Administración de Contratos

Ejecucin y Administracin de Contratos
Visin global del curso

Administracin y Ejecucin de Contratos
Interpretacin del logo

Excelencia en la contratacin
Bajo costo
Sistemas de control eficientes Ingeniera Abastecimiento Control de materiales Subcontratacin Control de costos Cronograma
Visin global del curso - 2
Objetivos del curso

Proporcionar pautas para una mejor ejecucin del contrato
principios de control buenos procedimientos
Una terminacin segura del proyecto dentro del :

presupuesto cronograma
3 Ejecucin y Administracin de Contratos
Objetivos del curso

Comunicar y discutir los aspectos fundamentales de un contrato Destacar la importancia de la fase de desarrollo para una ejecucin efectiva del contrato Proporcionar tcnicas y procedimientos probados para el control del desarrollo y de la ejecucin Enfatizar el uso de los documentos del contrato como una herramienta poderosa de control Proporcionar el conocimiento prctico por medio de anlisis detallados y estudios de casos Mostrar los beneficios de buenos controles para una ejecucin efectiva
Objetivos del curso

Identificar y describir los principales componentes de la ejecucin y administracin del contrato Identificar las principales reas de problemas y las posibles soluciones
Formato del curso

Charlas informales interrumpir en cualquier momento con preguntas o comentarios La interaccin es importante acrecentar al mximo la transferencia del conocimiento entre el conferencista y los participantes Se usarn estudios de casos y discusiones para ilustrar el material del curso
Sugerencias para concluir los estudios de casos

Leer el problema cuidadosamente Ponerse de acuerdo como equipo acerca de lo que se requiere Subdividir el trabajo si fuere necesario Resumir las respuestas Nombrar un vocero para que represente al grupo
Mandante y contratista
El curso se referir a la participacin y necesidades del mandante y el contratista Ambas partes necesitan entender el papel, los objetivos y los problemas de la otra parte en la ejecucin del contrato Un mejor entendimiento mejorar las relaciones, la administracin y la ejecucin del trabajo El material del curso rige tanto para los mandantes como para los contratistas
Impacto de la ejecucin del contrato

Para el mandante
inversin ms o menos 10% ? cronograma 1-2 meses ? operabilidad.. seguridad y mantenimiento proteccin de la tecnologa perfil de la industria accionistas
Para el contratista
monto del riesgo y utilidades relaciones con el cliente seleccin del subcontratista perfil de la industria estrategia de desarrollo futuro de los negocios
Principios de administracin
Comportarse de manera disciplinada, acorde a los negocios y atenerse al contrato Ser siempre justo y equitativo Reconocer la intencin del contrato, como tambin la palabra escrita Estar preparado para condiciones cambiantes... rea difcil
Factores que impactan en la administracin del contrato

Responsabilidades funcionales
Normativas gubernamentales
tica comercial
11
Responsibilidad de la administracin
La gerencia del proyecto (mandante o contratista) tiene responsabilidad global Todos en el proyecto deben compartir la responsabilidad por la administracin En los proyectos ms importantes, la responsabilidad directa es asignada a un administrador de contratos El administrador del contrato es responsable de:
coordinar el desarrollo del contrato durante la ingeniera y construccin
Administrador del contrato

Puesto de responsabilidad crtica Debe tener experiencia en contratacin y ejecucin de proyectos Debe tener una mentalidad estructurada, muy orientada hacia los negocios Orientado hacia la documentacin Tener integridad Idealmente tener calificaciones profesionales
Administracin efectiva del contrato

Un contrato claro, integral, que defina los derechos y obligaciones de las partes Buen conocimiento y comprensin del contrato de parte de todos los miembros del equipo Desempeo expedito y efectivo de los deberes por ambas partes Documentacin exacta y oportuna de todos los asuntos del proyecto, incluyendo:
reuniones cambios
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Pautas para una administracin efectiva

Respuesta acuciosa y franca para todos los problemas Las decisiones deben estar basadas en la letra y en el espritu del contrato Las problemas no se deben elaborar excesivamente Estar preparado a una avenencia Ser justo e imparcial Elogiar, cuando se justifique Crtica constructiva, si es merecida Actitud positiva por parte de todos los miembros del equipo del proyecto
15
Relaciones de ejecucin del contrato

Gestin del proyecto
Ejecucin del contrato
Disposiciones del contrato
Seleccin del contratista
16
Elementos principales de la administracin
El contrato
Recursos y polticas de la compaa
Ejecucin del trabajo
Conclusin del trabajo
17
El contrato
Elemento primordial en administracin Derechos y obligaciones de las partes Problemas histricos
garantas contratista independiente ambigedad
18
Recursos y polticas de la compaa

Dep. Abastecimiento Dep.Impuestos Dep. Legal Contabilidad Seguridad Prcticas comerciales Prcticas de control
Polticas personales
19
Ejecucin del trabajo

Reuniones iniciales Sistemas de control Gestin del riesgo Reclamaciones Gestin de materiales Subcontratacin
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Conclusin del trabajo

El trabajo final tiene que cumplir con los criterios de las especificaciones Se emiten los certificados y documentos finales Se evala al personal y a la organizacin Evacuacin y disposicin del material sobrante
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Tipos de contrato
Introduccin
La base de precios es la manera ms comn de clasificar el tipo de contrato La base de precios describe la manera cmo se recompensa al contratista El nivel de riesgo para las partes est directamente relacionado con la base de precios del contrato La base de precios influye en la planificacin, desarrollo y administracin del contrato
Tipos de contrato - 2
Consideraciones de la base de precios

Nivel de definicin de trabajo que se requiere Costo del llamado a licitacin y tiempo de preparacin requerido Evaluacin de la oferta por suma alzada
Los evaluadores necesitan buen conocimiento y buena habilidad tcnica
Costos reembolsables
Los trabajos requieren mayor esfuerzo de administracin
Demanda en el mercado
Perfil de riego de la base de precios del contrato

DEL CONTRATISTA
SUMA ALZADA PRECIO UNITARIO
TARIFA POR TIEMPO

COSTO REEMBOLSABLE
RIESGO DECRECIENTE
DEL MANDANTE
25
Ambiente ideal para suma alzada

Ambiente competitivo Oferentes precalificados Lista limitada de candidatos a la licitacin Especificaciones totalmente definidas Administracin imparcial Nivel modesto de cambios previstos
Suma alzada - ventajas del contratista

Definicin: el precio del contrato est fijado
Las decisiones importantes se toman al principio El precio del contrato se conoce antes de la adjudicacin El contratista garantiza el precio - riesgo compartido El contratista administra el trabajo
el control de costos del mandante se simplifica, es posible concentrarse en la calidad
Disciplina la organizacin del mandante en lo referente a definicin, cambios, comunicaciones
Es posible lograr un costo ms bajo

Suma alzada Ventajas del contratista

Alto potencial de utilidades Hace que la organizacin sea ms aguda Incentivo de un cronograma ms rpido Menor interferencia del mandante Oportunidades a largo plazo
Desventajas de la suma alzada

Conflicto inherente de intereses entre el mandante y el contratista
Mandante
la optimizacin es de sumo valor
Contratista
satifacer las exigencias del contrato al menor costo
?
29
Suma alzada Desventajas del mandante

Se reduce la capacidad del mandante para influir en el proyecto Se puede retrasar la terminacin del trabajo
se requiere definicin completa la preparacin de las propuestas se demora ms el proceso de contratacin es ms largo
El mandante no dispone de un desglose detallado del costo No es apropiada para servicios Creencia errnea de que es ms fcil seleccionar al mejor contratista
Suma alzada Desventajas del contratista

Preparacin costosa de la propuesta Alto riesgo
31
Requisitos previos de la suma alzada

Definicin completa y exacta del alcance Riesgo razonable del contratista Ambiente
economa estable escenario poltico estable condiciones laborales estables
Contratista financieramente estable Buena voluntad del contratista para participar en una licitacin
Minimizacin del riesgo en grandes proyectos de suma alzada

Dividir el trabajo en paquetes ms pequeos Precalificar a los contratistas Considerar diferentes disposiciones de precios para reas de alto riesgo Incluir disposicin de reajustes en el contrato
ndices gubernamentales y frmlas industriales
Especificaciones bien definidas del trabajo Suficiente tiempo de prepraracin de la propuesta

Precio unitario
Precios fijos para unidades de trabajo repetitivas y definibles Se usa cuando el alcance total del trabajo no est definido para una suma alzada El precio final es igual al precio unitario multiplicado por la cantidad de unidades
Igual a la suma alzada, excepto que el mandante tiene el riesgo de las cantidades
34
Unidades tpicas
Excavation por metro como unidad Relleno de hormign por metro cbico Pavimentacin de caminos por metro cuadrado Pintura por metro cuadrado Instalacin de vlvulas Colocacin de ladrillos por unidad de ladrillo
Ventajas del precio unitario

Se inicia el trabajo ms tempranoel proceso de contratacin es ms breve El contratista es responsable de:
costos de mano de obra y equipos productividad y calidad
El precio del trabajo es fcil de calcular El mandante tiene cierto control de costo del precio
Es deseable tener una escala mvil
Desventajas de precio unitario

Las cantidades pueden ser difciles de estimar Los precios unitarios podran estar desequilibrados El control de las rdenes de cambio es ms difcil
Menos disciplina del mandante Menos definicin inicial Trabajo extra no identificado
El control es ms difcil que en la suma alzada

Aplicacin del precio unitario

Capta algunas de las ventajas de costo de la suma alzada Capta algunas de las ventajas del cronograma de costo reembolsable " El contratista asume el riesgo de los precios El mandante asume el riesgo de las cantidades Requiere un cuidadoso anlisis de las ofertas para asegurar una proporcin realista de las cantidades Categoras de precio unitario
demasiadas = administracin compleja del contrato
Tarifa por tiempo

Precio fijo por unidades de tiempo gastado
Tarifa por hora Tarifa diaria
Se aplica a personas y equipos Las tarifas incluyen compensacin por:

Sueldos, cargos de planilla de sueldos, gastos generales y utilidad
Similar al costo reembolsable, excepto que el contratista asume el riesgo de la mano de obra y equipos El mandante tiene el riesgo de la productividad
Tarifa por tiempo ventajas

Se inicia y se termina el trabajo antes Se requiere un nmero mnimo de contratistas Se puede restringir la informacin confidencial Se necesita una definicin mnima Fcil de administrar Mayor flexibilidad Base para cambios de precios
40
Tarifa por tiempo desventajas

El costo del trabajo no se conoce hasta que est terminado El mandante tiene el riesgo de la productividad Los riesgos del mandante son mayores
Incentivo mnimo del contratista para:
reducir costos optimizar el cronograma y la calidad
41
Variaciones de la tarifa por tiempo

Tarifa que incluye
todo Tarifa que incluye todo por categora
Tarifa que incluye todo Honorario separado
Uso:
Cualquiera de los antedichos es satisfactorio, pero se debe establecer un tope mximo:
meta mximo garantido
Hay riesgo compartido en lo relativo a la productividad

Visin global del costo reembolsable

El mandante reembolsa al contratista todos los costos en que se haya incurrido El honorario es distinto a los costos reembolsables Se usan tarifas fijas para simplificar la administracin de ciertos costos Se suele usar para grandes contratos y trabajo de servicios
Honorario
Costos reembolsables
Aplicaciones del costo reembolsable

Proyectos muy grandes Alcance difcil de definir Trabajos de renovacin En caso de escasez de materiales y de mano de obra - precios en alza Se prevn numerosos cambios de alcance Condiciones difciles de mercado Cronograma crtico un alto valor asignado a terminar temprano el trabajo Requerimientos de control del mandante
Costo reembolsable
Total de costos del proyecto
3% 12%
Honorario Tarifas fijas
119
Costos directos
85%
45
Estructura de precios del costo 120 reembolsable

Costos reembolsables - representan el costo neto del contratista - excluyen los gastos generales corporativos del contratista
Tarifas fijas - cubren ciertos costos - simplifican la administracin Honorario - gastos generales corporativos del contratista - utilidad
46
Tarifas fijas de costo reembolsable

Principios
es la mejor estimacin de los costos reales tiene que excluir la utilidad debe estipular reajustes en contratos de larga duracin suele tener en cuenta contingencias en contratos de larga duracin el contrato debe contener derechos para realizar auditoras, a fin de revisar las tarifas con anterioridad a la adjudicacin
Estructura del honorario

El honorario incluye la utilidad y los gastos generales corporativos Tipos de honorario
honorario fijo para el alcance convenido del trabajo honorario de tarifa horaria honorario en porcentaje
El honorario se ajusta para cambios en el trabajo

Ventajas del costo reembolsable

123
Se inicia el trabajo antes Mayor control del trabajo Se requiere un nmero mnimo de contratistas Se dispone de un desglose completo de los costos Ms control sobre los datos delicados
Proyecto total $180.000
Materiales $90.000
Ingeniera $25.000
Mano de obra en terreno $50.000
Subcontratos
Honorario $5.000
Gastos Generales $10.000
Desventajas del costo reembolsable

Se requiere un mayor esfuerzo administrativo Riesgo de costo ms alto, si no se controla estrictamente No hay incentivo de cronograma No se conoce el costo final del trabajo hasta que est terminado
?
50
Contratos EPC/EPCM
Definicin
EPC - Ingeniera, Abastecimiento, Construccin
(sigla inglesa: Engineering, Procurement, Construction)
EPCM - Ingeniera, Abastecimiento, Construccin, Gestin.

(sigla inglesa: Engineering, Procurement, Construction, Management)
51
Documentos del contrato
Evolucin del EPC

En el pasado
Operador/Mandante solan extender contrato para Ingeniera El operador usaba capacidades de abastecimiento internas de la empresa El operador extenda un contrato a un contratista general para la construccin
En la actualidad
Operador/Mandante incluye todos los servicios en un contrato EPC Actividades de Ingeniera, Abastecimiento, Construccin
52
Ambiente EPC/M
El operador est buscando contratistas que:
tengan la capacidad de manejar grandes proyectos complejos estn dispuestos a compartir los riegos (y recompensas) del proyecto tengan la estabilidad financiera para garantizar la terminacin exitosa
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Estrategia EPC/M
El contratista exitoso deber tener una ventaja competitiva sobre los dems oferentes:
Reunir el equipo ganador del proyecto Desarrollar soluciones de diseo e Ingeniera efectivas en funcin del costo Identificar opciones de abastecimiento efectivas en funcin del costo Excelente fabricacin y montaje Efectiva gestin de la construccin Positivo control de cronogramas y costos
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Controles de ejecucin
Visin global de los controles del proyecto

Los conceptos y principios de control son buenas prcticas Los controles facilitan la administracin del contrato y de la ejecucin del proyecto Buenos controles contribuyen a eficiencias significativas en costo y tiempo Los principios de control rigen para todos los tipos y tamaos de proyectos. En la aplicacin de controles se deben ejercer discrecin y buen juicio
Controles de ejecucin - 2
Gestin del proyecto

Papel de liderazgo en la organizacin y direccin de los recursos del proyecto Ejecutar el proyecto para cumplir los objetivos establecidos Desarrollar un plan de ejecucin del proyecto ( PEP ) Hay que desarrollar el PEP antes de que comience el proceso de contratacin
57
Gestin del proyecto (continuacin)

Responsabilidad fundamental en el control de la gestin del proyecto
monitorear el desempeo de la ejecucin en cuatro reas crticas
Costo
Seguridad
Gestin proyecto
Cronograma
Calidad
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Herramientas de control
Manual del proyecto Estimacin de costos Cronograma Procedimientos de coordinacin Contratos y subcontratos bien redactados Procedimiento para las rdenes de cambio
59
Manual del proyecto

Elementos de administracin del proyecto
organizacin planificacin y cronograma ingeniera contratacin construccin ejecucin
contabilidad entrega y puesta en marcha control de costos gestin de materiales requerimientos gubernamentales terminacin del proyecto
Estimacin de control
Cada proyecto debe tener un presupuesto aprobado La estimacin del presupuesto es el estndar en relacin al cual se mide el desempeo de la ejecucin del proyecto El presupuesto es el mecanismo primordial para el control de la administracin
Control del cronograma

El control del cronograma es una parte esencial de una buena gestin de proyecto
se requiere durante toda la vida del proyecto etapas de ejecucin del proyecto
Cronogramas precisos son fundamentales para un buen control Los cronogramas se deben monitorear y ajustar continuamente
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
Ingeniera
Abastecimiento Trabajo civil Construccin
Puesta en marcha
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Subcontratos
Los subcontratos deben contener la misma proteccin y los mismos derechos bsicos que el contrato primordial Se deben incluir clusulas esenciales
cumplimiento de la ley normas de ejecucin del trabajo acceso a auditora
Los contratos deficientemente redactados constituyen histricamente un problema importante en proyectos, lo que resulta en
retrasos del cronograma disputas y reclamos
63
Sistema de rdenes de cambio

Se debe desarrollar temprano un detallado procedimiento de rdenes de cambio Hay que atenerse a este procedimiento durante la ejecucin del proyecto El no tener un procedimiento puede causar:
que se reduzca la efectividad de la estimacin de control que se desorganice el cronograma que se haga ms lento el mpetu de trabajo que se deteriore la atmsfera consciente de los costos que se desve el esfuerzo de las reas crticas
Elementos esenciales de un buen procedimiento de rdenes de cambio

Punto central de origen Lmites de aprobacin Pautas para justificar los cambios Impacto en el costo, cronograma y honorario Pericia disponible para estimaciones Ajustes por contingencias Registro
65
Definicin del control

Planificacin continua Accin correctiva
Monitoreo
Para el mandante, la norma es

el presupuesto aprobado
Para el contratista
el contrato o la base de la licitacin
66
Control inadecuado del proyecto

El resultado ms probable
poca planificacin a futuro pronsticos inexactos o no hay pronsticos poco anlisis o poca accin correctiva excesos de costs e incumplimientos de cronogramas insuficiente o excesiva dotacin de personal gerencia desinformada baja productividad mala atmsfera de una toma de decisiones
Receta para un desastre

Responsabilidad del control del proyecto

El control primordial slo lo puede ejercer la persona directamente involucrada La responsabilidad de control vara a medida que avance el proyecto
Contratista
Mandante
Subcontratista
La funcin de gestin del proyecto llega a ser primordialmente una funcin de apreciacin
Control del proyecto versus control financiero

El control de la ejecucin del proyecto est directamente relacionado con el costo, la calidad, el cronograma y la seguridad contra accidentes
El control financiero est a menudo asociado con
el dinero del proyecto las autorizaciones los compromisos la banca
Todas las actividades del proyecto, ya sea ejecucin o relacionadas con finanzas, son convertibles en dinero efectivo
Qu se necesita para un buen control

Buen personal Buenos sistemas Monitoreo continuo Apoyo de la gerencia Las tres " D "
70
Ejercer control
Cmo controlar en forma ptima
Definir Documentar Disciplina
monitoreo continuo
Definir
Documentar
anlisis
accin correctiva
Disciplina
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Sistema de clasificacin de la estimacin

Especifica el nivel de definicin del proyecto en que se basan las estimaciones de costos Hay 5 niveles de definicin correspondientes a las clases de costo La clase 3 se suele usar para el control del presupuesto, basada en
la definicin final de la base de diseo, incluyendo el tamao y la ubicacin de todos los componentes y sus respectivos sistemas
La clase 2, que se basa en las especificaciones de diseo terminadas, es preferible para el control del presupuesto
Cuadro de clasificacin de estimaciones

INICIO EVALUACIN Y PLANIFICACIN
3 meses- 3 aos
SELECCIN INGENIERA CONCEPTUAL BSICA

3-6 meses
PUESTA EN MARCHA
INGENIERA DETALLADA
1 ao ms o menos
CONSTRUCCIN
1a2 aos
Preseleccin Decisin principal Alto nivel CE del mandante Suministra datos para elegir la mejor opcin
Fija costo mn. Rara vez cuestionado
Definicin hardware
CE del mandante
Mantiene visin global actualizada
CE del mandante Revisa/interpreta

la estimacin Monitorea cambios Aprecia los esfuerzos CC del contratista
CE del contratista Prepara estimaciones y pronsticos Datos de entrada para planificacin/cronograma Punto focal de control de costos
Impide prdida de visin del costo

Seleccin del contratista
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Grfico de clasificacin de estimaciones

FASES
ACTIVIDADES
CLASES DE ESTIMACIONES
EVALUACIN
FACTIBILIDAD DE PRECALIFICACIN
DEFINICIN
DISEO CONCEPTUAL DISEO PRELIMINAR
DISEO
CONTRATACIN DE DISEO DE DETALLE
CONSTRUCCIN
ABASTECIMIENTO ARMADO INSTALACIN
OPERACIONES
PUESTA EN MARCHA
1V
PLANIFICACIN DE EJECUCIN DEL PROYECTO
HITOS
DESCUBRIMIENTO
DECISIN COM.
MEMO. DE BASES DE DISEO
74
111
11
GESTIN DEL PROYECTO
ESPECIFIC. DISEO
ESPECIFIC. CONSTRUC.
MEC. COMPLET.
INICIO OPERACIONES
Etapas del control de costos

ESTABLECER UN PATRN MONITOREAR ANALIZAR
ADOPTAR ACCIN CORRECTIVA

PRONOSTICAR INFORMAR
La clave es detectar temprano las reas y tendencias de problemas y corregirlas antes de asumir compromisos irreversibles.
SEGUIMIENTO
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Sistema de codificacin
Refleja el enfoque de la ejecucin del trabajo Sistema detallado de desglose de nmeros Descripcin documentada del trabajo Orientado al control de costos del proyecto
Sistema de codificacin
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Ejemplos de tcnicas de control

TENDENCIAS
ESTIMACIN DE CONTROL
MUESTREO
TCNICAS DE CONTROL
INFORMES PLAN DE EJECUCIN DEL PROYECTO ANLISIS DE AVANCE Y PRODUCTIVIDAD
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Definicin del proyecto

La definicin del proyecto es crtica debido a que establece
qu es lo que hay que hacer cmo hay que hacerlo quin tiene la responsabilidad dnde se har cundo se har
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Por qu la definicin es tan importante

Establece el alcance del trabajo Provee la base para el presupuesto del proyecto Establece las responsabilidades y la organizacin del proyecto Base del sistema de rdenes de cambio Determina la exactitud de la estimacin y del cronograma Provee la norma para la medicin del desempeo
Definicin deficiente
Problemas potenciales
planificacin deficiente control deficiente del cronograma estimacin inexacta de los costos poco control de los cambios pronsticos deficientes control deficiente de costos
80
Quin provee qu
Mandante
diseo bsico y especificaciones de ejecucin responsabilidades de interfaz tiempo global
Contratista
especificaciones detalladas determinacin oportuna del tiempo planes detallados de ejecucin
El mandante suele proveer los documentos de acuerdo del contrato
Situaciones de definiciones deficientes

El mandante no tiene tiempo para desarrollar definiciones apropiadas El mandante no tiene suficientes recursos La definicin del diseo bsico es vaga El mandante no es muy sofisticado La definicin est deficientemente documentada La poca actividad mueve a los contratistas a participar en licitaciones sin considerar la calidad de las definiciones
Problemas de definiciones deficientes

La parte comercial del trabajo no es realista Las bases tcnicas y de ejecucin puede que sean incorrectas Puede ser que el cronograma no sea vlido Las responsabilidades interfaciales no estn claras Gran exposicin a los cambios Difcil administracin de cambios Probable desarrollo de posiciones antagnicas
Relaciones en el control de costos

Actividad
- Saber lo que se debe hacer - Saber lo que se ha hecho - Saber lo que queda por hacer - Saber qu est mal y por qu - Adoptar acciones correctivas - Seguimiento
Proceso
Presupuesto Compromisos Pronstico Anlisis Control Control
Categora
Informe de costos Informe de costos Informe de costos Anlisis y control Anlisis y control Anlisis y control
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Elementos que contribuyen a un buen control de costos

La actitud de la gerencia que promueve y estimula buenas prcticas de negocios Gran percepcin de los beneficios del buen control Tcnicas y herramientas de control de costos que impidan sorpresas Buenas herramientas
estimaciones de costos sistemas y procedimientos
Procedimientos formalizados y por escrito que describen funciones y asignan responsabilidades

Procedimientos por escrito

Los procedimientos por escrito y un enfoque formalizado son los ingredientes clave para una buena administracin del contrato Beneficios
obliga a una autodisciplina establece lneas de responsabilidades facilita la comprensin de la poltica de la compaa documenta los requerimientos reduce la confusin
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Objetivos del control de costos de construccin

Controla los costos de la mano de obra directa y de subcontratos
mediciones y pronsticos anlisis y control monitoreo de tarifas de salarios y costos unitarios
Monitorea los costos por gastos generales en terreno

construccin temporal y materiales consumibles herramientas y equipos mano de obra indirecta y supervisin
Administra los cambios en terreno Refleja tendencias en los pronsticos de costos

Beneficios de un buen control

Ahorros de costos que resultan de
la percepcin consciente de los costos la identificacin temprana de los problemas y la accin correctiva
Los cambios no econmicos se identifican y se borran Se monitorean todas las reas del trabajo Pronsticos realistas y oportunos de los costos finales
Revisiones de estabilidad financiera

Revisiones de estabilidad financiera El propsito

Identificar a los contratistas mejor calificados Determinar las calificaciones del contratista en relacin a:
estabilidad financiera capacidad de financiar el trabajo sin dificultad ni declararse en quiebra, considerando:
el alcance del trabajo la ubicacin el marco referencial de tiempo
Revisiones de estabilidad financiera - 2
Estabilidad financiera
Bsicamente hay dos mtodos de apreciar la estabilidad financiera de una compaa
revisin de la estabilidad financiera apreciacin de la gestin
?
?
91
Revisiones de estabilidad financiera

Qu son las revisiones de estabilidad financiera ? Por qu son importantes? Determinar si se requiere una REF (revisin de estabilidad financiera) Cmo realizar una REF
REF de primer nivel REF de segundo nivele Quin debe realizar las revisiones de estabilidad financiera
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Qu son las revisiones de estabilidad financiera

Un mtodo de determinar la fortaleza y capacidad financiera del contratista para ejecutar el trabajo del mandante Se deben realizar antes de seleccionar la lista de oferentes Se puede hacer ms tarde en el proceso, si se considera necesario
93
Por qu son importantes las REF

Reducen el riesgo de que los contratistas vayan a la quiebra durante el proyecto del mandante. Reducen la posibilidad de interrupciones y retrasos durante el trabajo Permiten que se consideren alternativas
otros contratistas diferentes esquemas de pago
Determinar si se requiere una revisin de estabilidad financiera

Base de precios del contrato suma alzada el contratista asume el riesgo de los costos del trabajo
El contrato puede estar en camino crtico

los retrasos podran tener serias implicancias corporativas
Riesgo
Edad de la compaa del contratista

las compaas nuevas podran tener un mayor riesgo
Determinar si se requiere una REF (continuacin)

Requerimientos inusuales del contratista
desembolso en efectivo al comienzo equipo especial
Porcentaje de retencin versus carta de crdito Duracin del contrato

la suma alzada a largo plazo requiere mayores recursos financieros ambiente deprimido para contratos la poblacin de contratistas puede estar financieramente inestable
Determinar si se requiere una REF (continuacin)

Historial del contratista
costos sobrepasados retrasos en el cronograma disputas
Personal laboral del contratista

sindicalizado versus no sindicalizado riesgo de huelgas
Estructura corporativa del contratista

Quin debe realizar las REF

Las revisiones financieras pueden ser complejas y difciles de realizar Contador experimentado de la compaa Contador externo de la compaa Otro personal de la compaa, si tiene los conocimientos necesarios
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Revisiones de estabilidad financiera de primer nivel

Determinar el potencial actual y futuro de la compaa
cmo se ha desempeado la compaa - ha obtenido utilidades? posicin financiera actual activo y pasivo potencial futuro
tendencia de los estados financieros se requieren a lo menos tres aos de estados financieros
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Estados financieros propsitos

Retrato financiero del desempeo de una compaa Apreciacin, en trminos financieros, de las decisiones de la gerencia Un anlisis detallado de los estados puede revelar informacin vital Excelente fuente de informacin para los que toman decisiones y para los inversionistas
Balance general
Indica el activo de una compaa Indica el pasivo de una compaa Indica los recursos de la compaa y los reclamos en contra de ellos Muestra el capital que tienen los dueos de la compaa en un determinado momento
101
Estado del balance general

Estado del balance general
2001 2002 2003
ACTIVO
CAJA CUENTAS POR COBRAR INVENTARIO EDIFICIOS EQUIPO TOTAL
5.000 20.000 45.000 400.000 530.000
4.000 23.000 53.000 500.000 520.000
10.000 30.000 60.000 500.000 600.000
1.000.000
1.100.000
1.200.000
PASIVO
CUENTAS POR PAGAR PRSTAMO A 15 AOS CAPITAL SOCIAL
35.000 465.000 500.000
50.000 435.000 615.000
50.000 400.000 750.000
TOTAL
1.000.000
1.100.000
1.200.000
102
Estado de prdidas y ganancias

Tambin se conoce como estado de resultados Muestra ventas, gastos y utilidades Informa sobre el flujo de recursos hacia adentro y hacia fuera de la compaa Indica utilidad o prdida para un perodo especfico Utilidad o prdida es la diferencia entre ingresos (ventas) y gastos para un perodo especfico
103
Estado de prdidas y ganancias

2001 Ventas Costo de ventas 2002 2003 2.500.000 1.300.000 1.200.000 700.000 250.000 2.000.000 2.100.000 1.200.000 1.200.000 800.000 900.000 500.000 200.000 500.000 200.000
Utilidad bruta
Gastos Sueldos
Utilidad neta
104
100.000
200.000
250.000
Anlisis de estados financieros

El anlisis de razones es una herramienta analtica poderosa Reduce grandes cantidades de detalle a simples relaciones numricas Permite un anlisis significativo de las cifras de los estados financieros Las comparaciones se deben hacer a lo largo del tiempo tres aos Anlisis de razones
Razones financieras
Rentabilidad de la inversin
Ingreso Capital del dueo
Mide el monto de la utilidad de una inversin, comparndolo con los recursos invertidos Rentabilidad Utilidad neta Utilidad neta Ventas X 100
Indica el porcentaje de cada dlar de ventas que termina siendo una utilidad
106
Razones financieras (continuacin)

Tendencias del ingreso Comparacin de datos de varios aos que indica el desempeo y tendencias a lo largo de diferentes perodos de tiempo Capital de trabajo Activo circulante versus pasivo circulante Indica la capacidad de una compaa para cumplir con su pasivo de corto plazo
107

Rentabilidad Utilidad bruta
Utilidad bruta Ventas X 100
Indica el porcentaje de cada dlar de ventas disponible para cubrir gastos operacionales y otros gastos
108

Caja disponible
Activo rpidamente disponible versus pasivo circulante
Indica si un contrato puede ser financiado internamente o si requerir financiamiento externo Perodo de cobranza de cuentas por cobrar
Cuentas por cobrar Ventas
X 365 = das
Indica la cantidad promedio de das que se necesita para cobrar los ingresos por ventas de la compaa
109

Leverage o dependencia de crditos
Las razones de leverage indican la dependencia de una compaa de fondos pedidos prestados, es decir: deudas Hay dos razones importantes:
1. La relacin entre fondos pedidos prestados y fondos contribuidos por los dueos 2. La capacidad de la compaa para el servicio de su capital pedido prestado.
110

Deuda a capital utilizado
Prstamo Capital del dueo
El porcentaje de deuda aceptado de una corporacin saludable es 50 %. Cuanto ms bajo, mejor. Cobertura de intereses Utilidad neta
Cargos por intereses
Indica cuntas veces se puede pagar el inters a partir de las utilidades. 3 a 5 veces es saludable.
111
Anlisis de razones financieras

2001 2002 2003
Capital de trabajo 2:1 1,6: 1 2:1 Tendencia del ingreso 100% 105% 125% Leverage de la deuda 93% 70% 53% Razn de inversin 20,0% 32,5% 33,3% Utilidad neta 5,0% 9,5 % 10,0% Utilidad bruta 40% 43% 48%
112
Requerimientos de caja del proyecto

Obtener la estimacin del perfil de gastos del proyecto por parte del equipo a cargo del proyecto Comparar la estimacin de los requerimientos de caja con el monto de caja disponible (ver razn) Si las operaciones no pueden generar los fondos necesarios: determinar qu activos estn disponibles para actuar como garanta colateral para prstamos determinar si hay un avalista disponible - banco, compaa matriz? se pueden proveer fianzas de cumplimiento?
Apreciacin de la gestin
Mtodo de puntaje A
Enumera las causas ms frecuentes de falla Las clasifica en orden de importancia Coloca los eventos en secuencia para identificar el proceso de la falla
114
Apreciacin de la gestin (continuacin)

Procedimiento de calificacin por puntaje
Total por defectos
nota de reprobacin por defectos
43
10+
Total por errores

nota de reprobacin por errores
45
15+
Total total por sntomas

Nota de reprobacin por sntomas
Mximo posible Nota de reprobacin
12
4+
100 = 25+

Defectos

116
8 4 2 2 3 3 3 3 15
El mandante es autocrtico El mandante es Presidente y Ejecutivo Jefe Directores pasivos Pericia desequilibrada de los ejecutivos Ejecutivo de finanzas dbil Nota de aprobacin No hay control presupuestario por defectos = 15 No hay planificacin de flujo de caja No hay sistema de clculo de costos Respuesta deficiente a los cambios

Errores
Alta razn de deuda a capital Crecimiento superior al capital disponible (overtrading) Un proyecto grande que podra incapacitar a la compaa, si dicho proyecto fallase
Nota de aprobacin por errores = 15
117

Sntomas
Signos financieros Contabilidad creativa Signos no financieros 4 4 3
Nota de aprobacin por sntomas = 4
118
Terminologa
Crecimiento superior al capital disponible (overtrading)
Rpido crecimiento de las ventas, de las cuentas por cobrar, del inventario, sin el correspondiente crecimiento en prstamos a largo plazo o a base de capital, es decir: una escasez de dinero efectivo
Contabilidad creativa
Inventario sobrevaluado, insuficiente depreciacin, reparaciones tratadas como capital
Signos no financieros
Sueldos ms altos estn congelados, los gastos de capital estn retrasados, alta rotacin de personal, grandes dividendos
Calificacin por puntaje

Slo asgnele un puntaje al valor mostrado si el problema es obvio; en caso contrario asgnele un cero Un puntaje superior a 25 indica que la compaa puede estar en serios problemas. Un puntaje superior a 10 en la seccin defectos podra sugerir que la gerencia pueda estar cometiendo un error que podra conducir a un problema importante. Cuanto mayor la duracin y magnitud de contrato, tanto mayor es la importancia de los resultados de la calificacin por puntaje A.
Informes de Dun and Bradstreet

Los informes D & B proporcionan la siguiente informacin
dueos, socios y su historial comercial antecedentes de pagos de la compaa detalles de la operacin
servicios prestados nmero de empleados caractersticas fsicas de la instalacin
detalles de demandas legales, gravmenes calificacin crediticia de la compaa

Revisin de estabilidad financiera de segundo nivel

Analizar los estados financieros y los informes D&B Visitar la oficina del contratista
Discusiones con el contratista Anlisis de la documentacin Capacidad operativa Transacciones de prstamos de accionistas Apreciacin de la gestin
Obtener permiso para reunirse con el banquero Identificar demandas legales, prstamos, posible garante
Principios de Compras y Contratacin

Impacto del abastecimiento en los costos

Proyecto/Contrato
Materiales
Mano de Obra
50%
50%
124
Principios de Compras y Contratacin - 2
Compras
Controles bsicos de compras
ESTRATEGIA PRCTICAS DE NEGOCIO LICITACION COMPETITIVA OFERTAS SELLADAS
COMPRAS
PROVEEDORES ACREDITADOS COMITE APERTURA DE OFERTAS
CONFIDENCIALIDAD COMPARACION DE LAS OFERTAS DE OFERTAS
125
Compras
Es vital contar con procedimientos de compras bien manejados y controlados Contribuyen a la efectiva ejecucin de un proyecto Entregan informacin esencial para reas clave de control:
Compromisos Gastos Control de materiales Contabilidad Pronstico y control de costos
126
Compras
Criterios esenciales

127
Documentacin clara y completa Aprobaciones Requisiciones debidamente aprobadas Lista aprobada de vendedores Una sola fuente documentacin, aprobacin Verificacin de la licitacin Numeracin secuencial Verificacin de precios Legislacin
Aprobaciones
Facsmil de firmas autorizadas para aprobar rdenes de compra Requisiciones y rdenes de compra debidamente aprobadas rdenes de compra controladas numricamente y contabilizadas Copia de rdenes de compra disponibles para referencia Precios facturados estn en lnea con las rdenes de compra
Compradores
Experiencia
Conocimiento del mercado Conocimiento de los productos Conocimiento de los proveedores
Interfase con los usuarios

Ingeniera Construccin
Versados en buenos procedimientos de abastecimiento

Ingeniera de Detalle
Algunas actividades importantes que deben ser
controladas
Muestreo Cubicacin de materiales Control de requisiciones de material Control de planos Reclasificacin Compras
Materiales a granel Subcontratacin
Cambios
Productividad Tendencias y
proyecciones Anlisis de costos
130
Muestreo - Diseo
Asegurar el muestreo del diseo completo para verificar su precisin Asegurar comparacin entre diseo y estimaciones Identificar tendencias adversas que puedan afectar: el costo de materiales el cronograma el costo de mano de obra Asegurar toma de acciones correctivas Reflejar impacto en el pronstico final Asegurar muestreo continuo
150' 2"
100' 2"
Muestreo cubicacin de materiales

Asegurar el anlisis independiente de la precisin de la cubicacin de materiales: Las cantidades de material indicadas en los planos debidamente traspasadas a las requisiciones Las incorrecciones resultan en:
compras incorrectas aumento de costos exceso de materiales merma de materiales atrasos en el cronograma incorrecto pronstico de costos finales
Cont. LP201 Draw. 501
132
Control de requisiciones de materiales

Envo de todas las requisiciones a Compras Numeracin secuencial Todas las requisiciones contabilizadas Requisitos de seguimiento
Purchase Order 001
Purchase Order 002
Abastecimiento y Materiales
Propsito de la verificacin
Control y documentacin adecuados:
Abastecimiento Recepcin de materiales Bodegaje Distribucin Pagos
134
Materiales a Granel
El control de materiales a granel - rea tradicional de problemas El control abarca desde la ingeniera de detalle hasta la construccin: muestreo cubicacin de materiales requisiciones compras diseos reclasificacin, cantidades Proc. ABAST. ING. CONSTR. fabricacin inspeccin activacin bodegaje
135
Materiales a Granel
Un sistema confiable de distribucin a fabricantes, subcontratistas Procedimientos de recepcin y bodegaje adecuados Sistema de inventario perpetuo Tomas de inventario regulares Investigacin de variaciones Rpido registro de substituciones (pirateo) Un adecuado plan de eliminacin de excedentes Programas de control actualizados y mantenidos
Control de abastecimiento del proyecto

Asegurar la vigencia de procedimientos de control interno Asegurar captura de rdenes de compras y servicios en registros de compromisos Revisin de rdenes importantes Asegurar la debida aplicacin de impuestos y gravmenes Debida aprobacin Adecuado registro de recepcin de compras
Abastecimiento y Materiales
Comparar factura con rdenes de compra para verificar:
Informe de recepcin en lnea con rdenes de compra, facturas Correcta aplicacin del impuesto a las ventas Aplicacin de descuentos, si corresponde Cantidad, precio, trminos adecuados Codificacin y aprobacin Aritmtica
138
Recepcin, Bodegaje, Distribucin

Atestiguar recepcin efectiva en bodega, en patios de almacenaje dentro y fuera de la faena. Asegurar emisin de informes de recepcin Identificar, registrar, devolver material defectuoso Inventariar fsicamente bodegas y reas de almacenaje en forma peridica Informar e investigar las variaciones del inventario Verificar controles de distribucin de materiales
Excedentes de material
Confirmar que existen procedimientos para: Identificar material: excedente defectuoso chatarra o desperdicio Categorizar categoras de venta nuevo, usado, etc. Identificar fuentes de eliminacin Obtener aprobacin para su eliminacin Acreditar al proyecto Remover de faena debidamente pase aprobado para control de ingreso
140
Etudio de Caso Principios Bsicos de Control en Compras

. Para cada una de las situaciones siguientes indique: (i) Si existe un problema de control (ii) Por qu cree que hay un problema y las posibles consecuencias si el problema no se corrigue (iii) Que solucin recomienda para resolver el problema 1. Un encargado de bodega dispone al transporte de materiales con transportistas locales y
aprueba las facturas de los transportistas cuando son presentadas a pago.

2. Un capataz aprueba para pago facturas que estn sobre su autordad. 3. Un director de proyecto deliberadamente imputa costos al proyecto equivocado. 4. Un director de proyecto negocia y aprueba muchos contratos que son de abastecimiento exclusivo (es decir, sin llamado a licitacin pblica). 5. Las ofertas competitivas son abiertas y documentadas por una sola persona.
141
Reuniones iniciales
Propsito de las reuniones iniciales

Reunin entre las partes con posterioridad a la adjudicacin del contrato Amplia discusin del contrato Transicin desde la fase de contratacin hacia la ejecucin Aseguran que el personal en terreno comprenda los trminos y condiciones del contrato Resuelven cualquier asunto pendiente Establecen un proceso de comunicacin formal e informal
Reunin inicial - 2
Agenda de la reunin inicial

Identificacin de los representantes clave del contratista y del mandante Explicacin y discusin de cada parte del contrato formal Asegurar que la documentacin esencial est disponible Agregar nueva informacin Compartir expectativas
Agenda de la reunin inicial
Reunin inicial - 3
Participantes
Miembros del equipo, responsables de monitorear y medir actividades Administradores del contrato Personas a cargo de cada elemento del trabajo
en tantos grupos como sea necesario en tantas reuniones como se requieran
145
Reunin inicial - 4
Controles esenciales
Procedimientos de coordinacin del contrato Procedimientos e informes de medicin del avance Adquisicin de servicios y materiales Apoyo de facturacin y documentacin requerida Sistema de rdenes de cambio y su implementacin
Reunin inicial - 5
Controles esenciales (continuacin)

Alcance y estrategia de ejecucin del trabajo Cronograma, hitos Condiciones en terreno, seguridad personal y seguridad perimetral Subcontratacin Control de materiales Cobros mensuales y pagos tica y prcticas de negocios
147
Reunin inicial - 6
Funciones y responsabilidades
Establecer funciones y responsabilidades Grupos de apoyo Quin es responsable de qu Asegurar que cada persona entienda la funcin que l o ella desempee Matriz de responsabilidades
rdenes de cambio Subcontratos
148
Reunin inicial - 7
Seguro
Seguro
asistencia monetaria a los trabajadores cobertura para la gente que trabaja proteje a trabajadores y empleadores
Verificar que las plizas del contratista estn:

registradas pagadas
Reunin inicial - 8
Otros seguros
Verificar que existan certificados disponibles para
automviles aviones seguro global
Verificar que el perodo de cobertura incluya el cronograma del trabajo Habr que dar aviso para cancelacin y alteracin
certificado firmado para cambios por el asegurador o el agente
Reunin inicial - 9
Carta de crdito
Promesa de terceros Puede substituir un fondo de garanta (retencin) Garanta para la obligacin del contratista de pagar la retencin Verificar que la carta de crdito est disponible
el mandante puede exigir el pago irrevocable sin el consentimiento del mandante
Revisar detalles con el Dpto. Legal o el Dpto. de Finanzas
151
Reunin inicial - 10
Frmulas de control
Frmulas de control
Modalidades sistemticas de controlar el trabajo Miden el desempeo, comparndolo con las normas establecidas Indican cundo se requiere una accin correctiva Requieren la participacin de los contratistas
Se contemplan en el contrato :
requerimientos de informes pronsticos sistemas de productividad
Frmulas de control - 2
Principales componentes del control

Estndares utilizados para medir el desempeo
presupuesto cronograma
Sistema de medicin del avance

Patrones y parmetros de referencia
Ciclo de control de las acciones
154
Ciclo de control
Anlisis Pronstico
Presupuesto y cronograma
Monitoreo
Ciclo de control
Accin correctiva
Informe
Seguimiento
155

Monitorea el desempeo diario Los patrones son estndares para medir el desempeo, tales como:
hitos
marcan una etapa significativa en el trabajo conclusin de una actividad entrega de un elemento material importante
base para pagos de estados de avance

medicin fsica conteo o medicin del avance del trabajo
Monitoreo
Anlisis Pronstico
Recepcin de los datos de costos de los contratistas

El contrato debe especificar los datos requeridos
Monitoreo
Ciclo de control
Accin correctiva
Necesidades del contratista:

Buenos procedimientos de recopilacin y comunicacin de la informacin de costos
Informe
Seguimiento
157
Anlisis
Anlisis Pronstico
Investigar los datos Identificar variaciones Tcnicas analticas

perfiles de compromisos control de rdenes de cambio perfiles de avance fsico anlisis de productividad
Monitoreo
Ciclo de control
Accin correctiva
Informe
Seguimiento
158
Perfil de avance fsico

Perfil de la curva de avance
100
Real Porcentaje terminado

66
Planificado
33
0 0 2 4 6 8 10 12
Tiempo
159
Perfil de compromiso
$ milliones
100 Real 80 60 Planificado 40 20 0 12 11 Mes. 13 13 11 11 7 8 8 6 Total 13 26 37 48 55 67 78 86 94 100 9 10 11 12 1 2

Tiempo
160
Compromisos acumulativos
6 7
Anlisis de productividad
20 15 Posicin actual
Productividad
10 5
PLANIFICADO
100
-5 -10 -15
REAL
Porcentaje terminado
161
Pronstico
Anlisis Pronstico
Monitoreo
Ciclo de Control
Accin correctiva
Prediccin del costo final Se compone de costos incurridos y costos a futuro Consideraciones :
compromisos difieren del perfil - por qu? avance fsico difiere del perfil - exceso o falta de trabajadores ?
Informe
Seguimiento
162
Accin correctiva
Anlisis Pronstico
Monitoreo
Ciclo de Control
Accin correctiva
Ajuste de las divergencias con respecto al patrn Suele involucrar soluciones compensatorias en :
costo cronograma calidad
Informe
Seguimiento
163
Seguimiento
Anlisis Pronstico
Monitoreo
Ciclo de Control
Accin correctiva
Determina que se implementaron las acciones correctivas Aprecia el efecto de las acciones para ver si se logr el anhelo deseado
Informe
Seguimiento
164
Informe
Anlisis Pronstico
Monitoreo
Ciclo de Control
Accin correctiva
Informe
Seguimiento
Informacin a la gerencia Referencia para controlar el presupuesto Compara el desempeo con el presupuesto
165
Controles en terreno
Propsito de la seccin
Describe los objetivos de un buen programa de certificacin Describe la reas que requieren certificacin Desarrolla programas especficos de certificacin para:
cobros del contratista planilla de sueldos en terreno arriendos de equipos
Controles en terreno - 2
Procedimientos de certificacin de facturas

Procedimientos de certificacin y revisin
comienzan en la planificacin inicial del proyecto y continan durante las operaciones verifican el cumplimiento con los trminos y la intencin del contrato resguardan los activos aseguran la exactitud de los pagos prueban los controles del proyecto en cuanto a mano de obra, materiales, otros cargos, etc. identifican problemas de control financiero y otros afines
168
Procedimientos de certificacin de facturas (continuacin)

reas que requieren certificacin
sueldos y salarios cargos de la planilla de sueldos viticos cargos por tiempo tarifas de gastos generales tarifas de procesamiento de datos, tiempo, cantidades cargos por comunicaciones seguridad personal
reas que requieren certificacin (continuacin)

reas que requieren certificacin reproduccion arriendos y utilizacin de equipos materiales y suministros servicios transporte cuentas por pagar seguridad perimetral
Procedimientos generales
Familiarizacin con los trminos y condiciones del contrato Identificar las partidas que se recuperan como parte de las tarifas fijas Asegurar de que no haya duplicidad en las recuperaciones de costos entre cargos directos y tarifas fijas Preparar un resumen de pagos del contrato, para contratos reembolsable si:
el contrato es complejo y de larga duracin el contrato es de un alto valor en dlares
Sinpsis de pagos segn contrato

Mtodos de recuperacin de costos
Costo reembolsable
Luego de la fecha del contrato Efectivamente pagado Costo neto incluye utilidad Sueldos y salarios -viticos -gastos generales Servicios externos Adquisiciones -materiales -equipamiento Otros gastos -flete -telfonos Cargos de subcontratos
Tarifas fijas
Costo neto aproximado No incluye elementos de utilidad Cargos de planilla de sueldos incluye: -seguro de desempleo -salud, seguro mdico -impuestos de empleo -vacaciones legales -vacaciones pagadas - licencias mdicas y otras
Honorarios fijos
Gastos generales corporativos Sin reajustes Honorario fijo incluye: -costos de seguros -licencias -ingreso y propiedad personal -impuestos -utilidad -costo de financiamiento -todos los dems costos no cubiertos en otras partes -costos de las propuestas de licitacin -ventas y marketing
- plan de pensin
Gastos generales departamentales - espacio, calor, luz, impuestos, mobiliario , equipos, otros costos similares
172
Programa tpico de certificacin mensual

PERIODO LUNES MARTES MIRCOLES JUEVES VIERNES , SBADO DOMINGO Semana 1
Verificacin seguridad perimetral Revisin de seguridad personal Verificacin seguridad perimetral Conteo de personal
Conteo personal al azar Conteo de personal
Revisin de seguridad personal Verificacin utilizacin equipos
Muestra orden de compra
Verificacin utilizacin equipos Conteo de personal Revisin de seguridad personal Revisin de seguridad personal
Conteo de personal
Procedimientos en portn de entrada
Semana 2
Semana 3
Conteo de personal
Procedimientos en portn de entrada
Muestra de orden de compra
Conteo de personal
Semana 4
Conteo de personal
173
Programa de certificacin de mano de obra y planilla de sueldos en terreno

Verificar las planillas de tiempo y la validez de los pagos
observar procedimientos de entrada y salida al trabajo efectuar conteos de personal, nmeros de identificacin en las insignias, fotografas de identidad revisar naturaleza del trabajo desempeado revisar cronogramas de turnos
Presenciar peridicamente la distribucin de los salarios

verificar las eliminaciones en la planilla de sueldos
Verificar que las planillas de tiempo en la planilla de sueldos estn acordes con las horas cobradas Verificar la exactitud aritmtica de los registros
174
Mano de obra y planilla de sueldos en terreno (continuacin)

Verificar que los cobros del contratista en la planilla de sueldos estn respaldados por:
planillas de tiempo otra documentacin
Asegurar que la documentacin refleje:

la clasificacin del trabajo los acuerdos sindicales y otros acuerdos tarifas de sueldos y salarios bonificaciones por horas extraordinarias
175
Mano de obra y planilla de sueldos en terreno (continuacin)

Verificar las tarifas de las planilla de sueldos con los archivos de personal Verificar que los cargos de la planilla de sueldos estn acordes con el contrato Cerciorarse de que los cargos de horas extraordinarias para el personal supervisor:
sean reembolsables se pagaron efectivamente
Revisiones de certificados en terreno

Cobros del contratista

Verificar que los pagos, honorarios, retenciones estn acordes con los trminos Cerciorarse de que la codificacin de las cuentas est acorde con los costos cobrados Llevar un registro de los fondos adelantados reconciliar los fondos adelantados con los cobros reales Verificar que el honorario cobrado cumpla con el contrato Determinar que el vitico y las horas extraordinarias sean legtimos y estn debidamente aprobados Cerciorarse de que los cargos de terceros estn debidamente aprobados y representen costos netos Los cobros de suma alzada y de precios unitarios deben estar respaldados por informes de cantidades y porcentajes completos aprobados
177
Cuentas por pagar, proveedores y subcontratistas

Materiales y subcontratistas
partes importantes del costo del proyecto
Oportunidad significativa para eficiencias y ahorros de costos
178
Abastecimiento y manipulacin
La certificacin asegura de que existan controles y procedimientos adecuados para:

179
adquisiciones recepcin bodegaje control de distribucin facturacin pago

Abastecimiento y manipulacin (continuacin)

Verificar que:
las requisiciones y rdenes de compras estn correctamente aprobadas
que existan firmas registradas de las personas autorizadas para aprobar
las rdenes de compra sean controladas numricamente haya copias de rdenes de compra disponibles como referencia
Recepcin
Confirmar que existen procedimientos adecuados para recibir materiales
cerciorarse de que se emitan informes de recepcin presenciar recepciones efectivas en reas de almacenamiento y bodegas situadas en o fuera del sitio da faenas identificar, registrar y devolver materiales defectuosos se investigan variaciones y se informa acerca de ellas.
Se atestiguan conteos peridicos de inventarios de todas las reas de almacenamiento y bodegas situadas en o fuera del sitio de faenas
Abastecimiento y manipulacin (continuacin)

Comparar las facturas con las rdenes de compra para verificar:
que los informes de recepcin calcen con las rdenes y las facturas que se aplique el impuesto a la venta adecuado que se hagan los descuentos apropiadamente que las cantidades, precios y trminos estn correctos que los clculos aritmticos sean correctos que la codificacin y aprobacin sean apropiadas
Subcontratos
La certificacin de los subcontratos de costo reembolsable asegura :
que los cobros cumplan con los trminos del contrato que los trminos y condiciones del contrato sean los adecuados que los procedimientos de control financiero sean adecuados que el panel de oferentes del contratista est debidamente aprobado que exista la documentacin y aprobacin, si no se selecciona al oferente ms bajo que se hayan establecido el cronograma de los pagos y los trminos de retencin
Subcontratos (continuacin)
Se procesan y se aprueban las enmiendas Se emplea una licitacin competitiva cuando se trate de un cambio de alcance Jams se deben combinar la suma alzada y el costo reembolsable para:
el mismo contratista
en el mismo sitio al mismo tiempo
184
Programa estndar de certificacin en terreno

Comprender los trminos y condiciones del contrato Desarrollar los objetivos para la certificacin especfica que se ha de efectuar Desarrollar un mtodo de efectuar la certificacin Crear un archivo laboral Revisar el alcance y los objetivos de la certificacin con el gerente del proyecto Familiarizarse con el rea que se ha de certificar Preparar un informe en borrador, si fuere necesario Revisar el informe con el gerente del proyecto
Nota: ste es un informe interno del proyecto
185
Arriendos de equipo y herramientas

Son un costo significativo para el proyecto Se debe establecer un procedimiento efectivo de utilizacin del equipo El equipo y las herramienta de construccin podrn ser
suministrados por los contratistas proporcionados por el mandante arrendados comprados para el proyecto
186
Arriendos de equipo y herramientas (continuacin)

Consideraciones
aspectos econmicos compra versus arriendo compra por leasing
ejerciendo opciones de compra por leasing
?
disponibilidad del equipo de la compaa control del equipo de la compaa prestado al contratista
Arriendos de equipo y herramientas (continuacin)

Los procedimientos tpicos de certificacin incluyen
obtener la lista del equipo proporcionado por el contratista y/o por la compaa participar en el inventario del equipo y herramientas cerciorarse que las partidas cobradas estn apropiadamente identificadas y debidamente aprobadas certificar a su llegada la condicin y el valor asignado a los equipos
188
Utilizacin
Inspeccin del equipo en el sitio
determinar la utilizacin efectiva asegurar que el equipo inactivo ser retirado del sitio de faenas
Cerciorarse de que se estn cobrando las tarifas correctas

de equipo en uso de equipo de reserva
189
Taller de mantenimiento
Las actividades de certificacin incluyen
realizar revisiones del sistema de rdenes para trabajos de reparaciones en el taller de mantenimiento asegurar que se lleven registros para:
el equipo reparado las horas trabajadas los materiales que se usan en el equipo del contratista
asegurar que el mantenimiento se cobre acorde a lo apropiado
190
Cobros por el equipo

Las actividades de certificacin aseguran que los cobros por el equipo:
estn respaldados por informes de tiempo aprobados identifiquen exactamente el tamao y el uso concuerden con los trminos del contrato asegurando que los elementos de costo de las tarifas del equipo no se dupliquen por:
movilizacin y desmovilizacin transporte mantenimiento y combustible
191
Planillas de tiempo
Documentacin de respaldo primordial para servicios La revisin de las planillas de tiempo es frecuentemente inadecuada
Lunes Bombas Contrato No. 23 Contrato No. 23 Bodega Certificacin Martes Mircoles Jueves Viernes
192
Planillas de tiempo (continuacin)

Las planillas de tiempo deben indicar claramente:
nombre del empleado nmero del contrato o identificacin del trabajo horas de trabajo normales horas extraordinarias fecha
Lunes Bombas Contrato No. 23 Contrato No. 23 Bodega Certificacin Martes Mircoles
Jueves
Viernes
193
Planillas de tiempo (continuacin)

Normas bsicas para buenas planillas de tiempo
se deben llenar siempre con tinta la parte no llenada se debe tachar las horas excesivas se deben investigar deben estar firmadas por el empleado deben estar aprobadas por el supervisor inmediato todas las horas registradas deben ser histricas
no deben reflejar el trabajo futuro
194
Materias de ejecucin contenciosas

Seguridad personal y la revolucin industrial

Mediados del siglo 19 Invento de la maquinaria bsica, es decir: la mquina de vapor Gran crecimiento industrial Extenso uso de maquinaria de potencia Maquinas operadas por personal no capacitado ni calificado
Resultado = muchos muertos e invalidez
Materias de ejecucin contenciosas - 2
Ambiente laboral
Revolucin Industrial
los trabajadores eran considerados un poco ms que bienes o esclavos personales jornadas laborales de 12 a 15 horas servicios mdicos casi no existan los trabajadores lesionados no reciban compensacin la seguridad personal era considerada algo superfluo y una prdida de tiempo los tribunales no prestaban asistencia a los trabajadores el riesgo estaba unido al territorio Los trabajadores consideraban la seguridad personal como suerte y como una insignia de honor
Simpata del pblico

Al pasar del siglo 19 al 20
se comenz a desarrollar la simpata del pblico los movimientos laborales efectuaban campaas a favor de reformas
clero educadores lderes laborales
Estudios realizados a comienzos de la dcada de 1900 por la industria estadounidense del acero mostraron numerosos casos de lesiones y muertes
un pequeo condado (comuna) de Pennsylvania tuvo, tan slo en 1906, 526 accidentes industriales fatales
Primeras leyes de compensacin

En 1897, el Parlamento Britnico promulg la primera ley de compensacin verdaderamente tal result en una compensacin automtica para los trabajadores 1908 primera ley de compensacin promulgada en los EE.UU. rega para los empleados del Gobierno Federal 1915 se promulg la Ley de Compensacin de Ontario, Canad Las primeras leyes disponan beneficios para trabajadores lesionados Recin en la dcada de 1970 se promulg una legislacin para proveer lugares de trabajo seguros.
Control del peligros en procesos

Protecciones y letreros de advertencia en la maquinaria Acceso y salidas
puertas, rampas, escaleras, etc.
Equipo de proteccin personal Equipo de proteccin respiratoria Procesos de levante y huinches Excavaciones, zanjas, tneles y piques subterrneos
Disposiciones contractuales de seguridad personal

El contrato debe contener requerimientos de seguridad personal El contratista es responsable de la seguridad de las personas en el sitio de trabajo
cumplimiento de los reglamentos de salud, incendio y seguridad personal, prescritos por la ley y por el mandante inspecciones regulares del sitio de trabajo reglas del trnsito procedimientos de emergencia
Informes de accidentes, daos, calificaciones de evaluacin Capacitacin de empleados y reuniones en grupos

Programas de seguridad personal

Seminarios de orientacin en seguridad personal para el personal del sitio de trabajo Evaluaciones de seguridad personal en terreno Programas de premios de seguridad personal Biblioteca de capacitacin Reunin previa al trabajo sobre seguridad personal
Una buena administracin significa cerciorarse de que todas las partes trabajen conforme a los reglamentos de seguridad personal
Objetivos de las relaciones de negocios

Mantener la reputacin de realizar negociaciones ticas en los negocios Reconocer y respetar otros negocios Promover el desarrollo de habilidades en la industria de la contratacin Buscar el mejor valor para el proyecto
el menor costo global
Relaciones de Negocios
Mandantes y contratistas tienen que
entender cmo la otra parte lleva a cabo su negocio asegurar un tratamiento equitativo respetar la propiedad fsica e intelectual de la otra parte
Eso requiere:
Objetividad Honestidad Integridad
204
Objetividad y apariencia
Las decisiones en los negocios tienen que ser objetivas
y verse como objetivas
La apariencia se puede daar por

los antecedentes o el conocimiento de la persona que toma las decisiones relaciones sobreentididas
atenciones sociales (festejos) visitas frecuentes
205
tica en los negocios

La tica en los negocios es el cmo de la conducta en los negocios.
est relacionada con valores personales puede ser subjetiva
Las pautas ticas deben:

reflejar los valores corporativos alentar un comportamiento consecuente alertar a las personas individuals en cuanto a ciertos asuntos y las repercusiones negativas de la apariencia
Conflicto de intereses
Uso de informacin interna privilegiada
accin que se realiza para beneficiarse a s mismo, utilizando informacin confidencial del negocio puede existir de todos modos ya sea que la compaa sea afectada o no ya sea que la persona se beneficie o no ya sea que haya motivo personal ulterior para realizar acciones o no
Regalos y atenciones sociales (festejos)

Cualquier cosa de valor por la cual no se desea compensacin Se debe desalentar el dar o recibir regalos y atenciones sociales (festejos) Puede que sean permitidos si se dan todas las siguientes condiciones:
de valor nominal y recproco poco frecuente atienden un legtimo propsito del negocio apropiados al cargo y deberes de las personas que los reciben
208
rdenes de cambio
Definicin de un cambio
adicin eliminacin alteracin
para trabajar dentro del alcance existente
Las adiciones tienen que estar relacionadas con el original

ubicacin naturaleza del trabajo propsito
Causas del cambio

Controlables
errores de diseo omisiones ambigedad cambio de alcance adiciones deseo del mandante
210
Causas de cambio (continuacin)

no controlables
inflacin legislacin economa condiciones meteorolgicas
211
Factores que influyen en los cambios

Lmites de tiempo va rpida Condiciones desconocidas del sitio Inexperiencia del contratista Nueva tecnologa
212
Cambios en el contrato
Derechos del mandante
alterar las especificaciones del trabajo alterar el trabajo en ejecucin eliminar el trabajo no realizado requerir trabajo adicional asignar otros contratistas al rea de trabajo
213
Justificacin de cambios
TODOS LOS CAMBIOS SE TIENEN QUE JUSTIFICAR Y RESPALDAR
214
Obligaciones del contratista

Determinar el efecto de los cambios en:
el precio del contrato el cronograma el honorario el desempeo global
Realizar el cambio si est aprobado por el mandante
215
Base de precios para los cambios

Conforme a lo especificado en el contrato Es la base de precios del contrato, si no est especificada En caso contrario, se debe convenir la base de precios mutuamente
Siempre se necesita el acuerdo mutuo en cuanto al costo total de un cambio, sea cual fuere la base de precios para los cambios
Proceso de rdenes de cambio

El mandante decide el cambio requerido El mandante provee una indagacin de cambios El contratista entrega una propuesta El mandante evala la propuesta Las partes se ponen de acuerdo sobre las consecuencias del cambio costo, impacto en el cronograma y honorario El mandante autoriza el cambio El contratista realiza el trabajo
mandante indagacin contratista acuerdo trabajo
217
Administracin de las rdenes de cambio

Asignar un nmero a cada cambio Registrar los cambios Registrar el costo estimado Autorizacin segn grfico de aprobacin Revisar el valor de los cambos acumulados Reflejar el impacto de los cambios en el pronstico Comparar el costo real de los cambios con las estimaciones, si fuere posible, para identificar las tendencias
Cambios
218
Impacto de los cambios

Pueden dar lugar a disputas, reclamos Generan precios desproporcionados Interfieren con los esfuerzos y el cronograma del contratista
Nunca use cambios para
Solicitar una accin ya contemplada en el contrato
Corregir una deficiencia en el desempeo
219
Enmienda
Definicin
Cambio en los trminos y condiciones del contrato
cambios no relacionados con el trabajo no previstos no ya considerados en el contrato
Se tienen que acordar mutuamente

La enmiendas requieren una aprobacin funcional y de la gerencia, porque cambian el contrato formal
220
Situaciones de enmienda
La mayora de las situaciones que requieren enmienda se relacionan con
precios tarifas artculos, trminos y condiciones especficos circunstancias no previstas
La necesidad de una enmienda puede ser identificada por una u otra de las partes
Cancelacin o suspensin
Aviso por escrito que especifica
la parte del trabajo suspendida o cancelada la razn del cambio el cronograma de reanudacin las expectativas para el resto del trabajo
Se requiere una enmienda si se materializa la situacin prevista
222
Proceso de enmienda
El mandante documenta el acuerdo mutuo alcanzado
el artculo exacto que se ha de cambiar los prrafos cambiados la naturaleza de la alteracin las palabras exactas que se han de insertar
Tiene que ser firmado por ambas partes
Preferiblemente los signatarios originales

Control de las enmiendas

Requerimientos clave
acuerdo completo por escrito firmado por ambas partes bajo sello, si fuere necesario
Diferente a una orden de cambio

no hay derechos unilaterales se requiere una aprobacin de un nivel superior al de una orden de cambio
224
Reclamos
Reclamos
Definicin
Pedido de dinero o tiempo adicional
Suelen ser causados por:

errores en la propuesta Reclamos numerosos cambios de parte del mandante acciones del mandante, interferencias errores de diseo interferencia de parte de otros condiciones de mercado imprevistas, inflacin eventos fuera del control del contratista
Reclamos - 2
Clasificaciones de reclamos
Ordinarios: figuran en contrato, pero las partes estn en desacuerdo
Extraordinarios : reclamos por aspectos donde el contrato no se pronuncia

Por dificultades : sin justificacin contractual
227
Reclamos - 3
Apreciacin preliminar de reclamos

Comparar con trminos y condiciones del contrato Ver si los permiten los trminos existentes del contrato
orden de cambio enmienda
Reclamos
228
Reclamos - 4
Proceso para manejar reclamos

Todas los reclamos deben ser por escrito y respaldados por
hechos, datos, documentacin
Se debe enviar un acuse de recibo por escrito de todas los reclamos Examinar datos Buscar asesoramiento apropiado Comunicar la decisin por escrito

229
acceptar llegar a una solucin intermedia rechazar negociar

Reclamos - 5
Incentivo para investigar reclamos

Alentar a los contratistas a
considerar y buscar el trabajo a futuro del mandante proponer precios razonables respetar las normas de negocios del mandante
Reclamos
En inters de la equidad Puede que tengan una base vlida La falta de respuesta podra causar problemas administrativos
podra afectar negativamente la parte restante del trabajo
Reclamos - 6
Proceso de decisin
COMPARAR CON
CONTRATO
ADMITIDO
NO ADMITIDO DISPUTADO
RECHAZO EXAMINAR EVIDENCIA
231
Reclamos - 7
Decisin de pago de reclamos

PRECIO TRATADO EN CONTRATO PRECIO NO FIGURA EN CONTRATO
HACER OFERTA
NEGOCIAR
PAGAR
232
Reclamos - 8
Verificacin de los reclamos

Analizar
la presentacin del contratista comparar con los antecedentes del mandante determinar la estimacin por el mandante del costo involucrado obtener la recopilacin de los hechos por parte del equipo de personas
Indagar si existen otras fuentes de recuperacin

tales como seguros, garante
Auditar la documentacin de respaldo para el reclamo

Reclamos - 9
Evaluacin de reclamos ordinarios

Factores
posibilidad de litigio integridad de los trminos del contrato intencin o espritu del contrato
Principio de resolucin
- seguir la interpretacin del contrato por

parte del mandante - se podr requerir asesora legal
Reclamos - 10
Evaluacin de las reclamos extraordinarios

Factores
malentendido honesto falta de claridad en el contrato circunstancias del reclamo
- una conciliacin razonable y equitativa basada en todas las circunstancias
235
Reclamos - 11
Circunstancias que influyen

Trminos del contrato Anlisis cabal tcnico y de la gestin del proyecto Prcticas acertadas de negocios Leyes pertinentes Posibilidades de litigios Costo estimado para el mandante
Reclamos - 12
Evaluacin de reclamos por dificultades

Factores
eventos excepcionales costos anormales prdida real por gastos de menudeo vulnerabilidad financiera
- no hay obligacin de pagar un reclamo por simpata - considerar postergar la decisin hasta el final del trabajo
237
Reclamos - 13
Negociacin de reclamos
La negociacin solamente se debe considerar despus de la evaluacin La estrategia de la negociacin puede ser influenciada por
una conciliacin razonable el riesgo de litigar la prdida potencial de tiempo y el costo de litigar
la fortaleza financiera del contratista

La negociacin requiere habilidades especiales
Reclamos - 14
Integridad de los trminos del contrato

Principio bsico de la administracin de contratos
atenerse a la intencin expresada e implcita de los trminos del contrato
Razones
riesgos asumidos a sabiendas los reclamos pueden ser el resultado de un desempeo deficiente
Las conciliaciones que no reconocen el principio antedicho

- son injustos para los oferentes que no tuvieron xito - alientan futuras propuestas no realistas
239
Reclamos - 15
Documentacin de los reclamos

Se debe guardar toda la documentacin que comprueba los hechos
presentacin original comunicaciones entre las partes correspondencia de terceros acuerdo y conciliacin final
Las conciliaciones deben ser firmadas por ambas partes
240
Reclamos - 16
Reclamos de subcontratistas y proveedores

Suma alzada
El Contratista General es el responsable de la gestin y de resolver :
reclamos de subcontratistas y proveedores
Costo reembolsable
El Contratista General est obligado a
informar al mandante acerca de reclamos probables o reales trabajar con el mandante para evaluar y resolver obtener la aprobacin del mandante para conciliaciones
241
Reclamos - 17
Minimizar la incidencia de reclamos

Desarrollar contratos muy completos Revisar y clarificar trminos en las reuniones iniciales Resolver problemas potenciales a medida que se presenten Entender el impacto en el costo de los pedidos al contratista Documentar todas las preguntas y respuestas Tratar a los contratistas y proveedores equitativamente Registrar los cambios
Reclamos - 18
Resumen
Revisin global de la ejecucin del proyecto Soluciones y pautas para resolver problemas de proyectos Frmulas y problemas probados para una administracin exitosa Maximizar los recursos de un proyecto Cmo lograr el xito del presupuesto y del cronograma
243
Reclamos - 19
Estudios de casos
Estudio de caso No. 1 Proceso de desarrollo del contrato

La ejecucin y la administracin del contrato estn fundamentalmente influenciadas por la efectividad del proceso de desarrollo del contrato. El proceso se dedica a las diversas etapas involucradas en la determinacin de la estrategia de contratacin ms apropiada y en cmo seleccionar al mejor contratista para que realice el trabajo. Un buen conocimiento de cada etapa del proceso es esencial para comprender su significacin y contribucin a una administracin eficiente del contrato y a una ejecucin exitosa del proyecto.
Se pide
Enumere para cada una de las siguientes etapas, en el desarrollo de un contrato, a lo menos 3 elementos y explique su importancia. 1. Plan 2. Seleccin del oferente 3. Documentos del contrato 4. Llamado a licitacin 5. Evaluacin de las ofertas 6. Adjudicacin del contrato
Estudio de caso No. 2 Revisiones de estabilidad financiera
La Compaa Constructora FSR tiene una excelente reputacin en la industria y est siendo considerada como un oferente para un importante trabajo que vuestra compaa pronto adjudicar. Como parte de la seleccin preliminar, FSR proporcion -conforme a lo solicitado- un conjunto de estados financieros.
1. Revise los estados financieros adjuntos y calcule las siguientes razones o relaciones para cada uno de los 3 aos.
FSR
-Tendencia del ingresos por ventas - Razn de caja disponible - Razn de utilidad neta - Razn de deuda/capital empleado -Razn de rentabilidad de la inversin
2. Determine, a partir de su anlisis, si esta compaa debiera ser incluida en la lista de candidatos a la licitacin y d tres razones para la conclusin a la que usted lleg.
246
Ejecucin y Administracin de Contratos `
Estudio de caso No. 2

Compaa Constructora FSR Estado de Prdidas y Ganancias 2001 2002 2003 Ingreso por ventas 8000 9500 10000 Costo de ventas 6000 7800 8000 Utilidad bruta 2000 1700 2000 Sueldos 500 600 700 Gastos de oficina 250 300 400 Inters de prstamo 100 Ingreso neto 950 500 300

Compaa Constructora FSR Estado de Balance General
2001 Activo Caja Cuentas por cobrar Inventario Edificios Equipo Total Activo Pasivo Cuentas por pagar Prstamo a largo plazo Capital del dueo Total Pasivo
2002 60 300 250 650 800 2060
2003 50 500 300 700 1000 2550
30 400 200 600 600 1830
15 500 1315 1830
60 900 1100 2060
100 1700 750 2550
Estudio de caso No. 3 Controles

Usted es un consultor de controles de proyectos y ha sido contratado para realizar una revisin independiente de un importante proyecto que est siendo ejecutado actualmente por una gran compaa petrolera. La gerencia de la compaa le ha informado a usted que no se han experimentado problemas significantes; el proyecto est dentro del presupuesto y un poco adelantado con respecto al cronograma. La revisin es estrictamente rutinaria y se est realizando como una medida precautoria por una gerencia prudente.
Informacin de antecedentes del proyecto

El proyecto est siendo ejecutado sobre una base de costo reembolsable. El proyecto ha sido adjudicado a un importante contratista EPC (Ingeniera, Abastecimiento y Construccin), quien es responsable de la gestin de ingeniera, abastecimiento y construccin. El proyecto ha sido programado para una cronograma de 50 meses y actualmente se estima que est terminado en un 70%. El presupuesto del proyecto se fij en $ 500.000.000. La mano de obra representa aproximadamente un 50% del presupuesto global. El monto restante del presupuesto est bsicamente destinado a materiales. El plan de ejecucin del proyecto consider que el 60% de la mano de obra fuese de contratacin directa y administrada por el Contratista General; la parte restante se iba a subcontratar sobre una base de suma alzada.
249

Controles Resultados de la revisin
1. La supervisin de la mano de obra por el contratista general es deficiente, tal como lo muestran las salidas tempranas del sitio de faenas (el personal se prepara cada da para irse del sitio 30 minutos antes de la hora de salida, recesos prolongados de caf y de almuerzo, etc.) 2. Se preparan los informes de productividad de la mano de obra, pero no se revisan ni analizan. 3. Algunas pruebas y anlisis rpidos indican que hasta la fecha slo se ha logrado un 80% de productividad. 4. Se ha completado el abastecimiento y un 80% de los materiales han sido recibidos en el sitio. 5. Los anlisis de las mermas de material sugieren que no se compr el 10% de las cubicaciones del material. 6. Sucedi un perodo de gran inflacin desde que se colocaron las rdenes originales de compra. El costo de compra de los materiales faltantes ser del orden de un 170% de lo que habran costado originalmente. 7. El informe actual de avance del costo sigue pronosticando que el costo final ser acorde al presupuesto.

Controles Se pide
1. Actualizar el pronstico final de costos para que refleje los resultados de la revisin.
2. Para cada uno de los problemas identificados, indique qu medidas importantes de control habran revelado los problemas e impedido que aumentasen.
251

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