Satisfaccin al cliente como ventaja competitiva en Malles

ESTUDIO COMPARATIVO DE LA SATISFACCIN AL CLIENTE COMO VENTAJA COMPETITIVA EN INKAFARMA Y OTRAS CADENAS

INTRODUCCIN
La satisfaccin de los clientes es lo ms importante para la mercadotecnia, para lograrlo, la empresa debe investigar cules son las necesidades de su cliente para poder crear productos realmente satisfactorios. Pero no solamente debe hacer llegar estos productos a los consumidores, sino que adems debe continuar adaptando y modificando los productos con el fin de mantenerlos actualizados, de acuerdo con los cambios en los deseos y preferencias del consumidor. El gran reto que tiene hoy en da el marketing es conseguir que el cliente se sienta satisfecho y con sus necesidades cubiertas, pero debido tanto a la dinmica social y cultural que tiene la empresa actual como a la llegada de las nuevas tecnologas, est obligada a imprimir cambios en su filosofa y modo de hacer. Esto significa potenciar dentro de la compaa una cultura cliente para lo que precisa contar con un personal en actitud positiva, con un gran sentido de la responsabilidad y con formacin suficiente para poder comunicar a los clientes todos los intangibles que lleva consigo la palabra servicio o producto. El objetivo fundamental de cualquier compaa es conseguir la satisfaccin total del cliente. Hoy por hoy, cubrir las necesidades no satisface plenamente, es necesario buscar los valores aadidos. Un cliente satisfecho es aquel cuyas expectativas de producto se ven superadas por el mismo producto. Por ello, la bsqueda de nuevas expectativas en los productos se canaliza por dos vas: una externa y otra interna. La va externa est formada por los propios clientes con sus demandas directas e indirectas, sus comportamientos y sus nuevas costumbres. La va interna se encuentra en la propia empresa. Con una informacin y formacin interna bien estructurada, una empresa puede llegar a encontrar nuevos valores en sus productos, que la conviertan en lder de mercado. En este orden de ideas, es importante considerar el objetivo de la mercadotecnia como tcnica para buscar la satisfaccin de las necesidades de los consumidores mediante un grupo de actividades coordinadas, que, al mismo tiempo, permita a la organizacin alcanzar sus metas. Adems, las empresas deben tomar en cuenta no slo las necesidades a corto plazo sino tambin las de largo plazo, la organizacin debe evitar que al dar satisfaccin a las necesidades presentes puedan producirse, a largo plazo, efectos negativos que provoquen en un futuro una reaccin negativa por parte del consumidor. Por consiguiente, la empresa debe satisfacer las necesidades de sus clientes pero tambin cumplir con los propios fines. Por ello el inters por realizar una investigacin con el objetivo de comparar la satisfaccin al cliente como ventaja competitiva en farmacias. Igualmente, se considera importante la temtica de la ventaja competitiva, ya que es una caracterstica que le permite a la empresa eludir la competencia directa de los rivales y poder de esta forma obtener unos rendimientos superiores a la media del sector. La empresa puede buscar esos rendimientos superiores apoyndose en una ventaja en costos o en una ventaja diferenciadora.

EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema Las organizaciones, en su evolucin histrica, han adoptado una filosofa orientada hacia el cliente y en busca de satisfacer plenamente todas sus necesidades se ha recurrido a distintos mtodos competitivos. La diferencia por la entrega de un mejor servicio al cliente se est tornando difcil, todas las organizaciones actuales estn teniendo cambios en este sentido para favorecer su consolidacin y permanecer firmes en los mercados cada vez ms competitivos. Por consiguiente, el mejoramiento de la satisfaccin del cliente a travs de la calidad de productos y en servicios, incluyendo todo lo que esto implica, son prioridades como nunca antes. La preocupacin por estas materias es un rasgo comn en prcticamente todas las economas que se preparan conscientemente en favor de sus consumidores y cumpliendo las demandas y exigencias de los nuevos mercados. La

globalizacin y los nuevos pensamientos en el mbito econmico tienen inevitables consecuencias en el mundo empresarial, en los mercados y en el consumidor, estos factores hacen cada vez ms competitivo los escenarios. Por otro lado, el desarrollo tecnolgico permite innovaciones productivas y de servicios sin precedentes, la creatividad ha desplazado sus lmites y se ve cmo emergen nuevos productos y nuevos mercados en todas partes del mundo. De esta forma, las empresas de calidad persiguen y a veces hasta crean sus propios mercados, satisfaciendo necesidades individuales lo que permite a la organizacin alcanzar su mximo potencial creando valores. Cambiar de un enfoque de mercados a uno de consumidor tambin evidencia que el producto o servicio por s mismo, es una muestra simple y esttica del ambiente en operacin. De acuerdo con esto, puede decirse que la calidad de atencin al cliente es un proceso encaminado a la consecucin de la satisfaccin total de los requerimientos y necesidades de los mismos, as como tambin atraer cada vez un mayor nmero de clientes por medio de un posicionamiento tal, que lleve a stos a realizar gratuitamente la publicidad persona a persona. En este sentido, todas las empresas estn cambiando sus intereses estratgicos, estn incrementando su capacidad para poder satisfacer cada vez mejor a sus clientes, se puede afirmar que el xito de una empresa inserta en un ambiente de competencia, est condicionada a la capacidad que sta tiene de satisfacer las expectativas de sus clientes, todo lo cual, demanda la optimizacin del producto o servicio, del sistema productivo y del grado de organizacin de la empresa. Por consiguiente, una compaa tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posicin que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas. Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboracin del producto con la ms alta calidad, proporcionar un servicio superior a los clientes, lograr menores costos en los rivales, tener una mejor ubicacin geogrfica, disear un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia. La estrategia competitiva consiste en lo que est haciendo una compaa para tratar de desarmar las compaas rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia de una compaa puede ser bsicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posicin a otra segn las condiciones del mercado. En el mundo las compaas han tratado de seguir todos los enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado. En tal sentido, los clientes constituyen el elemento vital de cualquier organizacin. Sin embargo, son pocas las organizaciones que consiguen adaptarse a las necesidades de sus clientes ya sea en cuanto a calidad, eficiencia o servicio personal. Es por ello, que los directivos deben mejorar la calidad del servicio que ofrecen a sus clientes, ya que no es cuestin de eleccin: la vida de la organizacin depende de ello. Es significativo considerar que la satisfaccin del cliente depende del valor percibido en el producto o servicio con respecto a las expectativas que tena. El lograr una mayor satisfaccin del cliente podr conseguirse bien mejorando el producto o servicio prestado o bien generando expectativas ms realistas. Sin embargo, la satisfaccin del cliente no es esttica sino dinmica: evoluciona a lo largo del tiempo por diversas causas. Son las organizaciones excelentes, obsesionadas por deleitar a sus clientes, quienes a largo plazo consiguen su fidelizacin. Por consiguiente, es importante que la organizacin recoja informacin de los clientes en dos momentos diferentes: a priori, sus necesidades y a posteriori, el grado en que ha conseguido satisfacerlas. Por ello, un marketing orientado al cliente, coordinado y atento a las acciones de la competencia, es esencial para alcanzar tanto la satisfaccin del consumidor como el xito de la organizacin. Por lo tanto, la identificacin del grado de satisfaccin del consumidor con respecto al producto ofrecido, resulta fundamental a la hora de hacer un balance del desempeo de la empresa. En tal sentido, la medida de satisfaccin representa un mecanismo de retroalimentacin para la gerencia, que le permitir tomar medidas adecuadas para el desarrollo futuro del mercado. De esta forma, mediante estrategias de atencin al cliente, es posible conocer el uso que le da a los productos, su propensin a la compra, las actitudes y valores que lo caracterizan y obviamente, tanto sus variables demogrficas como las de nivel socioeconmico; lo que le permite al negocio contar con insumos para formular nuevas estrategias y mantener un alto nivel de competitividad en el mercado. Consecuentemente, es fundamental para el prestigio de una empresa que las personas encargadas de la relacin con los clientes manejen adecuadamente los problemas que pudieran presentarse en algn

momento. Saber cmo enfrentarlos y la manera de resolverlos son claves para mantener la fidelidad de los clientes. Uno de los mayores problemas en la atencin al cliente es la falta de tiempo y recursos para causar esa imagen y sensacin positiva. El autoconocimiento y la expresin no verbal facial, resultan estrategias imprescindibles para conseguir, con la mayor brevedad y economa de tiempo posible, la satisfaccin del cliente. Evidentemente, las empresas estn centradas en la atencin al cliente, de all la importancia de comparar las estrategias y procesos empleados por las farmacias en la dispensacin y asesoramiento al cliente en relacin a la satisfaccin que experimentan stos. Por consiguiente, el desarrollo del trabajo est orientado a dar respuestas a las siguientes interrogantes: Cmo es la atencin al cliente en los locales de Inkafarma frente a la competencia? Qu ventaja competitiva en base a la atencin al cliente tiene Inkafarma?. Cul es el nivel de satisfaccin del cliente en Inkafarma? Objetivos de la Investigacin Objetivo General Estudiar comparativamente la satisfaccin al cliente como ventaja competitiva en Inkafarma frente a a su competencia. Objetivos Especficos 1. Diagnosticar la atencin al cliente en Inkafarma frente a la competencia. 2. Identificar la ventaja competitiva en base a la atencin al cliente de Inkafarma y su competencia 3. Determinar el nivel de satisfaccin del cliente en inkafarma Justificacin de la Investigacin Aunque a menudo se escucha hablar de la importancia de la atencin al cliente, ste todava es un concepto ajeno a muchas empresas. Sin embargo, se debe tener en cuenta que, en un mundo globalizado, la oferta de productos y servicios proviene de todas partes del mundo en cantidades tales que el cliente posee amplia disponibilidad de alternativas para la seleccin de su mejor proveedor. En este contexto la atencin al cliente toma una relevancia vital, al punto de que puede llegar a ser una de las pocas herramientas diferenciadoras entre productos y servicios de similares caractersticas. Por consiguiente, en toda organizacin, la calidad de la atencin al cliente est directamente relacionada con su xito. Escuchar, entender, estar predispuesto a ofrecer soluciones, respetar, ayudar, apreciar y recordar al cliente son algunas de las actitudes que hacen a una buena atencin al cliente. Estas consideraciones, permiten entender que el cliente es el ncleo en torno al cual debera girar siempre la poltica de cualquier empresa. Superadas las teoras que sitan el producto como eje central, se impone un cambio radical en la cultura de las empresas hacia la retencin y fidelizacin del cliente, concebido ste como el mayor valor de las organizaciones y ante el que se supeditan todos los procesos, incluidos los referentes a la fabricacin y seleccin de los productos y servicios que se ofertan y, por supuesto, la relacin con el cliente. Dentro de este contexto, la realizacin de una investigacin que tiene como propsito estudiar comparativamente la satisfaccin al cliente como ventaja competitiva en las boticas; se considera importante y se justifica, debido a los siguientes aportes: A nivel social, debe tenerse en cuenta que el servicio al cliente tiene hoy da una importancia enorme debido al aumento de la competencia entre las empresas, ya que los clientes exigen cada vez mejor servicio, por tanto, el ofrecer un producto de calidad ya no es suficiente. Otro punto importante es que la tecnologa est prcticamente al alcance de todos los fabricantes y puede ser fcilmente copiada o implementada en productos con similares prestaciones, por tanto lo que distingue a una empresa de otra es precisamente el valor agregado del producto que oferta, dentro del cual el servicio es uno de los factores ms definitorios. A nivel administrativo, en este estudio se toma en cuenta la idea que un buen servicio al cliente es una herramienta potente y muy importante del marketing actual. Su correcto desempeo permite al oferente vender con beneficio. Brindar un buen servicio al cliente posibilita difundir la imagen de cualquier empresa y

la suya propia, obtener informacin adecuada del mercado y apoyar la publicidad y/o promociones de ventas que la empresa realiza. A nivel terico, esta investigacin recopil y profundiz en el anlisis de los elementos bibliogrficos relacionados con la problemtica planteada; particularmente el enfoque de la Ventaja Competitiva, en el cual se entienden las caractersticas detectadas en un producto que le dan cierta superioridad sobre sus competidores inmediatos. Estas caractersticas o atributos pueden ser de naturaleza variada y referirse al mismo producto (el servicio de base), a los servicios necesarios o aadidos que acompaan al servicio de base, o a las modalidades de prestacin de servicios, de distribucin o de venta propios del producto. Alcances Los alcances de esta investigacin estn relacionados con el estudio comparativo de la satisfaccin al cliente como ventaja competitiva en Inkafarma y otras cadenas. Por consiguiente, se defini el proceso de gestin de la atencin al cliente en estas compaas, como un conjunto de actividades desarrolladas con orientacin al mercado, encaminadas a satisfacer las necesidades de los clientes e identificar sus expectativas actuales, que con una alta probabilidad sern sus necesidades futuras, a fin de poder satisfacerlas llegado el momento oportuno. Por tanto, a nivel prctico, los alcances de la investigacin se ajustan al diagnstico de las estrategias y procesos relacionados con la atencin y satisfaccin al cliente. Limitaciones Una de las principales limitaciones de la presente investigacin est asociada con el hecho que los datos de la realidad fueron recabados slo en la ciudad de Trujillo, por lo que los resultados no pueden hacerse extensivos a otras empresas de otras ciudades. Igualmente, debe considerarse que las encuestas realizadas por los autores se llevaron a cabo bajo el criterio de muestreo intencional, por lo que el anlisis de los resultados pudo estar influenciado por la ptica de los clientes que se tomaron como muestra de estudio, y de su apreciacin en particular en relacin con la atencin recibida en una u otra farmacia, lo que otorga un margen de subjetividad a la realizacin de la investigacin.

MARCO TERICO
Bases Tericas En la actualidad, las empresas u organizaciones modernas necesitan ms que antes de la mercadotecnia para lograr objetivos muy importantes, como: lograr un determinado nivel de satisfaccin en sus clientes, una "x" participacin en el mercado, un determinado crecimiento, un "x" retorno sobre la inversin, entre otros. Sin embargo, la implementacin de las diferentes actividades de la mercadotecnia y el uso de sus diferentes recursos necesita de una adecuada administracin, por lo que es fundamental que todo mercadlogo conozca en qu consiste la administracin de la mercadotecnia y cules son las diferentes fases que la componen, con la finalidad de que est mejor capacitado para planificar, organizar, dirigir y controlar todas las actividades que desarrolle y los recursos que emplee para el logro de los objetivos establecidos, de manera eficiente y eficaz. La mercadotecnia, segn Peralta (2005), como rea genrica para desarrollar este trabajo de investigacin, representa uno de los pilares donde descansa la administracin de las organizaciones, sean stas de cualquier tipologa, grandes o pequeas, pblicas o mixtas; todas stas deben acomodarse a su entorno: su mercado. McCarthy (2001), la describe as como la realizacin de aquellas actividades que tienen por objeto cumplir las metas de una organizacin al anticiparse a los requerimientos del consumidor o cliente y al encausar un flujo de mercancas aptas a las necesidades y los servicios que el productor presta al consumidor o cliente. La mercadotecnia, segn Kotler y Keller (2006), es aquella actividad humana dirigida a satisfacer necesidades, carencias y deseos a travs de procesos de intercambio (p. 13). Por su parte, Stanton (2003),

define la mercadotecnia como un sistema global de actividades de negocios, proyectados para planear, establecer el precio, promover y distribuir bienes y servicios que satisfacen deseos de clientes actuales y potenciales (p. 12). Asimismo la Asociacin Americana de Marketing (2001), define la mercadotecnia como el desempeo de las actividades econmicas cuyo fin es dirigir el flujo de los bienes y servicios del productor al consumidor (p. 1). Ya para 1999, un concepto recientemente acuado, Carl, citado por Peralta (2005), cuya idea es la razn social y econmica de una empresa en la satisfaccin de las necesidades y deseos del cliente, al mismo tiempo que se cumplen los objetivos de la empresa (p. 12). En realidad se pueden considerar tantas definiciones como autores o estudiosos de la mercadotecnia existentes, tales como Philip Kotler, contemporneo de Lamb, pero con una visin ms encaminada hacia la mercadotecnia de productos. Stanton, quien para 1973 todava encaminaba el esfuerzo de la mercadotecnia solamente en direccin del beneficio empresarial. Pero en el mundo competitivo de hoy en da es necesaria una mentalidad orientada hacia el cliente. La ltima dcada ense una leccin de humildad a las empresas de todo el mundo. Las empresas no pueden seguir ignorando sus competidores, a los mercados y a las necesidades de sus clientes. Por ello, conocedores de asumir una posicin terica general y firme, se puede resaltar lo ms significativo de las formulaciones de McCarthy (2005); proclive a anticiparse a los requerimientos del cliente quien a su vez, segn Charles Lamb, debe ser satisfecho en sus ms imperiosas necesidades, con tal de satisfacer las necesidades propias de la empresa. Kotler y Keller (2006), tambin mencionan aquello, pero ser necesario encaminar la postura hacia los servicios (ms que a los productos) ofrecidos por las empresas. An as, en muchos lugares existen demasiadas mercancas o servicios a la caza de un nmero reducido de clientes. Los mercados mundiales estn inundados de acero, computadoras, productos agrcolas, automviles, turismo, banca y muchos otros productos y servicios. Algunas empresas tratan de expandir su mercado, pero la mayora est compitiendo para aumentar su participacin actual. Por tanto, hay ganadores y perdedores. Los perdedores son aquellos que no aportan nada especial al mercado. Kotler y Keller (2006), consideran que si no se es capaz de aportar nada especial a un mercado, no se pertenece a l. Los ganadores son los que analizan cuidadosamente necesidades, identifican oportunidades y crean ofertas valiosas para grupos de clientes, objetivo que la competencia no puede igualar. Por ello, tras este anlisis, es necesario introducir los elementos de mercadotecnia en empresas de servicio, de cualquier tipologa, sobre todo en aquellas que, como en los bancos, su existencia se debe exclusivamente a sus clientes. Por ello para este tipo de instituciones, el servicio al cliente debe ser fundamental, en perfecta y sincronizada armona, con la avenencia de un sistema. En este entendido, se considera a la organizacin como un sistema en interaccin con su medio, atendiendo que el trmino Sistema se refiere a la totalidad de sus elementos interrelacionados y que abarca una amplia gama de actividades. Bajo el enfoque sistmico entonces, la empresa es vista como sistema abierto, est compuesta de elemento humano, tcnico, econmico, entre otros, relacionados entre s mediante un conjunto de actividades. El servicio al cliente en las organizaciones por ello, tambin debe ser considerado bajo este enfoque, para completar esa gama de actividades que irn en pro de sus objetivos. Satisfaccin de las Necesidades del Cliente En la poca previa a la revolucin industrial, Alexander (2006), resea que el artesano tena un contacto directo con el cliente. Los productos que l elaboraba eran entregados directamente al consumidor (p. 1). El cliente de manera natural poda retroalimentar al fabricante y expresarle su sentir sobre el producto que haba adquirido. As mismo, el artesano por la dinmica que generaba la interaccin con el usuario de sus productos, poda fcilmente, recopilar informacin sobre los deseos, frustraciones y preferencias de sus clientes sobre los bienes que l elaboraba. La retroalimentacin entre el fabricante y el cliente era continua. Cada vez, el productor no poda acercarse ms a lograr una mayor satisfaccin de sus clientes. De una manera sencilla, el comercio de aquellos tiempos fomentaba este acercamiento. Con el pasar del tiempo, con el advenimiento de la revolucin industrial, esta relacin ntima entre fabricante y consumidor, se fue rompiendo. Por la masificacin de la produccin, aparecieron los canales

de distribucin. Estos sistemas se convirtieron en intermediarios entre el productor y el consumidor y por ende rompieron el acercamiento histrico que exista entre stos dos elementos. Con el pasar de los siglos, la separacin se fue acentuando. El fabricante, para conocer las necesidades de sus clientes, dependa exclusivamente de la informacin que le suministraba el distribuidor. Recin en las ltimas cuatro dcadas, es que se le ha empezado a prestar una seria atencin a la satisfaccin del cliente. Una de las disciplinas que inicialmente empez a tocar el tema, fue el rea de investigacin de mercados abanderada por Kotler. Posteriormente, el rea de mercadeo, se centr en temas como psicologa del consumidor y estrategias / producto mercado. En occidente, la mayor influencia para hacer reflexionar a las empresas sobre la importancia de las necesidades de los clientes ha sido a partir de los aos sesenta con el movimiento de calidad total. Todos los gurs tales como: Deming, Jurn, Crosby, Conway y Tanembaun, citados por Alexander (2006), han sido enfticos en hacer mucho hincapi en la importancia del tema del cliente. Hoy en da, las empresas amenazadas por la competencia extranjera y las nuevas reglas de juego que ha generado en el comercio exterior la globalizacin, tienen que vender productos y/o servicios, ms que nunca, que satisfagan los requerimientos de sus clientes para as poder mantenerlos y hacerse, como consecuencia, ms competitivas y ser eficaces en su funcionamiento. De acuerdo con el autor antes citado, se entiende por eficacia la habilidad que tiene la empresa de poder producir productos y/o servicios que exige el mercado (p. 2). Muchas veces en las empresas, se cae en la falacia de creer que se conocen los requerimientos de los clientes, al efectuar encuestas que en esencia slo miden qu tan bien opera su sistema de ventas. Este enfoque es sumamente miope ya que la esencia es averiguar que es lo que el cliente desea que la empresa y no qu tan eficientemente es el sistema de ventas de la organizacin suplidora. Es importante sealar que la mercadotecnia encierra la satisfaccin de las necesidades del cliente como elemento impulsor de sta, por ello debe ser importante hacer referencia a este trmino, analizndolo estrechamente, para cimentar an ms esa posicin sealada y en cuyo tenor descansa adems, la Triloga de Investigacin e Hiptesis. En este entendido, primeramente se examina el significado de necesidad. Para Kotler y Keller (2006), por ejemplo, la necesidad humana es el estado en el que se siente la carencia de algunos satisfactores bsicos (p. 15). Por su parte, McClelland, citado por Medina (2007), asume que una necesidad es un motivo natural por el que un individuo precise, requiera o demande algo (p. 1). Como se observa, este concepto, resalta como indicacin de que algo de lo que est en busca un cliente puede ser algo de lo que tiene una empresa para satisfacerlo. Otros autores han ido ms all, investigando y descubriendo el significado de las necesidades, tales como Maslow (1991), quien incluso cre una teora de las necesidades, induciendo que: una persona estar motivada, conforme trate de satisfacer sus necesidades. Para ello, Maslow jerarquiz las necesidades de los individuos en cinco tipos: (a) necesidades fisiolgicas; (b) necesidades de seguridad; (c) necesidades de pertenencia; (d) necesidades de estima y (e) necesidades de autorrealizacin. La jerarqua de necesidades de Maslow o Pirmide de Maslow es una teora psicolgica propuesta por Abraham Maslow en su trabajo de 1943 Una teora sobre la motivacin humana , posteriormente ampliada. Maslow formul una jerarqua de las necesidades humanas y su teora defiende que conforme se satisfacen las necesidades bsicas, los seres humanos desarrollan necesidades y deseos ms elevados. La jerarqua de necesidades de Maslow se describe a menudo como una pirmide que consta de cinco (5) niveles: los cuatro primeros niveles pueden ser agrupados como necesidades del dficit (Deficit needs); el nivel superior se le denomina como una necesidad del ser (being needs). La diferencia estriba en que mientras las necesidades de dficit pueden ser satisfechas, las necesidades del ser son una fuerza impelente continua. La idea bsica de esta jerarqua es que las necesidades ms altas ocupan la atencin slo una vez se han satisfecho necesidades inferiores en la pirmide. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento hacia arriba en la jerarqua, mientras que las fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarqua. En trminos de economa se usaba mucho este mtodo de jerarquizacin, hasta que se simplific en una sola felicidad. De acuerdo a la pirmide de necesidades de Abraham Maslow, una persona pasa por distintos niveles de necesidades. La persona necesita satisfacer una necesidad previa para poder ascender a otro nivel, de

lo contrario no podr concentrarse en lo que hace por tener necesidades insatisfechas. Las necesidades mencionadas por Maslow (1991), son: 1. Necesidades fisiolgicas: la necesidad de agua, comida, vestido, sexo y sueo. 2. Necesidades de seguridad: la necesidad de proteccin contra cualquier amenaza. 3. Necesidades de pertenencia y afiliacin: la necesidad de amistad, amor y afiliacin o pertenencia a grupos. 4. Necesidades de autoestima: la necesidad de estatus, de estmulo propio para que otros respeten a la persona. 5. Necesidades de autorrealizacin: la necesidad de realizarse a s mismo, maximizando el uso de las propias habilidades, destreza y potencial. Si se analiza la perspectiva de Maslow, las personas tendrn motivos para satisfacer cualquiera de las necesidades que le resulten ms predominantes o poderosas, en un momento dado. Necesidad para Maslow (1991), es la carencia de algo que impide llevar una vida fructfera (p. 54). Alemn (2001), indica que ejemplos de cmo la mercadotecnia ataca estas necesidades seran: 1. Los anuncios de comida rpida de McDonald's o Kentucky Fried Chicken. 2. La publicidad para vender telfonos celulares, seguros de vida y alarmas para el automvil. 3. Los anuncios de alcohlicos annimos y los grupos para "platicar" en Internet (chats). 4. La venta de servicios de Internet, cmaras digitales y computadoras personales. 5. El ofrecimiento de educacin avanzada o tcnica usando lo ltimo en tecnologa y computacin. La enseanza de idiomas, el deporte comercializado. Al respecto Herzberg (1995), otro autor estudioso de las necesidades y, aplicando el concepto de Maslow, tambin induce que las necesidades, son un elemento en lo que satisfacerlas ser gratificante no slo para el individuo, sino para los de su entorno, en este caso menciona a la organizacin. Seguros de entender este concepto, se hace imprescindible comprender tambin lo que significa el trmino satisfaccin. Satisfaccin, (del latn satis = bastante + facere = hacer) -aunque definido por la Real Academia Espaola (2006), como el estado que resulta de la realizacin de lo que se peda o deseaba (p. 123), debe ser entendido especficamente en nuestro anlisis relacionado con la mercadotecnia o el servicio al cliente. Ahora bien, con lo sealado se puede deducir que cada institucin, especialmente las de servicio, pueden brindar un tipo de satisfactores que vengan a colmar las expectativas de sus clientes, no precisamente satisfaciendo las necesidades bsicas enunciadas por Maslow (1991), sino aquellos intereses o factores, de los cuales se pueden carecer con la competencia e incluso con la misma organizacin, en la que sin embargo, es posible descubrir las necesidades y entregar sus satisfactores. Por ejemplo en los bancos; las necesidades de los clientes se vern reflejadas por los requerimientos econmicos, pero tambin se vislumbrarn por la demanda de un adecuado servicio, fluida informacin, comodidad, rapidez, autorrealizacin, entre otros. Para las cuales, deben existir como satisfactores, las diferentes operaciones que se realizan en estas instituciones. De acuerdo con lo anterior, se denota que en cada contacto de un paciente/cliente con la farmacia se pone en juego la calidad del servicio. En esos breves minutos cada cliente confronta sus expectativas y necesidades de servicio con la experiencia efectivamente vivida o percibida. Por ello en las boticas, es preciso orientar todos los esfuerzos del personal de ventas en la satisfaccin del cliente, conociendo sus necesidades y diferenciando claramente entre cliente y comprador circunstancial. Medicin de la Satisfaccin de los Clientes De acuerdo con Alexander (2006), las empresas deben invertir el tiempo y esfuerzo en efectuar mediciones de la satisfaccin de sus clientes, analizar e interpretar adecuadamente la informacin recolectada y tomar acciones pertinentes para acentuar lo que se est haciendo bien y corregir lo que est generando insatisfaccin en los clientes. La medicin de la satisfaccin de los clientes, conlleva a utilizar un enfoque metodolgico para no caer en subjetividades y tomar acciones no adecuadas. La empresa, para implantar las mediciones, debiera seguir los siguientes pasos metodolgicos que expone Alexander (2006): 1. Identificacin de sus clientes. Aqu se deben ubicar los clientes actuales y es recomendable tambin incluir a los desertores (pueden proporcionar informacin valiosa). 2. Establecimiento del mtodo de muestreo a utilizar. Se debe tener una muestra estadsticamente representativa de la poblacin a investigar.

2. Identificacin de los requerimientos de los clientes. En esta etapa se debe entrevistar a una muestra de los clientes y utilizando el mtodo del incidente crtico averiguar que es lo que el cliente desea de la empresa suplidora. Los requerimientos de los clientes no son solamente las especificaciones del producto. Son mucho ms abarcan todos los deseos y expectativas que tienen los clientes frente a la organizacin suplidora. 4. Elaboracin del cuestionario. Los requerimientos de los clientes una vez analizados y categorizados, se convierten en las variables a medir en un cuestionario que se debe confeccionar. Aqu se debe tener cuidado con la escala a utilizar, la cual debe ser sencilla y muy fcil de entender. 5. Implantacin del pretest. El cuestionario elaborado es mejor administrarlo en pequea escala a una muestra de los clientes. El objetivo es identificar la fiabilidad y validez de la prueba. 6. Administracin del cuestionario. La prueba confeccionada debe ser administrada por personal debidamente entrenado. La receptividad del cliente es importante para asegurar objetividad en la informacin a recolectar. 7. Anlisis e interpretacin de los datos. Una vez captada la informacin se debe proceder a analizarla grficamente para facilitar su comunicacin en la organizacin. Este anlisis debe llevar a identificar las dimensiones sujetas a mejorar y las que deben acentuarse por estar causando satisfaccin. 8. Accin correctiva. La investigacin realizada no debe quedar en un simple ejercicio acadmico de buenas intenciones. Como ya se mencion, la empresa tiene que iniciar acciones concretas como consecuencia de la medicin de la satisfaccin del cliente. De acuerdo con los pasos anteriores, se evidencia, que no hay manera de aumentar la eficacia de las empresas si no se elaboran productos y/o servicios que satisfagan las expectativas de los clientes. Para lograr una eficacia organizacional se tiene que orientar todo el esfuerzo de la empresa a satisfacer a plenitud las necesidades de los clientes. Eso solo podr hacerse en la medida que el suplidor de una manera serie y organizada mida la satisfaccin de sus clientes, de manera peridica y tome las acciones pertinentes. Toda esta actividad debe ser un esfuerzo contante de nunca acabar, de all la importancia que en las Boticas implementen mecanismos orientados a medir la satisfaccin del cliente con miras a determinar la ventaja competitiva. La Ventaja Competitiva La ventaja competitiva constituye una caracterstica que le permite a la empresa eludir la competencia directa de los rivales y poder de esta forma obtener unos rendimientos superiores a la media del sector. La empresa puede buscar esos rendimientos superiores apoyndose en una ventaja en costos o en una ventaja diferenciadora. De acuerdo con la Enciclopedia Libre Wikipedia (2007), la ventaja competitiva no existe, per se, hay que construirla. Las variables indispensables para construir una ventaja competitiva se refieren a las ganas, conocimientos, capital, tecnologa, habilidades o destrezas para producir y distribuir bienes y servicios con el mayor valor agregado posible para el consumidor. La ventaja competitiva (VC) puede expresarse de la siguiente manera: VC = Ganas+Conocimientos+Capital+Tecnologa+Habilidades Donde: Las Ganas. Constituyen el motor motivador para emprender y realizar cualquier actividad; por ejemplo, la visin de ser economista requiere de las ganas para lograrlo. Las ganas deberan ser consideradas como el principal factor de produccin. En realidad, si una persona no tiene ganas no produce. Un heredero billonario puede heredar todos los factores de produccin tradicionales y en cantidades billonarias, pero, si no tiene ganas, todos los factores se deteriorarn hasta perderlos totalmente. El Conocimiento. Es la razn natural para entender lo que se quiere realizar y el cmo lograr esa realizacin (estudiando y preguntando). La informacin sola no sirve para nada si no se incorpora al conocimiento. Drucker (2004), llam la atencin de los economistas pidiendo una teora econmica que coloque el conocimiento en el centro de la produccin de la riqueza. En realidad, no se puede aumentar la productividad sin conocimiento. Con el conocimiento, las mquinas sirven al trabajador y no al contrario, como suceda en el siglo pasado. El Capital. Es necesario para la puesta en marcha de cualquier emprendimiento y para adquirir la tecnologa requerida. Anteriormente, el capital lleg a pesar 50% o ms en un negocio. Los ganaderos

capitalistas antioqueos todava utilizan la propuesta de aportar el ganado a un finquero que no tiene el capital para surtir su finca con el compromiso que las utilidades se repartirn por partes iguales: negocio al partir, dicen los antioqueos. Es decir, est otorgndole un peso del 50% al factor capital. El finquero o hacendado aporta la tierra, la mano de obra, su tiempo y algunos insumos tales como la sal y las desparacitaciones del ganado y sus conocimientos, por el restante 50% de las utilidades que arroje el engorde y venta del ganado al final de la ceba. No obstante lo anterior, con la competencia financiera internacional, el capital ha ido perdiendo ese lugar de privilegio del que goz desde la poca de los Rothchild del siglo XIX. Lo que si es creciente es que un empresario con ganas y con conocimientos, consigue fcilmente el capital que requiere a travs de la banca de inversin, cuya misin es juntar el capital con los conocimientos y las ganas. La Tecnologa. Segn la Enciclopedia Libre Wikipedia (2007), la tecnologa es la aplicacin de los conocimientos a travs del uso de mquinas y equipos (tecnologas duras) o de procesos y procedimientos (tecnologas blandas), con el fin de reducir costos, aumentar la productividad, mejorar la calidad, la eficiencia y la efectividad en el mercado. Cuando se necesita transferencia de tecnologas es necesario recordar las llamadas 4 Aes de la transferencia tecnolgica: Acceso, Asimilacin, Adaptacin y Aplicacin de la tecnologa. Primero hay que cerciorarse si hay acceso. Las llamadas tecnologas de punta o ltimos avances tecnolgicos no son accesibles, segn sea el caso. Las tecnologas genricas no tienen barreras. Segundo, si se logra acceder a la tecnologa deseada hay que entender cmo funciona, asimilar sus usos y sus limitaciones. Tercero, normalmente se debe adaptar la tecnologa adquirida al medio en que va a ponerse en funcionamiento. Finalmente, una vez se haya adaptado al medio, se aplica a la funcin o funciones de produccin deseadas. La tecnologa constituye un elemento ms de competitividad, pero no la garantiza por s sola. Las Habilidades o Destrezas. Se adquieren con la capacitacin y la prctica. Las habilidades slo se desarrollan mediante la repeticin de la misma labor y esto requiere, una vez ms, de las ganas de hacerlo. Si se logra aumentar las habilidades, se debe, entonces, aumentar la productividad. Las habilidades deben conducir al mejoramiento continuo del proceso, del producto y del servicio. Los japoneses llaman al proceso de mejoramiento continuo Kaizen. Las empresas estadounidenses usan satisfactores distintos al salario para motivar el desarrollo de habilidades que conduzcan a aumentos de productividad. En la prctica, los empresarios deben utilizar las ventajas comparativas de una ubicacin adecuada (ventajosa) con mano de obra calificada y barata y construir sus propias ventajas competitivas para aventajar a sus rivales en el mercado mediante la creacin de valor al cliente al menor precio posible con la mejor calidad posible, la mxima cantidad posible y el mejor servicio posible. - El logro de una ventaja competitiva es el objetivo buscado por la Estrategia competitiva. - La ventaja competitiva se logra desarrollando, adquiriendo, manteniendo o aumentando Fuentes de ventaja competitiva. - Para ser realmente efectiva, una fuente de ventaja competitiva debe ser: difcil de imitar, nica, posible de mantener, netamente superior a la competencia, aplicable a variadas situaciones Ejemplos de caractersticas de compaa que pueden constituir una fuente de ventaja competitiva: - Orientacin al cliente, valor de la vida del cliente. - Cualidad superior del producto. - Contratos de distribucin de largo perodo. - Valor de marca acumulado y buena reputacin de la compaa. - Tcnicas de produccin de bajo coste, liderazgo en costos. - Posesin de patentes y copyright. - Monopolio protegido por el gobierno. - Equipo profesional altamente cualificado. La lista de ventajas competitivas potenciales es muy larga. Sin embargo, hay quien opina que en un mercado tan cambiante no existen realmente ventajas competitivas que se puedan mantener durante mucho tiempo. Se dice que la nica ventaja competitiva de largo recorrido es que una empresa pueda estar alerta y sea tan gil como para poder encontrar siempre una ventaja sin importar lo que pueda ocurrir.

Las Estrategias Competitivas En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, citado por el Centro de Servicio de Desarrollo Empresarial (2006), public su libro Competitive Strategy que fue el producto de cinco aos de trabajo en investigacin industrial y que marc en su momento un hito en la conceptualizacin y prctica en el anlisis de las industrias y de los competidores. Porter describi la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posicin defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indic como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversin. Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a se resultado final, la cuestin resida en que para una empresa su mejor estrategia debera reflejar que tan bien haba comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter identific tres estrategias genricas que podan usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin defendible que sobrepasara el desempeo de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genricas fueron: (a) el liderazgo en costos totales bajos; (b) la diferenciacin; y (c) el enfoque. El liderazgo en costos totales bajos. Esta fue una estrategia muy popular en la dcada de los 70s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo ms bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reduccin de costos mediante una mayor experiencia, la construccin eficiente de economas de escala, el rgido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio frreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimizacin de costos en las reas de investigacin y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada rea de la operacin de la empresa. De acuerdo con el Centro de Servicio de Desarrollo Empresarial (2006), si la empresa tena una posicin de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco fuerzas competitivas (p. 40). En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel ms prximo al competidor ms eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas. Lograr una posicin de costo total bajo, frecuentemente requera una alta participacin relativa de mercado (se refiere a la participacin en el mercado de una empresa con relacin a su competidor ms importante) u otro tipo de ventaja, como podra ser el acceso a las materias primas. Podra exigir tambin un diseo del producto que facilitara su fabricacin, mantener una amplia lnea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, as como servir a los segmentos ms grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contraprestacin, implementar una estrategia de costo bajo podra implicar grandes inversiones de capital en tecnologa de punta, precios agresivos y reducir los mrgenes de utilidad para comprar una mayor participacin en el mercado. Por aquella poca, la estrategia de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del xito de compaas como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont. La diferenciacin. Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como nico. La diferenciacin se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debera producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participacin de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigacin, diseo del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situacin de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y haba negocios que podan competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compaas que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de diferenciacin fueron: Mercedes-Benz (diseo e imagen de marca), Caterpillar (red de distribucin) y Coleman (tecnologa), entre muchas otras. El enfoque. La tercera estrategia, consista en concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un

segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratgico ms reducido en forma ms eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta especfico, o reduciendo costos sirviendo a se mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopcin de la estrategia de enfoque cuando en su poca, limit su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rpida (Hoy slo le distribuye a McDonalds). Las tres estrategias genricas de Porter, citado por el Centro de Servicio de Desarrollo Empresarial (2006), eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de stas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la figura, situada en una posicin estratgica extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos como de baja calidad). Porter describa a ste tipo de empresa con fallas en su participacin de mercado, en su inversin de capital y con limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciacin o del enfoque. La Empresa L tiene precio y calidad bajos. La Empresa M tiene precio y calidad altos. La Empresa C est atrapada en el centro pues la mayora de los clientes se preguntarn por qu deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la Empresa M, u obtener (ms o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor precio comprndole a L. Como entre L y M el espacio es grande, la situacin de C podra complicarse an ms si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vaco, atacando adems a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de lnea completa. En este sentido, Porter (1998), reconoce para las nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de estas tres estrategias genricas y la necesidad de modelos ms dinmicos para concebir la ventaja competitiva (p. 12). Las tres estrategias genricas aqu esbozadas, pertenecen a los modelos estticos de estrategia que describen a la competencia en un momento especfico. Fueron tiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva. La realidad es que las ventajas slo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador slo podr explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa. Al mejorar las expectativas de vida, y sus preferencias frente a los productos farmacuticos, las personas son aun ms exigentes al momento de elegir dnde y qu comprar. Por esto resulta conveniente la diferenciacin de productos, con el fin de satisfacer plenamente al cliente, dndole a entender a ste, que sus productos son de muy alta calidad.

MARCO METODOLGICO
Tipo de Investigacin Considerando las fuentes de conocimientos que abarca el estudio, se considera una investigacin de campo descriptivo, porque se dirige a la caracterizacin de las variables involucradas, las cuales estn representadas por la atencin al cliente, la ventaja competitiva y la satisfaccin del cliente. En este sentido, Arias (2004), seala que la investigacin descriptiva se refiere a la caracterizacin de un hecho, fenmeno o grupo con el fin de establecer su estructura o comportamiento (p. 48). Igualmente, Mnch y ngeles (1998), sealan que los estudios descriptivos sirven para explicar las caractersticas ms importantes del fenmeno que se va a estudiar en lo que respecta a su aparicin, frecuencia y desarrollo (p. 30). Modalidad de la Investigacin De acuerdo con los objetivos formulados y las caractersticas que presenta la investigacin, la misma se

concibe dentro de la modalidad Investigacin de Campo. Dicha modalidad es congruente a este estudio, debido a que los autores, en base a sus investigaciones aplicadas directamente en la realidad, tendrn la oportunidad de estudiar comparativamente la satisfaccin al cliente como ventaja competitiva en las boticas de los malles. Diseo de la Investigacin Segn Hurtado (1998), el diseo es un conjunto de decisiones, pasos y actividades que no se deben dejar de realizar para llevar a cabo el proceso completo de la investigacin en una dimensin metodolgica (p. 39). Con respecto a las etapas que se cumplieron para la realizacin de la investigacin, destacan las siguientes: Primera Etapa: investigacin bibliogrfica; en este primer momento o etapa investigativa se revisaron las referencias bibliogrficas de diferentes autores. Segunda Etapa: trabajo de campo; posterior a la investigacin bibliogrfica y el desarrollo de las bases tericas, se realiz el trabajo de campo propiamente dicho. Para tal efecto, se elaboraron, validaron y se aplicaron instrumentos (cuestionarios) de recoleccin de datos, mediante: (a) sometimiento de los instrumentos a juicio de los expertos, (b) la aplicacin de pruebas piloto, (c) clculo de la confiabilidad de los instrumentos; (d) aplicacin definitiva de los instrumentos a la muestra seleccionada. Tercera Etapa: anlisis de los resultados; previa aplicacin de los instrumentos se analizaron los resultados en dos niveles. El primer nivel fue de forma cuantitativa, mediante la distribucin de tablas de frecuencias porcentual simple; en el segundo nivel se procedi a la interpretacin verbal de los resultados con el propsito de describir las variables, procediendo a la formulacin de conclusiones y recomendaciones que dieron respuesta a las interrogantes planteadas inicialmente. Poblacin La poblacin, definida por Morles (1996), como el conjunto para el cual sern validas las conclusiones que se obtengan a los elementos o unidades a las cuales se refiere la investigacin (p. 17). En este estudio est integrada por 30 sujetos: 22 empleados de las boticas implicadas; adems se consider como poblacin un grupo de 40 clientes que fueron seleccionados el da de aplicacin de los instrumentos de recoleccin de datos. Muestra Dado que la poblacin del personal que se desempea en ambas boticas es pequea, pudo ser manejada fcilmente por los investigadores. Por lo tanto, puede hablarse de una muestra censal, definida por el autor antes citado, como aquella donde todas las unidades de investigacin son consideradas como muestras (p. 106). Para el caso de los clientes de las farmacias, se aplic un muestreo intencional, que segn Ramrez (2004), implica que el investigador obtiene informacin de unidades de la poblacin escogidas de acuerdo con criterios previamente establecidos, seleccionando unidades tipo o representativas (p. 121). Para efectos de esta investigacin, se seleccionaron para un total de 40 sujetos a quienes se aplicaron los instrumentos que miden la variable satisfaccin del cliente. Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos En esta investigacin, las tcnicas de recoleccin de datos que se emplearon, son las siguientes: Revisin Bibliogrfica. La cual tuvo como propsito sustentar el estudio realizado desde una perspectiva documental; la informacin recabada se reflej en el Marco Terico. Dentro de este contexto, Chavarra y Villalobos (1998), argumentan que la revisin bibliogrfica permite la consulta de las fuentes bibliogrficas y documentales para explorar y conocer lo que otros han hecho en relacin al problema elegido (p. 41). En este orden de ideas, la revisin bibliogrfica permiti estructurar el cuerpo de bases tericas que da fundamentacin a la investigacin, mediante un conjunto de ttulos y subttulos que otorg sustentacin a las variables e indicadores relacionados con los objetivos de estudio. Encuesta. Esta tcnica facilita el proceso de la aplicacin, evitando que la persona se sienta inhibida por un entrevistado al sealar las respuestas en el cuestionario. Al mismo tiempo, el citado autor indica que la encuesta presenta las siguientes caractersticas: (a) est

dirigida hacia un conocimiento primario y directo de la realidad; (b) los datos que se obtengan se pueden agrupar en forma de cuadros estadsticos; y (c) es un mtodo dinmico y prctico. Con relacin a los instrumentos de recoleccin de datos, se disearon y aplicaron dos cuestionarios. Para Pick y Lpez (1995), el cuestionario es un modelo para obtener informacin de manera clara y precisa donde existe un formato estandarizado de preguntas en donde el informante ofrece sus respuestas (p. 167). Dichos cuestionarios fueron: Instrumento A: Cuestionario de doce (12) tems con preguntas cerradas de alternativas dicotmicas (S No); se aplic al personal de las farmacias con la intencin de medir atencin al cliente y ventaja competitiva (ver Anexo B). Instrumento B: Cuestionario de diez (10) tems con preguntas cerradas de alternativas dicotmicas (S No) se aplic a los clientes de ambas farmacias, en funcin de medir la satisfaccin del cliente (ver Anexo C). Validez La validez se refiere al grado en que un instrumento de medicin realmente mide la(s) variable(s) que pretende medir (p. 332). Al efecto, la validez de contenido de los cuestionarios se determin mediante el juicio de expertos, respecto a la nocin de tres (3) especialistas: uno (1) en metodologa de la investigacin, uno (1) en administracin y uno (1) en correccin y estilo. A los mismos, se les suministr ejemplares de los instrumentos y formatos de validacin que determinan la congruencia entre objetivos, variables e tems, su redaccin y pertinencia (ver Anexo D). Confiabilidad La confiabilidad de los cuestionarios, entendida por Pick y Lpez (1995), como la estabilidad o consistencia de los resultados obtenidos por medio de resultados alcanzados al aplicar nuestros instrumentos (p. 52), se comprob mediante la aplicacin de una prueba piloto en cinco (5) empleados y diez (10) clientes de Inkafarma, cuyos resultados fueron sometidos al coeficiente de Kuder y Richardson (KR-20), en el que se divide el instrumento en tantas partes como tems tenga, lo que permite examinar cmo es respondido cada tem en relacin con los restantes. De all que se aplic la siguiente frmula:

KR =

N N1

vt - pq vt

En donde: KR Es el coeficiente de confiabilidad N Es el nmero de tems que contiene el instrumento Vt Es la varianza total de la prueba vt Es la sumatoria de la varianza individual de los tems Este coeficiente requiere de una sola administracin del instrumento, el cual produce valores entre 0 y 1, entendindose que cero (0) significa confiabilidad nula y uno (1) mxima confiabilidad, a tal efecto Serrano (1996), expresa que un resultado igual o mayor a 0,80 significa que el instrumento es confiable (p. 109). Cuadro 2 Valores de Confiabilidad Muy Bajo Entre 0 y 0,20 Medicin con error Bajo Entre 0,21 y 0,40 Medicin con pocos errores Regular Entre 0,41 y 0,60 Medicin con algo de error Aceptable Entre 0,61 y 0,80 Medicin sin errores Elevado Entre 0,81 y 1,00 Medicin sin errores

Fuente: Ramrez (2004). De esta manera, al vaciar los datos de la prueba piloto aplicada en la Calculadora de Confiabilidad Mltiple diseada por el Prof. Alberto J. Rojas G. en la hoja de clculo Microsoft Excel, se obtuvo automticamente un ndice 0,92 en el cuestionario dirigido al personal de las farmacias y un ndice 0,81 en el cuestionario dirigido a los clientes de las farmacias; que al ubicarlo en los criterios expuestos en el Cuadro 2, se ubica en el rango 0,81 1,00; es decir, que los instrumentos poseen valores elevados de confiabilidad, lo que permite mediciones sin errores (ver Anexo E). Cumplidos estos procedimientos, culmin el estudio tcnico al cual fueron sometidos los instrumentos (cuestionarios), y quedaron listos para ser aplicados a la muestra definitiva a objeto de recoger la informacin de inters para la investigacin. Tcnicas de Anlisis de Datos Luego de ser aplicados los instrumentos se realizaron dos (2) tipos de anlisis: el primero de carcter cuantitativo a travs de la tabulacin de los datos y presentacin de los mismos en cuadros estadsticos, utilizando la tcnica de distribucin de frecuencias absolutas y relativas, que de acuerdo con Hernndez, Fernndez y Baptista (2003), las frecuencias relativas porcentuales pueden calcularse as: Porcentaje = Nc (100) NT Donde: Nc = Es el nmero de casos o frecuencias absolutas en la categora y NT = Es el total de casos. Esta tcnica permiti la visualizacin clara y precisa de los resultados obtenidos y el posterior anlisis cualitativo mediante la interpretacin verbal de las frecuencias observadas y confrontacin terica para cada una de las preguntas de los indicadores de las variables involucradas, lo que dio lugar a la formulacin de las diferentes conclusiones y recomendaciones derivadas de la investigacin.

RESULTADOS