Tcnicas

metodologas de asignacin salarial

Angel Len Gonzlez A.*

Introduccin Para que la organizacin sea competitiva en estos tiempos de intemacionalizacin. general es necesario plantearse polticas orientadas en diferentes dimensiones para lograr que sus productos y o servicios resulten atractivos necesarios para los clientes. Una de las polticas que debe tenerse en cuenta es la de contar con un factor humano creativo y comprometido con la empresa donde presta sus servicios. Pienso que la creatividad y el compromiso van de la mano, y esto lo logra la empresa de diferentes maneras, buscando como fin la
permanencia de la organizacin en el tiem-

est la remuneracin, pero no una remuneracin cualquiera, o asignada en forma de costumbre o empricamente, sino una remuneracin que tcnicamente tenga en

cuenta el cargo como objeto y la persona que ejerce sus funciones con diferentes grados de creatividad y compromiso. La creatividad y el compromiso deben ser valores de toda organizacin, y deben practicadas los miembros de sta, pero hay necesidad de motivar al factor humano a este respecto para que los convierta

realmente procurarse

en valores. Luego debe que esta creatividad y este

compromiso no se vean afectados por estrechez econmica, de personas alta-

po, la lealtad de sus clientes y la felicidad del factor humano al sentir que es valorado su desempeo y, as mismo, que se le permite participar en la toma de decisiones que le afectan a l como a la compaa.

mente eficientes y especializadas, tenindose que buscar o aceptar un nuevo cargo por descuido o por no existir una asignacin tmicamentediseada. Es que el salario tcnicamente asignado cumple
con tres principios: ser atractivo, es decir,

atrae el factor humano que necesita la organizacin; ser retenedor, retiene al perlables en administracin de personal, pero pueden obtenerse resultados favorables
en procura de alcanzar esa visin planteasonal creativo y comprometido, es decir,

ste no tiene necesidad de estar completando por otros lados su salario para poder
vivir sin preocupaciones; ser motivador,

da por la organizacin. Entre las variables que tienen que ver con el factor humano

porque aunque McGregor dice que la presencia del salario justo no motiva, podra
asegurar que al compararse el empleado con la copetencia siente gran satisfaccin si su salario es igualo superior en condiciones equivalentes.

""Ingeniero Industrial. Magster en Administra

ci6n de Empresas, asesor consultor. Actualmente profesor de las ctedras Mtodos cuantitativos Administracin de salariosen pregradoypostgrado.

Autor

Por todo lo anterior deseo presentar algunos conceptos sobre las tcnicas de
remuneracin que se aplican mundial-

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mente, incluyendo empresas colombia-

salarial remuneracin ms utilizadas, pero se hace

organizacin. Una vez que haya expuesde asignacin salarial, descibir una mems una porcin variable. Esta asigtrabajo: comisin, si son vendedores; incentivos, en el caso de produccin por encima de los estndares estima-

especialmente, con excelentes resultados.

misma. Es la remunera-

den por su importancia, bien sea para servicios o para la sociedad, si es un cipios fundamentales: ser atractivos, La clasificacin de la asignacin salarial aqu presentada no es nica, pero sirve de marco de referencia para la explicacin de las diferentes tcnicas de remuneracin.

Acrip, Investigacin de indicadores del recurso humano en la empresa colombiana, 1993.

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Asignacin con base en el valor relativo

primero de encontrar este valor utilizando tcnicas cualitativas o cuantitativas. Tcnicas cualitativas

una organizacin, tomando como criterio

tos de cualquier carrera profesional

ciencias y artes.

rias de las tareas de niveles superiores. teniendo en cuenta las funciones requiciones rutinarias, manuales o de simple ejecucin. Tcnicas cuantitativas Es conveniente anotar que la adminisLas ms utilizadas, segn encuestas realisistema de clasificacin por categoras.

categoras se hace la jerarquizacin en jerarquizacin.

Sistema de asignacin de puntos

Servicio Nacional de productividad industrial, valoracin de puestos de trabajo, salarios e incentivos. 2"ed. revisada. Madrid, 1967.

Este sistema, que esel ms utilizado, tiene en cuenta en su diseo los pasos siguien-

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tes: anlisis ocupacional,

consistente

en

persona que ocupe el cargo, sino una gua para la induccin, capacitacin y, natu-

factor, en conjunto con los cargos que se van a valorar.

experiencia, creatividad, responsabilidad

o rechazo.

seleccionados. entre las medias y una correlacin entre el

Continuando probacin se llama Anlisis y correccin de valorizacin. De losresul-

con el procedimiento,

el

cargos.

tienen que ver con:

aritmtica, progresin

geomtrica

o, irre-

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gularmente, con base en el tipo de cargos a valorar y sugerencias del comit de valoracin. Una vez se tenga la tabla de puntuacin se halla el valor relativo de los cargos haciendo el cruce entre la tabla maestra la tabla de puntuacin de grados. El paso anterior da la importancia relativa expresado en puntos para cada uno de los cargos. Sistema de matrices y perfiles de Hay Fue desarrollado en la dcada de los 50 en los Estados Unidos por un grupo de consultores, entre los que figuraban Edward N. Hay y Dale Purves. Este sistema es una combianacin de la tcnica de asignacin de puntos y la tcnica de comparacin de factores, la cual no ha sido tratada en el presente artculo, pero se puede estudiar de la OIT, o de Augusto Alvarez; La Administracin de Sueldos y Salarios. Actualmente se utiliza este sistema para cargos directivos, administrativos tcnicos en ms de treinta pases, siendo Estados Unidos y el Reino Unido los que ms uso hacen de ella. En Colombia, como se dijo al iniciar este artculo, es utilizado en un 10 %. Este sistema est diseado bajo la estructura de tres factores fundamentales, con sus respectivas dimensiones: 1. Habilidad (Know How) o competencia que tiene que ver con los conocimientos adquiridos de cualquier modo, ya sea formalmente o a travs de la experiencia. Tiene tres dimensiones: habilidad tcnica, habilidad gerencial

y la habilidad en las relaciones humanas. Cada dimensin tiene grados de intensidad: la habilidad tcnica tiene ocho (8) grados, la habilidad gerencial tiene cuatro (4), y la habilidad en las relaciones humanas, tres (3). 2. Solucin conceptual deproblemas (Problem solving). Este factor mide la intensidad del proceso mental con que se emplea la habilidad, primer factor, para analizar, evaluar, crear, razonar y formular conclusiones. Se piensa con lo que se sabe.3 3. Responsabilidad por resultados (Accountability). Este factor tiene que ver con los resultados finales de la organizacin. Est compuesto por tres dimensiones: Libertad para actuar, la magnitud y el impacto del cargo en los resultados finales. La libertad para actuar a su vez est dividido en siete (7) grados; magnitud, en cuatro (4), y el impacto en tres (3).

Metodologa

de asignacin

salarial

La metodologa que a continuacin se presenta es el fruto de nuestra experiencia personal, la razn que nos mueve a describida se fundamenta en el hecho de que pueda ser til a aquellas personas que muestren inters por ella. A partir de observaciones experimentacin, hemos lograr un modelo de diseo de estructura salarial mediante una serie de pasos que fuimos evaluando hasta lograr ol>tener una secuencia que, en nuestro criterio, es efectiva, a juzgar por los logros alcanza-

3Esto es vlido hasta en las cosas ms simples.

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dos con su puesta en prctica en ms de treinta (30) empresas de la Costa Atlntica. Al ponerse en prctica, la metodologa debe contener los siguientes pasos, teniendo en cuenta las sugerencias, cuando

se presenta como forma de enfatizar su cuidado. Estos pasos son para el especialista, bien sea de la empresa o como asesor:

Hacer un contacto con las personas que toman las decisiones sobre salarios para discutir a profundidad la necesidad, importancia conveniencia del proyecto de nivelacin salarial.
Crear un comit de nivelacin salarial,

charla debe medir, con criterio objetivo, el inters despertado. Si observa que la gente no tiene voluntad de cooperar, porque el estudio salarial no le conviene, se debe perder tiempo, ni dinero; pero si detecta deseos de colaboracin, debe saber manejar esta fortaleza. Se debe anotar que una buena manera de detectar la motivacin por el estudio es haciendo una encuesta con pocas preguntas que permitan percibir claramente el grado de aceptacin.

El comit debe analizar peridicamente los resultados parciales del estudio, sugiriendo cambios o ajustes cuando lo considere necesario. Terminando el estudio debe procederse con la obtencin de informacin complementaria del mercado laboral para hacer propuestas que cumplan con el principio de atraer, retener y motivar. Esta informacin puede encontraria en encuestas salariales que realizan todos los aos las diferentes instituciones en Colombia, entre las que se encuentran: ACRIP (Asociacin Colombiana de Relaciones Industriales y Personal) y FEDEMETAL.
Disear la curva salarial del mercado

compuesto por personas que tengan como perfil el de ser: objetivas, dinmicas, creativas, tengan empata simpata, y lo que es ms importante, conozcan del tema que se va a tratar o muestren decidido inters por aprender los conceptos fundamentalesde ste. Nombrar un coordinador de la empresa que desea realizar la nivelacin salarial. La funcin bsica del coordinador es la de facilitar todos los datos necesarios para que el especialista, sin interrupcin, pueda cumplir con el proyecto dentro de lo programado. El especialista debe programar el estudio de los niveles en los que se desea aplicar. Puede dictar una charla de cuatro (4) horas en una o dos jornadas, explicando: los objetivos del estudio, tmicas de valoracin de cargos (si es esto lo que se busca) o tcnicas de mritos e incentivos (si lo que se busca es la valoracin del desempeo) y la metodologfa que va a seguir. En esta

con cargos equivalentes a los de la organizacin, para comparar los propios y tomar las acciones de nivelacin. Finalmente, debe hacer la estructura, teniendo en cuenta las prioridades establecidas por la alta direccin. Al hacer la nivelacin terica debe programar los perodos en que se debe llevar a cabo, procurando la transpa-

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alternativas

que se propusieron,

se pre-

y
en estos casos.

que le haga mantenimiento

correctivo, a propuesta a satisfaccin. que mereci un reconoci-

N.: nmero secuencial

de cargos

pus de indagar entre sus colegas recurre a un asesor, quien lo tranquiliza, compro-

el escalafn, corno ellos lo llaman, en el

casos similares.

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Cargos operativos Anexo alternativa

Alternativa Nombre del caro Pun. 9% 9% 9% 5% 9% 9% 9% 5% 16% 16% 16% 16% 16% 16% 16% 16% 25% 25% 24% 25% 25% 25% 25% 25% 22% 32% 32% 18% 32% 26% 11% 43% 12% 43% 43% 24% 0% 0% 0% 55% 12% 0% 0% 0% Totales % Totales Incremento Promedio Ind. 1 Totales Dor cargo Estadsticas por categora N de Ca1211 Total Sal.

Aux.Prod.1 Aux.Prod.x Aux.Prod.a Aux.superv . Aux.Prod.B Vigilante A Vigilante B Jardinero Aux.Prod.E Aux.Prod.F Aux.Prod.P Aux.Prod.O Aux.Prod.L Aux.Prod,M Aux.Prod.UU Vigilante IV Aux.Prod.BV Aux.Superv.PL Aux.Sup.GF Coordinador Aux. deMant. Tarctorista Aux.Contr.calid Aux.Prod.3X Aux. plantaAS Mecnico de 2a Enfermera Operador eq. Operador 2 Maestra 3 Superv. Vigilan. Operador 34 Directivo Oper. Mecnico 1 Mecnico lA Mecnico 3A Electricista Mecnico llA Superv.Mant. Supervisor lA Superv. Tcnico Mant.

Prop. %de Increment. Promedio Individual

14%

Total Sal. Actual Total Sal.

%de Incremento Promedio Individual

25%

Total Sal. Actual Total Sal. Prop. %de Incremento Promedio Individual

19% 13237

Total Sal. Actual Total Sal. Propuesto 15%

749000 %de Incremento 1% Promedio Individual

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