Desarrollo Plan G Mercado 2010 - 2011

UNIVERSIDAD ESTATAL DEL SUR DE MANAB UNIDAD ACADEMICA CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONOMICAS
CARRERA GESTIN EMPRESARIAL ASIGNATURA:

GERENCIA DE MERCADO SEMESTRE: SEXTO DISEO CURRICULAR: POR CREDITOS Y COMPETENCIAS MODALIDAD DE ESTUDIO: PRESENCIAL DOCENTE:
Ing. Com. Roberto Yoza Rodrguez robyozarod@hotmail.com
Jipijapa
Manab - Ecuador
FEBRERO 2012 JULIO 2012
UNIVERSIDAD ESTATAL DEL SUR DE MANABI Creada mediante Ley publicada en el Registro oficial N 261 del 07 de Febrero del 2001 UNIDAD ACADMICA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONOMICAS CARRERA DE GESTION EMPRESARIAL
NDICE Contenido
NDICE........................................................................................................... ii Contenido...................................................................................................... ii UNIDAD TEMATICA N- 1: GERENCIA DE MERCADO Y PROCESOS DECISORIOS.................................................................................................. 1 1.1.- Introduccin a la Gerencia de Mercado. .................................1
1.2.- Gerencia de Mercado: Concepto e Importancia.................................1 1.3.- Qu implica una gerencia? y el rol del gerente................................2 1.4.- Decisiones que debe tomar un gerente de mercado........................4 1.5.- Direccin y responsabilidad del gerente con el mercado..................5 1.6.- La planificacin gerencial y sus estrategias......................................6 1.7. Estrategias. Conceptualizaciones.......................................................7 1.8. Fases de la direccin estratgica: formulacin: visin, misin, objetivos, estrategias................................................................................ 8 1.9. Niveles de la gerencia de mercado...................................................10 1.9.1. La Gerencia Intermedia y la Alta Gerencia. .................................10 1.9.2. Relacin entre la alta gerencia y la gerencia intermedia: ............11 1.9.3.- Principales obstculos enfrentados por la gerencia intermedia: . 11 1.10. El entorno de las empresas: el micro entorno y el macro entorno. 13 1.11.- Caso Prctico................................................................................. 14 UNIDAD TEMATICA N 2: ANALISIS DEL MERCADO Y LA EMPRESA.............14 2.1.- La mezcla de mercados...................................................................14 2.2. La empresa se crea aprovechando las oportunidades....................17 2.3.- Ventajas y desventajas de comenzar un nuevo negocio.................23 2.4. Opciones para iniciar un negocio y las caractersticas empresariales. ................................................................................................................ 23 2.5. Anlisis rpido del mercado y el control estratgico........................30 ii
2.5.1. Beneficios del Anlisis Rpido del Mercado..................................31 2.5.2. Pasos para realizar un Anlisis Rpido del Mercado: ....................33 a) Hallando ideas para nuevos y mejores productos...............................33 b) Analizando las ideas de productos......................................................38 C) Preparndose para el anlisis de mercado..........................................39 d) Efectuando el anlisis rpido de mercado...........................................41 e) Analizando los resultados....................................................................43 f) Planeamiento del futuro......................................................................44 2.6.- Qu tener en cuenta al crear un negocio? ....................................46 2.7.- Requisitos para que una empresa tenga xito. ..............................48 2.7.1.- Variables a tener en cuenta:........................................................48 2.8. La competencia y el comportamiento de los consumidores.............49 2.9. CASO PRCTICO:.............................................................................. 50 UNIDAD TEMATICA N 3: LAS ESTRATEGIAS Y EL ESTUDIO DE MERCADO.. 50 3.1.- Estudio de Mercados.......................................................................50 3.2.- Estrategia de la Empresa o de la Firma...........................................54 3.3.-Estrategias de Mercado....................................................................54 1. Estrategias de Crecimiento Intensivo: ................................................55 2. Estrategias de Crecimiento Integrativo: .............................................55 3. Estrategias de Crecimiento Diversificado: ..........................................56 4. Estrategias de Liderazgo de Mercado: ................................................56 5. Estrategias de Reto de Mercado: ........................................................57 6. Estrategias de Seguimiento de Mercado: ...........................................57 7. Estrategias de Nicho de Mercado: ......................................................57 3.3.1.- Estrategias de actuacin frente a la competencia........................59 3.4.- Factores que afectan la estrategia de la empresa. .........................60 3.5.- Problemas y oportunidades del ambiente. .....................................60 iii
a. la tecnologa: ...................................................................................... 61 b. Las tendencias demogrficas: ............................................................61 c. Cambios en los costos: .......................................................................61 d. Legislacin y polticas gubernamentales: ...........................................61 e. Recursos y adecuacin. .....................................................................61 3.6.- Objetivos de la empresa. ................................................................62 3.7.- La investigacin comercial. Para qu sirve?..................................62 3.8.- Investigacin y segmentacin de los mercados.............................63 3.9.- Calidad de servicio en el sector empresarial. La satisfaccin y la fidelidad del cliente................................................................................. 68 4.1.- Qu es un plan de negocios? ........................................................69 4.1.1.-Los Objetivos y Fases en la Planificacin de un Plan Negocio. .....70 4.2.- Gua de un plan de negocio.............................................................70 1.- Portada- Tabla de Contenido.............................................................70 2.- Resumen ejecutivo............................................................................. 71 3.- Descripcin del Negocio.....................................................................71 3.1- Misin y Visin de la empresa..........................................................71 3.2-Antecedentes y ubicacin del negocio.............................................71 4.- Anlisis del mercado..........................................................................71 4.1.- Definicin del Perfil del Mercado.....................................................72 4.2.- Anlisis y Pronstico de la Demanda...............................................72 a).- Mtodos para Pronosticar la Demanda..............................................73 1.-Anlisis de Registros Histricos...........................................................73 2.- Mtodo de la Demanda Potencial.......................................................73 3.- Mtodo de la Investigacin de Mercados............................................74 b).- Cmo hallar la demanda potencial? Formula..................................74 4.3.-Analisis de la competencia y de la Comercializacin........................76 4.4.-Anlisis del Mercado Proveedor........................................................78 iv
5.- Plan de gerencia o plan de operacin.................................................78 5.1.- Equipo administrativo.- ..................................................................78 5.2.- Controles operativos.- ....................................................................78 6.- Aspecto legal del negocio...................................................................78 6.1. Constitucin Legal y Registro de la Marca........................................78 7.- Plan Financiero................................................................................... 79
UNIDAD TEMATICA N- 1: GERENCIA DE MERCADO Y PROCESOS DECISORIOS. OBJETIVO: IDENTIFICAR ROLES Y RESPONSABILIDADES DEL GERENTE DE
MERCADO Y RELACIONARLOS CON EL PROCESO ADMINISTRATIVO (NIVEL TAXONMICO: APLICACIN).
1.1.- Introduccin a la Gerencia de Mercado.
Casi todas las personas suponen que la Gerencia de Mercado consiste en encontrar clientes suficientes para la produccin corriente de una empresa, sin embargo, esta visin resulta muy estrecha. La organizacin tiene un nivel deseado de demanda, para sus productos, en un momento cualquiera podra no haber demanda alguna, ni una demanda suficiente, o podra haber un exceso de demanda o una demanda irregular, y la Administracin de mercado tendr que encontrar como enfrentar las diferentes condiciones de la demanda. La administracin de mercado no solo trata de encontrar la demanda y aumentarla sino tambin de cambiarla o incluso disminuirla. Por consiguiente la Administracin de mercado pretende afectar el grado, los tiempos y la ndole de la demanda, de tal manera que sirva para que la organizacin alcance sus objetivos. La administracin de Mercado es la administracin de la demanda. 1.2.- Gerencia de Mercado: Concepto e Importancia.
1
Concepto: Se define a la Gerencia de Mercado como el anlisis, la planificacin la aplicacin y el control de programas diseados para crear, ampliar y sostener intercambios benficos con los compradores que estn en la mira con el propsito de alcanzar los objetivos de la organizacin. Los administradores de mercados son gerentes de ventas y vendedores, ejecutivos de publicidad, personal de promocin de ventas, investigadores de mercados, gerente de productos, especialistas en precios y mucho ms. Los gerentes de mercado de diferentes organizaciones podran enfrentar cualquiera de las siguientes situaciones de demanda: La labor del gerente de mercado, administrar la demanda con eficacia. Importancia: Es imprescindible la preparacin en el manejo de las herramientas gerenciales modernas por parte del gerente de mercado, para que las empresas, grades o pequeas, sobrevivan y logren crecer tal como se ha planificado, con un mximo aprovechamiento de los recursos, estimulando la creatividad y la motivacin logrando una mayor calidad, productividad y competitividad de los productos y servicios dentro de un mercado actual o potencial. . Hoy en da los Gerentes de Mercadeo desarrollan estrategias que deben fundamentar la orientacin que se desea darle a un producto o servicio con los objetivos de rentabilidad y de asignacin eficiente de los recursos. En ste proceso debemos evaluar cuidadosamente el impacto que puede tener para nuestra Empresas sus fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas y ventajas competitivas. La Empresa busca esas ventajas competitivas mediante programas de mercadeo bien integrados que coordinen el precio, el producto, la distribucin y las comunicaciones de nuestra oferta de bienes o servicios para satisfacer las necesidades de un mercado meta. 1.3.- Qu implica una gerencia? y el rol del gerente. La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus mltiples funciones representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todo los recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin, direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos. Henry, sisk y mareo sverdlik (1979) expresa que: El trmino gerencia es muy difcil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes.
Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros los refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo. De all, en muchos diversas funciones desempea el rol desenvolverse como delegado, etc. casos la gerencia cumple porque la persona que de gerencial tiene que administrador, supervisor
De all la dificultad de establecer una definicin concreta de este trmino. EL ROL DEL GERENTE. El rol del gerente dentro de una empresa es coordinar personas, procesos, y tiempos, adems de verificar ideas nuevas para el cumplimiento de la produccin del producto o servicio al que se dedica la empresa para lo cual trabaja. En cualquier empresa existe un patrn, jefe o dueo (como se desee llamarlo) este tendr muchas ganas pero quizs carezca de conocimientos para su empresa. Es por eso que contrata gente que est especializada en, manejo del talento humano, proyectos de trabajo, o especializados en distintas areas y con conocimiento como funciona una organizacin. Para esto se establece que existen operativa, y la de talento humano. tres tipos de gerencia; la administrativa, la
La gerencia de talento humano se encarga de la contratacin exacta del personal que es el adecuado para que la empresa obtenga mediante ellos lo que desea. La gerencia administrativa esta en coordinacin con la anterior verificando cosas como salario, prestaciones, recursos, ventas, etc. En concreto de todo el papeleo que se necesite para el funcionamiento de la empresa. Y por ltimo tenemos a la gerencia de produccin esta se encarga de coordinar y dirigir todos los procesos para el funcionamiento concreto del servicio o la produccin adecuada del producto que venda la empresa. Estas tres reas propiamente sern los brazos derechos del dueo de la organizacin, y cada una a su vez se apoya en distintas personas que tienen distintos cargos segn sea el caso (jefes y asesores de produccin, supervisores, facilitadores, secretarias, operadores etc.).
3
1.4.- Decisiones que debe tomar un gerente de mercado. Cuando las empresas estn re posicionando o lanzando un producto o servicio nuevo, se van a encontrar con un gran nmero de factores, algunos no controlables por ellas, que determinarn el xito o el fracaso del esfuerzo de mercadeo. Las ventas y su rentabilidad se podrn ver afectadas por las reacciones de la competencia, por los cambios en la situacin econmica nacional o internacional o en la percepcin de los consumidores, por estos factores que influyen en el mercado las decisiones que debe tomar en determinado momento un gerente de mercado son complejas debido por lo menos a cuatro razones. Los planes de Mercadeo reciben el impacto de factores externos que son incontrolables. Nuestros planes pueden verse afectados seriamente por los cambios en las preferencias de los consumidores o por una mayor competencia. Nuestros pronsticos de ventas y de utilidades pueden ser afectados por situaciones adversas de las economas del mundo, de la regin o el pas. Los planes de mercadeo son inestables debido a los factores que afectan el mercado. Los factores que estn fuera de nuestro control a veces cambian rpidamente. Los cambios tecnolgicos son un ejemplo de ello y en la medida en que suceden pueden afectar seriamente ventas y utilidades. La asignacin de recursos de mercadeo no es lineal. Es muy frecuente ver como los resultados no corresponden a los recursos asignados. No es extrao que, por ejemplo, se duplique la inversin en publicidad y que el aumento en las ventas sea ms bien modesto. De otra parte, a mayor grado de complejidad de las decisiones de mercadeo hay envueltos mayores riesgos financieros que pueden implicar inversiones altas de dinero. Adems, las decisiones de mercadeo tienen tambin un impacto en otras unidades de la Empresa como Produccin, Finanzas y Recursos Humanos.
Las decisiones estratgicas de mercadeo. En la mayora de las Empresas las decisiones de mercadeo se toman dentro de una estructura jerrquica. En la medida que se avanza hacia arriba dentro de esa jerarqua,
4
se va pasando de las actividades operacionales de rutina hacia el planeamiento estratgico de largo plazo. En una Compaa grande productora de bienes de consumo es comn encontrar en las reas de mercadeo cargos tales como: Presidente y Vicepresidente de Mercadeo, Gerente de Grupo de Marcas, Gerente de Marca, Asistente del Gerente de Marca. Estos ltimos estn en el frente de combate enfrentados a la presin diaria de llevar a cabo las tareas estratgicas de mercadeo. Su trabajo consiste en supervisar la aplicacin de los esfuerzos de mercadeo tales como publicidad y precios. Estos son algunos de los factores controlables que en mercadeo pueden manejarse y manipularse en contraposicin a factores incontrolables (tales como la competencia, las condiciones de la economa) para lograr los objetivos de ventas y de utilidades. 1.5.- Direccin y responsabilidad del gerente con el mercado. La direccin de un Gerente. El termino gerente general (en ingls: general manager) es un trmino descriptivo para cierto ejecutivos en una operacin de negocios es tambin un ttulo formal para ciertos ejecutivos de negocios aunque las labores de un gerente general varan segn la industria en la que se desarrolle su empresa. Funciones: Entre sus funciones se destacan: 1. Designar todas las posiciones gerenciales. 2. Realizar todas las evaluaciones peridicas acerca del cumplimiento de las funciones de los diferentes departamentos. 3. Planear y desarrollar metas a corto y largo plazo junto con objetivos anuales y entregar las proyecciones de dichas metas para la aprobacin de los gerentes corporativos. 4. Coordinar con las oficinas administrativas para asegurar que los registros y sus anlisis se estn llevando correctamente. 5. Crear y mantener buenas relaciones con los clientes, gerentes corporativos y proveedores para mantener el buen funcionamiento de la empresa 6. Lograr que las personas quieran hacer lo que tiene que hacer y no hacer lo que ellos quieren hacer. 7. Lograr que todos estn bien.
5
La responsabilidad que tiene un gerente. Comnmente, el termino gerente general hace referencia a cualquier ejecutivo que tenga la responsabilidad general de administrar los elementos de egresos y costos de una compaa. Esto significa que un gerente general vela por todas las funciones de mercadeo y ventas de una empresa, as como las operaciones de da a da. Frecuentemente el gerente general es tambin responsable de liderar coordinar las funcione de planeamiento estratgico. En muchos casos el puesto de gerente general de una empresa tiene otros nombres, algunos gerentes son llamados presidentes, en otros casos menos frecuentes gerentes financiero, gerente operativo, gerente de mercadeo pueden actuar bajo las funciones de un gerente general. Todo empresa tiene finalidad una. Y su finalidad debe estar fuera del mismo. En efecto este debe ubicarse en la sociedad, puesto que Una empresa comercial es un rgano de la sociedad. Existe solamente una definicin valida de la finalidad de un negocio: CREAR UN CLIENTE". (F PETER DRUCKER, The Practice of Management, N.Y. 1954.) Existen los Gerentes de mercadeo, quienes son entre otras cosas, los responsables de la mayora de las Actividades necesarias para crear los clientes que la organizacin desea. Estas actividades bsicas para la creacin de un cliente son las siguientes. a. Identificar necesidades en el mercado. b. Establecer cules de esas necesidades puede atender lucrativamente la organizacin. c. Desarrollar una oferta para convertir compradores potenciales en clientes de la organizacin. 1.6.- La planificacin gerencial y sus estrategias. Para muchas empresas se presenta el desafo de conocer cmo van a afrontar la competencia derivada de la globalizacin de la economa? Una tcnica fundamental para poder responder exitosamente a esa pregunta es la planeacin estratgica. La planeacin es definir las metas de la organizacin, establecer la estrategia general para lograr estas metas y desarrollar una jerarqua comprensiva de los planes para coordinar e integrar actividades, es la primera funcin administrativa, sirve como base para las dems funciones.
La planeacin es la funcin administrativa que determina anticipadamente cuales son los objetivos que deben alcanzarse y que debe hacerse para lograrlos, es un modelo terico para la accin futura. Cuando se hace mercadeo estratgico generalmente se fija un horizonte de hasta cinco aos. Estos planes de largo plazo tienen efectos inmediatos que se reflejan en los planes tcticos de corto plazo. Estos efectos tendrn que ver con las campaas de comunicacin, los esfuerzos de distribucin, las polticas de precios y los procesos de negociacin internos y externos. Por lo tanto el Plan de Mercadeo de un producto o servicio representa la direccin estratgica o tctica desarrollada e implementada por el Gerente de Marca y sus asistentes. Este Plan de Mercadeo es aprobado por los niveles superiores en la estructura jerrquica de mercadeo y por los ms altos ejecutivos de la compaa. En 1954 Peter Drucker opina que: "la estrategia requiere que los gerentes analicen su situacin presente y que la cambien en caso necesario, saber que recursos tiene la empresa y cules debera tener". En general se trata de la interaccin entre entorno y el interno de los entes y la habilidad de los gerentes de mercadeo para actuar de manera pro activa configurando estrategias que nos permitan aprovechar las fortalezas internas y las oportunidades externas (FODA). 1.7. Estrategias. Conceptualizaciones. El diccionario de Administracin y Finanzas define a las estrategias como conjunto de lneas maestras para la toma de decisiones que tienen influencia en la eficacia a largo Plazo de una Organizacin. El tema de la planeacin sigue siendo un componente importante para la mayora de las definiciones sobre estrategia en el rea de administracin. Por ejemplo, Alfred Chandler de Harvard defini estrategia como "la determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo plazo en una empresa, junto con la adaptacin de cursos de accin y la distribucin de cursos necesarios para lograr estos propsitos".
7
De manera similar, James B. Quinn del Dartmouth College ha definido la estrategia como "un plan unificado, amplio e integrado, diseado para asegurar que se logren los objetivos bsicos de la empresa. Las estrategias tratan de desarrollar ventajas competitivas sostenibles en productos, mercados, competencia, recursos o capacidades que sean percibidos como tales por los clientes actuales y potenciales y que permitan alcanzar los objetivos previstos. 1.8. Fases de la direccin estratgica: formulacin: visin, misin, objetivos, estrategias. Las compaas de hoy en da se enfrentan ms que nunca al reto de asimilar fuertes y continuos cambios, no slo del entorno, sino tambin sociales, medios tecnolgicos, nuevas regularizaciones y legislaciones, recursos de capital. Es necesario, pues, tomar decisiones dentro del mbito empresarial para poder adaptarse a este cambiante y complejo mundo. Este proceso recibe la denominacin de direccin estratgica, que podemos definirla como el arte y la ciencia de poner en prctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa, que le aseguren una supervivencia a largo plazo y a ser posible beneficiosa. Es importante recordar que la estrategia tiene que ir siempre de la mano de la innovacin y la creacin de valor aadido. Cualquier empresa que desee tener xito y busque beneficios, debe someterse a un sistema formal de direccin estratgica, es decir, seleccionar y definir perfectamente sus valores dentro de la cadena de valor de la compaa que la har destacar frente a la competencia. La direccin estratgica puede ser dividida en tres fases: Definicin de objetivos estratgicos: Definir la filosofa y misin de la empresa o unidad de negocio. Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misin de la empresa, que define las actividades de negocios presentes y futuras de una organizacin.
Planificacin estratgica:
Formular diversas estrategias posibles y elegir la que ser ms adecuada para conseguir los objetivos establecidos en la misin de la empresa. Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia.
Implementacin estratgica:
Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla con efectividad. Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organizacin.
8
Aunque la palabra estrategia, a nivel de gestin empresarial, tuvo un importante protagonismo a partir de 1980, sus orgenes se fijan en el trmino griego stratego que significa general en el sentido de mando militar. Tambin fueron grandes estrategas militares los chinos, principalmente encabezados por el gran Sun Tzu, que marca los importantes pilares sobre los que se asienta gran parte de la estrategia empresarial actual. Por tanto, el proceso de direccin estratgica requiere una planificacin, un proceso continuo de toma de decisiones, decidiendo por adelantado qu hacer, cmo hacerlo, cundo hacerlo y quin lo va a hacer. Esta toma de decisiones estratgicas es funcin y responsabilidad de directivos de todos los niveles de la organizacin, pero la responsabilidad final corresponde a la alta direccin. Es sta quien establecer la visin, la misin y la filosofa de la empresa: La visin: De la empresa es el resultado de un proceso de bsqueda, un impulso intuitivo que resulta de la experiencia y la acumulacin de la informacin. La misin: Es la que define la razn de ser de la empresa, que condicionar sus actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de direccin y gua en la toma de decisiones estratgicas. Nos va a proporcionar una visin clara a la hora de definir en qu mercado estamos, quines son nuestros clientes y con quin estamos compitiendo. Sin una misin clara es imposible practicar la direccin estratgica.
La filosofa de la empresa: Define el sistema de valores y creencias de una organizacin. Est compuesta por una serie de principios, que se basan en saber quines somos y en qu creemos, es decir, en sus ideas y valores; y cules son sus preceptos, as como conocer nuestros compromisos y nuestras responsabilidades con nuestro pblico, tanto interno como externo. As pues, la filosofa de la empresa es la que establece el marco de relaciones entre la empresa y sus accionistas, empleados, clientes, proveedores, gobierno, sociedad en general, etc.
Dentro del proceso de planificacin estratgico, est el saber qu herramientas tenemos que utilizar para posicionarnos con ventaja frente a la competencia y contribuir a crear valor, es cierto, la verdadera dificultad vendr en saber realizar, combinar y ponerlas en prctica. Se puede comparar esta actividad con una bonita partida de ajedrez, donde el tablero es el marco donde posicionar el mercado y la competencia, y las fichas son las herramientas estratgicas de las que dispone la empresa. Los movimientos que realicen y la visin que tengan ser lo que los haga ganar la partida.
Por tanto, la implantacin de la estrategia consiste en la asignacin de acciones especficas a personas concretas de la empresa, a las que se les asignan los medios materiales necesarios, para que alcancen los objetivos previstos por la organizacin. 1.9. Niveles de la gerencia de mercado. Debido a que el concepto de mercadeo requiere de una orientacin hacia el clientecomprador, las actividades de la gerencia intermedia se centran en las necesidades de clientes especficos y en la adaptacin de los productos, los precios el esfuerzo promocional y otras actividades de la compaa para satisfacer esas necesidades. Pero el concepto de mercadeo tambin es una filosofa que proporciona directrices y propsitos de largo plazo a la organizacin adems que el mercadeo debe estar coordinado con las otras actividades funcionales. Entonces la toma de decisiones de mercadeo tambin tiene lugar nivel de la alta gerencia. Por lo tanto debemos hacer inca-pie en que la diferencia entre alta gerencia y gerencia intermedia se encuentra en el tipo de decisiones que toman y no precisamente en los nombres de sus cargos; ya que en las organizaciones de tamao pequeo y mediano, los mismos individuos pueden tener ambos tipos de responsabilidades. Generalmente, se dice que: 1.9.1. La Gerencia Intermedia y la Alta Gerencia. LA GERENCIA INTERMEDIA: toma decisiones que se centran en: las ventas y en la rentabilidad de: productos individuales, marcas o lneas de productos estrechamente relacionados (detergentes y esponjas para su aplicacin y/o cubeta para mezclar con agua) o comercializados como un lote o grupo (lnea de lavadoras de platos, los diferentes modelos de autos de una marca determinada, las diferentes generaciones de T.V. color) Los programas de accin relativos a campaas publicitarias, promocin de ventas y desarrollo de productos y actividades de la fuerza de ventas dirigidas a distribuidores o compradores.
LA ALTA GERENCIA: son toma de decisiones que proporcionan a la organizacin directrices a largo plazo relacionadas con Los mercados y las necesidades que atendern y con los tipos de productos que se producirn (grupo Fortabat ingresa al negocio de ferrocarriles a travs de la venta de servicios relacionados con transporte de cargas y de pasajeros). Estas decisiones se denominan "Estrategias Corporativas", poseen un definido componente de mercadeo puesto que indican el tipo general de clientes que tienen que ser creados, como as tambin tienen implicaciones para otras reas
10
funcionales puesto que influyen sobre las necesidades financieras futuras de la investigacin y el desarrollo, el planeamiento de la produccin y el desarrollo del personal. Establecer bases para resolver conflictos entre mercadeo, finanzas produccin e investigacin y desarrollo mediante el establecimiento de objetivos generales para la compaa como "un todo". Proporcionar bases para asignar recursos humanos y financieros limitados entre los principales productos o lneas de productos. Identificar el papel especfico que se espere desempee cada lnea de producto en el logro de las ventas de la empresa y de los objetivos de rentabilidad.
1.9.2. Relacin entre la alta gerencia y la gerencia intermedia: "Cuando la alta gerencia selecciona mercados donde la compaa posea buena oportunidad de xito, establece el conjunto de objetivos por lograr (ESTRATEGIA) y asigna los recursos necesarios, pues la gerencia intermedia podra tomar decisiones ms acertadas (DESARROLLO DE TACTICA BASADA EN UNA ESTRATEGIA PREDETERMINADA) Si bien el personal de ambas gerencias se ocupa de diferentes decisiones, sus actividades encuentran puntos de tangencia en dos aspectos: 1. La gerencia intermedia puede proporcionar a la alta gerencia informacin sobre la tendencia de las ventas y las utilidades y sobre los problemas y las oportunidades que tienen cada producto en el mercado. Esta informacin es til para la alta gerencia en el desarrollo de la estrategia total de la empresa. 2. Las decisiones tomadas por la alta gerencia influyen sobre el grado de dificultad de las tareas enfrentadas por los individuos de la gerencia intermedia. 1.9.3.- Principales obstculos enfrentados por la gerencia intermedia: Sin duda las decisiones de la alta gerencia pueden ser decisivas para el bienestar de una organizacin. Seleccionar una estrategia corporativa efectiva es una tarea difcil debido a que los mercados tienden a ser dinmicos y por qu no siempre es fcil determinar el tiempo y los recursos requeridos para el excito. Sin embargo an ante una estrategia bien concebida se puede fracasar debido a que la gerencia intermedia enfrenta varios obstculos principales al ejecutar la estrategia de la compaa, firma o corporacin sobre la base de producto por producto.
11
A modo de sntesis, se pueden destacar cuatro obstculos entre los principales con que cuenta la gerencia intermedia al momento del desarrollo de su respectiva tarea, a saber: 1. La seleccin de las acciones correctas de mercadeo no es una tarea fcil debido a que las necesidades del cliente no siempre son fciles de identificar y no todos los clientes (o los clientes potenciales) responderan de la misma manera a variables de mercadeo tales como: El precio. Las campaas publicitarias Las modificaciones de los productos Consecuentemente los gerentes necesitan saber cules son los grupos de clientes hacia los cuales deben enfocar sus esfuerzos en el intento de crear clientes. 2. El mercadeo cuesta dinero, Por tanto aunque los esfuerzos para crear clientes pueden impulsar exitosamente las ventas, los gerentes necesitan lineamentos relacionados con los presupuestos permisibles y los requerimientos de rentabilidad para cada producto. 3. Como es posible emplear muchas combinaciones de variables de mercadeo, frecuentemente resulta difcil evaluar todas las alternativas posibles. "Imagine que quien toma las decisiones incluye cinco diseos posibles de producto, cinco precios, cinco canales de distribucin y cinco maneras de comunicacin con el consumidor. Esto da un total de 625 estrategias. Si existen cuatro competidores, es razonable suponer que cada uno de los competidores posee 625 estrategias disponibles. Suponiendo que existieran cinco estados de la naturaleza (condiciones de mercado), entonces el nmero de condiciones diferentes que se daran es de 476.837.168.203.125.-, irnicamente lo nico ridculo en relacin con este nmero es que es demasiado pequeo para describir la situacin real"<$FD. Miller y M. Starr, Executive decisions an Operations Research, Business Review, and En-Feb 1975. > 4. Las distintas reas de decisin de mercadeo no son independientes, estn relacionadas unas con otras. Pues una reduccin en el precio puede reforzar una campaa publicitaria o puede socavar la campaa si la publicidad fue diseada para conseguir una imagen de
12
calidad. Adems el efecto sobre las ventas puede depender de las acciones y/o reacciones de los competidores sobre los precios y de otros factores externos, tales como las fuerzas econmicas por caso de nombrar alguno cuando en realidad existen miles de ellos, por tanto con frecuencia, debido a estas incertidumbres, las decisiones deben revisarse despus de que se hayan examinado los resultados. 1.10. El entorno de las empresas: el micro entorno y el macro entorno. El entorno de las empresas es aquel, que externo a la funcin de administracin de mercadeo es, incontable en alto grado, potencialmente importante para la toma de decisiones de mercadotecnia y de naturaleza cambiante y/o limitante , que influye sobre la capacidad de desarrollar y mantener transacciones exitosas en sus consumidores meta. MICROENTORNO: El microambiente, que es el que se concentra en la empresa y en el entorno ms inmediato que rodea a sta: Proveedores: Estos son firmas y personas que proporcionan los recursos que la compaa y sus competidores necesitan para producir bienes y servicios Firmas o Intermediarios: organizaciones o personas que ayudan a la empresa a encontrar clientes o bien cerrar ventas con stos. Mercados de consumo: Las empresas necesitan estudiar sus mercados de consumo sus clientes ubicacin de su producto o servicio en relacin a la competencia, etc. Competidores Todas las compaas se enfrentan a una gran diversidad de competidores. Clientes: necesidades, deseos, cambios en los gustos, valoracin del producto o servicio.
MACROENTORNO (MACRO AMBIENTE EXTERNO): Compuesto por fuerza externas que pueden tener una influencia directa o indirecta en la empresa. Este no es controlable Factor econmico: Se evalan variables macroeconmicas como la inflacin, el PIB, el desempleo. Cul es el nivel de ingreso y gasto del mercado. Factor tecnolgico: El avance de la tecnologa nos pone en un nuevo escenario. Factor poltico legal: Influencias polticas del estado, impuesto en el medio que nos pueden afectar.
13
Factores demogrficos: Todos aquellos tipos de variables que forman parte de nuestro mercado; Sexo, edad, ocupacin, etc. Factores socioculturales: Tipo de cultura sobre la cual est la empresa. Factores geogrficos fsicos: Ambiente, clima, sobre el cual se desenvuelve la empresa.
1.11.- Caso Prctico
UNIDAD TEMATICA N 2: ANALISIS DEL MERCADO Y LA EMPRESA. OBJETIVO: ANALIZAR LAS OPORTUNIDADES QUE SE PRESENTAN EN EL
ENTORNO PARA EMPRENDER UN NEGOCIO Y ASEGURAR EL XITO DE UN PRODUCTO O SERVICIO EN EL MERCADO COMPETITIVO.
2.1.- La mezcla de mercados. La gerencia de mercados ante las caractersticas de los actuales escenarios en donde se desenvuelve no puede ignorar la relevancia del alcance, repercusiones de la mezcla de mercados, el cmo cada una de las variables de la mezcla de mercados inciden en la conquista, permanencia de los mercados.
14
Los conceptos bsicos del mercadeo actual fueron adoptados alrededor de los aos 60 s. El concepto de la mezcla de mercadeo fue introducido en los aos 50s por Neil H. Borden, profesor de Harvard University, y la clasificacin de los elementos de la mezcla de mercadeo en cuatro factores (producto, precio, plaza y promocin) fue denominada las cuatro Ps y popularizada por E. Jerome McCarthy al comienzo de los aos 70s. El concepto de las cuatro Ps fue una simplificacin de las ideas originales de Borden, quien haba incluido doce elementos en su definicin. El concepto de la mezcla de mercadeo tuvo sin embargo otros antecedentes: en los aos 50s, en Europa los investigadores, de la que se denomin la Escuela de Copenhague, llegaron a una nocin similar a la de la mezcla de mercadeo que hoy conocemos, basndose en la Teora de los Parmetros presentada en los aos 30s por Von Stackelberg, Arne Rasmussen y Gosta Mickwitz, que fue un enfoque de la mezcla de mercadeo ligada al ciclo de vida del producto y donde los parmetros eran integrados mediante elasticidades variables del mercado. Estas variables se construyen alrededor del conocimiento exhaustivo de las necesidades del consumidor. Estas cuatro variables son las siguientes y se las conoce como las cuatro P: (denominacin de las variables definidas por McCarthy: Product, Price, Promotion, Place) Producto, Precio, Plaza y Promocin. Es importante mencionar, que una de las caractersticas de la mezcla de mercadotecnia es que debe presidir el correcto uso de las tcnicas de marketing en la necesidad de su coordinacin que se dirijan al mismo objetivo y coordinacin en el tiempo y espacio. Hasta los aos cincuenta, todava viviendo de las consecuencias de las dos guerras mundiales, la oferta dominaba sobre la demanda. La escasez de productos era importante y, por consiguiente, lo significativo era tener producto y nuevas versiones sobre el mismo. Todo era demandado, por la necesidad existente. En este sentido, la adecuada coordinacin de la mezcla de mercadotecnia por parte de la gerencia de mercados repercute en un conocimiento adecuado del producto por parte de su mercado y la aceptacin del mismo pues se enfocan en las necesidades de su mercado objetivo y en funcin de ello ofrecen un producto que satisface dichos requerimientos. Por lo tanto, cuando la mezcla de mercadotecnia no es adecuada, esto puede generar confusin en el mercado sobre el producto ofrecido, o crear una percepcin de mala calidad, de all la importancia de conocer y manejar adecuadamente la mezcla de mercados por parte de la gerencia. DEFINICIN DE OBJETIVOS:
15
Las organizaciones generalmente presentan mltiples objetivos, lo cual es normal, pero es esencial que la gerencia de mercados conjuntamente con las dems reas de la empresa jerarquice los objetivos segn su prioridad a fin de que la mezcla de mercados se enfocada segn la importancia de los objetivos organizacionales, ya que de lo contrario se perdera tiempo, dinero y esfuerzo. Los diversos elementos de la mezcla de mercadeo son interdependientes, es decir no pueden actuar separadamente, pues las cuatro variables se relacionan unas con otras, por lo tanto para una adecuada planificacin de mercados, la gerencia de mercadeo debe considera esta relacin. AMBIENTE COMPETITIVO: Hay que considerar que la respuesta del mercado no depende exclusivamente de la mezcla de mercados que la gerencia desarrolle, porque como sabemos, en el mercado globalizado de hoy la competencia juega un papel determinante en el xito de cualquier estrategia de marcados. Es por ello que al desarrollar la mezcla de mercadotecnia el elemento entorno juega un papel determinante en el xito de la misma RESPUESTA DEL MERCADO: Las reacciones del mercado como consecuencia de la mezcla presenta por la gerencia no se pueden conocer con anticipacin ni son generadas de manera inmediata, por ello en esencial que la gerencia maneje informacin objetiva sobre las acciones anteriores y resultados obtenidos, es decir , experiencia previa. Pero tambin, la gerencia de mercados, en funcin del establecimiento de la mezcla, debe estudiar las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas de la empresa y su entorno. Una gerencia de mercados que maneje adecuadamente las variables del marketing mix debe conocer que tanto el manejo, seguimiento. Estudio, rediseo y el relanzamiento de dichas variables repercuten directamente en la consecucin de los objetivos organizacionales e incluso en la posibilidad de conseguir nuevas metas a largo plazo. Posteriormente surgen nuevos centros de produccin, nuevos competidores y, por tanto, se desarrollan nuevos conceptos, el precio se transforma en el centro del proceso de compra. Empieza a ser significativo, igualmente, el conocimiento del producto, de la marca y la posibilidad de hacer llegar los mismos a los consumidores finales. As las variables precio, comunicacin y distribucin ocupan un puesto relevante. Nos recalca Garca
16
de que el concepto de la mezcla de mercadeo y el de las cuatro Ps han sido paradigmas fuertemente dominantes en el escenario del mercadeo desde hace cuarenta aos. No hay dudad de su utilidad, especialmente en el mercadeo de los productos empacados de consumo masivo. Al saber manejar las variables la mezcla de mercado o marketing mix, las gerencia de mercado podra obtener una serie de ventajas entre las cuales se puede mencionar. En cuanto al producto, la gerencia conoce cul es su producto y se preocupa en saber cules son las necesidades de los clientes, Qu quieren? Qu es lo que ellos esperan? Siempre estar acorde con estor requerimientos y por lo tanto su aceptacin ser mucho ms fcil. En cuando al precio, siempre estar acorde con el producto debido a que se ha realizado un estudio previo antes de salir al mercado y se tomar en cuenta lo que el cliente le conviene. La publicidad tendr otro enfoque, ya que se planear con respecto a lo que tendr organizado la gerencia y seguramente llegar ms a los clientes. Los canales de distribucin estarn ajustados a lo que se fije la gerencia de mercado.
2.2. La empresa se crea aprovechando las oportunidades. El alcanzar el xito o no alcanzarlo no depende de la calidad de sus planes. El xito depende de tu reaccin ante las oportunidades inesperadas Ross Perot. El desafo de ser empresario. Ser empresario hoy significa asumir un reto mucho mayor que hace algunas dcadas, porque vivimos tiempos de cambios muy rpidos. La globalizacin de la economa mundial y la liberacin del comercio internacional nos obligan a competir con productos y servicios provenientes de todos los pases del mundo. Y debemos ser mejores que ellos para conquistar el mercado. En el mundo de los negocios de hoy: Slo las empresas competitivas sern exitosas en el largo plazo. No hay empresas sin mercado. La empresa es una organizacin creada para satisfacer una demanda del mercado. No es posible la existencia de una empresa que no est dirigida a satisfacer una demanda especifica de un mercado especfico. Las empresas que no cumplen con esta ley estn irremediablemente condenadas al fracaso.
17
Pensar en una empresa es pensar en una demanda del mercado y en cmo se puede atender esa demanda en forma rentable. La idea de la empresa nace de la combinacin de esas dos cosas. Empresa demanda rentabilidad. Por lo tanto, si deseas crear un empresa exitosa, antes que nada debes descubrir aquella demanda a satisfacer. Si sabes, percibes o intuyes que esa demanda puede ser rentablemente aprovechada, tienes en tu poder la semilla de una posible empresa: la idea empresarial. La empresa debe ser vista como un organizacin destinada a permanecer en el tiempo, pues el ser empresario ser tu forma de vida de aqu en adelante. Del xito de tu empresa dependern tu futuro y el de tu familia. Existen muchas necesidades en una sociedad, pero en un determinado momento solamente algunas de ellas pueden ser satisfechos y generar ganancias por tiempo indefinido para quienes las atiendan. Otras, slo permiten obtener ganancias durante un tiempo relativamente corto. EXPLORANDO LAS OPORTUNIDADES. Toda empresa necesita aprovechar una oportunidad para abrirse paso en un camino hacia el xito. Las personas que saben olfatear o sintonizar Las oportunidades tienen una importante ventaja sobre las dems: un buen empresario es aquel que sabe reconocer las oportunidades que se le presentan y logra reaccionar a tiempo para sacarles el mximo provecho. El primer esfuerzo en la creacin de Ideas Empresariales es la explotacin de demandas de mercado que constituyan oportunidades para la creacin de un nueva empresa. A pesar que en todo momento surgen oportunidades en el mercado, muy pocos logran identificarlas. Todos tenemos ojos, pero pocas personas tienen la capacidad natural de ver las oportunidades. Por lo tanto, la capacidad de descubrir oportunidades es una habilidad bsica que todo aspirante a empresario debe desarrollar. Si te dedicas a observar bien tu entorno lograras identificar las oportunidades de negocios en menos tiempo de lo que imaginas. Un buen empresario es como un mago que logra sacar cosas maravillosas de donde los dems slo ven un sombrero. Siempre es posible descubrir buenas oportunidades alrededor de uno, an de donde nadie crea posible encontrar algo nuevo de valor.
18
Dnde buscar oportunidades para la creacin de empresa. Saber dnde buscar siempre ahorra esfuerzo e la explotacin. A continuacin te presentamos algunas pistas. SITUACION N. 1 Una necesidad nueva no atendida an. El mundo es tan cambiante que siempre es posible encontrar necesidades que todava no estn siendo atendidas por ninguna empresa. T tu puedes satisfacer esa necesidad, pero recuerda que no debes postergar tus ideas. Seguramente existen otros que estn pensando exactamente lo mismo que t. Ejemplo 1: Desde hace unos aos, el horno microondas se ha convertido en una parte importante de muchos hogares. Pero la gran mayora de las amas de casa desconocan todas las ventajas de su uso, y slo lo empleaban para calentar los alimentos. De ah surgi la necesidad de redactar libros y editar videos dedicados a ensear a las amas de casa a sacar el mximo provecho de este artefacto, y emplearlo tambin para la preparacin de potajes. Ejemplo 2: La autorizacin para la importacin de autos usados con timn a la derecha ha generado el establecimiento de talleres especializados en el cambio de timn y la adecuacin de los automviles a los reglamentos nacionales de transporte terrestre. Ejemplo 3: El empeoramiento de los problemas de violencia y delincuencia, de las pandillas, los secuestro y las bandas organizadas, cre la oportunidad para el surgimiento de las empresas privadas de Seguridad, que prestan diferentes servicios relacionados con crear un ambiente de mayor seguridad y tranquilidad a las personas y empresas: vigilancia de residencias y locales comerciales, industriales y bancarios, transporte de valores seguridad personal (guardaespaldas) SITUACION N. 2 Una necesidad atendida en forma inadecuada. Una necesidad puede estar siendo atendida por otras empresas sin que los consumidores estn plenamente satisfechos. Esta situacin es una magnfica oportunidad para la creacin de otros productos o servicios que llenen mejor las expectativas de los consumidores. En nuestros pases, por el bajo nivel de competitividad de la mayora de las empresas, existe una gran cantidad de oportunidades de este tipo, en todas las actividades econmicas.
19
La formacin de colas evidencia de exceso de demanda de un producto o servicio, o tambin cierta ineficiencia en la atencin al pblico. Los productos de mala calidad (de poca duracin, frgiles, de mala apariencia, etc.) dejan en evidencia la necesidad de contar con productos nuevos, a precios similares, pero con mejor calidad. La inseguridad, incomodidad o alto costo de ciertos servicios estimulan el surgimiento de nuevas modalidades de prestacin de los que superen esos inconvenientes. Ejemplo: la inseguridad de los taxis particulares convencionales, en donde muchas veces se han producido robos, secuestros y violaciones, gener la oportunidad para el surgiendo de las empresas que prestan el servicio de taxis, a las que s se puede contratar por telfono y que llevan un adecuado control de sus unidades y sus choferes. SITUACIN N. 3 La mejora de una empresa ya existente. Existen ciertas actividades que ya son tradicionales en nuestro medio pero que pueden ser mejoradas en algn aspecto y de esta manera podemos capturar una porcin interesante del mercado que ya estn abasteciendo. Ejemplo 1: Es tradicional encontrar en todas las ciudades de nuestro pas, restaurantes de comida china (llamados chifas) y tambin restaurantes especializados en pescados y mariscos (llamados cevicheras). Algunos empresarios de estos ltimos restaurantes se han dado cuenta que existen platos que son comunes a ambos estilo de cocina, y han incorporado a su men, platos a base de pescados y mariscos al estilo oriental. Esas nuevas cevicheras, se han convertido en puntos de atraccin culinaria y se encuentran permanentemente llenos. Ejemplo 2: Hasta hace unos aos las estaciones de radio difundan toda clase de msica de moda. Alguien se dio cuenta que los gusto de las personas diferan bastante, pues mientras que algunos les encanta la msica folklrica, a otros les gusta la salsa o la msica tropical, a otros el rock, y algunos con gustos ms sofisticados, la msica clsica o la instrumental. Ahora es posible encontrar estaciones de radio con personalidad propia, dedicadas a transmitir un solo tipo de msica orientada a satisfacer a segmentos del mercado especficos. SITUACIN N. 4 Una actividad nueva siempre complementarias. requiere actividades
Una actividad nueva que alcanza el xito un conjunto de productos o servicios complementarios al suyo para seguir desarrollndose. Esto siempre crea oportunidades para una serie de otras actividades que brinde esos productos y servicios.
20
Ejemplo 1: La introduccin de una nueva marca de automviles siempre genera la necesidad de una gran diversidad de servicios complementarios tales como publicidad, financiamiento, seguros contra choques y robos, mantenimiento y reparacin de los autos venta de repuestos, autopartes , accesorios, etc. Ejemplo 2: La introduccin del Seguro Mdico Privado a travs de las Empresas Prestadores de Salud ha despertado a nivel nacional e inters de los mdicos y dems profesionales de salud a fin de crear clnicas y Centros Mdicos capaces de atender a los nuevos asegurados. SITUACIN N. 5 Aparicin de una tecnologa nueva. Toda tecnologa nueva que se introduce en el mercado genera oportunidades insospechadas gracias a los cambios de calidad y precio de los productos y servicios, y a los procesos de readecuacin tcnica y cultural de las personas y empresas y de la sociedad en su conjunto. Ejemplo 1: La combinacin de tecnologas de las computadoras y los telfonos posibilit el surgimiento de una cantidad de empresas que brindan productos y servicios tales como: la interconexin nacional e internacional de las oficinas de los bancos, la instalacin de los cajeros automticos, la venta de productos a travs de las computadoras personales, etc. Ejemplo 2: La introduccin del telfono celular en nuestra sociedad ha generado el surgimiento de una serie de actividades complementarias, como la confeccin de fundas de cuero o plstico, la venta de tarjetas prepago, la venta de repuestos y accesorios, el alquiler de celulares, etc. SITUACIN N.6 Un nuevo uso para una tecnologa ya existente. Existen tecnologas que pueden sufrir ligeras modificaciones que les permitan satisfacer otras necesidades distintas a las que tradicionalmente atienden. Ejemplo 1: A las amas de casa que regresan del mercado les resulta muy incmodo llevar las canastas cargadas de compras a su casa, pero les resulta muy caro tomar un taxi, o simplemente no existe una ruta de microbs o combi que le deje cerca de su casa. A alguien le ocurri transformar los tradicionales triciclos de carga para llevar pasajeros Con ello han surgido los taxi cholos que se han vuelto populares en todas las ciudades del Per. Esa innovacin ha dado origen incluso a otra versin ms sofisticada que combin el triciclo con la moto el moto taxi. Ejemplo 2: La tecnologa de la crianza de aves de postura (gallinas ponedoras) ya es ampliamente conocida. Actualmente se eta dando mucha difusin a la crianza
21
de codornices, que pueden asimilar el factor Omega 3 en sus huevos, que impide la asimilacin del colesterol. De esta manera, se est abriendo un nuevo mercado para los avicultores SITUACIN N.7 Cambio de hbitos. Los cambios en las costumbres, hbitos o formas de pensar crean nuevos espacios para productos ya conocidos o crean la necesidad de crear nuevos productos y servicios. Los cambios en las costumbres hbitos o formas de pensar crean nuevos espacios para productos ya conocidos o cran la necesidad de crear nuevos producto y servicios. Ejemplo 1: El surgimiento de una conciencia ecolgica en la Humanidad ha incrementados la demanda por las fibras textiles naturales, en especial de aquellas cuyo color no proviene del uso de tintes qumicos, debido al temor por sus efectos sobre la piel. Las alpacas de color gris o marrn que antes eran despreciadas hoy son las ms cotizadas, y el algodn de colores originario del Per tiene hoy una gran demanda internacional. Ejemplo 2: La costumbre de usar togas en las ceremonias de graduacin de la secundaria, institutos y universidades, ha generado la aparicin de, pequeas empresas dedicadas a alquilar togas y birretes. Las tendencias del mercado global. Para orientar la bsqueda de las oportunidades empresariales puede ser de mucha utilidad analizar las tendencias del mercado global. Cada dao un gran nmero de cientficos sociales intentan predecir el curso de la economa mundial durante los prximos aos con la finalidad de encontrar aquellos sectores que sern los ms beneficiados y de esta manera orientar las inversiones hacia ellos. Ejemplos de cmo percibir las oportunidades: a) Escuchando las quejas de los amigos, las amas de casa, los nios, los ancianos, empresarios y de los trabajadores. De esta manera, el empresario descubre diferentes grados de insatisfaccin en el mercado y puede crear las condiciones para el surgimiento de empresas que satisfagan mejor las necesidades. b) Analizando los productos y la forma de prestacin de los servicios, el funcionamiento de las cosas, los precios y las condiciones de venta. De esta manera se puede encontrar qu productos y servicios pueden ser mejorados o perfeccionados mediante cambios a veces poco significativos en costo, pero
22
gratamente percibidos por el mercado, y descubrir aquellos servicios en los que casi no existe competencia y e puede especializarse en ellos. c) Leyendo permanentemente revistas de moda y peridicos, escuchando radio, viento televisin, participando en eventos econmicos, comerciales, sociales. De esta manera se est al tanto de las tendencias y de los cambios en las estructuras comerciales, que generan constantemente oportunidades de negocios. 2.3.- Ventajas y desventajas de comenzar un nuevo negocio. Existen muchos motivos para desear tener su propio negocio. Algunos de ellos son:

Ser su propio patrn Recibir los beneficios econmicos por su ardua labor Tener independencia Dar salida a su genio creativo
Razones valederas para desear comenzar un pequeo negocio. De hecho, no existen otras. Hay, sin embargo, motivos que reflejan una falta de realismo o compromiso insuficiente con el difcil camino que tiene por delante. Conseguir montar y hacer funcionar exitosamente una empresa puede ser muy gratificante. A continuacin se mencionan algunas de las ventajas y desventajas que implica poseer una pequea empresa. Ventajas Desventajas

Riesgo de fracasar Menor seguridad Mayor horaria dedicacin
Desafo Independencia Mayores ingresos Autoestima Satisfaccin personal
Se necesita una mayor variedad de habilidades y procedimientos Presiones financieras Compromiso total
Seguridad laboral
2.4. Opciones para iniciar un negocio y las caractersticas empresariales.
23
Existen tres maneras bsicas de iniciar una empresa. En primer trmino puede usted comenzar con una idea, un sueo, y preferiblemente algo de dinero, e iniciar su empresa desde cero. Puede hacer esto solo o con un socio. El segundo enfoque es aprovechar la experiencia de otro y comprar una concesin (franchise). Finalmente, puede usted comprar una empresa existente y utilizarla de trampoln desde donde lanzar sus propias ideas. Segn su situacin personal, intereses y experiencia, y las oportunidades que se le brindan, cualquiera de los tres mtodos mencionados puede ser una buena alternativa para usted. En las pginas que siguen se detallan las principales ventajas y desventajas de cada uno de los tres mtodos, como as tambin algunas de las preguntas ms importantes que deber responderse al considerar cada opcin especifica. Opcin 1: Comenzar desde cero. Ventajas: Libertad para elegir el lugar, el producto/servicio, la imagen Puede hacer crecer la empresa lentamente, en tanto lo permitan el tiempo y el dinero Capacidad para seleccionar y entrenar al personal a la medida de sus propios requerimientos Costo inicial probablemente inferior que en las otras opciones Relativamente fcil para empezar Posibilidad de seleccionar la mercadera y los proveedores a medida que se van necesitando Desventajas: Incertidumbre respecto al mercado y a la cartera de clientes Ingresos personales inicialmente escasos Mayor dificultad para obtener financiamiento Incertidumbre en los pronsticos financieros Desconocimiento de las posibilidades del lugar Mayor riesgo Preguntas a hacer: Cul es el tamao y potencial de crecimiento del sector de mercado al cual se apunta? Cul es la fuerza de la competencia Cmo reaccionar? Son razonables las estimaciones de ventas y de ganancias? Tiene acceso a suficiente capital de trabajo? Puede aguantar muchos meses sin retirar para usted un salario razonable? Podr usted comprar el equipamiento a precios competitivos? Se puede conseguir equipo usado en buen estado? Posee usted la capacidad para disear e implementar sistemas de control? Podr conseguir y pagar buenos empleados?
24
Opcin 2: Comprar una empresa existente. Ventajas: Una base de clientes ya establecida podra permitir ventas inmediatas El financiamiento es relativamente ms fcil pues existen ya antecedentes comerciales La ubicacin de la empresa ya ha sido probada y es conocida. en el mercado El personal ya est capacitado y familiarizado con la clientela Existe ya un conjunto de proveedores habituales El riesgo de inversin es menor que si se empezara de cero Desventajas: La ubicacin o las condiciones contractuales pueden no resultarle convenientes al nuevo propietario El equipamiento puede no ser el apropiado para la clientela propuesta Puede que la empresa tenga mala reputacin en plaza Las instalaciones pueden estar transgrediendo las reglamentaciones vigentes Empleados clave pueden abandonar la empresa El precio de venta puede ser demasiado elevado Preguntas a hacer: Por qu est en venta la empresa? Cul es el tamao y las perspectivas de crecimiento para el mercado al cual se apunta? Qu fuerza tiene la competencia? Ofrece alguna ventaja competitiva la ubicacin actual? Cul es la reputacin actual de la empresa? Es razonable el precio de compra? Cumple la empresa con las reglamentaciones vigentes? Qu inversiones de capital sern necesarias? Cules son los trminos del alquiler actual? Aceptarn permanecer o se adaptarn a la nueva administracin los empleados clave? Opcin 3: Comprar una concesin. Una concesin (Franchise) es un contrato mediante el cual una empresa obtiene los derechos exclusivos para comercializar productos o servicios especficos o una marca comercial en un rea determinada. Ventajas: El propietario del producto ya ha realizado una investigacin de mercado Las necesidades de equipamiento y de espacio ya se conocen El propietario del producto provee la capacitacin necesaria El costo inicial ya se conoce y los sistemas de control ya han sido determinados
25
Financiamiento relativamente ms fcil de conseguir y menor riesgo para la inversin Se beneficia de la imagen comercial del producto a nivel nacional y del poder de compra de ese mercado
Desventajas: Rentas y ganancias se deben compartir con el propietario del producto El contrato de concesin favorece al propietario del producto Los costos iniciales generalmente son mayores que en las otras opciones Falta de libertad para comprar mercaderas y equipamiento locales Falta de libertad para adaptarse a las condiciones del mercado local Se comparte con el propietario del producto cualquier publicidad negativa sobre el mismo
Preguntas a hacer: Se tuvo en cuenta al mercado local en las proyecciones comerciales que hizo el propietario del producto? Son razonables sus clculos de ventas y ganancias? Posee el producto una imagen nacional conocida/favorable? Cuntos concesionarios hay y qu xito tienen? Beneficiar a este sitio la publicidad nacional o regional? Es razonable el precio del equipo que provee el propietario del producto? Es razonable el valor de los derechos apagar (royalties)? Hay libertad para comprar localmente o para adaptarse a los mercados locales? Son buenos los sistemas de control que provee el propietario del producto? Cul es la ayuda para capacitacin de personal que ofrece? Cules son mis caractersticas empresariales? El emprendedor que quiere llevar a la prctica un proyecto de negocio debe estar por lo general consustanciado con la actividad que va a desarrollar. No lo gua solamente la idea de ganar dinero. Hay estmulos que movilizan a las personas para ser empresarios, como por ejemplo: La independencia y libertad para tomar decisiones. Asumir riesgos. Buscar reconocimiento y prestigio en la comunidad donde vive. Desarrollar una vocacin en forma independiente.
26
Llevar a la prctica un proyecto de vida individual y/o familiar. Tener la empresa propia es una experiencia que puede brindarle dinero, satisfaccin personal, independencia, desarrollo profesional, status, etc. Pero tambin existen riesgos que pueden llevarlo a la quiebra y al descrdito. La mayora piensa que vale la pena enfrentar el desafo de ser empresario, porque estn disconformes con su situacin actual y buscan desarrollar el negocio propio. Las siguientes son algunas de las razones por las cuales se busca el cambio: Est sin empleo y quiere intentar una mejora mediante un trabajo por cuenta propia. Ha trabajado muchos aos en relacin de dependencia y no tolera ms el trato de los encargados o gerentes. Este es el momento de tener mi propia empresa, porqu se me present un negocio interesante. Soy un profesional con una gran experiencia en empresas importantes y quiero realizar en forma independiente mi propio emprendimiento. Me acabo de recibir y no se me presentan oportunidades interesantes de trabajo. Quiero emprender un negocio a travs de Internet. Mi esposo est sin trabajo y hace tiempo quera realizar una idea de negocio. Esta es la oportunidad para colaborar con los ingresos familiares y desarrollar mi propio emprendimiento. Estoy en relacin de dependencia y me queda tiempo para armar un negocio paralelo. Quiero probar suerte con un negocio propio para ganar ms dinero que en relacin de dependencia. Muchas situaciones, adems de las sealadas, conducen a una persona a tener una empresa propia. Lo importante es verificar su posicin actual y lo que espera lograr con esa decisin. Reflexin sobre el empresario y la actitud emprendedora: Alguien defini que ser empresario: "Significa tomar acciones humanas creativas para construir algo de valor a partir de prcticamente nada. Es la bsqueda permanente de la oportunidad, independientemente de los recursos disponibles o de
27
la carencia de estos. Requiere una visin y la pasin junto con el compromiso para guiar a otros en la persecucin de dicha visin. Tambin requiere la disposicin de tomar riesgos calculados". No se puede ensear el impulso, ni el ingenio, ni la individualidad. Tampoco se puede ensear la forma en que trabaja la mente o una personalidad. Pero se puede estimular el espritu creativo e innovador como atributo indispensable de un empresario. El sistema educativo actual no estimula el desarrollo del espritu emprendedor y, de hecho, ensea el conformismo y la disposicin al trabajo en relacin de dependencia. Se desalientan o no se toman en cuenta las habilidades creativas de los nios, aunque la creatividad es el componente fundamental para la mayora de los empresarios. Caractersticas Empresariales. Al margen del anlisis que se puede realizar sobre las aptitudes, si existen o se desarrollan conforme va madurando la persona, hay cualidades que se manifiestan en los empresarios que tienen xito. A continuacin se describen algunas de esas caractersticas. Inters por el negocio: El empresario debe tener ms que una actitud casual por el negocio, porque deber enfrentar muchos obstculos y problemas en su desarrollo que deber vencer. Si no tiene la pasin o un inters que lo impulse, el negocio no tendr xito. El compromiso personal o emocional debe quedar reflejado en la tenacidad que tenga para llevar sus ideas a la prctica. Perseverancia a pesar del fracaso: El fracaso debe ser aceptado como experiencia que ensea. Los obstculos y los problemas que debe vencer, lo ponen a prueba en forma permanente, debe ser persistente y no declararse vencido con facilidad. Muchos empresarios de xito lo tuvieron slo despus de haber pasado por varios fracasos. Hay que fijarse objetivos que guarden relacin con su capacidad y conocimientos. No se trata de lograr el ideal, importan los resultados que sean aceptables ms que los perfectos. Se ha dicho que "los empresarios de xito no tienen fracasos, sino experiencias de aprendizaje". Antes de tener xito Walt Disney y Henry Ford fracasaron en varias oportunidades. Confianza: Hay que elegir una actividad que le permita expresarse en forma creativa, adems de posibilitar el desarrollo personal y profesional. No hay que subestimar las facultades que uno posee ni su capacidad. Los empresarios tienen confianza en sus habilidades y en el concepto de negocio. Creen que poseen la habilidad de lograr todo aquello que se propongan. Esa confianza tiene su fundamento. Es comn que tengan un conocimiento profundo del mercado y la industria, y le haya demandado meses (y
28
en ocasiones aos) de investigacin. Hay que tratar de saber lo ms posible sobre la actividad que uno haya elegido. Estos conocimientos muchas veces lo pueden convertir en un experto, con grandes ventajas asociadas. Autodeterminacin: La automotivacin y la autodeterminacin son seales de xito, porque el empresario acta por voluntad propia. Nunca deben considerarse vctimas del destino. El verdadero empresario es un convencido de que su xito o su fracaso dependen de sus propias acciones. Una persona que cree que la economa, la suerte, u otros factores externos son los que determinan el xito, es probable que no triunfe como empresario. Control del riesgo: Muchas veces se piensa que a los empresarios les gusta tomar altos riesgos. Esto no es cierto. En general tratan de minimizar los riesgos, y para ello recurren a su propia experiencia o al asesoramiento profesional antes de tomar una decisin importante y evalan la oportunidad de llevar una idea a la prctica. Muchas personas adquieren experiencia trabajando en otras empresas antes de comenzar su propio negocio y esto les posibilita disminuir riesgos. No invierten todos sus recursos y tiempo en su empresa, sino hasta que parezca viable. Asumir riesgos es una cualidad empresarial, pues de lo contrario es imposible aplicar las ideas y transformarlas en realidades. Se trata de riesgos calculados, que a menudo se asumen con mayor fuerza durante una etapa temprana del proyecto y se trata de reducir en los perodos posteriores. Los cambios y las oportunidades: Los empresarios son personas que tienen la capacidad de descubrir y evaluar oportunidades de negocios, de reunir los recursos necesarios para aprovecharlas y de actuar en forma apropiada para lograr el xito. Para el comn de las personas, es frecuente que el cambio sea algo aterrador y que se debe evitar. Sin embargo, para los emprendedores el cambio es algo normal. Buscan el cambio, responden a ste y lo aprovechan como una oportunidad. Esta adaptacin al cambio constituye la base para promover la innovacin. Creatividad y visin de conjunto: La imaginacin es uno de los rasgos distintivos de los empresarios y una de las razones por las que logran el xito en sus negocios. Tienen la capacidad de detectar oportunidades que la mayora de las personas no ven y adems captan los distintos escenarios y circunstancias alternativas. Es frecuente que los emprendedores vean las cosas en una forma integrada; tienen la capacidad de ver el "conjunto" mientras otros slo ven las partes.
29
Existe un proceso de reconocimiento del terreno, que se basa en captar toda la informacin posible, para permitir al empresario ver todo el ambiente del negocio y le ayuda a visualizar el panorama de la actividad que va a desarrollar. Tambin le permite determinar el escenario competitivo. Iniciativa y perfeccionamiento: Una cualidad distintiva de los empresarios que logran xito en sus negocios, es que tienen empuje y dinamismo para actuar, llevando a la prctica sus ideas. Muchas personas pueden tener buenas ideas, pero si estas no se convierten en accin es imposible lograr los propsitos. Un buen empresario tambin demanda calidad y eficiencia. Se esfuerza por hacer las cosas mejor, ms rpidas y ms convenientes. Trata de alcanzar y sobrepasar los estndares de calidad. La motivacin: Los empresarios no solamente estn guiados por el afn de ganar dinero. Existen otros factores de motivacin que son tan importantes como la obtencin de ganancias. Algunos de los ms relevantes pueden ser: Realizar una actividad que le permita emplear sus capacidades y talentos personales. Disponer de su vida con mayor independencia. Construir algo para la familia. Encontrar satisfaccin enfrentando riesgos y desafos. Vivir como y donde uno elija. Hay ventajas y desventajas en ser empresario. La vida est llena de desafos, satisfacciones y sacrificios personales, as como tambin tensiones. Cualquier persona que est considerando realizar un emprendimiento, debe ponderar con cuidado estos factores antes de hacer un compromiso personal y financiero
2.5. Anlisis rpido del mercado y el control estratgico. El Anlisis Rpido del Mercado es una metodologa mediante la cual los empresarios de MIPYMES pueden recolectar informacin del mercado para identificar y desarrollar nuevos productos o llegar a nuevos clientes. Los clientes son la principal fuente de informacin; ellos le ayudarn a determinar cul es la demanda de los productos en el mercado. La demanda est representada por la cantidad de gente que est dispuesta a comprar su producto a un precio determinado. Muchas MIPYMES no buscan estudiar del todo su mercado. Continan haciendo los mismos productos como sus colegas, por lo que cada una compite por una porcin cada vez ms reducida del mercado. Algunas MIPYMES inclusive no conversan con
30
sus clientes, y se dedican solamente a vender sus productos por medio de gente intermediaria. Los clientes les pueden dar ideas valiosas para hacer mejores productos o desarrollar otros nuevos. Cuanto ms satisfechos estn los clientes con sus productos, ms acudirn a Ud. para adquirirlos. El Anlisis Rpido del Mercado le ayuda a reconocer cun valiosa es la informacin del mercado. Ud. aprender a desarrollar nuevas ideas y podr probar su xito en el mercado preguntando a sus clientes qu es lo que piensan de estos nuevos productos. Al final, Ud. podr ofrecer un nuevo producto con una buena probabilidad de darle ganancias. Ud. empezar a ver por qu es importante escuchar a los clientes e investigar cuidadosamente su mercado. 2.5.1. Beneficios del Anlisis Rpido del Mercado. La organizacin FIT y sus asociados han estado desarrollando la capacitacin ARM para empresarios de PYMES como Ud. durante los ltimos cinco aos, especialmente en Kenia, Uganda y Tanzania. En algunos casos, despus de la capacitacin los capacitadores han vuelto a visitar a los participantes para constatar si la capacitacin ARM les fue til o no. A continuacin presentamos algunos resultados. Todos aquellos que recibieron la capacitacin ARM reportaron haber mejorado sus destrezas. Despus de la capacitacin, ellos estuvieron en la capacidad de llevar a cabo su propia investigacin de mercado y desarrollar nuevos productos. Aprendieron lo valioso que es hablar con los clientes aprender qu productos elaborar, conocer cmo mejorar sus productos, valorar a sus clientes y considerar sus necesidades. Los clientes satisfechos traen ms clientes, y los empresarios que recibieron la capacitacin ARM reconocieron lo importante que es el cliente. Adems, empezaron a buscar nuevos clientes, en vez de esperar a que ellos vinieran simplemente. Despus de la capacitacin ARM, visit Gisum y Homa Bay, donde yo crea que podra hallar ms clientes. Tambin estuve buscando probables clientes en Nairobi, especialmente durante los eventos y actividades sociales. (Margaret A Nyatieno, Asociacin Kamukunji). Todos los que fueron al curso afirmaron una mejora en sus relaciones con los clientes, atrayendo nuevos clientes y obteniendo cada vez mayores ventas y utilidades. Esto significa que sus negocios lograron un cierto nivel de crecimiento. En una encuesta, los participantes reportaron que contrataron de dos a cinco nuevos empleados como
31
resultado del incremento de las utilidades y de las ventas, ambas originadas del aprendizaje del ARM. Otro beneficio del ARM es hallar nuevos contactos de negocios, incluyendo proveedores, ONGs e informacin de nuevos mercados. Adems de conversar con los clientes, ARM busca contactar al empresario PYME con gente que es especialmente conocedora de su producto y de su mercado. Todos los que fueron encuestados despus de la capacitacin ARM reportaron obtener nuevos contactos de negocios. Todas reportaron tambin mejoras en la confianza personal y expansin de horizontes. Unos pocos hallaron soluciones a problemas especficos. ALGUNOS EJEMPLOS DE POR QU ES IMPORTANTE EL ANLISIS RPIDO DEL MERCADO: Los siguientes estudios de caso de Philip Omondi y la sra. Wambuya son ejemplos de ARM en sus negocios. Caso 1: Philip Omondi, fabricante de lmparas. Philip Omondi trabaja en Kisauni, donde hace pequeas lmparas de parafina en base a hojalata. Hay una buena demanda de sus lmparas ya que su fabricacin no es costosa y son fciles de vender. Sin embargo, algunos clientes dicen que las lmparas son muy sencillas. El propio Philip tiene una lmpara china que compr de una tienda de la localidad. Si bien esta es mucho ms cara, l prefiere usarla ya que puede sacarla fuera de su casa. Tambin le permite alterar el tamao de la flama. Caso 2: Sra. Wambuya y el kiondo. La Sra. Wambuya hace kiondos (un tipo de canasta) y las vende por medio de su amiga Martha, quien administra una tienda de turistas en Mombasa. Martha tiene una seleccin de sombreros de safari hechos de lona los cuales tienen buena demanda, pero sus clientes a menudo le preguntan si es que ella tiene algo un poco diferente. Ella tambin vende kiondos, pero hay muchos vendedores de kiondo en la localidad y la competencia es bastante fuerte. Ella le dice a las sra. Wambuya que sus clientes quieren algo nuevo. Piense en las siguientes preguntas, y visualice la historia con su propio negocio. En el caso de estudio 1 (Philip Omondi, el fabricante de lmparas) En el caso de estudio 1 (Philip Omondi, el fabricante de lmparas)
32
1. Por qu algunos clientes se quejan de las lmparas de Philip Omondi? _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ 2. En el caso de estudio 2 (la sra. Wambuya y el kiondo) qu es lo que Martha est tratando de decirle a la sra. Wambuya? _____________________________________________________________________ 3. Qu rol pueden jugar los minoristas en su negocio? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 4. Qu es lo que Philip Omondi y la sra. Wambuya deben hacer para satisfacer las necesidades y gustos de sus clientes? Como una persona de negocios, Ud. debe preguntarse cada da: Por qu algunos clientes compran productos de mi negocio? Por qu algunos clientes no compran de mi negocio y compran a mi competidor? 2.5.2. Pasos para realizar un Anlisis Rpido del Mercado: a) Hallando ideas para nuevos y mejores productos. Una buena idea de negocios es aquellas que satisfacen las necesidades de los clientes. Esta le brinda a la gente lo que ellos quieren, ofreciendo un producto o servicio que la gente est dispuesto a pagar. Debe existir una cantidad suficiente de personas que sean capaces de pagar la cantidad suficiente de dinero suficiente para que el negocio sobreviva y as, obtener una utilidad. Una vez que Ud. haya encontrado un producto o servicio solicitado por la gente, Ud. an necesita conocer si tiene las habilidades, equipo y destrezas necesarias para ofrecerlo. Si no es el caso, necesitar saber cunto dinero requiere y cmo obtenerlo. Qu es un producto? Un producto es algo que Ud. hace y vende, por ejemplo: Un jiko (una pequea olla a carbn) Una carretilla Un marco de ventana, entre otros
Un negocio tambin puede brindar un servicio. Un servicio es algo que Ud. hace por las personas y por lo que stas le pagan; un servicio viene a ser, por ejemplo, la actividad que desempea: Un sastre
33
Un mecnico Un servicio de envo
Ud. necesitar saber si es que puede obtener una utilidad o ganancia de su nuevo producto o idea de servicio. Tambin necesita saber si la gente est dispuesta a pagar lo suficiente para cubrir sus costos y finalmente, necesita obtener un margen de utilidad suficiente para hacer que su negocio crezca. Cmo sabe si su idea es algo que Ud. puede hacer en su rea?. Ud. puede chequear su idea conversando con la gente que necesita para que su idea funcione: clientes, proveedores, o gente con un buen conocimiento de cmo opera dicho negocio. Por qu tomarse el trabajo de buscar nuevas ideas?, Por qu no simplemente copiar lo que otros ya estn haciendo? No me sorprende que nada se venda. Todos estamos haciendo la misma cosa El problema de producir productos similares para el mismo entorno comercial es que Ud. va a enfrentar una alta competicin, generando bajos ingresos para su negocio. Para superar este problema, la investigacin de mercado (por medio de una encuesta) es necesaria para conocer las razones e identificar los nuevos productos que incrementarn sus utilidades e ingreso. El Anlisis Rpido del Mercado le ayuda a transformar una situacin negativa en una positiva, como se esboza a continuacin: Situacin indeseable: Situacin deseable: Produccin masiva de productos Investigacin de mercado similares. Esto genera una (encuesta) para identificar competicin muy alta, con un nuevos productos que aumenten ingreso ms bajo para su negocio sus ingresos y utilidades La razn para que Ud. haga nuevos productos es satisfacer las necesidades de su mercado objetivo en forma permanente. Los nuevos productos pueden ayudarlo a: Aumentar la cantidad de dinero que Ud. espera ganar Mejorar la reputacin de su negocio Ser competitivo Tener productos que no se ofrezcan en cualquier lugar Atraer nuevos clientes Responder a las necesidades de los clientes
34
Aprovechar las ventajas de las nuevas tcnicas y tecnologas
Pero primero, Ud. necesita buenas ideas. De dnde vienen estas ideas? Qu es una idea de un buen producto? Las ideas estn en todos lados, pero es Ud. quien tiene que buscarlas. Ud. puede buscar nuevas ideas por su cuenta o puede preguntar a sus amigos, vecinos y clientes. Quizs Ud. haya escuchado las quejas de sus vecinos por no poder hallar un determinado artculo en ningn lugar esa es una idea! Quizs Ud. mismo ha tenido una mala experiencia cuando hizo reparar su techo un servicio de reparadores confiables de techos puede ser una probable opcin de negocio. De repente, Ud. ya vende algunos productos u ofrece algn servicio, de modo que ya tiene una rea en la que puede explorar algunas ideas. Cmo puede Ud. mejorar lo que ofrece?, Qu otras cosas quieren sus clientes? Es til empezar con lo que Ud. ya produce o con lo que Ud. ya sabe cmo hacer. No es adecuado elegir una gran idea de negocios cuando no se cuenta con las destrezas o equipo necesario para hacer el producto. Y elegir una idea de un producto o servicio que no le entusiasma especialmente tampoco es una buena opcin. Quizs muchas personas en su localidad se estn quejando de que no existe lugar para recolectar la basura y que adems, los ciudadanos nunca la recogen. Un carro recolector de basura puede ser una buena idea, pero no si es que Ud. no est dispuesto a hacer el trabajo requerido. Ud. puede demorarse u olvidar ir a todas las casas, y eventualmente sus clientes se quejaran de su servicio y dejaran de usarlo. Una buena idea tambin requiere que sea algo que la gente de su rea est dispuesta a pagar. Quizs Ud. observa que muchas personas compran jikos (ollas de carbn) en su rea, por lo que piensa tambin en elaborar jikos. Ud. monta una tienda de venta de jikos, pero casi nadie le compra. Por qu? Quizs porque el mercado ya se halla repleto ya existan suficientes personas vendiendo jikos a todas aquellas personas que las solicitaban, y con lo cual la demanda estaba siendo ya cubierta. Quizs en una localidad reciente no hay nadie que venda jikos. En ese caso, sera muy conveniente que Ud. vendiera ste producto. Una buena idea de producto debe corresponder a lo que Ud. puede y quiere hacer con lo que la gente en su rea quiere comprar. Dnde puede encontrar una buena idea de producto? Cmo encuentra ideas de negocios? Las ideas estn en cualquier lugar, pero stas deben corresponder a lo que los clientes quieren y con lo que pueden pagar. Estas tambin deben corresponder con lo que Ud. puede hacer. Ud. puede buscar ideas en su rea, o puede hacer un viaje a otra localidad. Puede revisar revistas y libros, y puede
35
conversar con expertos. Tambin puede empezar usando su propio conocimiento, experiencia de mercado y su creatividad. A continuacin presentamos algunas de las formas en las que Ud. puede buscar ideas de negocios. Un buen empresario(a) nunca deja de buscar ideas. Lluvia de ideas. Una de las formas para pensar en ideas es la llamada lluvia de ideas. Este es un mtodo que le ayuda a usar su creatividad. Solo deje a su mente pensar libremente. Empiece con una palabra u oracin, y escriba todo lo que se le ocurra, sin importar qu es y si tiene o no sentido. Ud. puede empezar con cualquier palabra o esta puede ser una que corresponda a sus productos o el material que Ud. quisiera usar. La lluvia de ideas trabaja mejor cuando se realiza junto a un grupo u con otra persona, pero tambin puede tratar de hacerla en forma individual. Unas cuantas reglas de la lluvia de ideas son: Vale todo no importa lo loco que pueda sonar, escrbalo. La meta es cantidad (tantas ideas como sea posible), no calidad. Ud. decidir despus si cada una es o no una buena idea. Lo primero que se debe buscar es tener la mayor cantidad posible de ideas. Si Ud. est en un grupo, no critique ninguna idea, incluyendo la suya. Las ideas divertidas y originales son bienvenidas. Todos deben rer.
Buscando nuevas formas de hacer las cosas viejas. Quizs hay gente en su rea que hace cosas empleando mucho tiempo, como llevar agua. Quizs Ud. puede hacer algo que le ahorre tiempo a esas personas (como fabricar una carretilla de agua) o ahorrarles dinero (como disear una olla que use menos carbn). Hallando nuevas formas de hacer las cosas viejas es un fuente de ideas de productos. Otra fuente es pensar en formas de mejorar los productos existentes. En nuestro primer caso de estudio, por ejemplo, el Sr. Omondi poda simplificar el diseo de sus lmparas y hacer con ello un mejor producto. Cubriendo necesidades insatisfechas. Quizs su localidad tiene deficiencias de hospedaje. Sus visitas se quejan de que no existe un lugar limpio y seguro para hospedarse. Quizs la gente tiene que viajar todo el camino a la ciudad capital para comprar fertilizantes. Quizs existen muchos sastres, pero ninguno vende ropa. Si Ud. puede hallar algo que la gente quiere y por lo que est dispuesta a pagar y que no puede conseguir en su rea, probablemente ha hallado una idea de negocios. Piense en lo que ya se halla disponible en su localidad o vecindario, y en aquello que hace falta.
36
Publicaciones. Material impreso como catlogos, revistas comerciales y peridicos pueden ayudarlo a encontrar ideas. Pueden existir dibujos de productos que no se hallan disponibles en su localidad. Estos les pueden dar ideas. Los peridicos estn llenos de ideas. Estos le informan sobre negocios o desarrollo de productos recientes en su rea. Los avisos clasificados y los artculos sobre tendencias actuales tambin pueden darle algunas ideas. Habilidades y Pasatiempos. Quizs a Ud. le gusta cocinar. Quizs Ud. puede hacer un nuevo tipo de mermelada para su mercado local, o podra empezar un restaurante. Quizs Ud. es muy bueno dibujando, por lo que podra aadir adornos al moblaje de su negocio. Quizs las mujeres en su rea son muy buenas en hacer tejidos; Ud. podra organizarlas para empezar un negocio de mantas y chales. Usar sus destrezas e intereses es otra forma de hallar buenas ideas de negocios. Recursos naturales. La naturaleza puede brindarle buenas ideas. Considere qu materiales naturales estn disponibles en forma abundante en su rea: tierra, mar, plantas, ro. Qu productos puede hacer Ud. con estos recursos sin daar el entorno?. Por ejemplo, puede tener acceso a tierra con la que puede fabricar ladrillos. Puede haber una forma de hacer tejas de esa tierra o puede haber un tipo de planta que sea til como medicina. Observe lo que se halle disponible.
Productos de desecho. Usualmente, existe algo sobrante de las cosas que hacemos y que las desechamos. Estos desechos pueden provenir de productos agrcolas y animales, desperdicios de las casas, de carros, otras mquinas y de industrias. Los vecindarios desechan comida que puede ser usada para hacer abono o alimento para animales. Se arroja papel, vidrio y aluminio que puede ser reciclado. Incluso los plsticos pueden ser reciclados. De un paseo por la parte ms pobre de la localidad. Ud. puede hallar cosas interesantes hechas a partir de cosas que otros han desechado. Las industrias a menudo producen desperdicios muy tiles. Una empresa de ropa puede desechar pequeas piezas de ropa que pueden ser usadas para hacer alguna otra cosa ms. Las empresas de plsticos usualmente tiene materiales desechados que
37
pueden ser usados, por ejemplo, para encender hogueras o como un nuevo tipo de combustible. Es posible reciclar algo que exista en abundancia?, Existe alguna forma de usar recursos en forma ms eficiente? Quizs Ud. puede ofrecer un servicio para ayudar a las personas o instituciones a disponer de sus desechos o hacer algo nuevo a partir de estos. Ferias comerciales y exhibiciones. Las ferias comerciales y exhibiciones estn especialmente diseadas para brindar ideas de negocios a gente como ustedes. Investigue qu ferias y exhibiciones se estn efectuando en su rea y vistelas. Haga un paseo. Vaya a un pueblo distante o incluso a otro pas si es que le es posible. Qu es lo que sus competidores ofrecen a sus clientes?, Qu productos son los ms populares?. Las nuevas ideas a menudo esperan por Ud. en nuevos lugares. Ud. puede buscar tambin ideas frescas alrededor de su pueblo. Por qu hay gente que compra de sus competidores?, Qu es lo que falta en su localidad? Institutos de investigacin. Los institutos de investigacin gastan mucho tiempo y dinero en buscar ideas de negocios para que las usen otras personas. Si existe alguno en su rea, Ud. puede hacerles una visita. A menudo, estos institutos tienen nuevas ideas que les interesara probar. Ahora es tu turno: Hallar tres nuevas ideas. Usando cualquiera de los mtodos y consejos esbozados anteriormente, piense en por lo menos tres NUEVAS ideas de productos. Estas deben ser de productos que actualmente Ud. no est haciendo y que tampoco estn haciendo otros en su localidad o vecindario. Escrbalas y haga un dibujo de cada una. Qu necesidad o qu problema de sus clientes resolver este producto?
b) Analizando las ideas de productos.

38
Considere lo positivo y lo negativo. Ud. ahora tiene ilustraciones hechas de sus tres nuevas ideas de productos. Regrese a cada una y vea si es realmente una nueva idea. Es un producto que no se halla del todo disponible en su rea? Ahora revise cada una de las ideas y verifique que Ud. en realidad pueda hacerlas. Si tiene algn dinero extra para equipo y materiales, tendra Ud. la destreza para hacer estos productos?, Son prcticos? Si las tres ideas son prcticas, revselas nuevamente y escriba por qu le gustan y qu problemas pueden surgir. Escriba los puntos positivos de cada idea. Por ejemplo, si el producto puede ser elaborado con materiales que no son costosos, este es un punto positivo. Si esto ayuda a los clientes a ahorrar tiempo o dinero, es tambin un aspecto positivo. Una vez que Ud. haya enumerado los aspectos positivos, considere los negativos. Quizs no cuenta con el equipo para hacer este producto. Quizs resulte difcil producirlo en forma que no sea muy costosa. Quizs nadie en su rea ha escuchado anteriormente sobre este producto de modo que nadie lo comprara si es que primero no lo prueban. Conforme va escribiendo los aspectos negativos, piense en cmo podra superarlos. Quizs Ud. puede alquilar el equipo de alguno de sus vecinos. Quizs Ud. pueda obtener lo necesario para hacer su producto de un proveedor si hace un pedido de considerable cantidad. Quiz pueda ofrecer unas pocas muestras gratuitas de su producto hasta que la gente se familiarice con ellos. Cada aspecto negativo es un desafo para Ud. Cmo puede superarlo? Cuando analice los aspectos positivos y negativos de sus ideas de productos, decida cul de ellos valdra la pena probar. Cul tiene en mayor medida los aspectos positivos y cul tiene menos aspectos negativos?, Cul es el ms prctico y el que tiene mayores probabilidades de brindarle una utilidad? C) Preparndose para el anlisis de mercado. Durante su anlisis de mercado, Ud. podr preguntar a los clientes potenciales y expertos sobre su producto. Ellos le ayudarn a determinar exactamente cunto hacer, vender, ofrecer al mercado y a qu precio. Pero primero, Ud. mismo debe analizar su producto. Considere las siguientes preguntas para su primer anlisis del producto: Anlisis Inicial: El producto ya existe en el mercado? Su producto ya se halla disponible en el mercado? Su producto est desfasado o est de moda?
39
Su producto es fcil de usar? Su producto es de mejor calidad que los existentes?
Si Ud. es capaz de responder a estas preguntas, piense con mayor profundidad en el producto. Si Ud. halla que existiran muchos problemas con su producto, regrese a cualquiera de sus tres ideas y observe si una idea diferente le da un mejor resultado. Anlisis en profundidad: Hay un mercado para su idea? Puede Ud. brindar a sus clientes lo que ellos quieren? Puede obtener la idea gracias a su cliente? Cuenta con los materiales y equipo necesario para hacer este producto? (u ofrecer este servicio)? La importancia de los clientes: Cuando Ud. efecta su anlisis de mercado, Ud. conversar con personas que pueden ser clientes potenciales de su producto. Quin exactamente es un cliente? Los clientes son la razn de su negocio. Sin ellos, Ud. no puede obtener dinero. Recuerde: Un cliente es la persona ms importante en su empresa Los clientes no dependen de Ud.; Ud. depende de ellos Un cliente no es una interrupcin de su trabajo; es el propsito de su trabajo Ud. no est haciendo un favor al servir al cliente; l o ella le estn haciendo un favor a Ud. al darle la oportunidad de servirlo. Sin cliente, no existe empresa!
Qu es lo que su producto ofrece a los clientes? Debe haber ms de una cosa. Ejemplo: Un restaurante ofrece comida, pero esto no es lo nico que se ofrece. Ofrece un servicio amable, una decoracin atractiva y platos de alta calidad. Al mencionar solo la comida como producto y el hambre como necesidad, se est dejando mucho de lado. Algunos restaurantes tratan de agradar a clientes especficos, con diferentes necesidades y deseos. A nadie le gustan las mismas cosas. Un grupo de personas puede querer comida ms rpida y barata, localizada cerca de su trabajo. Otros pueden querer un lugar tranquilo, con msica. La gente con dinero puede tener diferentes necesidades
40
y deseos que la gente con menos recursos, al igual que los ms jvenes pueden querer algo diferente de la gente ms adulta. d) Efectuando el anlisis rpido de mercado. Ud. necesitar tener un buen registro de la informacin que obtiene de sus clientes y expertos; para ello deber escribir lo que ellos le dicen. Si Ud. no sabe cmo escribir, halle a guen que pueda ayudarlo, por ejemplo: un estudiante o algn amigo. Si es necesario, puede contratar a alguien para escribir lo que la gente le dice. No trate de recordar todo. Es ms fcil escribir las cosas. Obteniendo informacin de los clientes: Quines son los clientes de su producto?, Son jvenes, mayores, varones o mujeres?, Se est dirigiendo a algn grupo en particular, tal como agricultores o amas de casa?. Piense sobre quines podran ser sus clientes potenciales. Si existen diferentes tipos de personas que pueden comprar el producto, o si no es claro quin comprar el producto, es importante buscar un segmento de clientes potenciales. Entreviste a alguien mayor, a alguien joven, a un varn y a una mujer. Vare el grupo de clientes potenciales entrevistados. Si la mayora de los clientes son de un grupo, tal como mujeres adultas, ser importante tratar de hallar algunas diferencias, tales como diferentes lugares de vivienda, grupo tnico o niveles de ingresos. Lo ideal sera que entreviste por lo menos a diez clientes y nunca a menos de seis. Qu preguntas quisiera hacer a sus clientes? Existen tres reas en las que Ud. debe buscar informacin. Estas incluyen: Necesidad: Los clientes potenciales querrn comprar productos que satisfagan sus necesidades, deseos o que puedan resolverles un determinado problema. Ud. debe saber por qu sus clientes podran o no comprar su producto. Quizs la necesidad que satisface el producto ya est siendo satisfecha por otro producto. Tambin debe saber qu otra cosa compra el cliente potencial y por qu.
Calidad: Sus clientes pueden decirle cmo mejorar su producto y qu aspectos de calidad y de empaque deben tenerse en cuenta. Es mejor si Ud. tiene una muestra de su producto. Si no es el caso, trate de mostrarlos con un dibujo. Pregnteles cmo puede mejorarse su producto o qu es lo que ellos suelen observar antes de comprarlo.
41
Precio: Ud. necesitar saber cunto estn dispuestos a pagar sus clientes por un producto. Solo all podr observar si est en la capacidad de elaborar el producto con cierto margen de ganancia. Es mejor ofrecer un rango de precios y hacer que le digan si es que podran pagar un precio determinado. Algunas reglas para entrevistar: Cuando Ud. habla con sus clientes, Ud. les est vendiendo cierta imagen suya adems de su producto; por ello, es muy importante generar una buena impresin. Sea corts. Descrbales el producto dicindoles cmo les ser til y qu beneficios les ofrece. Formule preguntas que le brinden una informacin adecuada, usando palabras como Quin?, Qu?, Por qu?, Dnde?, Cundo?, Cmo? . Por ejemplo, Cun satisfecho(a) se halla con este producto?, y no: Est satisfecho(a) con este producto?. No haga preguntas que puedan ser contestadas con un simple s o no. No tema hacer una pregunta tras otra. Haga una pregunta a la vez, por ejemplo: Dnde compra este producto? y no: Dnde compra este producto, cun a menudo lo compra y cunto paga por ste? Las personas le respondern mejor si es que contestan solo una pregunta a la vez. Repita lo que la gente le va diciendo de modo que Ud. se halle seguro de entender lo que le estn diciendo. No olvide agradecer a la gente por su tiempo cuando haya terminado. Explique cmo usar esta informacin para hacer un producto que se ajuste mejor a sus necesidades.
Algunas de las preguntas que Ud. puede hacer a sus clientes pueden incluir: a) b) c) d) e) f) g) h) Dnde compra este producto o servicio? En dnde ms puede adquirir este producto o servicio? Por qu compra de x? Cun a menudo compra Ud.? Qu precio paga? Qu piensa Ud. sobre la calidad de su compra/servicio? Qu piensa sobre el precio? Se le ocurre alguna forma de mejorar el producto/servicio (estilo, empaque, servicio)? i) Sabe si alguien ms est planeando ofrecer este producto o servicio? j) Existe algn otro producto o productos que le gustara ver en el mercado?
42
Ud. puede usar una lista de chequeo (una lista del tipo de preguntas que Ud. quisiera hacer) conforme Ud. va haciendo las preguntas. Pero no tema hacer otras preguntas que no estn incluidas en su lista. Cada cliente tiene informacin especfica novedosa para Ud., por lo que debe mostrarse abierto a todo aquello que sus clientes puedan ensearle. Informantes clave: Informacin experta. Adems de sus clientes, Ud. querr obtener informacin de informantes clave. Los informantes clave son personas que tienen un conocimiento especial de su producto en el mercado. Ellos pueden ser proveedores, minoristas, gente que trabaja para el gobierno, institutos de investigacin o ONG. Quin puede ser un informante clave para su producto?, Quin sabe sobre su elaboracin la tecnologa o materiales que seran necesarios?, Quin sabe sobre su venta?, Quin es proveedor?, Quin es minorista?, Hay alguien que conozca sobre el mercado en general qu tipo de gente compra el producto y a qu precio? Una vez que Ud. ha pensado en por lo menos dos o tres informantes clave, deber hacer una lista de las preguntas que les puede hacer. Las mismas reglas para entrevistar a los clientes tambin se aplican a los informantes clave. Pero el tipo de preguntas que Ud. les har depender del tipo de conocimiento experto que tengan. Quizs sus informantes clave conocen todo sobre la elaboracin del producto que Ud. quiere vender. Ud. querr preguntarles en gran detalle la mejor forma de producirlo, usando qu equipo y qu materiales, en qu cantidad y cunto es el costo total. A continuacin tiene otro tipo de preguntas que pueden hacerse a los informantes clave: Esta idea ayudar a la gente en ____________. Piensa Ud. que la gente realmente necesita este producto o servicio? Qu es lo que sera ms importante para alentar que las personas compren (ej: calidad, estilo, precio, garanta, entre otros). Piensa que es un negocio que puede crecer con el transcurrir del tiempo? Cules son las tendencias? La gente necesita este producto en forma permanente o la demanda cambia a lo largo del ao? Existen aspectos del producto busca la gente y les resultan difciles de obtener? Qu otra cosa piensa Ud. que le gustara tener a la gente?
e) Analizando los resultados.
43
Se espera que cuando haga las preguntas, escriba la informacin que va obteniendo. Lea toda la informacin que ha obtenido. Existen probablemente ciertas respuestas que se repiten. Ud. debe anotar estas. Existe una serie de reas que Ud. debe cubrir. Estas incluyen las siguientes: Existe un mercado para su producto? Quin lo comprar? Cules son las necesidades de cada grupo de clientes? Qu es lo que ellos buscan en su producto? Qu es lo que Ud. sabe sobre el modelo (diseo) del producto? Cmo lo producir? Cmo piensa empacarlo y cmo realizar su mercadeo? A qu precio lo ofrecer en el mercado?
Despus de leer toda la informacin que ha obtenido, observe si puede responder las siguientes preguntas. Si Ud. est asistiendo al curso de ARM, Ud. deber hacer una presentacin a su clase que les indique esta informacin: Quin fue encuestado? Explique el tamao y tipo de muestra de clientes usado y quines fueron los informantes clave. Existe mercado para el producto? Quines sern los clientes? Qu necesidad de los clientes podr satisfacer el producto? Qu es lo que los clientes buscan en este producto (calidad, precio, empaque, cmo y dnde sera vendido)? Alguien ms vende este producto? Cmo podra mejorar su producto? Qu sabe sobre el diseo del producto? Qu sabe sobre la elaboracin del producto? Dnde encontrar l equipo y los materiales? Quin fue el informante clave ms importante? Qu informacin le brind? Quin ms le brind informacin?
f) Planeamiento del futuro. Su encuesta de mercado probablemente traiga ciertos temas a discutir. Quizs no exista suficiente mercado para su producto. En ese caso, elija una de sus otras ideas de nuevos productos y realice nuevamente el proceso de anlisis, haciendo preguntas a los clientes y a los informantes clave sobre el producto. Quizs existan algunos problemas
44
que deber enfrentar antes de que pueda empezar a producir su nuevo producto o es probable que necesite algn equipo con el que no cuenta actualmente o que requiera tener ms dinero para comprar los materiales. Ahora es tiempo de pensar en cmo resolver cualquier problema que presente su producto. Con el fin de hacer un plan de trabajo, vea si Ud. puede responder a las siguientes preguntas: Exactamente qu producto har (diseo del producto)? Tiene las destrezas necesarias para hacer este producto?. Si no, Cmo las obtendr? Qu materiales necesitar? Qu herramientas o equipo necesitar? Qu es lo que necesita para conseguir estos materiales, herramientas o equipos? Dnde vender el producto? Cmo ser el empaque y propaganda del producto? Cunto tiempo le tomar cubrir cada uno de los pasos anteriores?. Haga una programacin aproximada.
Una de las reas que Ud. deber cubrir es cunto cuesta hacer su producto y cunto debe cobrar por el producto final. Su encuesta de clientes debe darle alguna idea de cunto estn dispuestas a pagar las personas; luego, Ud., necesita estimar cunto le costar a Ud. hacer su producto. Para hacer esto, necesitar conocer las respuestas a las siguientes preguntas:
Cunto deben costar mis materiales por una cantidad determinada? Cun confiable es la oferta? Quin ms provee estos materiales? Existen algunas cuestiones especiales referentes a almacenaje, transporte, o uso del material?
Ud. puede volver a hablar con el informante clave para obtener estos detalles. Ahora que Ud. sabe cunto le costar su producto y cmo hacerlo, as como quin lo comprar y por qu, Ud. necesitar contar con el dinero para iniciar el producto. Quizs sea capaz de ahorrar el dinero suficiente para invertir en el producto por su cuenta. Si Ud. ha hecho sus clculos cuidadosamente, y si los resultados de su encuesta son positivos, Ud. tiene una buena idea de cmo puede recuperar pronto su inversin. Si Ud. no tiene una forma de ahorrar para los costos de inversin inciales, escriba
45
cuidadosamente su plan de trabajo junto con las cifras que muestren los costos y la ganancia potencial de su producto y trate de hallar financiamiento. Las ONGs, bancos, prestamistas y conocidos son posibles fuentes de financiamiento. Con su plan de trabajo, Ud. puede tener un fuerte argumento y mostrar cun pronto ser capaz de devolver el prstamo. Es importante escribir cuntas ventas ha obtenido de su nuevo producto y tambin con cuntos nuevos clientes cuenta ahora. De esta forma Ud. podr conocer exactamente cunto ha obtenido de su inversin. La informacin ser til cuando planifique futuras inversiones. An despus de que est elaborando y vendiendo el nuevo producto o servicio, no olvide lo importante que es conversar con sus clientes. Sus clientes pueden continuar dndole ideas sobre cmo mejorar su negocio y atraer ms clientes y ms utilidades. Ahora que ya sabe cmo hacer un Anlisis Rpido del Mercado, no lo olvide. Trate de hacerlo por lo menos una o dos veces al ao, de modo que pueda continuar mejorando y expandiendo su negocio. 2.6.- Qu tener en cuenta al crear un negocio? Cuando pensamos en Crear un Negocio lo primero es tener un poderoso "por qu hacerlo" no es conveniente poner en marcha una empresa nicamente porque no encuentra trabajo o porque su jefe es insoportable. Una buena pregunta es Por qu crear empresa? Porque est convencido que puede ofrecerle al mercado un producto o un servicio nuevo a un precio competitivo, porque ya conoce a sus competidores potenciales y ha comprobado su incompetencia? Porque usted quiere tomar el control de su vida? Tener una idea es otro aspecto se construye alrededor de sus experiencias, capacidades y aptitudes que generan una idea que comienza con un pensamiento, por lo tanto comience a pensar creativamente. Piense en algo por lo que valga la pena trabajar. No importa lo que eso sea en este momento. Luego descubra quienes estn ofreciendo lo mismo (competidores). Bsquelos en Internet principalmente los motores de bsqueda. Solo necesita la direccin del sitio Web (URL) de su competencia, visitarlos y descubrir cmo se
46
presentan, que estrategia comercial usa, que contenido ofrece en su Web, si ofrece Boletn Electrnico y en ese caso suscrbase. En estos momentos, si decide continuar con su proyecto corresponde tener una visin, objetivos claros, bien identificados, comprendidos y definidos como as definir su pblico objetivo y qu problemas usted quiere solucionarles. En ningn momento debe olvidar que tiene que aceptar el 100% de su responsabilidad. Tiene que hacerse cargo de s mismo y de su xito al ciento por ciento. Generalmente hay una tendencia, cuando algo no resulta, de echar la culpa a los dems "me dejaron" "no me apoyaron". Rehse dar excusas. "yo tena un plan pero no me apoyaron" "pobrecito de mi" Excusas. Termine con las excusas. Una excusa es cuando empieza a mentirse a s mismo. En esta era de cambios usted debe actuar con gran flexibilidad para adaptarse a los cambios. Tiene que desarrollar una flexibilidad para modificar su comportamiento hasta descubrir cul es el que sirve y as llegar a lo que usted se ha propuesto. Pero si no llega habr fracasado? Por supuesto que no. Como el timonel avezado, le basta cambiar el rumbo de su comportamiento para llegar a donde quiere. Trabaje duro pero... no se exceda. Descanse lo suficiente. Sugerencia: no espere aprender todas las estrategias de comercializacin en Internet en un da, as que dedique las horas correspondientes a descansar, a dormir bien. Se trata aprender haciendo. 1. Inicie, cada da, su actividad de forma positiva y a hora temprano. No malgaste nunca el tiempo: utilcelo siempre con sentido. 2. Concntrese en las cosas que quiere y olvdese de las que no quiere. Tenga siempre fijadas sus metas especficas. 3. Oblguese a realizar aquello que no le gusta si es positivo para usted. Trabaje motivado al 100% no importa que suceda. Tenga un fuerte deseo de alcanzar sus metas. 4. Haga frente a cualquier situacin, tenga capacidad de superar problemas, aprenda de sus errores y sepa adaptarse a los cambios Conclusin: 1. Al crear un negocio usted tiene que tener una alta motivacin para hacer lo que quiere hacer. Tiene que construir una base fuerte, slida. Los 5 puntos
47
2. 3.
4.
5.
anteriores son algunos ingredientes para esa base fuerte y slida. Recuerde que cada problema tiene una solucin. Teniendo siempre presente este concepto, a usted siempre le ir bien. Poner en marcha una actividad significa sobre todo estar a la altura de establecer contactos, hacerse con una clientela y mantenerla. Pero la primera venta que tiene que hacer es la ms importante, es fundamental: "venderse" a s mismo, positividad y optimismo. Y esta venta la tiene que hacer todos los das. No espere ayuda, PRODZCALA. Empiece. Cuando usted se mueva, se producir el efecto imn. Alguien se acercar para decirle "me gusta lo que ests haciendo, en que puedo ayudarte
2.7.- Requisitos para que una empresa tenga xito. Muchas veces hemos escuchado que el xito, en el proceso de creacin y desarrollo de una empresa, es simplemente cuestin del azar. No debemos estar en absoluto de acuerdo con esta afirmacin pues en dicho proceso es vital identificar una buena oportunidad y tener la suficiente destreza para convertirla en un negocio prspero. Es por ello por lo que debemos mantener que hace falta entrenamiento y preparacin como en cualquier otra actividad para tener suerte profesionalmente hablando 2.7.1.- Variables a tener en cuenta: 1.- El empresario (socio fundador). Quizs es el factor ms importante. Es la persona que se va a encargar de impulsar el negocio. Esta persona debe reunir una serie de caractersticas que se antojan fundamentales; entre ellas podemos citar: visin de futuro, determinacin, absoluta dedicacin, orientacin tanto al cliente interno como externo, diseador e implementador de la estrategia empresarial, canalizador de ilusiones, mximo responsable de la consecucin de la viabilidad econmica de la empresa, 2.- Capital Humano. Para garantizar la consecucin de los objetivos empresariales es vital que el empresario se apoye en su equipo. Es indudable que el trabajo en equipo va a aumentar las posibilidades de xito de la empresa. Tambin ser muy importante cuidar la comunicacin interna cuidando los flujos de comunicacin existentes as como la motivacin de los trabajadores. 3.- Enfoque de mercado. Por lo general; las empresas que triunfan son aquellas que tienden a especializarse y a dirigirse a nichos de mercado que puedan surgir.
48
4.- Innovacin contina. Es necesario que la empresa no deje en ningn momento de mejorar e innovar para poder ir ofreciendo un mejor servicio y una mayor calidad de sus productos. 5.- Flexibilidad, adaptacin al cambio. Es muy importante que la empresa sea capaz de adaptarse a los nuevos cambios que puedan surgir. Para ello es importante que la organizacin goce de una estructura horizontal que le permita ser gil y poder maniobrar con facilidad en aquellos aspectos que le puedan resultar interesantes. 6.- Niveles jerrquicos. En la lnea de lo expuesto anteriormente decir que se debe intentar tener los mnimos niveles jerrquicos. Cuantos menos niveles existan mayor flexibilidad habr y la toma de decisiones se podr realizar ms rpida y eficazmente. 7.- Maximizacin de beneficios y minimizacin de costes. Se debe tratar de contener al mximo el gasto impulsando la productividad. No debemos olvidar que uno de los problemas con los que el empresario siempre se encuentra es que no dispone de todos los recursos necesarios para poder ejecutar determinados proyectos por lo que el control del gasto se antoja fundamental. 8.- Existencia de un buen ambiente de trabajo. En las empresas con ms xito, tanto el empresario como el resto del equipo disfrutan trabajando. La satisfaccin personal es un factor que debe ser muy cuidado. 2.8. La competencia y el comportamiento de los consumidores. La Competencia: Todas las compaas se enfrentan a una gran diversidad de competidores. La competitividad en los escenario actuales se caracteriza por satisfacer a sus consumidores resaltando las benevolencias de las ventajas competitivas en los atributos de los productos que ofrece, adems de optimizar una buena calidad de servicio. Hoy en da se vive en una realidad determinada por la compulsin al consumo, la globalizacin y el avance tecnolgico, donde los medios de comunicacin son ms vehculos de marketing que de informacin, y adems se vive encerrado en un mercado y no en una sociedad. Concretamente la gerencia debe conocer que es lo que realmente necesita el consumidor, y eso se da a travs de un estudio al mismo para poder satisfacer necesidades e ir a la par o delante de la competencia. COMPORTAMIENTO DE LOS CONSUMIDORES: La conducta o comportamiento del consumidor implica al estudio de cmo responden el pblico a las estrategias de mercadotecnia; creencias (costumbres, influencias familiares,
49
educacin), actitudes (generadas por la publicidad, conocimiento de los comerciales); e intenciones (cmo se conduce la gente al momento de la compra). Son una serie de actos, procesos y relaciones sociales sostenidas por individuos para obtener uso y experiencia consecuente con productos, servicios y otros recursos. La conducta del consumidor est influenciada por 4 factores principales: cultural (cultura, subcultura y clase social); social (grupos de referencia, familia y funciones y condicin); personal (edad y etapa de ciclo de vida, ocupacin, circunstancias econmicas, estilo de vida, y personalidad y auto concepto) y, psicolgico (motivacin, percepcin, aprendizaje y creencias y actitudes). Todos estos factores proporcionan pistas para llegar al comprador y servirlo en forma eficaz. Antes de la planificacin mercadolgica, una empresa necesita identificar a sus consumidores potenciales y su proceso de decisin. Si bien muchas decisiones de compra involucran slo a una persona que toma la decisin, otras pueden involucrar a varios participantes que juegan papeles como el de iniciador, el que influye, el que decide, el comprador y el usuario. La funcin del mercadlogo es identificar a los otros participantes en la compra, sus criterios de compra y su influencia en el consumidor. El programa de mercadotecnia debe disearse para atraer y llegar a los otros participantes clave, as como al consumidor.
2.9. CASO PRCTICO:
UNIDAD TEMATICA N 3: LAS ESTRATEGIAS Y EL ESTUDIO DE MERCADO. OBJETIVO: UTILIZAR DIFERENTES ESTRATEGIAS COMPETITIVAS QUE SE DEBEN APLICAR EN UNA EMPRESA PARA RESPONDER DE MANERA PROACTIVA SOCIALMENTE RESPONSABLE. 3.1.- Estudio de Mercados.
50
El objetivo de todo estudio de mercados debe estar directamente relacionada con los objetivos de mercadeo, como en todos los dems segmentos del plan de mercadeo, las actividades investigativas solo se justifican en la medida en que contribuyan a que la empresa cumpla con sus objetivos globales. Cuando se considera el estudio de mercados desde este punto de vista, toda investigacin mal orientada quedar eliminada. El estudio de mercado es un elemento trascendental del plan de mercadeo, porque proporciona informacin que toda empresa necesita tener para tomar las mejores decisiones. Toda empresa debera conocer las respuestas a estas cinco preguntas: Cul es el grupo objetivo? Qu desean los clientes? Qu les ofrece la competencia? Qu puede ofrecerles la empresa?
Qu creen ellos que les est ofreciendo la empresa?
Las necesidades del cliente. Al determinar las respuestas a la pregunta Qu desean los clientes?, se estn buscando los beneficios y no los distintivos. Es esencial destacar que estos beneficios deben ser catalogados por orden de importancia, puede considerarse que una situacin en la que un segmento del mercado sea un beneficio que deber ir encabezando la lista, mientras que otro segmento tenga una prioridad totalmente diferente. La competencia. Cuando se ha determinado lo que el cliente desea, se debe proceder a averiguar lo que la competencia ofrece, una de las mejores maneras de determinar cmo colocar su propio producto o servicio consiste en examinar primero lo que est haciendo la competencia. Generalmente no es conveniente atacar a la competencia de frente, especialmente cuando esas empresas tienen una participacin ms o menos grande en el mercado. Lo que la empresa ofrece.
51
Si el mercado est segmentado se tendr que decidir a qu segmento se desea llegar. Es conveniente tomar esta decisin antes de disear o desarrollar el producto. Si la empresa tiene un producto para poder producir el beneficio buscando por ese segmento especifico del mercado. Si la empresa tiene un producto industrial y est en una industria en la cual los diferentes miembros de los grupos de compradores de cada empresa estn en busca de diferentes beneficios, se tendr que considerar la posibilidad de realizar campaas separadas para cada segmento. Es conveniente hacerles creer a los clientes que solo el producto o servicio que ofrece la empresa puede proporcionar un determinado beneficio, a pesar de que la marca es idntica a la de la competencia. Se puede promover que los clientes crean que la empresa es la nica que tiene ese producto, al ser el primero que lo anuncie. Las expectativas de la audiencia. Si el pblico interpreta de diferente manera el mensaje que la empresa est transmitiendo a travs de los anuncios, puede afectar la imagen o alterar la forma en que el grupo objetivo est actualmente percibiendo el producto o servicio. Por lo tanto, se debe ser muy cuidadoso cuando se intenta cambiar la imagen de la marca, ya que pierde afectar la percepcin del pblico. Claro est que el estudio de mercados implica mucho ms que encontrar la respuesta a las cinco preguntas formuladas anteriormente. Es necesario e importante hacer uso de esa investigacin para determinar: La posicin actual de la marca frente a la de la competencia. Participacin en el mercado Distribucin Fijacin de precios Penetracin de la lnea de productos La publicidad Actividad en el campo de la promocin de ventas. El tamao del equipo de ventas. Desarrollo de nuevos productos.
La recoleccin de datos. Esta etapa de estudio de mercados, consiste en llevar a cabo una amplia investigacin con el nimo de determinar qu informacin est actualmente disponibles, es conveniente iniciar este proceso de recoleccin de datos con informacin secundaria, es decir todos aquellos datos que se han generado interna y externamente de la empresa. Una excelente fuente adicional de datos de mercadeo, especialmente para
52
empresas industriales, la constituyen las asociaciones gremiales, quienes en muchas ocasiones cuentan con informacin que puede servir a la empresa, ya que estas organizaciones se destacan por recolectar y difundir informacin. Lo importante de esta parte del plan de mercadeo, es que se determine el objetivo del estudio de mercados. As tambin, que se busque, conozca y seleccione a la organizacin que pueda realizar esta investigacin, pues para tener informacin necesaria, suficiente y especfica es favorable contratar los servicios de una empresa especializada en este tipo de investigaciones. Mtodos de encuesta. Para llevar a cabo la investigacin de campo, es decir el contacto directamente con clientes y consumidores potenciales, existen diversos mtodos y tcnicas, sin embargo en este caso nos centraremos en lo que usualmente las empresas emplean el mtodo de encuesta. Existen fundamentalmente tres mtodos para efectuar una encuesta: Entrevistas personales (en forma individual y grupal) Entrevistas telefnicas. Entrevistas por correo.
Cada uno de estos mtodos presenta ventajas y desventajas lgicamente. La entrevista personal ofrece la ventaja de poder hacer el mximo nmero de preguntas, el entrevistador puede indagar o hacer pregunta de seguimiento, se da la posibilidad de mostrar el producto o de usar visuales, el entrevistar puede registrar las observaciones que l o ella hacen; y es ms alta la tasa de cumplimiento de las preguntas y entrevistas. Las desventajas son el costo, el tiempo y la parcialidad de entrevistas. En lo que respecta a las encuestas va telefnica, las ventas son: El reducido tiempo de terminacin, su menor costo en comparacin con las entrevistas personales, y la posibilidad de volver a llamar cuando el entrevistado tenga disposicin de tiempo. Las ventajas consideradas son: La limitacin para hacer preguntas, regularmente solo pueden hacerse unas pocas preguntas, la persona con que desea hablar quizs no pase el telfono y no es posible usar grficos. Refirindonos a los cuestionarios o encuestas por correo, est en carcter de annimo, los entrevistados pueden contestar las preguntas con tranquilidad y extenderse en las respuestas. De los tres mtodos es el menos costoso. Las desventajas consisten en: En una baja devolucin de los cuestionarios, es decir que no todo regresa a la empresa; el total de las personas que llenan los cuestionarios, es posible que no sean representativos del universo; no existe la posibilidad de eliminar confusiones y
53
interpretaciones diferentes de las respuestas y por ltimo, los cuestionarios devueltos se demoran en llegar a la empresa. 3.2.- Estrategia de la Empresa o de la Firma. Cuando se constituye una nueva organizacin, generalmente esta se orienta hacia la produccin o ventas (o ambas) de un nico producto, un servicio particular, o una lnea de productos o servicios estrechamente relacionados. Aun cuando la empresa crezca en tamao, tienden a seguir siendo conocidas por su negocio principal. Hoy son relativamente pocas las organizaciones que continan desarrollando un solo producto o servicio. An hay empresas ms locales y ms pequeas que tienen multiproductos y operaciones en multimercados. Como muchas organizaciones son empresas de productos o de servicios mltiples (a menudo con gran diversidad en el tipo de productos que fabrican y en los mercados que abastecen), pueden existir varios planes separados de mercadeo en una misma empresa. Sin embargo, los gerentes que triunfan en una firma son generalmente aquellos que procuran hacer que la compaa como un todo sea ms valiosa que la suma de los productos individuales que dicha compaa est dispuesto a ofrecer. Es decir dentro de la firma cada negocio puede hacer distintas contribuciones para el mayor excito de toda la corporacin. Alguno de estos negocios pueden tener xito, entre otras cosas por: Un rpido crecimiento en ventas, o su tecnologa y/o su rentabilidad Por tanto se puede decir que las estrategias de la firma son aquellos planes a largo plazo proyectados (que apuntan) hacia la seleccin de los diferentes negocios en los que deber estar una empresa o compaa<$Fse entiende que una firma es una empresa, o un conjunto de empresas> que entre otras cosas sirvan para: 1. Identificar mercados que se deben atender: definindolos en funcin de necesidades o de clientes o de ambos. 2. Lneas de productos y de servicios que generaran sobre la base de una valoracin del ambiente, los recursos y los objetivos de la compaa. 3.3.-Estrategias de Mercado. Para afrontar las innumerables complejidades que encierran los diferentes tipos de mercado, los mercadlogos necesitan planificar e implementar una o ms estrategias de mercado con la finalidad de lograr los objetivos que la empresa o unidad de negocios se ha propuesto alcanzar en su mercado meta
54
Estrategias de mercado, segn expertos en la materia. Richard L. Sandhusen, en su libro "Mercadotecnia", proporciona la siguiente clasificacin de estrategias para el crecimiento del mercado o estrategias de crecimiento para los productos ya existentes y para las nuevas adiciones al portafolio de productos. 1. Estrategias de Crecimiento Intensivo: Consisten en "cultivar" de manera intensiva los mercados actuales de la compaa. Son adecuadas en situaciones donde las oportunidades de "productomercado" existentes an no han sido explotadas en su totalidad, e incluyen las siguientes estrategias: Estrategia de penetracin: Se enfoca en la mercadotecnia ms agresiva de los productos ya existentes (por ejemplo, mediante una oferta de precio ms conveniente que el de la competencia y actividades de publicidad, venta personal y promocin de ventas bastante agresiva). Este tipo de estrategia, por lo general, produce ingresos y utilidades porque.
1) persuade a los clientes actuales a usar ms del producto, 2) atrae a clientes de la competencia y 3) persuade a los clientes no decididos a transformarse en prospectos. Estrategia de desarrollo de mercado: Se enfoca en atraer miembros a los nuevos mercados, por ejemplo, de aquellos segmentos a los que no se ha llegado an (como nuevas zonas geogrficas). Estrategia de desarrollo del producto: Incluye desarrollar nuevos productos para atraer a miembros de los mercados ya existentes, por ejemplo, desarrollando una nueva presentacin del producto que brinde beneficios adicionales a los clientes.
2. Estrategias de Crecimiento Integrativo: Consiste en aprovechar la fortaleza que tiene una determinada compaa en su industria para ejercer control sobre los proveedores, distribuidores y/o competidores. En ese sentido, una compaa puede desplazarse hacia atrs, hacia adelante u horizontalmente.
55
Integracin hacia atrs: Ocurre cuando la compaa incrementa su control sobre sus recursos de suministro; es decir, que controla a sus proveedores o por lo menos a su principal proveedor. Integracin hacia adelante: Ocurre cuando la compaa aumenta su control sobre su sistema de distribucin. Por ejemplo, cuando una compaa de gran tamao es propietaria de una red de estaciones o tiendas de servicio y la controla. Integracin horizontal: Ocurre cuando la compaa aumenta su control con respecto a sus competidores. Por ejemplo, cuando los hospitales o centros mdicos negocian arreglos de consorcio con mdicos especialistas para que cada mdico brinde servicios en una especialidad determinada (ciruga plstica, ginecologa, pediatra, etc...), pero dentro del hospital o centro mdico.
3. Estrategias de Crecimiento Diversificado: Son adecuadas cuando hay pocas oportunidades de crecimiento en el mercado meta de la compaa. Generalmente, abarcan diversificacin horizontal, diversificacin en conglomerado y diversificacin concntrica. Estrategias de diversificacin horizontal: Consisten en agregar nuevos productos a la lnea de productos de la compaa, los cuales no estn relacionados con los productos ya existentes, sino que son diseados para atraer a miembros de los mercados meta de la compaa. Por ejemplo, cuando McDonalds agrega juguetes a su combo de hamburguesa para nios, lo que est haciendo en realidad, es aadir productos no relacionados con sus principales lneas de productos, pero que le sirve para atraer de una manera ms efectiva a un grupo de clientes de su mercado meta (en este caso, los nios). Estrategias de diversificacin en conglomerado: Consisten en vender nuevos productos no relacionados con la lnea de productos ya existente, para de esa manera, atraer a nuevas categoras de clientes. Estrategias de diversificacin concntrica: Introducen nuevos productos que tienen semejanzas tecnolgicas o de mercadotecnia con los productos ya existentes y estn diseados para atraer nuevos segmentos de mercado.
4. Estrategias de Liderazgo de Mercado: Son utilizadas por compaas que dominan en su mercado con productos superiores, eficacia competitiva, o ambas cosas. Una vez que la compaa logra el liderazgo en su mercado, tiene dos opciones estratgicas para seguir creciendo.
56
Estrategia cooperativa: Consiste en incrementar el tamao total del mercado (para la misma compaa y los competidores) al encontrar nuevos usuarios y aplicaciones del producto o servicio. Estrategia competitiva: Consiste en lograr una participacin adicional en el mercado invirtiendo fuertemente (por ejemplo, en publicidad, venta personal, promocin de ventas y relaciones pblicas) para captar a los clientes de la competencia.
5. Estrategias de Reto de Mercado: Son estrategias que las compaas pueden adoptar contra el lder del mercado y se clasifican en tres. Ataque frontal: Consiste en atacar toda la mezcla de mercado (producto, precio, distribucin, promocin) del lder. Por lo general, la realizan los competidores ms fuertes. Ataque en los costados: Consiste en enfocarse en los puntos dbiles del lder, como el precio. Por lo general, la realizan los competidores ms dbiles. Estrategias de derivacin: Consiste en enfocarse en reas que no son abarcadas por el lder (generalmente, la realizan los competidores que tienen un producto o servicio muy especializado).
6. Estrategias de Seguimiento de Mercado: Son empleadas por las compaas de la competencia que no se interesan en retar al lder de manera directa o indirecta. stas compaas tratan de mantener su participacin en el mercado (y sus utilidades) siguiendo de manera cercana la poltica de producto, precio, lugar y promocin del lder. 7. Estrategias de Nicho de Mercado: Son utilizadas por los competidores ms pequeos que estn especializados en dar servicio a nichos del mercado y que los competidores ms grandes suelen pasar por alto o desconocen su existencia. Este tipo de compaas (nicheras) ofrecen productos o servicios muy especficos y/o especializados, para satisfacer las necesidades o deseos de grupos pequeos (de personas u organizaciones) pero homogneos en cuanto a sus necesidades o deseos.
57
William Stanton, Michael Etzel y Bruce Walker, en su libro "Fundamentos de Marketing", proponen tres estrategias para mercados meta (que se pueden emplear despus de que se ha realizado la segmentacin de un mercado). 1. Estrategia de congregacin del mercado: Tambin conocida como estrategia de mercado de masas o estrategia de mercado indiferenciado, consiste en: 1) Ofrecer un solo producto al mercado total, 2) disear una estructura de precios y un sistema de distribucin para el producto y 3) emplear un nico programa de promocin destinado a todo el mercado. Este mtodo es tambin conocido como "de escopeta o de perdigones" porque pretende alcanzar un objetivo extenso con un solo programa. 2. Estrategia de un solo segmento: Tambin llamada estrategia de concentracin, consiste en elegir como meta un segmento abierto del mercado total; por lo tanto, se hace una mezcla de mercadotecnia para llegar a ese segmento nico. Este tipo de estrategia permite a la empresa u organizacin penetrar a fondo en el segmento del mercado que ha elegido y adquirir una reputacin como especialista o experto en ese segmento. 3. Estrategia de segmentos mltiples: Consiste en identificar como mercados meta dos o ms grupos de clientes potenciales y generar una mezcla de mercadotecnia para llegar a cada segmento; por ello, la empresa u organizacin elabora una versin distinta del producto bsico para cada segmento, con precios diferenciados, sistemas de distribucin y programas de promocin adaptados para cada segmento. Ricardo Romero, en su libro "Marketing", menciona las siguientes estrategias de mercado. 1. Segmentacin del mercado: Es el proceso que consiste en dividir el mercado total de un bien o servicio en grupos ms pequeos, de modo que los miembros de cada uno sean semejantes en los factores que repercuten en la demanda. A criterio de Romero, un elemento decisivo para el xito de una empresa es la capacidad de segmentar adecuadamente su mercado. 2. Extensin del mercado: Es el conjunto de acciones que se utilizarn en distintos momentos de la existencia de un producto para sostener sus ventas y ganancias, en lugar que sufra el declive normal. 3. Marcas mltiples: Consiste en la oferta de distintas marcas en una determinada categora de productos.
58
4. Extensin de la marca: Consiste en la utilizacin de una marca comercial en otros productos. El propsito de las estrategias de mercado es el de brindar a la empresa u organizacin una gua til acerca de cmo afrontar los retos que encierran los diferentes tipos de mercado; por ello, son parte de la planeacin estratgica a nivel de negocios. Ahora, durante la etapa de planeacin, especficamente durante la seleccin y elaboracin de las estrategias de mercado, es preciso realizar un anlisis cuidadoso de las caractersticas de la empresa u organizacin, su mezcla de mercadotecnia, el mercado meta en el que realizar la oferta y las caractersticas de los competidores con la finalidad de elegir la o las estrategias ms adecuadas. En otras palabras, es indispensable realizar un estudio del entorno (tanto externo como interno) de la empresa u organizacin antes de tomar una decisin acerca de las estrategias de mercado que se van a implementar. Luego, durante la etapa de implementacin de las estrategias de mercado que han sido planificadas por el/los mercadlogo(s), es imprescindible realizar un monitoreo constante de los objetivos que se van logrando, para de esa manera, tomar decisiones acerca de si se mantiene una determinada estrategia o se cambia por otra acorde a la situacin actual. Por ejemplo: En el caso de que una empresa (que ocupa el segundo lugar en participacin del mercado) se proponga ser el lder, necesitar implementar una estrategia de reto de mercado mediante un ataque frontal para lograr su objetivo. Si al cabo de un tiempo lo consigue, necesitar cambiar esa estrategia de mercado (inicial) por una estrategia de liderazgo competitiva , para afianzar su posicin y alejarse de sus seguidores. 3.3.1.- Estrategias de actuacin frente a la competencia. Segn adoptemos una postura u otra frente a la competencia, podemos diferenciar cuatro tipos distintos de estrategias: Estrategia de lder. El lder es aquel que ocupa una posicin dominante en el mercado reconocida por el resto de las empresas. Un lder se enfrenta a tres retos: el desarrollo de la demanda genrica, desarrollando la totalidad del mercado captando nuevos consumidores o usuarios del producto, desarrollando nuevos usos del mismo o incrementando su consumo; proteger la participacin del mercado, con respecto a la cual puede adoptar diversas estrategias como la innovacin, la distribucin intensiva, la confrontacin abierta con respecto a los precios...; y ampliar la participacin del mercado, aumentando la rentabilidad de sus operaciones sin incurrir en posiciones monopolsticas.
59
Estrategia de retador. Consistente en querer sustituir al lder, ya que no se domina el mercado. Con ello trata de incrementar su participacin de mercado mediante estrategias agresivas. stas pueden consistir:
Ataque frontal: utilizando las mismas armas que el lder. Ataques laterales: teniendo como objetivo los puntos ms dbiles del competidor, pudiendo adoptar varias formas como el desbordamiento, el acercamiento, la guerrilla, etc. Estrategia de seguidor. El seguidor es aquel competidor que tiene una cuota de mercado ms reducida que el lder. Su estrategia consiste en alinear sus decisiones con respecto a las del lder. No ataca, coexiste con l para repartirse el mercado. Trata de desarrollar la demanda genrica concentrndose en segmentos del mercado en los que posee una mayor ventaja competitiva, con una estrategia propia. Estrategia de especialista. El especialista es aquel que busca un hueco en el mercado en el que pueda tener una posicin dominante sin ser atacado por la competencia. Se concentra en un segmento del mercado, dominndolo y sirvindolo con una gran especializacin y obteniendo suficiente potencial de beneficio.
3.4.- Factores que afectan la estrategia de la empresa. En general las estrategias de la firma deberan derivarse del anlisis de tres elementos, a saber: 1. Problemas y oportunidades del medio ambiente 2. Recursos capacidades y adecuacin 3. Objetivos de la firma Antes de desarrollar cada uno de estos puntos, se debe decir que "una estrategia de la firma debe ser consecuente con los OBJETIVOS de la firma, alcanzable con los RECURSOS existentes o previstos y tener en cuente los PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES potenciales del medio ambiente". 3.5.- Problemas y oportunidades del ambiente. Existen diversos factores ambientales susceptibles de cambiar, creando por lo tanto problemas y oportunidades para la empresa. Entre los ms importantes estn:
60
a. La tecnologa b. Las tendencias demogrficas c. Los costos y d. las polticas gubernamentales a. la tecnologa: El cambio tecnolgico puede incrementar la probabilidad de la obsolescencia del producto, particularmente si otra empresa introduce otro producto competitivo. El cambio tecnolgico tambin puede hacer ms difcil para una empresa competir en un mercado, aun cuando las empresas competidoras y los productos no cambien. b. Las tendencias demogrficas: Pueden surgir problemas y oportunidades cuando las tendencias demogrficas influyen en la base del crecimiento de la demanda. Ex: El alto nivel de crecimiento actual en el tamao de los grupos de edad entre los 25 y 44 aos indica que probablemente habr mayor incremento de ventas en la industria de utensilios electrodomsticos a medida que se vayan formando nuevos hogares. Pero la concurrente disminucin en el nmero de personas de 12 a 24 aos de edad, quiz reduzca las ventas de refrescos, sollozando en un grave problema a las empresas de esta industria.
c. Cambios en los costos: Los cambios en los costos pueden ocurrir repentinamente y pueden tener un gran impacto en la rentabilidad sin no pueden pasarse con facilidad a los compradores. de igual modo, en muchas industrias se puede agregar nueva capacidad econmica (absorber costos) solo cuando se hace en grandes cantidades(economas a escala) y las repentinas expansiones pueden conducir a perodos de altos excesos de capacidad, por tanto esto lleva a las empresas a una reduccin de precios con el fin de utilizar la capacidad adicional; o a incurrir en costos promedios unitarios ms altos debido a que el coste fijo adicional para operar la capacidad adicional no es amortiguado por el incremento en las ventas d. Legislacin y polticas gubernamentales: La legislacin puede influir sobre la mezcla de productos de la empresa o sobre el capital disponible por ella para los propsitos productivos. e. Recursos y adecuacin. Al desarrollar una estrategia de la firma, la alta gerencia debe analizar tambin los recursos de que dispondr la organizacin, en el sentido ms amplio los recursos incluyen:
61
1. Recursos financieros: tales como reservas en efectivo. 2. Habilidades gerenciales y mano de obra: tales como la capacidad de producir productos de alta tecnologa o para administrar grandes presupuestos publicitarios. 3. Capacidad de produccin y eficiencia del equipo. 4. Capacidad de investigacin y desarrollo y patentes. 5. Control sobre materias primas claves y sobre la propiedad de recursos energticos. 6. Tamao y pericia de la fuerza de ventas o del sistema de distribucin. 3.6.- Objetivos de la empresa. Los objetivos de la firma tambin sirven como gua fundamental para la estrategia de la misma, ya que con frecuencia estos se modifican con el tiempo. Algunas empresas pueden fijar metas de estabilidad en ventas para reducir problemas de estacionalidad. En negocios estrechamente unidos y pequeos, el mantenimiento del control organizacional puede ser un objetivo de la alta gerencia. En otras empresas, el objetivo fundamental puede ser el crecimiento en ventas o la rentabilidad No es necesario que una empresa tenga solo un objetivo especfico en un momento determinado. Realmente pocas firmas seleccionaran una estrategia diseada para alcanzar una alta tasa de crecimiento en ventas a costo de una rentabilidad significativamente reducida. Sin embargo generalmente deben establecerse prioridades en los objetivos corporativos con base en los problemas u oportunidades especficas que puedan enfrentar debido al desarrollo en el ambiente. Resumiendo, el proceso de desarrollar una estrategia de la firma, se basa en: 1. Examinar los problemas y oportunidades del ambiente. 2. Seleccionar los objetivos de la firma que sean consistentes con estos problemas y oportunidades. 3. Examinar los recursos y capacidad distintiva que pueden ser utilizados en la ejecucin de la estrategia. 3.7.- La investigacin comercial. Para qu sirve? Toda empresa posee acceso a dos fuentes de informacin: una primaria y otra secundaria. La investigacin comercial es primaria y es una variable importante que hace que las empresas funcionen El objetivo de la investigacin comercial (IC) es darle a la empresa capacidad de diagnstico, ante un problema de marketing, y determinar oportunidades de mercado.
62
No est reservada solo para las grandes empresas, es la principal herramienta a la hora de tomar decisiones. Puntos ms importantes de investigacin comercial: Enfocarse hacia las relaciones consumidor-empresa. Definir correctamente mercado real y potencial. Detectar oportunidades de mercado para usar en la resolucin de problemas de marketing. 3.8.- Investigacin y segmentacin de los mercados. Investigacin de mercado: La tcnica de Investigacin de mercado es un proceso que consiste en investigar, recabar y analizar la informacin necesaria con el fin de conocer el mercado y nuestro producto o servicio, y nos proporcione la frmula para el xito de nuestro negocio. Este subsistema es el encargado de realizar estudios relacionados con un problema determinado o una decisin concreta. Ejemplo: efectos del lanzamiento de un producto, de una subida del 10% del precio, eficacia de un anuncio, consecuencias de una promocin. Se trata, en definitiva, de una potente herramienta, que debe permitir a la empresa obtener la informacin necesaria para establecer las diferentes polticas, objetivos, planes y estrategias ms adecuadas a sus intereses. La encuesta estadstica estructurada es su mximo exponente y su objetivo es reflejar a travs de una muestra estadsticamente representativa la realidad social o econmica que sustenta a un mercado concreto. La Investigacin de Mercado, nos ser de gran ayuda para tomar decisiones, identificar y resolver problemas. Elementos de la Investigacin de Mercado: Conocimiento de su producto o servicio: 1. Necesidades que satisface. 2. Identificacin de la ventaja competitiva. 3. Monitoreo de las actividades de la competencia en elementos como: precio, calidad, diseo, promocin. Conocimiento de su mercado:
63
1. Identificacin del mercado 2. Tamao 3. Ubicacin 4. Hbitos de compra y motivacin. 5. Como se distribuyen los productos. Buscando fuentes de Informacin. Una vez identificados los elementos de investigacin, es decir los datos que ayudaran a obtener informacin relevante para la identificacin de problemas, estrategias y toma de decisiones. Es posible dividir las fuentes en primarias y secundarias. Primarias: Estos son los datos directos que se obtenga al realizar dicha Investigacin de Mercado. Entrevistas Encuestas Observacin directa. Investigacin de campo. Secundarias: Aquellos datos que ya existen y sirven de consulta.
Internet Revistas especializadas Libros Estudios realizados (Universidades, Organismos de Investigacin) Publicaciones a nivel nacional, provincial, local. Proporcionadas por Agencias de gobierno (Cmaras de Comercio, Secretarias) Usando estas fuentes, se puede combinar la investigacin cuantitativa y cualitativa. La importancia radica en obtener la informacin necesaria sobre su Producto y Mercado. Las herramientas de acopio de informacin, se pueden realizar en base a hojas de registro, cuestionarios. En cuanto al anlisis, existe la elaboracin o bsqueda de estadsticas, tablas comparativas. PASOS PARA LLEVAR A CABO LA INVESTIGACIN DE MERCADOS: 1. Identificacin del problema: Es decir, que se quiere saber con la investigacin. Ejemplo: Quin es mi pblico objetivo?, Cul es la viabilidad de mi producto o servicio en el mercado?
64
Quines son los competidores? 2. Planteamiento de objetivo: Las preguntas anteriores se convierten en acciones. Ejemplo: Definir el segmento de mercado al que quiero llegar. Conocer la viabilidad de mi producto o servicio en el mercado Identificar a la competencia. 3. Determinar grupo de estudio: A qu grupo en especfico se enfoca el estudio a realizar. Es necesario conocer datos como: caractersticas generales: variaciones demogrficas, condiciones econmicas; tamao, hbitos, ubicacin.
Ejemplo: Se estudiara una muestra, (una parte representativa del universo objeto de estudio), que consta de: Todos las personas suscritas en el ao en curso a mi pgina Web. 4. Elegir fuentes de informacin : Recurriendo a los recursos que me darn los datos de mi inters. Ejemplo: Fuente secundaria: Consulta de estadsticas en Internet sobre visitas a mi pgina Web. 5. Seleccin de herramientas e instrumentos para recabar datos : Una vez que se conocen los objetivos y las fuentes q me darn los datos de mi investigacin, y el grupo de estudio. Se selecciona las herramientas a utilizar, pueden ser cuestionarios, hojas de registro de la informacin recabada. 6. Anlisis de los datos: En el momento de interpretar los datos conseguidos. Se sugiere el uso de tablas comparativas, grficas, cdigos para facilitar la interpretacin y agrupacin de datos. 7. Organizacin de resultados y conclusiones : Aqu se encuentran los aspectos ms importantes del estudio. Las respuestas a las preguntas inciales y la correspondencia entre cada uno de los objetivos que se plantearon en un inicio y la informacin que se obtuvo. Obteniendo conclusiones de las comparaciones, y observando tendencias en las estadsticas.
65
La investigacin de mercados cabe indicar no es la fuente de soluciones totales para las organizaciones pero si reducir considerablemente el margen de incertidumbre con respecto a decisiones trascendentales para su desarrollo. Con una Investigacin de Mercado realizada correctamente, con conciencia y dedicacin, el xito de un negocio est asegurado. Segmentacin de mercado: La segmentacin toma como punto de partida el reconocimiento de que el mercado es heterogneo, y pretende dividirlo en grupos o segmentos homogneos, que pueden ser elegidos como mercados-meta de la empresa. , la segmentacin implica un proceso de diferenciacin de las necesidades dentro de un mercado. La identificacin y eleccin de los segmentos de mercado plantea el problema de decidir la posicin que desea la empresa ocupar en dichos mercados, es decir, elegir un posicionamiento para sus productos. Uno de los factores fundamentales en el xito de los productos que se enfrentan a mercados competitivos se encuentra en un adecuado posicionamiento. En cierta forma podra hablarse del posicionamiento como la manera en que daremos a conocer nuestro producto o servicio y como pretendemos sea percibido por nuestro mercado meta. Qu es la segmentacin de mercado? La segmentacin de mercado es un proceso que consiste en dividir el mercado total de un bien o servicio en varios grupos ms pequeos e internamente homogneos. La esencia de la segmentacin es conocer realmente a los consumidores. Uno de los elementos decisivos del xito de una empresa es su capacidad de segmentar adecuadamente su mercado. La segmentacin es tambin un esfuerzo por mejorar la precisin del marketing de una empresa. Es un proceso de agregacin: agrupar en un segmento de mercado a personas con necesidades semejantes. El segmento de mercado es un grupo relativamente grande y homogneo de consumidores que se pueden identificar dentro de un mercado, que tienen deseos, poder de compra, ubicacin geogrfica, actitudes de compra o hbitos de compra similares y que reaccionarn de modo parecido ante una mezcla de marketing. El comportamiento del consumidor suele ser demasiado complejo como para explicarlo con una o dos caractersticas, se deben tomar en cuenta varias dimensiones, partiendo de las necesidades de los consumidores. Se recomienda pues, presentar
66
ofertas de mercado flexibles al segmento de mercado. La oferta de demanda flexible consiste en: Una solucin que conste de elementos del producto y servicio que todos los miembros del segmento valoran y opciones que solo unos cuantos valoren, cada opcin implica un cargo adicional. Una buena segmentacin debe tener como resultado subgrupos o segmentos de mercado con las siguientes caractersticas: 1. Ser intrnsecamente homogneos (similares): los consumidores del segmento deben de ser lo ms semejantes posible respecto de sus probables respuestas ante las variables de la mezcla de marketing y sus dimensiones de segmentacin. 2. Heterogneos entre si: los consumidores de varios segmentos deben ser lo ms distintos posible respecto a su respuesta probable ante las variables de la mezcla de marketing 3. Bastante grades: para poder garantizar la rentabilidad del segmento 4. Operacionales: Para identificar a los clientes y escoger las variables de la mezcla de marketing. Se debe de incluir la dimensin demogrfica para poder tomar decisiones referentes a la plaza y la promocin. Beneficios de la Segmentacin de mercados. Permite la identificacin de las necesidades de los clientes dentro de un submercado y el diseo ms eficaz de la mezcla de marketing para satisfacerlas. Las empresas de tamao mediano pueden crecer ms rpido si obtienen una posicin slida en los segmentos especializados del mercado. La empresa crea una oferta de producto o servicio ms afinada y pone el precio apropiado para el pblico objetivo. La seleccin de canales de distribucin y de comunicacin se facilita en mucho. La empresa enfrenta menos competidores en un segmento especfico. Se generan nuevas oportunidades de crecimiento y la empresa obtiene una ventaja competitiva considerable.
67
3.9.- Calidad de servicio en el sector empresarial. La satisfaccin y la fidelidad del cliente. El fenmeno de la medicin de la calidad en el servicio ha entrado, desde finales de los aos 90, al ambiente acadmico y empresarial en los medios de comunicacin comienzan a generar informacin sobre el desempeo de las empresas de servicio, sobre la percepcin que los ciudadanos tienen de los servicios pblicos y sobre los productos y, en general, el consumidor est dispuesto a comparar los servicios y seleccionar de entre ellos al mejor. Adems, en cuanto a la informacin sobre el desempeo de las empresas, hay una tendencia a que se realicen de forma independiente las evaluaciones para tener certeza de los resultados. En los pases desarrollados ya existen ndices que miden el desempeo de las organizaciones de servicio y estn correlacionados con la confianza del consumidor y con los niveles de bienestar de la sociedad y la productividad de las empresas. En la poca actual las compaas han dado un paso ms adelante al incluir, adems de la satisfaccin, la lealtad (o la confianza), pues la clave del xito radica en enfocarse a satisfacer a los clientes, y la satisfaccin, a su vez, est ligada con la lealtad (en forma de recompra o recomendacin hacia otros clientes potenciales). El modelo de satisfaccin comienza con la construccin de: La calidad interna del bien o servicio , ya que al interior de la organizacin los empleados hacen suyos los objetivos de la empresa y los transmiten de manera indirecta a los clientes (key player). La calidad interna incluye el cuidado del producto o servicio que se vende, as como la satisfaccin de los empleados en general. La calidad externa incluye la experiencia del consumidor: los atributos, los beneficios que obtiene de los productos/servicios, los costos y la imagen de la compaa que tienen los clientes A su vez, los clientes satisfechos incrementan la probabilidad de ser leales a la marca o de tener confianza en el servicio. La lealtad incluye la predisposicin a la recompra del producto o servicio y la recomendacin con otros amigos. Los clientes, al experimentar los productos y servicios, tienen en sus manos el poder de recompra y de recomendacin de los productos y servicios a otros clientes. Por tanto se enfatiza la importancia que tiene medir la satisfaccin, tanto interna como externa, peridicamente, ya que sta guarda relacin con las ventas a travs de la lealtad (medida como recompra o recomendacin).
68
3.10 CASO PRCTICO.
UNIDAD TEMATICA N 4: PLAN DE
NEGOCIOS.
OBJETIVO: ELABORAR UN PLAN DE NEGOCIO, COMO HERRAMIENTA FUNDAMENTAL PARA LOGRAR EL XITO ESPERADO POR UN GERENTE DE MERCADO (NIVEL TAXONMICO: APLICACIN). 4.1.- Qu es un plan de negocios? El plan de negocios rene en un documento nico toda la informacin necesaria para evaluar un negocio y los lineamientos generales para ponerlo en marcha. Presentar este plan es fundamental para buscar financiamiento, socios o inversionistas, y sirve como gua para quienes estn al frente de la empresa. En el proceso de realizacin de este documento se interpreta el entorno de la actividad empresarial y se evalan los resultados que se obtendrn al accionar sobre sta de una determinada manera. Se definen las variables involucradas en el proyecto y se decide la asignacin ptima de recursos para ponerlo en marcha. Segn sea la magnitud del proyecto, la realizacin del plan puede llevar unos das o varios meses, ya que no se trata slo de redactar un documento sino de imaginar y poner a prueba toda una estructura lgica. (Se puede vender esta cantidad a este precio? Con esta estructura se puede responder a esta demanda? Es esta inversin suficiente para este crecimiento proyectado?). Es importante destacar que si bien los aspectos financieros y econmicos son fundamentales, un plan de negocios no debe limitarse slo a planillas de clculo y nmeros. La informacin cuantitativa debe estar sustentada en propuestas estratgicas, comerciales, de operaciones y de recursos humanos.
69
4.1.1.-Los Objetivos y Fases en la Planificacin de un Plan Negocio. Ninguna empresa que pretenda competir en los complejos mercados actuales puede pasar por alto la tarea de imaginar escenarios futuros. El plan de negocios muestra en un documento el o los escenarios ms probables con todas sus variables, para facilitar un anlisis integral y una presentacin a otras partes involucradas en el proyecto (inversionistas, socios, bancos, proveedores, clientes). Las ideas en abstracto pueden ser geniales, pero si no se tiene en claro cmo transformarlas en realidad, pueden no encontrar apoyo, tambalearse frente a los problemas o quedar olvidadas en el tiempo. Los objetivos que justifican la elaboracin de un plan de negocios difieren segn el momento de la vida de la empresa y el tipo de negocio que vaya a planificarse. En general, las razones por las que se decide realizar un plan de negocios son: 1. Tener un documento de presentacin de un proyecto a potenciales inversionistas, socios o compradores. 2. Asegurarse de que un negocio tenga sentido financiera y operativamente, antes de su puesta en marcha. 3. Buscar la forma ms eficiente de llevar a cabo un proyecto. 4. Crear un marco que permita identificar y evitar potenciales problemas antes de que ocurran, con el consiguiente ahorro de tiempo y recursos. 5. Prever necesidades de recursos y su asignacin en el tiempo. 6. Evaluar el desempeo de un negocio en marcha. 7. Valuar una empresa para su fusin o venta. 8. Guiar la puesta en marcha de un emprendimiento o negocio. En las pymes, donde las decisiones suelen estar fuertemente concentradas en pocas personas, la elaboracin de un plan de negocios tiene una ventaja adicional: permite establecer una distancia entre el humor cambiante (o los caprichos) de los empresarios y las decisiones de negocios tomadas sobre la base de informacin y anlisis. 4.2.- Gua de un plan de negocio. 1.- Portada- Tabla de Contenido. La portada: debe incluir la siguiente informacin: Nombre del Negocio Direccin del Negocio Telfono del Negocio
70
Nombre del propietario La tabla de contenido: debe presentar los ttulos de cada seccin del documento e indicar los nmeros de las pginas donde estn ubicados. Tambin debe incluir una lista con los nombres de los anexos o material con informacin especfica. Esta pgina debe ser escrita al final del trabajo, puesto que requiera datos que slo se tendrn cuando el documento este completo. 2.- Resumen ejecutivo. Es un breve anlisis de los aspectos ms importantes de un proyecto, que se ubica delante de la presentacin. Es lo primero que lee el receptor del proyecto, y quizs, por falta de tiempo, lo nico. Debe describir en pocas palabras el producto o servicio, el mercado, la empresa, los factores de xito del proyecto, los resultados esperados, las necesidades de financiamiento y las conclusiones generales. Si bien se ubica al comienzo del plan, es conveniente realizarlo al final, despus de haber analizado todos los puntos. Su extensin es clave: no ms de dos pginas, preferentemente slo una. El objetivo de este resumen es captar la atencin del lector y facilitar la comprensin de la informacin que el plan contiene, por lo que se debe prestar especial atencin a su redaccin y presentacin. 3.- Descripcin del Negocio. Contiene informacin detallada acerca de empresa con especial nfasis en la descripcin del producto o servicio. Las preguntas que su descripcin debe resolver son: En cul mercado, en general est incluido su negocio? Cul es el producto y/o servicio en su negocio? Cul es la imagen de calidad que el negocio va a tener? En qu rango de precios va a competir? Cul es el volumen de ventas que espera? Cules de las necesidades del cliente su negocio satisface? Qu hace su negocio diferente de la competencia? 3.1- Misin y Visin de la empresa. 3.2-Antecedentes y ubicacin del negocio. 4.- Anlisis del mercado.
71
En esta etapa de estudio o investigacin de mercado, investigaremos, analizaremos y sealaremos todo lo relacionado al mercado: cul ser nuestro mercado objetivo, cul ser nuestra futura demanda, quines sern nuestros competidores, quines sern nuestros proveedores, y cules sern las estrategias de marketing que utilizaremos 4.1.- Definicin del Perfil del Mercado. Para ello debemos previamente segmentar el mercado, es decir, segmentar o dividir el mercado total que existe para nuestro producto, y seleccionar el mercado o los mercados resultantes de dicha segmentacin, que sean los ms atractivos para incursionar, de acuerdo a nuestra capacidad, nuestros conocimientos y nuestra experiencia. Y, una vez que hemos seleccionado nuestro mercado objetivo, pasamos a definir el perfil del consumidor que lo conforma, es decir, analizamos y sealamos sus principales caractersticas, por ejemplo, sealamos dnde se ubica, cul es su rango de edad, cules son sus gustos, cules sus preferencias, cules son sus hbitos de consumo, cules son sus comportamientos de compra, cules son sus actitudes, etc. 4.2.- Anlisis y Pronstico de la Demanda. Consiste en analizar y determinar el pronstico de nuestra demanda (o pronstico de ventas) para un periodo de tiempo determinado (el tiempo de proyeccin que queramos tener para nuestro plan de negocio, usualmente de 1 a 3 aos). Una vez pronosticada la demanda, pasamos a elaborar el presupuesto o proyeccin de ventas, que se obtiene multiplicando el pronstico de ventas por el precio que le pondremos a nuestros productos. El presupuesto de ventas ser el presupuesto base a partir se construirn los dems. Pronostico de la demanda. El pronstico de la demanda consiste en hacer una estimacin de nuestras futuras ventas (ya sea en unidades fsicas o monetarias) de uno o varios productos (generalmente todos), para un periodo de tiempo determinado (generalmente un mes). El realizar el pronstico de la demanda, nos permitir elaborar nuestra proyeccin o presupuesto de ventas (demanda en unidades fsicas multiplicado por el precio del producto) y, a partir de sta, poder elaborar las dems proyecciones o presupuestos.
72
Por ejemplo, al pronosticar o calcular a cunto ascendern nuestras futuras ventas, podemos calcular cunto ser nuestra produccin (cuntos productos necesitaremos producir), a cunto ascendern nuestros costos, qu cantidad de personal necesitaremos contratar, a cunto ascender nuestra rentabilidad, etc. Y, de ese modo, lograr un mejor control, una mayor coordinacin, minimizar riesgos, y todas las otras ventajas que conlleva una buena planificacin. a).- Mtodos para Pronosticar la Demanda. Veamos a continuacin algunos de los mtodos ms usados para hallar el pronstico de la demanda: 1.-Anlisis de Registros Histricos. Consiste en analizar nuestras ventas pasadas y hacer una proyeccin de las mismas, por ejemplo: si hemos notado que nuestras ventas en los ltimos meses han aumentado en un 10%, entonces, lo lgico sera que para este mes que se aproxima tambin aumenten en un 10%, pero si adems notamos que este prximo mes es de temporada alta para el tipo de producto que comercializamos, y que adems hemos decidido invertir ms en publicidad, entonces podramos pronosticar que para este prximo mes nuestras ventas aumentarn en un 20%. Este mtodo requiere que el negocio ya tenga un tiempo de operaciones, para hallar el pronstico de la demanda para un nuevo negocio o para el lanzamiento de un nuevo producto, sigamos viendo los dems mtodos. 2.- Mtodo de la Demanda Potencial. Consiste en hallar primero la demanda potencial (mxima demanda posible que se podra dar en un mercado) de todos los productos similares al nuestro que existan en el mercado al cual nos dirigimos, y luego, en base a dicha demanda potencial, determinar la demanda de nuestros productos, teniendo en cuenta aspectos limitativos tales como el tamao de nuestra inversin, nuestro capital de trabajo, nuestra capacidad de fbrica (capacidad mxima de produccin), nuestra capacidad de abastecimiento (disponibilidad de materia prima y mano de obra), nuestro esfuerzo de marketing, etc.; pero tambin, teniendo en cuenta otros aspectos tales como la demanda de nuestra competencia, nuestra experiencia en el negocios, opiniones de personas con experiencia en el mismo tipo de negocio, etc. Por ejemplo, si quisiramos pronosticar la demanda para nuestro negocio de restaurante, primero hallaramos la demanda potencial que existe para todos los restaurantes que conforman nuestro mercado objetivo (por ejemplo, un distrito, una avenida, un centro comercial), y luego, en base a dicha demanda potencial y a otros
73
aspectos como el tamao de nuestro negocio, nuestra inversin en publicidad, la informacin que hemos recopilado de la competencia, etc., determinamos o pronosticamos nuestra demanda. Por ejemplo, una vez que hemos hallado la demanda potencial, determinamos que trabajaremos para captar el 20% de dicha demanda potencial, es decir, dicho 20% ser nuestro pronstico de demanda. 3.- Mtodo de la Investigacin de Mercados. Consiste en pronosticar nuestras ventas a travs de una investigacin o estudio de mercado, podemos, por ejemplo, hacer uso de encuestas, en donde algunas de las preguntas podran ser: tiene usted inters en adquirir este producto? estara dispuesto a probar este nuevo producto o servicio? cunto estara dispuesto a pagar por este producto? cada cunto tiempo consume o adquiere productos similares? cunto gasta en promedio al acudir a negocios similares? con qu frecuencia acude a negocios similares?
O tambin podemos hacer uso de otras tcnicas de mercado, por ejemplo, podemos visitar negocios similares al nuestro y calcular el promedio de clientes que tienen y el promedio de consumo de cada uno, o podemos hacer pequeas entrevistas a clientes de nuestros principales competidores o a personas que hayan estado antes en el mismo tipo de negocio que el nuestro, etc. Como apunte final, debemos decir que para hallar el pronstico de la demanda, no existe un mtodo o frmula especfica, sino que debemos ser creativos, pudiendo, por ejemplo, hacer uso de varios mtodos, al final no importa cul mtodo hallamos usado, lo importante es lograr el mayor aproximado posible. b).- Cmo hallar la demanda potencial? Formula. La demanda potencial es la mxima demanda posible que se podra dar para uno o varios productos en un mercado determinado. El hallar la demanda potencia para el tipo de producto o servicio que ofrecemos, tiene como objetivo principal el ayudarnos a pronosticar o determinar cul ser la demanda o nivel de ventas de nuestro negocio. Veamos a continuacin la frmula de la demanda potencial, y luego, un ejemplo de cmo hallarla y usarla para ayudarnos a pronosticar la demanda de nuestro negocio:
74
Frmula de la demanda potencial: La frmula de la demanda potencial es: Q = n*p*q Dnde: Q: demanda potencial. n: nmero de compradores posibles para el mismo tipo de producto en un determinado mercado. Por ejemplo, el nmero de compradores posibles en un centro comercial o en una avenida, estara conformado con el flujo promedio de personas; en una calle, el rea de influencia de 5 Mz a la redonda; en un pueblo, el nmero de habitantes; en una ciudad, el nmero de consumidores del producto ofertado. Para hallar esta informacin, podemos hacer uso fuentes secundarias, por ejemplo, podemos buscar en centros estadsticos, datos o registros de poblacin, investigaciones hechas por empresas de publicidad, etc., o podemos hacer nosotros mismos nuestra propia investigacin de mercado, por ejemplo, a travs de encuestas, en donde las preguntas estaran destinadas a hallar la disposicin de los consumidores a adquirir el tipo de producto. p: precio promedio del producto en el mercado. El cual tambin podemos obtener a travs de fuentes secundarias o a travs de investigaciones propias. q: cantidad promedio de consumo per cpita en el mercado. Por ejemplo, el consumo per cpita para zapatos, podra ser de 3 zapatos al ao; el consumo per cpita para yogurt podra ser de 2 litros al mes. Esta informacin tambin la podemos obtener a travs de fuentes secundarias, pero en caso de no conseguirla, tendremos que hacer nuestra propia investigacin a base de encuestas. Hallando nuestra demanda. Ejemplo: A continuacin veamos un ejemplo de cmo hallar la demanda potencial y cmo usarla para ayudarnos a hallar nuestra propia demanda:
75
Supongamos que vamos a abrir un negocio dedicado a la produccin y comercializacin de yogurt en presentaciones de 1 litro, y queremos hallar nuestra futura demanda, es decir, pronosticar nuestras ventas. Nuestro negocio pretende abastecer a toda la localidad (el cual sera nuestro mercado meta), la cual est conformada por 30 000 habitantes. Otros datos que hemos conseguido a travs de fuentes secundarias son que el 70% de la poblacin suele consumir yogurt, el precio promedio de un litro de yogurt es de $3, y que el consumo per cpita de yogurt es de 4 litros mensuales. En primer lugar hallamos la demanda potencial de yogurt en toda la localidad. Aplicando la frmula de la demanda potencial: Q = npq n = (30 000 x 70) / 100 p=3 q=4 Q = 21 000 x 3 x 4 Q = $252 000 Y, una vez que hemos hallado que la demanda potencial de yogurt para la localidad, pasamos a hallar la demanda de nuestro negocio. Por ejemplo, supongamos que teniendo en cuenta el tamao de nuestra inversin, nuestro capital de trabajo, nuestra capacidad de produccin, nuestra capacidad de abastecimiento, y nuestra inversin en marketing; pero tambin teniendo en cuenta otros aspectos como la informacin que hemos recopilado de la competencia, y nuestra experiencia en el negocio; hemos decidido que trabajaremos para captar el 30% de la demanda potencial. Por lo que podramos afirmar que el pronstico de nuestra demanda o de nuestras ventas para el prximo mes, sera de $75 600.
4.3.-Analisis de la competencia y de la Comercializacin. Anlisis de la competencia.
76
Hay lugar en el mercado para el negocio propuesto? Cul es la mejor manera de ocuparlo? En el caso de una empresa que ya est en marcha: Hay futuro para el negocio con la estrategia y la oferta actual o habra que pensar en algo diferente? Estas son las preguntas que deberan ser contestadas en la seccin del plan de negocios que analiza a la competencia. Para ello se hace necesario establecer quines son los competidores, cuntos son (y cuntos podran convertirse en competidores en el futuro) y cules son las ventajas competitivas de cada uno de ellos. Los competidores se agrupan en las siguientes categoras: 1. Competidores directos: ofrecen los mismos productos o servicios en el mismo mbito geogrfico. 2. Competidores indirectos: ofrecen productos o servicios que por sus caractersticas pueden sustituir a los propios. 3. Competidores potenciales: hoy no ofrecen productos o servicios similares en el mismo mbito geogrfico, pero, por su naturaleza, podrn ofrecerlos en el futuro. Aqu es fundamental tener en cuenta que no se trata slo de empresas locales que podran llegar a ofrecer un producto similar, sino tambin de empresas extranjeras que ya lo hacen en otros pases y que podran ingresar al mercado local. Anlisis de la comercializacin. En este punto diseamos, desarrollamos y sealamos todas las estrategias de marketing(ejemplo: Liderazgo en costo, diferenciacin o estrategias comerciales que aplicaremos una vez puesto en marcha el negocio, teniendo en cuenta las caractersticas del consumidor que conforma nuestro mercado objetivo, y al anlisis de la competencia que hemos realizado previamente. Sealamos cules sern nuestras estrategias en cuanto al diseo del producto, los precios que usaremos, En la distribucin: Especificar si la distribucin se har en forma directa o si actuarn intermediarios que harn llegar el producto al consumidor final. Determinar cul va a ser el alcance de la distribucin (parroquial, metropolitana, nacional, regional, internacional). Incluir un mapa del rea de cobertura. Si el esquema de distribucin fuera complejo, incluir un diagrama que esquematice las etapas.
77
Justificar la eleccin de lugar para el establecimiento de oficinas, locales, depsitos, talleres y/o fbricas. Y como se va a promocionar los productos. 4.4.-Anlisis del Mercado Proveedor. En este punto analizamos y determinamos quines sern nuestros futuros proveedores y, posteriormente, analizamos y sealamos sus principales caractersticas, por ejemplo, dnde estn ubicados, cules son sus niveles de abastecimiento o de produccin, cules son sus lneas de crdito, sus precios, sus garantas, sus facilidades de pago, etc. 5.- Plan de gerencia o plan de operacin. En esta seccin contiene una descripcin de quien va a manejar el negocio y como lo va a hacer incluyendo: 5.1.- Equipo administrativo.La descripcin de cmo el negocio ser manejado (Organigrama de la empresa) y descripcin de funciones. Y Relacin entre los empleados.- Describir los mtodos para contratar entrenar y comunicarse con los empleados. 5.2.- Controles operativos.Las clases de sistemas administrativos y como se usaran. 6.- Aspecto legal del negocio. -Leyes Municipales -Leyes estatales 6.1. Constitucin Legal y Registro de la Marca. -Constitucin legal de la empresa. (Cuando se constituye legalmente una empresa a) Nmero de socios incluidos en el negocio b) Cantidad de capital social, aportaciones de los socios c) responsabilidades que adquieren frente a terceros d) gastos de constitucin de la empresa e) trmites ante dependencias del gobierno f) obligaciones fiscales - Registro de la marca.
78
7.- Plan Financiero. La descripcin de cmo va a financiar su negocio y mantener una condicin econmica slida va a responder las siguientes preguntas Requerimientos de fondos actuales. Cunto dinero va a necesitar para empezar el negocio? Cul va a ser la fuente de este capital? (deuda, equidad, etc.)? Cules fondos personales o del negocio sern presentados como garanta?
Uso de fondos. Cmo va a usar el dinero? (capital circulante, retiro de deuda, gastos capitales, adquisicin) Cmo har el prstamo (inversin) ms rentable a su negocio?
TRABAJO GRUPAL: (Proyecto de Vinculacin con la Comunidad) Realizar un plan de negocios segn la temtica estudiada
79

Desarrollo Plan G Mercado 2010 - 2011

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Desarrollo Plan G Mercado 2010 - 2011

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

UNIVERSIDAD ESTATAL DEL SUR DE MANAB UNIDAD ACADEMICA CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONOMICAS

CARRERA GESTIN EMPRESARIAL ASIGNATURA:

FEBRERO 2012 JULIO 2012

1.1.- Introduccin a la Gerencia de Mercado.

1.11.- Caso Prctico

Riesgo de fracasar Menor seguridad Mayor horaria dedicacin

Desafo Independencia Mayores ingresos Autoestima Satisfaccin personal

2.4. Opciones para iniciar un negocio y las caractersticas empresariales.

Un mecnico Un servicio de envo

Aprovechar las ventajas de las nuevas tcnicas y tecnologas

b) Analizando las ideas de productos.

Su producto es fcil de usar? Su producto es de mejor calidad que los existentes?

e) Analizando los resultados.

2.9. CASO PRCTICO:

Qu creen ellos que les est ofreciendo la empresa?

3.10 CASO PRCTICO.

UNIDAD TEMATICA N 4: PLAN DE

4.3.-Analisis de la competencia y de la Comercializacin. Anlisis de la competencia.

Вам также может понравиться