VI CONGRESO INTERNACIONAL DE ANLISIS ORGANIZACIONAL PERSPECTIVAS MULTIDISCIPLINARIAS EN ANLISIS ORGANIZACIONAL

Anlisis del Empowerment desarrollado en empresas de Nayarit, Mxico. Autores: Dr. Jos Snchez Gutirrez jsanchez@cucea.udg.mx Lic. Elsa Georgina Gonzlez Uribe guribe@cucea.udg.mx Karla Marisol Garca Delgado mar_y_solk@yahoo.com.mx Institucin: Departamento de Mercadotecnia y Negocios Internacionales Centro Universitario de Ciencias Econmico Administrativas Universidad de Guadalajara

Domicilio: Perifrico norte 799, Edificio G-306 Zapopan, Jalisco. C.P. 45100 Telfono y fax: (33) 3770 3343 Mesa de participacin: Mesa 4: Estrategias organizacionales contemporneas

Anlisis del Empowerment desarrollado en empresas de Nayarit, Mxico.

Resumen El propsito de estudio es dar a conocer los niveles de Empowerment aplicados a empresas de Nayarit. Esto, evaluado de acuerdo al nivel jerrquico ocupado por las personas que laboran en ella, por lo que fue preciso dividirlos en tres: mandos directivos, mandos medios y operativos. La informacin fue recolectada en 25 empresas nayaritas, utilizando la encuesta de Murrell y Meredith, la cual sirve para identificar el estilo de empowerment con que cuentan las empresas. Los resultados revelaron que aunque los tres diferentes niveles de la organizacin poseen una concepcin un tanto diferente en cuanto a las diversas actividades que el empowerment implica y su desarrollo en la empresa, los tres coinciden en que el estilo es an controlador. Por lo que se difiere que dicha estrategia an no se ha podido implementar en la forma en que debera para brindarle a las organizaciones mayor grado de competitividad y satisfaccin al cliente. As pues, las grandes ventajas que dicha estrategia representa siguen latentes y si las empresas aprenden a obtenerlas, lograrn sin duda, un xito en Nayarit, puesto que no se identifican an oponentes fuertes que la apliquen. Palabras clave: empowerment, facultacin, desarrollo de personal

INTRODUCCIN

Con el surgimiento de nuevas organizaciones, las tcnicas rudimentarias de la administracin se han ido innovando; y aunque an existen empresas que las utilizan, son stas las que han ido perdiendo porcin del mercado. Algunas de las estrategias innovadoras que se han empleado son: el Empowerment, la Gestin del conocimiento, el Just in Time, el Outsourcing, la Reingeniera Industrial e inclusive la Innovacin.

Hoy en da las empresas buscan ser competitivas en cuanto a ms aspectos, como la calidad, el servicio, producto, etc.; debido a que las exigencias de los consumidores son mayores. Para ello, han adoptado nuevas formas de administracin en donde el trabajo en equipo juega un rol importante desde el proceso de produccin, pasando por las ventas, la tecnologa y todo el personal involucrado para obtener una comunicacin ms efectiva y eficiente que pueda lograr los objetivos propuestos como organizacin.

Empowerment significa delegar y confiar en todas las personas de la organizacin y conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo olvidando las estructuras piramidales, impersonales y donde la toma de decisiones se haca slo en los altos niveles de la organizacin (Improvement consultores, 2005). Al dar mayores libertades a los empleados y tomarles ms en cuenta en las decisiones gerenciales, las empresas pueden obtener mayor productividad. Los empleados aceleran los procesos y optimizan los recursos

utilizados, permitiendo una mayor satisfaccin y aumentando su permanencia dentro de la misma organizacin.

La relevancia de la presente investigacin radica en que por medio del anlisis y comparacin de las estrategias de Empowerment utilizadas en las empresas de Nayarit, se podr decidir si el uso de dicho proceso ha sido el factor ms importante para su desarrollo y competitividad a nivel nacional e internacional.

JUSTIFICACIN La presente Investigacin se realiza con el inters de conocer si en las empresas del Estado de Nayarit los directivos utilizan el empowerment. Esto debido a que hoy en da y se pudiera decir que desde siempre, en Mxico existe poco inters por parte de la direccin de una empresa hacia la preparacin de los individuos en su entorno laboral, -entorno que forma parte de su vida y que es necesario para satisfacer necesidades personales y sociales-. Muchas empresas mexicanas siguen trabajando con los mtodos rudimentarios basados en que los altos mandos ordenan y el subordinado tiene que acatar las rdenes, ya que para eso se le paga; no importando su opinin, sugerencia o parecer.

Lo que el empowerment requiere es que todos los miembros de la organizacin de todos los niveles adopten totalmente otra forma de actuar, de trabajar, de comunicarse entre ellos, delegando con sabidura, capacidad de decisin y la mejor disposicin de mejora continua; para crear as una nueva forma de

trabajo, adaptarse rpidamente a los cambios de tecnologa, procesos y mtodos, y estar en mejores niveles de competencia. La organizacin debe interesarse por una capacitacin para todos los miembros de sta. As, al estar todos en un nuevo proceso de cambio total, se deber estar consciente de los nuevos retos, tareas y beneficios que destinarn el rumbo futuro de la empresa y sus implicados.

Pregunta de investigacin Cules son los niveles de facultacin (empowerment) en las empresas de Nayarit? MARCO TERICO Empowerment, introducido por primera vez en los noventa, es un proceso implementado con xito en algunas empresas, el cual debe seguir una serie de pasos para alcanzar los objetivos determinados, convirtindose en la herramienta estratgica que fortalece el quehacer del liderazgo, dando sentido al trabajo en equipo y permitiendo que la calidad total deje de ser una filosofa motivacional y se convierta en un sistema radicalmente funcional.

Existen dos elementos bsicos para poder usar la tcnica de empowerment: delegar responsabilidad y autoridad. Delegar responsabilidad significa

encomendarle a una persona una tarea y que ella tome el compromiso de cumplirla. Por otro lado, delegar autoridad significa que la misma persona tenga el poder de tomar decisiones que tengan que ver con la tarea encomendada.

Con tales elementos, el empleado puede tomar decisiones hasta cierto nivel, dependiendo de las repercusiones del asunto. (Torrico, 2008)

Para empezar a entender el total significado y el impacto del empowerment hay que verlo desde tres niveles: (Wilson, 1996)

El primero, en el nivel poltico y nacional, donde el empowerment se ha introducido poco a poco en el lenguaje que se usa da a da como mecanismo de autoayuda. Se basa en la suposicin de que las nicas personas que pueden cambiar las cosas o intervenir en sus vidas son ellas mismas; la dependencia de los dems esta vindose reemplazada lentamente por la dependencia de uno mismo.

En segundo trmino, a nivel organizacional se buscan normalmente nuevas ideas y conceptos, por lo que el empowerment siendo ms nuevo y novedoso que las teoras ya oxidadas de hacerse rico por medio del trabajo y la motivacin, tiene un cierto atractivo. La palabra encaja perfectamente con los conceptos modernos que dirigen las organizaciones en la actualidad como la calidad total, mejora continua, gestin del rendimiento, grupos de trabajo autodirigidos, clientes internos, gestin de competencias, etc. El empowerment organizacional puede ir desde el control de los trabajadores de toda la organizacin hasta el hecho de que todos los individuos tengan voz y voto sobre la manera en que funcionan sus respectivos trabajos.

En el tercer nivel del empowerment se ubica el individuo. Imaginemos a personas que solan ser malhumoradas, sin espritu, serviles, quejumbrosos y controladas por otras, teniendo ahora autoridad, habilidades, auto-

convencimiento y auto-imagen, progresando para llegar a conseguir mayores y mejores recompensas.

El empowerment no es centralista porque divide las opiniones entre los diferentes empleados. No es autoritarista, puesto que no se imponen actuaciones, sino guas de accin. Finalmente, se aparenta individualista, ya que las decisiones las toman cada persona, sin embargo las guas de accin son determinadas por todos, lo cul hace que ese individualismo aparente sea ms bien una actuacin basada en guas democrticas.

VENTAJAS EN EL EMPLEO DEL EMPOWERMENT. El empowerment debe de empezar por un cambio desde el gerente, es decir; el es el encargado de poner el ejemplo y hacer que con la ayuda de su equipo la organizacin se vea favorecido.

EL buen uso y la buena aplicacin del empowerment dentro de las organizaciones presentan numerosas ventajas. Algunos beneficios que para. Scott y Jaffe que presenta el uso adecuado del empowerment son:

Aumento de la satisfaccin y confianza de las personas que integran la organizacin,

Aumentar la responsabilidad, autoridad y compromiso en la satisfaccin del cliente.

Aumenta la creatividad y disminuye la resistencia al cambio. Los integrantes de la organizacin comparten el liderazgo. Se mejoran la confianza en las comunicaciones y las relaciones. Incrementa el entusiasmo y una actitud positiva. Tener unos procesos ms eficientes para la toma de decisiones. Mayor comunicacin en todos los niveles y todas las direcciones Mejorar constantemente la calidad del trabajo. Ampliar las habilidades y tareas que se utilizan en un puesto. Promover la innovacin y creatividad. Tener ms control sobre las decisiones acerca del trabajo. Ejecutar tareas enteras. Satisfacer al cliente. Tener orientacin al mercado Buscar nuevas relaciones entre empleados, la gente y la organizacin. Todos son socios, ya que todos tienen sentido de propiedad acerca del trabajo.

Estos beneficios solamente se pueden conseguir si existe: Total apoyo de la alta direccin. Visin del proyecto.

Desarrollar visin de la organizacin y estrategias consensuadas y compartidas.

Creacin de equipos de trabajo. Formar a todo el personal. Disear adecuadamente puestos as como las tareas, objetivos y responsabilidades.

Definir perfectamente los objetivos. Establecer sistemas de comunicacin. Definir sistemas de gestin del desempeo y planes de carrera. Definir sistemas de retribucin variable.

Adems mencionan que los empleados con empowerment presentan las siguientes caractersticas: Sienten que constituyen la diferencia. Son responsables de sus propios resultados. Son parte de su equipo. Pueden usar completamente sus talentos y habilidades. Tienen control sobre como hacer su propio trabajo. Toman la iniciativa.

Todos estos beneficios ven favorecido en una organizacin ms rentable gracias a tener clientes ms satisfechos y personas ms contentas y comprometidas.

Dawson (1998) emplea otro concepto, en donde menciona al Empowerment como la aplicacin efectiva de la persona que tiene entendimiento y que permite el constante mejoramiento de todos los procesos. De esta definicin se derivan tres conceptos bsicos: 1. Persona con entendimiento. Como dirigente, debe tener un conocimiento sobre la motivacin humana en el lugar de trabajo. 2. Persona permisible. Da oportunidades para que las personas puedan realizar sus motivaciones ms altas, tomar propiedad de sus trabajos y operar dentro de un grupo enfocado en una innovacin continua y el mejoramiento de todos los procesos. 3. Persona alentadora, trabaja para ofrecer oportunidades a los dems para mantener su autoestima; escucha y responde con empata, y ofrece ayuda sin dejar atrs la toma de responsabilidad y autoridad.

Lo antes mencionado por Dawson (1998) es de suma importancia, porque para aplicar el empowerment se necesita gente comprometida y decidida a brindar ayuda a los individuos de la organizacin, entenderle y saber ms acerca de sus motivaciones y sus metas. Con ello se sentirn parte fundamental de la empresa y querrn aportar ms con el fin de una adopcin ms rpida del empowerment, constituyndose todos como un gran equipo y una empresa lder (Mittler, 2003)

A veces los empleados pueden temer a enfrentar el reto, ya que tomar una decisin requiere tomar riesgos. Al tomar una decisin, la mayor preocupacin

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para muchos empleados es ser amonestados o hasta despedidos, por hacer lo que la gestin ve como una mala decisin. (Corrigan, 2004).

Para comenzar a clarificar trminos es importante considerar el empowerment como administracin participativa, y participacin tiene como sinnimo, el involucramiento y la participacin que son consideradas como caractersticas del Empowerment, mientras que este mismo incluye el involucramiento y compromiso de los empleados. (Prado del Val y Lloyd, 2003) Los equipos de Empowerment, trabajan juntos para mejorar continuamente su rendimiento, alcanzando niveles ms altos de productividad e influencia mutua en la distribucin creativa de poder en una responsabilidad compartida igual permitiendo que el individuo use sus talentos y capacidades y cree relaciones efectivas dentro de la empresa. (Blanchard y Randolph; 2000).

Por todo ello, se ha demostrado que el empowerment ha tenido varios resultados positivos en las empresas que lo aplican. Al delegar

responsabilidades, los individuos incrementan su rendimiento. El tener el control de su trabajo, hace que los individuos se sientan ms involucrados con la empresa. La aportacin del trabajo de cada persona se vuelve ms significativa para la organizacin, puesto que cada individuo juega un rol y el trabajo ya no es una carga para todos, sino un reto. Las opiniones del personal son escuchadas y tomadas en cuenta, lo que da lugar a un mayor sentimiento de pertenencia y responsabilidad para actuar en nombre de la empresa. Se aprende a participar en equipo y reconocer las contribuciones de todos, se

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desarrollan conocimientos y habilidades, que mejoran la actitud de las personas hacia la propia satisfaccin del cliente; pasando del tener que hacer al querer hacer. Los trabajadores mejoran su comunicacin con sus subordinados y superiores, los procesos se vuelven ms eficientes, los costos de operacin menores y la organizacin ms rentable.

En Mxico, muchas veces el obstculo ms grande son los mismos directivos, ya que no dejan que el programa madure, o se intrometen constantemente, y no permiten que el subalterno tome decisiones, lo que termina en una delegacin de responsabilidad sin autoridad. Otros de los obstculos son el poder y la estructura existente en la empresa. El personal que tiene poder sobre otros, muchas veces no tiene la idea de permitir tomar decisiones. Puesto que es un pas cultural y tradicionalmente centralista, autoritarista e individualista, y el empowerment pone en peligro dichos atributos. (Bolaos, 2008)

Es tambin, en Mxico, dnde se tiene poco inters hacia la preparacin de los individuos para realizar su trabajo, -entendido como la forma utilizada por el hombre para satisfacer sus necesidades de vida, tanto materiales como internas y de socializacin-. Sin embargo, independientemente de quien sea el individuo, el tipo de necesidades que tenga, y lo que la vida signifique para ste, es otro asunto. (Gonzlez, 2002)

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Con la referencia de los conceptos antes sealados se puede afirmar que el empowerment tiene la finalidad de comprender el ambiente en que opera la organizacin, para posteriormente pasar a planes de acciones especficos, los cuales van a propiciar una armona y un ambiente de trabajo ptimo para alcanzar las expectativas tanto a nivel de empresa como individual.

Respecto a la prctica o implementacin del Empowerment en Nayarit, prcticamente no se han podido encontrar antecedentes que demuestren lo que se est llevando a cabo o las oportunidades que existen para hacerlo. Por lo tanto, la presente investigacin pudiera ser tomada de antecedente para nuevas investigaciones.

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METODOLOGA

Para el presente estudio se cont con la colaboracin de 25 estudiantes de posgrado de la Universidad Autnoma de Nayarit, mismos que seleccionaron una mediana empresa con la condicionante de contar con un mnimo de 50 empleados y que estuvieran ubicadas dentro del Estado de Nayarit, para aplicar en las mismas la encuesta de Murrell y Meredith (2002). Este instrumento fue seleccionado con el fin de determinar el estilo de empowerment con que cuentan dichas empresas.

As mismo, los resultados se analizaron de acuerdo a los estilos de Empowerment que los autores sealados identifican: Tabla 1 Estilos de empowerment 1.- rea 0-7 Resultado total: 0-7 Personalista poder extremo Estilo de gestin menos abierto al empowerment. Frreo control del poder en la organizacin. El control y el poder son fundamentales. El lder asume toda la responsabilidad. Estilo de empowerment muy limitado. No tiende hacia la influencia mutua. Apenas comparte, crea o potencia a los subordinados. Al combinar el control y el empowerment por igual, casi nunca se acta al lmite por lo que se refiere al uso del poder. Aplica ms el empowerment que el control, contribuye a impulsar la organizacin hacia el empowerment. Es el estilo ms abierto al empowerment. No slo comparte el poder, sino que tambin lo crea. Fomenta la influencia mutua y la responsabilidad compartida.

2.-rea 8-20 Resultado total: 125

Controlador 46-

3.-rea 21-29 Resultado total: 126174 4.-rea 30-42 Resultado total: 175254 5.-rea 43-50 Resultado total: 255300

A medio camino

Propio del Empowerment Socializante potenciacin extrema

Fuente: Estilos de Empowerment, de Murell, K., Meredith, M., (2002).

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RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN

Nivel 1. MANDOS DIRECTIVOS De acuerdo a los resultados obtenidos de los cuestionarios, se puede distinguir claramente que los mandos directivos an tienen un nivel controlador de Empowerment (figura 1). Lo que muestra indicios de adquirir la nueva tendencia, pero an con restricciones que no permiten un mejor desarrollo de la empresa. Figura 1 Nivel de facultacin (empowerment) en los mandos directivos

NIVEL 1
Competencias bsicas Competencia de empowerment

45

125

175

255

300

Fuente: elaboracin propia

Se encontr tambin, que las reas con mayor desarrollo logrado en ste nivel son: la evaluacin, planificacin y la toma de decisiones (figura 1.2). Lo que sugiere que los mandos directivos han podido ver mayor delegacin de responsabilidades en cuanto a la forma en que sus subordinados evalan su propio trabajo, lo planean y toman decisiones respecto a ste. Sin embargo, los nmeros no difieren mucho de los dems aspectos; de los que cabe destacar el acceso a la informacin que se les proporciona a los subordinados, puesto que de ello depende gran parte de las dems reas.

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Figura 1.2 Nivel detallado del empowerment para mandos directivos

NIVEL 1
25
TOTALES POR REAS

23 21 19 17 15
ES CI N EC IS IO CI CI CI RR O LL O N N N N

21 20 20 18 17

17

RM A

IF IC A

LU

TI V M O

A D

FO

T. D

PL AN

IN

REAS

Fuente: elaboracin propia

Nivel 2. MANDOS MEDIOS La concepcin que stos tienen de la empresa, se muestra relevante, por el hecho de ser el punto de interseccin entre los altos mandos y los operativos.

En el anlisis de su percepcin, se obtuvo al igual que en los mandos directivos, un estilo controlador de empowerment (figura 2), que an no permite la delegacin y comunicacin necesaria para un mejor desempeo de las empresas.

EV

ES A

16

Figura 2 Nivel de facultacin (empowerment) de mandos medios

Competencias bsicas

NIVEL 2

Competencia de empowerment

45

125

175

255

300

Fuente: elaboracin propia

Sin embargo, la evaluacin de cada rea, es mucho ms estable que en los mandos directivos. Y difiere en considerar a la evaluacin como una de las ms bajas y a la motivacin y el desarrollo como altas. Es decir, que para los mandos medios, resulta ms difcil permitir a sus subordinados o lderes la parte motivacional y evaluadora sobre sus actividades. A pesar de ello, si les permiten la planeacin y el desarrollo. Figura 2.1 Nivel detallado del empowerment para mandos medios
NIVEL 2
25
TOTALES POR REAS

23 22 21 20 19 17 15
ES CI N CI EC IS IO CI CI O LL O RR N N N N

22 19 19

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RM A

IF IC A

LU

TI V M O

A D

FO

T. D

PL AN

IN

REAS

Fuente: elaboracin propia

EV

ES A

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Nivel 3. OPERATIVOS

En el ltimo nivel, se clasific a los empleados que tienen actividades ms operacionales o en contacto directo con el cliente. Por lo cual fue de mucha importancia conocer su opinin y la forma en que estos actan ante las diversas situaciones en las que s se llevara a cabo el empowerment, podran solucionarlas en el mismo instante.

Los resultados no difieren mucho de los otros niveles en cuanto al estilo de empowerment que llevan a cabo, pues sigue resultando controlador (figura 3). En lo que s son claras ciertas diferencias son el rea de toma de decisiones, en la cual perciben que son tomados en cuenta con mayor facilidad que en cuanto a la informacin brindada o que ellos mismos brindan a los dems. El resto de las reas, no distan mucho de la media, lo cual propone un desempeo vago de lo que es el empowerment en s.

Figura 3 Nivel de facultacin (empowerment) de personal operativo

Competencias bsicas

NIVEL 3

Competencia de empowerment

45

125

175

255

300

Fuente: elaboracin propia

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Figura 3.1 Nivel detallado del empowerment del personal operativo

NIVEL 3
25
TOTALES POR REAS

23 22 21 19 17 15
ES SI O CI CI CI CI O LL O RR N N N N N

19 17 18 18

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RM A

LU

IF IC

EC I

TI V M O

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FO

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EV

REAS

Fuente: elaboracin propia

En general, se puede apreciar que el nivel de empowerment en las empresas de Nayarit no es del todo aceptable y que an se tienen limitantes para lograr un mayor rendimiento de sus trabajadores que dependen de ellos mismos.

Especficamente, el empowerment no interesa en muchas ocasiones por razones como el que los directivos no estn dispuestos a adoptar sistemas de capacitacin para su personal o para ellos mismos; esto por el supuesto de que la organizacin ya est acostumbrada a trabajar con ciertos mtodos y es difcil cambiar; la comunicacin no sea su prioridad, creyendo que slo los niveles altos son los que toman las decisiones, lo cual preocupa, puesto que varios de stos miembros tienen el conocimiento y experiencia en el entorno en que

ES A

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laboran y sera primordial que ellos tambin formasen parte de la toma de decisiones, dando a conocer sus quejas, sugerencias y/u opiniones.

Adems, al hacer la comparacin de los resultados en los tres niveles, se observa que no hay mucha discrepancia entre lo que se piensa o se hace, lo que se ve reflejado en el hecho de que todos sealaron un estilo controlador. A pesar de que los tres niveles no tienen la misma consideracin sobre la importancia de las reas del empowerment o la manera en que stas son desarrolladas. Lo que en cierta forma, tambin limita a la empresa para la implementacin correcta de este proceso.

Figura 4 Anlisis comparativo de los niveles especficos de facultacin Por nivel jerrquico
COMPARACIN DE NIVELES POR REAS
25
TOTALES POR REAS

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NIVEL 1

21 19 17 15
ES N CI N CI EC IS IO CI CI RR O LL O N N N

NIVEL 2 NIVEL 3

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IF IC A

LU

TI V M O

A D

FO

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PL AN

IN

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Fuente: elaboracin propia

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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

A travs de las encuestas que se aplicaron a 25 empresas de Nayarit, se pudo determinar que en stas prcticamente, el empowerment no es implementado y lo ms destacable es que no se les da la misma importancia a todos las reas de este proceso. Lo que habla de organizaciones an estancadas en las tendencias tradicionalistas pero concientes de que existen nuevas posibilidades como el empowerment para hacer ms eficiente su administracin.

Por lo tanto, se podra concluir que siendo el empowerment altamente recomendable para todas las organizaciones en bsqueda de mejores resultados de competitividad no slo a nivel nacional sino tambin internacional; las empresas nayaritas an tienen mucho por hacer, pero van por el buen camino.

Se sugiere, as, concienciar a las empresas de Nayarit para que implementen el Empowerment en todas sus reas, no importando el nivel de personal y fomentndolo como una cultura ms que un proceso.

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REFERENCIAS

Blanchard, K., & Randolph, A. (2000). Las 3 claves para el Empowerment. Mxico: Granica Corrigan, P. (2004). Enhancing personal Empowerment of people whit Psychiatric Disabilities. American Rehabilitation. 28(1); pp. 10. Dawson, G. (1998). Is Empowerment Increasing in your organization?. The Journal for Quality and Participation, 46. retrieved June 15, 2008 from ABI/ INFORM Global Gonzlez, R. (2002). Capacitacin y directores de Empresa Management Today en Espaol. Pp. 15. Mittler, J. (2003). Change for the better. Industrial Management, 45,15. Retrieved June 15, 2008 from ABI/ INFORM Global. Murrell, K. & Meredith, M. (2002) Empowerment para su equipo. Mexico: McGraw- Hill. Prado del Val, M. & Lloyd, B.; (2003). Measuring Empowerment. Leadership and Organization Development Journal. 24, 1/5. Retrieved July 20 2008 from ABI/ INFORM Global. Scout, C. y Jaffe,D. (1994), Empowerment como otorgar poder y autoridad a su equipo de trabajo, Grupo Editorial Iberoamericana. Wilson, T. (1996). The Empowerment Manual, Ediciones Gestin 2000, pp. 3060.

REFERENCIA ELECTRNICAS

Bolaos, R. (2008). La moda del empowerment. Gestipolis. ltimo acceso 20 de Junio 2008: http://www.gestiopolis.com/canales5/emp/pymecommx/47.htm Improvent Consultores (rea de Recursos Humanos) Rrhh@Improven-Consultores.com, Torrico, O. (2008). Empowerment, aprender a delegar. Laboris. Ultimo acceso 15 de Julio 2008 http://www.laboris.net/static/em_diccionario_empowerment.aspx

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