Antologia de Competitividad Global CIA0846 Vespertino VIII Cuatri. Enero-Mayo10

Antologa
Competitividad Global
(Clave Asignatura: CIA 0846)
Turno: Vespertino
Universidad Univer Licenciatura en Comercio Internacional y Aduanas

VIII Cuatrimestre
Programa de estudios modalidad Sistema Escolarizado CICLO ESCOLAR : ENERO-MAYO- 2010
Revisado y Actualizado por: CPA Jos Jaime Germn Avelln Macas [Tepic, Nayarit; a 7 de Enero de 2010]
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Competitividad Global VIII Cuatrimestre
(CIA0846) Turno Vespertino
DIRECTORIO
Director General Mtro. Jos Esteban Pantoja Estrada
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Directora de Control Escolar Lic. Ma. Elena Daz Ponce Madrid
Directora de Servicios Acadmicos L. A. Liliana Ramrez Morelos Primera Revisin y Actualizacin 2010
avellan73@hotmail.com
uni.ver@hotmail.com
Plataforma Educativa Univer:

http://univerpnayarit.edu.mx/
Ayudando a elevar el nivel acadmico de los alumnos de UNIVER, mediante el uso de las Tecnologas de Informacin y Comunicacin
Material actualizado y revisado por el Docente: C.P.A. Jos Jaime Ger mn Avell n Macas
Material preparado por el Docente: LIC. Judith Franco Lpez
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Introduccin
La presente antologa PROVIENE del trabajo colegiado institucional de maestros ligados a la carrera los cuales nos hemos dado a la tarea de aportar a travs de revisiones de actualizacin permanente del material de apoyo formativo y tiene como propsito de guiar al
univer..sitario,
a la enseanza de la asignatura Competitividad Global. Sus 2
conocimientos le permitirn comprender el funcionamiento de los mercados para explicar la forma en que las nuevas tecnologas, computacin y telecomunicaciones operan y se interrelacionan dentro del contexto de la economa global. Como es posible prevenir y revertir el deterioro ambiental, combatir la pobreza, la competitividad empresarial exitosa y perdurable en los escenarios crecientes de la globalizacin, ello representa el gran reto para Mxico. Con la experiencia se aprende y se demuestra en la prctica, conocer bien los mercados, aumentar la productividad, agregar valor a los productos y servicios, garantizar la inocuidad y calidad de los productos, y lograr el encadenamiento efectivo a los mercados y consumidores es la ruta a la competitividad. Esta materia que se imparte a nivel superior en la Universidad UNIVER Campus Tepic; a los estudiantes de la Licenciatura en Comercio Internacional y aduanas. Se basa en la estructura principal de los contenidos del Programa de Estudios (Temas y Subtemas); presentados en el avance programtico, facilitando paso a paso la comprensin de cada tema. Es importante proporcionar al universitario de una gua prctica como la presente pero adems coadyuvar con el compromiso institucional al cometido de los nuevos requerimientos y enriquecimiento de informacin actualizada, haciendo uso de las TICS, (Tecnologas de la Informacin y Comunicacin). Invito a los Universitarios para que aprovechen y manejen la innovada Plataforma Educativa as como la nueva Biblioteca Virtual de la Institucin; ya que son herramientas importantes de apoyo, que facilitara el aprendizaje y desarrollo de sus habilidades. Esto es seguramente el Plus Tecnolgico a la vanguardia de la Modernidad Educativa, que ofrece UNIVER a su comunidad estudiantil. CPA. JOSE JAIME GERMAN AVELLAN MACIAS
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OBJETIVO GENERAL
Que estudiante logre una comprensin cabal de los conocimientos adquiridos de lo que significa para las empresas Identificar en la gestin empresarial, la globalizacin de los negocios y la competitividad internacional, dentro del marco del nuevo orden del desarrollo sostenible.
OBJETIVOS ESPECFICOS
1.- Identificar los Desafo en la Globalizacin 2.- Conocer y Evaluar la Normatividad en los Sistemas de Calidad 3.- Discutir y Establecer las Estrategias para el Desarrollo Regional 4.- Fundamentar los Factores para Competitividad Regional
CONOCIMIENTO, APTITUD Y VALORES.
BIENVENIDOS
"La Educacin es la rehabilitacin del Mundo, para el nuevo encuentro de la Humanidad con la Sonrisa"
"No es analfabeto aquel que no sabe leer, sino aquel que sabiendo leer, no lee."
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AVANCE PROGRAMATICO CUATRIMESTRAL

ENERO-MAYO 2010
LICENCIATURA EN COMERCIO INTERNACIONAL Y ADUANAS COMPETITIVIDAD GLOBAL CLAVE: CIA0846 CUATRIMESTRE: VIII TURNO: VESPERTINO 1.- VISION DE LA VENTAJA COMPETITIVA 1.1. Como lograr la visin 1.2. Visin y valores del negocio 1.3. Creacin de una visin de negocios 2.- LIDERAZGO PARA EL LOGRO DE LA VENTAJA COMPETITIVA 2.1. Cultura empresarial 2.2. Evaluacin de la resistencia y como combatirla 2.3. El reto del liderazgo 2.4. Formacin del equipo 3.- PLANEACION 3.1. Elaboracin de las polticas 3.2. Establecimiento del plan ejecutivo 3.3. Planes administrativos 3.4. Planes operativos 4.- CONOCIMIENTO Y COMPRENSION DE LOS PORCESOS 4.1. Naturaleza de los procesos 4.2. Identificacin de los procesos 4.3. Definicin del proceso 4.4. Sistemas de medicin y puntos de control del proceso 4.5. Obtencin de datos del proceso 4.6. Anlisis del proceso 4.7. Mejoramiento mesurable 5.- ESTANDARES 5.1. Mantener y mejorar los estndares 5.2. Estndares operativos 5.3. Aspectos clave del estndar 5.4. Ruta de calidad Kaisen 6.- EL ENFOQUE KAISEN A LA RESOLUCION DE PROBLEMAS 6.1. El problema en la administracin 6.2. Kaisen y las relaciones laborales y administrativas 6.3. La cultura de la productividad 6.4. La productividad en el desorden 6.5. El compromiso de la alta administracin
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Contenido
DIRECTORIO ................................................................................................................................................. 1 Introduccin ................................................................................................................................................. 2 OBJETIVO GENERAL ..................................................................................................................................... 3 OBJETIVOS ESPECFICOS ............................................................................................................................... 3 AVANCE PROGRAMATICO CUATRIMESTRAL ................................................................................................ 4 1.- VISION DE LA VENTAJA COMPETITTIVA................................................................................................... 6 1.1. Como lograr la visin ......................................................................................................................... 6 1.2. Visin y valores del negocio ............................................................................................................. 13 Valores de una empresa ......................................................................................................................... 13 1.3. Creacin de una visin de negocios ................................................................................................. 17 2.- LIDERAZGO PARA EL LOGRO DE LA VENTAJA COMPETITIVA ................................................................. 21 2.1. Cultura empresarial ......................................................................................................................... 21 2.2. Evaluacin de la resistencia y como combatirla................................................................................ 28 2.3. El reto del liderazgo ......................................................................................................................... 31 2.4. Formacin del equipo...................................................................................................................... 36 3.- PLANEACION ......................................................................................................................................... 38 3.1. Elaboracin de las polticas .............................................................................................................. 38 La planeacin es la determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro. . 38 3.2. Establecimiento del plan ejecutivo .................................................................................................. 42 3.3. Planes administrativos..................................................................................................................... 65 3.4. Planes operativos ............................................................................................................................ 66 4.- CONOCIMIENTO Y COMPRENSION DE LOS PORCESOS .......................................................................... 67 4.1. Naturaleza de los procesos .............................................................................................................. 67 4.2. Identificacin de los procesos .......................................................................................................... 68 4.3. Definicin del proceso ..................................................................................................................... 69 4.4. Sistemas de medicin y puntos de control del proceso .................................................................... 70 4.5. Obtencin de datos del proceso ...................................................................................................... 71 4.6. Anlisis del proceso ......................................................................................................................... 72 4.7. Mejoramiento mesurable ................................................................................................................ 73 5.- ESTANDARES......................................................................................................................................... 75 5.1. Mantener y mejorar los estndares ................................................................................................. 75 5.2. Estndares operativos ..................................................................................................................... 78 5.3. Aspectos clave del estndar............................................................................................................. 79 5.4. Ruta de calidad Kaisen ..................................................................................................................... 82 6.- EL ENFOQUE KAISEN A LA RESOLUCION DE PROBLEMAS ...................................................................... 87 6.1. El problema en la administracin ..................................................................................................... 87 6.2. Kaisen y las relaciones laborales y administrativas ........................................................................... 89 6.3. La cultura de la productividad.......................................................................................................... 90 6.4. La productividad en el desorden ...................................................................................................... 91 6.5. El compromiso de la alta administracin .......................................................................................... 95 BIBLIOGRAFA ............................................................................................................................................ 96 BASICA:.................................................................................................................................................. 96 COMPLEMENTARIA: ............................................................................................................................... 97 Webgrafa: ............................................................................................................................................. 98 Una aportacin cultural ............................................................................................................................. 99 Lectura .................................................................................................................................................. 99 H i s t o r i a d e l a "@ " A r r o b a ....................................................................................................... 99
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1.- VISION DE LA VENTAJA COMPETITTIVA

1.1. Como lograr la visin
Una ventaja no se consigue imitando. Para desarrollar una ventaja competitiva es necesario tener una visin original del negocio y focalizar todas las energas de la empresa en crear procesos, actividades, conocimientos e interrelaciones, que sean coherentes con dicha visin y que en su conjunto produzcan un modelo operativo propio. Las ventajas ms difciles de copiar, y por lo tanto las ms perdurables, son las que desarrollan los ejecutivos y empleados perfeccionando sus actividades diarias en la bsqueda por aterrizar esa visin original definida por la empresa para su rol en el mercado. La ventaja entonces proviene de la diferente interrelacin entre las actividades y la diferente ejecucin de cada una de ellas, es decir son las actividades que diferencian a una organizacin de sus competidores. Esto le permitir a la empresa ser la mejor del mercado para el rol que pretende tener. Cuando las empresas no ven su rol como diferente del de sus competidores pretenden desarrollar ventajas en todas sus funciones y para todos los clientes, lo que est al alcance de muy pocos. Una empresa tiene ventajas competitivas sobre sus competidores, si su rentabilidad est por encima de la rentabilidad media del sector industrial en el que se desempea, y para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser: difcil de imitar, nica, posible de mantener, netamente superior a la competencia, aplicable a variadas situaciones. La visin de la ventaja competitiva implica la integracin de todos los recursos interfuncionales administrativos y tcnicos necesarios para convertirse en competidor de clase mundial. Tcticas de la estrategia de Transicin. 1. 2. 3. 4. 5. Determinar los valores individuales y organizaciones fundamentales. Establecer una misin de la empresa, con metas y objetivos asociados. Establecer un equipo de liderazgo para llevar a cabo la transicin. Desplegar la visin, las metas y los objetivos en toda la organizacin. Elaborar los planes y ponerlos en prctica.
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Valores y Misin
Establecimiento de Metas y Objetivos
Desarrollo de un Plan el Logro de la Ventaja Competitiva
Puesta en Practica del plan para el logro de la ventaja competitiva
El modelo de la ventaja competitiva. 7 Trata sobre el empleo eficiente y efectivo de los recursos administrativos y tcnicos que permiten guiar a cualquier organizacin para que se enfrente a los retos de una competencia mundial. Es la base para la comprensin de la necesidad de integrar recursos administrativos y tcnicos en un proceso bien estructurado. El proceso se inicia con una comprensin clara de los valores fundamentales, tanto personales como empresariales; el establecimiento de una visin basada en las realidades del mercado; el liderazgo y la infraestructura organizacionales necesarios para lograr esa visin, y la planeacin necesaria para poner en prctica los programas que le permitirn llegar all. EL vnculo entre los recursos administrativos y tcnicos es comprender los procesos; hay que conocer todos los procesos en todos sus detalles, con el fin de poner en prctica las herramientas tcnicas en una forma efectiva. Estas herramientas tcnicas permiten controlar los procesos, utilizando las herramientas del control de calidad y las graficas del control estadstico del proceso. Despus se prepara el escenario para el desarrollo del proceso y las estrategias de mejoramiento de los proceso, utilizando las siete herramientas administrativas y de planeacin y las tcnicas avanzadas del despliegue de la funcin de calidad y del diseo de experimentos. La organizacin es considerada como un sistema abierto, el enfoque socio tcnico est compuesta de tres subsistemas. 1) Tcnico: Del que forman parte las variables tecnolgicas, la organizacin, sus procesos correspondientes y sus subsucuentes operaciones.
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2) Social: Incluye necesidades, motivaciones, aspiraciones, valores, percepciones, sentimientos y emociones. 3) Gerencial: Que abarca los aspectos como estructura organizacional, las polticas los procedimientos y las reglas, el sistema de recompensa y de castigo, la forma en que toman las decisiones, la planeacin, la organizacin, direccin, coordinacin y control. Existen fuerzas competitivas que son: 8 1. los competidores actuales: que son los rivales existentes en el sector o industria que influyen bsicamente sobre el precio, la inversin, 2. los productos, 3. la publicidad y la fuerza de ventas; 4. los proveedores: que son aquellas personas o empresas que proveen de productos o servicios a los competidores y que tienen un poder de regateo que influye sobre el costo de los insumos; 5. los clientes: son todas las empresas o personas que distribuyen, venden o consumen los productos o servicios que ofrecen los competidores. El anlisis de la competencia debe ser dinmico, o sea proyectado hacia el futuro. Se debe analizar cada fuerza por separado y ver si juega en forma positiva o negativa. La diferencia entre una empresa ganadora y otra perdedora la marca su capacidad de crear ventajas competitivas reales, de mantenerlas y transformarlas llegado el momento. Hoy en da obtener una ventaja competitiva significa bsicamente ofrecer al mercado un producto del mismo valor que los competidores. Los pases que resultan ms competitivos no son aquellos que descubren el nuevo mercado o la tecnologa ms adecuada sino los que implementen los mejores cambios en la forma ms rpida posible.
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El manejo de la informacin es la clave dentro de cualquier organizacin. La informtica ha brindado facilidades a las empresas para que continen siendo herramientas competitivas en el mundo globalizado de hoy, ya que tiene capacidad para almacenar y procesar grandes cantidades de informacin, la cual se utiliza para realizar cualquier tipo de balance, estadsticas, etc; al mismo tiempo aumenta la productividad, determina los consumos de materia prima o las existencias de productos terminados en tiempos muy cortos, incrementa la calidad y la eficiencia de los procesos de tal modo que hoy ya es posible que los fabricantes, proveedores, distribuidores y clientes intercambien informacin en lnea, favoreciendo con ello la fabricacin sobre demanda.
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Pero cmo lograr la visin?
10 Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen futura de la organizacin. La visin es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene que valorar e incluir en su anlisis muchas de las aspiraciones de los agentes que componen la organizacin, tanto internos como externos. La visin se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y ponindola por escrito, a fin de crear el sueo (compartido por todos los que tomen parte en la iniciativa) de lo que debe ser en el futuro la empresa. Una vez que se tiene definida la visin de la empresa, todas las acciones se fijan en este punto y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo miembro que conozca bien la visin de la empresa, puede tomar decisiones acorde con sta. Importancia de la visin La importancia de la visin radica en que es una fuente de inspiracin para el negocio, representa la esencia que gua la iniciativa, de l se extraen fuerzas en los momentos difciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma direccin a todos los que se comprometen en el negocio. En sectores maduros, la importancia de la visin es relativa, no tiene mucha trascendencia, pero en sectores nuevos, el correcto planteamiento de la visin es esencial para conseguir lo que la empresa quiere.
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Ventajas que tiene el establecer una visin + Fomenta el entusiasmo y el compromiso de todas las partes que integran la organizacin. + Incentiva a que desde el director general hasta el ltimo trabajador que se ha incorporado a la empresa, realicen acciones conforme a lo que indica la visin. Recordando que los mandos superiores tienen que predicar con el ejemplo. + Una adecuada visin, evita que se le hagan modificaciones, de lo contrario cualquier cambio esencial dejara a los componentes de la empresa sin una gua fiable, fomentando la inseguridad general. El propsito estratgico como parte de la visin Una vez que la visin ha sido creada e integrada en la actividad diaria de la empresa, aparece el propsito estratgico. ste se refiere a buscar aspectos ms concretos de la visin, materializndola. Las caractersticas esenciales del propsito estratgico son : - Plantear metas muy ambiciosas que llevarn a la compaa a un xito total. - Tener una visin estable, si modificaciones. - Todos hacia una misma visin: cada uno de los recursos que componen la organizacin tiene que involucrarse totalmente en la bsqueda de la visin. Para ello desarrollarn todos los esfuerzos que estn a su alcance, compartiendo momentos de euforia y de crisis. Como se realiza la visin de una empresa El contestar estas preguntas le puede orientar para definir la visin de su empresa. -Cmo ser el proyecto cuando haya alcanzado su madurez en unos aos? -Cules sern los principales productos y servicios que ofrezca? -Quines trabajarn en la empresa?
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-Cules sern los valores, actitudes y claves de la empresa? -Cmo hablarn de la empresa los clientes, los trabajadores y la gente en general que tenga relacin con ella? Sugerencias En un prrafo defina la visin de la empresa y dele coherencia. La visin debe ser concreta y acertada. En estos tiempos de continuo cambio, la visin empresarial ya no solo debe estar sustentada en la economa, produccin y administracin. Debe inclursele adems la cultura y la identidad como nuevos ejes de la accin empresarial. Y recuerde las visiones personales son el cimiento de la visin compartida. 12
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1.2. Visin y valores del negocio
Valores de una empresa
13 Los valores son aquellos juicios ticos sobre situaciones imaginarias o reales a los cuales nos sentimos ms inclinados por su grado de utilidad personal y social. Los valores de la empresa son los pilares ms importantes de cualquier organizacin. Con ellos en realidad se define as misma, porque los valores de una organizacin son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes. Los empresarios deben desarrollar virtudes como la templanza, la prudencia, la justicia y la fortaleza para ser transmisores de un verdadero liderazgo. Caractersticas de los valores * Se desarrollan en condiciones muy complejas. * Son necesarios para producir cambios a favor del progreso. * Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos. * No son ni pueden ser un simple enunciado. Importancia de los valores en una empresa + Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes fuerzas impulsoras del cmo hacemos nuestro trabajo. + Permiten posicionar una cultura empresarial. + Marcan patrones para la toma de decisiones. + Sugieren topes mximos de cumplimiento en las metas establecidas. + Promueven un cambio de pensamiento.
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+ Evitan los fracasos en la implantacin de estrategias dentro de la empresa. + Se lograr una baja rotacin de empleados. + Se evitan conflictos entre el personal. + Con ellos los integrantes de la empresa de adaptan ms fcilmente. + Se logra el xito en los procesos de mejora continua. La identidad como parte de los valores Los valores deben estar relacionados con la identidad de la empresa. La identidad es un documento que recoge las variables principales de comportamiento de una organizacin, as como acontecimientos relevantes de la historia y la trayectoria de sta. Este documento lo elabora el equipo directivo de la instalacin, basndose en las siguientes preguntas: Quines son nuestros clientes? Dnde estn nuestros clientes? Qu es lo que le ofrecemos a nuestros clientes? Qu deseos satisfacen nuestros clientes? Qu deseos del consumidor an hoy no satisfacemos? Qu es lo que nuestra instalacin ofrece a sus clientes de manera diferente a los competidores? Qu es lo genuino de nuestra instalacin? Qu ventajas ofrece la manera en que hacemos nuestro trabajo? Qu le ofrecemos a nuestros trabajadores? Cules son nuestros valores compartidos? 14
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Qu es lo que debe ser nuestra organizacin? Cmo definir los valores de una empresa Lo que hay que hacer primero es establecer los valores fundamentales de la empresa entre el equipo directivo y con la mayor participacin de los trabajadores posible. Se recomienda hacer una lista de entre tres y diez valores. Enseguida se deben imaginar diferentes situaciones en que se pude encontrar la empresa en los prximos cinco aos y especificar cul ser el comportamiento en cada caso. En base a lo anterior definir nuevamente el grado de importancia de cada valor de la lista del paso 1 y ordenarlos. Una vez que se han especificado los valores de la empresa, se debe actuar bajo los mismos como prioritarios. Y ante un conflicto se debe poder razonar de manera lgica y en base a la lista de valores. Esta actitud har que los valores sean congruentes con los de los clientes, trabajadores y nosotros mismos. Finalmente los valores que sobrevivan, sern los de su empresa y con lo que ser mucho ms claro y fcil matizar su visin y misin. Valores compartidos Son los que deben guiar la conducta cotidiana de todos en la empresa para realizar la misin, la visin y la identidad. Constituyen el cimiento de la organizacin y generan beneficios para las personas y empresas que los aplican. Para poder establecer los valores compartidos es muy importante el trabajo en equipo y especificar:

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Los valores que tiene la organizacin. Los valores que no tiene la empresa y necesita tener. Identificar y eliminar los antivalores de la organizacin.
Importancia de los valores compartidos - Con ellos es ms fcil organizarse. - Orientan la visin estratgica y aumentan el compromiso profesional. - Son una herramienta que permite identificar, promover y legitimar el tipo de cambio
Material actualizado y revisado por el Docente: C.P.A. Jos Jaime Ger mn Avell n Macas Material preparado por el Docente: LIC. Judith Franco Lpez
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organizacional, que ayudar a implementar una direccin estratgica de la empresa. - Ayuda a lograr y fortalecer el pensamiento estratgico en los lderes. - Promueven el aprendizaje continuo y el compromiso de los miembros de la empresa. Una vez que se han definido los valores de una empresa es importante entender que: * Forman parte de una decisin estratgica a largo plazo. * Son factores que definirn la manera de cmo debe vivir la organizacin. * La voluntad y perseverancia siempre sern necesarios para ponerlos en accin. En consecuencia los valores de las empresas deben ser compatibles con los valores personales del liderazgo, estos valores deben ser verdades bsicas. Los valores complementarios son peculiares de cada organizacin; los valores esenciales son necesarios para el logro de la ventaja competitiva. Valores fundamentales de la organizacin: Concentrarse en los mercados globales Mantener lneas de productos comerciales Vender a travs de la demostracin Proporcionar soluciones de alta tecnologa 16
Valores esenciales que son necesarios para el logro de la venta competitiva. Ser ticos en el trato con los clientes, proveedores y unos con otros. Practicar la administracin participativa en todos los niveles Asegurarse de tomar las decisiones basadas en hechos. Practicar la determinacin de metas y objetivos de colaboracin. Mantener un compromiso con la satisfaccin del cliente.
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1.3. Creacin de una visin de negocios
El modelo de la ventaja competitiva asegura que cada elemento de la organizacin genere una visin nica que es de colaboracin y que apoya la visin de la empresa, el establecimiento de la visin de la empresa empieza con los ejecutivos. La tcnica para elaborar la visin se puede utilizar en cualquier punto en la empresa, pero la efectividad de visin es limitada si hay una falta de congruencia con la visin de los ejecutivos y de las jerarquas organizacionales superiores. Para elaborar la visin de negocios de la empresa, el equipo de liderazgo debe concentrarse en el futuro. El estudio del pasado es un elemento esencial para crear una visin. El proceso de la creacin de una visin se inicia con la comprensin de todos los factores sociales, econmicos y polticos de cada negocio y de todos los negocios asociados. Los datos se organizan y se evalan, utilizando un mtodo nico de lluvia de ideas, y la evaluacin proporciona la base para delinear la visin de la empresa: 1. Recopilacin de Datos, incluye determinar qu es lo que sabe acerca del negocio. 2. Lluvia de ideas, que ayudan a averiguar cules son los aspectos vitales. 3. Creacin de visin de negocios. La declaracin de la visin define lo que se quiere hacer, no la forma en la cual se har. La Visin Empresarial no se entiende hasta que nos damos cuenta que algo nos hace falta en nuestra organizacin, como todas aquellas cuestiones que son "obligatorias" o son parte la "convencin empresarial", la Visin es algo que parece un requisito (en cierta forma lo es), pero que conlleva algo mucho ms profundo y que no se entiende hasta que nos hace falta. La definicin de cualquier Visin Empresarial falla cuando no somos capaces de definirla en un sentido de 360. Como vemos en la grfica. La Visin Empresarial, que se genera por primera vez cuando el empresario inicia su empresa, cambia a travs de los aos, estos cambios aunque se van registrando sutilmente en la forma de hacer negocios de la
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compaa, no se documentan y por lo tanto la Visin Empresarial, va perdiendo intencin con el tiempo, al grado en el que su reflejo no se permea a la organizacin ni al mercado.
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Grfico I. Visin Empresarial Desalineada. Fuente: Medodologi|AX
Si observan con atencin el grfico, se darn cuenta de que con el tiempo, la Visin Empresarial es intersectada sutilmente por el Empresario (creadores de la empresa), en forma tangencial se relaciona con los Empleados, quines intersectan al Empresario y todo este sistema llamado empresa penetra en el Mercado en forma parcial. Esto que vemos aqu, no es ms que una representacin grfica de lo que sucede en la vida real. El Empresario se aleja de su Visin Empresarial; los Empleados se relacionan con el Empresario quin les permea parcialmente la Visin Empresarial, sin ser parte de ella; y el Mercado que solo reconoce parte de la empresa (la parte que los Empleados permean), sin reflejar necesariamente lo que alguna vez se cre, en parte pare ese Mercado. La Visin de la Empresa.
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Grfico II. Visin Empresarial Alineada. Fuente: Medodologi|AX
Esta grfica nos permite interpretar lo que debe ser una Visin Empresarial que descansa sobre el mercado, y que soporta las ideas, necesidades y acciones del Empresario que a su vez se alinea con las ideas, acciones y necesidades de los Empleados. Visin es la idea central de cmo la gerencia cree que se desarrollar el entorno de mercado y cmo se desarrollarn o deberan desarrollares las actividades futuras de la organizacin. Este planteamiento se traduce en un punto fijo delante de la competencia, que deber guiar los pasos de la organizacin en, al menos, sus prximos 5 aos. Una visin debe tener las siguientes caractersticas:
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Informada. Fundamentada en una comprensin firme de la actividad presente y de las fuerzas que modelan el futuro. Compartida. Creada mediante la colaboracin de los jugadores clave de la empresa. Competitiva. Crea las condiciones para ganar en toda la organizacin. Habilitante. Faculta a los individuos a tomar decisiones significativas sobre tcticas y estrategias. Cohesionada. Motivante del trabajo en equipo y que delimite la particular forma de ver y hacer las cosas de la organizacin, generando una cultura empresarial.
Plantearse una visin empresarial no es una cuestin trivial y a veces incluso parece sin sentido, sin embargo, el xito de una organizacin depende en gran medida en su capacidad para alinear a todos los que participan en ella hacia una visin comn. La visin empresarial debe servir en las organizaciones para: 1. Determinar las condiciones y el marco de referencia sobre las que la empresa se desarrollar desde su nacimiento y hasta que cumpla 5 aos (es conveniente afinar la visin cada 5 aos). 2. Ser el origen de la misin de la empresa, permitir a la organizacin desdoblar la respuesta a: Cmo hacer las cosas en la organizacin? 3. Ser la base para el planteamiento de objetivos de mediano plazo (3 aos).
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4. Ser el insumo intelectual de los procesos, metodologas e informacin (1 ao). 5. Funcionar como el referente de los valores y en consecuencia, normar la toma de decisiones diarias de las personas que trabajan en la organizacin. 6. Crear cultura empresarial (para toda la vida). Si una buena visin empresarial puede mover toda una empresa en un sentido, e impactar en su: creacin, nacimiento, crecimiento, consolidacin y permanencia. Es hacer que la organizacin gire sobre una idea y que todos los que ah laboran compartan esa idea y se desarrollen con esa base. En conclusin La visin se define de manera muy amplia ya que es lo que se espera a futuro de la organizacin, cual es el alcance en cuanto a sector, crecimiento y reconocimiento efectivo, y el porqu de ese reconocimiento. Es el Conjunto de ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que una empresa quiere y espera ver en el futuro. La visin seala el camino que permite a la alta gerencia establecer el rumbo para lograr el desarrollo esperado de la organizacin en el futuro. ELEMENTOS a) Formulada por los lderes de la organizacin. b) Dimensin del tiempo. c) Integradora. d) Amplia y detallada. e) Positiva y alentadora. f) Realista -Posible. g) Consistente. h) Difundida Interna y Externamente. 20
Ejemplo de visin:
Ser una empresa que est siempre posicionada en los primeros lugares en cuanto al conocimiento y aplicacin de tendencias grficas e informticas con el fin de consolidarnos a travs de una estructura slida y funcional en el estado de Nayarit" REALIZA 6 EJEMPLOS DE VISION
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2.- LIDERAZGO PARA EL LOGRO DE LA VENTAJA COMPETITIVA

2.1. Cultura empresarial
La prueba final del liderazgo se ve en la accin de los seguidores, todos los buenos lderes son aprendices, estudiosos de los errores pasados que se benefician con todo lo que ha sucedido antes, en vez de ser autcratas que necesitan asignar la culpa. 21 La capacidad de guiar el cambio es la ms importante que se necesita en la industria, los mejores lderes son expertos efectivos de cambio. Antecedentes Mxico tiene una economa en la cual los dueos de negocios pelean diariamente para sobrevivir. Adems, los negocios en Mxico generan bajos niveles de ingresos y tienen un bajo potencial de crecimiento. Cerca de 200,000 empresas son creadas cada ao, sumndose a las 3.7 millones que ya existen. Sin embargo, aunque las cifras son impresionantes, la mayora de los nuevos establecimientos son motivados por la falta de oportunidades de empleo, son pequeos negocios que no poseen un alto valor agregado, que contribuyen de manera mnima al PIB y que no renen las caractersticas apropiadas para obtener capital, inversiones a largo plazo o capital de riesgo. Comnmente, el estado de la actividad econmica en Mxico es atribuido a su cultura empresarial. Sin embargo, como en cualquier otro pas, la naturaleza de la actividad econmica en Mxico y la cultura empresarial son un resultado endgeno de las instituciones e infraestructura en la cual la cultura empresarial se ha desarrollado. Porque es endgena, existe el potencial de transformar a la cultura empresarial de Mxico en una cultura emprendedora con mayor potencial de crecimiento econmico y un comercio lucrativo. La eventual transformacin de la clase empresarial mexicana es probablemente inevitable. Ya existen instituciones e infraestructura bsicas o se estn creando poco a poco, lo cual permitir que se d dicha transformacin. Sin embargo, sin la intervencin activa para trasformar la cultura empresarial, los cambios sern mucho ms lentos. A la vez, los emprendedores deben de entender que las oportunidades que poseen un elevado nivel de ganancias, son oportunidades con un alto potencial de riesgo, dnde el xito depende de la habilidad, el trabajo arduo y de la suerte. Los proveedores experimentados de capital de riesgo entienden y facilitan el optimismo en las proyecciones del emprendedor. Para tomar la decisin de seguir adelante, el emprendedor necesita hacerse dos preguntas: Por qu esta oportunidad no ha sido
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perseguida? Por qu soy yo la persona indicada para perseguir esta oportunidad? Estas mismas preguntas son crticas para saber si los proveedores de capital de riesgo deben invertir o no. Existe realmente una cultura empresarial en Mxico, en donde se fomente y se motive a los jvenes a ser emprendedores para crear su propia empresa o en su defecto prevalezca en las nuevas generaciones una ideologa con la suficiente motivacin y creatividad para mantener, innovar y hacer crecer la empresa familiar, para aquellos afortunados que sus antecesores pudieron en su momento fundar su empresa, y que a pesar de todo (los malos gobiernos, las crisis econmicas, los pocos apoyos financieros, la competencia desleal, el contrabando, las devaluaciones, el IMSS, los impuestos y un sin nmero ms de variables que usted conoce ms que yo) sigue viento en popa? La cultura empresarial, es el resultado o producto de un proceso educativo y de valores que nos va dando la sociedad en donde nos desarrollamos, y el pilar de dicho proceso, est en la educacin y valores que nos trasmiten nuestros padres y la escuela. De acuerdo al perfil de persona que quiere nuestro sistema sociopoltico. Es el sistema educativo que nos prepara para ser buenos empleados y empresarios dependientes de un sistema proteccionista olvidando el desarrollo de la creatividad y fomento a nuestro sentido emprendedor, de tal suerte que se abandona una sociedad en evolucin. Habr gente en este mundo donde su objetivo de vida est para recibir y cumplir instrucciones, habr otros que por no desarrollar su creatividad y su sentido de arriesgar para crecer y conocer se queda sin realizarlo y pierda su potencial que podra haber realizado en una actividad que siempre dese; por lo que, esta situacin con el tiempo quizs genere frustracin, enojo y un disgusto con el trabajo que realiza. Uno de las satisfacciones ms importantes en nuestro proceso de vida es trabajar y hacer lo que ms nos gusta, y si tenemos este tipo de motivaciones la creatividad florecer y nos conllevar a ser emprendedores. Para el mundo actual en donde la empresa est afectada por decisiones y variables de nuestro sistema econmico como del mundo, la cultura empresarial debe de reflejar a
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un empresario emprendedor, ntegro, que tome decisiones rpidas y eficaces, que busque el desarrollo de sus empleados como el de su comunidad y respete el medio ambiente en el que participa. Es por eso que es necesario un cambio desde las relaciones familiares como educativas en donde se respete el proceso de cada persona, la diversidad de su talento y la capacidad de elegir, de tal forma que llegue el momento que le permita desarrollarse en el mundo laboral. 23 Si la cultura empresarial es el resultado de los principios culturales y de valores recibidos a lo largo de nuestra etapa de crecimiento a travs del sistema familiar y educativo, y a la fecha las generaciones salientes no traen consigo ese espritu emprendedor ni esa motivacin para realizar y poner en prctica sus ideas, entonces el paso a seguir es empezar hacer las cosas de otra manera para obtener resultados distintos a los conocidos... Es una locura continuar haciendo las cosas de la misma manera y pretender tener resultados distintos. Albert Einstein En cualquier cultura donde haya un clima de respeto y libertad y se valore al ser humano como persona, tender a elegir estas mismas orientaciones valricas y de esta forma habr un impacto por una cultura sana, productiva, fomentando la creatividad de talentos empresariales... y por ende nacer una nueva cultura empresarial. Las corporaciones del siglo XXI utilizarn grupos de individuos con talento, apasionados y diversos que evolucionen constantemente. Los lderes de grupos moldearan lo que es, en esencia, el genio colectivo. Como quiera que el entorno competitivo haya cambiado fundamentalmente, la gestin estratgica del talento es la clave para conseguir ventaja competitiva. Gestionar la adecuacin al puesto y la forma en que los individuos trabajan en la organizaciones s esta convirtiendo rpidamente en el dilema fundamental del liderazgo. Se debe contemplar para una cultura empresarial los siguientes puntos: Conceptualizar la Estrategia:
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La Estrategia Competitiva son las acciones ofensivas y defensivas de una empresa para crear una posicin defendible dentro de una industria. Una de las estrategias en el mercado industrial es mantener los costos ms bajos frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas. Cmo lograr un liderazgo en los costos bajos? La diferenciacin se refiere a crearle al producto o servicio algo que sea percibido por toda la industria como nico. Desarrolle y ejemplifique. El enfoque consiste en concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. En que se basa la estrategia del enfoque? Componentes del proceso de administracin estratgica: Seleccin de la misin y metas. Anlisis del ambiente externo de la organizacin. Anlisis del ambiente operativo interno de la organizacin. Seleccin de estrategias fundamentales e implementacin de estrategias.
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Analizar los fenmenos relacionados con la toma de decisiones estratgicas peligrosas: Predisposiciones del conocimiento y el pensamiento de grupo. Analizar las tcnicas para mejorar la toma de decisiones para contrarrestar los dos fenmenos anteriores, estas tcnicas son: El abogado del diablo y el estudio dialctico. Desarrollar cada una de ellas. Desarrollar cada uno de los niveles que comprende la administracin estratgica: Nivel corporativo, Nivel de negocios y Nivel funcional. El liderazgo estratgico se refiere a la capacidad de articular una visin estratgica de la compaa y la habilidad de motivar a los dems participantes sobre esa visin. Caractersticas. Una compaa posee ventajas competitivas cuando sus utilidades son mayores que el promedio de su industria. El margen de utilidad bruta corresponde a la diferencia entre los Ingresos Totales, dividida por los Costos totales. MUB= IT CT / CT. Factores que constituyen la ventaja competitiva: Eficiencia,
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Calidad, Innovacin y Capacidad de satisfacer al cliente. Habilidades distintivas, Recursos y Habilidades.
Objetivos bsicos de la estrategia. Relacin existente en las estrategias con los recursos y capacidades. Factores que afectan la durabilidad de la ventaja competitiva: Barreras para la imitacin, capacidad de los competidores y el dinamismo general del ambiente industrial. Razones relacionados con el fracaso: inercia, compromisos estratgicos previos y la paradoja de caro, en qu consiste cada una. 25
(*)La paradoja de caro

En un libro reciente, Danny Miller plante que las races del fracaso competitivo podran encontrarse en lo que denomin la paradoja de caro". caro es un personaje de la mitologa griega que fabric un par de alas con el fin de escapar de la isla donde estaba prisionero. Vol tan bien que fue cada vez ms alto, ms cerca del Sol, hasta que su calor derriti la cera que sostena sus alas y se precipit hacia la muerte en el mar Egeo. La paradoja consiste en que su mayor activo, la habilidad de volar, caus su infort unio. Miller argumenta que la misma paradoja se aplica a muchas compaas antes exitosas. Segn l, muchas empresas se deslumbran tanto por su xito prematuro que consideran realizar ms esfuerzo del mismo tipo como forma de alcanzar fines futuros. Sin embargo, com o resultado, una firma se puede hacer tan especializada y dirigida desde su interior, que pierde visin de la realidad en el mercado y de los requerimientos fundamentales para lograr una ventaja competitiva. Tarde o temprano esta actitud lleva al fracaso.
Objetivos de la estrategia a nivel funcional. El valor que una compaa crea, se mide por la cantidad de compradores dispuestos a pagar por un producto o servicio. El proceso de creacin del valor se representa en la ilustracin de la cadena del valor. Actividades primarias y Actividades de apoyo. La eficiencia se mide por el costo de los insumos necesarios para generar un producto determinado, cuanto ms eficiente sea una organizacin, menor ser el costo de los insumos necesarios para elaborar un producto determinado. Formas para lograr la eficiencia superior: Economa de escala, Efecto aprendizaje y
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la Curva de la Experiencia.
La innovacin es el bloque individual ms importante en la formacin de la ventaja competitiva. Razones importantes para explicar por qu tantos nuevos productos no generan rendimientos econmicos: incertidumbre. Deficiencia de comercializacin. Tecnologa. Lentitud para lanzar un producto al mercado. Para lograr una capacidad superior de satisfacer las necesidades del cliente una compaa debe proporcionar lo que ellos desean en el momento que lo necesiten, siempre y cuando la rentabilidad a largo plazo de la empresa. Prerrequisito: Concentracin en el cliente. Satisfacer las necesidades. Necesidades del cliente. Grupos de clientes a quien se va a satisfacer. Habilidades distintivas. Las compaas siguen una estrategia a nivel de negocios para lograr una ventaja competitiva que les permita superar el desempeo de los rivales y obtener rendimientos superiores al promedio. Los enfoques genricos competitivos son: Liderazgo en costos, diferenciacin y concentracin. Definicin de estrategias de inversin. Factores cruciales para elegir una estrategia de inversin. Estrategias embrionarias, Estrategia de crecimiento, Estrategia de recesin, Estrategia de Madurez, Estrategia de decadencia. Qu es una estrategia global? Las compaas que operan internacionalmente puedes realizar: Transferencias de habilidades distintivas. Realizar economas de localizacin. Bajar la curva de la experiencia. Estrategia Global. Estrategia transnacional. Estrategia internacional.
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Estrategia multidomstica.
Las alianzas estratgicas son acuerdos de cooperacin entre compaas que tambin pueden ser competidores. Ventajas y Desventajas de las alianzas estratgicas. Los beneficios de una compaa obtiene de una alianza estratgica parecen depender de tres factores: 1. Seleccin de socio. 2. Estructura de la alianza. 3. Manejo de la alianza.
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Actividad: De un ejemplo de una empresa que haya cambiado su estrategia, identifique si este cambio fue producto de una planeacin formal o de una respuesta emergente a acontecimientos no previstos ocurridos en el ambiente de la firma.
Actividad: Proporcione un ejemplo de una compaa que haya sostenido su ventaja competitiva durante ms de 10 aos. Identifique la fuente de ventaja competitiva y elabore una descripcin de porque ha permanecido tanto tiempo.
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2.2. Evaluacin de la resistencia y como combatirla
En el pas aproximadamente un 84% de las empresas sufren los embates de la crisis y como respuesta a ello, se han realizado reajustes de personal. Ese tipo de situaciones es comn en pocas de crisis, y la capacidad para dirigirlas es un tema que debe estar en la agenda de los empresarios, quienes deben tomar en cuenta tres puntos: el cambio necesita responder a las preocupaciones centrales de la organizacin, debe estar encabezado por el director y, lo ms importante, hay que comunicarlo detalladamente al personal. Es sabido "que un 95% del personal podra obstaculizar el proceso sino entiende el por qu y el cmo de esa nueva disposicin", Aunque las transformaciones son el pan de cada da' en las organizaciones, eso no garantiza que se efecten acertadamente. "Un 70% de los cambios relevantes fracasa por resistencias. Aunque esto pueda representar una oportunidad, la mayora del personal puede verlo como un peligro, por temor a no dar resultados ante un nuevo escenario, y eso provoca una baja en la productividad de la gente". Un software puede ser bueno, detalla, pero si la compaa no considera en su incorporacin, normas que son importantes para que la gente se convenza y compre' esa herramienta, entonces est condenada a no tener xito. Los niveles de disposicin en el personal se definen de la siguiente manera: "el 35% de las personas son escpticos a nuevas medidas, un 20% son bloqueadores de cualquier transformacin, y slo una pequea cantidad son los hacedores', es decir, quienes tienen una actitud positiva". En el pas, "las modificaciones ms importantes que enfrentan las compaas se centran en: replantear su modelo de negocio; reingenieras para ajustar sus estructuras de costos y gastos; e incluso en temas de capacitacin para responder a la realidad de mercado actual". Checklist transformador Si la organizacin requiere tomar ciertas medidas para elevar su eficacia o reestructurar su esquema, el primer paso es ser consciente de las implicaciones que ese movimiento tendr en la vida de su personal; de lo contrario (lalo): el fracaso es inminente.
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Los especialistas sugieren cubrir los siguientes aspectos: 1. Diagnstico. Para hacer una modificacin hay que empezar por evaluar la situacin actual de la empresa; cules son las variables que la afectan; qu reglas innovadoras hay en el mercado, y cmo actan los competidores. Tras tener ese panorama externo, se debe analizar cmo poder alinear nuevas medidas con el sistema que se tiene y las competencias del personal. 29 2. Involucramiento: La gente se resiste a un cambio cuando se le impone sin ser informada sobre sus causas, beneficios o el costo que tendr en su dinmica. "Por nuestra misma naturaleza al recibir estas noticias viene a nuestra mente la incertidumbre". La razn? Sacar a la gente de su zona de control. Por eso una de las acciones clave es indicar en qu consistir ese proceso, el por qu de la decisin y qu rol jugar cada uno. 3. Accin planificada. Crear una estructura jerrquica ms flexible para dar respuesta rpida a dudas del personal y de los clientes. Tambin hay que disear un proceso para identificar una secuencia de qu actividades integrarn esa transformacin, y para entender cmo se le apoyar para realizar las nuevas competencias. 4. Trabajo arduo. "No se puede cambiar por cambiar". Hay que hacer juntas constantes donde se hable a fondo de las causas y efectos de ese movimiento. Y es preciso que la nueva accin est en sintona con las preocupaciones centrales de la empresa, sino a nadie le interesar meterse. 5. Liderazgo ante todo. El movimiento debe ser encabezado por el director de la empresa. La gente no se alinea a un proyecto as porque s' necesita ver que el apoyo y la motivacin vienen desde arriba y "contempla metas concretas". Dejarle esta tarea al responsable de recursos humanos sera ponerle una "X en el pecho para tirarse a matar sobre esa personal, es un asunto al que deben entrarle todos, iniciando con el titular". 6. Trabajo de varios. Crear un equipo con agentes de cambio', es otras palabras, personas que conozcan a detalle la empresa y entiendan la importancia del proyecto. Es importante reunirse una vez a la semana con ellos para actualizarlos sobre el proceso y que stos, a la par, transmitan la informacin al resto del personal y trabajen la capacitacin respectiva. Posteriormente, hay que tener reuniones mensuales e ir fijando estndares que todos los integrantes de la organizacin debern cumplir. 7. Mxima atencin. Es importante monitorear los puntos que va generando el cambio y compartirlos. Los primeros 90 das, tras la implantacin de una medida, se debe tener ciertos resultados y eso ayuda a motivar a la gente. Si bien es el llamado " crazy time",
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donde como empresa "no somos lo que ramos pero an no se est al 100% de lo deseable", hay que cacarear' los resultados, de lo contrario nadie seguir con esto. 8. Mantenimiento. Una vez instaurado el proceso hay que darle mantenimiento mensual a esa estrategia y cuantificar los resultados. Si la gente deja de ser informada sobre los pormenores, retos, nuevas tareas, etctera, pensar que al "lder no le importaba tanto este asunto y se pierde". Comunicar, no es sencillo, pero sin duda es la accin ms importante durante la gestin de este proceso.
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2.3. El reto del liderazgo
El liderazgo se ha convertido en la tarea de aprovechar creativamente la tensin ente fuerzas opuestas. Esto es ya evidente, y a medida que nos adentramos en el nuevo milenio, las implicaciones de liderar y vivir en un mundo pleno de dualidad, dilema y paradoja se harn ms obvias. Segn Starr R. Levine, las cualidades de liderazgo basadas en el valor ayudaran a los lderes a aprender, adaptar y responder positivamente en el nuevo milenio, motivada por valores ntimos que construye relaciones de confianza a traves de la comunicacin eficaz. El lder por la misma naturaleza de estas cualidades, se centra en impulsar hacia delante a las personas y a las organizaciones, enseando a sus empleados e incrementando su competencia. El lder empresarial debe ser el primer promotor del cambio dentro de la empresa, debe ejercer cierto papel de transgresor, de modificador de reglas. El valor de una empresa depende cada vez ms del valor de sus profesionales, de su talento y su disposicin a aportarlo, por eso, el lder empresarial tiene un importante papel que cumplir como impulsor del talento dentro de su organizacin, empezando por la tarea de detectarlo en las fases tempranas de la vida profesional de los empleados y ayudando en su desarrollo. Lder con Visin Primeramente debemos abordar qu se entiende por un Lder, este trmino se refiere a toda aquella persona que tiene autoridad frente a un grupo, por consiguiente podemos derivar la palabra liderazgo. Liderazgo, es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Dentro de la diversidad de actividades que existen en nuestra sociedad, podemos encontrar varias definiciones que describen las caractersticas o connotaciones de un lder, tales como: Lder Persona que tiene una visin y una seguridad poco usuales, la capacidad de lograr que la gente lo siga; el conocimiento para actuar con decisin y algunas otras cualidades que normalmente se reconocen distintas del resto de la poblacin. Material actualizado y revisado por el Docente: 31 C.P.A. Jos Jaime Ger mn Avell n Macas Material preparado por el Docente:
LIC. Judith Franco Lpez
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Lder que delega. Persona que prefiere una delegacin sustancial de responsabilidad y autoridad hacia los sus colaboradores, en este sentido los empleados gozan de amplia libertad para funcionar. Si son lo suficientemente maduros, este estilo es excelente, ya que se puede lograr una armona en cualquier grupo de trabajo u organizacin. Lo anterior debido a que todos los involucrados en un proyecto, se desenvuelven equitativamente dependiendo de sus responsabilidades y por supuesto dirigidos por una persona que funge como el dirigente. 32 Lder que ordena. Persona que tiende a ser autoritario; les dice a los empleados qu hacer y cmo hacerlo sin que, necesariamente, consulte su opinin. En este caso, puede llegar a existir fricciones o males entendidos por las muy probables imposiciones del supuesto lder. No existe dilogo, solo rdenes. Lder que participa. Existe una actitud manifiesta de compartir la toma de decisiones con los empleados, en donde muchas de las decisiones se toman por consenso. Se le da participacin y confianza a los subordinados, y estos ltimos aplauden el comportamiento de la persona que se destaca al grado de recibir la aprobacin del lder grupal. Lder que persuade. Persona que valora al mismo nivel las tareas y las relaciones, con el fin de que se haga el trabajo o la tarea; mientras mantiene el control de la situacin. Lder Empresarial Personaje que debe estar dotado de inteligencia lgica que lo capacite para racionalizar los negocios, de inteligencia lingstica para favorecer la comunicacin y de inteligencia interpersonal para poder trabajar efectivamente en los equipos. Siempre contando con inteligencia intrapersonal que le d las herramientas desde su propia persona, conociendo sus fortalezas y debilidades. Un Lder, Nace o se hace? Para responder si el lder nace o se hace quisiramos preguntarnos por un liderazgo que dependa ms del efecto del lder en los seguidores que de la personalidad misma del lder o de sus condiciones excepcionales, sin que stas dejen de ser importantes a la hora de considerar su actuacin frente al grupo de que se trata.
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Con esa idea delante, entonces la respuesta ms pertinente a esa pregunta es que el lder no nace sino que se hace. Eso quiere decir que estamos hablando de un liderazgo accesible a muchas personas, no reservado a una lite o a una minora. Es un liderazgo que se asume, que resulta o que aparece en la vida de muchas personas: en la empresa, en la familia, en la escuela, en la universidad, en la iglesia, en el gobierno, en la poltica. 33 Puede tratarse incluso de un liderazgo situacional, ligado a unas circunstancias determinadas y a un tipo de relaciones. Digamos que hay lderes que no slo no nacen, sino que no necesariamente se hacen, como fruto de un proceso deliberado de construccin del liderazgo, sino que surgen y crecen en ciertos ambientes. Pero s hay otros que se lo proponen explcitamente y se hacen lderes en virtud de las responsabilidades que asumen y de la influencia que llegan a ejercer sobre los dems por la ejemplaridad en su conducta y por su capacidad de arrastre y de ayuda para conseguir determinados objetivos. Caractersticas de un lder: Equilibrio emocional: Intervenir con naturalidad ante las diversas situaciones que se plantean en la actividad grupal. Adaptacin positiva a las exigencias de la interaccin y no dejar afectarse por acontecimientos imprevistos; superar los momentos de tensin que pudieran producirse en la actividad, sin perder el control sobre sus emociones. Actitud: Asumir las tareas demostrando iniciativa personal, voluntad y entusiasmo para llevar las ideas al plano de las realizaciones concretas. Resolver los problemas que se le presentan orientando sus esfuerzos hacia la consecucin de los objetivos. Responsabilidad: Cumplir con las obligaciones que se le asignen y con las metas establecidas, reflejando una actitud seria y comprometida. Tener gran cuidado y atencin, preocupndose por alcanzar buenos resultados en su labor. Humildad: Conocer sus fortalezas y debilidades, y proceder conforme con este conocimiento. Mostrar inters y predisposicin permanente por aprender. Valorar el reconocimiento del otro e integrarlo a un proceso conceptual.
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Sentido comn: Poseer capacidad para ubicarse en el medio en que interacte, respondiendo a las pautas y normas explcitas e implcitas que regulan el intercambio entre las personas. Contar con una visin realista de las consecuencias de sus acciones. Buscar resolver los problemas de manera lgica y racional. Manejar con criterio las situaciones imprevistas. Prudencia: Actuar espontneamente guardando la correspondiente reserva sobre aquellos datos que lo requieren. Mostrarse cauta cuando emita juicios u opiniones que no puede sustentar debidamente. Medir la consecuencia de sus intervenciones. Receptividad a las crticas: Demostrar amplitud de criterio y apertura intelectual para escuchar opiniones que no concuerdan con las suyas, sin sentirme personalmente afectado. Modificar sus propias opiniones cuando perciba que no responden fielmente al problema que se analiza, corrigiendo, si es necesario, el curso de accin emprendida. Trabajo en equipo: Cuanto ms uno trabaja en situaciones de grupos virtuales, an ms fina tiene que tener su capacidad para poder relacionarse con otros. Organizacin personal / Planificacin: Disponer su trabajo utilizando convenientemente los recursos puestos a su disposicin. Planificar sus intervenciones de manera que no interfieran el normal desenvolvimiento de la actividad. Demostrar ser metdica para proponer y resolver problemas. Manejo de los tiempos: Mantener un ritmo estable de trabajo, asumiendo las consignas dadas y respetando los plazos fijados, de manera tal que muestre estar en condiciones de regular su propia tarea y hacer un uso adecuado de sus recursos. Capacidad de anlisis: Distinguir la informacin importante de la complementaria y trabajar principalmente sobre los temas relevantes. Ofrecer soluciones que contemplan diversos matices de los problemas que encare. Capacidad de interpretacin: Poner de manifiesto condiciones para comprender y captar tanto la problemtica presentada en los casos de estudio, como las ideas expuestas por sus colegas, interpretando la informacin sin distorsionarla. Creatividad: Proponer soluciones novedosas, demostrando talento para analizar los problemas desde ngulos no habituales. Prestar atencin a las ideas y demandas del
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cliente, concedindole espacio, con la finalidad de mejorar el nivel de la actividad. Preparar la documentacin de manera clara y entendible para su fcil comprensin. Equilibrio emocional: Ejercer un liderazgo equilibrado y sensible, empleando recursos ticos. Respetar la opinin del otro y aceptar la divergencia como algo natural y enriquecedor. Seguridad personal: A partir de una autoestima positiva, mantener de manera firme y dctil mis ideas, intentando un ajuste armonioso entre mi rol y los requisitos de la actividad. Comunicacin: Transmitir y generar confianza y compromiso cuando defina mis ideas y oriente acerca de la forma de llevarlas a la prctica. Brindar la informacin teniendo en cuenta las necesidades y expectativas del otro. Lograr expresar mis ideas con claridad y saber escuchar e interpretar a mi interlocutor. Ser un buen transmisor y receptor. Considerando las cualidades y caractersticas que normalmente forman a un lder, en la actualidad podemos estar hablando del lder del siglo XXI, podemos decir que esta persona tiene la obligacin de prepararse para un futuro digital y globalizado. Los tiempos actuales, las exigencias laborales, los grupos, organizaciones, empresas, etc., han puesto de manifiesto la necesidad de un liderazgo nuevo y distinto, innovador, apasionado, sensacional.
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2.4. Formacin del equipo
La empresa de hoy no es la misma de ayer, los cambios que diariamente surgen en el mundo influyen notoriamente en el diario accionar de cada empresa; con esto, cada uno de los componente de ella debe moldearse para ajustarse ptimamente a estos cambios. El recurso humano como capital humano, es el elemento a quien debe considerarse de real importancia para aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal en que se encuentre como un factor capaz de valerse por si mismo y entregarle lo mejor de s a su trabajo, sintindose conforme con lo que realiza y como es reconocido. "La clave de una gestin acertada est en la gente que en ella participa". Se incentiva as el clima innovador desde la base, fundamentalmente a travs del auto desarrollo. Todo esto permite profundizar la Alianza Estratgica empresa - trabajadores al generar mejores RRHH con desarrollo de carrera, movilidad, flexibilidad y mayor empleabilidad. Los nuevos estilos de trabajo requieren una forma sistemtica para la identificacin de los requerimientos de competencias en la operacin, as como contar con ellos en tiempo y forma. Restricciones Del Modelo Resistencia al cambio: Es una conducta natural del ser humano ante cada situacin de cambio, ante cada propuesta diferente, ante todo aquello que dista de alguna medida de nuestro esquema de pensamiento y accin vigente. La persona empieza por resistir aquello nuevo que lo descoloca o molesta y si no revierte esa actitud en ese punto pasa a resistirse. El miedo a la gra: El valor de los recursos que han sido invertidos en capital fsico por un inversionista, eso puede recuperar a menudo fcilmente ms adelante ( a travs de una reventa), sin embargo, el capital humano como forma parte del sistema nervioso de un individuo especfico, no puede ser posedo as por separado a parte del cuerpo vivo, por lo que el capital humano por s mismo no se puede comprar o vender directamente en el mercado. Si un empleado elige renunciar a su trabajo, quizs debido a una oferta de mucho ms alto pago, o a una firma competente en la misma industria, entonces cualquier inversin pasada que el empleador pudo haber hecho para aumentar las habilidades del trabajador se pierde para la firma al minuto en que el trabajador sale por la puerta de la empresa. La nica persona que puede invertir en Capital Humano con la confianza completa de que no lo privarn arbitrariamente de sus frutos en el futuro sin la remuneracin es el mismo individuo en quien se hace la inversin.
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Conformar un equipo creativo requiere destreza: Debemos de encontrar personas con habilidades y que estas sean compatibles con la cultura de la empresa. Como estrategias para lograr la formacin de equipos creativos nos basamos en los siguientes puntos: 1. Poner en juego nuevas perspectivas de diferentes campos, disciplinas, departamentos, etc. 2. No formemos el equipo slo con personas superespecializadas en un rea. 3. Selecciona y forma a personas que amen lo que hacen. 4. Encuentra personas que sean capaces de recorrer el camino para ser in lder creativo. 5. Acepta el fracaso como parte del xito. 6. Ten en cuenta las motivaciones reales de las personas de tu equipo. 7. Instaura procesos para que todos puedan pensar ms alla de su frontera laboral. 8. Alienta la cultura creativa. 9. Demuestra compromiso. As podemos decir que debemos empezar por cuestionar los modelos mentales proyectando un ambiente y una cultura que permita a todos los integrantes del equipo poner en duda todo pero tambin establezcamos lmites, porque la creatividad tambin es posible alimentarla con restricciones logrando que las personas que conforman nuestro equipo encuentren soluciones inteligentes en un espacio y un tiempo limitado. Hay que eliminar obstculos y brindar seguridad al equipo para que no sea aplastado por las reglas y los procedimientos establecidos pero involucrando a la gente en un ambiente de juego y colaboracin porque esto ser fundamental para llegar a desarrollar la capacidad de rescatar el 10% de las buenas ideas del 90% que no valen. Pero lo ms bsico para apoyar la creatividad del equipo ser entender y apoyar el proceso haciendo que la organizacin en su conjunto tambin lo haga .
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3.- PLANEACION
3.1. Elaboracin de las polticas
La planeacin es la determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro. Es esencial para que las organizaciones logren ptimos niveles de rendimiento, estando directamente relacionada con ella, la capacidad de una empresa para adaptarse al cambio. La planificacin incluye elegir y fijar las misiones y objetivos de la organizacin. Despus, determinar las polticas, proyectos, programas, procedimientos, mtodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo adems la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de accin futuros. Importancia de la planeacin En las organizacin, la planificacin es el proceso de estableces metas y elegir los medio para alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no pueden saber cmo organizar su personal ni sus recursos debidamente. Quizs incluso ni siquiera tengan una idea clara de que deben organizar, sin un plan no pueden dirigir con confianza ni esperar que los dems le sigan. Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cundo ni dnde se desvan del camino. El control se convierte en un ejercicio ftil. Con mucha frecuencia los planes eficientes afectan el futuro de toda la organizacin. La planificacin es fundamental, ya que esta: 1.- Permite que la empresa este orientada al futuro 2.- Facilita la coordinacin de decisiones 3.- Resalta los objetivos organizacionales 4.- Se determina anticipadamente qu recursos se van a necesitar para que la empresa opere eficientemente. 5.- Permite disear mtodos y procedimientos de operacin. 6.- Evita operaciones intiles y se logran mejores sistemas de trabajo. 7.- La planeacin es la etapa bsica del proceso administrativo: precede a la organizacin, direccin y control, y es su fundamento.
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8.- Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo. 9.- Facilita el control la permitir medir la eficiencia de la empresa. Propsito de la planeacin La planeacin reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la redundancia y fija los estndares para facilitar el control. La planeacin establece un esfuerzo coordinado. Da direccin tanto a los administradores como a lo que no lo son. Cuando todos los interesados saben a dnde va la organizacin y con que deben contribuir para lograr el objetivo, pueden empezar a coordinar sus actividades, a cooperar unos con otros, y a trabajar en equipo. La falta de planeacin puede dar lugar a un zigzagueo y as evitar que una organizacin se mueva con eficiencia hacia sus objetivos. La planeacin reduce la incertidumbre. Tambin aclara la consecuencia de las acciones que podran tomar los administradores en respuesta al cambio. La planeacin tambin reduce la superposicin y desperdicios de actividades. La coordinacin antes del hecho probablemente descubra desperdicios y redundancia. Adems cuando los medios y los fines estn claros, la ineficiencias son obvias. En resumen los propsitos son: 1.-Disminuir el riesgo del fracaso. 2.-Evitar los errores y asegurar el xito de la empresa. 3.-Administrar con eficiencia los recursos de la empresa. 4.-Asegurar el xito en el futuro. PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN Precisin:"Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, sino con la mayor precisin posible, porque van a regir acciones concretas". Flexibilidad: Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en este, y a razn en la parte imprevisible, y de las circunstancias que hayan variado despus de la revisin. Unidad de direccin: Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que existe uno slo para cada funcin, y todos los que se aplican en la empresa deben de estar de tal
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modo coordinado e integrado que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general. Consistencia: Todo plan deber estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que todos interacten en conjunto, logrando as una coordinacin entre los recursos, funciones y actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos. Rentabilidad: Todo plan deber lograr una relacin favorable de los beneficios que espera con respecto a los costos que exige, definiendo previamente estos ltimos y el valor de los resultados que se obtendrn en la forma ms cuantitativa posible. El plan debe expresar que los resultados deben ser superiores a los insumos o gastos. Participacin: Todo plan deber tratar de conseguir la participacin de las personas que habrn de estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su funcionamiento PASOS EN LA PLANEACIN Los administradores siguen esencialmente todos los pasos en cualquier tipo de planeacin. 1. Deteccin de las oportunidades aunque precede la planeacin real y, por lo tanto, no es estrictamente parte del proceso de planeacin, la deteccin de las oportunidades tanto en el ambiente externo como dentro de organizacin, es el verdadero punto de partida de la planeacin. Pre limita las posibles oportunidades futuras y verla con claridad y de manera compleja, saber donde se encuentra los puntos dbiles y fuertes, comprender que problema se desean resolver y porque, as como saber lo que se esperar ganar. La plantacin requiere de un diagnostico realista de la determinacin de oportunidades. 2. Establecimiento de objetivos. El segundo paso de la planeacin consiste en establecer objetivos para toda la empresa y despus para cada unidad de trabajo subordinadas, lo cual debe realizarse tanto para a corto plazo, como largo. Los objetivos especifican los resultados esperados y sealan los puntos finales de lo que se debe hacer, a que habr de darse prioridad y que se debe lograr con la red de estrategias, polticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas. 3. Desarrollo de premisas. El tercer paso lgico de la planeacin es establecer, difundir obtener consenso para utilizar premisas crticas de la planeacin tales como pronsticos, las polticas bsicas y los planes ya existentes en la compaa. Estn son suposicin sobre el ambiente en el que plan a de ejecutarse.
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4. Determinacin de curso alternativo de accin. Consiste en buscar cursos alternativos de accin, en particular aquellos que no resultan inmediatamente evidentes. Pocas veces hay un plan para el que no existan alternativas razonables y con bastante frecuencia, una que no es obvia resulta ser la mejor. 5. Evaluacin de cursos alternativos de accin . Despus de buscar los cursos alternativos y examinar sus puntos fuertes y dbiles el paso siguiente es evaluarlos, ponderando a la luz de las premisas y metas previamente fijas. Quizs un curso parezca ser el ms lucrativo, pero puede ser que requiera un gran desembolso de efectivo y que sea de lenta recuperacin; otro puede parecer menos rentable pero quizs representa un riesgo menor; otro quizs se adapte a los objetivos de largo plazo de la compaa. 6. Seleccin de un curso de accin. Este es el punto en el cual se adopta un plan, el punto real de la toma de decisiones. Ocasionalmente un anlisis y evaluacin de cursos alternativos revelara que dos o ms de ellos son aconsejable y quizs el administrador decida seguir varios cursos en lugar del mejor. 7. Formulacin de planes derivados. Pocas veces cuando se toma una decisin, la planeacin esta completa por lo cual se aconseja un sptimo paso, casi invariablemente se necesitan planes derivados para respaldar el plan bsico. 8. Expresin numrica de los planes a travs del presupuesto. Se debe presentar una expresin numrica convertida en presupuesto, si se preparan bien los presupuestos se convierten en un medio para sumar los diversos planes y fijar estndares importantes contra los que se puedan medir el avance de la planeacin. Se requieren tres tipos de planes para lograr la ventaja competitiva ELABORACIN DE LAS POLTICAS Los planes ejecutivos se encargan del establecimiento de la poltica, las pautas y la infraestructura. El proceso para elaborar las polticas y las pautas est formado por tres pasos: Recopilacin de datos Sesin de lluvias de ideas Creacin de la declaracin de la poltica.
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3.2. Establecimiento del plan ejecutivo
Un plan ejecutivo se compone de un plan de accin y de etapas, aborda los principales elementos que son esenciales para convertir la empresa en un competidor de clase mundial. Para cada uno de los elementos el plan necesita proporcionar un enfoque sistema con el fin de: Identificar las polticas Definir la infraestructura Difundir las polticas, y la infraestructura. El plan de Negocios o tambin conocido como Business Plan, es una herramienta de trabajo para todas aquellas personas o grupos asociativos que aspiran a iniciar un nuevo emprendimiento. Es un documento escrito que define con claridad los objetivos de un negocio y describe los mtodos que se van a emplear para alcanzar los objetivos. Todo proyecto requiere planificacin. La planeacin y el desarrollo del Plan de Negocios le ayudarn a disear un Plan de accin para su nuevo negocio, descubrir sus puntos dbiles, cmo sortearlos y a la vez analizar concienzudamente las reas ms importantes de su futuro emprendimiento El Plan es la hoja de ruta del proyecto que nos conduce a lo largo de su vida de tal manera que ordenadamente se vayan cumpliendo los objetivos. Es una herramienta de comunicacin destinada a transmitir informacin, coherentemente presentada, a una amplia gama de pblico. La utilidad de un Plan de Negocios es doble: 1. Internamente obliga a los promotores del proyecto a iniciar su actividad con un mnimo de coherencia, rigor, eficacia y posibilidades de xito. Tambin permite conocer de antemano los "cuellos de botella" que enfrentar el proyecto en su vida. 2. Externamente es una excelente carta de presentacin del proyecto a terceros, que puede servir para solicitar apoyos financieros, buscar nuevos socios, contactar con proveedores, etc.
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Funcionalmente el Plan de Negocios permite: -Conocer el Plan administrativo y financiero de un emprendimiento acucola nuevo o que se est reformulando. -Mostrarnos a nosotros y explicar a terceros en forma especfica cmo va a funcionar el negocio y brindar los detalles sobre cmo se manejar ste en el mediano y largo plazo. 43 Un Plan de Negocios nos debe responder la mayora o la totalidad de las preguntas que se visualizan a continuacin. Es muy importante que en la elaboracin del Plan de Negocios participen todos los socios o promotores del proyecto. Esto garantiza la plena implicacin de todos los integrantes con los objetivos de la empresa y la manera de ejecutarlos. Las personas que han de leer un Plan de Negocios, normalmente disponen de poco tiempo para hacerlo. Esto exige que el mismo sea presentado de manera estructurada, clara y concisa, cuidando los aspectos formales, y escrito a mquina o impresora. La cantidad de hojas totales estar comprendida en 30 como mximo. La estructura del Plan de Negocios sigue un hilo conductor que permite visualizar con coherencia el emprendimiento y analizarlo desde distintos ngulos. Dicha estructura la encontramos des pues de las preguntas que nos debemos plantear de rigor: 1. Desde donde partimos? 2. De qu tipo de empresa se trata? Qu producto estamos ofreciendo? 3. Qu metas y objetivos tenemos? 4. Qu estrategias tenemos? 5. Con qu personal contamos?Qu perfil debe tener el equipo humano de la empresa? 6. Cules son las caractersticas de los clientes potenciales? 7. Cmo se controla el Plan de Negocios y cundo? 8. Cmo rectificamos los desvos si los hubiera? 9. Quines sern nuestros proveedores y en qu condiciones negociaremos con ellos? 10. Cmo se diferencia nuestros productos de la competencia? 11. Cul ser el precio de venta de nuestro producto? 12. Qu estrategias de distribucin y mercadeo se aplicarn? Quines son nuestros competidores? 13. Cules sern las condiciones de venta? Material actualizado y revisado por el Docente: 43 C.P.A. Jos Jaime Ger mn Avell n Macas Material preparado por el Docente:
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14. Cul ser nuestra ganancia? 15. Cul es la inversin? 16. Cunto apoyo financiero requeriremos y a qu fuentes acudiremos para obtenerlo? 17. En cunto tiempo se espera recuperar la inversin? 18. Qu riesgos enfrento y cmo puedo prevenirlos? Estructura del Plan de Negocios: 1. Resumen Ejecutivo. 2. Antecedentes y Descripcin del Proyecto. 3. Captulo de Organizacin y de Gestin. 4. Captulo Jurdico - Fiscal. 5. Captulo Comercial y de Produccin. 6. Captulo Econmico Financiera. 7. Conclusiones. 8. Anexos 44
Ahora que ha visto todos los componentes de su plan de negocios, veamos lo que entendi. Se le harn preguntas de opcin mltiple. Presione la respuesta correcta en cada pregunta. Buena suerte! 1. Por qu es importante un plan de negocios? A. Es un requisito del banco B. Le proporciona orientacin y enfoque al negocio C. Es un requisito para solicitar un prstamo garantizado por la SBA D. Sirve como una guiar para la empresa E. Todas las anteriores 2. La seccin de "La Descripcin del Negocio" debera contestar la pregunta siguiente: A. Quin es mi competencia? B. Cmo se administrar mi negocio? C. En qu negocio estoy yo? D. Cules son mis gastos de operacin?
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3. Conocer los beneficios de sus productos y / o servicios desde la perspectiva del cliente le permite desarrollar: A. La descripcin de la compaa B. La lealtad de los clientes C. Un buen precio del producto D. Administracin financiera slida 4. Identificar lo que a sus clientes les gusta, disgusta, y sus expectativas le permitir: A. Compararse a la competencia B. Operar su negocio en forma ms eficiente C. Anticipar los gastos del negocio D. Entender y satisfacer las necesidades de los clientes 5. La informacin siguiente deber explicarse en la seccin "Requisitos de Operacin": A. Seguros, acuerdos de alquiler o renta y requisitos legales B. Una descripcin completa de sus productos y servicios C. Su estrategia de precios D. Las habilidades y experiencia de los dueos y empleados clave 6. Los estados financieros son muy tiles para el nuevo empresario ya que: A. Pueden ayudarle para contratar contadores B. Una administracin financiera slida es una de las mejores formas de mantenerse solvente C. Mejora la oportunidad de definir sus productos y / o servicios D. Le ayudan a determinar las polticas de empleo 7. Cul seccin identifica a los dueos y empleados clave y luego discute las habilidades y experiencia que aportan al negocio? A. Perfil del personal administrativo B. Requisitos de operacin C. Productos y servicios D. Descripcin del negocio
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Las Respuestas Correctas al Final de la antologa. Usted ha identificado la elaboracin de un plan de negocios. Recuerde, si no planifica hacia dnde se dirige, acabar en el camino equivocado. Una vez que haya completado su plan de negocio, revselo con un compaero o un socio comercial. Recuerde que su plan de negocio es un documento flexible que deber cambiar conforme crece su negocio. 46 Ejemplo de un Plan de Negocio Las siguientes paginas contienen muestras de planes de negocios al menudeo / minoristas divididos en secciones. PLAN DE NEGOCIO PARA UN NEGOCIO MINORISTA Nombre de la Empresa: Tecnologa Administrativa Americana [AMT] 1.0 Resumen Ejecutivo Al enfocarse en sus puntos fuertes, sus clientes clave y los valores implcitos que ellos necesitan, Tecnologa Administrativa Americana aumentar las ventas a ms de $10 millones en tres aos, al mismo tiempo que mejorara el margen bruto de las ventas y de la administracin del efectivo y del capital de trabajo. Este plan de negocio nos muestra el camino. Renueva la visin y enfoca la estrategia en nuestro mercado local: agrega valor a los segmentos de nuestro mercado objetivo, a las pequeos negocios y a los usuarios con sus oficinas caseras. Asimismo, proporciona paso por paso, el plan para mejorar nuestras ventas y el margen bruto de ganancias. Este plan incluye este resumen y los captulos acerca de la compaa, productos y servicios, enfoque de mercado, planes de accin y pronsticos, equipo administrativo y plan financiero. 1.1 Objetivos 1. 2. 3. 4. Aumentar las ventas a ms de $10 millones en el tercer ao. Elevar el margen bruto de ganancias por encima del 25% y mantener el nivel. Vender $2 millones en servicio, apoyo y capacitacin para 1998. Mejorar la rotacin de inventario a 6 turnos el ao que entra, 7 en 1996 y 8 en 1997.
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1.2 Misin AMT est basada en la suposicin de que el manejo de la tecnologa informtica para los negocios se provee como asesora legal, contabilidad, artes grficas y otras reas del conocimiento; aqu no estn incluidos los prospectos que lo hacen por ellos mismos. Los empresarios inteligentes que no estn interesados en la computacin necesitan encontrar proveedores confiables de equipo, programas, servicio y apoyo. Necesitan usar a estos proveedores de calidad as como utilizan a otros prestadores de servicios profesionales como aliados confiables. AMT es tal proveedor. Sirve a sus clientes como un aliado confiable proporcionndoles la lealtad de un socio comercial y la economa de un proveedor externo. Nos aseguramos que nuestros clientes tengan lo que necesitan para manejar sus negocios de la mejor forma posible con mxima eficiencia y confiabilidad. Muchas de nuestras solicitudes de tecnologa informtica son crticas para la misin de la empresa, as que les damos a nuestros clientes la seguridad de que estaremos ah cuando ellos nos necesiten. 1.3 Claves Para el xito 1. Diferenciarse de los negocios que slo quieren vender movidos por los precios al ofrecer y proporcionar servicio y apoyo, y cobrar por eso. 2. Aumente el margen bruto de ganancia a ms del 25%. 3. Aumentar las ventas de otros productos que no sean equipo en un 20% del total de las ventas para el tercer ao. 2.0 Descripcin de la Compaa. AMT es una compaa de reventa de equipo de computacin que se fundo hace 10 aos y que registra ventas de $7 millones de dlares anuales, mrgenes de ganancia en descenso y presin del mercado. Tiene una buena reputacin, excelente personal y una posicin estable en el mercado local; sin embargo, ha tenido problemas para mantener sus finanzas saludables. 2.1 Propietarios de la Compaa AMT es una corporacin C privada, en su mayora propiedad de su fundador y presidente, Ralph Jones. Hay otros seis co-propietarios, incluyendo a cuatro inversionistas y dos antiguos empleados. Los inversionistas ms grandes (en porcentaje de propiedad) son Frank Dudley, nuestro abogado y Paul Karots, nuestro asesor de relaciones pblicas.
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Ninguno de ellos posee ms del 15% pero ambos son participantes activos en la toma de decisiones. 2.2 Historia de la Compaa. AMT ha quedado atrapada en las redes de las reducciones de mrgenes de ganancia que ha afectado a los revendedores de computadoras en todo el mundo. Aunque en la grfica de Desempeo Financiero anterior muestra que hemos tenido un crecimiento saludable en las ventas, tambin muestra un margen bruto y ganancias en descenso.

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Cifras ms detalladas en la tabla 2.2 incluyen otros indicadores a los que tambin se debe poner atencin. El porcentaje de margen bruto de ganancia ha estas disminuyendo constantemente, tal como lo vemos en la grfica. La rotacin de inventario est empeorando constantemente. Todos estos aspectos son parte de la tendencia general que est afectando a los revendedores de computadoras. La presin en la reduccin de mrgenes de ganancia est sucediendo en toda la industria de la computacin alrededor del mundo.
1994 $3,773,889 1995 4,661,902 $1,269,261 27.23% 1996 $5,301,059 $1,127,568 21.27%
Desempeo anterior Ventas Ventas Brutas Porcentaje bruto (calculado) Gastos de operacin Perodo de cobranza (das) Rotacin de inventarios
$,189,495 31.52%
$752,083 35
$902,500 40
$1,052,917 45
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Balance general: 1996 Activos a corto plazo Efectivo $55,432 Cuentas por cobrar $395,107 Inventario $651,012 Otros activos a corto plazo $25,000 Total de activos a corto plazo $1, 126,551 Activos a largo plazo Activos de capital $350,000 Depreciacin acumulada $50,000 Total de activos a largo plazo $300,000 Total de activos $1, 426,551 2.3 Deuda y capital Cuentas por pagar $223,897 Pagars a corto plazo $90,000 Otros pasivos a corto plazo $15,000 Subtotal de los pasivos a corto plazo $328,897 Pasivos a largo plazo $284,862 Total de pasivos $613,759 Pago a capital $500,000 Ingresos retenidos $238,140 Ingresos $437,411 $366,761 $74,652 Capital total $812,792 Capital y deuda total $1,426,551 Otras entradas: 1996 Das de pago 30 Ventas a crdito $3, 445,688 Movimiento de cuentas por cobrar 8.72 49
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2.4 Localidad e Instalacin de la Compaa. Tenemos una sola instalacin, una tienda de 7,000 pies cuadrados en un centro comercial suburbano con ubicacin accesible cerca del rea del centro. La tienda incluye rea de capacitacin, el departamento de servicio, oficinas y rea de exposicin. 3.0 Productos y servicios AMT vende tecnologa de computadoras personales para negocios pequeos incluyendo hardware para computadoras personales, perifricos, redes de trabajo, software, apoyo, servicio y capacitacin. ltimamente lo que realmente estamos vendiendo es tecnologa informtica. Vendemos confiabilidad y seguridad. Vendemos a los empresarios con negocios pequeos la seguridad de saber que sus negocios no sufrirn un colapso en su tecnologa informtica. AMT sirve a sus clientes como un aliado confiable, brindndoles la lealtad de un socio comercial y la economa de un vendedor externo. Nos aseguramos que nuestros clientes tengan lo que necesitan para hacer funcionar sus negocios lo mejor posible, con el mximo de eficiencia y confiabilidad. Debido a que muchas de nuestras aplicaciones de informacin son crticas para la misin, les damos a nuestros clientes la confianza de que estaremos ah cuando ellos nos necesiten. 3.1 Descripcin de Productos y Servicios En cuanto a las computadoras personales, damos apoyo en tres reas principales: La "Super Home" es nuestra computadora ms pequea y econmica, inicialmente el fabricante la catalog como una computadora casera. La utilizamos principalmente como una estacin de trabajo barata para instalaciones comerciales pequeas. Sus especificaciones son ... La "Power User" es nuestra lnea principal en escala ascendente. Es nuestro sistema principal para ofician en casa y estaciones de trabajo principales para pequeos negocios por su . . . Sus fortalezas principales son . . . sus especificaciones incluyen. .. son .... 50
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La "Business Special" es un sistema intermedio que se usa para llenar el vaco que pueda haber en el posicionamiento. Sus especificaciones incluyen . . . En cuanto a perifricos, accesorios y otro equipo de computo, contamos con una lnea completa de artculos necesarios, desde cables y formularios hasta tapetes para ratn ... En servicio y apoyo, ofrecemos servicio para clientes que llegan sin cita, para quienes dejan sus sistemas depositados, contratos de mantenimiento y garantas a domicilio. No hemos tenido mucho xito en la venta de contratos de servicio. Nuestra capacidades como red de trabajo... En software, vendemos una lnea completa... En capacitacin ofrecemos... 3.2 Comparacin de Competitividad La nica forma en la que podemos esperar diferenciarnos bien es definir la visin de la compaa para ser un aliado de la tecnologa informtica para nuestros clientes. No podremos competir de manera eficiente con las cadenas que utilizan las computadoras o productos como electrodomsticos. Necesitamos ofrecer una verdadera alianza. Entre los beneficios que vendemos se incluyen muchos aspectos intangibles: seguridad, confiabilidad, saber que alguien estar ah para responder cualquier pregunta y ayudar en los momentos importantes. stos son productos complejos, productos que requiere conocimiento y experiencia para usarlos, mientras que nuestra competencia slo vende los productos en s.. Desafortunadamente nosotros no podemos vender los productos ms caros slo porque ofrecemos servicios; el mercado ha probado que no se puede apoyar este concepto. Tambin debemos vender el servicio y cobrarlo por separado. 3.3 Literatura para Apoyar las Ventas Se anexan copias de nuestros folletos y anuncios en el apndice. Por supuesto que una de nuestras primeras tareas ser cambiar el mensaje de nuestra literatura para asegurarnos de que estamos vendiendo la compaa y no el producto.
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3.4 Fuentes Nuestros costos son parte de la reduccin de mrgenes de ganancias. Mientras la competencia de precios aumenta, la presin entre el precio del fabricante en los canales de distribucin y el precio de compra para los usuarios finales contina aumentando. Con las lneas de equipos de cmputo, nuestros mrgenes estn disminuyendo constantemente. Por lo general compramos a... Por lo tanto, nuestros mrgenes se presionan del 25% hace cinco aos a un 13 15% en la actualidad. En la lnea principal de perifricos se puede observar una tendencia similar, con los precios para impresoras y monitores disminuyendo constantemente. Asimismo, estamos empezando a ver esta misma tendencia con los programas.... Para poder mantener los costos tan bajos como sea posible, concentramos nuestras compras con Hauser, que ofrece trminos netos de 30 das y envo al da siguiente desde su almacn de Dayton. Necesitamos concentrarnos en asegurar que nuestro volumen nos d poder de negociacin. En accesorios y aditamentos an podemos sacar mrgenes decentes, de 25% a 40%. Para el software, los mrgenes son... 3.5 Tecnologa Por aos hemos apoyado las tecnologas tanto de Windows como de Macintosh para CPUs, a pesar que hemos cambiado muchas veces de vendedores para las lneas de Windows (y anteriormente DOS). Tambin estamos apoyando a Novell, Banyon y Microsoft en cuanto a redes, programas de manejo de datos Xbase y los productos Claris. 3.6 Productos y Servicios Futuros Debemos permanecer a la zaga de las nuevas tecnologas ya que de eso vivimos. Para las redes, necesitamos brindar mejor conocimiento sobre las tecnologas de plataformas cruzadas. Asimismo, estamos presionados a mejorar nuestro entendimiento de la conexin directa a Internet y las comunicaciones relacionadas. Por ltimo, aunque tenemos un buen domino de lo que es el desktop publishing, debemos preocuparnos por mejorar en la integracin de tecnologas que hacen del fax, copiadora, impresora y correo de voz parte del sistema de cmputo.
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4.0 Resumen del Anlisis de Mercado AMT se enfoca en los mercados locales, los pequeos negocios y las oficinas caseras, con un enfoque especial en las oficinas caseras con mayor carga de trabajo y las oficinas pequeas de 5 a 20 unidades. 4.1 Segmentacin del Mercado La segmentacin permite un marco de aproximados y definiciones no especficas. Nos enfocamos en un nivel pequeo-mediano de los pequeos negocios y es difcil encontrar informacin que haga una clasificacin exacta. Nuestras compaas objetivo son lo suficientemente grandes para necesitar tecnologa informtica de alta calidad que ofrecemos pero demasiado pequeas para tener un personal de manejo del equipo de cmputo por separado, tal como un departamento de sistemas de informtica. Decimos que nuestro mercado objetivo tiene de 10 a 50 empleados y requiere de 5 a 20 estaciones de trabajo conectadas unas con otras en una red de trabajo; la definicin es flexible. Resulta todava ms difcil definir la oficina casera con gran carga de trabajo. Por lo general sabemos las caractersticas de nuestro mercado objetivo pero no podemos encontrar clasificaciones sencillas que encajen con los datos demogrficos disponibles. La oficina casera con gran carga de trabajo es un negocio, no un pasatiempo. Genera el dinero suficiente para ameritar la atencin real del dueo en cuanto a la tecnologa informtica de calidad, lo que quiere decir que hay tanto el presupuesto como la preocupacin que garantizan trabajar con nuestro nivel de calidad de servicio y apoyo. Podemos suponer que no estamos hablando de oficinas caseras que la gente slo utiliza por tiempo parcial porque trabajan en otro lado durante el da y que nuestras oficinas caseras que son nuestro mercado objetivo quieren tener tecnologa poderosa y mltiples conexiones entre el equipo de cmputo, telecomunicaciones y video. 4.2 Anlisis de la Industria Somos parte del negocio de la reventa de equipos de cmputo, lo que incluye varias clases de negocios: 1. Distribuidores de computadoras: los revendedores de computadoras en tienda, por lo general en una superficie menor de 5,000 pies cuadrados, a menudo se enfocan en unas cuantas marcas de computadoras, ofrecen slo un mnimo de programas y cantidades diversas de servicio y apoyo. Por lo general stas son tiendas de computadoras al estilo antiguo (de la dcada de los aos 80) y
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generalmente ofrecen relativamente pocas razones para comprarles. Su servicio y apoyo por lo general no es de buena calidad y sus precios son ms altos que las grandes tiendas. 2. Las cadenas de tiendas y supertientas de computadoras: stas incluyen cadenas importantes como CompUSA, Computer City, Future Shop. etc. Casi siempre tienen ms de 10,000 pies cuadrados de espacio, por lo general ofrecen un buen servicio a los clientes que entran y a menudo son locales tipo bodega a donde la gente llega y encuentra los productos de cmputo en cajas con precios muy buenos y poco apoyo. 3. rdenes por correo: Cada vez ms el mercado es atendido por los negocios que venden por correo que ofrecen precios muy buenos en los equipos de cmputo. Para el comprador que slo se deja llevar por el precio y no espera servicio, stas son excelentes opciones. 4. Otros: Hay muchos canales por los que la gente compra sus computadoras, las variaciones principales que por lo general son variacin de los tres tipos anteriores. 4.2.1 Participantes de la Industria 1. Las cadenas nacionales tienen una presencia en crecimiento. CompUSA, Computer City, Incredible Universe, Babbages, Egghead y otras. Ellos se benefician de sus campaas nacionales de publicidad, las economas de escala, compras de volumen y una tendencia general hacia la lealtad con las marcas por comprar en los canales as como por comprar los productos. 2. Las tiendas locales de computadoras estn amenazadas. stas tienden a ser negocios pequeos y sus dueos son personas que las abrieron porque les gustaban las computadoras. Estn descapitalizados y mal administrados. Sus mrgenes estn disminuyendo porque compiten contra las cadenas nacionales, en una competencia basada en el precio ms que en el servicio y apoyo. 4.2.2 Patrones de Distribucin Los pequeos negocios estn acostumbrados a comprar a los vendedores que visitan sus oficinas. Esperan a los vendedores de copiadoras, de productos de oficina, de muebles de oficina, as como a los diseadores grficos locales, escritores independientes o quien sea para vender sus productos o servicios en sus oficinas.
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Por lo general hay mucha fuga de clientes en las compras ad-hoc a travs de las cadenas de tiendas locales y compras por correo. A menudo los administradores tratan de desanimar esto pero slo tienen un xito parcial. Desafortunadamente, nuestros compradores objetivo con oficinas caseras no esperan comprar con nosotros. Muchos de ellos van de inmediato a las supertiendas (equipo de oficina, papelera y artculos electrnicos) y ordenan por correo para obtener el mejor precio sin darse cuenta que existe una mejor opcin para ellos con slo pagar un poco ms. 4.2.3 La Competencia y los Patrones de Compra Los compradores de la pequea empresa entienden el concepto de servicio y apoyo y es mucho ms probable que lo paguen cuando la oferta se establece claramente. No hay duda alguna que competimos mucho ms contra los que quieren slo vender computadoras que contra otros prestadores de servicios. Necesitamos competir efectivamente contra la idea de que ese negocio tiene que comprar computadoras como aparatos electrodomsticos que slo conectan y que no requieren mantenimiento constante, ni apoyo, ni capacitacin. Nuestro sesiones con grupos focalizados indicaron que las oficinas caseras objetivo consideran el precio pero compran basados en la calidad del servicio, siempre y cuando la oferta se presenta adecuadamente. Consideran el precio porque eso es todo lo que ellos ven. Nosotros tenemos excelentes indicaciones que muchos prefieren pagar de un 10% a un 20% ms por una relacin a largo plazo con un vendedor que ofrece respaldo y calidad en el servicio; los clientes acaban comprando en tiendas de los que slo quieren vender computadoras porque no estn conscientes de las alternativas que tienen. La disponibilidad tambin es muy importante. Los compradores con oficinas caseras tienden a desear soluciones locales e inmediatas a sus problemas. 4.2.4 Competidores Principales Cadenas de tiendas: Tenemos ya a la tienda 1 y a la tienda 2 en el Valle, y se espera que la tienda 3 abra a finales del prximo ao. Si nuestra estrategia funciona, nos habremos distinguido de los dems lo suficiente par no tener que competir contra estas tiendas. Fortalezas: imagen nacional, gran volumen, precios agresivos, economas a escala.
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Puntos dbiles: falta de producto, servicio y apoyo con conocimiento, falta de atencin por parte del personal.
Otras tiendas locales de computadoras: La tienda 4 y la tienda 5 estn ubicadas en el rea del centro. Ambas compiten contra las cadenas en un intento por igualar los precios. Si se les pregunta, lo dueos dirn que los mrgenes estn disminuyendo por las cadenas y que los clientes slo compran basndose en el precio. Dicen que han tratado de ofrecer servicios y que sus compradores no estn interesados, por el contrario, slo les interesan los precios bajos. Creemos que tambin el problema es que no ofrecieron un servicio de verdadera calidad y que no se diferenciaron de las cadenas. 4.3 Anlisis del Mercado Las oficinas caseras en Tintown son un segmento importante del mercado que est creciendo mucho. A nivel nacional, existen alrededor de 30 millones de oficinas caseras y el nmero est creciendo un 10% cada ao. Nuestros clculos de oficinas caseras en este plan para nuestro mercado esta basados en el anlisis que se publico hace cuatro meses en el peridico local. Las oficinas caseras son de diversos tipos. Las ms importantes, para cuestiones de enfoque de nuestro plan, son las oficinas caseras que son las nicas oficinas de negocios reales, es decir que la gente vive de ellas. Es muy probable que estas oficinas sean de servicios profesionales como diseadores grficos, escritores, asesores, algunos contadores y en ocasiones abogados, mdicos o dentistas. Tambin hay oficinas caseras que trabajan medio tiempo con gente que trabaja en otro lado durante el da y en casa durante la noche, gente que trabaja en casa para obtener un ingreso de medio tiempo o gente que tiene una oficina casera que est relacionada con sus pasatiempos; nosotros no nos estaremos enfocados en este segmento. Los pequeos negocios dentro de nuestro mercado incluye casi a cualquier negocio minorista, de oficina, profesional o industrial que generalmente se encuentra fuera de la casa de alguien y tiene menos de 30 empleados. Calculamos que 45,000 de estos negocios estn en nuestra rea de mercado.
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El estimado de 30 empleados es arbitrario. Nos hemos dado cuenta que las compaas ms grandes se van con otros vendedores, pero podemos vender a los departamentos de grandes compaas y no deberamos perderlos una vez que los hemos conseguido. Anlisis del mercado. . . (Nmeros y porcentajes)
5.0 Resumen de Estrategia e Instrumentacin 57 1. Enfatizar el servicio y el apoyo. Debemos diferenciarnos de quienes slo quieren vender computadoras en caja. Necesitamos establecer nuestra oferta de servicios como una alternativa clara y viable para nuestro mercado objetivo al comprador que slo se basa en el precio. 2. Construir un negocio basado en las relaciones. Construir relaciones a largo plazo con los clientes, no solo transacciones de una sola vez con cliente. Debemos convertirnos en su departamento de cmputo, no slo en sus vendedores. Hacerles entender el valor de la relacin. 3. Enfocarnos en los mercados objetivos. Necesitamos enfocar nuestras ofertas en los pequeos negocios como el segmento de mercado principal que debemos poseer. Esto quiere decir conectar sistemas de 5 a 20 unidades, en red de trabajo local en compaas de 5 a 50 empleados. Nuestros valores -capacitacin instalacin, servicio, apoyo, conocimiento - se distinguen con ms claridad en este segmento. Como colorario, las oficinas caseras con gran carga de trabajo tambin son un mercado apropiado. No queremos competir por los compradores que acuden a las cadenas de tiendas o compran por correo; sin embargo, definitivamente queremos poder vender sistemas individuales a los compradores inteligentes con oficinas caseras que quieren un proveedor de servicio completo y confiable. 4. Diferenciarse y Cumplir la Promesa.
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No podemos nicamente vender servicio y apoyo, tambin debemos cumplir. Debemos asegurarnos que contamos con el negocio del conocimiento intensivo y el negocio del servicio intensivo que decimos ser. 5.1 Estrategia de Mercadotecnia La estrategia de mercadotecnia es el centro de la estrategia principal: 1. Enfatizar en el servicio y el apoyo. 2. Basar el negocio en relaciones a largo plazo. 3. Enfocarse en los pequeos negocios y en las oficinas caseras con gran carga de trabajo como sus mercados objetivo principales. 5.1.2 Estrategia de Fijacin de Precios Debemos cobrar adecuadamente por los servicio de apoyo y de alta calidad as como por los buenos resultados que ofrecemos. Nuestra estructura de rendimiento tiene que coincidir con la estructura de costo para que los salarios que pagamos aseguren un buen servicio y el apoyo este balanceados con los costos que cobramos. No podemos basar las ganancias de los servicios y el apoyo en los precios de los productos. El mercado no puede aguantar los precios altos ya que el comprador se siente utilizado cuando ven el mismo producto a un precio ms bajo en las cadenas de tiendas. A pesar de la lgica detrs de esto, el mercado no apoya este concepto. Por lo tanto debemos asegurarnos que entregamos y cobramos servicio y apoyo. Capacitacin, servicio, instalacin, apoyo a redes de trabajo -todo esto debe estar disponible de inmediato y con precios para venderse y generar una ganancia. 5.1.3 Estrategia de Promocin Dependemos de la publicidad en peridicos como nuestra forma principal de alcanzar a nuevos compradores. De la misma forma que cambiamos las estrategias, necesitamos cambiar la forma en que nos promocionamos: 1. Publicidad Estaremos desarrollando nuestra mensaje central de posicionamiento: "Servicio a domicilio las 24 horas, 365 das al ao sin cargo adicional" para diferenciar nuestro
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servicio del de la competencia. Utilizaremos la publicidad de los peridicos locales, radio y televisin por cable para lanzar la campaa inicial. 2. Folleto para Ventas Nuestra competencia promueve su tienda, no los precios de los catlogos y descuentos. 3. Debemos mejorar radicalmente nuestros esfuerzos de correo directo, llegando a nuestros clientes establecidos con capacitacin, servicios de apoyo, mejoras y seminarios. 4. Por ejemplo, es tiempo de trabajar ms de cerca con los medios de comunicacin locales. Podramos ofrecer a las estaciones de radio locales un programa de discusin acerca de tecnologa para la pequea empresa. 5.2 Estrategia de ventas 1. Necesitamos vender la compaa, no el producto. Vendemos AMT, no Apple, IBM, Hewllet-Packard o Compaq o cualquier otro nombre de nuestro software. 2. Tenemos que vender nuestro servicio y apoyo. El equipo es como el rastrillo y las navajas son el apoyo, el servicio, los programas, la capacitacin y los seminarios. Necesitamos servir a nuestros clientes con lo que ellos verdaderamente necesitan. La grfica de ventas totales al ao resumen nuestro ambicioso pronstico de ventas. Esperamos que stas aumenten de $5.3 millones el ao pasado a ms de $7 millones el prximo ao y a ms de $10 millones en el ltimo ao de este plan. 5.2.1 Pronstico de Ventas Los elementos importantes del pronstico de ventas se muestran en las ventas totales por mes al ao de la tabla 1. Las ventas por productos que no son de equipo de cmputo aumentaran alrededor de $2 millones en total durante el tercer ao. Pronstico de ventas. . . (Nmeros y porcentajes) PLAN DE NEGOCIO PARA UN NEGOCIO MINORISTA Nombre de la Empresa: Elsewares Resumen inicial
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El 3% de los costos iniciales se ir a los activos. Se comprar el edificio con un enganche de $8,000 con una hipoteca a 20 aos. La mquina para preparar expreso costar $4,500 (depreciacin directa a tres aos). Los costos iniciales se financiarn por medio de una combinacin de inversin del propietario, prstamos a corto plazo y prstamos a largo plazo. La tabla de inicio muestra la distribucin de las finanzas. 60
Otros gastos miscelneos incluyen: *Pago de $1,000 por asesora en mercadotecnia y publicidad para el logotipo de la compaa as como por la asistencia en el diseo de los folletos para la inauguracin. *Servicios legales por los trmites como corporativa ($300). * Pago de asesora para el diseo de venta de mercancas al menudeo, mapa de distribucin de la tienda y asesora para la compra de muebles y accesorio por $3,500. ---------------------------------------------------------------------Plan inicial

Gastos iniciales Legales $300 Asesores en mercadotecnia $1,000 Seguro comercial y de responsabilidad $600 Primer mes de renta mas deposito (pmt + deposit) $2,500 Costos de diseo $3,500 Oros $0 ---------------------------------------------------------------------
Total de gastos iniciales $7,900
Activos Iniciales Necesarios
Requerimientos de dinero en efectivo $7,000

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Inventario inicial $16,000 Otros activos a corto plazo $1,000 Total de activos a corto plazo $24,000 Activos a largo plazo $140,000 ----------------------------------------------------------------------
Total de activos $164,000 Total de requerimientos iniciales: $171,900 Cantidad para financiar: $0
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Plan de Fondos Iniciales Inversin

Luke Walsh $10,900 Lisa Isermann $2,900 Otros $0 Total de inversin $13,800
Dinero Prestado a Corto Plazo

Gastos no pagados $0 Prstamos a corto plazo $10,000 Prstamos a corto plazo sin intereses $1,000 Subtotal del dinero prestado a corto plazo $11,000 Dinero prestado a largo plazo $148,000 Total del dinero prestado $159,000 Prdida inicial ($8,800) Capital total $5,000 Total de la deuda y capital $164,000 Comprobacin $0
Plan Financiero Elsewares est buscando un paquete financiero de $300,000.00 basado en un pagar a vencerse en cinco aos pero con una amortizacin de 15 aos. El pagar estar garantizado personalmente por los activos de Greenbaum. Al amortizar el pagar por 15 aos, la compaa tendr la oportunidad de establece un registro saludable que le permitir obtener financiamiento alternativo para el saldo. Con base en esta estrategia, Elsewares propone el siguiente programa de pagos:
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Del mes 1 al 12: No se hacen pagos a capital o intereses Del mes 13 al 24: 15% de inters ms 10% de la ganancia neta Del mes 25 al 48 10% de inters ms 15% de la ganancia neta Del mes 49 al 60 10% de inters ms 20% de la ganancia neta 62 Se debe considerar que los dueos de Elsewares no tiene la intencin de sacar ninguna ganancia del negocio hasta que se haya pagado la deuda a largo plazo. Lo que reste de las ganancias, despus de los pagos arriba mencionados, se utilizarn para financiar el crecimiento, principalmente a travs de la adquisicin de inventario adicional. Indicadores Financieros Clave El indicador ms importante en nuestro caso es la rotacin de inventario. Tenemos que asegurarnos que nuestro inventario de bolsas empacadas o cualquier otro producto empacado rote un mnimo de cinco veces para evitar un impacto negativo en nuestros costos de bienes vendidos y en nuestro flujo de caja. Los das de cobro son muy importantes. No nos conviene que nuestro perodo de cobranza sobrepase los 45 das, bajo ninguna circunstancia. Esto podra causar un problema muy serio con nuestro flujo de efectivo ya que nuestra situacin de capital activo est muy restringida. Puede ser necesario que se instrumente una variedad de condiciones de pago con diferentes distribuidores que dependan de su historial de pago. En casos extremos, el pago por adelantado de rdenes puede ser la nica condicin de extensin. Nos apoyaremos fuertemente en nuestra suscripcin al Servicio de Crdito ASI por su valiosa informacin de pre-venta. Debemos mantener mrgenes brutas de ganancia de por lo menos del 90%, y mantener los costos de mercadotecnia en no ms del 20% de nuestras ventas. Equipo administrativo Elsewares est organizado en cuatro reas principales de funcionamiento: compra de productos; ventas y mercadeo; produccin y distribucin; administracin y finanzas. Edie Greenbaum: Presidenta y fundadora. La seora Greenbaum diriga el departamento
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financiero para una operacin de menudeo inicial cuyas ventas se elevaron hasta un poco menos de un milln de dlares en siete aos. Ella tambin ha pasado el ltimo ao y medio dirigiendo el departamento de ventas de un proveedor de productos especializados de publicidad que aparece en la lista de ASI. La seora Greenbaum tiene una licenciatura en Administracin de Empresas de la UCLA., est casada y tiene un hijo. 63
Gary Greenbaum: Co-fundador. El seor Greenbaum dirige las operaciones diarias de las ventas al menudeo antes mencionada como socio de la seora Greenbaum. El seor Greenbaum tiene una licenciatura en Administracin de Empresas del colegio Franklin & Marshal, est casado y tiene un hijo. Marvin Rosenbaum: Asesor. El seor Rosenbaum ha estado asociado con la Industria las Especialidades en Publicidad por alrededor de 25 aos y tiene credenciales como Especialista Certificado en Publicidad. Durante su carrera profesional, el seor Rosenbaum ha trabajado tanto para proveedores como distribuidores quienes estaban empezando una nueva compaa como lo estamos haciendo nosotros o estaban intentando penetrar al mercado de las especialidades publicitarias con productos que ya estaban distribuyendo en otros mercados. El seor Rosenbaum es el responsable de la entrada exitosa de muchas compaas en esta industria y ha mantenido un gran nmero de contactos comerciales con muchos de los lderes de la industria. El seor Rosenbaum est casado y tiene dos hijos. El Plan del rea de Recursos Humanos La piedra angular del plan del rea de Recursos Humanos es maximizar la produccin y minimizar la carga laboral en los gastos de operacin. Con este objetivo en mente, la nmina inicial consistir de los siguientes desembolsos: Hasta que las ventas aumenten se podrn pagar salarios adicionales, Edie Greenbaum supervisar las operaciones sin cobrar salario alguno. La seora Greenbaum estar a cargo de las operaciones diarias que incluyen las polticas de personal de la compaa, supervisar el departamento de ventas y el de mercadotecnia
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El seor Marvin Rosenbaum estar a la cabeza del departamento de ventas y mercadeo como asesor independiente con una cuota de $200 por da de trabajo. El seor Rosenbaum se encargar de iniciar nuevos mercados con la red de distribuidores de ASI y de restablecer los contactos existentes con distribuidores con quieres tuvo relaciones comerciales en el pasado. Asimismo, el seor Rosenbaum supervisar la red de representantes de ventas pagados por comisiones que llamarn a los distribuidores y sus territorios asignados previamente. Edie Greenbaum completar el departamento de ventas y se encargar tambin de llamar a los distribuidores tal como lo indique el seor Rosenbaum. El seor Greenbaum, con un salario de $36,000 al ao, se encargar de dirigir el departamento de servicio al cliente el cual incluir el manejo de pedidos telefnicos y de catlogos. Adems se encargar de dirigir las operaciones de cmputo de la compaa y se espera que juegue un papel muy importante en la obtencin de nuevos productos. Hasta que los aumentos en las ventas justifiquen personal adicional en este departamento, el seor Greenbaum se encargar de las diversas actividades secretariales aparte de las responsabilidades que antes se mencionaron. Estamos proyectando la divisin de este departamento en dos puestos despus de 14 meses de funcionamiento, aproximadamente. El seor Greenbaum entonces cambiar sus responsabilidades a mercadeo y compras y un empleado nuevo se encargar del departamento de servicio al cliente, as como las labores relacionadas. Elsewares se apoyar con trabajadores de medio tiempo para los trabajos de impresin, almacenamiento y distribucin. Hemos presupuestado $500 semanales para este fin. Naturalmente, conforme aumente la necesidad, todas estas reas se dividirn en dos departamentos. Una persona de tiempo completo se contratar para manejar el departamento de impresin y una segunda se contratara para manejar tanto el envo como la recepcin de mercanca. Estamos proyectando la necesidad de mano de obra en aproximadamente el dcimo primer mes de operacin.
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3.3. Planes administrativos
Los planes administrativos proporcionan los mecanismos para la puesta en prctica de las polticas y la infraestructura, la infraestructura incluye las instalaciones, el personal, la capacitacin, los sistemas y las capacidades esenciales requeridos para poner en prctica las polticas y las pautas. Elemento de control, que contiene los planes administrativos con las acciones de mejoramiento que a nivel de los procesos y de las reas responsables dentro de la organizacin, deben adelantarse para fortalecer su desempeo y funcionamiento, en procura de las metas y resultados que garantizan el cumplimiento de los objetivos de la Entidad en su conjunto.
La naturaleza interactiva del proceso administrativo
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3.4. Planes operativos
Los planes ejecutivo y administrativo proporcionan las herramientas, mecanismos y recursos necesarios para el logro de una ventaja competitiva. La aplicacin de estas herramientas, mecanismos y recursos crea el competidor de clase mundial, el vehculo para esto es el plan operativo. Cada unidad en la empresa necesita elaborar un plan operativo, este plan es en realidad, un plan de mejoramiento del negocio. No es un plan para poner en prctica la administracin de la calidad total, sino, ms bien un plan para mejorar el desempeo de un negocio utilizando las herramientas, mecanismos y recursos de mejoramiento apropiados. A medida que la empresa evoluciona y se convierte en un competidor de clase mundial este plan operativo, pasa a ser plan de negocios de la empresa. Material actualizado y revisado por el Docente: 66 C.P.A. Jos Jaime Ger mn Avell n Macas Material preparado por el Docente:
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Identificar los procesos clave
Vision estrategica
Estableser metas a largo plazo
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Escribir un informe del progreso
Procesos del plan operativo
Identeifiar las oportunidades

de mejoramiento
Medir el desempleo
Identificar las necesidades de formacion de los empleados
Describir las actividades de mejoramiento actuales
Establecer metas actuales
4.- CONOCIMIENTO Y COMPRENSION DE LOS PORCESOS

4.1. Naturaleza de los procesos
Para convertirse en competidores de clase mundial, los negocios deben aprovechar los factores mensurables de calidad, costo y calendario. Estos factores controlables son el filo de la navaja de la competencia de clase mundial. Para comprender la influencia de estos factores, primero hay que tener la capacidad de describirlos, cuantificarlos y analizarlos como parte de un proceso. El primer paso para controlar estos factores y comprender los procesos es hacer un anlisis del proceso. El anlisis del proceso, terminado en la forma adecuada, proporciona los aspectos bsicos que permiten poner en prctica una amplia variedad de recursos tcnicos para lograr la meta, el anlisis del proceso es una herramienta tctica que se utiliza para la creacin de estrategias de innovacin y mejorar los procesos.
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Un proceso es una transformacin de entradas como personas, materiales, equipo, mtodos y ambiente, por medio de una serie actividades de trabajo que aportan un valor adicional. Existen tres tipos de procesos: 1. Industrial, 2. Administrativo, 3. Ejecutivo Y los tres tienen el mismo tipo de caractersticas:
Materia prima
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Procesos Indutriales
Bienes duraderos
Datos
Procesos administrativos
Servicios
Informacin
Proceso ejecutivos
Decisiones
4.2. Identificacin de los procesos
Con el fin de identificar un proceso en la forma apropiada cul es la entrada inicial, las actividades de trabajo, y la salida tambin es importante determinar quin es el responsable del proceso. Los dos pasos siguientes, y sus acciones asociadas, proporciona un mtodo estructurado para determinar la identificacin del proceso y la propiedad del proceso asociado: Obtener y revisar toda la documentacin del proceso , esto consiste en revisar las especificaciones del proceso, del producto y de los estndares, revisar los procedimientos del proceso, la seguridad de la calidad del proceso y los requisitos de entrada del proceso as como los de salida. Determinar el responsable del proceso hay que determinar, que individuo o unidad especfico de la organizacin tiene la responsabilidad directa de este proceso y su
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producto, determinar quien tiene el contacto ms directo con el proceso y quien tiene la capacidad y la autoridad para cambiar el proceso.
Al identificar el proceso se han establecidos varios factores claves: Qu clase de proceso es: industrial, administrativo o ejecutivo. En donde empieza y termina el proceso. Los requisitos de entrada y salida. La informacin contenida en toda la documentacin del proceso. El responsable del proceso.
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4.3. Definicin del proceso
Con el fin de identificar un proceso en la forma apropiada las docenas de actividades importantes que se desempean en su empresa, hay que determinar cul es la entrada inicial , las actividades de trabajo y la salida, tambin es importante determinar quin es el responsable del proceso, sin embargo , para poner en prctica el mejoramiento mensurable, hay que seleccionar aquellas actividades que son cruciales para la misin de la organizacin , y por consiguiente para el logro de la visin de la compaa. El proceso de identificacin requiere que se comprenda algo ms que el nombre del proceso, con el fin de tomar una decisin informada acerca de cules proceso hay que administrar. Despus de identificar un proceso, hay que establecer un mtodo para describirlo, con el fin de comprender que hay que medir y cmo. Una tcnica muy efectiva es preparar un diagrama de flujo del proceso, el cual debe ser sencillo, con el nmero mnimo de pasos para identificar las actividades clave.
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Pasos para definir un proceso: 1 Definir los elementos internos y los lmites del proceso 2 Identificar las salidas y a los clientes del proceso 3 Identificar las entradas y a los proveedores del proceso. 4 Identificar cada actividad de trabajo y cada subproceso y los flujos del proceso.
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4.4. Sistemas de medicin y puntos de control del proceso
Despus de identificar y definir el proceso, el equipo de anlisis del proceso definir las metas y los objetivos para el anlisis y el mejoramiento del proceso . Cada meta debe ser concisa, resaltando un tema: cmo reducir costos, mejorar la calidad, incrementar la eficiencia y la efectividad o mejorar la produccin a tiempo y el rendimiento. Una vez que se ha establecido esta meta el equipo determinar qu sistema de medicin se requiere para medir su desempeo en relacin con la meta. A continuacin describiremos el procedimiento, paso por paso, para determinar el sistema de medicin y los puntos de control del proceso. Llevar a cabo las mediciones del proceso, los cinco pasos siguientes proporcionan un mtodo estructurado para determinar el sistema de medicin del proceso y los elementos cruciales del proceso que se va a medir. 1. Revisar los requisitos de salida del proceso, determinar la forma en la cual sea posible medir con efectividad los requisitos de salida del proceso.
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2. Revisar los requisitos de entrada del proceso, determinar la forma de medir con efectividad los requisitos de entrada del proceso. 3. Revisar todos los elementos del proceso, determinar qu valor adicional se deriva de cada actividad de trabajo, establecer las medidas efectivas para cada elemento del proceso y su actividad de trabajo asociado. 4. Definir las medidas de los elementos del proceso, las medidas seleccionadas para las entradas y salidas del proceso y para cada elemento crucial del proceso deben relacionarse con las metas y los objetivos para el anlisis de proceso. 5. Establecer medidas y puntos de control, seleccione a un miembro del equipo como responsable de la recopilacin de datos, la supervisin y el informe, hay que evaluar la seleccin del sistema de medicin y los puntos de control , con base en los tipos de anlisis que se harn. Se trata de controlar o mejorar la calidad, el costo y el tiempo. Despus estas medidas sirven para determinar cules son puntos cruciales del proceso.
4.5. Obtencin de datos del proceso
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Una vez que se han identificado las medidas importantes y los puntos de control del proceso, entonces hay que recopilar los datos para facilitar el anlisis de estos puntos. Para determinar si el proceso satisface las necesidades y expectativas del cliente, se requiere datos mensurables, estos datos tambin son esenciales para determinar si el proceso est bajo control y para asegurar el xito de los esfuerzos de mejoramiento.
Los pasos siguientes y las acciones asociadas describen el procedimiento para adquirir o recopilar datos sobre el proceso:
Determinar los medios de los datos, con base en la informacin obtenida, que se aprendi durante la seleccin del sistema de medicin y los puntos de control, se determinan los datos que es posible obtener de los medios automatizados, tambin hay que establecer los datos que se obtendrn manualmente, debe estipularse cul es el mtodo ms eficiente y efectivo para la obtencin de datos.
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Especificar el alcance del requisito de la obtencin de datos , hay que definir el requisito del volumen del almacenamiento de datos, Se trata de datos de encuestas, de datos de muestras, o de datos de control de un proceso, disponibles en los sistemas automatizados? Es posible obtener, almacenar y analizar los datos en una forma efectiva?
Recopilar datos de los elementos cruciales/ puntos de control , determinar si los datos se utilizarn en encuestas o muestras, recopilar los datos tanto del elemento crucial como del punto de control. Una vez determinado el mtodo y el alcance de la obtencin y la recuperacin de datos ya es posible analizar el proceso. La siguiente fase, el anlisis del proceso, describe un enfoque estructurado para este esfuerzo.
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4.6. Anlisis del proceso
El anlisis del proceso es un enfoque sistemtico para examinar el proceso, con el fin de determinar las oportunidades de mejoramiento, de llevar a cabo un anlisis de causa y efecto y determinar la prioridad de las acciones de correccin. En la determinacin de prioridades hay varios pasos, estos pasos implican el empleo de todos los recursos tcnicos.
Los siguientes pasos y sus acciones asociadas, ayudarn en la terminacin de esta fase del anlisis del proceso.
Analizar los datos utilizando tcnicas estadsticas, elaborar una tabla que proporcione las medidas bsicas, utilizando el sistema de medicin, escogido previamente.
Comparar el desempeo y los requisitos, establecer graficas de control para supervisar el desempeo progresivo. Comparar los datos obtenidos con los requisitos de salida del proceso. Identificar cualquier diferencia entre el desempeo y los requisitos del proceso analizados.
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Hacer un anlisis adicional de elementos seleccionados, identificar los elementos cruciales del problema o de las actividades de trabajo y vincular directamente esos problemas con el sistema de medicin clave. Ampliar el anlisis cuantitativo para que incluya a los miembros del equipo de ingeniera tcnico.
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4.7. Mejoramiento mesurable
La culminacin de todos los anlisis del proceso rene al equipo multidisciplinario de operadores del proceso, a los analistas, ingenieros y a la gerencia. El resultado es un mejoramiento continuo mensurable, sin embargo, no se trata de un acontecimiento de una sola vez; el anlisis y el mejoramiento del proceso representan un esfuerzo continuo. La elaboracin y la puesta en prctica del plan de accin para el mejoramiento tambin constituyen la parte ms difcil del mejoramiento del proceso.
Una vez establecido la accin para el mejoramiento, es importante seguir midiendo el proceso. Este esfuerzo es necesario para determinar los efectos de las acciones de mejoramiento y para supervisar los cambios y otras oportunidades de mejoramiento. Tambin es el momento de trabajar sobre la accin que constitucionalizara el mejoramiento, esto es especial, as es como se previene la posibilidad de tener que resolver el mismo problema una y otra vez sin ver el fin.
Los siguientes pasos y las acciones asociadas ayudan en la puesta en prctica del mejoramiento continuo mensurable.
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Llegar a conclusiones, concernientes al proceso, aqu se revisan los datos y la informacin acerca del programa. Aplicando un racionamiento deductivo, se llega a una inferencia lgica acerca del proceso. Aqu es donde se predice el desempeo, la causa, el efecto y la influencia.
Proporcionar recomendaciones basadas en las conclusiones, las inferencias a las que se llego en el paso anterior, son solo eso, conclusiones, no son acciones, por consiguientes todas las recomendaciones deben ir seguidas, de una recomendacin incluso si es la de dejar el proceso como esta. Las recomendaciones son las que conducen a las acciones especficas para el mejoramiento del proceso. 74
Elaborar un plan de mejoramiento continuo mensurable, despus de haber formulado las conclusiones y escritas las recomendaciones, es necesarios establecer y ejecutar los planes para la puesta en prctica de los mejoramientos. Esto requiere una grafica de plan de accin de las etapas, los planes de mejoramiento tambin deben incluir las acciones necesarias para institucionalizar los mejoramientos del proceso mismo del mejoramiento. La ejecucin del plan tambin requiere de una supervisin, estatutos e informes.
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75 5.- ESTANDARES
5.1. Mantener y mejorar los estndares
El proceso de determinar lo que se est llevando a cabo, a fin de establecer las medidas correctivas necesarias y as evitar desviaciones en la ejecucin de los planes. Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningn administrador puede controlar sin ellos. El no puede medir si sus subordinados estn operando en la forma deseada a menos que tenga un plan, ya sea, a corto, a mediano o a largo plazo. Generalmente, mientras ms claros, completos, y coordinados sean los planes y ms largo el periodo que ellos comprenden, ms completo podr ser el control. Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver dnde y cmo erraron, para descubrir qu ocurri y porqu, y tomar las medidas necesarias para evitar que vuelvan a ocurrir los errores. Sin embargo, el mejor control previene que sucedan las desviaciones, anticipados a ellas. El control es de vital importancia dado que: 1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen planes exitosamente. 2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos. 3. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro. 4. Localiza a los lectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen medidas correctivas.
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5. Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeacin. 6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. 7. Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y
consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa. 76 MANTENER Y MEJORAR LOS ESTNDARES Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn con base en la cual se efecta el control.
Los estndares representan el estado de ejecucin deseado, de hecho, no son ms que los objetivos definidos de la organizacin.
Elementos del control. 1. Relacin con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeacin. 2. Medicin. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados. 3. Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin. 4. Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los errores. Establecimiento de estndares. 1. Rendimiento de beneficios. Es la expresin de los beneficios obtenidos por la empresa, que resulta de la comparacin o relacin entre las utilidades y el capital empleado en cada una de las funciones. 2. Posicin en el mercado. Estndares utilizados para determinar la aceptacin de algn producto en el mercado, y la efectividad de las tcnicas mercadolgicas.
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3. Productividad. Este tipo de modelo debe establecerse no solo para el rea de produccin, sino para todas las reas de la empresa. 4. Calidad del producto. Este estndar se establece para determinar la primaca en cuanto a calidad del producto, en relacin con la competencia. 5. Desarrollo de personal. Su objeto es medir los programas de desarrollo de la gerencia, y su efectividad. 77 Evaluacin de la actuacin. Establece las condiciones que deben existir para que el trabajo se desempee satisfactoriamente; sirve para determinar, objetivamente, los lmites de productividad del personal de la empresa Puesto que el control es un factor imprescindible para el logro de los objetivos, este debe reunir ciertas caractersticas para ser efectivo: Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional. Un sistema de control deber ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que desee controlar. As, una pequea empresa necesita de un sistema de control distinto al de una empresa grande; los controles que se implanten en el
departamento de ventas sern diferentes a los controles del departamento de produccin. Oportunidad Todo control debe establecer medidas sencillas y fciles de interpretar para facilitar su aplicacin. Es fundamental que los datos o informes de los controles sean accesibles para las personas a las que se van a ser dirigidos. Las tcnicas muy complicadas, en lugar de ser tiles, crean confusiones. Ubicacin estratgica Resulta imposible implantar controles para todas las actividades de la empresa, por lo que es necesario establecerlos en reas de acuerdo con criterios de valor estratgico.
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5.2. Estndares operativos
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Tipos de estndares. Existen tres mtodos para establecer estndares, cuya aplicacin vara de acuerdo con las necesidades especficas del rea donde se implementen: 1. Estndares estadsticos. Llamados tambin histricos, se elaboran con base en el anlisis de datos de experiencias pasadas, ya sea de la misma empresa o de empresa competidoras. 2. Estndares fijados por apreciacin. Son esencialmente juicios de valor, resultado de las experiencias pasadas del administrador, en reas en donde la ejecucin personal es de gran importancia. 3. Estndares tcnicamente elaborados. Son aquellos que se fundamentan en un
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5.3. Aspectos clave del estndar
79 Proceso de control. Rendimiento de beneficios. Es la expresin de los beneficios obtenidos por la empresa, que resulta de la comparacin o relacin entre las utilidades y el capital empleado en cada una de las funciones. 1. Posicin en el mercado. Estndares utilizados para determinar la aceptacin de algn producto en el mercado, y la efectividad de las tcnicas mercadolgicas. 2. Productividad. Este tipo de modelo debe establecerse no solo para el rea de produccin, sino para todas las reas de la empresa. 3. Calidad del producto. Este estndar se establece para determinar la primaca en cuanto a calidad del producto, en relacin con la competencia. 4. Desarrollo de personal. Su objeto es medir los programas de desarrollo de la gerencia, y su efectividad. 5. Evaluacin de la actuacin. Establece las condiciones que deben existir para que el trabajo se desempee satisfactoriamente; sirve para determinar, objetivamente, los lmites de productividad del personal de la empresa. Medicin de resultados. Consiste en medir la ejecucin la ejecucin y los resultados, mediante la aplicacin de unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estndares. El establecer dichas unidades es uno de los problemas ms difciles, sobre todo en reas con aspectos eminentemente cualitativos.
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Para llevar a cabo su funcin, esta etapa se vale primordialmente de los sistemas de informacin; por tanto, la efectividad del proceso de control depender directamente de la informacin recibida, misma que debe ser oportuna, confiable, valida, con unidades de medida apropiada y fluida. Correccin La utilidad concreta y tangible del control est en la accin correctiva para integrar las desviaciones en relacin con los estndares. El tomar accin correctiva es funcin de carcter netamente ejecutivo; no obstante, antes de iniciarla, es de vital importancia reconocer si la desviacin es un sntoma o una causa. El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentacin; es aqu en donde se encuentra la relacin ms estrecha entre la planeacin y el control. Retroalimentacin Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. De la calidad de la informacin, depender el grado y rapidez con que se retroalimente el sistema. Implantacin de un sistema de control Por ultimo es necesaria, mencionar antes de establecer un sistema de control se requiere: 1. Cortar con los objetivos y estndares que sean estables. 2. Que el personal clave comprenda y este de acuerdo con los controles. 3. Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relacin con los objetivos. 4. Evaluar la efectividad de los controles:
o
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Eliminando aquellos que no sirven. 80
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o o
Simplificndolos. Combinndolos para perfeccionarlos.
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Factores que comprende el control Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control: A. Cantidad B. Tiempo. C. Costo D. Calidad Los tres primeros son de carcter cuantitativo y el ltimo, como su nombre lo indica, es eminentemente cualitativo. El factor cantidad se aplica en actividades en las que el volumen es importante; a travs del factor tiempo se controlan las fechas programadas; el costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por medio de el se determinan las erogaciones de ciertas actividades. Por ltimo la calidad se refiere a las especificaciones que deben reunir un determinado producto o ciertas funciones de la empresa. Es importante indicar que existen funciones en las que no es necesario aplicar los cuatro factores, ya que esto depende del rea controlada, verbigracia, el control de inventarios utilizara los dos factores siguientes: cantidad, en cuanto a las existencias de los artculos o de la materia prima que debe tener almacenada, y el tiempo, en cuanto a la fecha necesaria para reponer el material.
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5.4. Ruta de calidad Kaisen
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La ruta de la Calidad es un procedimiento para solucionar problemas. En los trminos usados en ella, un problema se define de la siguiente manera: "Un problema es el resultado no deseado de una tarea". La solucin para un problema es mejorar el resultado deficiente hasta lograr un nivel razonable. Las causas de los problemas se investigan desde el punto de vista de los hechos y se analiza con procesin la relacin causa efecto. Se evitan estrictamente las decisiones sin fundamento basadas en la imaginacin o en la teora desde un escritorio, debido a que los intentos de solucionar los problemas con base en decisiones orientan en direcciones equivocadas, lo cual lleva al fracaso o a demorar la mejora. Si disean y se implementan medidas que contrarresten el problema para evitar que los factores causales vuelvan a presentarse. Este procedimiento es una especie de recuento o representacin de las actividades del aseguramiento de la calidad, y por eso la gente la llama "la ruta de la calidad. Un problema se soluciona de acuerdo con los siguientes siete pasos: 1. Problema: Identificar el problema. 2. Observacin:
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Reconocimiento de las caractersticas del problema. 3. Anlisis: Bsqueda de las principales causas.
4. Accin: Accin para eliminar las causas. 5. Verificacin: Confirmacin de la efectividad de la accin. 6. Estandarizacin: Eliminar permanentemente las causas. 7. Conclusin: Revisin de las actividades y planeacin del trabajo futuro. Si estos siete pasos se clarifican e implementan en el mismo orden, las actividades de mejora sern lgicamente consistentes y se acumularn establemente. 1. PROBLEMA: Defina el problema con claridad Actividades: 1. Muestre que el problema que se est tratando es mucho ms importante que cualquier otro.
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2. Muestre cul es el contexto del problema y que curso ha seguido hasta el momento 3. Exprese en trminos concretos solamente los resultados no deseados del desempeo deficiente. Demuestre cul es la prdida en el actual desempeo y cunto necesita mejorarse.
4. Plantee un tema y una meta y, si es necesario, sub temas. 5. Proponga a una persona para que se haga cargo de la tarea oficialmente. Cuando la tarea va a ser realizada por un equipo, nombre a sus miembros y lder. 6. Presente un presupuesto estimado para la mejora. 7. Haga un cronograma de la mejora 2. OBSERVACIN: Investigue las caractersticas especficas del problema desde una amplia gama de puntos de vista. Actividades: 1. Investigue cuatro puntos (tiempo, lugar, tipo, sntoma) para descubrir las caractersticas del problema (Utilice la hoja de inspeccin) 2. Despus investigue desde muchos puntos de vista para descubrir la variacin en el resultado. 3. Vaya al lugar y recoja la informacin necesaria que no puede ponerse en forma de datos. 3. ANLISIS:
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Descubra cules son las principales causas Actividades: 1. Plantee hiptesis de causas (seleccionando los candidatos ms importantes como causas).
2. Someta a prueba las hiptesis (deduzca las principales causas entre las sealadas). 4. ACCIN: Realice acciones para eliminar las principales causas. Actividades: 1. Debe hacerse una distincin estricta entre las acciones realizadas para solucionar fenmenos (remedio inmediato) y las acciones realizadas para eliminar los factores causales (prevencin de recurrencia). 2. Cercirese de que las acciones no producen otros problemas (efectos secundarios). Si lo hacen, adopte otras acciones, o disee medidas para los efectos secundarios. 3. Disee varias propuestas diferentes de accin, examine las ventajas y las desventajas de cada una y seleccione aquellas que sean aceptadas por las personas involucradas. 5. VERIFICACIN: Asegrese de que el problema haya sido prevenido desde su raz. Actividades: 1. Compare los datos obtenidos sobre el problema (resultados indeseados en el tema), en el mismo formato (tablas, grficas, esquemas antes y despus de realizadas las acciones.
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2. Convierta el efecto en trminos monetarios, y compare el resultado con el valor objetivo. 3. Haga una lista de cualquier otro efecto, bueno o malo.
6. ESTANDARIZACIN: Elimine permanentemente las causas de problema. Actividades: 1. Para el trabajo mejorado debe identificarse claramente: quien, cuando, dnde, qu, por qu y cmo, y usarse como un estndar. (Documentar la mejora) 2. Las preparaciones y comunicaciones necesarias respecto a los estndares deben realizarse correctamente. 3. Debe disearse un sistema de responsabilidad para verificar si los estndares se estn observando (Auditoras Internas). 7. CONCLUSIN: Revise el procedimiento seguido en la solucin de los problemas y planee el trabajo futuro. Actividades: 1. Haga una lista de los problemas que permanecen. 2. Planee que hay que hacer para solucionar esos problemas 3. Piense sobre lo que ha funcionado bien y lo que no ha funcionado en las actividades de mejoramiento.
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6.- EL ENFOQUE KAISEN A LA RESOLUCION DE PROBLEMAS

6.1. El problema en la administracin
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El Kaizen inicia con el reconocimiento de que toda la empresa tiene problemas, y la forma de solucionar los problemas es estableciendo una cultura corporativa en la cual cada uno pueda admitir esos problemas.
El cambio debe ser una forma de vida, natural y principalmente para alta gerencia, pero tambin afecta a la gerencia media, y a los supervisores.
El concepto Japons centra el proceso de mejoramiento en la gerencia (de la alta gerencia al supervisor), ya que el trabajador acta dentro del sistema diseado por la gerencia y su principal actividad es darle mantenimiento.
El kaizen es para la gerencia, una forma de hacer y conducir las empresas. El kaizen es una forma de tratar a las personas y enfrentar a los problemas.
El Kaizen no se puede introducir por decreto, tampoco puede ser delegado a un capacitador, tampoco al representante de la gerencia, tampoco nace en la gerencia media o en el nivel operativo.
Es una decisin de las ms alta gerencia de la empresa, que la convierte en una forma de administrar y predica con el ejemplo todos y cada unos de los das.
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EL PROBLEMA DE LA ADMINISTRACIN
Lo que requiere la gerencia es dirigirse hacia lo mejor (ZEN), dar el cambio que la empresa necesita (KAI).
Un cambio para lo mejor (KAIZEN), es ms un despertar en lo que la empresa es (MISION) y en lo que desea ser (VISION). 88
Un reconocimiento de sus fortalezas y debilidades en funcin de la condicin futura que se haya planteado para su empresa.
Toda empresa necesita un cambio que las haga aptas para sobrevivir adecuadamente en el nuevo esquema de negocios, en donde solo tendr cabida las empresas exitosas.
Esta misin y esta visin les deben permitir plantearse los objetivos retadores que promueven el cambio segn la estrategia que se haya planteado.
Es necesario tratar de introducir una nueva filosofa de origen asitico en nuestras empresas occidentales, cambiando todas aquellas practicas que les han dado xito?
Un seguidor del KAIZEN dira que s, pero cuidado, no es posible estar cambiado constantemente las seales a nuestros trabajadores, simplemente, por que asistimos a un congreso, lemos un libro, o recibimos recomendaciones de los consultores.
Esto a todas luces se debe evitar, ya que el personal no cree en tanto cambio, principalmente si no ve cambios en la gerencia, sino perciben ltigos moderno s que obligan a dar un mayor esfuerzo sin compartir los beneficios.
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6.2. Kaisen y las relaciones laborales y administrativas
La administracin tiene dos componentes principales: mantenimiento y mejoramiento. 89 El mantenimiento se refiere a las actividades dirigidas a mantener los actuales
estndares tecnolgicos, administrativos y de operacin:
El mejoramiento se refiere a las actividades dirigidas a mejorar los estndares corrientes.
Bajo sus funciones de mantenimiento, la administracin desempea sus tareas asignadas de manera que toda la compaa puede seguir el procedimiento estndar de operacin PEO.
Dentro del sistema Kaizen rene seis caractersticas importantes:
Es aplicado a toda la empresa, con la participacin de todos los empleados, y no solo en determinados procesos, sectores, reas o productos. Propone un mximo nfasis en la educacin y en el enteramiento. Utiliza las actividades de crculos de calidad como herramienta fundamental. Hace uso de la auditoria Aplica los mtodos estadsticos Utiliza un sistema para recopilacin y evaluacin de datos.
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6.3. La cultura de la productividad
Creemos que el mejoramiento de la productividad conduce finalmente a ms grandes oportunidades de empleo, debe tratarse la redundancia temporal hasta donde sea posible mediante la redistribucin, a fin de minimizar el riesgo de desempleo. 90
Creemos que debe estudiarse pasos especficos por medio de una consulta conjunta entre los trabajadores y la administracin.
Creemos que el fruto de la productividad mejorada debe distribuirse en forma equitativa entre la administracin, trabajadores y consumidores.
Es el mantenimiento productivo total (TPM)
En tanto el TQM hace nfasis en el mejoramiento del desempeo gerencial general y la calidad.
TPM se concentra en el mejoramiento de la calidad de los equipos., trata de maximizar la eficiencia de los equipos a travs de un sistema total de mantenimiento preventivo que cubra la vida del equipo.
Mediante el TPM se trata de relacionar la gestin de los equipos que integran los procesos productivos, de forma que pueda optimizarse el rendimiento de los mismos y la productividad de tales sistemas, para ellos se centra en unos objetivos y aplica los medios adecuados.
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6.4. La productividad en el desorden
El establo vaco se mantiene limpio, pero... no produce ganancia.
La desgracia de muchas de nuestras organizaciones es que la mayor parte de sus gentes se emplea en labores rutinarias: leer y responder correos electrnicos, presentar informes, asistir a reuniones. Pareciera que nadie estuviera interesado en vivir, respirar, aumentar, proponer, multiplicar la verdadera razn de ser de la organizacin. 91
Trabajar es muy diferente a producir. Podemos caer en el activismo puro sin darnos cuenta que el mundo es altamente productivo, competitivo, eficaz y creativo. Quien trabaja sin darse cuenta, sin saber qu hace y para qu lo hace, afecta su carcter.
La raz de la palabra productividad es productivo o frtil. Decimos que una tierra es frtil si tiene la habilidad de producir y multiplicar. Es crucial que sometamos la tierra frtil a constante actividad para obtener cosechas. De igual manera, debemos mantener en constante actividad las habilidades que tengamos para as producir ingresos.
La productividad se debe ejercitar primero como empleado, para as ganar confianza y templar el carcter. Como quiera que se mire, la productividad es progreso en la vida.
BENEFICIOS El ser productivos nos saca de la pasividad. Adquirimos conciencia del valor del tiempo. Nos hace responsables de nuestros talentos, habilidades e ideas. La productividad nos motiva, nos inspira y produce esperanza.
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INGREDIENTES El ser humano llega a este mundo y se va de l sin riquezas materiales, pero con un carcter formado si ha profundizado y ejercitado los Principios Universales. El crear y hacer riqueza est vinculado con el carcter.
La productividad esta conformada por: 1. Tenemos la capacidad de ser inspirados por ideas y de obrar para realizarlas y as producir riqueza. 2. Se nos dio el potencial para hacer riqueza. La clave para obtener la riqueza es la productividad. 3. La productividad debe ser un propsito comn y una aspiracin de toda la comunidad. Se requiere que el concepto sea aceptado con el fin de desarrollar una sociedad productiva. 92
Analice esta historia. Una vez un banquero visito a uno de sus clientes, un granjero. Y a medida que el banquero conduca su vehculo por la finca, a lo largo de una cerca blanca bordeada por campos floreados y bien mantenidos, se sorprendi al ver tanta belleza y le comento al granjero: A usted le correspondi la finca mas bella de esta regin.
El granjero miro sus tierras y pens en el arduo trabajo y en todos los esfuerzos que le demand tenerlas as y dijo: S, seguro, me correspondi, pero usted debera haber visto esta tierra cuando se encontraba en otras manos.
El granjero tuvo la inspiracin, la idea, y trabajo para ejecutarla, pero cuando estuvo en otras manos, el bien en cuestin, no se encontraba as. El potencial no estaba nicamente en la tierra, sino en el agricultor y requiri de la productividad de ste para enriquecer la tierra.
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La otra cara de la productividad es que debemos involucrarnos activamente, tanto con las ideas, los conceptos, como con los bienes, para transformarlos en cosas mejores, en productos rentables y al alcance de muchos, en servicios valiosos y en cadenas de productividad.
En cada hombre, en cada mujer, hay un potencial. Nacemos con la capacidad de ser productivos. Es nuestra responsabilidad hacer producir y administrar ese potencial. Si fracasamos se debe a la falta de productividad.
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Si no intentamos que tales capacidades se desarrollen y funcionen, entonces bloqueamos nuestra capacidad y la de otros. Terminamos generando una sociedad improductiva. Debemos ofrecer oportunidades, inspirar a la gente, lograr que descubran y que acepten su productividad y que apliquen sus habilidades.
PASOS A SEGUIR Cuatro aspectos fundamentales para ser productivos: Sea productivo y gnese la vida. La clave consiste en entender que la vida como tal es un regalo, pero lo que obtengamos de ella es una ganancia. Las cosas pasan cuando hacemos que las cosas pasen. Tenemos la habilidad para hacerlo. Administre lo que produce. Es otra parte de la productividad, cuidar, mantener. La gente es buena para crear cosas, pero no siempre puede administrarlas y debe aprender a sostener sus ideas y sus esfuerzos funcionando. Actu de manera eficiente. Midamos siempre la cantidad y la calidad. Revisemos la lista de los hechos, lo que est pasando, s estamos progresando. La efectividad es equilibrar, tanto el trabajo riguroso por un lado, como la productividad y la organizacin por el otro.
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Sea organizado, pero tambin sea productivo. No siempre una cosa lleva a la otra. Muchas personas son simplemente organizadas, pero no llegan a la productividad. Aunque ser organizado es un buen comienzo, la idea es que hay que llegar a la productividad.
Donde hay actividad veremos algunas cosas que no siempre estn organizadas. El hecho es que nos encontremos en el proceso de organizar, a la par que las cosas se hagan. Muchas veces la produccin resulta de administrar el desorden. Hay belleza en cierta cantidad de desorden; este es signo de que alguien est trabajando. La construccin genera aserrn y mugre. No podemos ser productivos sin tener algn tipo de desorden y suciedad. 94
La clave total es que los individuos, comunidades y naciones tenemos que ser productivos, lo que significa que estemos trabajando, haciendo cosas, creando y desarrollando sueos y esforzndonos para darle estructura a nuestra imaginacin. Si nos detenemos y
dejamos de crear, nos estancamos y dejamos de crecer mental y espiritualmente. }
El crecimiento viene de la gente que hace algo. Todos tenemos que convertirnos en productores y no solamente en consumidores. Estamos desarrollando una sociedad de consumo y no debe ser as. Tenemos que desarrollar una sociedad de productores para luego hacernos consumidores. No podemos consumir ms de lo que producimos, de otra manera estaremos cavando un hueco en el que todos terminaremos.
REFLEXIONE Y RESPONDA Ha mantenido una posicin de productividad permanentemente en su vida? Usted se considera ms consumidor que productor? Tiene usted la tendencia a ser excesivamente organizado o productivamente organizado?
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6.5. El compromiso de la alta administracin
En tanto la calidad es considerada como responsabilidad de los gerentes de lnea en Japn, la calidad con frecuencia ha sido considerada como responsabilidad del gerente de control de calidad en Occidente. 95
Es casi como si la calidad fuera un asunto del todo separado de la administracin, que debe tratarse solo con el gerente de control de calidad.
Siempre que se presenta un serio problema respecto a la calidad, es al gerente de lnea al que se hace responsable en el Japn, por desgracia, esta prctica solo refuerza el sentir del gerente de lnea de Occidente de que l no es el responsable de los problemas de calidad. Que no haya equivocaciones, la calidad es responsabilidad de la administracin y la mala calidad es resultado de la mala administracin.
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BIBLIOGRAFA
BASICA:
1. Batres Soto, Roberto y Garca Caldern Luis 2006. Competitividad y Desarrollo Internacional, cmo lograrlo en Mxico. Editorial McGraw Hill, 2006. Clave: 338.60480972 BAT. 2. ANTOLOGIA, realizadas por los profesores. 3. Indicadores de la OCDE, BANCOMEX. 4. Hitt, Michael A.; Ireland, R. Duane y Hoskisson, Robert E. 2008 Competitividad y Globalizacin. Conceptos y Casos. 7a. Edicin. Mxico. Thompson Editores, S.A. de C.V. Clave: 658.4012HIT 5. Porter, Michael. 1991 La Ventaja Competitiva de las Naciones. Editorial ECASA. Buenos Aires, Javier Vergara. CLAVE: 338.9 POR 6. ANTOLOGIA, realizadas por los profesores (elaborado por la Mtra. Altagracia Suro Zamora) 7. CD Del: I.- Congreso Anual \\\"El Fomento de la Competitividad en los Pases en Vas de Desarrollo\\\". Red Internacional de Investigadores en Competitividad. ININEE. Universidad de Guadalajara. CUCEA. Departamento de Mercadotecnia y Negocios Internacionales. Mxico, 2007. 8.- Logrando la ventaja competitiva global Prentice Hall 9.-La clave de la ventaja competitiva Cecsa 10.-Como implementar el Kaisen Mc Graw Hill K. Harry, Jackson Jr. Frigon L. Norma Ed. Masaaki Imai Masaaki Imai Ed. Ed. 96
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COMPLEMENTARIA:
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS Y DOCUMENTALES COMPLEMENTARIAS: 1.Elashmawi, Farid and Harris, Phillip R., Global Management 2000 (Essential Culture Insights for Global Bussiness Success, Gulf Publishing, Houston TX, 1998.CLAVE: 2.Alejando Cruz Serrano, Competitividad Internacional: su aplicacin a la peque?a y mediana empresa, Mxico. Banco Nacional de Comercio Exterior (BANCOMEXT), 1996, Documento Tcnico 44p. 3. Thompson y Strickland, Direccin y Administracin Estratgicas - Conceptos casos y lecturas, Addison - Wesley Iberoamericana, USA, 1994.CLAVE CERI.-658.4012 THO. 11 EJEM.
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Webgrafa:
Plan Nacional de Desarrollo. www.pnd.presidencia.gob.mx
Instituto Mexicano de Competitividad. IMCO www.imco.org.mx
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RESPUESTAS paginas 44,45 y 46
1. E. Todas las anteriores 2. C. La descripcin del negocio debera contestar la pregunta siguiente "En qu negocio estoy yo?" 3. B. Tratar de entender lo que los clientes quieren o esperan le facilitar satisfacer sus expectativas. 4. D. Al identificar lo que gusta, disgusta y esperan los clientes, usted podr desarrollar una estrategia de ventas que le permita entender y satisfacer sus necesidades. 5. A. Tambin debera tomar en cuenta el equipo necesario para producir los productos o servicios. 6. B. El entender las herramientas financieras y utilizar la informacin que proporcionan lo llevarn a una administracin financiera slida. 7. A. La seccin del Perfil del Personal Administrativo identifica a los dueos y empleados clave y luego describe las habilidades y experiencia que aportan al negocio
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Una aportacin cultural Lectura

Histo ria de la "@" Arro ba
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Ese extrao smbolo que parece ser una letra "a" encerrada por una lnea que se extiende desde s misma, como si fuese una cola de la letra, hoy tan popular entre todos gracias al correo electrnico, existe desde muchos antes de la informtica. En el mundo hispano la conocemos como "arroba", aunque hay quien la llame "at", en ingles. Como sea, todo el mundo reconoce el smbolo que est en medio de una direccin de correo electrnico: @. Pero, de dnde viene? A quin se le ocurri utilizarla en Internet? Habr pensado en que se convertira en uno de los ms importantes caracteres de la Red? Por qu elegir justo ese smbolo? Y, por encima de todo, quin lo invent? La respuesta a todas estas preguntas nos llega en un documento fechado el 4 de Mayo de 1536. Ah se encuentra claramente dibujado el smbolo @. Se trata de un escrito comercial italiano. Hoy, en Italia le llaman chiocciola, es decir," caracol.
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Durante siglos, la @ naveg por los prsperos puertos venecianos hasta todos los confines del imperio naval britnico, pasando por el mundo rabe y por Espaa. Finalmente, desembarc en Internet. En efecto, la @ (arroba), es un antiguo smbolo de medida que representa la unidad de masa que equivale a la cuarta parte de un quintal. Un quintal antigua unidad de masa y de capacidad usada en Espaa y en Hispanoamrica- representan exactamente 46,0093 Kg. Un @, entonces, equivale a 11,502 Kg exactamente. El trmino proviene del rabe, 'ar-rub', "cuatro" o "la cuarta parte". La documentacin escrita ms antigua que se tiene del smbolo @ data del 1500, de una correspondencia entre mercaderes de Sevilla y Roma, que al detallar el contenido de unos barcos que venan del Nuevo Continente, emplearon ese smbolo para especificar las cantidades que llegaban de especias y vino. Los mercaderes venecianos utilizaban el "nfora". Hoy, los internautas usamos el smbolo @ como parte de nuestra navegacin entre puertos virtuales, a los que se llega para zarpar hacia nuevos destinos, todo en el infinito mundo del ciberespacio. El descubrimiento de la chiocciola fue realizado por el profesor de historia Giorgio Stbile, de la Universidad La Sapienza. Stbile explic al diario italiano La Repblica que su bsqueda de la "arroba" se inici con el sentido anglosajn que se le dio a ese smbolo tipogrfico: @ era un smbolo mercantil que significaba "al precio de". Con esta pista, el profesor italiano se lanz a buscar sus orgenes entre los pueblos que comerciaron con el mundo anglosajn. Stbile tuvo la suerte de ser guiado por la Escuela Paleogrfica Romana hasta una serie de documentos mercantiles italianos, propiedad del Instituto Internacional de Historia Econmica "Francesco Datini", en Prato, a cargo del curador Federico Melis. La sorpresa de Stbile no fue menor cuando descubri que la hoy famosa @ era utilizada hace 500 aos como el smbolo comercial de la "nfora", una unidad de medida an ms antigua.
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Sin embargo, Stbile an no estaba convencido y llev su bsqueda hasta 1492. Un diccionario espaol-latn traduce la palabra "arroba" como "nfora", lo que demostr que ambas unidades de medida eran conocidas tanto en el mundo rabe-hispnico como en el greco-latino. La denominacin espaola de "arroba" (que en rabe significa "un cuarto") es la misma medida que la antigua "nfora" del comercio de los venecianos en Medio Oriente. El misterio estaba resuelto, pero an faltaba responder la pregunta: Cmo lleg la "arroba" hasta Internet? "Ningn smbolo nace de la nada, ni es elegido al azar", dice el investigador italiano, quien cuenta que el mrito de introducir el smbolo @ en el ciberespacio corresponde al ingeniero estadounidense Ray Tomlinson, uno de los padres de Internet, quien la utiliz en su propia direccin de correo electrnico, todava en los tiempos de Arpanet, el antecesor de la Red de Redes, a principios de los aos 70. Tomlinson decidi incorporar la arroba justo entre su nombre y el servidor que deba recibir el mensaje. El smbolo @ haba sobrevivido a los siglos en la tipografa anglosajona, todava bajo el significado mercantil de "al precio de", y estaba incorporada en los teclados de las mquinas de escribir y de las primeras computadoras. Si bien en castellano el smbolo es llamado "arroba", por su origen etimolgico del rabe y su significado con la unidad de medida, en ingls se lo llama comnmente at, principalmente hoy en relacin al uso dado en informtica. Mientras que en otros idiomas se lo llama con nombres ms descriptivos de su dibujo (o de lo que su dibujo parece significar): a envuelta (a bildua), a con trompa de elefante (snabel a), cola de mono (Klammeraffe, coada de maimuta, aapstert), mono araa (atelo), caracol (slimak), caracol acutico (gol-baeng-i o dalfaengi), cola de gato (kissanhnt), patito (pap'aki), rosa (gl). En este listado no hemos incluido el detalle de a qu idioma corresponde cada expresin, seguramente algunas son fcil de darse cuenta, y otras sorprendern. Hoy, adems, la @ es utilizada comnmente para referirse indistintamente a los dos gneros, masculino y femenino, por su apariencia de ser una letra "a" y una letra "o" juntas, una dentro de otra.
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En resumen: La arroba tiene dos fuentes de origen, uno el de su smbolo y otro el de su nombre en espaol. El smbolo proviene desde el antiguo latn, mientras que el nombre "arroba" nace por influencia de los rabes y el uso que de medida que le dieron al smbolo.
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Antologa

Universidad Univer Licenciatura en Comercio Internacional y Aduanas

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AVANCE PROGRAMATICO CUATRIMESTRAL

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Puesta en Practica del plan para el logro de la ventaja competitiva

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1.3. Creacin de una visin de negocios

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Grfico I. Visin Empresarial Desalineada. Fuente: Medodologi|AX

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Grfico II. Visin Empresarial Alineada. Fuente: Medodologi|AX

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2.- LIDERAZGO PARA EL LOGRO DE LA VENTAJA COMPETITIVA

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Calidad, Innovacin y Capacidad de satisfacer al cliente. Habilidades distintivas, Recursos y Habilidades.

(*)La paradoja de caro

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2.2. Evaluacin de la resistencia y como combatirla

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2.3. El reto del liderazgo

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2.4. Formacin del equipo

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3.2. Establecimiento del plan ejecutivo

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Total de gastos iniciales $7,900

Activos Iniciales Necesarios

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