericos y bases profesionales: quien tena un grado acadmico elevado se haca acreedor al puesto de trabajo. Las personas eran contratadas para cumplir con un oficio que ayude a ganar utilidades. Eran consideradas como eso, simplemente un viaducto para ganar dinero. No importaba si la persona estaba cmoda con su trabajo, o se senta satisfecha con su labor, peor an interesaba si el trato que reciba de su jefe o supervisor era el adecuado. Simplemente cumpla con su tarea y segua rdenes. Fue Idalberto Chiavenato que en su libro Gestin del Talento humano le da un nuevo enfoque al papel que desempean las personas dentro de las organizaciones. Segn este autor, las personas pueden ser vistas como socias de las organizaciones, son quienes pueden proveer conocimientos, habilidades y sobretodo Inteligencia para poder tomar decisiones convenientes y racionales. Ya que las organizaciones sobreviven

gracias a las personas, son dirigidas por personas y desarrolladas por personas , la preocupacin por un nivel alto de satisfaccin dentro de su campo laboral deber encabezar la lista de prioridades, pues sin duda alguna un trabajador satisfecho lograr un desempeo mejor, lo que repercutir a fin de cuentas, en el crecimiento de utilidades de la empresa. Los gerentes, juegan un papel importante en el cuidado de los dems integrantes de la familia empresarial. Son ellos que con su experiencia y conocimiento guan a los equipos hacia el cumplimiento de los objetivos. As como el concepto de las personas dentro de la organizacin cambi, los mritos para alcanzar un puesto tambin lo hicieron. Hoy ya no se elige a una persona por la cantidad de ttulos acadmicos que posee, o solamente por su grado de coeficiente intelectual. En la actualidad, son personas capaces de mantener equilibrio y control en situaciones diversas, personas con un alto grado de motivacin y empata que obtienen altos cargos dentro de las organizaciones. Las empresas buscan hoy, Personas que saben reaccionar frente a problemas y que poseen una calidez especial, que junto a sus capacidades intelectuales podrn hacer del trabajo un deleite. La presente investigacin buscar establecer la existencia de una relacin entre el nivel de Inteligencia emocional de los gerentes y el nivel de satisfaccin laboral de los trabajadores de las Pymes de la provincia de Quillacollo. Un gerente con Inteligencia emocional sabr crear soluciones a los problemas de sus colaboradores y cubrir en medida de lo posible sus necesidades. Por su parte, un trabajador que se sienta cmodo en su entorno laboral, tratado como socio de la organizacin, sin duda har lo posible por llevarla a su desarrollo incesante.
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En el captulo uno se centrar en exponer el problema e hiptesis del caso, y los objetivos planteados en el trabajo. El captulo dos se abordar las bases tericas de las dos variables planteadas, respaldadas por autores reconocidos. En el captulo cuatro se exponen los mtodos utilizados para la comprobacin emprica de la hiptesis general y las hiptesis especficas. Los resultados se analizan en el captulo cinco; permitiendo proponer en el captulo seis un programa de Desarrollo de Inteligencia Emocional para obtener un nivel alto de satisfaccin laboral, finalizando con las conclusiones finales y recomendaciones.

CAPTULO 1 EL PROBLEMA 1.1 Descripcin del problema Es de vital importancia que exista un nivel alto de satisfaccin laboral en el talento humano de las organizaciones. Los colaboradores que se sienten cmodos en su lugar y ambiente de trabajo, logran desempear mejor su labor. Se han analizado varios factores que inciden en el nivel de satisfaccin laboral, la mayora de los cuales estn

controlados por la gerencia de las organizaciones. Podra el gerente llegar a ser un factor clave en el nivel de satisfaccin de sus colaboradores? El gerente que brinda un trato amable e inteligente, que se comunica de manera adecuada, que se preocupa por el bienestar de sus trabajadores tanto econmica como profesionalmente, es un gerente consiente de la importancia de la Inteligencia emocional en el campo laboral. Esta investigacin permitir establecer la relacin que existe entre el nivel Alto de Inteligencia emocional de los gerentes y el nivel de satisfaccin laboral de sus colaboradores. 1.2 Planteamiento del Problema La presente investigacin pretende hacer un anlisis referente a la incidencia del Nivel alto de Inteligencia emocional de los gerentes, en el nivel de satisfaccin laboral de los trabajadores de las Pymes de la provincia de Quillacollo.

1.3 Formulacin del problema 1.3.1 Formulacin del Problema General De qu manera incide el nivel alto de Inteligencia Emocional de los gerentes en la satisfaccin laboral del talento humano de las Pymes de la provincia de Quillacollo? 1.3.2 Formulacin de los problemas Especficos o De qu manera incide el nivel alto de Inteligencia Emocional de los gerentes en el trabajo del talento humano de las Pymes de la provincia de Quillacollo? o De qu manera incide el nivel alto de Inteligencia Emocional de los gerentes en el pago al talento humano de las Pymes de la provincia de Quillacollo? o De qu manera incide el nivel alto de Inteligencia Emocional de los gerentes en las promociones del talento humano de las Pymes de la provincia de Quillacollo? o De qu manera incide el nivel alto de Inteligencia Emocional de los gerentes en la supervisin del talento humano de las Pymes de la provincia de Quillacollo? o De qu manera incide el nivel alto de Inteligencia Emocional de los gerentes en los grupos de trabajo del talento humano de las Pymes de la provincia de Quillacollo? o De qu manera incide el nivel alto de Inteligencia Emocional de los gerentes en las Condiciones de trabajo del talento humano de las Pymes de la provincia de Quillacollo?

1.4 La Hiptesis de la Investigacin 1.4.1 Hiptesis General El nivel alto de la Inteligencia emocional de los gerentes tiene una incidencia significativa en la satisfaccin laboral del talento humano de las Pymes de la provincia de Quillacollo. 1.4.2 Hiptesis Especficas

o El nivel alto de la Inteligencia emocional de los gerentes tiene una incidencia significativa en el trabajo del talento humano de las Pymes de la provincia de Quillacollo. o El nivel alto de la Inteligencia emocional de los gerentes tiene una incidencia significativa en el pago al talento humano de las Pymes de la provincia de Quillacollo. o El nivel alto de la Inteligencia emocional de los gerentes tiene una incidencia significativa en las promociones del talento humano de las Pymes de la provincia de Quillacollo. o El nivel alto de la Inteligencia emocional de los gerentes tiene una incidencia significativa en la supervisin del talento humano de las Pymes de la provincia de Quillacollo. o El nivel alto de la Inteligencia emocional de los gerentes tiene una incidencia significativa en los grupos de trabajo del talento humano de las Pymes de la provincia de Quillacollo.

o El nivel alto de la Inteligencia emocional de los gerentes tiene una incidencia significativa en las condiciones de trabajo del talento humano de las Pymes de la provincia de Quillacollo.

1.5 Objetivos Mediante esta investigacin se quiere determinar si el nivel alto de Inteligencia emocional de los gerentes afecta de alguna manera el nivel de satisfaccin laboral de los trabajadores a su cargo. 1.5.1 Objetivo General Evaluar la incidencia del Nivel alto de Inteligencia emocional de los gerentes en la satisfaccin laboral del talento humano de las Pymes de la provincia de Quillacollo. 1.5.2 Objetivos Especficos o Evaluar la incidencia del Nivel alto de Inteligencia emocional de los gerentes en el trabajo del talento humano de las Pymes de la provincia de Quillacollo o Evaluar la incidencia del Nivel alto de Inteligencia emocional de los gerentes en el pago al talento humano de las Pymes de la provincia de Quillacollo o Evaluar la incidencia del Nivel alto de Inteligencia emocional de los gerentes en las promociones del talento humano de las Pymes de la provincia de Quillacollo. o Evaluar la incidencia del Nivel alto de Inteligencia emocional de los gerentes en la supervisin del talento humano de las Pymes de la provincia de Quillacollo. o Evaluar la incidencia del Nivel alto de Inteligencia emocional de los gerentes en los grupos de trabajo del talento humano de las Pymes de la provincia de Quillacollo.
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o Evaluar la incidencia del Nivel alto de Inteligencia emocional de los gerentes en las condiciones de trabajo del talento humano de las Pymes de la provincia de Quillacollo.

CAPTULO 2 MARCO TERICO-CONCEPTUAL Y/O REFERENCIAL 2.1 DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL 2.1.1 El talento humano en las organizaciones La gestin del talento humano en las organizaciones, es el departamento encargado de determinar desde el punto de vista individual y general, las necesidades humanas de una industria en un plazo determinado. El fin de este departamento es colocar a las personas en los puestos adecuados para sacar el mayor provecho, lo que repercutir finalmente en el desarrollo de la organizacin. Es el talento de las personas lo que permite que las empresas puedan ratificar su misin y alcanzar su visin. Cuando las empresas y sus dirigentes comprenden el rol tan importante que tienen las personas dentro de las organizaciones, se preocupan para que esas personas desarrollen su talento y contribuyan al crecimiento constante del negocio. Ahora bien, la tendencia actual en las organizaciones ha evolucionado de tal manera que permite atribuir cualidades intelectuales a los colaboradores que hacen vida en los espacios laborales, trminos como "Talento Humano", "Capital Humano", "Gestin de Gente" y Capital Intelectual". Los especialistas en los estudios del trabajo desde la perspectiva de la Administracin de Personas y de las Relaciones Laborales son los Relacionistas Industriales, profesin que surge en la revolucin industrial. Los mismos estn en capacidad de atender y administrar la relacin Hombre-Trabajo, con ayuda de amplios conocimientos en psicologa, sociologa, legislacin laboral,

estadsticas y hasta higiene y seguridad laboral desde visiones investigativas y de gestin. Ya que los llamados a administrar el Capital Intelectual de la organizacin, no tratan con objetos si no con seres racionales que actan diferente uno de otro frente a circunstancias similares, deben estar preparados para lidiar con los problemas que los afectan y que por ende afecta el cumplimiento de los objetivos de la organizacin. Tomando esto en cuenta, no solo los gerentes de Talento humano deben tener un amplio conocimiento sobre relaciones inter e intrapersonales, si no cada uno de los gerentes y jefes de las distintas reas que conforman la empresa.

2.1.2 Psicologa empresarial: una herramienta clave Ya hemos mencionado la importancia que tienen las personas dentro de la organizacin. Lo que debemos comprender ahora es la importancia de saber interactuar y enfrentar las situaciones y circunstancias que se presentarn y de qu manera afectarn a los trabajadores. La motivacin adecuada, la compensacin justa, el ambiente confortable y el trato amable desempean una labor clave para el desenvolvimiento correcto de las personas que trabajan dentro de las organizaciones. La psicologa empresarial es una rama de la psicologa que estudia los procesos

psicolgicos y sociales involucrados en el proceso del trabajo. En esta rama de la psicologa se involucra el anlisis de cmo trabajan las personas, la aplicacin de programas para incrementar su productividad, la seleccin del personal, los programas de desarrollo o adiestramiento, los anlisis de los procesos que ocurren dentro del trabajo, el impacto del medio fsico, los horarios en la vida cotidiana y esto en relacin

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con su desempeo laboral, el desarrollo de estrategias para incrementar el espritu de equipo y la productividad, y mejorar la calidad de los servicios de las industrias. Las organizaciones pueden desarrollar este aspecto por medio de capacitaciones y buscando formas de motivacin para potencializar al capital humano con el que cuenta la organizacin. Cada vez son ms las empresas para las que alentar las habilidades de la inteligencia emocional es un componente vital para la filosofa del gerenciamiento. Segn Goleman , el nuevo clima de empresas reducidas al mnimo, donde todo empleo cuenta, las realidades humanas de quienes conforman una empresa sern ms importantes que nunca. Los grandes cambios son una constante, y para poder enfrentarlos, necesitamos hacer uso de la psicologa empresarial, que abarca un aspecto muy importante como lo es la Inteligencia emocional.

Se ha descubierto gracias a varias investigaciones, citadas en el libro de Inteligencia emocional en la empresa de Daniel Goleman, que cuanto ms alto sea el puesto o cargo de una persona, menos importantes resultan ser las habilidades tcnicas y facultades cognitivas, y ms importante la aptitud en inteligencia emocional. Dado que las aptitudes emocionales componen, cuanto menos, dos tercios de un desempeo sobresaliente, los datos de investigaciones sugieren que la lnea de base de cualquier organizacin aumenta considerablemente su valor si halla a personas dotadas de esas facultades o procura desarrollarlas en los colaboradores que y las tienen.

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2.1.3 Definicin de Inteligencia Emocional

Son numerosos los investigadores que han prestado importancia al estudio de la Inteligencia Emocional, en tal sentido, existen numerosas definiciones, para Mayer y Salovey es un tipo de inteligencia social que incluye la habilidad de supervisar y entender las emociones propias y la de los dems, discriminar entre ellas y usar la informacin para guiar el pensamiento y las acciones de uno(Mayer y Salovey, 1990). Por su parte, Goleman define Inteligencia Emocional como la capacidad para reconocer sentimientos en s mismo y en otros, siendo hbil para gerenciarlos al trabajar con otros, plantea que es un sentimiento que afecta a los propios pensamientos, estados psicolgicos, estados biolgicos y voluntad de accin(Goleman, 2000). Simons y Simons plantean que la Inteligencia Emocional fue relacionada en un principio con el carcter y al plantear la sinonimia entre ambos trminos los consideraban trminos equivalentes(Simons y Simons, 2002). Posteriormente, define la Inteligencia Emocional como la capacidad de reconocer los sentimientos propios y ajenos, de poder auto-motivarse para mejorar positivamente las emociones internas y las relaciones con los dems. Al respecto Carrin , sostiene que la Inteligencia Emocional considera el dominio emocional, la motivacin, perseverancia, disciplina y comprensin hacia los otros(Carrin,2005). De igual manera, plantea que la persona emocionalmente inteligente es consciente de s misma, vive el aqu y el ahora, no permitiendo que alguna emocin destruya o altere su equilibrio. De igual manera, Weisinger, la define como la capacidad para captar las emociones de un grupo y conducirlas hacia un resultado positivo(Weisinger, 1998). Es importante aclarar que este talento se puede aprender y cultivar en las organizaciones, y
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es tarea de cualquier persona, determinar si posee dichas aptitudes. La Inteligencia Emocional puede incrementarse con el paso del tiempo, laexperiencia y la madurez que la persona vaya adquiriendo a lo largo de la vida, le servir para examinar y orientar sus emociones al producirse situaciones parecidas. Cooper y Sawaf , definen la Inteligencia Emocional como la capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones, como fuente de energa humana, informacin, conexin, e influencia (Cooper y Sawaf, 1998). Abarca un paradigma de elementos los cuales se conjugan, la inteligencia adems de ser una capacidad cerebral es un conjunto de funciones a travs del cual se hace producir un nivel exitoso.

2.1.4 Teoras sobre la Inteligencia Emocional El estudio de los sentimientos y las emociones ha tomado mediante el modelo de la Inteligencia Emocional gran importancia en el rea organizacional. Inicialmente la respuesta fue, la existencia de algunos individuos con un coeficiente de inteligencia superior al de los dems. Hoy se sabe el nuevo concepto que da respuesta a ste y otras interrogantes es la Inteligencia Emocional, una destreza la cual permite conocer y manejar los propios sentimientos, interpretar o enfrentar los sentimientos de los dems, sentir satisfaccin y ser eficaces en la vida, a la vez de crear hbitos mentales desfavorecedores de la propia productividad y Desempeo Laboral. Desde entonces los sentimientos y emociones fueron ganando importancia por su implicacin en todos los mbitos de la vida, originndose as diferentes modelos o teoras o de inteligencia emocional.

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2.1.4.1 Teora sobre la Inteligencia Emocional de Goleman Para Goleman , la Inteligencia Emocional est fundamentada en cinco aptitudes bsicas, divididas en personales y sociales, entendiendo por aptitud una caracterstica de la personalidad o conjunto de hbitos que llevan a un desempeo superior o ms efectivo. Estas cinco aptitudes son: Auto-conocimiento, Autorregulacin, Motivacin, Empata, Habilidades Sociales. Divididas las tres primeras en aptitudes personales y las dos ltimas en aptitudes sociales. Entendindose por aptitudes personales aquellas que determinan el dominio de uno mismo y por aptitudes sociales las que determinan el manejo de las relaciones con otras personas y con la sociedad en general. Con la finalidad de profundizar en el concepto de Inteligencia Emocional, se describen las Aptitudes Personales: Auto-conocimiento: saber qu se siente en cada momento y utilizar esas preferencias para orientar la toma de decisiones. Dentro del auto-conocimiento se encuentran tres sub aptitudes: conciencia emocional, auto-evaluacin precisa y

confianza en uno mismo. Autorregulacin: manejar las emociones de modo que faciliten las tareas entre manos, en vez de estorbarla. Dentro de la autorregulacin existen cinco sub aptitudes: autocontrol, confiabilidad, escrupulosidad, adaptabilidad e innovacin. Motivacin: utilizar las preferencias ms profundas para orientarse y avanzar hacia los objetivos. Dentro de la motivacin existen cuatro sub aptitudes: afn de triunfo, compromiso, iniciativa y optimismo. Empata: percibir lo que sienten los dems, ser capaces de ver las cosas desde su perspectiva. Goleman , plantea cinco sub aptitudes: comprender a los dems, ayudar a

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los dems a desarrollarse, orientacin hacia el servicio, aprovechar la diversidad y conciencia poltica. Habilidades Sociales: manejar bien las emociones en una relacin e interpretar adecuadamente las situaciones y las redes sociales. Dentro de las habilidades sociales existen ocho subaptitudes: influencia, comunicacin, manejo de conflictos, liderazgo, catalizador de cambio, establecer vnculos, colaboracin y cooperacin, habilidades de equipo.

2.1.4.2 Teora de la Inteligencia Emocional de Gil Adi GilAd crea su teora a partir de las ideas de Gardner basndose en las inteligencias mltiples y los trabajos de Senge y otros, abarca en primer lugar, el enfoque en el mismo individuo y la adquisicin de independencia (interpersonal intrapersonal), y en segundo lugar, en el enfoque del individuo en la interaccin social y en el manejo de conflictos a fin de que toda la persona pueda llenar su necesidad de validacin e interdependencia (Gil Adi, 2000). Explica la maestra personal,modelos mentales, aprendizaje en equipo, visin compartida y pensamiento sistmico. Destaca, las mismas posiciones de Goleman y Cooper en cuanto a la insuficiencia que presenta el coeficiente intelectual en el xito del individuo, planteando a la autoconciencia como el pilar fundamental de la autoestima.

2.1.5 Modelo de los Cuatro Pilares de la Inteligencia Emocional Cooper y Sawaf, exponen el Modelo de los Cuatro Pilares de la Inteligencia Emocional, en donde extraen la inteligencia del campo del anlisis psicolgico y las teoras filosficas colocndolo en el terreno del conocimiento directo su estudio y la
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aplicacin, son muy importantes para el desarrollo integral del individuo en todo su proyecto de vida( Cooper y Sawaf, 1998).

2.1.5.1 Pilares de la Inteligencia Emocional Primer Pilar. Conocimiento Emocional. Crea un espacio de eficiencia personal y confianza, mediante honestidad emocional, energa, retroinformacin, intuicin, responsabilidad y conexin. Elementos presentes: honestidad emocional, energa emocional, retroalimentacin emocional e intuicin prctica. Segundo Pilar. Aptitud Emocional. Este pilar forma la autenticidad del individuo, su credibilidad y flexibilidad, ampliando su crculo de confianza y capacidad de escuchar, manejar conflictos y sacar el mejor descontento constructivo. Elementos presentes: presencia autntica, radio de confianza, descontento constructivo, elasticidad y renovacin. Tercer Pilar. Profundidad Emocional. En este pilar se exploran maneras de conformar la vida y trabajo con un potencial nico respaldndose con integridad, y aumentando su influencia sin autoridad. Elementos presentes: potencial nico y propsito, compromiso, responsabilidad y conciencia, integridad e influencia. Cuarto Pilar. Alquimia Emocional. Implica aprender a reconocer y dirigir las frecuencias emocionales o resonancias para producir una transformacin. Elementos: flujo intuitivo, desplazamiento reflexivo en el tiempo, percepcin de la oportunidad, creando futuro. Se puede afirmar que el primer pilar contribuye el conocimiento emocional creando un espacio interior de gran confianza. El segundo pilar contribuye a la aptitud emocional creando un fuerte sentido de inspiracin. El tercer pilar profundidad
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emocional, forma el carcter y genera creatividad y el cuarto pilar, alquimia emocional, ampla la capacidad para encontrar soluciones, innovar para crear futuro.

2.2 DE LA SATISFACCIN LABORAL 2.2.1 Desarrollo Organizacional Se concibe el Desarrollo Organizacional como el esfuerzo libre e incesante de la gerencia y todos los miembros de la organizacin en hacer creble, sostenible y funcional a la Organizacin en el tiempo, ponindole nfasis en el capital humano, dinamizando los procesos, creando un estilo y sealando un norte desde la institucionalidad Segn la Dra. Martha Alles, el trmino Desarrollo Organizacional es el conjunto de acciones organizacionales que se realizan para modificar, usualmente aspectos culturales o de comportamiento organizacional (Alles, 2006). Uno de los precedentes del trmino Desarrollo organizaciones es la Calidad de la vida laboral. La aportacin de este precedente al desarrollo organizacional puede explicarse en dos fases. La primera corresponde a los proyectos diseados en Europa durante la dcada de los cincuenta y a su aparicin en Estados Unidos una dcada despus de los cincuenta. Con base en la investigacin de Eric Trist y sus colegas en el Tavistock Institute of Human Relations de Londres, los pioneros de Gran Bretaa e Irlanda, de Noruega y Suecia prepararon diseos de trabajo tendientes a integrar mejor la tecnologa y las personas. Generalmente requera la participacin conjunta de sindicatos y directivos para el diseo del trabajo; los diseos finales daban a los trabajadores gran
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discrecionalidad, diversidad de tareas y retroalimentacin acerca de los resultados. Acaso su caracterstica distintiva de la calidad en el trabajo fue el descubrimiento de la modalidad de los grupos auto dirigidos de trabajo. En la segunda definicin se le considera como enfoque o mtodo, es decir, se parte de las tcnicas y procedimientos con que se mejora el trabajo. Era un sinnimo de mtodos como los siguientes: enriquecimiento del trabajo, equipos auto dirigidos y comits de administracin del trabajo. Tal orientacin tcnica provena principalmente de la creciente publicidad dada a los proyectos de calidad de la vida laboral. 2.2.2 Clima Organizacional Se denomina Clima Organizacional al ambiente que se vive en la empresa en un momento determinado; en donde puede resultar agradable o desagradable trabajar; o bien como la cualidad o propiedad del ambiente general, que perciben o experimentan los miembros de la organizacin, las que pueden ser de orden interno o externo y que influyen en su comportamiento. Un ambiente laboral ameno, con una cultura empresarial que promueva el sentido de pertenencia y el compromiso con las tareas, ser siempre una ventaja competitiva para las empresas, ya que la calidad, la productividad y el mejor desempeo de los trabajadores, tiene una relacin directa con el ambiente que gira a su alrededor. El Clima Organizacional guarda una relacin directa en la determinacin de la Cultura Organizacional de la empresa, entendiendo como Cultura Organizacional, el patrn general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de la organizacin.

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Las percepciones y respuestas que abarca el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores, relacionados con el liderazgo y prcticas de direccin (tipos de supervisin: autoritaria, participativa, etc.); con el sistema formal y la estructura de la organizacin (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, interaccin entre sus miembros, etc.) y aspectos de tipo econmico (remuneracin, sistemas de incentivos, apoyo social) las que inciden en el comportamiento en el trabajo. Parte importante del comportamiento organizacional, que contribuye a un buen clima organizacional es la satisfaccin laboral, ya que talento humano satisfecho con su trabajo ser un talento potencializado para cumplir con los objetivos de la organizacin.

2.2.3 Definicin Satisfaccin Laboral La satisfaccin laboral es definida por Schermerhurn, Hunt y Osborn como: el grado en el cual los individuos experimentan sentimientos positivos o negativos hacia su trabajo(Schermerhorn y Osborn, 2005). Dos elementos cabe destacar en sta definicin: la caracterizacin de la satisfaccin como un sentimiento en sentido positivo (satisfaccin propiamente dicha) o negativo (insatisfaccin), y el hecho de que ese sentimiento puede tener distintos grados de intensidad en uno u otro sentido. Por otro lado, Davis y Newstrom estiman que la satisfaccin laboral es el conjunto de sentimientos y emociones favorables o desfavorables con los quelos empleados ven su trabajo(Davis y Newstrom,2003). sta definicin es ms amplia que la primera, pues incluye las emociones, y al igual que la anterior considera que pueden ser favorables (satisfaccin propiamente dicha) o desfavorables (insatisfaccin)

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Para Gibson, Ivancevich y Donnelly, la satisfaccin laboral es una actitud que los individuos tienen sobre su trabajo( Gibson Ivancevich y Donnely, 2003). En sta definicin, los autores consideran que la satisfaccin laboral es un concepto ms amplio que un sentimiento y/o una emocin, puesto que lo consideran como una actitud, que por lo tanto tienen un componente cognitivo, uno afectivo y otro conductual, frente al trabajo. Para Fred Luthans, la satisfaccin laboral es el resultado de la percepcin de los empleados de lo que su empleo proporciona lo que consideran importante (Luthans, 2008). Aunque los anlisis tericos han criticado la satisfaccin laboral por estar demasiado limitada conceptualmente, existen tres dimensiones de la satisfaccin laboral que se aceptan por lo general. En primer lugar, la satisfaccin laboral es un respuesta emocional a una situacin de trabajo. Como tal, no es observable, solo puede inferirse. En segundo lugar, la satisfaccin laboral se determina frecuentemente segn que tanto los resultados satisfacen o exceden las expectativas. En tercer lugar, la satisfaccin laboral representa varias actitudes relacionadas.

2.2.4 Dimensiones laborales A travs de los aos se han identificado cinco dimensiones laborales que representan las caractersticas ms importantes de un empleo hacia las cuales los colaboradores tienen repuestas afectivas. Segn Fred Luthans (Luthans,2008) estas son: El trabajo mismo: El grado en el que el empleo proporciona al individuo tareas interesantes, oportunidades de aprendizaje y la oportunidad de aceptar

responsabilidades.
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El pago: El monto de la remuneracin financiera que se recibe y el grado en el que esta se considera equitativa respecto a la de los dems trabajadores de la organizacin. Las Oportunidades de promocin: Se refieren a las oportunidades de progreso en la organizacin. La supervisin: Las habilidades del supervisor para proporcionar asistencia tcnica y apoyo al comportamiento. Los colegas: El grado en el que los compaeros de trabajo son tcnicamente competentes y socialmente solidarios. Estas cinco dimensiones se formulacin hace muchos aos atrs, y se han usado ampliamente para medir la satisfaccin laboral con el paso del tiempo.

2.2.5 Influencias en la satisfaccin Laboral Existen diversos factores que inciden o afectan la satisfaccin laboral y stos varan segn las perspectivas de los autores, quienes enlistan diferentes aspectos particulares a la hora de estudiar la satisfaccin laboral. Para Gibson, Ivancevich y Donnelly los factores que generan satisfaccin son cinco: pago, naturaleza del cargo, oportunidad de ascenso, supervisor y compaeros. Para Herzberg existen factores que generan satisfaccin y otros que previenen la insatisfaccin, es decir, factores motivacionales y factores higinicos . Los factores higinicos son: salario, condiciones ambientales, mecanismos de supervisin, administracin de la organizacin y relaciones interpersonales. Los factores motivacionales son: reconocimiento, sentimiento de logro, autonoma, trabajo en si y posibilidades de avance. Por su parte Loitegui, indica los siguientes factores:
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funcionamiento y eficacia en la organizacin, condiciones fsicos ambientales en el trabajo, contenido interno en el trabajo, grado de autonoma en el trabajo, tiempo libre, ingresos econmicos, posibilidades de formacin, posibilidades de promocin, reconocimiento por el trabajo, relaciones con el jefe y relaciones de colaboracin y trabajo en equipo. Fernndez-Ros considera que la satisfaccin, es una actitud general hacia el trabajo compuesto por la apreciacin que los trabajadores tienen sobre las condiciones en las cuales se realiza el trabajo (Fernandez Ros, 1999). En tal sentido, Fernndez-Ros seala siete factores: retribucin econmica, condiciones fsicas del entorno de trabajo, seguridad y estabilidad que ofrece la empresa, relaciones con los compaeros de trabajo, apoyo y respeto a los superiores, reconocimiento por parte de los dems y posibilidad de desarrollo personal y profesional en el trabajo. Como hemos visto existen varios factores que influyen en la satisfaccin laboral. Sin embargo Fred Luthans los resume junto con las cinco dimensiones anteriormente mencionadas. El trabajo mismo. El contenido del trabajo mismo es una fuente importante de satisfaccin. La realimentacin del trabajo mismo y la autonoma son dos de los principales factores motivacionales relacionados con el trabajo. Si se satisfacen las necesidades creativas de los trabajos de los colaboradores, entonces stos tienden a sentirse satisfechos. Segn investigaciones realizadas a travs de los aos, los

ingredientes ms importantes de un empleo satisfactorio, incluyen un trabajo interesante y desafiante. Pago Se reconoce que los sueldos y salarios son un factor significativo, aunque cognitivamente complejo y multidimensional, de la satisfaccin laboral. El dinero no ayuda solamente a satisfacer las necesidades bsicas de las personas, sino tambin es til
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para satisfacer necesidades de nivel superior. Con frecuencia los colaboradores consideran que el pago es un reflejo de cmo la administracin ve su contribucin a la organizacin. Promociones Las oportunidades de promocin parecen tener un efecto variable en la satisfaccin laboral. Esto se debe a que las promociones adquieren diversas formas y tienen muchas recompensas adicionales. Por ejemplo, los individuos que son

promovidos con base en su antigedad experimentan con frecuencia satisfaccin laboral, pero no tanta como los que son promovidos con base en su desempeo.

Supervisin Existen dos dimensiones de estilo de supervisin que influyen en la satisfaccin laboral. Una se centra en los trabajadores y se mide segn el grado con el que un supervisor adquiere un inters personal y se preocupa por el empleado. Se manifiesta comnmente en accione como vigilar el desempeo del empleado, proporcionarle consejo y ayuda y comunicarse con el a niveles personal y oficial La segunda dimensin es la participacin o influencia, representada por los administradores que permiten a sus empleados participar en decisiones que afecta sus propios empleos. En la mayora de los casos este mtodo genera mayor satisfaccin laboral. Grupo de Trabajo La naturaleza del grupo de trabajo o equipo tiene un efecto en la satisfaccin laboral. Los colegas amistosos y colaboradores, son una fuente moderada de satisfaccin laboral para trabajadores individuales. El equipo unido sirve como una fuente de apoyo, bienestar y consejo para los miembros individuales. Condiciones de Trabajo Si las condiciones de trabajo son buenas (ambiente limpio y atractivo), al personal se le facilitar llevar a cabo su trabajo. Si las condiciones
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de trabajo son deficientes (ambiente caluroso y ruidoso), a los colaboradores se les dificultar realizar sus tareas.

2.2.6 Efectos de la satisfaccin laboral Las organizaciones estn integradas por un grupo de personas que a travs del aporte de sus conocimientos, habilidades y destrezas colaboran con la consecucin de los objetivos de las mismas. Es por esta razn que actualmente la administracin de recursos humanos se preocupa por conocer cules aspectos de la organizacin estn afectando los niveles de satisfaccin de los individuos. Adems de la preocupacin por saber cules aspectos de la organizacin estn afectando la satisfaccin de los individuos, existe la posibilidad de que este tipo de estudio permita generar acciones que reduzcan algunos problemas de personal como el ausentismo y la rotacin, entre otros; de igual manera pueda mejorar la productividad organizacional, lo que podra garantizar el xito organizacional. Ahora bien, una de las mayores preocupaciones de las organizaciones, es la productividad que sta pueda conseguir por medio de sus miembros, por sta razn y considerando que las personas con altos niveles de satisfaccin son ms productivas, las organizaciones buscan constantemente descubrir los factores que afectan su productividad y la de sus miembros. Cabe destacar que existen planteamientos que indican que las personas con altos niveles de satisfaccin son ms productivas. Al respecto Chiavenato plantea que: las personas satisfechas con su trabajo son ms productivas que las insatisfechas. En lo que respecta al ausentismo, se podra decir que es uno de los problemas de personal que genera ms costos a la organizacin, debido a que la ausencia de un
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trabajador en su puesto de trabajo pudiera paralizar o retrasar el proceso productivo de la organizacin. Chiavenato, define el ausentismo como las faltas o inasistencias de los empleados al trabajo. En las organizaciones son inevitables ciertos niveles de ausentismo debido a factores personales, organizacionales y ambientales. Por lo tanto se puede decir que no todo ausentismo es por causa de insatisfaccin laboral. Sin embargo, Flores seala que: la causa ms frecuente del ausentismo es la baja satisfaccin obtenida por la realizacin del trabajo. La satisfaccin y la rotacin estn relacionadas negativamente. Generalmente los altos ndices de rotacin son generados por la insatisfaccin de los trabajadores. El sentir que su esfuerzo no est siendo bien retribuido, la falta de beneficios socioeconmicos que garantiza una vida digna y la sobre calificacin de un trabajador en un puesto de trabajo, entre otros, hacen que los trabajadores consideren laposibilidad de renunciar a sus puestos. Tambin es importante sealar que la rotacin trae consigo mayores gastos en el reclutamiento, seleccin, entrenamiento y capacitacin del personal, as como tambin afecta las relaciones interpersonales y, por lo tanto, la productividad de la organizacin. En resumen, podra decirse que mantener adecuados niveles de satisfaccin en el personal puede elevar la productividad, disminuir los ndices de ausentismo y reducir la rotacin de personal.

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CAPTULO 3 DISEO METODOLGICO 3.1 Tipo de Estudio Denominamos tipo de estudio al esquema general o marco estratgico que le da unidad, coherencia, secuencia y sentido prctico a todas las actividades que se emprenden para buscar respuestas al problema y objetivos planteados. 3.1.1 Estudio Descriptivo El estudio descriptivo consiste en puntualizar las caractersticas y generalizar varios fenmenos similares, mediante la descripcin de situaciones de la vida real. Ya que en la presente investigacin se pretende describir los diferentes comportamientos de las reas de estudio con relacin al nivel vigente tanto de Inteligencia emocional de los gerentes como de la satisfaccin laboral de sus trabajadores, se considera un estudio Descriptivo. 3.1.2 Estudio Explicativo Segn Fernando Reza, el estudio explicativo consiste en analizar las causas y consecuencias del tema en cuestin despus de haberlo cuantificado y cualificado. Es decir estudia las variables de un problema y cmo influyen en otras variables, cuando existe una relacin causa y efecto. El tipo de estudio que se emplear en la presente investigacin ser Explicativo, ya que evaluaremos la influencia del nivel Alto de inteligencia emocional de los gerentes

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en el nivel de satisfaccin laboral de los trabajadores de las Pymes de la provincia de Quillacollo. 3.2 Mtodo de Investigacin Denominamos Mtodo de Investigacin al procedimiento riguroso, formulado de una manera lgica, que el investigador debe seguir en la adquisicin del conocimiento. 3.2.1 Mtodo Inductivo Conocemos como mtodo inductivo al proceso de conocimiento que se inicia por la observacin de fenmenos particulares con el propsito de llegar a conclusiones y premisas generales que pueden ser aplicadas a situaciones similares a la observada. En la presente investigacin se utilizar el mtodo inductivo ya que se realizar estudio tanto a un grupo de gerentes como a un grupo de trabajadores para poder inducir el comportamiento general, es decir que las premisas generales encontradas podrn ser aplicadas a situaciones similares a la observada. 3.3 Fuentes y tcnicas de recoleccin de informacin Las fuentes de informacin hacen referencia a diversos tipos de documentos que contienen datos tiles para satisfacer una demanda de informacin o conocimiento. Es decir recursos que contienen datos formales, informales, escritos, orales o multimedia. A su vez las tcnicas de recoleccin de informacin nos permitirn recabar de las fuentes antes mencionadas la informacin pertinente investigacin. y relevante para nuestra

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3.3.1 Fuentes primarias Contienen informacin original, que ha sido publicada por primera vez y que no ha sido filtrada, interpretada o evaluada por nadie ms. Son producto de una investigacin o de una actividad eminentemente creativa. 3.3.1.1 Encuestas Basndonos en la definicin anterior, aplicaremos la fuente primaria Encuestas para recopilar informacin directamente de los gerentes y trabajadores de la Pymes de la provincia de Quillacollo con respecto a las variables que nos interesan. La encuesta que se utilizar para medir el nivel de Inteligencia Emocional de los gerentes de las Pymes de la provincia de Quillacollo, ser la encuesta en forma de escala propuesta por Hendrie Weisinger publicada en su libro La Inteligencia emocional en el trabajo. Por otro lado para establecer el nivel de satisfaccin laboral de los trabajadores de las pymes de la provincia de Quillacollo, se utilizar una encuesta de autora propia 3.3.1.2 Entrevistas personales Las entrevistas personales nos permitirn indagar ms afondo acerca de la percepcin que tienen los trabajadores del gerente del rea en el cual desempean su labor. Estas entrevistas se realizarn de forma privada e individual, con preguntas abiertas para que el entrevistado se sienta en libertad de expresarse con sinceridad, franqueza y comodidad.

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3.4 Tratamiento de la Informacin 3.4.1 Tcnicas Estadsticas Ya que en esta investigacin se realizar el anlisis de dos variables y se obtendr informacin principalmente de encuestas, es pertinente utilizar un software que facilite la tabulacin y organizacin de los datos que obtendremos. Es por esto que hemos elegido al software IBM SPSS Statistics vs. 21 como herramienta clave en la tabulacin de datos.

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CONCLUSIONES Mediante la presente investigacin se ha constatado que el nivel alto de inteligencia emocional de los gerentes influye en el nivel de satisfaccin laboral de los trabajadores de la Pymes de la provincia de Quillacollo. Por lo tanto se concluye que: El nivel alto de Inteligencia emocional de los gerentes afecta de manera positiva el nivel de satisfaccin laboral de los trabajadores a su cargo. El Nivel alto de Inteligencia emocional de los gerentes tiene una incidencia positiva y significativa en el trabajo del talento humano de las Pymes de la provincia de Quillacollo El Nivel alto de Inteligencia emocional de los gerentes incide de manera positiva y significativa en el pago al talento humano de las Pymes de la provincia de Quillacollo Las promociones del talento humano de las Pymes de la provincia de Quillacollo estn influenciadas de manera significativa y positiva por El Nivel alto de Inteligencia emocional de los gerentes. El Nivel alto de Inteligencia emocional de los gerentes afecta de manera positiva y significativa en la supervisin del talento humano de las Pymes de la provincia de Quillacollo. Los grupos de trabajo del talento humano de las Pymes de la provincia de Quillacollo se ven afectadas positivamente por El Nivel alto de Inteligencia emocional de los gerentes.

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El Nivel alto de Inteligencia emocional de los gerentes incide positiva y significativamente en las condiciones de trabajo del talento humano de las Pymes de la provincia de Quillacollo.

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BIBLIOGRAFA GOLEMAN, Daniel .(2000). La Inteligencia Emocional, B Argentina GOLEMAN, Daniel. (2004). La Inteligencia Emocional en la Empresa, Argentina: Ediciones B Argentina. SIMMONS, Steve y Simons Jr. (2002). EQ Cmo medir la Inteligencia Emocional, Argentina: Editorial Edad. WEISINGER, Hendrie. (1998). La Inteligencia Emocional en el Trabajo, Argentina: Editorial Verlap S.A. FIGINI, Alejandra Laura. (2009). La Inteligencia Emocional aplicada a Recursos Humanos., Argentina: Editorial Macchi. GIL ADI, Daniel. (2000). Inteligencia Emocional en la Prctica: manual para el xito personal y organizacional., Colombia: Editorial Mc Graw-Hill. COOPER, Robert y Sawaf Ayman. (1998), La Inteligencia Emocional aplicada al liderazgo y a las organizaciones, Colombia: Editorial Norma S.A. CARRIN LOPEZ, Salvador Alfonso, (2005), PNL, Editorial: Edaf. SALOVEY, J. y Mayer D. (1990), Inteligencia Emocional, Mexico: Editorial McGraw Hill CHIAVENATO, Idalberto. (2004), Gestin del Talento Humano, Colombia: Editorial Mc Graw-Hill. LUTHANS, Fred, (2008) Comportamiento Organizacional, Mexico: Editorial Mc-Graw Hill
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PRESUPUESTO Costo No. Descripcin Cantidad Medida (Bs) 1 2 3 Gastos legales Gastos de Habilitacin Impresin y fotocopias de encuestas a realizar Transcripcin e impresin de carta consejo 4 facultativo. 5 6 7 8 9 10 Asesoramiento en Estadsticas Asesoramiento con tutor externo Transcripcin e impresin del perfil Pasajes reunin con tutor Pasajes visita empresa Pasajes trabajo de campo (encuestas) Impresin+anillado de proyecto en borrador 11 (tutor) Impresin+anillado de proyecto en limpio 12 (consejo facultativo). 13 14 Impresin de ejemplares para defensa pblica Empastados de trabajo TOTAL PRESUPUESTO 6 6 proyecto empastado 150,00 30,00 900,00 180,00 13.782,50 2 proyecto 100,00 200,00 1 proyecto 100,00 100,00 20 25 1 35 20 20 horas horas hojas pasaje pasaje pasaje 100,00 100,00 10,00 2,50 1,20 1,20 2000,00 2500,00 10,00 87,50 24,00 24,00 2 hojas 1,00 2,00 1 1 60 hojas matrcula 4.517,00 3.200,00 0,60 4517,00 3.200,00 36,00 Total

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CRONOGRAMA Agosto Actividad 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 Seleccin de la bibliografa Anlisis de bibliografa Elaboracin de fichas de trabajo Seleccin de la muestra Elaboracin de Encuestas y x Cuestionarios Aplicacin de Encuestas Realizacin de Entrevistas Anlisis de resultados de la aplicacin Anlisis estadstico de los resultados Comprobacin de hiptesis Elaboracin de borradores por x x captulo Correccin de borradores Transcripcin de la investigacin Elaboracin de las Conclusiones Elaboracin de la Introduccin Entrega de Investigacin x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x Septiembre Octubre Noviembre

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