Asignatura: Direccin de centros educativos. Profesor: Martiniano Romn Prez Curso: 5 de Pedagoga.

LIDERAR EN UNA CULTURA DE CAMBIO

Michael Fullan

Trabajo realizado por: Sonia Pastor del Molino

NDICE

Captulo 1: Una convergencia extraordinaria3 Captulo 2: Un fin tico ..5 Captulo 3: Entender el cambio ..8 Captulo 4: Relaciones, relaciones, relaciones..13 Captulo 5: Crear conocimiento. .19 Captulo 6: Otorgar coherencia. ..23 Captulo 7: La liebre y tortuga. ..25 la

Mapas conceptuales ...26 Grficos .29 Opinin crtica ....33

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Captulo 1: Una convergencia extraordinaria. El libro comienza haciendo referencia al cambio, resaltando que ste nos da pie a encontrar nuevas vas para avanzar, que no son posibles en las sociedades estancadas. Cualquier persona ante la palabra cambio, podr reaccionar de diferente manera, con palabras como ansiedad, prdida, pnico, etc., o por el contrario como emocin, mejoras, energa, etc. por tanto, el cambio despierta emociones, y cuando las emociones se intensifican el liderazgo es crucial. El autor distingue entre dos tipos de superlderes. Los lderes carismticos, los cuales son ms perjudiciales que beneficiosos porque provocan mejoras episdicas para un grupo dependiente, frustrado o deprimido. Los lderes superhumanos tambin perjudican, ya que son modelos de roles que nunca pueden ser emulados por un gran nmero de individuos. Aborda el modo en que todos podemos mejorar nuestro liderazgo concentrndonos en un pequeo nmero de dimensiones esenciales. Todos los lideres pueden llegar a ser ms eficaces si se centran en un pequeo nmero de aspectos que constituyen el meollo del liderazgo y desarrollan un nuevo estado mental sobre la responsabilidad del lder hacia si mismo y hacia aquellos con los que trabaja. Fullan distingue entre liderazgo y direccin: ambas nociones se solapan y las dos son necesarias. Pero existe una diferencia que vale la pena destacar: el liderazgo es necesario ante problemas para los que no hay soluciones fciles. Los grandes problemas de hoy en da son complejos, y por ello, se espera de nuestros lderes que ofrezcan soluciones. Homer- Dixon (2000b, p.15) hace una observacin similar. El autor, pide a los lderes que resuelvan o que por lo menos gestionen, una multitud de problemas interconectados, con desafos a cualquier idea de estrategia innovadora. Heifetz (1994) acusa a las personas, de que cuando las situaciones se vuelven complicadas, con condiciones difciles, acuden a modelos de liderazgo, es decir, buscan salvadores. En vez de ello, el autor defiende que deberamos exigir un liderazgo que nos rete a afrontar los problemas que nos exigen el aprendizaje de nuevas vas. Una forma alternativa de liderazgo es la de preparar a la gente para que sepa abordar problemas difciles. El liderazgo es ayudarles a afrontar los problemas que nunca han sabido abordar con xito. Fullan defiende que la reciente convergencia extraordinaria de teoras, bases de conocimiento, ideas y estrategias nos ayuda a afrontar problemas complejos que no tienen respuestas fciles. Esta convergencia genera un nuevo estado mental, un marco para liderar en el cambio complejo y reflexionar sobre l desde una perspectiva mucho ms amplia. Existen cinco componentes de liderazgo que representan fuerzas independientes pero de refuerzo mutuo de cara al cambio positivo.

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En primer lugar, habla de fin tico. Se entiende por l, la actuacin con intencin de generar un cambio positivo en la vida de los empleados, de los clientes y de la sociedad en su conjunto. Puede haber muchas razones evolutivas por las cuales el fin tico ser cada vez ms prominente y que, en cualquier caso, para ser eficaces en los tiempos complejos, los lderes deben guiarse por l. En segundo lugar, es esencial para los lderes entender el proceso de cambio. Los lderes que combinan un fin tico con el respeto por las complejidades del proceso de transformacin no slo tendrn ms xito sino que adems descubrirn un fin tico aun ms profundo. Entender el proceso de cambio es una tarea sumamente difcil. Muchas veces generan confusiones y no susceptibles de ser puestos en prctica. En el libro se identifica estos problemas y presenta seis directrices para pensar sobre los procesos de cambio: el objetivo no es innovar al mximo; tener las mejores ideas no es suficiente; tener en cuenta las primeras dificultades de intentar algo nuevo; redefinir la resistencia como una fuerza positiva potencial; el juego consiste en reculturizar; no organizarse mediante una lista de cosas que hacer: hay que pensar siempre en clave de complejidad. En tercer lugar, trata del nico factor comn a todas las iniciativas exitosas es el hecho de que las relaciones mejoren. As pues, los lderes deben ser constructores consumados de relaciones con diversas personas y grupos, especialmente con personas diferentes a ellos mismos. Los buenos lderes promueven constantemente la interaccin y la resolucin de problemas, y son cautelosos con el consenso fcil. En cuarto lugar, crear y compartir conocimiento se presenta como un factor plenamente congruente con los tres previos. Lo que es profundamente revelador es que los nuevos estudios tericos y empricos de organizaciones con xito descomponen el significado operativo del trmino general organizacin de conocimiento. Los lderes se comprometen a generar y aumentar constantemente el conocimiento dentro y fuera de la organizacin. Lo sorprendente es la relacin tan estrecha que existe entre el papel del conocimiento y los tres componentes anteriores. Se ha comprobado que las personas no estn dispuestas a compartir voluntariamente el conocimiento a no ser que sientan alguna obligacin tica al respecto, o a no ser que la dinmica del cambio favorezca el intercambio. Por otra parte, convertir la informacin en conocimiento es proceso social, y para ello, se necesitan buenas relaciones. Aparte de de entender el proceso de cambio y un fin tico. Esas son las claves de la creacin de conocimiento. Los lderes toleran la ambigedad suficiente para dejar que los juegos creativos fluyan, pero a lo largo del camino buscan la coherencia, es decir otorgarla. El liderazgo es difcil en una cultura en transformacin porque el desequilibrio es lo comn.

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En resumen, el fin tico est relacionado con la direccin que se sigue y con los resultados; entender el cambio, con la construccin de relaciones; la creacin de conocimiento, con el respeto por la complejidad y con el descubrimiento, y por ltimo, el hecho de otorgar coherencia, con la obtencin de modelos que vale la pena tener. Los lderes enrgicos, entusiastas, esperanzados generan un mayor fin tico en s mismo, se sumergen en el cambio, construyen con naturalidad relaciones y conocimiento y buscan coherencia para consolidar el fin tico. Los lderes eficaces hacen sentir a la gente que incluso los problemas mas difciles pueden ser abordados productivamente. Siempre tienen esperanza, optimismo y una actitud de no rendirse nunca. Su entusiasmo y confianza son contagiosos. Los lderes con un fin tico profundo proporcionan una gua, pero tambin pueden perder perspectiva si las ideas no son contrastadas con las dinmicas de cambio, con el estira y afloja de las relaciones, y con las ideas generadas por el nuevo conocimiento. Los lderes de una cultura en transformacin valoran y casi disfrutan de las tensiones inherentes a la resolucin de problemas difciles, pues es ah donde residen los mayores logros. Por tanto, los lderes se mueven entre las cinco capacidades centrales, dando muestra de un compromiso a largo plazo y hacen que ste surja entre las personas con las que trabajan. Los buenos lderes, debido a que viven y respiran los cinco aspectos del liderazgo, se sienten comprometidos a mantenerse en pie y movilizan cada vez ms personas que desean abordar problemas difciles. Aunque el compromiso surja de forma evidente, existen cualificadores que nos obligan a distinguir entre varios tipos. Argyris hace una distincin entre compromiso externo e interno. El compromiso externo es provocado por polticas de direccin y por prcticas que capacitan a los empleados para realizar sus tareas. El compromiso interno deriva de la energa interna del ser humano y se activa por la satisfaccin que proporciona el trabajo cumplido. El fin tico va asociado normalmente con un sentido de la urgencia. Si los lderes son ms sofisticados, establecern un sistema de presin y apoyo que, a corto plazo, dar buenos resultados, pero stos se derivarn sobre todo del compromiso externo. Recurdese, de todos modos, que el compromiso externo sigue siendo compromiso; es la motivacin de dedicar el propio esfuerzo a la tarea del cambio. Puede implicar la emocin y la satisfaccin de logro. La prueba de fuego de todo liderazgo consiste en comprobar si moviliza el compromiso de las personas hasta el puesto de que stas ponen su energa en acciones destinadas a mejorar las cosas. Es compromiso individual pero ante todo se trata de movilizacin colectiva. La accin colectiva puede tener una va corte en s misma si no se basa o no conduce a un sentido profundo de fin interno ente los miembros de la

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organizacin. La marca del buen liderazgo consiste en generar compromiso interno ms all del compromiso externo y en generar compromiso externo ms all del compromiso ciego. En el caso de las empresas, las cosas positivas se traducen en viabilidad econmica, satisfaccin del cliente, orgullo del empleado y un sentimiento de ser valioso para la sociedad. En el mbito escolar, lo positivo es la mejora de los resultados de los estudiantes, la mejora profesional de los profesores, una mayor implicacin de los padres y de los miembros de la comunidad, el compromiso de los estudiantes, la satisfaccin general y el deseo de avanzar y un mayor orgullo por todo el sistema. El liderazgo ofrece perspectivas, estrategias y, por ltimo, mejores teoras sobre el conocimiento y la accin apropiadas para el liderazgo en tiempos complejos. Los buenos lderes fomentan el buen liderazgo en los dems niveles del entorno de trabajo; y el liderazgo originado en esos niveles produce una corriente estable de futuros lderes para el sistema en su conjunto. La conclusin es que los lderes aumentarn su eficacia si trabajan continuamente en los cinco componentes del liderazgo: si persiguen un fin tico entienden el proceso de cambio, desarrollan relaciones, promueven la creacin de conocimiento y buscan coherencia. Con energa, entusiasmo y esperanza. Si los lderes actan de ese modo, las satisfacciones y los beneficios sern enormes. Es una propuesta enormemente estimulante.

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Captulo 2: Un fin tico. Hay personas que sienten una pasin profunda por mejorar la vida de los dems. Sea cual sea su estilo, todo lder, para ser eficaz, debe tener un fin tico e intentar consolidarlo. El fin tico trata tanto de los fines como de los medios. En el mbito educativo, un fin importante es provocar un cambio positivo en la vida de los estudiantes. Los por tanto, son decisivos. Sergiovanni defiende que los autnticos lderes basan su prctica en ideas, valores y compromisos, exhiben cualidades distintivas de estilo y de fondo, y se puede confiar en que stos sern ticos en la realizacin de sus cometidos. Es decir, el autentico lder despliega carcter. Los grupos cooperativos prosperan mientras que los egostas no, por eso las sociedades cooperativas han sobrevivido a expensas de las otras. As pues, los lderes de todas las organizaciones contribuyen para bien o para mal al fin tico de su propia organizacin y de la sociedad en su conjunto. Sober y Wilson afirman que todos los lderes eficaces se guan por motivaciones egostas y altruistas, es decir, poseen un pluralismo motivacional. A continuacin se expone un caso de la Estrategia Nacional de Educacin Lingstica y Matemtica. El objetivo central es aumentar el nivel de conocimiento lingstico y matemtico de los nios hasta la edad de los once aos. Por tanto, se dispusieron a usar el conocimiento sobre el cambio ene l diseo de una serie de estrategias de presin y apoyo. Fue un proyecto muy explicito y de un gran valor poltico. Los elementos principales de la estrategia de implementacin son resumidos por Michael Barber. En el ao 2000, todo el pas haba conseguido avanzar en ambas materias. La preocupacin por los niveles de xito en los resultados escolares puede tener efectos negativos, como la reduccin de las materias impartidas y el agotamiento de las personas en su implacable persecucin de objetivos. En primer lugar, hacer que miles de estudiantes adquieran la capacidad lingstica y matemtica, implica la mejora cualitativa de muchas vidas. En segundo lugar, uno no puede limitarse a declarar un fin tico, debe ser acompaado con estrategias de implementacin, y esas estrategias son las acciones de liderazgo que dan energa a las personas para perseguir el objetivo deseado. En tercer lugar, las motivaciones suelen ser mltiples. El gobierno quiere ser reelegido, y los lderes pueden obtener mucha satisfaccin personal si tienen xito, y sus carreras pueden ser motivadas y hay una finalidad explcitamente mensurable.

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La estrategia ha captado el inters y la energa de la mayora de directores y profesores y que estn experimentado satisfaccin por el xito en los resultados conseguidos. No obstante, usando los trminos de Argyris, la estrategia de liderazgo empleada slo ha generado compromiso externo por parte de los educadores de las escuelas. Para llegar a las ideas creativas y a las energas de los profesores, se necesitarn estrategias de liderazgo adicional, estrategias que fomenten el compromiso interno. En resumen el liderazgo debe: tener una finalidad explicita de conseguir un cambio positivo en un sentido determinado; usar estrategias que movilicen en muchas personas para abordar problemas difciles; poder ser evaluado mediante indicadores de xito cuantitativos y cuestionables; ser valorado por el grado de compromiso interno que genera en las personas, el cual equivale a la activacin de un sentido de fin tico en todas ellas. Otro caso, es el de Monsanto, empresa del sector de las ciencias naturales que pas por una notable transformacin. Shapiro lanz una serie de reuniones municipales para presentar la nueva direccin y para iniciar un proceso de dilogo. Shapiro seala las piezas del puzle, los oyentes relacionan las palabras con su propia experiencia e integran en el panorama general el conocimiento detallado que tienen en determinados aspectos. Shapiro se centra en los problemas insostenibles a los que se enfrenta la humanidad. Los autores observan que muchos de la sala se sienten motivados a contribuir en la eliminacin del hambre en el mundo y del sufrimiento crnico. Todo eso suena mucho a fin tico. Los que sigue son ideas, energa y accin en la que se involucran una tercera parte de los empleados de Monsanto. A travs del liderazgo que moviliz as energas y las ideas de los empleados, Monsanto gener un rpido impacto en el mercado. Actualmente, Monsanto se ha fusionado con Upjohn para formar Pharmacia, fuerte competidor financiero. Con este ejemplo, se puede extraer que los empleados tengan un sentido de fin tico importante, ya que puede marcar una diferencia enorme en la actuacin de la organizacin. Adems que ste es un hecho cada vez ms relevante en la economa global. El fin tico concierne tanto al exterior como al interior de la empresa. El compromiso con el entorno y con la comunidad global en sentido amplio, como parte del xito a lo largo de la organizacin, es un fin tico en maysculas. Si se desea algo ms que meras ganancias a corto plazo, el fin tico perseguido sinceramente ayudar. Las motivaciones diversas pueden coexistir: hacer el bien, preocuparse por el medio ambiente y obtener beneficios. Pero los lderes deben ser explcitamente conscientes de la interaccin que existe entre esas tres fuerzas. Actuar con un fin tico en un mundo complejo es algo problemtico. En primer lugar, hay muchos fines en competencia, por tanto, hay que

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dotarse una buena coherencia para ser un lder eficaz. En segundo lugar, el fin tico es problemtico porque debe conciliar los diversos intereses y finalidades de los distintos grupos. Alcanzar un fin tico es forjar una interaccin entre grupos. No obstante, e independientemente de las circunstancias, est comprobado que a los negocios orientados al beneficio les va mejor cuando prestan atencin al fin tico. Tener un fin tico genera un excelente sentido del negocio a medio y largo plazo. Las organizaciones desprovistas de un fin de esas caractersticas mueren tarde o temprano. El fin tico es digno de atencin y esfuerzo dese cualquier punto de vista; puede que no se active espontneamente, pero est ah de forma incipiente para ser cultivado y activado. Fullan defiende que el fin tico tiende a hacerse ms fuerte a medida que la humanidad evoluciona. Por esta razn, el fin tico est predestinado a salir de la superficie. Los buenos lideres explotan esta tendencia y hacen del fin tico un aliado natural. Pero aunque el fin tico sea natural, solo florecer so los lideres lo cultivan. El fin tico y la actuacin sostenida de las organizaciones son interdependientes. Los lderes de una cultura en transformacin se dan cuenta de ello. Pascale, Millemann y Gioja defienden la teora de la sostenibilidad. Dentro de ella, destaca tres elementos constitutivos: solvencia medioambiental, justicia social y viabilidad econmica. Si falla algunos de ellos, se revelar como no sostenible. En un mundo no lineal es fcil perderse pero ahora ya estamos en condiciones de extender nuestro razonamiento: dado que vivimos en una cultura en transformacin, entender el proceso de cambio es una cualidad vital para todos los lderes.

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Captulo 3: Entender el cambio. Una cultura en transformacin se caracteriza por ser veloz y no lineal, adems de poseer un gran potencial para los avances creativos. Por tanto, destacar, que la transformacin no es posible sin un cierto desorden. Entender el proceso de cambio es concebir la innovacin ms como un estado mental o actitud que como una accin frentica. Micklethwait, Ahlstrand y Lampel nos llevan al Safari Estratgico. Afirman que Drucker lleg a decir que la gente habla de gurus porque no sabe decir la palabra charlatanes. En el Leadin Change de Kotter se propone un proceso de ocho fases. En primer lugar, establecer un sentido de la urgencia. Despus, crear una coalicin-gua. En tercer lugar, desarrollar una visin y una estrategia. Seguidamente comunicar la visin de cambio. En quinto lugar, desarrollar una accin de base amplia. En sexto lugar, generar ganancias a corto plazo. En penltimo lugar, consolidar las ganancias y producir ms cambio. En octavo y ltimo lugar, asentar nuevos enfoques en la cultura. Por otro lado, Beer, Eisenstat y Spector orientan la transformacin sobre la obtencin ascendente de ideas y energas. En primer lugar, un compromiso de cambio mediante diagnsticos conjuntos sobre los problemas de la empresa. En segundo lugar, desarrollar una visin compartida de cmo organizar y dirigir la empresa para ser competitivos. En tercer lugar, promover inquietudes por la nueva visin, competencias para ponerla en prctica y cohesin para avanzar en ella. En cuarto lugar, extender la revitalizacin a todos los departamentos sin presionar desde arriba. En quinto lugar, institucionalizar la revitalizacin a travs de polticas formales, sistemas y estructuras. En ltimo lugar, hacer un seguimiento y ajustar las estrategias en funcin de los problemas que surjan en el proceso de revitalizacin. El consejo de Hamel opina sobre liderar la revolucin siguiendo una serie de pasos. El primer paso es creer un punto de vista. El segundo paso, escribir un manifiesto. El tercer paso, es creer una coalicin. En cuarto paso, es escoger sus objetivos y sus momentos. El quinto paso, es cooptar y neutralizar. El sexto paso es encontrar un traductor. El sptimo paso, es ganar a pequeas dosis, pronto, y a menudo. Y el ltimo paso, es aislar, infiltrar e integrar. Muchos de los consejos anteriores son muy generalistas y confusos, es lo que Argyris denomina consejos inviables. Muchos autores han llegado a la conclusin de que es imposible dirigir el cambio. Puede ser entendido y quizs liderado, pero no puede ser controlado. Mintzberg et al. (1998) obtienen la misma conclusin cuando dicen que la mejor manera de dirigir el cambio es dejar que suceda, moverse al ritmo de las preocupaciones de fuera ms que por los conceptos de dentro. No obstante el cambio puede ser liderado y el liderazgo marca la diferencia.

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El propsito de este libro es entender el cambio para poder liderarlo mejor. La enumeracin que sigue resume lo que este captulo para en trminos de entender el proceso de cambio. El objetivo es desarrollar una mayor sensibilidad para liderar el cambio complejo, desarrollar un estado mental y de accin que sea cultivado y refinado constantemente. Para entender el cambio es necesario tener claro que el objetivo no es innovar al mximo, ni que tener las mejores ideas no es suficiente. Adems es necesario tantear la implementacin, redefinir las resistencias, jugar reculturizandote, y no hacer listas, sino pensar siempre en clave de complejidad. Goleman (2000) desarroll los hallazgos sobre el liderazgo que consigue resultados, ya que guardan una estrecha relacin con los aspectos anteriores citados. El autor, analiz una base de datos de un muestreo de 3871 ejecutivos de la consultora Hay/ Ver. Examin la relacin existente entre el estilo de liderazgo, el clima de organizacin y los resultados financieros. El clima fue medidos combinando seis factores del entorno de trabajo: flexibilidad, responsabilidad, estndares, gratificaciones, claridad y compromiso. Los resultados financieros incluan los ingresos obtenidos de las ventas, crecimiento de los ingresos, eficiencia y beneficios. Estos son los seis estilos de liderazgo identificados por Goleman: 1. Coercitivo: el lder exige el cumplimiento de rdenes. 2. De autoridad: el lder moviliza a las personas hacia una visin. 3. Afiliativo: el lder crea armona y construye vnculos emocionales. 4. Democrtico: el lder forja consensos a travs de la participacin. 5. De marcar el paso: el lder establece estndares altos de actuacin. 6. Instructor: el lder prepara a la gente para el futuro. Dos de esos estilos afectaban negativamente al clima y, a su vez, a la actuacin. Eran el estilo coercitivo y el estilo de marcar el paso. Los otros cuatro tenan un impacto positivo en el clima y en la actuacin. Una de las caractersticas del cambio, no es innovar al mximo. La organizacin o el lder que se proponen el mximo nmero de innovaciones no tienen, necesariamente el xito asegurado. En el mbito educativo, a estas organizaciones as llamamos los colegios- rbol de navidad. Ese tipo de centros escolares deslumbran desde lejos, pero en realidad estn adornados superficialmente y de forma excesiva, carentes de profundidad y de coherencia. El lder que marca el paso de Goleman, adopta incansablemente una innovacin tras otra. El lder est obsesionado con hacer las cosas mejor y ms rpido, y exige lo mismo a todos los que le rodean. Si no consiguen estar a la altura, los reemplaza por personas que puedan hacerlo.

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El lder que marca el paso acaba siendo un llanero solitario como dice Negroni cuando reflexiona sobre su experiencia. Durante los tres primeros aos de la superintendencia de Negroni en Springfield, Massachusetts, su objetivo global era cambiar aquel sistema endogmico. Al final despus de reflexionar y de realizar un feedback, Negroni, decidi transformar el distrito en una institucin de aprendizaje. La funcin principal es promover el aprendizaje del aprendizaje, especialmente entre los directores, que tendrn que hacer lo mismo con los profesores de sus colegios. A estos directores les sigue preocupando todava la innovacin, pero es menos frentica, est integrada de forma ms orgnica dentro de la cultura del centro. As pues, los lideres que marcan el paso, deben aprender a diferencia entre competir en una maratn del cambio y desarrollar la capacidad y el compromiso de resolver problemas complejos. Por otro lado, otra de las caractersticas de cambio, es que tener las mejores ideas no es suficiente. Es posible tener toda la razn. Ese es el lder que tiene algunas de las mejores ideas. La versin extrema de este tipo de lder es el lder coercitivo de Goleman. La empresa de informtica estaba en crisis. El consejo de la administracin coloc un CEO con reputacin de artista revolucionario. Puso en funcionamiento los puestos de trabajo que estaban fragmentados, liquid divisiones y tom las decisiones difciles que deberan haberse ejecutado aos atrs. La empresa fue salvada por lo menos en el corto plazo. Tambin son problemticas otras versiones ms sofisticadas del tener buenas ideas. Pascale, Millemann y Gioja (2000) llaman a esos lderes ingenieros sociales. Pero obviamente, tener buenas ideas no es tan malo. Y de hecho puede ser un elemento de liderazgo eficaz, como en el caso del estilo de autoridad de Goleman. Los datos de este autor, muestran que el lder de autoridad provoc un impacto positivo en el clima y en los resultados. En algunas situaciones en que existe un problema urgente y la gente no sabe qu hacer, los lideres visionarios pueden ser decisivos. Y, siempre ayuda que los lderes tenan buenas ideas. Pero existe el riesgo de que el liderazgo de autoridad pase al terreno de la ingeniera social cuando no se puede mantener el estimulo inicial ya que no se consolida como compromiso interno. Dicho de otra forma, la respuesta es que los lderes de autoridad deben reconocer tanto la debilidad como la fuerza de su enfoque. Necesitan, poner en prctica los cuatro estilos del liderazgo exitoso: los lderes que llegan dominar cuatro o ms consiguen el mejor clima y la mejor actuacin en sus negocios. La siguiente caracterstica es tantear la implementacin. Uno de los hallazgos es que todas las escuelas con xito llevan a cabo tanteos de implementacin cada vez que intentan avanzar. El tanteo de implementacin es un tanteo de la actuacin y de la confianza ante una innovacin que requiere nuevas capacidades y la comprensin de nuevos
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fenmenos. Las autenticas innovaciones requieren que las personas se cuestionen y cambien su comportamiento y creencias. Los lderes que marcan el paso y los coercitivos no tienen empata alguna con las personas que pasan por tanteos de implementacin. Los buenos lderes tienen la sensibilidad suficiente para ello. Saben que el cambio es un proceso. Son empticos con la suerte de las personas inmersas en el trabajo, tan estresante, de intentar generar un nuevo orden. Incluso son considerados con las muestras de resistencia. Los lderes que entienden el tanteo de implementacin saben que las personas que estn en los experimentan dos tipos de problemas: el miedo socio-psicolgico al cambio y la falta de know-how tcnico o de habilidades para poner el cambio en marcha. Parece obvio que, en estas situaciones, los lderes deben recurrir a los estilos afiliativo e instructivo. El lder afiliativo presta atencin a la gente, se centra en la construccin de vnculos emocionales, construye relaciones y arregla las desavenencias. El lder instructor ayuda a las personas a desarrollarse y se centra en su capacitacin (Goleman, 2000). Tambin ayuda a los elementos del liderazgo de autoridad. El entusiasmo, la autoconfianza, el optimismo y la claridad de visin pueden motivar a la gente a seguir adelante. Los problemas empiezan cuando el lder es slo de autoridad, slo afiliativo o slo instructor. Por eso, los lderes sensibles al tanteo de implementacin combinan estilos: tienen un sentido de la urgencia del fin tico y miden el xito en trminos de resultados, pero actan del modo ms adecuado para que la organizacin avance. Por otro lado, es preciso redefinir las resistencias. Es ms probable que aprendamos algo de las personas que no estn de acuerdo con nosotros que de las personas que s lo estn. Los lideres que marcan el paso y los coercitivos no saben escuchar. Los lderes de autoridad tampoco lo hacen mejor. Los lderes afiliativos y lo democrtico escuchan demasiado. Por eso el liderazgo es tan complicado. Requieren la combinacin de elementos que no se avienen fcilmente ni de forma cmoda. Los lderes deben tener buenas ideas y saber presentarlas bien y, al mismo tiempo, buscar y escuchar a los que tengan dudas. Deben intentar construir buenas relaciones incluso con los que no confen en ellos. Existen dos razones por las cuales se han de respetar a las personas que plantean objeciones. Primera, tienen ideas que se nos haban escapado, especialmente en situaciones de diversidad o de complejidad o al abordar problemas de los que no conocemos a solucin. La segunda, que los resistentes son cruciales en la fase de implementacin. En organizaciones democrticas, como las universidades, estar alerta a las opiniones diferentes es absolutamente vital. Ms de un decano irrespetuoso con la resistencia ha sido desterrado sin contemplaciones. Respetar la resistencia es esencial en todas las organizaciones porque si se ignora, su revancha es slo cuestin de tiempo. Incluso en las

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organizaciones ms estrictamente controladas es muy fcil sabotear las nuevas directrices durante la implementacin. Las organizaciones con xitos no avanzan slo por los innovadores, se construyen sobre las diferencias. No les importa tanto que los otros rompan el equilibrio. Confan en el proceso de aprendizaje que establecen: poner el acento en el fin tico, en prestar atencin al proceso de cambio, en construir relaciones, en compartir el conocimiento y cometerlo a crtica, y en cruzar el lmite del caos al buscar la coherencia. Las organizaciones con xito y sus lderes acaban viendo que esta dinmica contiene todos los factores de autoequilibrio necesarios para tratar con ese ncleo de duros resistentes que basan su carrera en estar en contra de todo; que actan, en otras palabras, sin fin tico. Otra de las caractersticas, es el juego de reculturizar. Tradicionalmente, los nicos grupos que no cesaban de reorganizarse eran los gobiernos. Actualmente todo el mundo lo hace. Gaius Petronius zanj esta cuestin hace casi dos mil aos. Ms tarde en la vida aprend que tendemos a enfrentarnos a cualquier situacin reorganizndonos, y que buen mtodo puede ser para crear la ilusin del progreso el producir confusin, ineficiencia y desmoralizacin. La estructura es decisiva. Transformar la cultura es el punto esencial. Lo llama reculturizar. Los buenos lideres saben que el duro trabajo de reculturizar es defender una forma particular de reculturizar: la activa y ahonda en el fin tico mediante culturas de trabajo cooperativas que respetan las diferencias. Y que construyen y prueban conocimiento constantemente en relacin con resultados que pueden medirse. En definitiva, una cultura que pone de manifiesto que el desequilibrio tambin genera aprendizaje. Liderar en una cultura en transformacin significa crear una cultura de cambio. Significa generar la capacidad de buscar, de valorar crticamente y de incorporar selectivamente nuevas ideas y prcticas. Reculturizar implica un trabajo duro e intensivo. Toma tiempo y en realidad nunca acaba. Por eso los lderes necesitan energa, entusiasmo y esperanza. Por eso necesitan un fin tico adems de los otros cuatro componentes del liderazgo descritos en este libro. No hacer listas, sino pensar siempre en clave de complejidad, pueden ser tiles para estimular el pensamiento, pero ser ms productivo desarrollar el propio equipamiento mental a travs de los cinco componentes centrales del liderazgo. De ese modo podrn asimilarse los aspectos del liderazgo eficaz en los tiempos complejos. Esto dificulta las cosas para los lderes porque sern presionados para que ofrezcan soluciones. En otras palabras, los lideres y los miembros de la organizacin estarn tentados a buscar la comodidad de los paquetes soluciones. En definitiva, los buenos lderes deben cultivar su conocimiento, capacidades y comprensin de la denominada ciencia de la complejidad.

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Liderar en una cultura en transformacin consiste en desentraar los misterios de las organizaciones vivas. Por esa razn este libro pone el acento en comprender y descubrir nuevas perspectivas y no tanto en meras fases de actuacin. Las complejidades pueden ser analizadas e incluso comprendidas, pero raramente controladas. Al liderar el cambio siempre surgen dilemas. El anlisis de Goleman nos es de ayuda porque insiste en que hay que aprender a usar, en situaciones diferentes, los elementos de los varios estilos de liderazgo. Ante una crisis, al principio pueden ser necesarias acciones coercitivas. Es ah donde el liderazgo se complica. Recomendar el empleo de diferentes estrategias de liderazgo que combinen simultanea y secuencialmente diferentes elementos parece ser complicado. Pero el desarrollo de un sentido profundo del proceso de cambio mediante la acumulacin de perspectivas y sabidura en diferentes situaciones y a lo largo del tiempo puede que resulte ser lo ms prctico que podamos hacer. Seguro que ms prctico que los mejores modelos paso a paso, porque estos o bien no funcionan, o funcionan solo en algunas situaciones o solo tienen xito en breves periodos de tiempo y o son nada prcticos. La relacin entre los lderes y los miembros de la organizacin es realmente complicada.

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Captulo 4: Relaciones, relaciones, relaciones. La importancia de las relaciones en conexin con el rol del fin tico en el mbito empresarial y educativo. Es decir, el fin tico, las relaciones y el xito de las organizaciones estn ntimamente relacionados. Las empresas harn bien en impulsar su fin tico, por su propio bien y por el de la sociedad. Por su parte los centros escolares, necesitan fortalecer su calidad intelectual a medida que profundizan tambin en su fin tico. Lewin y Regine hablan de las relaciones genuinas basadas en la autenticidad y el cuidado. El alma que trabaja es tanto individual como colectiva. Cuando el alma individual est conectada con la organizacin, el individuo se conecta con el deseo de contribuir a una finalidad ms amplia, de sentir que forma parte de un todo mayor, de una red de conexiones. Es el momento de prestar tanta atencin a cmo tratamos a la gente como la que prestamos normalmente a las estructuras, las estrategias y las estadsticas. Defienden que existe un estilo nuevo que se concentra en las personas y en las relaciones como elementos esenciales para conseguir resultados sostenidos. La empresa de Monsato fall, aunque exista una buena y fuerte conexin interna. Se mantiene como una buena empresa (ahora fusionada) pero desde luego ha perdido terreno. La leccin es la siguiente: no sea nunca autocomplaciente; ponga a prueba su retorica con los escpticos y disidentes de fuera. Kouzes y Posner hablan de potenciar el corazn. Al principio declaran que los lderes crean relaciones e identifican siete factores esenciales para conseguirlo: establecer estndares claros, esperar lo mejor, prestar atencin, personalizar el reconocimiento, contar la historia, celebrar juntos, y dar ejemplo. Bishop argumenta que el liderazgo en el siglo XXI debe avanzar desde formulas basadas en el producto hacia frmulas basadas en las relaciones. Goffe y Jones defienden que deberamos ser liderados por aquellos que nos inspiran por mostrar sus debilidades de forma selectiva, por confiar en la intuicin, por dirigir con fuerte empata y por poner de manifiesto sus diferencias. Uno de los ejemplos que nos ofrece el libro, es el del Distrito Escolar 2 de la Ciudad de Nueva York. En 1987, el distrito ocupaba la decima posicin entre los treinta y dos distritos escolares en niveles de lengua y matemticas. Ocho aos ms tarde, ocupaba el segundo lugar. En este
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periodo de tiempo, se emple la estrategia de ampliar un criterio procesional en la mejora de la enseanza y aprendizaje en las escuelas. Esta estrategia consiste en un conjunto de principios organizativos relativos al proceso de cambio sistemtico y desarrollo profesional, y por la otra, en un conjunto de actividades especficas, o modelos de desarrollo de personal, que se centra en una mejora de la educacin en el sistema en su conjunto. Los siete principios organizativos de la estrategia de reforma son los siguiente: la prioridad es la educacin; la mejora educativa es proceso largo de multiples etapas, que implica concienciacin, planificacin, implementacin y reflexin; el motor del cambio educativo es el intercambio de experiencias entre expertos; el objetivo final es mejorar el sistema en su conjunto; las buenas ideas proceden del trabajo conjunto de personas con talento; fijar expectativas claras, luego descentralizar; la cooperacin la sensibilidad y el respeto son cruciales. En 1998, Anthony Alvarado y Alan Bersin, unas de las primeras cosas que hicieron fue reestructurar el distrito para que situara su prioridad en la educacin. El plan general se denominaba Programa para conseguir el xito de los estudiantes a partir de un sistema basado en estndares: promocin del xito acadmico en un entorno integrado de aprendizaje. Primeramente se hizo hincapi en la educacin lingstica y actualmente en la matemtica. Se integran ciertas estrategias de prevencin e intervencin para identificar y corregir los problemas de aprendizaje de aparicin ms temprana durante la escolarizacin infantil. Se hicieron grandes inversiones para la provisin de material educativo en ambas materias, para el desarrollo profesional de todos los lideres escolares de los responsable del desarrollo personas y de los educadores. El xito de los estudiantes es seguido muy de cerca tanto a nivel individual como de clase, escuela y distrito. Las relaciones son coordinadas cuidadosamente. El desarrollo de y el apoyo al distrito y a los lideres escolares es primordial. Los ocho lderes educativos llevan a cabo reuniones mensuales donde se revisa continuamente su papel y actuacin. La administracin del distrito y los lderes educativos interactan como regularidad para intercambiar puntos de vista acerca de la implementacin de las prcticas educativas y del progreso de los estudiantes. Por su parte, cada uno de los ocho lderes educativos convoca reuniones mensuales con veinte o veinticinco directores de colegio. Y estos, a su vez, tienen reuniones mensuales de personal con los profesores de sus centros. Adems se realiza un seguimiento de todas estas reuniones.

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Muchos directores y profesores se opusieron a la descendente durante el primer ao, pero a medida que la empezaba a generar experiencias positivas de enseanza resultados escolares, un nmero creciente de profesores y comenzaron a valorar la iniciativa.

imposicin estrategia y buenos directores

Los directores presentaron en un informe los mximos niveles esperados en cuanto a compromiso con los estndares y concentracin en la enseanza y el aprendizaje. Se realizaron una serie de entrevistas, y estas son las conclusiones finales. Tanto los directores como los profesores valoran unnimemente el nuevo papel de los directores como lideres educativos; el liderazgo de los directores y el apoyo cooperativo ha sido reforzado en todo el distrito; hay ms coherencia y concentracin respecto a la reforma del distrito en comparacin con tiempos anteriores; algunos directores y muchos profesores se oponen al modo descendente de introducir las reformas; y la inmensa mayora de directores y la mayora de profesores valoran el contenido de la reforma. Fullan en el libro recoge tambin una visita de campo que realiz en el 2001. Las conclusiones fueron que el grado positivo equivala a una fuerte identificacin con los objetivos y con el contenido de la iniciativa, junto a la existencia de ciertas preocupaciones respecto a su implementacin. Adems el autor de este libro, entrevisto Anthony Alvarado, quin habl de su propio sentido del progreso y de sus intenciones. Los lderes de una cultura en transformacin necesitan una cualidad que poseen todos los lderes efectivos a largo plazo: la capacidad de resistirse a los logros a corto plazo en beneficio de una reforma ms profunda cuyos triunfos son firmes pero no necesariamente radicales. Bersin y Alvarado muestran una fuerte empata. Se centran en el aprendizaje pero saben que para motivar a directores y profesores hace falta sensibilidad y respeto, el trabajo en quipo de personas con talento y la puesta en comn del conocimiento de expertos. Otro liderazgo en la transformacin de empresas es la de Monsanto, analizado por Pascale et al (2000). Se llev a cabo un estudio de Newmann, King y Youngs en el mbito educativo. La clave del xito es lo que ellos denominan capacidad escolar. Se distinguen cinco componentes: el conocimiento, capacidad y predisposicin de los profesores; la comunidad profesional; la coherencia del programa; los

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recursos tcnicos y el liderazgo de los directores. Los determinantes es la combinacin de los cinco componentes. El conjunto de conocimiento, capacidad y predisposicin de los profesores como individuos tiene una importancia evidente y puede ser decisivo en las clases consideradas individualmente. Newmann et al destacan que no es suficiente porque la organizacin debe transformarse al mismo tiempo que los individuos. Pos esa razn, los centros escolares deben crear comunidades profesionales de aprendizaje. El desarrollo individual combinado con las comunidades profesionales tampoco es suficiente a no ser que evite la fragmentacin de innovaciones mltiples; debe existir una coherencia de programa que Newmann et al definen como la coordinacin de los programas de estudios de los alumnos con el aprendizaje del personal docente, centrada en objetivos claros de capacitacin y sostenida durante un periodo de tiempo. La coherencia del programa debe traducirse en el desarrollo integral de la organizacin. Otro aspecto de la capacidad escolar son los recursos tcnicos. Una mejora educativa requiere recursos adicionales en forma de materiales, equipamientos, espacio, tiempo y acceso a nuevas ideas y conocimientos. Las escuelas con xito son mucho mejores a la hora de enfocar sus necesidades de recursos. La capacidad escolar puede ser minada si carece del quinto componente: un liderazgo de calidad. Dicho de otra forma, la funcin del director es hacer que los otros cuatro componentes mejoren continuamente. Crear nuevas relaciones es crucial. Pero slo si trabajan por otorgar una mayor coherencia al programa y por el aumento de recursos. El papel del liderazgo es hacer crecer la capacidad de la organizacin para obtener mejores resultados. Al hablar de la importancia de las relaciones es preciso hacer algunas advertencias, pues las relaciones no son fines en s mismas. Las relaciones son poderosas, lo que significa que pueden ser poderosamente perniciosas. Los ms significativo de todo es que los diferentes profesores, cuando hablan de los estudiantes, reflejan concepciones radicalmente distintas sobre el aprendizaje. McLaughlin y Talbert hacen una observacin muy acertada. Dicen que las comunidades fuertes de profesores pueden ser eficaces o no en funcin de sui los profesores colaboran para conseguir avances en el aprendizaje o si, en cambio, refuerzan mtodos que no dan buenos

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resultados. En otras palabras, la colaboracin dbil siempre es ineficaz, pero las comunidades fuertes tambin pueden empeorar las cosas si, al colaborar, los profesores refuerzan las practicas negativas e ineficaces. Por esa razn decimos que las relaciones no son fines en s mismas. El fin tico, las buenas ideas, las priorizacin de los resultados y considerar las opiniones de los disidentes son esenciales, porque significa que la organizacin se centra en los aspectos adecuados. El liderazgo, una vez ms, muestra su importancia. El papel del lideres el de asegurar que la organizacin desarrolla relaciones que ayudan a obtener los resultados deseados. Por otra parte, los ejemplos que hemos considerado no son propiamente ejemplos de transformacin sino de pasos preliminares. Este dato pone de manifiesto lo profundo que es en realidad el necesario cambio cultural. Lo importante de este apartado es que los centros y distritos escolares pueden esforzarse en pro del aprendizaje de los estudiantes, pueden hacer trabajar sus mentes para identificar ideas nuevas y mejores, y pueden establecer estrategias y mecanismos de desarrollo. Pero las estrategias con xito siempre implican la creacin de relaciones, relaciones y ms relaciones. El camino que est tomando el mundo hace que la empresa y el colegio sean meno diferentes entre s que antes. Ambos necesitan cada vez ms dotarse de un fin tico y de buenas ideas si quieren ser organizaciones sostenibles y con xito. Todas las organizaciones deben incorporar un fin tico; entender la ciencia de la complejidad y respetar, construir y enriquecerse de nuevas relaciones humanas que integren elementos, hasta ahora excluidos, tanto de dentro como de fuera de la organizacin. Las personas siempre han necesitado la inteligencia emocional, pero en tiempos de complejidad la necesidad an ms. La cultura en transformacin que he estado describiendo es, por definicin, portadora de ansiedad, tensin y ambigedad. Los mejores lderes no son aquellos inteligentes en trminos de coeficiente intelectual sino los que combinan la brillantez intelectual con la inteligencia emocional. Goleman es autor de la obra sobre la inteligencia emocional. Descubri que los que fracasaban posean una gran competencia y un elevado CI. El autor identifica cinco aspectos bsicos de la competencia emocional que divide en funcin de los mbitos de la competencia personal y social. Por un lado, la competencia personal (autoconciencia y

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autorregulacin); la habilidades sociales.

competencia

social

(motivacin

empata)

La inteligencia emocional tiene la capacidad de saber interpretar el entorno poltico y social, con la capacidad de captar intuitivamente qu es lo que los otros quieren y necesitan, cules son sus puntos fuertes y dbiles; con mantenerse sereno ante la tensin y con ser abierto. De modo similar a Goleman, Stein, y Book destaca cinco aspectos de CE: intrapersonal, interpersonal, adaptabilidad, gestin de las tensiones y humor general. Si las relaciones lo son todo, tener un elevado CE es imprescindible. Y la inteligencia emocional puede ser aprendida; es decir, se puede mejorar el CE trabajando sobre l. Los buenos lderes trabajan el desarrollo emocional propio y ajeno. Definir el liderazgo eficaz como aquel que aprecia la resistencia es otro de esos descubrimientos notables: disentir es visto como una fuente potencial de nuevas ideas y avances. Se ha comprobado que todas las organizaciones con xito en una cultura en transformacin intentan promover la diversidad de sus empleados, ideas y experiencias. Al mismo tiempo establecen mecanismos para solucionar, reconciliar y actuar sobre nuevos modelos. En este captulo he declarado que es esencial el desarrollo de relaciones entre los distintos elementos de la organizacin, sin olvidar a los que oponen objeciones. La siguiente etapa del viaje trata del conocimiento, el cual pone de relieve otra convergencia: compartir el conocimiento alimenta relaciones.

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Captulo 5: Crear conocimiento. Compartir conocimiento, dice McKay, es un valor central dentro de KPMG. Cada individuo es evaluado en funcin de su predisposicin a compartir su experiencia con los dems en la empresa. Construir conocimiento, compartir conocimiento, crear conocimiento, gestionar conocimiento, podra quedarse solo en eso si no somos capaces de entender el papel que debe desempear el conocimiento en la actuacin de las organizaciones y si no se establecen los correspondientes mecanismos y prcticas que conviertan el intercambio de conocimiento en un valor cultural. Destacar tambin que la informacin es cuestin de mquinas y el conocimiento es cuestin de personas. Brown y Duguid (2002) sientan las bases para contemplar el conocimiento como fenmeno social. La informacin slo adquiere valor en un contexto social determinado. El conocimiento es algo que se digiere, por tanto implica comprensin del que conoce y algn grado de compromiso. Asimismo, el cambio no tendr lugar o no ser fructfero hasta que no se mire ms all de los elementos simples de la informacin y de los individuos para llegar a la complejidad del aprendizaje, el conocimiento, las opiniones, las comunidades, las organizaciones y las instituciones. Los lderes del cambio trabajan por transforma el contexto creando nuevos lugares que ayuden a aprender y a compartir lo aprendido. La mayora de organizaciones invierte mucho en tecnologa y en formacin, pero prcticamente nada en compartir y crear conocimiento, y cuando intentan esto ltimo, les resulta enormemente difcil. Uno de los ejemplos en el mbito empresarial es un estudio que se realiz en Japn en dos empresas de xito: Nonaka y Takeuchi. Ambas empresas triunfaron por su capacidad para crear conocimiento en la organizacin. Se define dentro de estas organizaciones como la capacidad de una empresa en su conjunto para crear nuevo conocimiento, difundirlo en toda la organizacin y plasmarlo en productos, servicios y sistemas. Ambas empresas distinguen entre conocimiento explcito y tcito. Considerando que el conocimiento es primordialmente tcito. Es decir, de carcter personal y difcil de formalizar, comunicar o compartir. Adems est arraigado en la accin y experiencia de cada individuo. Su xito radica en la interaccin tanto dentro como fuera de la organizacin. Destacar que el conocimiento tcito es de difcil acceso. Tambin el proceso de acceso debe seleccionar y ofrecer como resultado las ideas de
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calidad, y hay que retener, compartir y poner en prctica esas ideas de calidad en toda la organizacin. La frase critica en la creacin del conocimiento es la de compartir el conocimiento tcito entre una serie de individuos que tienen diferentes bagajes, perspectivas y motivaciones. Krogh et al define el conocimiento como algo distinto a la informacin, est estrechamente vinculado a las emociones, aspiraciones, esperanzas e intenciones humanas. Es decir, existe un vinculo explicito entre la creacin de conocimiento y el compromiso interno en el camino que conduce a mejorar las cosas. De la misma manera, el autor hace referencia a que la creacin de conocimiento depende ante todo de las relaciones de la organizacin. Para poder compartir el conocimiento personal, el individuo debe confiar en los dems, escuchar y reaccionar a sus ideas. Las relaciones constructivas permiten que las personas compartan sus puntos de vista y debatan libremente sobre las cuestiones que les interesan. Tambin hacen posible que las microcomunidades se formen y se autoorganicen. Las buenas relaciones eliminan la desconfianza, el temor y la insatisfaccin posibles en todo proceso de creacin de conocimiento. Von Krogh y dems insisten en que una cultura humanamente sensible es vital para obtener el xito. Destaca cinco dimensiones al respecto: confianza mutua, empata activa, disponibilidad del apoyo y la ayuda, indulgencia al juzgar y valenta. Adems el autor acepta la direccionalidad causal en su expresin Creemos que la aceptacin amplia de la vida emocional de los dems es decisiva para establecer buenas relaciones de trabajo; y las buenas relaciones, a su vez, llevan a la creacin de conocimiento. Establecer prcticas para compartir conocimiento no es slo la va para crear culturas de colaboracin sino tambin un producto de las mismas. Es decir, las organizaciones deben concebir el intercambio de conocimiento como una responsabilidad y reforzarlo mediante incentivos y oportunidades para adherirse a l. Los elementos de intercambio de conocimiento reciben y dan conocimiento constantemente si las organizaciones ofrecen la oportunidad de que ella se produzca y si valoran y gratifican a los individuos por el hecho de implicarse en el proceso de intercambio. Por tanto, obedecen una lgica. En primer lugar los entornos complejos y cambiantes generan constantemente una abundancia desordenada de ideas. En segundo lugar, la interaccin de los individuos es la clave para poder acceder a esas ideas

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y clasificarlas. En tercer lugar, los individuos se implicarn en el proceso de compartir slo si estn lo bastante motivados para hacerlo. Los lderes de una cultura en transformacin saben que es sumamente importante acceder al conocimiento tcito y que ese acceso no puede ser ordenado desde arriba. Los buenos lderes comprenden el valor de la creacin de conocimiento, lo convierten en una prioridad y establecen y refuerzan hbitos de intercambio entre los miembros de la organizacin. Para conseguirlo deben crear ciertos mecanismos para que aqullos se involucren en esta nueva conducta y aprendan a valorarla. Los lderes deben aprender a confiar en los procesos que impulsan, buscar buenos modelos e intentar afinar e identificar continuamente procedimientos que maximicen el intercambio de calidad. Los criterios que se observan en los ejemplos son que se centran en los usuarios previstos; se busca el trmino medio; intentan llegar al conocimiento tcito; el aprendizaje tiene lugar en contexto con otros miembros de la organizacin; y no buscan la rplica fiel ni el control. En el ejemplo del mbito educativo vuelve a hacer referencia al ejemplo del distrito 2 de la ciudad de Nueva York bajo la direccin del superintendente Anthony Alvarado y su equipo. En l se observan los modelos de cooperacin entre iguales y de visitas recprocas. Ambas se integran en la rutina del distrito mediante reuniones mensuales de directores. Las reuniones se organizan sobre todo en torno a temas educativos slo incidentalmente en torno a cuestiones administrativas rutinarias, y suelen llevarse a cabo en los centros escolares. En el captulo tambin se hace referencia un proyecto de asesora educativa. En el Edmonton Catholic School District se estn formando equipos constituidos a partir de las ochenta y cuatro escuelas. En las reuniones se trabaja sobre el fin tico, el proceso de cambio, el desarrollo de relaciones y la cooperacin entre las culturas de trabajo, la vinculacin de los padres a la comunidad y otros temas. En ella se desarrollan planes escolares para mejorar el aprendizaje de los estudiantes. Se plantean qu objetivos se han de fijar y qu estrategias son necesarias para conseguir esos fines. Adems podemos observar un proyecto de educacin lingstica para nios de corta edad del distrito de Toronto. Otro ejemplo son los Proyectos Performance Plus y Mentor Teacher en otro distrito de Toronto. En l, se va a desarrollar un trabajo de investigacin y de consultora externa.

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Para ello, se han seleccionado las quince escuelas ms desfavorecidas del distrito ofreciendo un apoyo adicional al desarrollo de los profesores y a la mejora de la educacin lingstica de los estudiantes. Los lderes afirmaron que muchas escuelas estaban obteniendo mucho xito y ms a nivel individual. Al promover el intercambio de ideas entre los directores y profesores, tambin intentamos implicar a los estudiantes en el proceso de intercambio y creacin de conocimientos. Tambin se ensea a los alumnos a comunicar a sus padres el trabajo realizado y los avances logrados. Los sistemas escolares haran bien en identificar el intercambio de conocimiento como un valor central en empezar a trabajar en contra de los obstculos que se opongan a su aplicacin. Para finalizar, comentar que las empresas y los sistemas escolares tienen mucho ms en comn de lo que se piensa. No son idnticos, pero mejoraran mucho si reforzaran su capacidad para acceder a y desvelar el conocimiento latente.

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Captulo 6: Otorgar coherencia. Las ideas creativas y las soluciones alternativas se generan a menudo cuando el status quo se tambalea. El objetivo final de las sociedades caticas es lograr una buena capacidad para saber frenar. La tendencia general es la de los sistemas dinmicos, complejos, la saturacin y la fragmentacin constantes. Los lderes deben aceptar esta condicin como inevitable, reconocer su valor potencial e ir en busca de la coherencia sin olvidar que persistir en la coherencia tambin puede ser contraproducente. La base de estado mental es ser conscientes de que el mundo es complejo. La teora puede resumirse en cuatro principios que gobiernan los sistemas vivos: el equilibrio es un precursor de la muerte. Cuando se sienten amenazados o estimulados intensamente, los seres vivos tienden a dirigirse al borde de caos. Los componentes de los seres vivos se autoorganizan y emergen nuevas formas y repertorios. Tambin los seres vivos no pueden ser dirigidos por un camino lineal. El reto consiste en trastornarlos de modo que se orienten hacia el resultado deseado. La frase trastornarlos de modo que se orienten hacia el resultado deseado. Intentan introducir todas las innovaciones. En los centros escolares el problema no es la falta de innovacin sino el exceso de proyectos inconexos, episdicos, fragmentados y superficialmente adornados. Tanto los colegios como las empresas se enfrentan a entornos turbulentos e inciertos, pero el mbito escolar sufre la carga adicional de multitud de polticas no deseadas y descoordinadas as como de innovaciones procedentes de jerarqua burocrtica. El trastorno productivo tiene lugar cuando es guiado por un fin tico y cuando el proceso crea y vehicula nuevas tensiones al tiempo que trabaja en un problema complejo. Ante situaciones complejas, los buenos lderes provocan cambios en el status quo cuando la solucin no es evidente. Tambin explicar las estrategias descendentes, programadas o la pasin innovadora que tiende a la reingeniera resultan ser ms contraproducentes que los trastornos de los ejemplos. Si recordamos el capitulo uno, la ruta que haca que ocurrieran ms cosas positivas y menos cosas negativas era un proceso que generaba un compromiso interno amplio entre los miembros de la organizacin. El buen liderazgo consiste en saber guiar a la gente a travs de las diferencias y, de hecho, permitir que esas diferencias salgan de la superficie. Se necesita andar en un proceso teniendo en cuenta las orientaciones sobre el cambio. stas requieren la identificacin y confrontacin de las diferencias inherentes a la naturaleza y sentido de cambio. Los procesos inherentes a la bsqueda de un fin tico, al proceso de cambo, a las nuevas relaciones y al intercambio de conocimiento

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producen en realidad una coherencia cada vez ms profunda a medida que se desarrollan. Asimismo, existen dos conceptos en la ciencia de la complejidad que se relacionan con el factor coherencia, concretamente la autoorganizacin y los factores atrayentes extraos. La auto-organizacin se refiere a nuevos modelos de relacin y accin que emergen al establecer las condiciones y procesos. Al actuar de este modo se genera una dinmica que hace que la organizacin adquiera otro estado como resultado de las nuevas interacciones e ideas. Esos nuevos estados representan avances en la medida en que se alcanza una mayor coherencia. En primer lugar, los lderes de una cultura en transformacin establecen deliberadamente condiciones y procesos innovadores, y despus los guan. Los lderes tienen ms capacidad de influencia que con las nuevas capacidades. Los factores atrayentes extraos son experiencias o fuerzas que atraen la energa y el compromiso de los empleados. Las ideas visionarias pueden actuar como factores atrayentes, pero slo si son compartidas por todos los niveles de organizacin y si emergen a travs de la experiencia generando compromiso. Por otro lado, los lderes carismticos tambin pueden actuar como factores atrayentes extraos pero generan como mucho compromiso externo a corto plazo y, en el peor de los casos, una dependencia peligrosa. Los factores atrayentes extraos eficaces, en cambio, poseen el poder magntico de explorar el fin tico a travs de una serie de experiencias de cambio, reforzadas por relaciones de cooperacin que generan conocimiento nuevo y lo categorizan. Por lo que la desestabilizacin de procesos prepara la va ms adecuada para generar una coherencia de mayor envergadura. Es decir, la coherencia ms poderosa es una funcin de haber trabajado en las ambigedades y complejidades de los problemas difciles. Los lderes atacan la incoherencia cuando es resultado de la fiebre innovadora sin sentido o de un estado prolongado de confusin. En resumen, al otorgar prioridad a los resultados la capacidad de evaluacin se convierte en un poderoso agente de coherencia. Ayuda a los centros escolares a producir planes de accin ms coherentes. Esta combinacin de fin tico no funcionar si no tomamos en cuenta el desorden del proceso requerido para identificar las mejores soluciones y generar compromiso interno por parte de la mayora de los miembros de la organizacin. El primero de ellos es lo que se denomina responsabilidad lateral. El segundo es coherencia es el proceso de seleccin inherente a las actividades de creacin e intercambio de conocimiento. El tercer factor se refiere al compromiso compartido en torno a las ideas seleccionadas y las vas de accin. Las personas se estimulan, inspiran y motivan unas u otras para contribuir a implementar las mejores ideas y stas significan una mayor coherencia global.
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Los sistemas fuertemente interactivos y dotados de fin tico poseen grandes poderes intrnsecos de cohesin. El liderazgo en una cultura en transformacin requiere un nuevo estado mental que sirva de gua al desarrollo y accin diarios de la organizacin.

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Captulo 7: La liebre y la tortuga. En la fbula de la Fontaine, la liebre es rpida, lista y orgullos. Y una perdedora. La tortuga es lenta y constante, se adapta al terreno. Y es una triunfadora. Aqu el autor, compara a los lderes segn sus acciones y resultados. El desarrollo de lderes en una cultura en transformacin debe inspirarse ms en las lecciones extradas de la tortuga que en las de la liebre, ya que implica un aprendizaje lento en contexto durante un tiempo. Es necesario conseguir conocimiento poco a poco. Es decir, en condiciones de evolucin compleja y no lineal necesitamos ir conociendo poco a poco. Claxton dice Uno necesita absorber la experiencia de situaciones complejas a travs de poros, y extraer los modelos ms sutiles y contingentes que estn latentes en ellas. Los buenos lderes escuchan con atencin. Adems proyectan una imagen global y no sienten pnico si las cosas no van bien en las primeras fases de una iniciativa de cambio de gran alcance. Para conseguir esta madurez profesional s requiere un cierto tiempo. Por el contrario, los lderes poco eficaces toman decisiones precipitadas y escuchan menos. Es esencial aprender en contexto y durante un periodo de tiempo. Intentar hacerse con buenos trabajadores y retribuirles es importante para el xito de la organizacin, pero no es el factor principal. Ofrecer una formacin tambin ayuda, pero sigue siendo una estrategia limitada. A lo largo del libro se insiste en que las organizaciones se transforman cuando pueden establecer mecanismos para aprender da a da. Los lderes de una cultura en transformacin crean esas condiciones para el aprendizaje diario, y aprender a liderar al experimentar ese conocimiento cuando es practicado por otros lderes. Los lderes no son, sino que hacen aprendiendo. Por tanto si se desea desarrollar liderazgo debe centrarse en la reciprocidad, en la obligacin mutua y valorar el intercambio de conocimiento entre los miembros de la organizacin. La clave para desarrollar el liderazgo es desarrollar conocimiento y compartirlo. El liderazgo crea las condiciones necesarias para que se unan el desarrollo individual y el de la organizacin. Adems se insiste en el compromiso interno como base principal para obtener una satisfaccin que proporcione el trabajo cumplido. En una cultura compleja, el rol principal del lder es el de movilizar la capacidad colectiva para hacer frente a las circunstancias difciles. El existo sostenible se fundamenta en la existencia de liderazgo en todos los niveles de la organizacin. ste se har expansivo si los lderes desarrollan las cinco competencias centrales: fin tico, comprensin del proceso de cambio, creacin de relaciones, intercambio de conocimiento y coherencia.

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LIDERAR EN UNA CULTURA DE CAMBIO

Cinco criterios Relacionados FIN TICO ENTENDER EL CAMBIO CONSTRUIR RELACIONES CREAR Y COMPARTIR CONOCIMIEN TOS OTORGAR COHERENCIA

Generar Personas Necesario generar aumentar reside Necesario Obtener

Grupos

Lmite

Favorece

Cambio Lograr positivo

Fin tico ms profundo

Obtencin un mayor xito

Interaccin

Resolucin de problemas

Organizaci n del conocimien to

Creativid ad

Anarqu a

Sociedad en informacin conocimiento como proceso social

Calidad

Equilibrio Ej: convertir la

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Ej: Reculturizar mediante ambigedad Ej: Aumentar el nivel de conocimiento lingstico y matemtico de los nios mediante estrategias de implementacin. culturas de trabajo cooperativo respetando las diferencias

Ej: Tolerando la

LIDERAR EN UNA CULTURA DE CAMBIO

Seis aspectos Relacionados OBJETIVO TENER LAS MEJORES IDEAS TANTEAR LA IMPLEMENTACI N REDEFINIR LAS busca Claves de possen complejidad Trabajo cooperativ RECULTURIZ AR NO HACER LISTAS

No es mediante

Avanzar no es necesario Necesario respetando Innovar al mximo Buena relacin Las diferencias Buenas ideas Capacidad de

Equipamie nto mental

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Ej: un buen lder es considerado de varios estilos: afiliativo, democrtico, coercitivo e instructor

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Lderes Fin tico. Entender el cambio. Otorgar Construir Coherencia. Relaciones. Crear y compartir Miembros conocimiento Compromiso (interno y externo)

Resultados

Suceden ms positivas; suceden menos cosas negativas.

Grfico pgina 18. Un marco para el liderazgo.

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Paradigma del intercambio de la informacin. Pgina 103.

ENTORNO COMPLEJO Y CAMBIANTE ORGANIZACIN

Responsabilidad CONOCIMIENT O

Recibir Dar

Oportunidad

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Aspectos para un Coeficiente Emocional (Goleman 2000)

INTRAP ERSON AL

ADAPTA BILIDA D

INTERP ERSON AL

GESTI N DE TENSIO NES

HUMOR GENER AL

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Finalidad explicita

Uso de estrategi as

Lideraz go

Grado de compromi so interno.

Evaluado mediante indicador es de xito

Activacin de un sentido de fin tico

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Opinin crtica El libro Liderar en una cultura de cambio de Michael Fullan, aborda el modo en que todos podemos mejorar nuestro liderazgo concentrndonos en un pequeo nmero de dimensiones esenciales. Todos los lideres pueden llegar a ser ms eficaces si se centran en un pequeo nmero de aspectos que constituyen el razonamiento del liderazgo y desarrollan un nuevo estado mental sobre la responsabilidad del lder hacia si mismo y hacia aquellos con los que trabaja. Los lderes que desarrollan las cinco competencias expuestas en este libro se encontrarn, por definicin, inmersos en un fin tico, es decir, actuarn con intencin de generar un cambio positivo en la vida de los empleados, de los clientes y de la sociedad en su conjunto. Despus de la lectura del libro, estoy de acuerdo en que los lderes que se mueven entre las cinco capacidades centrales que el libro refleja dan muestra de un compromiso a largo plazo y hacen que ste surja entre las personas con las que trabajan. Adems se observa a travs de mltiples ejemplos a los largo de los siete captulos que las perspectivas, estrategias y, por ltimo, mejores teoras sobre el conocimiento y la accin apropiadas para el liderazgo en tiempos complejos, son muy tiles y necesarias en una sociedad tan compleja y cambiante. Asimismo, he aprendido que liderar en una cultura en transformacin consiste en desentraar los misterios de las organizaciones vivas. Por esa razn este libro pone el acento en comprender y descubrir nuevas perspectivas y no tanto en meras fases de actuacin. Las complejidades pueden ser analizadas e incluso comprendidas, pero raramente controladas. La conclusin es que los lderes aumentarn su eficacia si trabajan continuamente en los cinco componentes del liderazgo: si persiguen un fin tico entienden el proceso de cambio, desarrollan relaciones, promueven la creacin de conocimiento y buscan coherencia. Con energa, entusiasmo y esperanza. Si los lderes actan de ese modo, las satisfacciones y los beneficios sern enormes. Es una propuesta enormemente estimulante para sociedades como la nuestra. En resumen el liderazgo debe: tener una finalidad explcita de conseguir un cambio positivo en un sentido determinado; usar estrategias que movilicen en muchas personas para abordar problemas difciles; poder ser evaluado mediante indicadores de xito cuantitativos y cuestionables; ser valorado por el grado de compromiso interno que genera en las personas, el cual equivale a la activacin de un sentido de fin tico en todas ellas. A lo largo del libro se insiste en que las organizaciones se transforman cuando pueden establecer mecanismos para aprender da a da. Los lderes de una cultura en transformacin crean esas condiciones para el aprendizaje diario, y aprender a liderar al experimentar ese

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conocimiento cuando es practicado por otros lderes. Los lderes no son, sino que hacen aprendiendo. Por ltimo destacar que unas de las conclusiones ms importantes es que las exigencias de la sociedad del conocimiento hacen que el liderazgo empresarial y el liderazgo educativo se vuelvan muy parecidos.

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