CAPITULO II MARCO REFERENCIAL

2.1 Marco Normativo.

Entre las principales leyes y reglamentos que rigen el funcionamiento administrativo de las asociaciones cooperativas se tienen: 9 EL REGLAMENTO DE LA LEY GENERAL DE ASOCIACIONES

COOPERATIVAS, la cual es la encargada de regular lo relativo a la constitucin, organizacin, inscripcin, funcionamiento, extincin y dems actos referentes a las asociaciones cooperativas dentro de los lmites establecidos por la Ley General de Asociaciones Cooperativas. 9 EL INSTITUTO SALVADOREO DE FOMENTO COOPERATIVO

(INSAFOCOOP), el cual esta encargado de ejecutar la Ley General de Asociaciones Cooperativas, adems es el que inicia, promueve, coordina y supervisa la organizacin y el funcionamiento de las Asociaciones Cooperativas, Federaciones y Confederaciones; concede personalidad jurdica mediante la inscripcin en el Registro Nacional de Cooperativas y a la Confederacin Nacional de Cooperativas, entre otras funciones, pero siempre orientada al funcionamiento de las Asociaciones Cooperativas.

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2.2 Marco Histrico.

2.2.1 Orgenes e historia2 Una de las primeras experiencias cooperativas data de 1844, cuando se crea en Rochdale, Inglaterra, la cooperativa de consumo Sociedad de los Equitables Pioneros. Coetneamente surgen otras experiencias en Francia, Espaa y otros pases europeos. Entre los primeros grandes pensadores del cooperativismo se encuentran Robert Owen, Charles Fourier y Federico de Raiffeisen, respectivamente, ingls, francs y alemn. Qu es una cooperativa3? Una cooperativa es un conjunto de personas con objetivos comunes que han decidido, libre y voluntariamente, asociarse para satisfacer sus necesidades a travs de la colaboracin, ayuda mutua y el esfuerzo propio, promoviendo el desarrollo econmico, social y cultural en el contexto en que le toca actuar. Los servicios que proporciona a sus asociados y a la comunidad, en la defensa de sus intereses, y su estilo de conduccin es decididamente democrtico.

El tema Diseo de una gua metodolgica enfocada a lograr el fortalecimiento en la gestin empresarial no tiene ningn tipo de referencias bibliogrficas por lo cual se

www.monografia.com/ wikipedia universal La Gestin Cooperativa en El Salvador, Elementos para una Agenda de Gestin, Fernando Guerrero, Director del Instituto de Investigaciones Econmicas, Facultad de Ciencias Econmicas, Universidad de El Salvador, El Salvador
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hace difcil mencionar aspectos histricos sobre su aplicabilidad, y hasta la fecha no se ha realizado ningn estudio sobre el tema en la Cooperativa ACAEM de R.L.

2.2.2 Antecedentes de la Asociacin Cooperativa ACAEM de R. L. ACAEM de R.L., esta ubicada en el Municipio de Jocoatique, departamento de Morazn fue fundada el 23 de octubre del ao 1993, despus del conflicto armado, como un instrumento contribuyente al proceso de reconstruccin del departamento de Morazn para el desarrollo de las comunidades con la provisin del servicio de energa elctrica, obtuvo su personera jurdica a travs del Instituto Salvadoreo de Fomento Cooperativo (INSAFOCOOP), es dirigida por un Consejo de Administracin y auditada por una Junta de Vigilancia, tambin cuenta con un Comit de Educacin; y la administracin esta a cargo de un Gerente General.

Actualmente la cooperativa cuenta con 56 empleados en el rea operativa, debido a que ha ampliado su mercado al departamento de La unin.

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2.3 MARCO TERICO

2.3.1 Gua Metodolgica Empresarial. La gua metodolgica empresarial: es una herramienta metdica, con la capacidad de orientacin y direccin enfocada al fortalecimiento de la gestin empresarial de manera sistemtica y congruente en el desempeo funcional de las organizaciones actuales. La gua metodolgica empresarial, cuya funcin principal es orientar a las asociaciones cooperativas a oportunidades econmicas atractivas, mediante la identificacin y el desarrollo de sus potencialidades; propiciando de tal forma que las cooperativas logren fortalecimiento en su gestin empresarial.

La gua incluye los siguientes elementos:

2.3.2 El diagnstico. Diagnstico4: Se define como una herramienta estratgica-analtica que proporciona una perspectiva para saber si la posicin de negocios de una empresa es firme o endeble.

Los siguientes prrafos fueron tomados del libro Administracin Estratgica de los autores Arthur A. Thomson Jr. A.J. Strickland, especficamente el capitulo IV Evaluacin de los recursos y las capacidades competitivas de la compaa

4 Arthur A. Thomson Jr. A.J. Strickland, administration strategic. Capitulo IV evaluacin de recursos y las capacidades competitivas de la compaa, Pg. 119

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El Diagnstico es conocido como anlisis DOFA basado en el principio fundamental de que los esfuerzos de las estrategias deben estar orientados a producir un buen ajuste entre la capacidad de recursos de la compaa (como lo refleja el equilibrio entre las fortalezas y debilidades de sus recursos) y su situacin externa (que se manifiesta por las condiciones de la compaa y la industria, las propias oportunidades de mercado de la empresa y las amenazas especficas externas que vulneraran su rentabilidad y ubicacin en el mercado). Es esencial una perspectiva clara de las capacidades y deficiencias de recursos de la compaa, as como de sus propias oportunidades de mercado y de las amenazas para su bienestar futuro. De otra manera, la tarea de concebir una estrategia que aproveche los recursos de la empresa y que se dirija llenamente a aprovechar las mejores oportunidades que se le presente a sta, as como neutralizar las amenazas a su bienestar, se convierte en una proposicin arriesgada. Ello implica realizar un estudio profundo y simultneo tanto de las fortalezas y

debilidades internas como aquellos factores externos significativos que pueden impactar el futuro de la organizacin en forma positiva o negativa, es decir las oportunidades y amenazas externas que afronta la empresa. En estos trminos, un anlisis realista del lugar donde se encuentra actualmente la organizacin constituye el punto crucial para poder realizar un excelente diagnstico estratgico para la empresa. Por lo general, la siglas DOFA se utiliza para referirse a estos cuatros factores internos y externos. Las Debilidades y Fortalezas de la empresa representan los

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elementos internos, las Oportunidades y Amenazas que afronta constituyen los elementos externos. Todos estos factores se deben de tener en cuenta para que el anlisis sea preciso. El anlisis DOFA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como: (producto, mercado, producto-mercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocios, etc.). El anlisis DOFA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de la organizacin. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno. 2.3.2.1 Fortalezas y debilidades internas. Una Fortaleza: son las capacidades especiales con que cuenta una organizacin, ubicndolos en una posicin privilegiada. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc. Una fortaleza puede asumir varias formas5: 1. Una habilidad o una pericia importante. Capacidades para lograr una fabricacin a bajo costo, habilidad para el comercio electrnico, conocimientos tecnolgicos, un registro comprobado de fabricacin libre de defectos, pericia en proporcionar
5 Administracin Estratgica. Thomson Strickland. Identificacin de las fortalezas y capacidades de recursos de la compaa, Pgs. 119-120

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de una manera consistente un buen servicio al cliente, excelentes habilidades para la comercializacin masiva o talentos nicos para la publicidad o promociones. 2. Activos fijos valiosos. Planta y equipo moderno, ubicaciones atractivas de sus bienes raices para la distribucin, etc. 3. Activos humanos valiosos. Fuerza laboral capaz y experimentada, empleados talentosos en reas claves, trabajadores dinmicos y motivados, conocimiento actualizado, entre otros aspectos 4. Activos organizacionales valiosos. Control de calidad, cadena de produccin, entre otros aspectos. 5. Activos intangibles valiosos. Reputacin de la empresa, buena voluntad del comprador o una fuerza de trabajo motivado y vigoroso. 6. Capacidades competitivas. Asociaciones poderosas con los proveedores, slida distribucin de productos, etc. 7. Un logro o un atributo que coloque a la compaa en una posicin de ventaja en el mercado. Costos generales bajos, liderazgo en la participacin de mercado, etc. 8. Alianzas o empresas cooperativas. Sociedades colaborativas fructferas con los proveedores y aliados que mejoren la propia competitividad de la empresa. Es por ello que las fortalezas tienen diversos orgenes, en ocasiones se relacionan con habilidades y conocimientos bastantes especficos y a veces proviene de

diferentes recursos que se agrupan con el fin de crear una capacidad competitiva

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Una debilidad es alguna carencia, algn bajo desempeo (en comparacin con otras) o una condicin que la coloca en desventaja. Las debilidades internas se pueden relacionar con: 1) deficiencias en habilidades o pericia que sean

competitivamente importantes o en capital intelectual de uno u otro tipo, 2) una carencia de activos fsicos, humanos organizacionales o intangibles, 3) capacidades competitivas ausentes o dbiles en reas claves. Por consiguientes las debilidades internas son deficiencias en la dotacin de recursos de una empresa. Considerando entonces el anlisis interno como el proceso de examinar las debilidades y fortalezas internas de la empresa, primer y tercer elemento del DOFA. El propsito de este esfuerzo consiste en identificar las debilidades que es necesario manejarlo/

controlarlo, as mismo, las fortalezas que se pueden aprovechar para lograr el futuro deseado. Muchas empresas experimentan algunos problemas al evaluar la situacin interna. Estos problemas se pueden originar en la incapacidad para identificar con honestidad las debilidades y manejar las defensas que puedan circundarlas, una tendencia exagerar las fortalezas, y/o miopa general que surge al estar demasiado cerca de la situacin. A poca personas les motiva concentrarse en las Debilidades, las cuales a menudo se asocian con la deficiencia o el fracaso, factores que no se premian en la mayora de las empresas. Este factor hace difcil identificar con claridad las debilidades o planear el futuro de la compaa a la luz de stas. A menudo que las Debilidades se eviten identificarlas, genera un defecto grave en el diagnstico. La revisin de las Fortalezas pueden ser un asunto problemtico si no se tiene una percepcin clara de ellas, se subestiman o exageran. Se hace imprescindible llevar a cabo un buen 20

anlisis interno en forma competente con una inspeccin minuciosa tanto de las fortalezas y las debilidades. 2.3.2.2 Oportunidades y Amenazas externas. La oportunidad es un factor importante en la conformacin del diagnstico estratgico, de hecho los administradores no pueden adaptar la estrategia en forma apropiada a la situacin de la empresa sin identificar primero cada oportunidad y evaluar el potencia de sta. Las oportunidades ms pertinentes para una empresa son aquellas que ofrecen facilidades para un crecimiento, aquellas donde una empresa tiene el mayor potencial de adquirir una ventaja competitiva, y que se ajustan bien a las capacidades de recursos financieros y organizacionales de la compaa.6 Una amenaza son los factores del medio externo de la empresa que se presentan como un reto para lograr crecimiento y un bienestar competitivo. Las amenazas pueden surgir por la aparicin de tecnologas mejores, productos nuevos, bajo costo del competidor, la vulnerabilidad a un incremento en las tasas de inters, etc. Las oportunidades y amenazas no slo afectan lo atractiva que pueda resultar para la situacin de una empresa, sino adems indican la estratgica, lo cul es lo ms importante. Es por eso que en el diagnstico tambin debe de incluir informacin acerca de las fuerzas externas que puedan ejercer impacto en las metas de la organizacin. Estas
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necesidad de una accin

Administracin Estratgica, Thomson Strickland, Identificacin de las oportunidades de mercado de una compaa, Pg. 127

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fuerzas externas son las oportunidades y las amenazas del anlisis DOFA que anteriormente se explicaron en que consiste cada una de ellas. Se deben de estudiar los competidores, proveedores, mercados y clientes, tendencias econmicas, condiciones del mercado laboral, y regulaciones gubernamentales, en todos los niveles que puedan influir en la empresa en forma positiva o negativa. Esta informacin debe incluir una consideracin de las tendencias actuales y futuras una perspectiva longitudinal. En el ajedrez, esta perspectiva se denomina anticiparse a las jugadas del oponente; en negocios, quienes se anticipan a las jugadas a los movimientos de los rivales Si hago esto, mi competidor (o clientes, o proveedor, o entidad gubernamental, o cualquier otro) har aquello, entonces que deber hacer De esta manera, el segundo aspecto importante del diagnstico es un examen del mundo externo de la organizacin. Ninguna empresa funciona en el vaco; ninguna compaa puede tener xito sin compradores, clientes o consumidores de sus esfuerzos. Ninguna organizacin funciona sin cierto impacto de otras en la forma de competencia, colaboracin o regulacin. Aunque esto siempre ha sido cierto, nunca antes haba sido tan penosamente obvio para las empresas como en la actualidad. Al mismo tiempo los gerentes en la mayor parte de las compaas se concentran internamente y tienen mayor comprensin de las fortalezas y de las debilidades de la empresa por ser factores controlables que de las Oportunidades y Amenazas que se consideran factores incontrolables. Por lo general, los cambios ocurridos en el mercado han exigido que las compaas concentradas a nivel interno sean orientadas por el mercado. Es necesario puntuar que para el proceso interno se puede involucrar de manera activa a los empleados de las empresas en la 22

compilacin de datos, en el entorno externo se hace menos evidente a quin involucrar en la compilacin. Por lo comn, tienen pocos datos y menos comprensin acerca del entorno externo, en comparacin con el interno; y al igual que los datos internos, los externos pueden tener muchos sesgos. De esta manera se establece el verdadero valor del anlisis DOFA, el cul no slo consiste en un ejercicio de preparacin de cuatro listas. La parte realmente valiosa del anlisis es que los cuatros puntos revelan sobre la situacin de la empresa y sobre la reflexin que propicia respecto a las acciones requeridas. Comprender lo anterior implica evaluar las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas de una compaa y llegar a conclusiones sobre: 1) la forma en que la estrategia de la empresa puede estar a la altura tanto de sus capacidades de recursos como de sus oportunidades, y 2) qu tan urgente es para la empresa corregir una debilidad y protegerse contra las amenazas externas concretas. Para tener un valor administrativo y de creacin de estrategia, el anlisis DOFA debe constituirse en una base para la accin.

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2.3.3 El diseo de Estrategias. Estrategia

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es un medio indirecto y determinante que permite lograr resultados,

con inteligencia y habilidad, audacia y estratagemas e identificacin de los elementos claves. Implica anlisis riguroso, intuicin, creatividad, orientacin al logro y sentido de compromiso para el logro de la misin, es decir, se requiere de plantear estrategias, pero tambin tener mentalidad estratgicas para llevarlas a cabo. Estas acciones van encaminadas a lograr que la empresa alcance una posicin competitiva ventajosa en el entorno socioeconmico donde se desenvuelve y mejorar la eficacia de la gestin. El concepto de estrategia puede definirse, a lo sumo, por dos perspectivas: 1. Desde la perspectiva de lo que una organizacin pretende hacer. 2. Desde la perspectiva de lo que una organizacin finalmente hace. En la primera perspectiva la estrategia "es el programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organizacin y poner en prctica su misin". En la segunda perspectiva la estrategia es "El patrn de respuestas de la organizacin a su ambiente a travs del tiempo". Conforme a esta definicin, toda organizacin cuenta con una estrategia (no necesariamente eficaz), aun cuando nunca haya sido formulada de modo explcito. Esta visin de estrategia es aplicable a las organizaciones cuyos administradores son reactivos, aquellos que responden pasivamente y se ajustan al entorno solo cuando surge la necesidad.
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Tijerina Limn, Serafn; Competitividad, como ser un ejecutivo de talla mundial, 1 edic, pg. 112

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Diseo de Estrategias8 es el proceso mediante el cual la organizacin define de manera ms especfica el xito, en el contexto de el (los) negocio (s), en qu desea participar?, cmo se medir ese xito?, qu se deber de hacer para lograrlo y que tipo de cultura organizacional se necesita con el fin de alcanzarlo?. La esencia de la estrategia reside en crear las ventajas competitivas del maana con mayor rapidez que los competidores emulan las que uno posee actualmente. Es por ello que la estrategia es un concepto que abarca la preocupacin por "que hacer?" y no por "cmo hacer?", es decir busca que se implementen todos los medios necesarios para ponerla en prctica. Una estrategia da lugar a muchas tcticas y por ello la estrategia empresarial es bsicamente una actividad racional que implica poder identificar las oportunidades y amenazas del ambiente donde oferta la empresa, as como evaluar las limitaciones y fortalezas. Logrando as el verdadero propsito de las estrategias, que es entonces, determinar y comunicar a travs de un sistema de objetivos y polticas mayores, una descripcin de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la direccin y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cmo debe cumplir la empresa sus objetivos, puesto que sta es la tarea de un nmero enorme de programas de sustentacin mayores y menores. Pero son una referencia til para guiar el pensamiento y la accin de la empresa.

Leonard D. Goodstein, Timothy M. Nolan, J. William Pfeiffer, planeacin estratgica aplicada, como desarrollar un plan que realmente funciones, capitulo IX: diseo de la estrategia del negocio, Pg. 229

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El diseo de la estrategia produce una versin concreta y cuantificada del futuro deseado de la organizacin. El diseo de la estrategia permite aplicar la creatividad de la empresa a los aspectos especficos del futuro previsto, cuanto ms tiempo se invierta el la fase del diseo de estrategias mayor y evidentes sern las acciones necesarias. Hay que tener en cuenta antes de examinar con detalle el proceso del diseo de estrategias, se hace necesario considerar varios factores claves. stos constituyen el Perfil Estratgico de la organizacin: su conjunto de criterios u orientaciones generales hacia la formulacin de estrategias. Es decir, su enfoque innovacin, su orientacin hacia la toma de riesgos, su capacidad de crear futuro en forma proactiva y su posicin competitiva en conjunto, se conocen como perfil estratgico de la empresa. Para Hayness y Massie consideran que la estrategia es un elemento necesario dentro de la toma de decisiones, por lo que la denominan como un proceso decisorio. De acuerdo con la clasificacin que ellos hacen de las etapas que integran el proceso de toma de decisiones, se puede considerar como parte de la generacin de alternativas. La bsqueda de alternativas posibles y de sus consecuencias, constituye una tarea demasiado amplia, incluso para el problema sencillo, si todas las variaciones de cada alternativa han de entrar en consideracin.

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2.3.3.1 Estrategias de Decisin. Se debe tener en cuenta que uno de los aspectos importantes donde se fijan las estrategias es en la administracin misma. La seleccin y desarrollo del producto, la estrategia en la promocin y remuneracin de los ejecutivos, el grado de descentralizacin de la autoridad y de participacin del personal en la toma de decisiones. Bsicamente, hay cuatro tipos de alternativas estratgicas que su campo de aplicacin de stas est dentro de la toma de decisiones de una empresa, y que son las que forman propiamente las estrategias de decisin.

1. Estrategia de penetracin en el mercado: Es orientado a los productos que ofrecen las organizaciones para que tenga una mejor acogida entre sus clientes. 2. Las estrategias de Desarrollo del mercado: consisten en la bsqueda de nuevos clientes para los productos que tiene la empresa. 3. Las estrategias para el desarrollo del producto: Las compaas desarrollan este tipo de estrategia para desarrollar su expansin de productos/servicios, y que adems puede ser un aspecto crtico de la planeacin. Puede adoptarse una estrategia intensiva, cindose estrictamente a su lnea bsica de productos, tratando de aumentar su participacin en le mercado o desarrollando mercados nuevos.

Segn los planteamientos sealados por Russell L. Ackoff, la estrategia acerca del producto comprende: 9 La seleccin del producto/servicio o lneas de productos

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9 El desarrollo de productos o servicios 9 La fijacin de precios 9 La seleccin de una estrategia de mercado.

Dentro de la estrategia del producto se deben de analizar cuidadosamente otras estrategias como las siguientes: 9 Las estrategias de fijacin de precios, ya que esta no se refiere solamente a la determinacin de precios, sino tambin a los programas sobre los descuentos y precios diferenciales entre mismos productos/servicios de una misma lnea. 9 Estrategias de ventas 9 La estrategia de promocin de ventas que tiene que ver con los precios, la publicidad, este tipo de estrategia pretende incrementar las ventas de la empresa, pero tambin mantener la reputacin de la compaa por la calidad de sus productos o servicios. 9 Las estrategias sobre los canales de distribucin.

4. Estrategias de Crecimiento: Son la tcticas que deben de seguirse a corto o largo plazo para obtener al finalizar las mismas la superacin de los puntos crticos que se presentan en la empresa.

La empresa que mantiene un crecimiento armnico llegar a tener puntos crticos en su desarrollo debido a problemas como los siguientes: 1. Econmicos

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2. Desarrollo de nuevos productos 3. Gestin 4. Competencia 5. Demanda Es de suponer que para vencer los puntos crticos es necesario establecer estrategias de crecimiento, segn Ansoff, dichas estrategias han de basarse, de acuerdo con el problema, en algunos de los siguientes puntos: 1. Diversificacin 2. Expansin Tanto la diversificacin como la expansin conceptan una serie de subestrategias, como son: a) b) c) d) Diversificacin de productos o servicios Desarrollo de nuevos mercados. Incremento de capital Reconsideracin sobre la utilidad que cada producto/ servicio aporta empresa. e) Descentralizacin. a la

2.3.2.2 Las cinco estrategias competitivas genricas. La estrategia competitiva de una compaa consiste en los enfoques e iniciativas empresariales que pone en prctica para atraer a los clientes y satisfacer sus expectativas, soportar las presiones competitivas y fortalecer su posicin en el mercado.

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Existen innumerables variaciones en las estrategias competitivas que las empresas emplean; hay tantas estrategias competitivas como rivales. Sin embargo, cuando se eliminan los detalles para llegar a la verdadera sustancia, las diferencias ms grandes e importantes entre las estrategias competitivas se reduce a: 1) si el mercado de destino de una empresa es amplio o limitado y 2) si sta busca una ventaja competitiva vinculada a los costos bajos o a la diferenciacin de los productos. De estas sobresalen cinco enfoques distintos de estrategia competitiva9: 1. Estrategia del proveedor de bajo costo. Atraer a un amplio espectro de clientes con base de ser el proveedor global de bajo costo de un producto o servicio. 2. Estrategia de diferenciacin amplia. Tratar de diferenciar la oferta de productos de la empresa de los rivales en manera que atriangan a un amplio espectro de compradores. 3. Estrategia de proveedor con el mejor costo. Dar a los clientes ms valor por el dinero incorporando atributos del producto de buenos a excelentes a un costo ms bajo que los rivales; el objetivo es tener los costos y precios ms bajos (mejores) en comparacin con los rivales que ofrecen productos con atributos comparables. 4. Una estrategia enfocada (o de nicho de mercado) basada en el costo ms bajo: concentrarse en un segmento limitado de compradores y de superar a los rivales, atendiendo a los miembros del nicho a un costo ms bajo que los rivales.

El esquema de clasificacin es una adaptacin del que se presenta en Michael E. porter, competitive Strategy: Techniques for analyzing Industries and Competitors, Free Press, Nueva York, captulo 2, en especial Pg. 35-39 y 44-46

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5. Una estrategia Enfocada (o de nicho de mercado) basada en la diferenciacin: concentrarse en un segmento limitado de compradores y superar a los rivales, ofreciendo a los miembros del nicho atributos a la medida que satisfagan sus gustos y requerimientos mejor que los productos de los rivales.

2.3.4 Alianzas Estratgicas. Las alianzas estratgicas han emergido como un medio atractivo y oportuno para cerrar las lagunas tecnolgicas y de recursos que las empresas encuentran ahora muy comnmente. En realidad las alianzas se han vuelto tan trascendentales para la competitividad de las organizaciones que constituye uno de los elementos centrales de la estrategia de una empresa. Ya que el creciente uso de las alianzas est cambiando las bases de la competencia en grupos empresariales contra otros grupos empresariales.

Alianza

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es un acuerdo entre dos o ms personas, entre una empresa con otra,

entre grupos de empresas, entre organizaciones de diversos tipos, para buscar algn objetivo comn y obtener alguna ventajas.

Alianza Estratgica

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son acuerdos de cooperacin entre las compaas que van

ms all de los tratos normales entre una compaa y otra, pero que no llegan a ser

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11

Aguilar, Jos Vctor; 22 claves de la globalizacin, pg. 7 Thomson Strikland, Administracin Estratgica, capitulo V Estrategia y Ventaja Competitiva, por qu y cmo son ventajosas las alianzas estratgicas, textos y casos edic. 13, 2004, pg.176

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una fusin o una sociedad en participacin, en sentido estricto, con lazos de propiedad formales.

Los siguientes prrafos fueron tomados del libro Administracin Estratgica, dentro del capitulo V Estrategia y ventaja competitiva especficamente en el tema Por qu y cmo son ventajosas las alianzas estratgicas?.

Sin embargo algunas alianzas estratgicas s comprenden acuerdos por medios de los cuales uno o ms aliados tienen propiedad minoritaria en algunos de los otros miembros de la alianza. No obstante, el valor de una alianza no procede del acuerdo o trato en s mismo, sino ms bien de la capacidad de los socios para distender las fricciones organizacionales, colaborar eficazmente a travs del tiempo y abrirse paso por el laberinto de cambios que tienen frente a s, sorpresas tecnolgicas y competitivas, nuevos acontecimientos en el mercado (que puedan presentarse sbitamente) y cambios en sus propias prioridades y circunstancias competitivas. Las razones ms comunes por lo que las empresas celebran alianzas estratgicas son: para colaborar en el desarrollo de tecnologa o de nuevos productos prometedores, superar el dficit en su pericia tcnica y de fabricacin, adquirir nuevas competencias, mejorar la cadena de suministros, obtener economas de escala en la produccin/ servicios. Una empresa que contiende por lograr liderazgo empresarial necesita de alianzas, ya que estas le generan muchas ventajas entre las cuales se encuentran12:

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22 clavos de la globalizacin, alianzas estratgicas, Pg. 9-10

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1. Aprovechamiento de los conocimientos y experiencias de las dems empresas y personas que participan en la alianza. 2. El fortalecimiento financiero de las personas, empresas o grupos de participantes. 3. La generacin de encadenamientos, es decir que lo que una persona o empresa produce, puede servir de materia prima para la produccin de otras. 4. Reduccin de costos, al unificar ciertas partes de los procesos que de forma separada implicaran doble gasto. Por ejemplo transporte de mercadera, seguridad, etc. 5. Aprovechamiento de descuentos al realizar compras conjuntas. 6. Establecimientos de canales de comercializacin directo, apropindose de una mayor parte de la ganancia, al evitar la intermediacin. 7. Mayor poder de negociacin frente terceras personas o empresas. 8. Aumento de las posibilidades de acceso a fuentes de abastecimiento y financiamiento. 9. Impulso conjunto de programas de formacin, cualificacin del personal. 10. Poder enfrentar la competencia de otras empresas o grupos ms poderosos.

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2.3.5 El Fortalecimiento. El fortalecimiento se define como el desarrollo integral de la organizacin, logrado a travs del pensamiento estratgico- administrativo de los lideres y/o gerentes lo cual permite dotar de ms confianza y seguridad a la institucin en los procesos de mejoramiento a implementar, y facilitar la interpretacin o asimilacin de los conceptos en materia de desarrollo a utilizar: de esta manera existir una mayor empata entre la empresa y el entorno; logrando as un fortalecimiento institucional y empresarial de las compaas.

Para lograr el fortalecimiento de las organizaciones se necesita que stas dispongan de elementos como los siguientes:

2.3.6 Identificacin y Desarrollo de potencialidades. La potencialidad13: es el anlisis integrado de las caractersticas de los recursos presentes en una organizacin que demuestra que sta, est en capacidad de propiciar el desarrollo econmico. En trminos generales, las principales potencialidades de desarrollo son las siguientes: 9 Disponibilidad de los recursos de la empresa. Esto crear condiciones ptimas para utilizar adecuadamente los recursos disponibles de la organizacin.

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Fuente/ http:/ www.oas.org/dsd publications / unit/oea81s/ begin.htm# contents, potencialidades

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9 Comunicacin efectiva interna y externa, logrando aumentar el desarrollo organizacional. 9 Conocimiento del medio interno y externo en el que se desenvuelve la organizacin, contar una tecnologa apropiada que permitan incrementar la productividad e incrementen las ganancias. 9 Presencia institucional para los programas/ actividades a realizar como: adiestramiento, capacitacin, comercializacin, lo cual facilita el desarrollo de las actividades productivas, eficiente y racional aprovechamiento de los recursos. 2.3.7 Competitividad Empresarial.

Hasta hace poco, la necesidad haba sido responder con producto y servicios de calidad, luego, orientarse a la satisfaccin del cliente y hoy, la oportunidad est en hacer todo ello, pero de manera competitiva. Partiendo de este hecho competitividad 14se define como: La exigencia que debe existir en las empresas, para gestar orquestadamente, desde dentro, las cualidades que le permitirn obtener productos y servicios con valor agregado, con ventajas competitivas que le permitan satisfacer a los clientes por encima de la competencia. La

Los siguientes prrafos se tomaron del libro competitividad: como ser un ejecutivo de talla mundial del autor Tijerina Limn, Serafn

14

Fuente/ Serafn Tijerina Limn, competitividad, la exigencia: Alcanzar competitividad organizativa, Pg. 47

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La competitividad no est en ser mejor que los dems, sino en saberse coordinar en toda la cadena cliente- proveedor, interna y externa, en sumar esfuerzos de todos, en conseguir resultados que armonicen con las circunstancias, en aprender unos de otros y en saber influir para trabajar por una causa comn. Por experiencia, la suma de resultados obtenidos en toda la cadena cliente-proveedor, supera a los que cada uno de los participantes en esa cadena pueda conseguir. Aprender de la competencia y sta de uno, es un proceso que estimula la competencia. Es importante clarificar la diferencia entre competir y ser competitivo. La competitividad es ganar-ganar; competir es ganar-perder, y aunque a veces no es fcil establecer la diferencia entre los dos, siempre hay un forcejeo entre ello, que permite aprender a clarificarlos, lo que va dando como resultado tensin, dinmica vivificante que estimula aprovechar cada uno de ellos en su circunstancia apropiada y de manera continua. La competitividad es una opcin para ganar un lugar en el mundo a travs de la realizacin, la superacin y el progreso, en tanto que el mundo, y a su vez, se enriquece. La competitividad encierra tres aspectos: 1. La capacidad de ser emprendedor 2. El hecho de convertirse en opcin 3. Y la posibilidad de ser elegido dentro de varias opciones, en un creciente enriquecimiento.

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Una organizacin competitiva es:15 emprendedora, se convierte en opcin para los clientes y finalmente es elegida continuamente, entre varias como la sobresaliente.

Proceso de la competitividad Esquema N 1

COMPETITIVIDAD __________________________
SER EMPRENDEDOR Iniciativas con sentido de riesgo personal y orientacin de negocio. CONVERTIRSE EN OPCIN Aprovechamiento de capacidades e infraestructura, as como responder con oportunidades y suficiencia.
SER ELEGIDO

proceso

CONSTANTEMENTE Aprovisionamiento de autosuficiencia en un creciente enriquecimiento.

Satisfaccin de los involucrados y reconocimiento de ventajas sobre la competencia.

El proceso de la competitividad implica: 1. Ser emprendedor: Es un requisito de la competitividad. Implica partir de

iniciativas que son un reto personal que encierran un riesgo e involucra descubrir y enfrentar problemas en reas de oportunidad con una visin empresarial; debe ser tenido de compromiso y responsabilidad social.

2. Convertirse en la opcin: Est relacionado con las capacidades, los recursos, la infraestructura y las competencias con que se cuenta; as mismo, tiene que ver
15 Modelo tomado del libro Competitividad de Tijerina Limn, Serafn; como ser un ejecutivo de talla mundial, 1 edic. Pg. 34

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con los procesos de transformacin de materia prima en productos y servicios, con la capacidad y oportunidad de respuestas, con desarrollos tecnolgicos y con sistematizacin y suficiencia en la calidad de lo ofrecido y en la anticipacin o adaptacin de los cambios. Para convertirse en opcin se requiere de objetivos, mtodo y tcnicas: tambin logstica, eficiencia y capacidad, actualizacin de equipos y sistemas, orientacin hacia los clientes, segmentos y nichos de mercados, adems, estar renovando los productos y servicios en funcin de las necesidades, exigencias y cambios que constantemente se estn presentando. Es por ello que ser opcin est determinado por las capacidades que se dispongan y por saber convertirse en ella.

3. Ser elegido constantemente: Significa que los clientes lo escogen a uno entre varios, pues se est respondiendo a sus necesidades cambiantes; implica preferencia, aceptacin y satisfaccin de los usuarios. Se puede valorar por la participacin que se tenga en nicho o segmento en el que se compite, por fidelidad de los clientes y por sobrepasar los logros de mercadeo de la competencia. Ser elegido tiene que ver con la presencia en el momento oportuno, con ser sensibles a las tendencias o ir de la mano con las costumbres que perduran; con cautivar, convencer o mostrar diferencias ventajosas, en igualdad de circunstancias, ante lo que la competencia ofrece. Ser elegido depende del que compra, del que decide qu lo satisface o qu le produce mayor beneficio o atractivo entre varias opciones. Es claro, entonces, que ser elegido no depende totalmente de la calidad en s de los productos y servicios sino de su publicidad y

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mercadeo o de las preferencias de los clientes y sociedad; de los gustos, percepciones e intereses del que decide comprar.

4. Creciente enrequicimiento: Se refiere al progreso, realizacin o superacin que se consigue cuando se es competitivo, se convierta en opcin o se es elegido constantemente. El enrequicimiento se puede medir por la capacidad de compra que se tiene por la paga recibida. Por ello se necesita de todos los conocimientos, las habilidades, las fortalezas y la fuerza de voluntad para maniobrar ese barco en las aguas turbulentas que es la empresa de hoy. La forma de hacerlo es la competitividad, la cual contribuye, de manera significativa al enriquecimiento creciente de la organizacin.

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La competitividad de una empresa esta ligada con el tipo de estrategia que se adopte para cada circunstancia diferente que se le presente a la organizacin, si esta quiere tener ventajas competitivas sobre sus competidores tendr que tomar muy en cuenta el enfoque del negocio tal como lo muestra la siguiente figura16: Enfoque del Negocio Esquema N 2 Creatividad Aportacin Eficiencia

Valor Agregado

Operatividad

Habilidades

Diferenciacin

Estndares

RESULTADOS COMPETITIVOS

Para elegir un enfoque del negocio que asegure la competitividad, hay que tener en cuenta el giro del negocio, el tamao y la capacidad de la empresa, las ventajas que

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Fuente/ Modelo tomado del libro Competitividad de Tijerina Limn, Serafn; como ser un ejecutivo de talla mundial, manejo del enfoque de negocio y de la estrategia de negocio 1 edic. Pg. 111

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se tienen, la calidad del personal, las oportunidades y problemas, la competencia, el desarrollo tecnolgico y los vaivenes econmicos y polticos.

2.3.8 Ventajas Competitivas. Los esfuerzos de una empresa deben de orientarse a obtener ventajas competitivas que le permitan satisfacer a los clientes permanentemente y por encima de la competencia. Pero cmo se definen una ventajas competitivas son ventajas que una organizacin y/o empresa tiene respecto a otras compaas competidoras en el mercado. Para que una ventaja competitiva sea realmente efectiva, debe ser: 1. Difcil de imitar 2. nica 3. Posible de mantener 4. Netamente superior a la competencia 5. Aplicable a variadas situaciones Para desarrollar las ventajas competitivas, es necesario tener en cuenta los cambios constantes, la globalizacin de los mercados, el intenso desarrollo tecnolgico, la abundancia y rapidez de los sistemas informativos y la necesaria orientacin hacia la mejora continua. Por otra parte, las ventajas competitivas que se eligen deben de ser sensibles ante las circunstancias presentes o futuras, han de ser afines al entorno que rodea a la empresa y deben beneficiar tanto al mercado como a la sociedad que,

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de una u otra forma, aceptan o rechazan los productos y servicios junto con sus consecuencias. En este sentido, el aspecto es de especial responsabilidad. Algunas empresas que pueden constituir una ventaja competitiva de la siguiente forma: Orientacin al cliente, valor de la vida del cliente 9 Cualidad superior del producto 9 Contratos de distribucin de largo perodo 9 Valor de marca acumulado y buena reputacin de la compaa 9 Tcnicas de produccin de bajo costo, liderazgo en costos 9 Equipo profesional altamente cualificado 9 Establecer cadenas de valor. 9 Crear economas de escala. La lista de ventajas competitivas potenciales es muy larga. Sin embargo, hay quienes opinan que en un mercado tan cambiante no existen realmente ventajas competitivas que se puedan mantener durante mucho tiempo. Se dice que la nica ventaja competitiva de largo recorrido es que una empresa pueda estar alerta y sea tan gil como para poder encontrar siempre una ventaja sin importar lo que pueda ocurrir. 2.3.9 Gua metodolgica para el fortalecimiento de la gestin empresarial de las Asociaciones Cooperativas. Las organizaciones agrupan una gran familia de empresas clasificadas en cooperativas y asociaciones que son de gran importancia para cualquier sistema econmico; as como lo son las MYPES. Estas organizaciones son consideradas 42

"aparentemente sencillas; pero son de gran importancia para el desarrollo de un departamento, municipio, y/o comunidad17. El fortalecimiento empresarial de estas organizaciones no debe solamente de enfocarse a la obtencin de prstamos, sino ms bien apostarle a la sostenibilidad y competitividad de las empresas. Cuando se piensa nicamente en el crdito como insumo para resolver los problemas de las asociaciones cooperativas se esta considerando nicamente una parte muy reducida de su problemtica. Adems de crdito, la empresa requiere de capacidad gerencial (2), tecnologa apropiada (3), estrategias de mercado (4), comercializacin (5), innovacin, creacin y desarrollo (6), desarrollo de

potencialidades econmicas (7), creacin de alianzas estratgicas (8), competitividad (9), etc. La problemtica de las organizaciones, como ya se dijo, es un tema aun no resuelto, pero existe la certeza de que una solucin no pasa por canalizar ingentes volmenes de crdito, ni por buscar solucin a travs de la masificacin de los servicios financieros. Por ello, el enfoque ms correcto es el integral, aquel que considera todos los aspectos que hacen una empresa exitosa (capacidad gerencial, tecnologa, informacin sobre la demanda, comercializacin, competitividad, creacin de alianzas estratgicas entre otras, adems crear un entorno macroeconmico de estabilidad). Este enfoque integral, necesariamente debe ser canalizado a travs de una gua metodolgica que fortalezca el rea empresarial cooperativas. de las asociaciones

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www.monografa.com/ Carmen, Mario Pelayo/clasificacin de los sectores econmicos/org

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