Direcci dEmpreses - Titulaci dEnginyer en Organitzaci Industrial

3era Parte

LOS PROYECTOS DE INVERSION Y LOS CRITERIOS DE SELECCIN

DOEETSEIBUPCDireccioEmpresesPART3ProjectesInversionsCiriterisSeleccio2002

Tipos de proyectos de inversin

El empleo de los recursos financieros de la mayor parte de las empresas industriales se hace fundamentalmente en inversiones en activos fijos, que comprenden: terrenos, edificios, instalaciones y maquinaria, intangibles

aunque las necesidades que presentan los distintos departamentos de una empresa son diversas, tal como se indica en el cuadro que figura a continuacin:

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Demanda de recursos para financiar activos fijos Independientemente de las necesidades de fondos para la financiacin de activos fijos, existen otras causas de demanda de fondos financieros: nos referimos a la absorcin de otras empresas, ya que el motivo de la compra no es la compra de unos activos fijos sino generalmente la adquisicin de tecnologa o de una posicin estratgica en alguno de los aspectos de la gestin, como pueden ser: - la seguridad, - el suministro favorable de materias primas, - la especializacin en unas determinadas instalaciones productivas, - la consecucin de una cuota de mercado, de personal especializado (por ejemplo, equipos de diseo, especialistas en I & D), etc.

Otro destino que pueden tener los fondos financieros es la compra propiamente dicha de tecnologa, de una patente determinada, de marcas comerciales registradas o de diseos industriales.

Existen casos ms especficos de empresas no industriales que suministran recursos o servicios financieros (bancos, sociedades de inversin, compaas de seguros, etc.) y donde el grueso de sus activos fijos consisten en edificios y mquinas de oficina.

Por otra parte, no nos referimos directamente en estos momentos al empleo de fondos financieros, concebido como un producto empresarial per se, aunque al tomar decisiones sobre financiacin de empresas, se deben seguir los mismos principios que rigen la eleccin y justificacin de un proyecto de inversin.

Adems de la naturaleza de un proyecto de inversin, se plantea tambin el problema de sus dimensiones. La cuanta de una inversin puede oscilar entre un nivel reducido y un nivel importante y lo que es reducido para una gran empresa puede ser importante para otra pequea.

Para que la direccin pueda tomar decisiones, se necesita partir de ciertas directrices. Es corriente en la prctica que el director general, asesorado por el director financiero, establezca una frmula operativo segn la cual los jefes de departamento son los responsables de las inversiones de su unidad, hasta un determinado nivel y cuando su fin es mantener o mejorar los resultados de la misma.

La mayora de las empresas clasifican los proyectos de inversin en grandes,

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medianos y pequeos, de acuerdo con su cuanta; cada tipo de proyecto exige un mtodo especial de eleccin, desde el punto de vista de su aprobacin.

Conviene mencionar tambin un tercer aspecto de los proyectos de inversin se trata de la Finalidad v necesidad de los mismos; para cada clase de proyecto habr un mtodo de valoracin distinto:

Clase l: Proyectos que dan como resultado unos beneficios cuantificables.

En primer lugar, estn los proyectos destinados a aumentar los beneficios a travs de un aumento de las ventas; en segundo lugar, se encuentran los proyectos cuya justificacin reside en que producen una disminucin de los costes y, consiguientemente, un incremento de los beneficios.

Clase 2: Proyectos cuyos beneficios son difciles o imposibles de cuantificar.

En el primer caso se trata de proyectos deseables: instalaciones de I & D, y oficinas, locales e instalaciones de carcter social; en el segundo caso los proyectos son esenciales por razones de seguridad e higiene jurdicas, ecolgicas. etc.

La eleccin de los proyectos de la clase 1 se puede hacer desde un punto de vista financiero, analizando su aportacin al beneficio.

Ahora bien, tratndose de proyectos de la clase 2, su valoracin no puede hacerse en trminos financieros sino analizando su coste y eficiencia, por medio -de alguna unidad de medida significativa o por comparacin con otras instalaciones de idntica naturaleza.

En una empresa pueden surgir a cualquier nivel proyectos de inversin de los tipos, tamaos y objetivos que acabamos de ver. Los epgrafes siguientes de este apartado explican las vas de carcter formal segn las cuales surgen estos proyectos durante los procedimientos de planificacin estratgica y la forma en que se verifica su eleccin de cara a su aprobacin e inclusin final en los planes definitivos de la empresa.

Origen de los proyectos de inversin

Por consiguiente, la demanda de recursos financieros puede tener lugar a cualquier nivel y en cualquier departamento de la empresa. Al margen.de los proyectos que
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aparecen repentinamente en campos ajenos al inesperadas procedentes de una segunda o de en el entorno, nuevos datos sobre productos o fondos deben surgir durante alguna de las estratgica.

control de la empresa (oportunidades una tercera persona, cambios rpidos competidores, etc.), las demandas de fases prcticas de la planificacin

Por tanto, la mayora de los casos pueden ser previsibles y susceptibles de control por parte de la empresa.

En el ejemplo que se va a ver a continuacin, se da un caso tpico de esta naturaleza y se propone un modelo que puede ser aplicable para analizar las ampliaciones de infraestructura y servicios de la empresa, instalaciones de almacenamiento y distribucin, I & D y administracin en general.

El caso de las adquisiciones de empresas se estudia ms adelante en este mismo epgrafe.

a)

Origen de un proyecto de Inversin interno.

Segn la informacin suministrada por el departamento de marketing, existen las siguientes posibilidades de ampliacin:

- el mercado de los productos o servicios de la empresa est creciendo a una determinada tasa anual; - la cuota de mercado es pequea y se desea aumentar la cuota actual, de acuerdo con los objetivos de la empresa; - la cifra de produccin fabricada por las actuales instalaciones es limitada o existe solamente un pequeo porcentaje de la capacidad productiva an no utilizada; - existe la oportunidad de colocar en el mercado nuevos productos para cuya fabricacin no existen instalaciones adecuadas en la empresa.

Estas situaciones plantean diversas actividades susceptibles de planificacin, entre las cuales tiene una gran importancia la revisin de los actuales recursos internos destinados a fabricacin. Esto exigira una mayor coordinacin entre los directores de los departamentos de produccin y de marketing.

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El primero deber elaborar, durante el desempea de sus tareas de planificacin del departamento, un programa con todos sus recursos; la informacin suministrada sobre produccin tendra que recoger datos del siguiente tipo:

En este esquema, que es puramente indicativo, ya que el grado de utilizacin no tiene por qu ser siempre el mismo porcentaje sobre la capacidad total, se pueden ver:

A: la capacidad disponible, si las plantas no utilizadas pero instaladas se utilizaran plenamente;

B: la capacidad adicional obtenida, si el espacio construido no utilizado se completara con plantas de idntica naturaleza a las ya instaladas; C: la capacidad final obtenida, si a los terrenos no utilizados se les diera un empleo productivo, sobre la base anterior.

Por consiguiente, la demanda de una capacidad productiva extra se puede ir satisfaciendo en varias fases, segn la evolucin que siga aqulla. En el caso A no hace falta efectuar ninguna inversin, aunque se precisarn recursos financieros adicionales para financiar los aumentos de capital circulante.
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Sin embargo, en los casos B y C es preciso efectuar inversiones y, por tanto, habr que iniciar algn o algunos proyectos de inversin, con el fin de disponer de la capacidad productiva adicional que exigen los objetivos de marketing.

Si las actuales instalaciones productivas no son capaces de fabricar los nuevos productos indicados por el departamento de marketing, pero se dispone de la tecnologa necesaria para su fabricacin, habr que hacer lo siguiente: - preparar planes para el diseo, adquisicin e instalacin de maquinaria y plantas adecuadas; - determinar si los actuales edificios disponibles se adaptarn a las nuevas plantas, y a continuacin elaboraron proyecto de inversin apropiado, primero para instalar plantas y despus, si fuera necesario, para construir los edificios donde se alojarn stas.

En la prctica, para formular esta clase de proyectos de inversin que acabamos de ver, hay que considerar una serie de objetivos:

l.

tener en cuenta la unidad econmica mnima de expansin de maquinaria o plantas, as como la del tamao de los edificios apropiados para aqullas;

2. ir al mismo ritmo razonable que el crecimiento del mercado, causa de los objetivos de marketing; 3. conservar en todo momento una capacidad mnima concreta sin utilizar; 4. prever el lapso de tiempo suficiente para llevar a cabo todas las fases de la instalacin (tiempo para la construccin de los edificios, ms tiempo de entrega e instalacin de la nueva maquinaria). La figura es un ejemplo de cmo se pueden programar en la prctica estos tipos de factores de inversin, como parte de la actividad global de planificacin: Identificando la actuacin: Utilizacin de la capacidad productiva.

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Grfico de las unidades de capacidad en relacin a la utilizacin prevista:

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Las cifras empleadas en el ejemplo son tambin puramente indicativas, pero ponen de relieve casos como los siguientes: capacidad productiva sin utilizar escasa o nula, razn por la cual se ha previsto y aprobado durante el ao de planificacin un aumento de capacidad (para ello debe haber espacio libre en los edificios actuales); un aumento del espacio construido, un ao despus del segundo aumento planeado de capacidad productiva instalada; la eventual necesidad de un aumento del espacio construido (utilizando quizs los terrenos disponibles), pero esta posibilidad se prev solamente para despus de la terminacin del actual plan de cinco aos de duracin; durante este perodo no se necesita acometer ningn proyecto, pero convendr ser consciente de la citada eventualidad.

En otras reas en las que haya que utilizar fondos financieros, dentro de la planificacin de los aumentos en activos fijos, se deben emplear unos mtodos totalmente anlogos al anterior.

En efecto, la planificacin estratgica exige, en primer lugar, una valoracin, siguiendo una programacin formal del tipo de la que aparece en la figura, de todos los recursos con que cuentan todos los departamentos en terrenos, edificios e instalaciones.

Esta clase de programas recoge el porcentaje de utilizacin prevista durante el perodo de planificacin, con las fases en que se ir utilizando la capacidad actual no utilizada o en que se ir disponiendo de las nuevas instalaciones que exijan la iniciacin de un proyecto de inversin. Cuando se trata de instalaciones productivas, la capacidad disponible deber expresarse en volumen de produccin, ya sea en peso o en cantidad de unidades de produccin tal como se ofrecen a la venta. Tratndose de otros departamentos de la empresa, la unidad de medida de la capacidad ser:
Almacenes, Empaquetado y similares Instalaciones I&D superficie y volumen construidos, unidades de empaquetado por da o semana, toneladas-kilmetros de transporte

nmero de unidades de laboratorio ocupadas y uso por empleado, unidades de plantas piloto y de pruebas nmero y clases de oficinas con zonas delimitadas, ordenadores y otras mquinas de oficina por especificacin y rea; nmero y clase de comidas servidas, vestbulos, habitaciones de recreo y otras instalaciones por rea y utilizacin en cifras.
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Administracin

Servicios sociales

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b) Proyectos externos de adquisicin de empresas

Tambin en este caso el origen de los proyectos de inversin surge durante las fases prcticas de la planificacin, ya que muchas veces la adquisicin de empresas es la estrategia escogida para alcanzar los objetivos de beneficio de diversos modos:

l.

Mediante el crecimiento continuado de la cifra de ventas y, por consiguiente, del beneficio, dentro de la lnea actual de actividad; razn por la cual se absorbe a una empresa de la competencia.

2. Mediante la diversificacin, que a su vez da lugar al crecimiento o a una posicin ms segura dentro del sector. Una adquisicin que se hace fundamentalmente buscando la diversificacin dentro del mercado o de la clientela, a fin de conseguir una posicin comercial mayor o ms favorable, es una diversificacin ofensiva; mientras que la compra de una instalacin fabricante de materias primas por razones de seguridad en el suministro y/o de economas en el mismo, es una diversificacin defensiva. 3. Mediante el crecimiento resultante de la compra de una empresa que dispone de instalaciones de produccin y marketing de naturaleza completamente distinta a las de la empresa adquirente, y que funcionan independientemente de sta.

La estrategia de adquisicin seguida en el caso 1 se escoge porque sus resultados son ms rpidos que los de la estrategia consistente en incrementar la produccin propia, aun en el supuesto de que haya recursos en forma de terrenos y/o edificios; tambin reduce los obstculos que plantea la competencia y quizs aada un segmento nuevo de mercado.

Los proyectos de inversin de esta primera clase surgen al nivel 1 de empresa y se apoyan en el departamento de marketing, mientras que en los proyectos de diversificacin defensiva el apoyo procede del departamento de compras.

El tercer tipo de estrategia de adquisicin se plantea cuando la empresa desea ampliar su cartera de participaciones; las compaas de tabaco, por ejemplo, han sentido la necesidad de garantizar su seguridad a largo plazo y por eso han invertido en distintos sectores cosmticos y artculos de toilette, hoteles, vacaciones. etc.).

Al realizar todo este tipo de diversificaciones, es prudente analizar si la empresa prev la existencia de beneficios tanto tangibles como intangibles, y si confa en su capacidad para dirigir la empresa absorbida y mejorar los resultados aunque slo sea por el hecho de utilizar conjuntamente los actuales recursos de gestin disponibles.
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La adquisicin de tecnologa, patentes, concesiones, etc., se plantea normalmente en las decisiones de planificacin estratgica cuando se desecha la alternativa de crear una fabricacin propia, a travs del trabajo del departamento de I & D, bien porque se estima muy lento o excesivamente arriesgado el proceso previo a la obtencin de resultados prcticos, bien porque se considera que los medios financieros o los de I& D son insuficientes.

Valoracin de los proyectos de inversin

En el primer caso es conveniente y lgico a la vez dividir los proyectos de inversin de acuerdo con el volumen de recursos financieros que es probable que exijan, con el fin de que los esfuerzos directivos vayan dirigidos hacia los puntos ms importantes.

En la prctica se suelen dar los siguientes pasos:

a) Clasificacin de los proyectos de inversin en importantes, normales y poco importantes

La lnea divisoria entre estas clases de proyectos es puramente financiera; los primeros exigen una valoracin ms minuciosa, los segundos requieren una seleccin menos intensa, mientras que los ltimos apenas requieren un anlisis previo.

Es imposible dar unas directrices generales que se puedan aplicar a cada clase de proyecto, ya que esto depende en gran medida del volumen de negocio actual, especialmente del volumen de capitales invertidos ya en la financiacin de activos fijos.

De todos modos, las empresas deben formular una serie de directrices para que sean seguidas por los directores, a la hora de analizar los proyectos dentro del procedimiento de planificacin general; dichas directrices deben incluir el plan de clasificacin de los proyectos en los tres grupos citados.

En cuanto a los proyectos poco importantes, cuando la cifra que maneja la empresa o el departamento que corresponda no exceda, por ejemplo, de un 1% sobre los capitales ya utilizados, no hace falta analizar ni justificar estos proyectos, sino que pueden quedar incluidos dentro del presupuesto de inversiones, en espera nicamente de su aprobacin formal.

Este procedimiento parece lgico cuando se trata de proyectos poco importantes, ya

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que estos generalmente suelen tener como objetivo la introduccin de alguna mejora insignificante en las actuales instalaciones, cuya necesidad conoce ya el director del departamento y cuya responsabilidad puede haberle sido delegada por la alta direccin.

Algunas empresas, no obstante, establecen normas indicando, por ejemplo, que sern considerados proyectos poco importantes aquellos que no excedan de un monto determinado o de un 10 % del total de los valores de las instalaciones, mientras que por encima de dichas cifras tendrn la consideracin de proyectos normales y precisarn de la correspondiente justificacin. Como proyectos normales, categora cuya definicin puede variar de una empresa a otra, se pueden considerar aquellos que no sobrepasan el monto establecido; pero, en el caso de empresas con muchos millones invertidos en activos fijos, esa cifra puede ser ms alta. Estos proyectos exigen una valoracin y una seleccin detalladas, pero menos ambiciosa en cuanto a su naturaleza (en aspectos, por ejemplo, como el riesgo) que: Los proyectos importantes, que son los que superan las cifras indicadas para los proyectos normales y no tienen virtualmente ningn lmite, hacindose acreedores a un proceso intenso de valoracin y seleccin.

b) Procedimientos de valoracin Si bien es verdad que todas las inversiones persiguen el beneficio de la empresa y que los beneficios financieros son los de mayor peso, sin embargo, hay diversos aspectos que requieren una valoracin, ya que, a pesar de ser muchas veces intangibles o difciles de cuantificar, tienen una incidencia indirecta sobre los objetivos de seguridad y rentabilidad. Aspectos estratgicos

Nos referimos a las tres preguntas clsicas: Debemos permanecer en el negocio? Debemos abandonarlo? O quizs desarrollarlo todava ms?

Las preguntas dependern de la existencia de proyectos de inversin que tengan una repercusin profunda sobre los objetivos de la empresa.
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Otras cuestiones estratgicas que pueden plantearse son: l. Se halla relacionado el proyecto con alguna lnea de productos actual que se pueda ampliar, debido al crecimiento del mercado o de nuestra cuota de participacin en l?

2. Posee el proyecto un efecto sinrgico a favor de las ventas o de otros productos relacionados con l? 3. Se trata de un producto ms a incluir dentro de la gama de productos actuales? 4. Constituye una lnea de productos dirigida al mercado actual, a un mercado nuevo, o a ambos a la vez. 5. Nuestra cuota de mercado es correcta, conveniente y prudente?

Es preciso comparar el valor estratgico de los productos o servicios que estn prximos a la cspide de su madurez, con las perspectivas que ofrecen los nuevos productos que quizs se encuentren todava en la fase introductoria de su ciclo vital.

Finalmente, es preciso tambin sopesar, de acuerdo con la poltica de la empresa, el valor de los proyectos ofensivos o defensivos de los proyectos de diversificacin, para estimar de este modo el valor estratgico de un proyecto de inversin en concreto. Aspectos econmicos

El tema de la valoracin y seleccin de proyectos de inversin, desde el punto de vista del valor potencial que representan para la empresa, puede hallarse en otros libros al tratar de las caractersticas especiales de la valoracin de inversiones.

No se pretende ahora explicar con detalle los distintos mtodos de valoracin. Pero s es necesario mencionar los principales mtodos y prcticas, a fin de indicar cules deben emplearse, segn la clase de activos fijos, y tener una idea global de la seleccin de inversiones que nos permita valorar los proyectos de inversin de la manera ms completa y prctica posible.

Resumiendo, se puede decir que los principales criterios econmicos de seleccin de inversiones son: Tasa interna de rendimiento (TIR): Es el tipo de inters constante que produce la inversin durante toda la vida supuesta de la misma. La cifra viene expresada en %.
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El mtodo TIR se aplica generalmente a todos los proyectos que hemos clasificado como importantes y normales y es el ms utilizado en estos ltimos aos.

Valor actualizado neto (VAN): Se basa en el mtodo TIR, con la diferencia de que emplea un determinado tipo de inters para obtener el valor actualizado de la inversin. Este mtodo indica la cantidad de dinero que constituye el valor neto (en caso de que exista) de todos los cobros y pagos, a sus valores actuales, durante la vida estimada del proyecto. El valor VAN es un indicador auxiliar del ndice de la tasa TIR y tambin se aplica en general a todos los proyectos de inversin importantes y normales.

Pay-back period: Es un mtodo adicional respecto a los anteriores, que tiene en cuenta menos factores que stos. Se expresa como el nmero de aos necesarios para recuperar el coste de la inversin y a partir del cual, por tanto, se comienzan a producir los beneficios El mtodo del payback o perodo de recuperacin de la inversin se aplica tambin a los proyectos importantes y normales.

Necesidades financieras:

Las necesidades de financiacin se incluyen dentro de la valoracin, con el fin primordial de recoger en el clculo no slo las necesidades propias de la inversin directa en, activos fijos, sino tambin las dems necesidades que se producen como consecuencia del proyecto (por ejemplo, aumentos en el nivel de los activos circulantes, inversiones no reducibles hasta que la produccin o las ventas no comiencen efectivamente, costes adicionales de gestin, necesidades extras de servicios auxiliares).

La segunda razn es que de este modo se pueden ver las necesidades de recursos financieros, cuando hay que tomar decisiones sobre aprobacin y aplicacin de recursos financieros.

Anlisis del punto muerto:

Consiste en calcular el punto en el que las ventas anuales cubren todos los costes (punto de equilibrio).

Se expresa en trminos de cifra de ventas o % de las mismas, por encima de las

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cuales se empiezan a generar beneficios.

Los dos criterios anteriores se aplican a los proyectos de inversin importantes.

Anlisis del riesgo:

Se puede realizar en primera instancia, examinando los factores clave, que pueden variar dentro de dos puntos extremos, uno favorable y otro desfavorable, estableciendo entre ambos el nivel ms probable. Este puede ser objeto asimismo del:

Anlisis de sensibilidad:

En este anlisis se calcula la repercusin de los cambios introducidos en los factores clave (cambios en los precios de venta, volumen de ventas, costes de materias primas, vida del producto, etc.) respecto a los indicadores TIR, VAN, perodo pay-back, etc. De este modo se conocen los elementos que pueden influir en la rentabilidad y en los que se necesita restablecer la confianza.

Los anlisis del riesgo y de sensibilidad se aplican generalmente slo a los proyectos importantes o a aqullos donde aparece algn elemento de incertidumbre.

Comparacin de costes:

Se emplea en caso de proyectos alternativos: instalaciones de fabricacin alternativas, decisiones fabricar-comprar, decisiones comprar-alquilar, etc. Se aplica especialmente a aquellos proyectos que no son cuantificables desde el punto de vista de la rentabilidad, es decir, proyectos con valores intangibles.

En todas estas situaciones se deben preparar los costes detallados de cada proyecto, incluidos los de explotacin, para compararlos a continuacin con proyectos similares (ya sean de fabricacin interna o de procedencia exterior), en base al coste de cada unidad de instalacin obtenida (por ejemplo, inversin y costes anuales por empleado o por metro cuadrado de espacio disponible; coste por comida, salvo el valor de los alimentos, en caso de cantinas; coste por metro cuadrado de aparcamiento, en el caso de aparcamientos y garajes; coste por vivienda o por metro cuadrado construido).

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Rentabilidad de la inversin (ROI o return on investment):

Es un ndice menos til que el primero de los mtodos descritos, y aunque proporciona un ndice global de la rentabilidad de forma rpida y aproximada, no sirve para valorar las ventajas de una inversin a largo plazo. Se emplea sobre todo como unidad de medida, a efectos comparativos e histricos, de los resultados financieros obtenidos en un perodo de tiempo determinado. La mayora de los mtodos que acabamos de enunciar parten de ciertas hiptesis, que convendr recordar siempre a la hora de presentar los datos que sirven de base para tomar una decisin. Ya nos hemos referido a ellas antes, pero ejemplos tpicos de hiptesis son la estabilidad social y poltica, los riesgos, fluctuaciones en los tipos de cambio, en el caso, de inversiones en el extranjero, etc.

Los criterios con que debe afrentarse el empleo de los mtodos anteriores variarn de una empresa a otra de acuerdo con los siguientes elementos: l. los estndares bsicos de la empresa basados en los resultados histricos y en los niveles de objetivos previstos;

2. el tipo de negocio y el riesgo que implica; 3. los niveles alcanzados por la competencia; 4. los niveles que se pueden alcanzar si la inversin se efecta en empresas del, exterior; 5. los criterios de definicin empleados por la empresa (antes o despus de impuestos); 6. el clima econmico externo y la necesidad especial de seguridad que surge en las pocas inflacionistas o de depresin.

Muchos de estos elementos han sido ya tratados en las sesiones dedicadas a la generacin y formulacin de objetivos

c) Proyectos de adquisicin de empresas

Las absorciones, como estrategia que sirve para la consecucin de los objetivos de la empresa, dan lugar tambin a la iniciacin de uno o varios proyectos de inversin.

El proceso de seleccin de la empresa que va a ser adquirida, debe hacerse a travs

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de una valoracin de los factores clave implicados y de los aspectos econmicos que acabamos de describir.

La enumeracin de los esquemas posteriores abarca la mayor parte de los factores clave que pueden darse en estas circunstancias y sera interesante su cuantificacin siempre que fuera posible, pudiendo disponer de este modo de una buena base para tomar decisiones.

Sin embargo, en la vida real es imposible muchas veces obtener todos los datos de que puede disponer libremente una empresa cuando se plantea la valoracin de un proyecto de inversin interna.

Normalmente hay que limitarse a manejar los datos que ofrecen los informes anuales y la contabilidad de la empresa afectada; esta informacin se puede completar con los anlisis y con los datos histricos que suministran las sociedades especializadas en estas tareas y con la opinin que tiene la comunidad inversora, tal como la reflejan las cotizaciones burstiles de las acciones correspondientes a la empresa cuya adquisicin se estudia.

En la mayora de los casos es preciso leer entre lneas los datos fundamentales y confiar en los juicios y las opiniones de los expertos. Por otra parte, en el caso de que el vendedor est dispuesto a ello, se pueden abrir las puertas (y los libros!) de la empresa y as tener acceso a los datos necesarios.

Independientemente del estudio econmico que deba hacerse de la situacin de la empresa a adquirir, probablemente tiene una importancia todava mayor el decidir lo que realmente se desea adquirir, de cara a satisfacer el objetivo estratgico concreto de la empresa potencialmente adquirente.

Se trata de una posicin de mercado, de una capacidad de produccin determinada (y en caso afirmativo, de qu naturaleza), de tecnologa y otros activos, como pudieran ser terrenos disponibles o reservas de tesorera?

Por otra parte, el anlisis debe recoger las partidas que se pueden adquirir en el paquete de compra y las que resultan superfluas y necesitan ser vendidas o de alguna forma abandonadas.

Por ltimo, puesto que una absorcin importante es generalmente una de las medidas estratgicas ms graves que la empresa compradora puede tomar, es muy deseable que la valoracin vaya acompaada de la preparacin de planes a largo plazo:
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l. un primer plan en el que la empresa adquirida sea tratada como una empresa aislada e independiente; esto se puede hacer dentro de los lmites de los datos disponibles, pero contando con las buenas relaciones comprador-vendedor, se puede preparar un plan del tipo de los que utiliza ya la empresa adquirente; 2. un segundo plan en el que la empresa adquirida sea tratada como una nueva unidad operativo de la empresa compradora, a fin de que en un nico plan se puedan contemplar, globalmente agrupadas, todas las caractersticas de la empresa que acaba de realizar la expansin. En estas circunstancias, es posible que queden claros, y tal vez medidos, muchos de los aspectos considerados como intangibles y difciles de cuantificar.

En este procedimiento resultan perfectamente claras las oportunidades de racionalizacin de recursos y las economas de escala obtenidas: mayor capacidad de compra, uso conjunto de instalaciones y recursos productivos, eliminacin de la duplicidad de esfuerzos en I & D con la consiguiente ampliacin de sus actividades, economas en la administracin y direccin, etc.; aspectos que son simples ejemplos de los puntos que se pueden tener en cuenta en las valoraciones de proyectos.

d) Otras consideraciones a tener en cuenta al hacer una valoracin de proyectos

La valoracin de proyectos no puede darse por terminada si no se presta una gran atencin a la opinin, cada vez ms generalizada, de que una empresa no puede desarrollar sus actividades aisladamente del mundo que le rodea. Hace falta valorar si el proyecto en cuestin va a tener una repercusin favorable o desfavorable en el entorno exterior.

En el segundo caso, habr que introducir las revisiones y enmiendas oportunas para corregir aquellos aspectos en entredicho. En nuestros das se da una gran importancia a las consecuencias ecolgicas que se derivan de las actividades de todo tipo que desarrolla la empresa; por esta razn habr que dar una gran importancia a los puntos siguientes efectos sociales: Salud, seguridad e higiene: obligaciones y responsabilidades en general hacia los intereses del pblico y los del personal de la empresa Servicios nacionales y comunitarios: agua, residuos y polucin Controles legales: que pueden prescribir determinadas acciones en relacin con los puntos anteriores.

Informacin sobre la marcha y beneficios de los proyectos de inversin

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Esta fase, que no siempre se sigue con el detalle suficiente, se divide en dos partes: l. La construccin e instalacin reales de los nuevos activos hasta el momento de su funcionamiento: los documentos que contiene el proyecto de inversin deben incluir el calendario de sucesos y acciones, las responsabilidades asignadas a cada persona en concreto y el ritmo de la inversin; tales documentos, una vez traducidos a planes de la unidad originaria del proyecto, quedan comprendidos dentro del sistema general de informacin y control de la accin planificada.

2. Los resultados de explotacin del nuevo proyecto: - en primer lugar, su funcionamiento desde el punto de vista del volumen, calidad y costes de produccin: se trata del aspecto tcnico del funcionamiento del proyecto; - en segundo lugar, se debe evaluar el grado de consecucin de los objetivos bsicos inicialmente fijados; esto exige una informacin sobre las ventas, precios y beneficios, en comparacin con las cifras presupuestadas en el plan y aprobadas por la direccin. La medida de los resultados de explotacin de un nuevo proyecto se puede realizar nicamente con referencia a un determinado perodo de tiempo. Por eso es necesario y muchas veces imperativo que la alta direccin garantice la valoracin retrospectiva de las ltimas inversiones, subrayando el calendario especfico elaborado a este fin. En el caso de que se trate de proyectos de adquisicin de empresas, habr que implantar un sistema de informacin anlogo.

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