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TEMA 7 TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS.

Configuracin estructural Principal mecanismo de coordinacin Parte fundamental de la organizacin pice estratgico Tecnoestructura Ncleo de operaciones Tipo de descentralizacin. Centralizacin vertical y horizontal Descentralizacin horizontal limitada Descentralizacin vertical y horizontal Descentralizacin vertical limitada Descentralizacin selectiva.

Estructura simple Supervisin directa Burocracia maquinal Burocracia profesional Forma divisional Adhocracia Normalizacin de los procesos de trabajo Normalizacin de las habilidades

Normalizacin de los ouputs Lnea media Adaptacin mutua Staff de apoyo

7.1. Organizacin simple. Este tipo de empresas, resulta indispensable estudiarla por diferentes razones: El tejido industrial de la mayora de pases, y la mayor parte del empleo, est generado por este tipo de empresa. Cualquiera que vaya a ser en el futuro las caractersticas de una empresa, sus inicios suelen corresponderse con los de una empresa simple. Existen condiciones contextuales, o conjunto de factores de contingencia, a los que este tipo de empresa es la que mejor se adapta. Este tipo de empresa se adapta, a, y permite el desarrollo de la fuerza empresarial. El poder se centra en el director general, el cual lo ejerce personalmente. No se fomentan los controles formales porque amenazan la autoridad del empresario, al igual que suponen una amenaza los ncleos fuertes de conocimientos tcnicos e incluso aspectos de la ideologa que no estn de acuerdo con su visin. a) Condicionamientos Contingentes de la Organizacin empresarial Esta organizacin es especialmente apta o adecuada cuando se da un cierto conjunto de factores de contingencia: La empresa elabora un producto sencillo, pero sometido a cambios frecuentes. Lo que implica un entorno sencillo y dinmico. Los sistemas tcnicos y las tecnologas utilizadas, o el comportamiento de los competidores, cambian con frecuencia. Entorno dinmico. El sistema tcnico utilizado no es sofisticado. Es sencillo en su uso pero, adems, sencillo en su preparacin. La toma de decisiones est centralizada en el pice. b) Caractersticas bsicas de la organizacin empresarial. Ventajas: La centralizacin en una sola persona que posee amplia informacin de su empresa y su entorno y sobre la realidad externa, le permite ser flexible y adoptar decisiones rpidamente.

El sentido de misin: los empleados se identifican con el objetivo de la organizacin, se trabaja mucho ms si el trabajador ve la empresa como algo propio. Inconvenientes: La gran centralizacin impide que se confronten las decisiones. El trabajador generalmente no opina sobre las estrategias slo decide el jefe. La sucesin de la empresa, las pequeas tan slo duran 2 3 generaciones. La poca participacin de los trabajadores en la direccin del trabajo suele ser bastante desmotivadora. Cuadro Resumen Producto sencillo en su elaboracin y sometido a cambios frecuentes que implica un entorno sencillo y dinmico, y posibilidad de extrema hostilidad del entorno. Sistema tcnico que puede estar sometido a rpidos cambios y poco sofisticado.

Contexto o factores de contingencia

Comportamientos competitivos de los competidores. Empresa simple, informal y flexible. Basada en la capacidad directiva del empresario. Estructura y Con poco staff y con poca jerarqua de lnea media. Actividades que giran en torno al procesos director general, fuerte liderazgo y predominio de la supervisin directa. Centralizacin vertical y horizontal en la toma de decisiones. Parte fundamental El lugar desde el que se ejerce la direccin: pice estratgico. Proceso a menudo visionario y ampliamente deliberado, aunque emergente y flexible en Estrategia los detalles. Comportamiento Fuertes sentido de misin. Gran capacidad de adaptacin a los cambios del entorno. 7.2. Organizacin burocrtica maquinal. Entorno estable y sencillo. Sistema tcnico no sometido a cambios frecuentes y sofisticado en su preparacin, y que condiciona repeticin de pautas (o es regulador de comportamientos) mecanismo de coordinacin: normalizacin de procesos de trabajo. Productos sencillos en su elaboracin y no sometidos a cambios frecuentes. Gran tamao. Posible control externo. Empresa burocrtica, con fuerte divisin y especializacin del trabajo y abundancia de reglas y procedimientos formales. Especializacin: vertical y descentralizacin Estructura y horizontal limitada hacia la tecnoestructura. Amplia jerarqua y, generalmente, agrupaciones funcionales. La tecnoestructura est muy desarrollada y es la encargada de procesos poner a punto el sistema tcnico y normalizar el trabajo; est claramente separada de la lnea media. Hay un amplio staff de apoyo. El lugar desde donde se lleva a cabo la normalizacin de procesos de trabajo y la puesta Parte fundamental a punto del sistema tcnico: la tecnoestructura. Estrategia deliberada, racional y explcita. Fuerte nfasis en la planificacin de acciones Estrategia a nivel operativo. Bsqueda de la eficiencia mediante la estandarizacin de la produccin en masa. Comportamiento Confianza en las reglas, las rutinas y la autoridad formal, para alcanzar los objetivos. Dificultades para adaptarse a cambios de los diferentes factores de contingencia. Contexto o factores de contingencia Ventajas: Su eficiencia: por la normalizacin de procesos, etc. habr una estrategia de liderazgo en costes. 2

Inconvenientes: Dificultad para adaptarse a los cambios de los factores de contingencia. Empresa lenta. Problemas de desmotivacin, absentismo laboral, rpida rotacin, debido a los trabajos montonos y rutinarios. Problemas de comunicacin y coordinacin, porque hay mucha centralizacin y supervisin directa, sobre todo en la lnea media. 7.3. Organizacin divisional. Concepto: la forma divisional se compone de unidades semiautnomas acopladas mediante una estructura administrativa comn. Estas entidades semiautnomas llamadas unidades de lnea media, se denominan las divisiones; y el elemento administrativo que las rene se llama sede central u oficina general. Esta forma prima sobre todo en el sector privado de la economa, y son empresas grandes o muy grandes. Difiere del resto de empresas, porque su estructura no va del pice al ncleo, sino que posee una estructura superpuestas (hay una gran estructura y una subestructura que tendr una organizacin particular. Las subestructuras suelen tender a convertirse en estructuras burocrticas, porque al haber un fuerte control externo el responsable de la subestructura buscar la formalizacin de procesos (hiptesis 14). Lo fundamental a estudiar aqu ser la relacin entre el pice y los otros pequeos pices de las suborganizaciones. Hay dos grandes limitaciones que obligan a que una empresa maquinal se convierta en divisional. La dificultad de imputar costes e ingresos separadamente a las diversas unidades de trabajo. La dificultad para formular estrategias, que no estn excesivamente condicionadas por problemas internos y operativos (cuanto ms grande es la empresa, existir ms conflicto, y quita mucho tiempo a los directivos, del tiempo que se debera dedicar a formular estrategias). La estructura de forma divisional se implantar en la empresa cuando: Las dificultades de coordinacin y coordinacin de la organizacin maquinal. Y cuando aparece una produccin diversificada en la empresa. Productos y /o servicios diversificados; en algunos casos, un mismo producto o servicio en diferentes mercados (ferrocarril). Los productos o servicios estn relacionados en la empresa divisional tpica (existen interdependencias entre las divisiones). La divisionalizacin se produce en empresas de gran tamao, para conseguir mayor eficiencia y mantener la complejidad y la incertidumbre interna en niveles manejables. Mecanismo de coordinacin: normalizacin de resultados y el control de rendimiento. El entorno suele ser estable y sencillo La divisin es una unidad de beneficios (imputacin separada de ingresos y costes). El control se efecta de modo selectivo (intervencin selectiva), mediante la valoracin de los resultados o beneficios de cada divisin. Existen ayudas de la oficina general (OG) a las divisiones para mejora de las habilidades en manufactura. Produccin conjunta de componentes comunes para obtener economas de escala. Ayuda de la OG en distribucin y ventas. Resolucin por la OG de problemas e interferencias. Mezcla equilibrada de incentivos, los tpicamente organizativos (de baja potencia) ms un control ms exigente (incentivos de alta potencia) si el directivo de la divisin no alcanza resultados satisfactorios. Redimisin del tamao. Descentralizacin vertical paralela limitada (se delegan actividades productivas, no funciones administrativas y econmicas). Reduccin de la discrecionalidad del management por la supervisin de la 3

Contexto o factores de contingencia

Estructura y procesos

OG. Como consecuencia de la aplicacin conjunta de los puntos anteriores, posible obtencin en el diseo de este tipo de organizacin de una tecnologa superior de informacin. Los directivos de las divisiones (lnea media) y los analistas y tcnicos de los staffs de la Parte fundamental oficina general. La central dirige la estrategia corporativa como una cartera de negocios; pero con una diferencia fundamental con el holding: aqu, al estar los negocios relacionados, se Estrategia conoce suficientemente a cada uno de ellos. Por otra parte, las divisiones dirigen las estrategias correspondientes a su propio mercado. La fragmentacin de la gran empresa en unidades menores, permite a stas estrategias y comportamientos ajustados a las necesidades de sus propios mercados. Es una estructura Comportamiento organizativa cuyo diseo es especialmente apto para reducir la discrecionalidad de los directivos de las divisiones. Ventajas: Se fomenta a travs de la estructuracin, la asignacin eficiente de los recursos entre las distintas actividades de la organizacin. Motivar y preparar a los directivos de alto nivel para que ms tarde puedan formar parte de la Direccin General. La flexibilidad estratgica aumenta y aumenta la capacidad de reaccin estratgica antes los riesgos, por dos motivos, 1 mayor velocidad de reaccin. 2 porque se tiene ms cerca los problemas y se buscan ms rpidamente soluciones. Permite diversificar el riesgo empresarial. Al actuar en diferentes mercados. Inconvenientes: Cada divisin tiende a pensar que sus objetivos particulares son los ms importantes, y esto repercute en los objetivos generales. La nica manera factible de control es la normalizacin de resultados. Esto lleva a seguir criterios cuantitativos que provocan una tendencia a minusvalorar los objetivos cualitativos (motivacin personal, iniciativa). Se centra en el rendimiento presente o a corto plazo. Esto a la larga es perjudicial para la empresa, desde el punto estratgico. Se estimula la continua mejora del rendimiento econmico a costa de la innovacin empresarial. Desde el punto de vista social, el coste econmico es importante derivado de su gran tamao. Coste de la libre competencia. 7.4.Organizacin profesional o Burocracia profesional. El producto es aqu complejo y estable. La tecnologa es no sofisticada, no reguladora del trabajo profesional, y estable. El entorno, por tanto, es complejo y estable. La estabilidad tanto del producto como de la tecnologa no se refiere a la ausencia de cambios, pero los cambios no se incorporan hasta que no estn normalizados por la profesin. El proceso de trabajo difcil control debido a su alta cualificacin. En las empresas profesionales el tamao es pequeo; cuando el tamao aumenta van transformndose en burocracia profesional. Divisin horizontal del trabajo (de todas las tareas que pueden realizar como profesionales slo realizan unas cuantas) y ausencia de divisin vertical del trabajo (tienen gran autonoma en la realizacin de sus tareas). Fuerte descentralizacin vertical y horizontal. El mecanismo bsico de coordinacin es la normalizacin de las habilidades. Tareas ambiguas y de difcil control que hace conveniente la preparacin y 4

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el adoctrinamiento, as como una cultura comn como mecanismo ms eficiente de control y complemento indispensable de las habilidades normalizadas. Parte fundamental El lugar desde donde se realiza el trabajo profesional: ncleo de operaciones. Las estrategias se elaboran con la opinin de los profesionales y se deciden colectivamente, salvo en momentos de crisis en los que el profesional tiende a delegar Estrategia en los directivos. La estrategia fundamental consiste en seleccionar el segmento de mercado donde la habilidad profesional representa una ventaja competitiva. Empresas orientadas a la resolucin de problemas conocidos y normalizados mediante Comportamiento procedimientos normalizados. Ventajas: Autonoma. Vocacin democrtica. Mayor motivacin a los profesionales. Inconvenientes: Problemas de control. Los profesionales son independientes, no les gusta dar explicaciones a los dems. Problemas de coordinacin. La libertad de acciones y las autonomas, en los momentos que no se cumple con la responsabilidad, es difcil de controlar. Falta de innovacin, por ser los profesionales reacios a la coordinacin con otros profesionales para llevar a cabo planes de investigacin. 7.5. Organizacin Innovadora o Adhocratica. Esta estructura surge cuando el objeto de la empresa, es innovar. No tiene tecnoestructura y ni staff de apoyo. Esta compuesta por profesionales altamente cualificados que se enfrentan a la resolucin de problemas no normalizados previamente. Hay dos tipos de organizacin innovadora: Adhocracia Administrativa. Es aquella empresa innovadora que carece de sistema tcnico, entendido como sistema productivo. En ellas los profesionales resuelven los problemas, elaboran proyecto, maquinarias, pero las cuales sern producidas por otras empresas. Adhocracia Operativa. Que innova y soluciona los problemas directamente en nombre de sus clientes. El trabajo directivo y el ncleo de operaciones se combinarn en un solo esfuerzo. Si el sistema tcnico existe: No hay diferencias esenciales entre el ncleo de operaciones y el trabajo operativo. El sistema tcnico que aparece ser de alta tecnologa sofisticado en su diseo y lleva la automatizacin, no ser regulador. El producto complejo y dinmico resolucin de nuevos problemas lleva a un entorno complejo y dinmico. Sistema tcnico no regulador de comportamientos y de alta tecnologa. Los procesos y productos son ambiguos y de difcil control. Segn la empresa se limite a la resolucin de problemas y diseo de productos, o elabore los proyectos, tendremos una adhocracia administrativa o una adhocracia operativa. Suelen ser empresas jvenes, todava no afectadas por las presiones hacia la burocratizacin propias del envejecimiento. Mecanismos de coordinacin: adaptacin mutua. Empresa flexible, orgnica, que combina sus dispositivos de enlace (directivos integradores y de proyectos), con la capacidad de adaptacin y la libertad de sus 5

Contexto o factores de contingencia

Estructura y procesos

miembros, y el necesario clima interno o cultura de empresa. Especializacin horizontal del puesto. Descentralizacin vertical y horizontal selectiva. Sistema tcnico de alta tecnologa, que puede ser sofisticado y automatizado. Probable trabajo idiosincrsico en el seno de los diferentes equipos. Partes fundamentales Estrategia El lugar que corresponde a los profesionales: el staff y el ncleo de operaciones.

Consiste en ubicar a la empresa en los mercados adecuados y conseguir el adecuado diseo interno que permita la innovacin. El diseo orgnico de la estructura, y la consecucin de un ambiente interno adecuado, Comportamiento permitir un comportamiento innovador de estas empresas. Posible pregunta de examen: respecto a otros tipos de organizaciones la diferencia entre burocracia maquinal, burocracia profesional y adhocracia. E. Simple: entorno dinmico: innova en su posicin del mercado pero no es capaz de innovar a gran escala. E. Maquinal profesional: son organizaciones muy normalizadas. Estas organizaciones buscan principalmente la eficiencia. Y en las empresas profesionales sus dificultades de coordinacin por el alto grado de autonoma. E. Divisional: por el propio sistema de control que es el control de resultados. Su objetivo es ser eficiente. Ventajas: La flexibilidad adecuada para producir en el campo de la innovacin. Desventajas: Gran ambigedad estructural. Es ms difcil identificar los problemas y quien es la persona a quien acudir. Es una empresa muy politizada, grupos de poder, se atiende menos a criterios cuantitativos. Son eficaces, llevan a cabo los objetivos marcados pero es lo consiguen a costa de eficiencia.

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