MODELOS DE GESTIN Y EVALUACIN DE LA CALIDAD DE LA EDUCACIN SUPERIOR Dr.

Francisco Farro Custodio ()

1.

Introduccin

Este artculo se inserta en el contexto de la gestin estratgica y su relacin con la evaluacin de la calidad de la Educacin Superior, temas considerados controversiales. Se resumen algunos modelos de gestin del Estudio sobre formulacin de modelos de gestin de instituciones educativas (IST y CETPRO) contextualizado que me encomend realizar la Unin Europea a travs de APROLAB II y el Ministerio de Educacin del Per, en el perodo de setiembre a noviembre del 2008. Entendemos por Modelo, un sistema de relaciones entre determinadas propiedades abstractas, construido conscientemente con fines de descripcin, de explicacin o de previsin y, por ende, plenamente controlable. Dentro de la teoras de sistemas, un modelo se define ms concretamente como un conjunto de relaciones matemticas cuyas respuestas a las entradas que se producen son aproximadamente las del sistema real. Entendemos por Gestin de Calidad el conjunto integral de principios, fundamentos y actividades necesarias para crear, planificar, realizar, evaluar y mejorar la gestin de una institucin a travs del mejoramiento continuo de liderazgo, satisfaccin de necesidades de clientes externos, desarrollo de las personas en la organizacin, uso de la informacin, optimizacin de los procesos de apoyo, articulacin de la institucin con otras organizaciones, la economa, sociedad y preocupacin por el medio ambiente (Lepeley, 2001). A lo largo de los aos 80 bajo el ttulo de gestin de la calidad total aparecen muchos planteamientos tericos y modelos de uso limitado. Son intentos de dar forma al nuevo paradigma que poco a poco va diferencindose de la visin anterior y aportando nuevas experiencias e investigaciones. El primer cambio que se presenta es considerar que lo importante son los resultados y que estos se obtienen como consecuencia de los procesos que los producen. La evaluacin se centra as tanto en los resultados como en los procesos. Los procesos constituyen el principal ncleo de investigacin porque se trata de descubrir cules son los que provocan la excelencia en las organizaciones. Los procesos constituirn en adelante la clave para el desarrollo de modelos.

(*) Director General de Desarrollo Acadmico y Capacitacin de la Asamblea Nacional de Rectores (ANR) Doctor en Educacin (UIGV), Magster en Administracin Educacional (Universidad de Valle de Cali, Colombia). Especialista en Planeamiento de la Educacin. II.PE-Pars. Especialista en Evaluacin y Acreditacin de Universidades. Universidad de Milano, Italia. Profesor Principal de la EPG de la Universidad San Ignacio de Loyola y Universidad de Lima.

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El segundo cambio es la aceptacin de que todo est interconectado en las organizaciones, porque el factor humano es el verdadero nexo de unin (pensamiento sistmico). De aqu nace la inclusin generalizada del concepto "total" al considerar que todas las partes, todas las actividades, todos los proceso contribuyen a la calidad y no slo lo que aparentemente y de forma directa produce algo. Sin embargo, el cambio esencial que se produce es considerar que el foco de toda actividad es el cliente y, por tanto, su satisfaccin es lo esencial de la calidad. La mirada no se pone ahora en lo tangible, lo material, los productos sino en lo intangible que se aade al producto, el servicio que se presta. Esto supone que la calidad no la establece el tcnico sino el cliente y la produccin se subordina a lo que se demanda, que ahora comprende una gran cantidad de componentes de servicio que el tcnico tradicional no incluye junto al producto. Ha variado lo que se valora y los mtodos de valoracin. Aunque los japoneses haban creado en 1970 un modelo de evaluacin con su visin de la calidad para premiar las organizaciones que sobresalan, es Estados Unidos quien lanza en 1987 el premio Malcolm Baldridge para premiar anualmente a las empresas reconocidas por su alto nivel de calidad lo que inicia un proceso en el que se han desarrollado modelos con muchas variantes. En 1996 se pone en marcha en Europa una accin equivalente con la creacin de la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad que crea tambin un premio que se concede anualmente (Premio de la EFQM). Tanto del modelo americano como del europeo se crean versiones nacionales, regionales y sectoriales en la mayora de los pases del mundo, como lo veremos a continuacin.

2. 2.1

Modelos de Gestin y Evaluacin de la Calidad El Cuadro de Mando Integral / Balanced Score Card

El ltimo paso en el desarrollo de las tendencias en gestin y evaluacin toma el nombre de Balanced Score Card (BSC) y representa un avance en muchos aspectos sobre los modelos anteriores de mejora. Pero, sobre todo, ofrece una informacin dinmica que permite analizar los datos como previsin del futuro. El BSC pretende reflejar en un conjunto limitado de datos las medidas ms esenciales de una organizacin, de una unidad o de un proyecto (presentados en forma de cuadro como si fueran los instrumentos de conducir un avin o vehculo). Su ventaja inicial es su simplicidad y la exigencia de establecer de forma explcita y medible lo que se desea conseguir y hacer las mediciones de la realidad de forma permanente. Hay pues, un esfuerzo previo de definir lo deseado y concretarlo, algo que no siempre se hace en los sistemas de evaluacin. El BSC trata de reflejar en un cuadro de comando cuatro tipos de informacin en una doble lectura de lo programado y lo logrado. La informacin incluye: los Pgina 2 de 21

resultados, como la informacin bsica de cualquier actividad y puede incluir cualquier dato que sea relevante para la misin de la institucin o del proyecto. Entran, como es lgico, los productos y los resultados sociales; los clientes, como la medida de la satisfaccin y la fidelidad de los clientes. Se entiende que los resultados no sern alcanzables si no se logra satisfacer a los clientes, es decir, responder a sus necesidades y expectativas; los procesos, como la medida del funcionamiento interno para conseguir clientes satisfechos es necesario realizar los procesos adecuados, aquellos que responden a las demandas y se realizan dentro de las ms estrictas exigencias de calidad; y el aprendizaje, que refleja como las personas con sus actitudes, habilidades, conocimientos, etc. son las que tienen que crear y desarrollar los procesos, hacer innovaciones y conseguir los productos y resultados. En este nivel se valora el aprendizaje y el conocimiento disponible y cmo se potencia para que a travs de l se desarrollen los procesos. Si los cuatro tipos de informacin se leen en el sentido inverso al descrito se descubrir la cadena causal que es la base del modelo. Los conocimientos permiten realizar los procesos, y estos bien desarrollados logran satisfacer a los clientes, lo cual provoca los resultados esperados. El cuadro refleja las medidas de los cuatro escalones y permite comprender por qu un escaln no se logra. El mecanismo presenta de una forma viva, los datos a todos los implicados, de forma muy diferente en las tpicas planificaciones o proyectos escritos que quedan guardados en las estanteras de los directivos o la administracin. En 1992 Kaplan y Norton1 lanzan la idea de BSC y ponen las bases de lo que actualmente es la herramienta, ampliamente desarrollada por especialistas y consultoras. El BSC deja de ser un conjunto de indicadores y se convierte en "una herramienta de gestin que traduce la estrategia a un conjunto coherente de indicadores". Naturalmente los indicadores son distintos segn el campo que se delimite y la estrategia lleva a presentarlos de formas muy variadas, pero siempre con elementos comunes en todas las actividades (Ballv, 2002; Kaplan y Norton, 2001a, 2001b; Olve, Roy y Wetter, 2002). Un BSC en una universidad refleja el modelo de institucin de que se trata pues los indicadores del conjunto explican la creacin de valor de esa institucin y, por tanto, sus referentes principales. Puesto que es un modelo previo que representa la estrategia est marcando el camino de la gestin y permite dirigir de forma proactiva, actuando sobre las causas y no sobre las consecuencias que es lo habitual en otros modelos. Al tener todos los datos "vivos" de forma permanente es posible reaccionar antes de que se produzcan los cambios en el entorno. La mirada est puesta en lo que va a suceder y no se conduce con el espejo retrovisor, como suele suceder con otros modelos basados en la evaluacin diagnstica. El BSC representa un modelo de visin global de la institucin, al menos en un conjunto de partes que se consideran esenciales para el xito. Incluye tanto
1

Kaplan, R.S. y Norton, D.P. (2001 a). Cuadro de mando integral. Gestin 2000, Barcelona. Cit. p. Municio, P.

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procesos estratgicos como operativos y de apoyo, y permite incorporar cualquier tipo de iniciativas y mejoras como el capital intelectual, la gestin del conocimiento o la innovacin tecnolgica, valorado sus efectos en el conjunto. Los modelos de calidad (TQM y variantes), las innovaciones en los procesos (reingeniera de procesos) o la gestin del valor (EVA) han logrado xitos parciales en la medicin de la institucin y los proyectos, pero en la mayora de los casos no han afectado al conjunto sino slo a determinados aspectos que la direccin consideraba importantes. Los cambios bruscos del entorno dejan a las organizaciones rutinarias fuera de juego (como sucede en parte del sector educativo) pero cuantos aspiran en permanecer en la competencia tienen necesariamente que mirar hacia delante y moldear el futuro ms que luchar con el presente. Mirar con varios aos de adelanto es cada vez ms un asunto del pasado. La informacin que proporciona el BSC es una clave que debe usarse con unas reglas de juego precisas y si no se hace as su valor es solo parcial y probablemente poco importante. En primer lugar la informacin est orientada a la visin (secundariamente a la misin) con un claro matiz estratgico (al entorno exterior al que sirve la institucin). En segundo lugar busca una ampla implicacin de todo el personal (cada grupo debe tomar su cuadro de mando y la interrelacin con el general) de manera que vea reflejados sus esfuerzos y su compromiso en lo que all aparece. En tercer lugar refleja el efecto sobre el cliente y el nivel de calidad logrado, especialmente en los procesos en los que interviene cada equipo. Estas tres referencias desplegadas en todos los niveles de la organizacin o concretadas en cada equipo de un proyecto generan una actuacin competitiva de xito que permite alcanzar la excelencia. Pero, lo importante del enfoque, es que representa un vuelco en el concepto tradicional de gestin y evaluacin, al asumir una posicin de autocontrol de todas las partes de la organizacin. Adems, este despliegue del control general pretende identificar los puntos dbiles de la cadena de produccin de valor, marcando los actores del sistema y sub orientando los puntos de evaluacin. Goldratt describe la "teora de las restricciones" mostrando como el eslabn ms dbil es el que condiciona los resultados finales de un proceso. Cuando se analiza un proyecto o una organizacin es el proceso "ms dbil" el que por las leyes de los vasos comunicantes afectar negativamente al conjunto de la actividad. El BSC pretende con su mecanismo de control detectar cualquier punto dbil del sistema para que los propios implicados puedan actuar sobre l y corregir las causas. El BSC se construye a partir de la visin/misin/estrategia de la institucin. Establece un conjunto de objetivos, indicadores y estndares organizados en las cuatro perspectivas que se describen a continuacin.

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Grfico 2.1.1. MODELO BALANCE SCORE CARD

PERSPECTIVA FINANCIERA para lograr xito desde una perspectiva financiera, cmo deberamos presentarnos a nuestros accionistas?

PERSPECTIVA DEL CLIENTE para realizar nuestra perspectiva, cmo presentarnos ante nuestros clientes?

PERSPECTIVA ESTRATEGIA

PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS DE LA EMPRESA para satisfacer a nuestros stakeholders y clientes, en qu tenemos que ser excelentes?

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO para realizar nuestra perspectiva, cmo sostener nuestra capacidad de cambio y mejorar?

Tomado de: www.tablero-decomando.com

1.

La primera perspectiva de resultados representa la visin de los "propietarios de la organizacin" y mide la creacin de valor que da sentido a la propia institucin. Los indicadores que se incluyen en este apartado son aquellos que reflejan si la organizacin consigue lo que pretende, es decir, sus finalidades. Pueden ser objetivos para un grupo (por ejemplo, accionistas), para una comunidad concreta o para la sociedad en general. En definitiva cualquier organizacin, con nimo de lucro o no, tiene como propsito esencial crear valor para la sociedad y esto es lo que recogen los resultados. En esta perspectiva pueden incluirse por ejemplo: finalidades sociales (bienestar, servicios sociales, desarrollo cultural, etc.); aspectos ambientales (contaminacin, ahorro energtico, etc.); desarrollo institucional (rentabilidad, aumento de capacidad, crecimiento, innovacin, etc.); y objetivos financieros (beneficios, reduccin de costes, control del riesgo, facturacin, etc.).

2. La segunda perspectiva del cliente refleja la posicin de la institucin en los segmentos del sector educativo a los que ofrece sus servicios y en los que necesariamente tiene que competir. Esta perspectiva mide si los servicios que se ofrecen responden a las necesidades y expectativas de los receptores y clientes y, por tanto, los atributos de valor que la institucin entrega. Si la oferta de la institucin se basa, por ejemplo, en los menores costes posibles estos debern ser ms bajos que los de la competencia y dentro de los lmites del valor aceptado, para lograr la aceptacin.

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En esta perspectiva caben indicadores directos expresados por datos observables (porcentaje de estudiantes que se inscriben en relacin con estudios semejantes en otros centros, tasas de permanencia en la institucin, empresas que solicitan asesoramiento, etc.), por datos percibidos (satisfaccin por el programa, satisfaccin por los servicios, valor percibido de los estudios recibidos) o por datos indirectos (quejas, conflictos, abandono, rentabilidad por estudiante) La perspectiva del cliente supone esencialmente medir la satisfaccin de los clientes, e implicados en general, comprobar que se obtienen los mejores clientes y valorar su nivel de fidelidad. Como resulta evidente esto es imprescindible para conseguir unos buenos resultados, datos que aparecen en la perspectiva anterior. 3. La tercera perspectiva de los procesos es una medida interna de la actividad de la institucin y recoge los indicadores de los procesos crticos que llevan al xito en el sector de sociedad en la que actuamos. Si la estrategia, por ejemplo, es lograr los ms bajos costes posibles en los proyectos o en los servicios, los indicadores desde esta perspectiva sern relacionados con la eficiencia a travs de medidas como la productividad, la innovacin en los procesos, el tiempo de realizacin, etc. Esta perspectiva refleja la situacin de los procesos para generar en los clientes satisfaccin y percepcin de valor aadido, pero tambin desarrollo institucional (necesario para los titulares de la institucin y los directivos) e impacto social (necesario para el conjunto de la poblacin que tiene algn tipo de relacin con el proyecto o actividad). Con el anlisis de los datos de esta perspectiva es posible conocer y mejorar la cadena de valor de cada proceso y mejorar paralelamente la arquitectura organizativa. El establecimiento de objetivos para los procesos internos es una de las ms claras diferenciaciones del BSC con otros modelos de evaluacin, ya que el mejoramiento del funcionamiento de los procesos constituye un eje central para la estrategia. Adems de los objetivos especficos de cada proceso las medidas estn centradas en la conformidad, efectividad, eficiencia (y costos en general), tiempo de realizacin, valor aadido y flexibilidad. 4. La cuarta y ltima perspectiva es el aprendizaje organizacional. Refleja la capacidad de renovacin y crecimiento de la organizacin en el momento actual y a corto plazo, es decir, valora las competencias actuales y futuras. Estas competencias, que tienen las personas y la institucin, son las que permiten desarrollar los procesos en las condiciones ptimas y, por tanto, son la base de la satisfaccin de los clientes y del xito final. Al considerar la renovacin se incluyen, por ejemplo, la participacin en formacin (horas/ miembro de la organizacin), el gasto en I + D + I, la inversin en tecnologa, y los Pgina 6 de 21

programas o productos diseados o definidos en cooperacin con proveedores, socios y clientes.

2.2

El Modelo del Premio Baldrige

El Premio Baldrige (Malcolm Baldrige National Quality Award-MBN-QA) se convoc por primera vez en 1987 por el Gobierno de Estados Unidos para impulsar el uso de la gestin de la calidad total en las empresas norteamericanas. Los 15 millones de ejemplares de libros con sus criterios distribuidos hasta ahora pueden dar una idea de su popularidad. El Modelo ha dado un impulso considerable a la autoevaluacin y a propiciado su uso en otros pases, unas veces directamente y otras con adaptaciones. (Municio, Pedro. 2000)2. El premio lo concede el Departamento de Comercio y el Instituto Nacional de Estndares y Tecnologa con la cooperacin y el apoyo del sector privado. La Sociedad Americana para el Control de Calidad (ASQC) es la encargada de realizar el proceso de concesin del premio. El modelo estuvo elaborado entorno a once valores que representan su fundamento e integran el conjunto de variables y criterios de Calidad. Estos valores centrales fueron: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Calidad basada en el cliente, Liderazgo, Mejora y aprendizaje organizativo, Participacin y desarrollo del personal, Rapidez en la respuesta, Calidad en el diseo y la prevencin, Visin a largo plazo del futuro, Gestin basada en datos y hechos, Desarrollo de la asociacin entre los implicados, Responsabilidad social, Orientacin a los resultados.

Estos valores han tenido varias modificaciones a lo largo de los aos. En 1995 se incluy en su valoracin la orientacin a los resultados (para los empleados, clientes, socios, comunidad) y el criterio de resultados, y se comenz un proceso de acercamiento al modelo europeo que se complet en la versin de 1996. Tambin en este ao apareci una versin para educacin que ya est en perodo de implantacin y de la cual se han tomado la redaccin de los criterios y sub criterios que se describen ms adelante. El modelo utiliza siete grandes criterios que estn descritos en el Grfico 2.2.2 El grfico muestra el sentido de los distintos criterios y el peso en el conjunto de la valoracin utilizada por el modelo. El motor es el liderazgo del equipo de direccin, el sistema est formado por los procesos que desarrolla la
2

Municio, P. 2000a. Herramientas para la evaluacin de la calidad. PRAXIS, Barcelona.

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organizacin, y las metas incluyen la satisfaccin de los implicados y los resultados. En el grfico se ha reproducido la variante del modelo de educacin.

Grfico 2.2.2. MODELO DE BALDRIGE

SISTEM A

5.0. Gestin de procesos educativos y administrativos

7.0. Enfoque y Satisfaccin de los alumnos y otros interesados

Mot or 1.0. Liderazgo

4.0. Desarrollo y Gestin de Recursos Humanos

met as

3.0. Planificacin Estratgica

6.0. Resultados del rendimiento escolar

2.0. Informacin y anlisis

Tomado de: Pedro Municio, Herramientas para la evaluacin de la calidad. p. 182

Criterios que utiliza el Modelo Baldrige

Criterios Modelo Baldrige 1.0. Liderazgo 1.1 Liderazgo de los directivos 1.2 Sistema y organizacin del liderazgo 1.3 Responsabilidad pblica y ciudadana de la institucin Informacin y anlisis 2.1 Gestin de la informacin y los datos 2.2 Comparaciones con la competencia y benchmarking 2.3 Anlisis y utilizacin de la informacin de la institucin Planificacin estratgica 3.1 Desarrollo de estrategias 3.2 Despliegue de las estrategias Desarrollo y gestin de recursos humanos 4.1. Planificacin y evaluacin de recursos humanos 4.2. Sistemas de trabajo

2.0.

3.0.

4.0.

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4.3. 4.4. 5.0.

Educacin, formacin y desarrollo del personal Bienestar y satisfaccin del personal

Gestin de los proceso (educativos y administrativos) 5.1. Diseo de los productos y servicios de Calidad (diseo educativo) 5.2. Gestin de procesos: produccin y entrega de productos y servicios (prctica educativa) 5.3. Gestin de procesos: servicios de soporte (de los servicios de apoyo a la educacin) 5.4. Gestin de proveedores (no existe equivalente en educacin e incluye en su lugar investigacin, becas y servicios) 5.5. (Gestin de inscripciones) 5.6. (Gestin de las operaciones administrativas) Resultados de la actividad (de rendimiento escolar) 6.1. Resultados de Calidad de los productos y servicios (resultados escolares de los alumnos) 6.2. Resultados operativos y financieros (resultados de la mejora del clima educativo del centro) 6.3. Resultados de recursos humanos (resultados en becas de investigacin y servicios) 6.4. Resultados con los proveedores (resultados de rendimiento econmico en el centro) Orientacin y satisfaccin de los clientes y el mercado (necesidades y expectativas de los alumnos actuales) 7.1. Conocimiento de los clientes y el mercado (necesidades y expectativas de los alumnos actuales) 7.2. Gestin de las relaciones con los clientes (necesidades y expectativas de los futuros alumnos) 7.3. Determinacin de la satisfaccin de los clientes (gestin de las relaciones con los interesados) 7.4. Resultados de la satisfaccin de los clientes (determinacin del nivele de satisfaccin de alumnos e interesados) 7.5. (Resultados de satisfaccin de alumnos e interesados) 7.6. (Comparacin del nivel de satisfaccin de alumnos interesados)

6.0.

7.0.

Los criterios y sub criterios que aparecen en este cuadro son los generales utilizados por el modelo en la versin de 1996. Entre parntesis se han incluido las variantes del modelo de educacin de ese mismo ao. En algunos casos el modelo de educacin ha introducido nuevos subcriterios o ha modificado su orden.

2.3

El Modelo de Excelencia EFQM

El Modelo EFQM de Excelencia es un marco de trabajo no prescriptivo que reconoce que la excelencia de una organizacin se puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfoques. Dentro de este marco general no prescriptivo, existen ciertos conceptos fundamentales, que constituyen la base del Modelo, y que se expresan a continuacin. La relacin de estos conceptos, no obedece a ningn orden en particular ni trata de ser exhaustiva. Los conceptos cambiarn a medida que se desarrollan y mejoran las organizaciones excelentes. Pgina 9 de 21

Orientacin hacia los resultados La excelencia depende del equilibrio y la satisfaccin de las necesidades de todos los grupos de inters relevantes para la organizacin (las personas que trabajan en ella, los clientes, proveedores y la sociedad en general, as como todos los que tienen intereses econmicos en la organizacin) Orientacin al cliente El cliente es el rbitro final de la calidad del producto y del servicio, as como de la fidelidad del cliente. El mejor modo de optimizar la fidelidad y retencin del cliente y el incremento de la cuota de mercado es mediante una orientacin clara hacia las necesidades de los clientes actuales y potenciales. Liderazgo y constancia en los objetivos El comportamiento de los lderes de una organizacin suscita en ella claridad y unidad en los objetivos, as como un entorno que permite a la organizacin y las personas que la integran alcanzar la excelencia. Gestin por procesos y hechos Las organizaciones actan de manera ms efectiva cuando todas sus actividades interrelacionadas se comprenden y gestionan de manera sistemtica, y las decisiones relativas a las operaciones en vigor y las mejoras planificadas se adoptan a partir de la informacin fiable que incluye las percepciones de todos sus grupos de inters. Desarrollo e implicacin de las personas El potencial de cada una de las personas de la organizacin aflora mejor porque existen valores compartidos y una cultura de confianza y asuncin de responsabilidades que fomentan la implicacin de todos.

Aprendizaje, Innovacin y Mejora continuos Las organizaciones alcanzan su mximo rendimiento cuando gestionan y comparten su conocimiento dentro de una cultura general de aprendizaje, innovacin y mejora continuos. Desarrollo de Alianzas La organizacin trabaja de un modo ms efectivo cuando establece con sus pares unas relaciones mutuamente beneficiosas basadas en la confianza, en compartir el conocimiento y en la integracin. Responsabilidad Social El mejor modo de servir a los intereses a largo plazo de la organizacin y las personas que la integran es adoptar un enfoque tico, superando las expectativas y la normativa de la comunidad en su conjunto. El Modelo EFQM de Excelencia tiene nueve criterios. Cinco de ellos son Agentes Facilitadores y cuatro son Resultados. Los criterios que hacen

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referencia a un Agente Facilitador tratan sobre lo que la organizacin logra. Los Resultados son consecuencia de los Agentes Facilitadores. El Modelo, que reconoce que la excelencia en todo lo referente a resultados y rendimiento de una organizacin se puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfoques, se fundamenta en la premisa siguiente: Los resultados excelentes con respecto al Rendimiento de la Organizacin, a los Clientes, las Personas y la Sociedad se logra mediante un Liderazgo que dirija e impulse la Poltica y Estrategia, las Personas de la Organizacin, las Alianzas y Recursos y los Procesos. El Modelo EFQM de Excelencia se presenta a continuacin en forma esquemtica (Grfico 2.3.3)

Grfico 2.3.3.

MODELO EFQM DE EXCELENCIA

Tomado del internet www.efqm.org

Estructura del Modelo Las nueve cajas del Modelo representadas anteriormente nos muestran los criterios que nos sirven para evaluar el progreso de una organizacin hacia la excelencia. A cada uno de los criterios le acompaa una definicin del mismo, que explica su significado a nivel global. Para desarrollar los criterios en detalle, cada uno va acompaado de un nmero variable de subcriterios que tienen que considerarse a la hora de realizar una evaluacin. Finalmente, cada subcriterio lleva consigo una lista de reas a abordar, que no es exhaustiva ni tampoco significa que todas las reas son obligatorias de abordar; el objeto que pretende cada lista es aportar ejemplos que aclaren el significado de cada subcriterio. Pgina 11 de 21

Criterios que se utilizan en el Modelo Europeo EFQM En el cuadro que sigue se incluyen los criterios y subcriterios utilizados por el Modelo Europeo en sus adaptaciones para educacin realizadas por la Confederacin Espaola de Centros de Enseanza, el Ministerio de Educacin y Cultura y el Club de Gestin de Calidad para centros educativos no universitarios.
Criterios que se utilizan en el Modelo Europeo EFQM (Adaptacin de Municio, P. para instituciones educativas, 2008)

1. Liderazgo 1a. Los lderes demuestran visiblemente su compromiso con la cultura de la Calidad total en la Gestin. 1b. Apoyan las mejoras y la implicacin de todos, ofreciendo los recursos y ayudas apropiados. 1c. Se implican con clientes, proveedores y otras organizaciones externas. 1d. Reconocen y valoran a tiempo los esfuerzos y logros de las personas interesadas en el centro (clientes, personal, proveedores u otros implicados en los resultados del centro). 2. Poltica y Estrategia (Planificacin y Estrategia) 2a. Cmo se basa la poltica (planificacin) y la estrategia de centro en una informacin relevante y completa. 2b. Cmo se desarrolla la poltica (planificacin) y la estrategia del centro. 2c. Cmo se comunica e implanta la poltica (planificacin) y la estrategia del centro. 2d. Cmo se actualiza y mejora peridicamente la poltica (planificacin) y la estrategia del centro. 3. Gestin del personal 3a. Cmo se planifica y mejora la gestin de personal. 3b. Cmo la experiencia y capacidades de las personas se mantienen y desarrollan por medio de la seleccin, formacin y promocin (cualificacin) 3c. Cmo los lderes (equipo directivo, los rganos de coordinacin docente) y el resto del personal se ponen de acuerdo sobre objetivos y revisan continuamente el desempeo de sus funciones. 3d. Cmo el centro promueve la implicacin y participacin de todo su personal en la mejora continua y le reconoce y faculta para tomar decisiones. 3e. Cmo se consigue una comunicacin efectiva ascendente, descendente y lateral. 3f. Cmo el Centro se preocupa por su personal y lo respeta. 4. Recursos 4a. Cmo se gestionan los recursos econmicos y financieros. 4b. Cmo se gestionan los recursos de informacin. 4c. Cmo se gestionan los materiales y las relaciones con los proveedores. 4d. Cmo se gestionan los edificios y los equipos. 4e. Cmo se gestiona la tecnologa y la propiedad intelectual. 5. Procesos 5a. La forma en que se identifican los procesos crticos para su xito (para el xito del Centro) 5b. Cmo el Centro gestiona sistemticamente sus procesos. 5c. Cmo se revisan los procesos y se establecen los objetivos para su mejora. 5d. Cmo se estimula en el Centro (educativo) la innovacin y la creatividad en la mejora de procesos. 5e. Cmo implanta el Centro (educativo) los cambios de procesos y evala los

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beneficios. 6. Satisfaccin del cliente 6a. La percepcin que tienen los clientes del producto educativo formativo, de los servicios y de su relacin con el Centro (la percepcin que tienen los padres y alumnos de la formacin que dispensa el Centro educativo, de la Calidad de sus servicios y de su relacin con ellos) 6b. Medidas complementarias relativas a la satisfaccin de los clientes del Centro. 7. Satisfaccin del personal 7a. La percepcin que el personal (docente y no docente) tiene en su Centro (educativo) 7b. Medidas complementarias relacionadas con la satisfaccin del personal. 8. Impacto en la Sociedad 8a. La percepcin que la sociedad en general tiene del Centro (educativo) 8b. Medidas adicionales relacionadas con el impacto del Centro (educativo) en la Sociedad. 9. Resultados del Centro 9a. Medidas de los resultados econmicos del Centro educativo. 9b. Medidas complementarias de los resultados del Centro (medida del resultado de los procesos de enseanza y aprendizaje del centro educativo)

2.4

El Modelo RUECA

En el ao 1995 nueve universidades europeas e iberoamericanas constituyeron la Red Universitaria de la Calidad (RUECA) e iniciaron un proyecto de colaboracin interuniversitaria dentro del programa ALFA, de la Comunidad Europea. El resultado del trabajo realizado durante dos aos y medio por el equipo con la colaboracin de otras once universidades que revisaron, experimentaron y validaron los materiales fue un modelo de autoevaluacin para la Educacin Superior basado en la Calidad Total.

A diferencia de los otros modelos de Calidad, ste se centra en las instituciones de educacin superior, sin relacin alguna en sus criterios y vocabulario con el mundo comercial o industrial que, por sus dimensiones y potencia, impregnan la mayora de los esfuerzos en evaluacin. El instrumento responde al entorno cultural de la formacin y la investigacin acadmica y a diferencia de los modelos descritos anteriormente (Baldrige y EFQM) no tiene como origen conceder premios, sino exclusivamente servir para la mejora de las instituciones. Puesto que parte del mismo contexto social que los otros modelos, el fundamento general es similar aunque, aqu, al centrarse en la educacin se transforman un cierto nmero de aspectos que sirven de referencia en los modelos de origen industrial. Esto no impide que los valores que subyacen sean comunes. El modelo RUECA se basa en cuatro coordenadas en las que se insertan el principio de Calidad y las exigencias especficas de la Educacin Superior que aparecen en el siguiente recuadro. Pgina 13 de 21

El modelo se estructura en siete variables (o grandes criterios) y veintids criterios de Calidad (o subcriterios segn el modelo europeo). Aunque el planteamiento general es equivalente a los modelos europeos y norteamericano, la diferencia est en la forma de analizar la anatoma de la institucin, que aqu utiliza las variables de diseo organizativo. La interaccin con el entorno es la variable esencial que destaca la interdependencia que estas instituciones tienen con la sociedad, mientras que no existe el Liderazgo que en otros es el motor del modelo. La gestin universitaria funciona como gobierno de la universidad con una inevitable carga de administracin y de gestin compartida por todas las partes de la institucin. El modelo destaca con un peso especfico en la variable Programas inexistente en los otros modelos pero que es el principal componente de la dinmica universitaria. Las otras variables recogen las aportaciones ms actuales del desarrollo organizativo incluyendo, por ejemplo, la Cultura (valora, proyecto educativo, misin, visin) o Arquitectura organizativa (comunicacin e interrelacin). Ver Grfico 2.5.1.

Grfico 2.5.1. MODELO RUECA

Tambin la medida de los Efectos est claramente diferenciada. Se valoran por separado la satisfaccin de los implicados (necesidades, expectativas e intereses), el valor percibido de la formacin (econmico, monetario, social, moral) por los implicados (directo en los estudiantes o final en las empresas), el impacto social y el desarrollo interno de la institucin.

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Variables y criterios de Calidad del Modelo RUECA

VARIABLES DE LA ORGANIZACIN CRITERIOS DE CALIDAD

1. ENTORNO

2. CULTURA

3. ESTRATEGIAS

4. ARQUITECTURA ORGANIZATIVA 1. PROCESOS Y RECURSOS

6. PROGRAMAS

7. PERSONAS

1.1 Conocimiento del entorno 1.2 Apertura al entorno 1.3 Respuesta a las demandas del entorno 1.4 Promocin de la interaccin 2.1 Misin, visin y valores 2.2 Proyecto educativo institucional 2.3 Poltica de Calidad 3.1 Estrategias para la mejora de la Calidad 3.2 Planificacin de la Calidad 3.3 Seguimiento y evaluacin de la Calidad 4.1 Formalizacin del Sistema de Calidad 4.2 Estructura de la organizacin 4.3 Gobierno centrado en la Calidad 5.1 Mejora de los procesos 5.2 Recursos financieros y materiales 5.3 Recursos tecnolgicos y de informacin 6.1 Programas acadmicos 6.2 Programas de investigacin 6.3 Programas de orientacin y ayuda 7.1 Desarrollo del personal 7.2 Desarrollo de la comunidad universitaria 7.3 Compromiso con la mejora

2.5

El Modelo CONEAU de Per

En mayo del 2006, mediante Ley N 28740, se crea en el Per, el Sistema Nacional de Evaluacin, Acreditacin y Certificacin de la Calidad Educativa (SINEACE) y en julio del 2007 se aprueba su Reglamento, D.S. N 018-2007. En noviembre del 2007 se instala el Directorio del CONEAU y del CONEACES, rganos operadores que con el apoyo de consultores nacionales, uno de ellos quien suscribe este artculo, logran elaborar las primeras versiones de los criterios y estndares de los modelos antes mencionados. Finalmente, en mayo del 2008 las propuestas de modelos son presentadas al Ministro de Educacin y a la Presidenta de la Red Iberoamericana de Calidad en la Educacin Superior (RIACES). El modelo del CONEAU comprende 03 dimensiones, 09 factores, 16 criterios, 84 indicadores, 97 estndares y una adenda con 125 indicadores de gestin para el seguimiento y evaluacin del cumplimiento de cada indicador y estndar del Modelo (Grfico 2.5.1)3

Consejo de Evaluacin, Acreditacin y Certificacin de la Calidad de la Educacin Superior Universitaria. CONEAU. 2008

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Grfico 2.5.1.

Modelo de Calidad para la Acreditacin de Carreras Universitarias (CONEAU)

El Modelo se basa en el enfoque sistmico, aplicando en cada uno de los procesos involucrados el ciclo: planificar-hacer-verificar-actuar. Est diseado de tal modo que se convierte en un instrumento para la mejora de la calidad de las carreras profesionales universitarias y, a la vez, para un mejor control de los procesos que implementar el CONEAU para la Acreditacin.

2.6.

El Modelo de CONEACES de Per

El Consejo de Evaluacin, acreditacin y Certificacin de la Calidad de la Educacin Superior No Universitaria (CONEACES), ha sido el rgano operador encargado de elaborar inicialmente los Estndares y Criterios de Evaluacin y Acreditacin para las instituciones Superiores de Formacin Docente en junio del ao 2008 para su discusin pblica. Por acuerdo del CONEACES, fue sometido a evaluacin y validacin por los grupos de inters, as como la opinin y anlisis de expertos del campo educativo y miembros de la sociedad civil que incluy eventos descentralizados en las regiones de Lima, Cuzco, Huancayo y Trujillo. El Modelo est estructurado bajo un enfoque de procesos, donde los elementos de entrada estn expresados por los requerimientos de la sociedad, estado, empleadores, clientes y grupos de inters, como se describe en el Grfico 2.2.7 A partir de dichos requerimientos, se disean los Procesos acadmicos, en interrelacin con los procesos de Gestin institucional y los Servicios de apoyo, generando Resultados e impacto social.

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Los procesos son evaluados cclicamente con acciones de retroalimentacin y ajustes necesarios. Las instituciones educativas pasan a constituirse en un circuito de mejoramiento continuo de la calidad, al evaluarse las entradas, los procesos, el contexto, los resultados y el impacto social, para efectos de acreditacin y certificacin. Los procesos de aseguramiento de la calidad engloban una diversidad de mecanismos tendientes a controlar, garantizar y promover la calidad de las instituciones de educacin superior, bajo los principios de transparencia, eficacia, responsabilidad, participacin, objetividad e imparcialidad, tica y periodicidad. En este sentido, el modelo establecido basado en procesos es holstico y multidimensional, estando estructurado en cuatro dimensiones: 1. Gestin Institucional. 2. Procesos Acadmicos. 3. Servicios de Apoyo para la Formacin Profesional. 4. Resultados e Impacto Social. Estas dimensiones se desagregan en un conjunto de diecisiete factores y setenta indicadores. Grfico 2.6.6. Modelo CONEACES

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Cada indicador presenta un rango de calificacin de uno a cinco (de menor a mayor grado de cumplimiento). El grado de cumplimiento para cada indicador, constituye el referente (estndar a lograr) para la evaluacin de procesos y de estimacin ponderada. Cabe anotar que los estndares y criterios de evaluacin establecidos, sern actualizados peridicamente, a fin de tener un proceso permanente de mejora Los requerimientos de la sociedad, estado, empleadores, estudiantes y grupos de inters en general, como lo describe el Grfico 2,6.6 se representan en estndares exigidos, que estn conformados por la caracterstica, descripcin y nivel de aceptacin de cada indicador. Cuando el IFD logre, a travs de sucesivos planes de mejora, alcanzar el nivel de aceptacin requerido para cada uno de los setenta indicadores, cumplir con los estndares requeridos y estar en posicin de lograr su acreditacin correspondiente.

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3. Cuadro comparativo de los Modelos de Gestin y Evaluacin de la Calidad estudiados

CUADRO DE MANDO INTEGRAL / BSC 1. Perspectiva de Resultados. 2. Perspectiva del Cliente. 3. Perspectiva de los Procesos. 4. Perspectiva del Aprendizaje Organizacional. 1. 2. 3. 4. PREMIO BALDRIGE Liderazgo. Informacin y anlisis. Planificacin estratgica. Desarrollo y Gestin de Recursos Humanos. 5. Gestin de los Procesos (educativo y administrativo) 6. Resultados de la actividad (de rendimiento escolar) 7. Orientacin y satisfaccin de los clientes y el mercado (necesidades y expectativas de los alumnos) MODELO DE EXCELENCIA EFQM Agentes Facilitadores 1. Liderazgo. 2. Personas. 3. Poltica y Estrategia. 4. Alianzas y Recursos 5. Procesos Resultados 1. Resultados en Personas. 2. Resultados en Clientes. 3. Resultados en la Sociedad. 4. Resultados del Centro. Innovacin y Aprendizaje MODELO RUECA 1. 2. 3. 4. Entorno Cultura Estrategias Arquitectura organizativa 5. Procesos y Recursos 6. Programas Personas MODELO CONEAU Gestin de la Carrera 1. Planificacin, Organizacin, Direccin y Control Formacin Profesional 2. Enseanza aprendizaje 3. Investigacin 4. Extensin universitaria y proyeccin social Servicios de Apoyo para la formacin profesional 5. Docentes 6. Infraestructura 7. Bienestar 8. Recursos financieros 9. Grupos de interes MODELO CONEACES Gestin institucional 1. PEI 2. Organizacin y gestin administrativa 3. Gestin docente 4. Gestin presupuestal Procesos acadmicos 5. Diseo curricular 6. Admisin 7. Enseanzaaprendizaje 8. Titulacin 9. Tutora 10. Investigacin Servicios de Apoyo 11. Desarrollo del personal administrativo 12. Sistema de informacin 13. Bienestar 14. Infraestructura, equipamiento y tecnologa Resultados e impacto 15. Imagen institucional 16. Proyeccin Social 17. Egresados

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4.

Conclusiones 1. Orientacin al cliente. Para las organizaciones de calidad los clientes son la razn de su existencia y la base de todas sus decisiones. La realidad es que muchas instituciones viven de espaldas al cliente. La valoracin de lo importante o valioso por los profesores y por los estudiantes o las familias difiere considerablemente (Mc Daniel, 1992). Lo mismo sucede con las empresas, con las cuales apenas hay relacin, existen pocos convenios de colaboracin y los programas acadmicos apenas tienen que ver con sus necesidades. El papel de los profesores suele seguir las normas y cumplir con los programas y el de los directivos decidir lo que debe hacerse y controlar costes y actividades. Esto choca radicalmente con la satisfaccin de la calidad, la mejora permanente y el valor aadido para el cliente. 2. Organizacin por procesos. Las instituciones de calidad deben organizarse en funcin del cliente y esto se consigue con una estructura de procesos, radicalmente diferente de la funcional, creada para satisfacer las necesidades de especializacin del siglo XIX. Aunque pueda permanecer la organizacin jerrquica para algunos aspectos del funcionamiento general, por ejemplo para la investigacin o la asesora externa, la exigencia de los modelos de buenas prcticas encamina a la organizacin de la formacin por procesos. Los procesos son la forma natural en la que estn diseados los programas y la conversin debera ser fcil y no traumtica, pero la realidad muestra procesos aislados en sus propias clases sin sentido institucional ni trabajo en equipo. 3. Gestin del Conocimiento. Las organizaciones actuales exigen un alto nivel de capital intelectual (conocimiento) para poder generar su propio desarrollo y satisfacer las crecientes necesidades sociales. Solo si esto se produce la escuela est en condiciones de seguir el desarrollo cientfico, econmico y tecnolgico del mundo. Sin embargo, la realidad muestra que en general se siguen haciendo las cosas de la misma forma que se hacan hace 400 aos. A veces, el sistema no busca la eficiencia, sino que acta como una rueda que se retroalimenta a base de bajo coste para los estudiantes, bajo coste de oportunidad, baja preparacin de entrada y baja exigencia del profesor. La consecuencia es menos esfuerzos generales y desinters general por el cambio. 4. Competitividad. El bienestar econmico y el desarrollo tecnolgico que se produce en los aos 80 tienen como consecuencia inmediata el crecimiento del bienestar social y la exigencia de una respuesta ms completa a las necesidades y expectativas de las personas. Las organizaciones comienzan a competir para producir mejor, ms barato y ms ajustado a las necesidades. Los enormes costes de la investigacin actual parece que hacen imposible una accin puntera en educacin. La investigacin, salvo excepciones, es elemental y puede constituir una aportacin al auto desarrollo pero no es exportable al exterior del centro. La competitividad es con frecuencia un valor inaceptado que se considera ajeno a la enseanza. Hay un gran temor a la comparacin Pgina 20 de 21

(cualquier ranking es peligroso) y, por tanto, a todo lo que suponga una evaluacin con garantas. La clave de la situacin, como es evidente, est en la estabilidad burocrtica, en algunos supuestos ideolgicos y en la permanencia de los presupuestos pblicos. 5. Internacionalizacin. Los procesos de globalizacin afectan a todas las organizaciones ya que al competir en calidad la referencia no est en el entorno sino que viene de los lugares ms variados. Como en otros aspectos la preparacin para actuar en un mundo globalizado es tambin una de las referencias bsicas para valorar la calidad de la educacin desde la perspectiva de la calidad. Es fcil comprobar cul es la situacin de cada institucin analizando sus programas de estudio. (Municio, 2007)4

Referencias bibliogrficas Kaplan, R.S. y Norton, D.P. (2001 a). Cuadro de mando integral. Gestin 2000, Barcelona. Cit. p. Municio, P. Municio, P. 2000a. Herramientas para la evaluacin de la calidad. PRAXIS, Barcelona. Consejo de Evaluacin, Acreditacin y Certificacin de la Calidad de la Educacin Superior Universitaria. CONEAU. 2008 Viaa Prez, Jos Mara. Presidente del CONEAU. Municio, Pedro. 2007. La evaluacin de la Calidad en la educacin. CONSUDEC NARCEA, Buenos Aires.

www.tablero-decomando.com www.baldrige.org www.efqm.org www.minedu.gob.pe http://www.comiunesco.org.pe/eventos/2009/deds/mesas/mesa3/educacion/coneaces.pdf

Municio, Pedro. 2007. La evaluacin de la Calidad en la educacin. CONSUDEC NARCEA, Buenos Aires.

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