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SUPPLY CHAINS MANAGEMENT Y LOGISTICA.

(DESDE LA PERSPECTIVA DE LA RED DE VALOR)


Profesor Feres E. Sahid C. Julio de 2012.
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Durante los aos 2008, 2009 y 2011, tuve la oportunidad de dirigir una investigacin, cuyo objetivo fundamental fue develar los niveles de competitividad en integracin del Supply Chain de las empresas colombianas (Proveedores Empresa Clientes) desde la perspectiva de Alineamiento Dinmico 2, develar los niveles de competitividad en logstica, y caracterizar la logstica en las empresas de dicha muestra. Nada ms interesante! Para lograr el objetivo se consult una muestra de 255 empresas, ubicadas en los siguientes mbitos Logsticos: Bogot D.C., Barranquilla, y Cartagena D.T. y C. Para efectos del estudio, las empresas consultadas se agruparon de la siguiente manera: Cosmticos y productos de aseo. Almacenes de detalle (Consumo masivo). Comercializadora de autopartes. Laboratorios farmacuticos. Textiles Confecciones. Metalmecnicas /aceras. Fuerzas Militares de Colombia. Alimentos. Plsticos. Cementos. Servicios logsticos. Instituciones de Educacin Superior. Electrificadoras. Muebles y artculos de oficina. Carbn. Ingeniera. Salud. Con el propsito de realizar la investigacin se utiliz como punto de partida el Modelo de Competitividad de Donald J. Bowersox3; el Modelo Referencial en Logstica elaborado para la Mesa Sectorial de Logstica, en 2002 y actualizado por el CIATI en 20084; las investigaciones realizadas por John Gattorna 5, durante los aos 2008 y 2009,

FERES E. SAHID C. (2009). Supply Chain Management y Logstica: de cadenas a Redes Adaptativas. CIATI. Bogot D.C. Colombia 2 JOHN GATTORNA. (2010). Dynamic Supply Chain Alignment. A New Business Model for Peak Performance in Enterprise Supply Chain Across All Geographies. Gower. Surrey. England 3 DONALD J. BOWERSOX. (2001) 21 st Century Logistics: Making Supply Chain Integration a Reality. Council of Supply Chain Management Professionals. USA. 4 CENTRO DE INVESTIGACIONES Y ASISTENCIA TECNICA INTERNACIONAL JOHN F. KENNEDY. (CIATI). (2008). Modelo Referencial en Logstica. Actualizacin 2002). Bogot D.C. Colombia. 5 JOHN GATTORNA, and Friends. (2009). Dynamic Supply Chain Alignment. A New Business Model for Peak Performance in Enterprise Supply Chain Across All Geographies. Gower. Surrey. England.

y por Douglas T. Lambert y Martha Cooper6 a comienzos del Siglo XXI, sobre Supply Chain Management, como referentes contemporneos en lo que hace a mejores prcticas en Supply Chain y Supply Chain Management. Desde luego que se utilizaron otras investigaciones realizadas por el CIATI, y otros estudios realizados por el Council of Supply Chain Management Professionals7 de los Estados Unidos de Amrica. La tcnica utilizada predominante fue la entrevista estructurada, la observacin, la contrastacin y la informacin cruzada, con base en instrumentos debidamente elaborados y validados por el CIATI. No se realizaron encuestas. Durante los aos de investigacin, muchas fueron las experiencias relativas al comportamiento humano de las organizaciones objeto de estudio. A continuacin algunas de esas experiencias: Una representante del Gobierno Nacional en el tema de competitividad, manifest que con la gente del Tolima nada sera posible, dadas sus caractersticas, en torno a la Cadena Productiva Algodn-Fibra-Textiles-Confecciones. Si bien, los niveles de competitividad en integracin del Supply Chain de sta Cadena Productiva, haban resultado bajos, llegu a considerar como un prejuicio afirmar que con la gente del Tolima nada sera posible. Sin entrar en ms consideraciones, ni discusiones con un representante del Gobierno Nacional, y siendo Yo tolimense, prefer callar. El sentimiento de la representante del Gobierno Nacional, era claro: con el talento humano de la Cadena Productiva Algodn-Fibra-Textiles-Confecciones, no se podra llevar a feliz trmino un proceso de integracin. Descalific el talento humano. Talento Humano ! A mediados del 2008, cuando se procedi a realizar una induccin en una EMPRESA de Bogot D.C., que tiene 13 sucursales en Colombia, y una nmina de ms de 2.500 empleados, su Director General, le manifest al Equipo de Trabajo del CIATI, y a m en particular: Nada de supli chen (sic) Yo no quiero ninguna palabra en Ingls. Aqu, nosotros lo que tenemos es una Cadena de Suministros. Das despus, por intermedio del Ejecutivo de Enlace entre la EMPRESA y el CIATI, el Director General hizo llegar una relacin de vocablos en Ingls, que no se deban utilizar entre ellos estaban Supply Chain, Supply Chain Management, Marketing, etc. Sin entrar en consideraciones, la decisin del Equipo de Trabajo, fue obrar en conformidad con el metalenguaje de la Logstica, y del Logstico. El mensaje del Director General fue claro, nada de Ingls. El Ingls no es necesario para tomar las decisiones en la EMPRESA. La empresa no necesita comunicarse en Ingles con nadie. Talento Humano ! En una reunin realizada como resultado de una convocatoria originada en Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, con el fin de seleccionar un grupo de empresas para que participara en un TALLER SOBRE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT, con el propsito de adelantar un proceso de integracin entre empresas de la Cadena Productiva de Cosmticos y Productos de Aseo, cuando se inform a los asistentes que las empresas que fueran a participar en dicho proceso de integracin, deban compartir informacin sobre sus proveedores y clientes, y hacer esfuerzos colaborativos para procurar sinergias, el auditrium prcticamente se desocup. De al menos 150 empresas convocadas y representativas del territorio nacional, al final del TALLER, slo quedaron siete. El mensaje de las empresas de la Cadena Productiva Cosmticos y Productos de Aseo, fue claro: no vean ninguna posibilidad de integracin. Talento Humano ! En una reunin en una EMPRESA importante de Cartagena de Indias, a la cual se invitaron los representantes de sus proveedores, ninguno de ellos se conoca entre s, ni se reconocan como proveedores de dicha EMPRESA. El mensaje fue claro: no exista integracin de la EMPRESA con sus proveedores, ni entre ellos. Desde aquella fecha, esa EMPRESA, dio inicio a un programa de desarrollo de proveedores. Talento Humano !

LAMBERT DOUGLAS. (2005). Supply Chain Management. Processes, Partnerships, Performance. Supply Chain Management Institute. Sarasota. Fla. USA. 7 COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT PROFESSIONALS. www.cscmp.org

En otra reunin de la misma EMPRESA, nombrada anteriormente, el Presidente de la Organizacin, en un momento histrico que se quera emprender un proceso de implementacin de mejores prcticas en Supply Chain Management, le pregunt, uno a uno, a todos los ejecutivos presentes, sobre las bondades del proyecto y su opinin. El 100% de los ejecutivos, manifest que era un buen proyecto, pero todos los ejecutivos, excepto los responsables de la logstica, manifestaron que no era el momento, que no estaban preparados para abordar un proyecto que adems de complejo, tena un fuerte impacto sobre todas las reas funcionales, y adems no estaba incluido dentro del BSC de la EMPRESA. Decisin del Presidente de la EMPRESA: hagamos una investigacin preliminar, para definir mejor el problema, pues parece que no es el momento de emprender este proyecto. El mensaje fue claro: haba temor de que el proyecto afectara otras reas funcionales de la empresa, y que fracasara. Talento Humano ! Un grupo de Oficiales de las Fuerzas Militares de Colombia, en reciente investigacin que se realiz en esa Institucin, manifest que este tipo de propuestas (Supply Chain Management), no tiene aplicacin en las Fuerzas Militares, en razn a que existen unas normas sobre contratacin, que hace prcticamente imposible, poner en prctica, enfoques organizacionales no convencionales. El mensaje fue claro: la norma es un obstculo, Talento Humano! En una EMPRESA de Bogot D.C., cuando se realizaba una entrevista grupal, varias personas afirmaron que eso del Supli Chen (sic) era vlido para los almacenes de Grandes Superficies, como xito, Carrefour. El mensaje fue claro: falta conocer la realidad organizativa de empresas que tienen formas creativas y no convencionales de Supply Chain(s). El mensaje fue claro: existe el mito que Supply Chain Management es slo posible en los Almacenes de Grandes Superficies, tales como xito, Carrefour, Wal Mart, etc. Talento Humano ! En una reunin sobre Logstica, en una Institucin del Ministerio de la Defensa Nacional, su Director, para recordarle a su gente, qu es Logstica, ley la definicin que presenta el Diccionario de la Lengua Espaola: Logstica es la parte del arte de la guerra que est relacionada con el avituallamiento de la tropa. El mensaje fue claro, el Director, est, cronolgica y conceptualmente en la dcada de los cuarenta, del Siglo XX. Talento Humano ! Expresiones tales como, esto de Supply Chain Management es ambiguo, en Colombia es difcil, no se puede, los dueos no dejan cambiar, porqu voy a compartir con los proveedores mi informacin, porqu tengo que llamar Supply Chain a lo que toda la vida he conocido como Cadenas de Suministro? Porqu tenemos que calcar modelos que no son aplicables a nuestro sistema cultural? Las TICs son muy costosas. Talento Humano ! En la mayora de las empresas consultadas, cuando se toc el tema del diseo de Supply Chain(s), los nicos que expresaron un concepto sobre este aspecto, fueron los Ingenieros Industriales, y todos coincidieron en que el diseo de la Cadena de Suministros est ntimamente relacionado con ubicaciones de fbricas; bodegas; centros de distribucin; rutas; capacidades; algoritmos de optimizacin clsicos (Algoritmos de programacin lineal. Algoritmos de programacin cuadrtica. Hill climbing. Otros algoritmos clsicos); algoritmos heursticos modernos de optimizacin (algoritmos evolutivos. Temple simulado. Bsqueda tab. Otros heursticos); estrategias para la resolucin eficiente de problemas de optimizacin (Hibridacin); y simulacin. El mensaje fue claro. La mayora de los ejecutivos, tiene una confusin o desconoce el concepto contemporneo sobre Supply Chain Management y Logstica, en tanto reducen el diseo de la Cadena de Suministros a infraestructura. Talento Humano ! La mayora de las empresas consultadas, tienen formas organizativas funcionales, sin enfoques en Supply Chain Management; otras, pocas, tienen organizaciones funcionales, en donde se desarrollan algunas actividades inherentes a Supply Chain Management, dentro de esas reas funcionales; y muy pocas, presentan organizaciones, en donde Supply Chain Management tiene igual importancia que otra rea funcional, y reporta a la Gerencia General. Talento Humano !

Si se analizan cuidadosamente las experiencias narradas anteriormente, se puede llegar a la conclusin que son expresiones culturales que reflejan altos niveles de desconfianza para con la gente, falta de colaboracin y cooperacin con proveedores y clientes, bajos niveles de integracin con proveedores y clientes, fuerte arraigo a formas organizativas que sirvieron los intereses empresariales durante el Siglo XX y que han perdido vigencia en el Siglo XXI, miedo al cambio, indecisin, mitos frente a las normas, prejuicios frente al idioma Ingls, falta de inters para mantener un constante y actualizado conocimiento del estado del arte en Supply Chain Management y Logstica, y parlisis paradigmtica. De otra parte, si se da una mirada sobre el concepto que generalmente se estila en Colombia, en los cuatro segmentos de la Logstica de Alto Nivel, existen tantas definiciones y conceptos sobre Supply Chain Management, cuantas prcticas logsticas existen. Si se trata de Nodos de Transferencia (Puertos martimos, fluviales y areos, y pasos de frontera), Supply Chain Management como concepto moderno, ni existe ni interesa, en tanto su realidad es Cadenas de Suministro con nfasis en infraestructura, todo en un ambiente lleno de celos comerciales muy marcados, por aquello del oligopolio existente; si se trata de Corredores Internos, stos nicamente interesan para el Comercio Exterior, con perjuicio a los Supply Chain(s) que pudieran desarrollar las PYMES dedicadas al comercio regional y local; si se trata de Nodos de Coordinacin, prcticamente no existen como tales, y se percibe una confusin conceptual sobre bodegas, parques logsticos, parques industriales y plataformas logsticas (Puertos Secos, Zonas de Actividades Logsticas, Plataformas Monomodales, etc.); y si se trata del Control y Facilitacin, se confunde el concepto sobre Supply Chain Management y logstica, con las prcticas de comercio exterior, aduanamiento, normas, etc. Talento Humano ! La Universidad Piloto de Colombia, Institucin de Educacin Superior que ofrece una Especializacin en Gerencia Logstica en Redes de Negocio, solicit ante el Ministerio de Educacin Nacional, el Registro Calificado como Especializacin en Supply Chain Management y Logstica. Como era de esperar el Registro Calificado les fue negado. Porqu? Porque en Colombia no se aceptan nombres de programas acadmicos en Ingls en este mundo globalizado, y con un Pas lleno de aspiraciones sobre Tratados de Libre Comercio (TLCs). El Auto del MEN, fue claro: ...la Universidad debe ponerle un nombre a la Especializacin, que est en Espaol El ms aproximado, entonces, fue el de Especializacin en Gerencia Logstica en Redes de Negocio. Paradjico, si se tiene en cuenta que existen programas de posgrados en Software, Marketing Talento Humano ! A qu viene todo lo anterior? Sencillo: todo lo anterior est en contrava a lo que actualmente es la esencia del xito organizacional con enfoques en Supply Chain Management que presentan muchas EMPRESAS en el mundo: alineamiento dinmico 8. Este concepto exige que los siguientes cuatro esfuerzos relevantes de una EMPRESA, estn adecuadamente alineados: el conocimiento del mercado, el desarrollo de la capacidad de respuesta hacia los clientes, el desarrollo de la capacidad cultural, y la aplicacin de un estilo de liderazgo. Estos esfuerzos estn ntimamente relacionados con las estructuras organizacionales, los procesos, la tecnologa, y el liderazgo. Segn John Gattorna, entre el 40% y el 60% de los planes de una EMPRESA no se cumplen, en razn a las rupturas que se presentan cuando se trata de alinear la estrategia y la capacidad cultural. Las empresas exitosas de hoy, han sabido entender que la clave del xito, es la gente! Talento Humano ! Porqu no entenderlo nosotros? Lo invito a leer y analizar durante estos das, los conceptos que se presentan a continuacin, y discutirlos en la primera reunin presencial de los das 06 y 07 de julio de 2011.

8JOHN

GATTORNA, and Friends. (2009). Dynamic Supply Chain Alignment. A New Business Model for Peak Performance in Enterprise Supply Chain Across All Geographies. pp 47. Gower. Surrey. England.

SUPPLY CHAIN.

En la dcada de los ochenta (1982) la firma consultora Booz Allen & Hamilton y especficamente su consultor Keith Oliver acua los vocablos Supply Chain durante el desarrollo de una consultora a un grupo de empresas. Con los vocablos Supply Chain, Oliver quiso dar a entender el conjunto de actividades derivadas de las relaciones de las empresas con sus proveedores, es decir sobre el manejo de materias primas e insumos que se adquieren a los proveedores con destino a las plantas (industria) y a las empresas comerciales: manejo de las mercancas, empaque, marcado, embalaje, despacho, cargue, transporte, y descargue en la empresa manufacturera o comercial. El concepto que Keith Oliver acu con los vocablos Supply Chain, entonces haca nfasis a las relaciones con los proveedores, Upstream, nicamente (Aguas arriba) Los vocablos Supply Chain y Logistics, en la prctica, eran sinnimos: una sucesin de actividades que comenzaban en el proveedor y Upstream del mismo. La mejor traduccin en la poca era, desde luego, Cadena de Suministros o abastecimientos. Con respecto al origen de los vocablos Supply Chain, investigadores postmodernos en las disciplinas Supply Chain Management y Logstica, estn de acuerdo en que poco a nada transmiten la realidad empresarial de hoy, en tanto slo denotan las relaciones con los proveedores Upstream, y dejan de un lado las relaciones con los clientes, Downstream. The Term Supply Chain Mangement was originally coined by the consulting house Boos Allen & Hamilton circa 1982. It never was a good term because it immediately conjured up in ones mind the supply side of the Enterprise. The chain descriptor doesnt help either, as it implies we are dealing with linear Chains or strings of enterprises, when in fact the real world involves three dimensional array of enterprises.9 Cuando Keith Oliver acua los vocablos Supply Chain, la realidad productiva y comercial de la poca era lineal, encadenada y las relaciones entre las empresas intervinientes eran exclusivamente comerciales. No exista la complejidad de hoy.
Hoy los vocablos Supply Chain y Logstica no son sinnimos10. Supply Chain Management y Logstica, como disciplinas son entes histricos en constante evolucin. La logstica es una parte del Supply Chain. Especficamente, Supply Chain NO es una CADENA DE NEGOCIOS CON RELACIONES UNO A UNO, sino una red de mltiples negocios y mltiples relaciones11, es decir, una Red de Valor, inteligente, compuesta por nodos denominados empresas u organizaciones, pero definitivamente sistemas socio-tcnicos o sistemas culturales. La estructura de un Supply Chain o Red de Valor, est conformada por los siguientes elementos: la empresa lder, que jalona el proceso de integracin, los nodos o sistemas socio-tcnicos, aguas arriba o proveedores, y los nodos o sistemas socio-tcnicos, aguas abajo o clientes.

GATTORNA, John. (2010) Dinamic Supply Chains. Delivering Value Through People. Prentice Hall. New York. USA. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT PROFESSIONALS. www.cscmp.org 11LAMBERT DOUGLAS. MARTHA COOPER. (1998) Supply Chain Management Implementations Issues and Research Opportunities. The International Journal of Logistics Management. Vol 9.
9 10COUNCIL OF

Debe entenderse, como empresa lder aquella EMPRESA que ha tomado la decisin de emprender un proceso de cambio organizacional, desde una estructura convencional, hacia otra extendida o federada. Es la EMPRESA que toma conciencia, de que el xito del negocio bajo un enfoque de Supply Chain Management se logra mediante el alineamiento dinmico, es decir, que los siguientes cuatro esfuerzos que hace una empresa se alinean adecuadamente para alcanzar el mximo desempeo del Supply Chain: el conocimiento del mercado, el desarrollo de la capacidad de respuesta hacia los clientes, el desarrollo de la capacidad cultural, y la aplicacin de un estilo de liderazgo. Por tal razn, la empresa lder, igual tiene conciencia de que esos esfuerzos estn ineludiblemente relacionados con las estructuras organizacionales, sus procesos, la tecnologa, y liderazgo que ejerce.

La empresa lder ha tomado la decisin de retirarse del Club de los Desconectados que se observa en la Grfica 1, en donde se puede apreciar que la empresa se interesaba por una logstica de aprovisionamiento y una logstica de distribucin, en trminos de relaciones puramente comerciales. Es decir, desconectada. Esta filosofa estuvo vigente en los aos 60, 70, y 80 del Siglo XX, cuando el mundo de los negocios an era lento. Ahora la empresa lder, conecta sus procesos internos con procesos externos, mediante la ejecucin de estrategias en Supply Chain Management. La Grfica 2 representa la estructura de un Supply Chain o Red de Valor, compuesta por la empresa lder, su red de proveedores (aguas arriba), y su red de clientes (aguas abajo) que conduce el flujo de materia, energa e informacin (cantidades fundamentales del universo), hacia el mar de consumidores o usuarios finales. La

Grfica 2, presenta un modelo de Supply Chain, en donde la empresa lder, tiene proveedores y clientes, como por ejemplo ALPINA S.A., BAVARIA S.A., NALSANI S.A., COTECMAR. La Grfica 3., representa un Supply Chain de una empresa lder, que a partir de una red de proveedores, distribuye de manera directa materia, energa e informacin a los consumidores o usuarios finales, como por ejemplo, ALMACENES XITO S.A., CARREFOUR, CAFAN, FALABELLA. La Grfica 4., representa un Supply Chain de una empresa lder, que a partir de una red de clientes, distribuye por intermedio de sus clientes, materia, energa e informacin a los consumidores o usuarios finales, como por ejemplo, ATUNEC S.A., EL CERREJON. PETROLERAS. En sntesis, tres son las estructuras fundamentales de un Supply Chain, cuando se trata de sus componentes: la primera, cuando la empresa lder tiene proveedores y clientes que distribuyen los bienes y servicios a los consumidores y usuarios finales; la segunda, cuando la empresa lder tiene nicamente Clientes que distribuyen los bienes y servicios a los consumidores y usuarios finales; y la tercera, cuando la empresa lder tiene nicamente proveedores, y ella distribuye directamente los bienes y servicios directamente a los consumidores y usuarios finales. Independientemente de la estructura que se tipifique en un Supply Chain, sus miembros pueden ser primarios, es decir aquellos que interactan directamente con la empresa lder, en funcin de su core business; y secundarios, o sea aquellos que tienen la funcin de soporte.

Al analizar un Supply Chain, es importante tener en cuenta las tres dimensiones estructurales, que identificaron los investigadores Douglas T. Lambert y Martha Cooper: dimensin estructural horizontal de los nodos, dimensin estructural vertical de los nodos, y la posicin horizontal de los nodos.12 La dimensin estructural horizontal est relacionada con la cantidad de niveles que conforman el Supply Chain (Entre ms niveles, la Red se hace mas ancha y entre menos niveles, la Red se hace mas angosta); la dimensin estructural vertical indica el nmero de nodos existentes en cada nivel; y la posicin horizontal de los nodos, que hace relacin a la posicin de los mismos, como empresa lder. Aumentar o reducir la cantidad de proveedores y/o clientes afecta la estructura del Supply Chain, por ejemplo, en la medida que las compaas viran de proveedores mltiples a proveedores nicos, el Supply Chain se hace ms angosto, pero quiz ms vulnerable a eventos adversos, como por ejemplo, terrorismo, huelgas o paros de conductores de medios de transporte, sabotajes, accidentes, desastres naturales, etc. Los Supply Chain que diversifican sus proveedores, an del mismo insumo o materia prima o producto, y en varios clientes, en el nivel 1 son ms exigentes en los recursos corporativos, pero se hacen ms robustos y disminuyen el nivel de vulnerabilidad. Como se ver ms adelante, las relaciones que se dan creativamente, entre la empresa lder y sus nodos, son definitivas para lograr un alineamiento dinmico efectivo. Martha Cooper clasifica las relaciones entre cada uno de los nodos de Supply Chain, en cuatro categoras: relaciones mediante vnculos de procesos de negocio administrados, relaciones mediante vnculos de procesos de negocio monitoreados, relaciones mediante vnculos de procesos de negocio no administrados, y relaciones mediante vnculos de proceso de negocio de no participantes. Los vnculos de procesos de negocio administrados, son aquellos mediante los cuales la empresa lder, integra un proceso con uno o ms clientes y/o proveedores, y se involucra efectivamente en la administracin de las relaciones. Las reglas de negocio se plasman en protocolos que generalmente se denominan PSAs (Product and Service Agreement). Los vnculos de procesos de negocio monitoreados, no son tan crticos como los vnculos de negocios administrados, sin embargo para la empresa lder es muy importante que las relaciones estn bien administradas; por esta razn la empresa lder ejerce un constante y efectivo monitoreo y control. Los vnculos de los procesos de negocio no administrados, son aquellos en los que la empresa lder no est involucrada activamente y no son tan crticos como para justificar la asignacin de recursos con el fin de monitorearlos. En este caso, empresa lder, tiene mucha confianza es su socio de negocio. Los vnculos de proceso de negocio de no participantes, derivan de decisiones que se toman en otros Supply Chain(s), y aunque no se consideran como vnculos de la estructura del Supply Chain de la empresa lder, pueden afectar la eficiencia de la misma.

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LAMBERT DOUGLAS. (2005) Supply Chain Management. Processes, Partnerships, Performance. Supply Chain Management Institute. Sarasota. Fla. USA.

En general, en Colombia, se ha encontrado que la mayora de las empresas, considera que tiene una Cadena de Suministros, porque tiene relaciones comerciales con proveedores y clientes del primer nivel13. El concepto que inspiran los vocablos Cadena de Suministros, es la versin ms limitada del concepto postmoderno de Supply Chain. Igualmente, las investigaciones realizadas en Colombia desde 2005, por el Grupo de Investigacin del CIATI, develaron que las Cadenas de Suministros tenan algo en comn: independientemente de su posicin horizontal, la mayora de los ejecutivos ven a su empresa como una empresa lder, pero sus prcticas dejan notar la inexistencia de una estrategia que ponga de manifiesto tal liderazgo, especialmente en procesos de integracin, bajo un enfoque de Supply Chain, o construccin de Redes de Valor. Es decir, que una cosa es la que piensan, y otra es la que hacen, todo como resultado de la aplicacin de conceptos derivados de la aplicacin de la traduccin de Supply Chain, como Cadena de Suministros, en donde los eslabones estn conectados uno a uno, solamente con la fuerza comercial que le imprime el que tenga ms capacidad y poder. Talento Humano ! CONFIGURACIONES GENERICAS DE UN SUPPLY CHAIN, A PARTIR DE SU ALINEAMIENTO. Arriba, se defini la empresa lder, como la EMPRESA que toma conciencia, de que el xito del negocio bajo un enfoque de Supply Chain Management se logra mediante el alineamiento dinmico, es decir, que los siguientes cuatro esfuerzos que hace, se alinean adecuadamente para alcanzar el mximo desempeo del Supply Chain: el conocimiento del mercado, el desarrollo de la capacidad de respuesta hacia los clientes, el desarrollo de la capacidad cultural, y la aplicacin de un estilo de liderazgo. Una realidad ineludible, es que cuando se disean y operan Supply Chain(s) contemporneos, se tiene que conocer el mercado, los clientes, y los consumidores o usuarios finales. Analice su negocio o su empresa If you dont think this way, you are either guessing or kidding yourself14 ! John Gattorna, manifiesta que tiene evidencias empricas, para afirmar que existen cuatro configuraciones genricas en el alineamiento de los Supply Chain(s): Continuos Replenishment Supply Chain(s) (CRSC), que sirven los intereses de segmentos colaborativos; Lean Supply Chain(s) (LSC), que sirven los intereses de segmentes eficientes; Agil Supply Chain(s) (ASC), que sirven los intereses de segmentos exigentes; y Fully Flexible Supply Chain(s) (FFSC), que sirven los intereses de segmentos que requieren soluciones innovadoras y rpidas. A continuacin la descripcin que hace John Gattorna de cada una de estas cuatro configuraciones de SC(s), en relacin con su nfasis, su propuesta de valor, su capacidad cultural, y el estilo de liderazgo. IMPORTANTE RECONOCIMIENTO A UN AUTOR La simbologa utilizada, y las grficas presentadas a continuacin, tienen como fuente a John Gattorna15. Cuando las grficas hayan sido objeto de adaptacin se har la observacin.

CIATI. Sobre una muestra de 255 empresas. 2008 - 2009 PEOPLE PPOWERING ENTERPRISE SUPPLY CHAIN. 2009. JOHN GATTORNA, and Friends. (2009). Dynamic Supply Chain Alignment. A New Business Model for Peak Performance in Enterprise Supply Chain Across All Geographies. pp 47. Gower. Surrey. England. 15 JOHN GATTORNA PH.D. Es reconocido como un Thought Leader internacional en temas de Supply Chain Management. Durante los ltimos 25 aos el Dr. Gattorna ha enseado e investigado en distintas universidades de todo el mundo. Ha asesorado a mltiples corporaciones multinacionales y publicado ms de 10 libros, como por ejemplo Living Supply Chains (2006), Dynamic Supply Chain Alignment (2009) Dynamic Supply Chain. Delivering Value Through People (2010). Es Chair del Consejo Asesor del Instituto de Logstica & Supply Chain Management (ILSCM) y Profesor Adjunto de la Universidad de
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Segn la Teora de Carl Jung (Siclogo) existen unos tipos sicolgicos (orientaciones) que establecen que todas las actividades metales conscientes ocurren mediante dos procesos perceptivos: percepcin e intuicin, y pensamiento y sentimientos (Feeling) Cientficos (Siclogos) como Ichak Adizes y Fausto resolvieron y simplificaron la teora inicial de Carl Jung e identificaron cuatro tipos de conductas o comportamientos clave o Conjunto de Lgicas, que pueden demostrar una tendencia dominante, las cuales se concretan en dos pares de fuerzas de comportamientos (conductas), los cuales en forma permanente ejercer una tensin dinmica que representan todas las interacciones humanas. Desde el punto de vista de Supply Chains Management, lo que nos interesa de manera particular es la interaccin que se da permanentemente entre compradores y vendedores, es decir entre quienes compran y quienes venden. Ichak Adizes y Fausto originalmente denominaron estas fuerzas de comportamientos (conductas) P-A-E-I Productor-A dministrador-E ntrepreneurial-Integrador, pero ms tarde fueron renombradas as: P-A-D-E. ProductorA dministrador-Desarrollador-Integrador Productor. La fuerza de la accin ! resultados, velocidad y enfoque (punto focal) A dministrador. Totalmente opuesto al Desarrollador ! Representa estabilidad, control, confiabilidad, formalidad, medidas (todo lo mide: lo que no se mide no se controla. Lo que no se controla no se mejora), lgica y eficiencia. Desarrollador. La fuerza de la creatividad ! cambio, innovacin y flexibilidad. Integrador. Totalmente opuesto al Productor ! representa la cooperacin, la cohesin, la participacin y la armona. Entonces se puede construir la siguiente interpretacin (PADI): I = Integrador. La lgica primara de los compradores se orienta hacia la integracin, madurez de los productos o servicios, lealtad, relaciones perdurables, lealtad hacia las marcas, mentalidad de Joint Venture. nfasis en la calidad, trabajo en equipo y consenso. SERVICIO AL CLIENTE : empata, comprensin, relacin. Eslogan: COMPRENDEME D = Desarrollador. La lgica primaria de los compradores se orienta hacia el mercado incipiente y joven, sin patrones claros, an no existen tradiciones, nuevos productos y tecnologas, alto nivel de I & D, el riesgo es conducido por el proveedor, emprenderismo, muy poca sensibilidad al precio. SERVICIO AL CLIENTE : Respuesta innovadora y creativa a requerimientos especiales. Eslogan: SORPRENDAME A = Administrador. La lgica primaria de los compradores se orienta hacia un mercado estable, patrones establecidos, bienes primarios, impulso hacia la eficacia, cultura de la experiencia, valor a cambio de dinero, alta sensibilidad por el precio, procedimientos, estndares, estructuras. SERVICIO AL CLIENTE : confiabilidad, prediccin, coherencia. Eslogan: SEA COHERENTE P= Productor. La lgica primaria de los compradores se orienta hacia el surgimiento, crecimiento de patrones, demanda impulsada por los clientes, importancia en las ventas, promociones y distribucin, fuerte actitud comercial,

Victoria (Melbourne, Australia). Adems, es profesor visitante en Cranfield School of Management, Cranfield University (Inglaterra) y de la Ecole de Management de Normandie, Normandy Business School (Francia).

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anti-relaciones, sensible a los precios, opuesto a la lealtad, sndrome de Hollywood (trastorno que sufren los artistas, algo parecido al autismo), diferenciacin de productos. SERVICIO AL CLIENTE : Capacidad de respuesta comercial. RESPONDA

INFLUENCIA MBTI EN UN ENCUADRE PADI


Introversin Extroversin Las personas que son ms introvertidas que extrovertidas tienden a adoptar decisiones independientemente de restricciones y no siempre acordes con la situacin, la cultura, la gente o las cosas que las rodean. Son tranquilas, diligentes cuando trabajan solas y socialmente reservadas. Es posible que se disgusten cuando se las interrumpe en el desempeo de sus tareas y suelen olvidar nombres y rostros. Las personas extrovertidas se adaptan a la cultura, la gente y las cosas que las rodean, y se esmeran por adoptar decisiones congruentes con las demandas y expectativas externas. Son informales, sociables, interesadas en la variedad y en el trabajo compartido. Pueden mostrarse impacientes ante tareas prolongadas y lentas y no les importa ser interrumpidas mientras trabajan. Intuicin Sensibilidad Las personas intuitivas prefieren las posibilidades, las teoras, lo genrico, lo creativo y lo nuevo y se aburren con los detalles menores, lo concreto y lo real, y los hechos no vinculados con conceptos. Piensan y analizan a la luz de inspiraciones intuitivas espontneas que pueden no contemplar los detalles pertinentes o restarles importancia. Resolver problemas les es fcil, aunque se advierte en ellas cierta tendencia a cometer errores fcticos. Las personas sensibles prefieren lo concreto, lo real, lo fctico, lo estructurado, lo tangible, el aqu y el ahora, y se muestran impacientes ante lo terico y la intuicin abstracta y poco confiable. Piensan en trminos precisos, detallados, recordando los hechos tal cual sucedieron y cometiendo escasos errores fcticos, pero suelen perder la concepcin del todo. Emocin Pensamiento Las personas emotivas formulan juicios sobre la vida, la gente, los acontecimientos y las cosas sobre la base de la empata, la calidez y los valores personales. Como consecuencia de ello, se interesan ms por la gente y los sentimientos que por la lgica impersonal, y ms por la conciliacin y la armona que por llegar a la cima o alcanzar objetivos impersonales. Congenian con la gente en general. Las personas pensantes formulan juicios sobre la vida, la gente, los acontecimientos y las cosas sobre la base de la lgica, el anlisis y las pruebas, evitando la irracionalidad de adoptar decisiones en funcin de sentimientos y valores. Como consecuencia de ello, se interesan ms por la lgica, el anlisis y las conclusiones verificables que por la empata, la calidez y los valores personales. Pueden afectar los sentimientos y necesidades de los otros sin darse cuenta y no toman en cuenta los valores de los dems.

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Percepcin Juzgamiento Las personas perceptivas son recopiladoras de informacin, siempre deseosas de saber ms antes de decidir, demorando resoluciones y juicios. Como consecuencia de ello, son abiertas, flexibles, adaptables, poco afectas a los juicios, capaces de detectar y apreciar todos los aspectos de los problemas, dispuestas a recibir de buen grado nuevas perspectivas y nueva informacin sobre los problemas. Sin embargo, resulta difcil hacerlas emitir opiniones concretas y pueden ser indecisas y renuentes a los compromisos. Como es corriente que se involucren en numerosas tareas que no logran concluir, pueden sentirse frustradas en ciertas ocasiones. Aunque culminen sus tareas, las personas perceptivas volvern sobre lo hecho y se preguntarn si han obrado satisfactoriamente o si podran haber procedido de otra manera. Se manifiestan deseosas de aceptar la evolucin de la vida ms que predispuestas a cambiarla. Las personas juzgadoras son determinantes, fuertes, seguras, establecen sus metas y se atienen a ellas. Suelen desear cerrar libros, tomar decisiones y avanzar hacia el siguiente proyecto. Cuando un proyecto no puede concretarse por algn motivo, lo dejan atrs y se dedican a nuevas tareas sin retroceder.

INFLUENCIA DEL MBTI EN UN ENCUADRE PADI

John Gattorna en Seminario Internacional de Management Logstico

NOTA IMPORTANTE : Cuando est realizando la lectura y el anlisis, identifique en qu configuracin se inscribe su empresa, a partir de los rasgos predominantes. Desde esta perspectiva, realmente existe un Supply Chain en su empresa ?

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CARACTERISTICAS DE LAS CONFIGURACIONES GENERICAS DE LOS SUPPLY CHAINS


CONTINUOUS REPLENISHMENT SUPPLY CHAIN(S) (CRSC). INTEGRADOR

RECUERDE PADI
P roductor. La fuerza de la accin ! resultados, velocidad y enfoque (punto focal) A dministrador. Totalmente opuesto al Desarrollador ! Representa estabilidad, control, confiabilidad, formalidad, medidas (todo lo mide: lo que no se mide no se controla. Lo que no se controla no se mejora), lgica y eficiencia. D esarrollador. La fuerza de la creatividad ! cambio, innovacin y flexibilidad.

I ntegrador. Totalmente opuesto al Productor ! representa la cooperacin, la cohesin, la participacin y la armona.

nfasis. Esta configuracin hace nfasis en las relaciones; la fuerza del comportamiento del comprador se orienta hacia la cohesin y las relaciones, hay sentimiento; la lgica primaria de los clientes se orienta hacia la integracin, madurez de los productos o servicios, lealtad y relaciones perdurables, lealtad hacia las marcas, mentalidad de Joint Venture; igualmente se hace nfasis en la calidad, trabajo en equipo, y consenso. Capacidad cultural. El Cuadro 3 presenta las caractersticas relativas a la capacidad cultural.
Cuadro 3. Continuos Replenishment Supply Chain. Capacidad Cultural. CAPACIDAD CULTURAL SUBCULTURA : Grupos. Diseo organizacional Relaciones tipo "Cluster" (EN LA RED). Propencin hacia "Cluster" de personas. Personal con F Posicionamiento del personal en su perfil MBTI Procesos Procesos estndar. Tecnologa de informacin CRM SRM VMI ECR CDP CPFR KPIs Enfatizan en la lealtad y en la retencin. Incentivos Fomento a esquemas participativos Perfiles de tareas Autoridad / autonoma negociada por consenso. Comunicaciones internas Consultivas y cara a cara. Entrenamiento y desarrollo del personal Construccin de Equipos de Trabajo. Modelaje de funciones Son ideales los gerentes con perfil ESFP (I) MBTI Reclutamiento Reclutar a integrantes de Equipos de Trabajo
Fuente Jhon Gattorna. Seminario Internacional de Management Logistico

Servicio al cliente. Empata, comprensin, relacin. !COMPRENDEME

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Propuesta de valor. Se comparte informacin, se hacen alianzas estratgicas, se garantiza estabilidad a largo plazo, y existe mutua confianza. Liderazgo. Las siguientes son las caractersticas del liderazgo que giran en torno al Supply Chain: Instructivo (Coach). Consciente, esmerado, meticuloso, ejerce el liderazgo mediante el ejemplo y la enseanza, se preocupa por los dems, es leal y comprometido, polticamente astuto, y busca acuerdos mediante el consenso. CRM = Customer Relationship Management VMI = Vendor Managed Inventory SRM = Supplier Relationship Management CPFR = Collaborative, Planning, Forecasting and Replenishment. CDP = Customer Account Profitability ECR = Efficient Consumer Response PREGUNTA: SU EMPRESA SE INSCRIBE EN ESTA CONFIGURACIN GENERICA DEL SUPLLY CHAIN O RED DE VALOR? SI o NO ? PORQUE?

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LEAN SUPPLY CHAIN(S) (LSC) ADMINISTRADOR

RECUERDE PADI
P roductor. La fuerza de la accin ! resultados, velocidad y enfoque (punto focal)

A dministrador. Totalmente opuesto al Desarrollador ! Representa estabilidad, control, confiabilidad, formalidad, medidas (todo lo mide: lo que no se mide no se controla. Lo que no se controla no se mejora), lgica y eficiencia.
D esarrollador. La fuerza de la creatividad ! cambio, innovacin y flexibilidad. I ntegrador. Totalmente opuesto al Productor ! representa la cooperacin, la cohesin, la participacin y la armona.

nfasis. Esta configuracin hace nfasis en los altos volmenes, baja variedad, bajos costos, y Make to Forecast (MF) - relaciones. La fuerza del comportamiento del comprador se orienta hacia el anlisis, los sistemas y el mecanismo de control. La lgica primaria de los clientes se orienta hacia un mercado estable, patrones establecidos, bienes primarios (Commodities), impulso hacia la eficacia, cultura de la experiencia, valor a cambio de dinero, alta sensibilidad por el precio, procedimientos, estndares, estructuras. Capacidad cultural. El Cuadro 4. presenta las caractersticas relativas a la capacidad cultural.

Cuadro 4. Lean Supply Chain. Capacidad Cultural. CAPACIDAD CULTURAL SUBCULTURA : Jerarquica Diseo organizacional Organizar Clster en torno a procesos principales Posicionamiento del personal Garantizar propensin en los "Clster" hacia personal con S en sus perfiles MBIT. Procesos Reestructurar y estandarizar todos los procesos Tecnologa de informacin Reemplazar sistemas actuales por sistema ERP KPIs DIFOTEF. Pronsticos precisos. Costo unitario. Incentivos Observar polticas sobre compras Perfiles de tareas Control centralizado. Aplicacin de reglas y reglamentos. Comunicaciones internas Regulares, estructuradas. Solo sobre la base de la necesidad de saber Entrenamiento y desarrollo del personal nfasis en anlisis y medicin. Modelaje de funciones Son ideales los gerentes con perfil ISTJ (A) MBTI Reclutamiento Reclutar personal con fuertes habilidades analticas
Fuente Jhon Gattorna. Seminario Internacional de Management Logistico

DIFOTEC = Delivery in Full On Time Error Free ERP = Enterprise Resource Planning Servicio al cliente. Confiabilidad, prediccin, coherencia. SEA COHERENTE!

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Propuesta de valor. Economas de escala, Bajos costos en produccin y distribucin, pronstico de la demanda, madurez del producto, leads times predecibles, y alta confiabilidad. Liderazgo. Las siguientes son las caractersticas del liderazgo que gira en torno al Supply Chain: tradicional. Liderazgo a partir de procedimientos y sobre la base de antecedentes. Implementa prcticas de negocios probadas. Controlador de los costos, se enfoca hacia la eficiencia. Utiliza la informacin como mecanismos de control, busca la estabilidad, y evita el riesgo. PREGUNTA: SU EMPRESA SE INSCRIBE EN ESTA CONFIGURACIN GENERICA DEL SUPLLY CHAIN O RED DE VALOR? SI o NO ? PORQUE?

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AGIL SUPPLY CHAIN(S) (ASC) PRODUCTOR

RECUERDE PADI P roductor. La fuerza de la accin ! resultados, velocidad y enfoque (punto focal)
A dministrador. Totalmente opuesto al Desarrollador ! Representa estabilidad, control, confiabilidad, formalidad, medidas (todo lo mide: lo que no se mide no se controla. Lo que no se controla no se mejora), lgica y eficiencia. D esarrollador. La fuerza de la creatividad ! cambio, innovacin y flexibilidad. I ntegrador. Totalmente opuesto al Productor ! representa la cooperacin, la cohesin, la participacin y la armona.

nfasis. Esta configuracin hace nfasis en la administracin por responsabilidades, reaccin rpida, y Make to Order (MTO). La fuerza del comportamiento del comprador se orienta hacia la accin enrgica y los resultados. La lgica primaria de los clientes se orienta hacia el surgimiento, crecimiento de patrones, demanda impulsada por los clientes, importancia en las ventas, promociones y distribucin, fuerte actitud comercial, anti-relaciones, sensible a los precios, opuesto a la lealtad, sndrome de Hollywood, diferenciacin de productos. Capacidad cultural. El Cuadro 5. presenta las caractersticas relativas a la capacidad cultural.
Cuadro 5. Agil Supply Chain. Capacidad Cultural.

CAPACIDAD CULTURAL Diseo organizacional Posicionamiento del personal Procesos Tecnologa de informacin KPIs Incentivos Perfiles de tareas Comunicaciones internas Entrenamiento y desarrollo del personal Modelaje de funciones Reclutamiento

SUBCULTURA : Racional Base: Clster veloces Garantizar propensin en el equipo hacia personal con N en sus perfiles MBTI. Reducir cantidad de procesos al mnimo, Instalar aplicaciones de software tales como SCP, APS.
Absoluta velocidad de respuesta

Logro de metas, gratificaciones en efectivo y en especie Autoridad/autonoma establecidas por lmites claros y abiertos, Formales, regulares, orientadas a la accin. Resolucin de problemas, asignacin y gestin de recursos. Son ideales los gerentes con perfil ENTJ (P) MBTI.
Reclutar personal que se motive por los resultados

Fuente Jhon Gattorna. Seminario Internacional de Management Logistico

SCP = Supply Chain Planning APS = Advanced Planning and Scheduling

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Servicio al cliente. Capacidad de respuesta comercial. RESPONDA! Propuesta de valor. Toma de decisiones rpidas, rpida distribucin, programacin flexible, rpida respuesta en condiciones no predecibles, y capacidad disponible. Liderazgo. Las siguientes son las caractersticas del liderazgo que gira en torno al Supply Chain: el magnate de la empresa. Liderazgo por intermedio de objetivos. Acoge el cambio y es progresista. Se centra en lo importante. Analtico, y realiza negocios con base en datos. (Soluciones factuales) PREGUNTA: SU EMPRESA SE INSCRIBE EN ESTA CONFIGURACIN GENERICA DEL SUPLLY CHAIN O RED DE VALOR? SI o NO ? PORQUE?

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FULLY FLEXIBLE SUPPLY CHAIN(S) (FFSC). DESARROLLADOR

RECUERDE PADI
P roductor. La fuerza de la accin ! resultados, velocidad y enfoque (punto focal) A dministrador. Totalmente opuesto al Desarrollador ! Representa estabilidad, control, confiabilidad, formalidad, medidas (todo lo mide: lo que no se mide no se controla. Lo que no se controla no se mejora), lgica y eficiencia.

D esarrollador. La fuerza de la creatividad ! cambio, innovacin y flexibilidad.


I ntegrador. Totalmente opuesto al Productor ! representa la cooperacin, la cohesin, la participacin y la armona.

nfasis. Esta configuracin hace nfasis en el equilibrio del riesgo y el despliegue de recursos. La fuerza del comportamiento del comprador se orienta hacia la creatividad, el cambio y la flexibilidad. La lgica primaria de los clientes se orienta hacia el mercado incipiente y joven, sin patrones claros, an no existen tradiciones, nuevos productos y tecnologas, alto nivel de I & D, el riesgo es conducido por el proveedor, emprendimiento, baja sensibilidad al precio. Capacidad cultural. El Cuadro 6. presenta las caractersticas relativas a la capacidad cultural.
Cuadro 6. Fully Flexible Supply Chain. Capacidad Cultural.

CAPACIDAD CULTURAL Diseo organizacional Posicionamiento del personal Procesos Tecnologa de informacin KPIs Incentivos Perfiles de tareas Comunicaciones internas Entrenamiento y desarrollo del personal Modelaje de funciones Reclutamiento
Fuente Jhon Gattorna. Seminario Internacional de Management Logistico

SUBCULTURA : Empresarial Base: Creacin de un nico Clster para resolver problemas. Garantizar propensin en el Clster" hacia personal con P en sus perfiles MBTI. De haberlos son muy pocos. Las decisiones se adoptan localmente para ajustarse a cada Utilizar todas las aplicaciones de sistemas que sean necesarias. nfasis en la creacin de soluciones creativas para los problemas, con rapidez. Recompensar el esfuerzo individual y la asuncin de riesgos. Autonoma a travs de la asignacin de atribuciones Espontneo e informal Pensamiento lateral Son ideales los gerentes con perfil ENFP (D) MBTI
Reclutar personal emprendedor, capacitado

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Servicio al cliente: Respuesta innovadora y creativa a requerimientos especiales. SORPRENDA! Propuesta de valor. Satisface la demanda planeada y no planeada, soluciones innovadoras y envos extra-rpidos, e intervencin humana intensiva. Liderazgo. Las siguientes son las caractersticas del liderazgo que gira en torno al Supply Chain: Visionario. Liderazgo por inspiracin, autentico, informal, decisivo, prudencia respecto a las ideas, e inspiracin en valores. Valora el conocimiento. Espera que los subordinados asuman sus responsabilidades. PREGUNTA: SU EMPRESA SE INSCRIBE EN ESTA CONFIGURACIN GENERICA DEL SUPLLY CHAIN O RED DE VALOR? SI o NO ? PORQUE?

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SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Supply Chain Management hace relacin a la gestin de las relaciones que se disean y construyen entre la empresa lder, y los nodos de la Red de Valor. Estas relaciones se disean en funcin de las necesidades de los clientes o segmentos de clientes, dado el conocimiento del mercado, el desarrollo de la capacidad de respuesta hacia los clientes, el desarrollo de la capacidad cultural, y la aplicacin de un estilo de liderazgo. Supply Chain o Red de Valor es una combinacin de procesos, funciones, actividades, relaciones y vnculos (caminos), junto con productos, servicios, informacin y transacciones financieras que se mueven entre las empresas, en ambas direcciones (bidireccionalmente); e igualmente involucra y mueve en todas las direcciones esos productos, servicios e informacin, desde el proveedor inicial hasta los consumidores y usuarios finales16, y que por lo tanto la Logstica forma parte del Supply Chain. Supply Chain Management es la gestin de los procesos, funciones, actividades y vnculos en la Red de Valor. Independientemente de la estructura del Supply Chain, y de la configuracin genrica en la cual se inscriba, las relaciones entre los nodos, se definen mediante protocolos o PSA(s), que contienen todas las formas convencionales o creativas, para hacer realidad la visin que se comparte en la Red de Valor. El responsable de gestionar dichas relaciones es el Vicepresidente de Supply Chain. Todas y cada una de las relaciones o Reglas de Negocio surgen a partir del conocimiento y gestin de los siguientes procesos en Supply Chain Management, que para todos los efectos se denominan Procesos Estratgicos en Supply Chain Management: Administrar las relaciones con el cliente Administrar el servicio al cliente Administrar la demanda Gestin de la orden. (Order fulfillment) Administrar el flujo de manufactura Administrar las relaciones con el proveedor Administrar el diseo y desarrollo de nuevos productos y servicios Administrar el retorno

Observe la Grfica 5., entonces los ocho procesos estratgicos en Supply Chain Management, ya estn implementados en la empresa lder, en el Proveedor A, en el Proveedor B, y en el Segmento de Proveedores A, aguas arriba. Tambin, los ocho procesos estratgicos en Supply Chain Management, ya estn implementados en la empresa lder, en el Cliente A, en el Cliente B, y en el Segmento de Clientes A. Todo obedeciendo a un Diseo del Supply Chain. Tanto la empresa lder, como cada uno de los nodos de la Red de valor, ahora operan de manera armnica, como una orquesta. Todos los nodos del Supply Chain, actan de conformidad con las fuerzas de comportamiento del comprador, y esta fuerzas le imprimen la impronta o sello predominante, al Supply Chain: Continuos Replenishment, Lean, Agil o Full Flexible. Debe recordarse que estas configuraciones genricas, no son rgidas, y una puede contener rasgos de otra o de otras.

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GATTORNA, John. (2010) Dinamic Supply Chains. Delivering Value Through People. Prentice Hall. New York. USA.

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Los miembros de The Global Supply Chain Forum (GSCF) identificaron, mediante un proceso de investigacin, caractersticas generales en gestin de estos procesos. La descripcin de estos procesos, est plasmada en otros documentos que se le entregan, y se relacionan con los niveles de Competitividad en Integracin del Supply Chain, y Competitividad en Logstica, alcanzados por las empresas colombianas. Douglas M. Lambert y su Equipo de Trabajo, realizaron una investigacin que permiti develar las caractersticas generales de la gestin de los procesos en Supply Chain Management. 17 (Ver documento. PROCESOS ESTRATEGICOS EN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT).

De otra parte, existen otros procesos en Supply Chain Management, generalmente conocidos y puestos en operacin, pero poco alineados con los Procesos Estratgicos en Supply Chain Management, los cuales, de ahora en adelante se identificarn como Procesos Tcticos en Supply Chain Management. Estos son: Planeacin Aprovisionamiento Manufactura Distribucin Retorno

El Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP)18, incluy un proceso ms, al cual denomin Enable, y que para los efectos de este documento, se denomina Factores Crticos de xito. En un documento que se le entrega, se describe cada uno de estos procesos, desde las siguientes dimensiones: proceso principal, categora de proceso o subproceso, y atributos de los procesos. (Ver documento. PROCESOS TACTICOS EN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT). DISEO DEL SUPPLY CHAIN

17 DOUGLAS M. LAMBERT. (2005) Supply Chain Management. Processes, Partnerships, Performance. Supply Chain Management Institute. Sarasota. Fla. USA 18 www.cscmp.org

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He trasladado este prrafo de las primeras hojas de este Syllabus: En la mayora de las empresas consultadas, cuando se toc el tema del diseo de Supply Chain(s), los nicos que expresaron un concepto sobre este aspecto, fueron los Ingenieros Industriales, y todos coincidieron en que el diseo de la Cadena de Suministros est ntimamente relacionado con ubicaciones de fbricas; bodegas; centros de distribucin; rutas; capacidades; algoritmos de optimizacin clsicos (Algoritmos de programacin lineal. Algoritmos de programacin cuadrtica. Otros algoritmos clsicos); algoritmos heursticos modernos de optimizacin (algoritmos evolutivos. Temple simulado. Bsqueda tab. Otros heursticos); estrategias para la resolucin eficiente de problemas de optimizacin (Hibridacin); y simulacin. El mensaje fue claro. La mayora de los ejecutivos, tiene una confusin o desconoce el concepto contemporneo sobre Supply Chain Management y Logstica, en tanto reducen el diseo de la Cadena de Suministros a infraestructura. Talento Humano ! Pues bien, ahora lo invito a que conozca otro enfoque sobre DISEO DE SUPPLY CHAIN(s), desde una perspectiva organizacional, extendida, o ampliada, que permite y facilita alineamiento dinmico, para alcanzar el mximo desempeo del Supply Chain, y desde luego de la EMPRESA. Factores de alineamiento: el conocimiento del mercado, el desarrollo de la capacidad de respuesta hacia los clientes, el desarrollo de la capacidad cultural, y la aplicacin de un estilo de liderazgo. Cules son las bases conceptuales para comprender y aplicar este enfoque de diseo en Supply Chain(s) ? Usted ya las conoce: Que Supply Chain no es en la realidad una cadena, sino una Red de Valor. Que Supply Chain y Logstica no son sinnimos. Que existe una tipologa de Supply Chains (Redes de Valor), desde el punto de vista de la estructura. Que Supply Chain Management (Gestin de Redes de Valor) es la gestin exitosa de las relaciones entre todos los miembros que conforman la Red de Valor. Que la idea de tratar a todos por igual ya no funciona. Que existe una tipologa de Supply Chains (Redes de Valor), desde el punto de vista de su estructura. Que existen cuatro configuraciones genricas de Supply Chains o Redes de Valor. Que aun cuando un Supply Chain (Red de Valor) tiene caractersticas predominantes que lo inscriben en una configuracin genrica, no lo excluye de tener alas de otra configuracin. Que las fuerzas del comportamiento del comprador son determinantes. Que la lgica primaria del cliente sobre el servicio es determinante. Que el Talento Humano es el recurso ms importante del Supply Chain, as los futuros Supply Chains o Redes de Valor sean ms inteligentes que quienes los disearon.

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IMPORTANTE RECONOCIMIENTO La simbologa utilizada, y las grficas presentadas a continuacin, tienen como fuente a John Gattorna19. Cuando las grficas hayan sido objeto de adaptacin se har la observacin. Observe con atencin esta simbologa: La Grfica 6., como puede observar, tiene cuatro cuadrantes, identificados con las letras I, D, P, A, que tienen la siguiente significancia: I = Integrador. La lgica primara de los clientes se orienta hacia la integracin, madurez de los productos o servicios, lealtad y relaciones perdurables, lealtad hacia las marcas, mentalidad de Joint Venture, se hace nfasis en la calidad, trabajo en equipo, y consenso. SERVICIO AL CLIENTE : empata, comprensin, relacin. COMPRENDEME D= Desarrollador. La lgica primaria de los clientes se orienta hacia el mercado incipiente y joven, sin patrones claros, an no existen tradiciones, nuevos productos y tecnologas, alto nivel de I & D, el riesgo es conducido por el proveedor, emprenderismo, baja sensibilidad al precio. SERVICIO AL CLIENTE : Respuesta innovadora y creativa a requerimientos especiales. SORPRENDA A= Administrador. La lgica primaria de los clientes se orienta hacia un mercado estable, patrones establecidos, bienes primarios (Commodities), impulso hacia la eficacia, cultura de la experiencia, valor a cambio de dinero, alta sensibilidad por el precio, procedimientos, estndares, estructuras. SERVICIO AL CLIENTE : confiabilidad, prediccin, coherencia. SEA COHERENTE

19 JOHN GATTORNA PH.D. Es reconocido como un Thought Leader internacional en temas de Supply Chain Management. Durante los ltimos 25 aos el Dr. Gattorna ha enseado e investigado en distintas universidades de todo el mundo. Ha asesorado a mltiples corporaciones multinacionales y publicado ms de 10 libros, como por ejemplo Living Supply Chains (2006) y Dynamic Supply Chain Alignment (2009). Es Chair del Consejo Asesor del Instituto de Logstica & Supply Chain Management (ILSCM) y Profesor Adjunto de la Universidad de Victoria (Melbourne, Australia). Adems, es profesor visitante en Cranfield School of Management, Cranfield University (Inglaterra) y de la Ecole de Management de Normandie, Normandy Business School (Francia).

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P= Productor. La lgica primaria de los clientes se orienta hacia el surgimiento, crecimiento de patrones, demanda impulsada por los clientes, importancia en las ventas, promociones y distribucin, fuerte actitud comercial, antirelaciones, sensible a los precios, opuesto a la lealtad, sndrome de Hollywood, diferenciacin de productos. SERVICIO AL CLIENTE : Capacidad de respuesta comercial. RESPONDA El crculo con un punto rojo, y los vocablos Pa Logic, indican la Lgica Predominante del Comprador. La Grfica 6., est indicando que la lgica predominante del comprador, est en cuadrante P, es decir, que la lgica primaria de los clientes se orienta hacia el surgimiento, crecimiento de patrones, demanda impulsada por los clientes, importancia en las ventas, promociones y distribucin, fuerte actitud comercial, anti-relaciones, sensible a los precios, opuesto a la lealtad, sndrome de Hollywood, diferenciacin de productos. Entonces, cada cuadrante indica las caractersticas de la lgica del comprador, las cuales sientan las bases del diseo del Supply Chain, incluidas las caractersticas de la Tecnologa de Informacin necesaria. Utilizando la simbologa antes presentada, y la lgica predominante del comprador, usted podr interpretar, en la Grfica 7., cada uno de los 16 Supply Chain posibles. Estos Supply Chain fueron identificados en la vida real de las empresas, mediante la investigacin realizada por John Gattorna.

CONTINUOS REPLENISHMENT SUPPLY CHAIN El diseo de esta configuracin de Supply Chain, se fundamenta en el principio que los silos funcionales (la EMPRESA. C= Compras. P= Produccin. F= Finanzas. M/V= Marketing/ventas, y L= Logstica) deben co-existir con Clusters de Personas, que trabajan para clientes o segmentos de clientes, tal como se muestra en la Grfica 12.

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Estos Clsters estn conformados por personas que tienen una especial actitud hacia la construccin de relaciones entre los miembros del Supply Chain. Estos Clster son Adhocrticos aparecen cuando se requieren y una vez logran su objetivo regresan a los silos funcionales. Tecnologa apropiada: Continuos Replenishment Supply Chain, est en una zona de diseo que hace nfasis en la colaboracin, y el esfuerzo se centra en mantener relaciones perdurables con clientes leales. El 20% de los clientes, pueden representar entre el 60% y 80% de los ingresos, y el 80% de las utilidades. Los principales aplicativos a su servicio son CRM, VMI, CPFR, SRM. CRM = Customer Relationship Management VMI = Vendor Managed Inventory CPFR = Collaborative, Planning, Forecasting and Replenishment SRM = Supplier Relationship Management. Colaborador: (CRSC) Significativamente predecible. Entrega regular. Productos maduros o mejorados. Fuente primaria de abastecimiento. Confianza en la relacin. Trabajo en equipo/alianzas estratgicas. Informacin compartida. Desarrollo conjunto. Perdn. El precio no es un problema. Estrecha relacin de trabajo, para beneficio mutuo. LEAN SUPPLY CHAIN El diseo de esta configuracin de Supply Chain, se fundamenta en el principio que los silos funcionales (la EMPRESA. C= Compras. P= Produccin. F= Finanzas. M/V= Marketing/ventas, y L= Logstica) deben co-existir con Clusters de Procesos, que trabajan para un determinado, tal como se muestra en la Grfica 13.

Tecnologa apropiada: Lean Supply Chain, el nfasis se desplaza de la lealtad y de la retencin de clientes leales, hacia un nfasis centrado en la eficiencia y bajos costos en servicio, a cada cliente. La tecnologa fundamental es

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ERP, LMS para disminuir los costos en la gestin del personal, adems de la tecnologa RFID, para garantizar la trazabilidad, y llevar a cabo protocolos de reaprovisionamiento. ERP = Enterprise Resources Planning LMS = Labor Management System Eficiente: (LSC) Demanda predecible segn contrato. Entrega regular. nfasis en costos bajos y eficientes. Mltiples fuentes de abastecimiento. Escasa informacin compartida. Controversia. Procesos estandarizados. Imposicin de poder. Transaccin. Alta sensibilidad. Regular respuesta de bajo Costo, a requerimientos predecibles. AGIL SUPPLY CHAIN El diseo de esta configuracin de Supply Chain, se fundamenta en el principio que los silos funcionales (la EMPRESA. C= Compras. P= Produccin. F= Finanzas. M/V= Marketing/ventas, y L= Logstica) deben co-existir con Clsters Veloces, que trabajan para un determinado subconjunto de segmentos de clientes, tal como se muestra en la Grfica 14.

Tecnologa apropiada: Agil Supply Chain, el nfasis se desplaza hacia la absoluta velocidad de respuesta, as el costo de servir se incremente. Aqu el truco es reducir a un mnimo los procesos, y utilizar tecnologa para agilizar los escenarios. Los principales aplicativos son SCP, APS, y CAP. Tambin se utilizan tecnologas de informacin que permiten apoyar la estrategia postponement, y modelos de optimizacin de redes para apoyar el proceso de toma de decisiones. SCP = Supply Chain Planning APS = Advanced Planning and Scheduling. CAP = Customer Account Profitability

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Exigente: (ASC) Demanda impredecible. Relacin basada en Commodities. Tiempo prioritario, urgencias. nfasis en las Oportunidades. Fuente de abastecimiento ad hoc. Baja lealtad. Relacin impersonal. Menos procesos. Orientacin a los Resultados. Tratos comerciales basados en Pragmatismo. Conciencia por el precio. Rpida respuesta a condiciones impredecibles de la oferta y la demanda. FULLY FLEXIBLE SUPPLY CHAIN El diseo de esta configuracin de Supply Chain, se fundamenta en el principio que los silos funcionales (la EMPRESA. C= Compras. P= Produccin. F= Finanzas. M/V= Marketing/ventas, y L= Logstica) deben co-existir con Clusters Innovadores, que trabajan para un determinado segmento que requiere soluciones innovadoras, tal como se muestra en la Grfica 15.

Tecnologa apropiada: Fully Flexible Supply Chain, el nfasis se desplaza hacia la creatividad y la innovacin, y por lo tanto se utiliza un alto grado de intervencin del hombre, razn por la cual el apoyo de la tecnologa se da significativamente. Podra darse el caso de la utilizacin de las diferentes TICs, relacionadas en los diferentes Supply Chain(s). Innovador: (FFSC) Demanda sumamente Impredecible. Mayores riesgos. Respuesta flexible a Entregas. nfasis en la innovacin. Rpidos cambios. Toma de decisiones individuales. Orientacin a las Soluciones. Gestin de IP. Incentivos/ego. Cero sensibilidad al precio. Desarrollo impulsado por proveedores y aporte de nuevas ideas.

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EL SUPPLY CHAIN DEL FUTURO (HOY!)

ROBUSTEZ DEL SUPPLY CHAIN La robustez es un criterio que hace referencia, en primer lugar, a la capacidad que tiene el Supply Chain para anticiparse a un evento adverso y evitar el impacto que generara dicho evento y, en segundo lugar, cuando no logra anticiparse al evento y ESTE SUCEDE , tiene la capacidad de recuperar el ritmo que tena antes de suceder el evento adverso, a la mayor brevedad de tiempo posible La vulnerabilidad del Supply Chain a un evento adverso es una combinacin de dos elementos: la probabilidad de que surja el evento adverso (riesgo), y la gravedad del impacto. La grfica que se presenta a continuacin, presenta un ejemplo de un Mapa Concntrico de vulnerabilidad de un Supply Chain. En este mapa no estn presentes todas las categoras de vulnerabilidad que se pueden presentar. Estas, dependen de la naturaleza del Supply Chain, la industria a la cual pertenece, etc. Las categoras de vulnerabilidad de Carrefur, pueden ser diferentes a las de Alpina o a las de las Fuerzas Militares. Los expertos en Supply Chain Management realizan el anlisis de los puntos vulnerables del Supply Chain, hacindose tres preguntas bsicas: (Tomado del libro LA EMPRESA ROBUSTA , de Yossi Sheffi), al igual que la grfica que se muestra a continuacin).

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M APA CONCENT RI CO DE V ULNERABI LI DAD DEL SUPPLY CHAI N

V ULN ERABI LI D AD Con re spe ct o a la visibilida d y t ra za bilida d de los produ ct os

VULN ERABI LI DAD Con re sp e ct o a los p rod u ct os

V ULN ERABI LI D AD Con re spe ct o a TI Cs y Siste m a s de I n form a cin

V ULN ERABI LI D AD Con re spe ct o al re gist ro de da t os y an lisis de los m ism os

V ULN ERABI LI D AD Con re spe ct o al ta len t o h u m an o

V ULN ERABI LI D AD Con re spe ct o a proce sos int e rnos y e xt e rnos

V ULN ERABI LI D AD Con re spe ct o al t ra n sporte

V ULN ERABI LI D AD Con al n ivel de a ju ste de l SC

Qu puede ir mal? Qu probabilidades existen de que el evento adverso suceda? Cules seran las consecuencias si el evento adverso sucede? Y las consecuencias a estas preguntas, seran: En qu debe centrarse el sistema de control? Qu debe hacerse para eliminar o reducir la probabilidad de que el evento adverso suceda? Qu se puede hacer para limitar el impacto del evento adverso 20

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SHEFFI, YOSSI. (2008) La Empresa Robusta. The MIT. USA. .

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MODELO REFERENCIAL EN LOGISTICA De qu le sirve a una economa, disponer de las mejores infraestructuras en logstica si las empresas del sector real, no desarrollan altos niveles de integracin interna, integracin con clientes y proveedores, integracin de las relacin, no disean e implementan sistemas de mtricas para medir esos niveles de integracin, y no disean e implementan sistemas logsticos altamente competitivos? O lo contrario, de qu le sirve a una economa, tener un colectivo de empresas altamente relacionadas e integradas, con sistemas logsticos altamente competitivos si no dispone de la infraestructura logstica necesaria? Una buena poltica logstica nacional, sera entonces, aquella que defina criterios fundamentales para armonizar el desarrollo logstico empresarial y el desarrollo de infraestructura logstica. Los corredores internos de transporte, por los cuales circulan los flujos de comercio exterior (Carreteras, ros, rutas areas nacionales, y corredores frreos) contemplan diversos tipos de infraestructura y servicios, siendo las carreteras, las principales vas de circulacin, las cuales, presentan necesidades de modernizacin y ampliacin de capacidad en algunos segmentos. Los nodos de transferencia del comercio exterior, son en buena medida prestadores de servicios logsticos, que requieren de altas inversiones en infraestructura y equipo, generalmente provenientes del Sector Pblico y del Sector Privado. Los nodos de transferencia son las puertas de entrada y salida del comercio exterior: puertos martimos, puertos areos y pasos de frontera. El impacto del incremento del comercio exterior, se refleja en cuellos de botella en los terminales y en vas de accesos, lo que afectar la calidad de los servicios logsticos. Las actividades de control y fiscalizacin, relacionadas con control aduanero, control antinarcticos, controles sanitarios y controles fitosanitarios. La coordinacin entre modos de transporte y nodos de transferencia, requiere de interfases adecuadas, que permitan el desempeo eficiente de todos los actores de las redes logsticas empresariales. Estas interfases se denominan Nodos de Coordinacin, y se concretan en Plataformas Logsticas, sobre las cuales existen diferentes taxonomas, (ninguna obligatoria). A continuacin una clasificacin, en funcin de su ubicacin y servicios logsticos que ofrece: Centros Integrados de Mercancas, Centrales de Carga, Centros de Servicio de Transporte y Logstica, Plataformas Logsticas de Interfase de Transporte forneo/ local modal y/o intermodal, Puertos Secos, Micro Plataformas Logstica Urbana y, Zonas de Actividad Logstica, como por ejemplo la ZAL DE CARTAGENA DE INDIAS. En Colombia no se han desarrollado Zonas de Actividades Logstica y en tal sentido se ha perdido la oportunidad para mejorar la competitividad en la prestacin de servicios logsticos convencionales como consolidacin y almacenamiento de cargas, entre otros y, servicios logsticos de valor agregado como administracin de inventarios, empaquetado y control de calidad, entre otros, de tal manera que los puertos se concentren en las funciones imprescindibles para el intercambio modal21: transferencia tierra-agua, almacenaje y entrega de la carga y servicios a los buques, entre otros.

BANCO MUNDIAL. Infraestructura Logstica y Calidad para la competitividad de Colombia Reporte No. 35061-CO. Enero 25 de 2006. pp 83
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Ahora esa poltica logstica nacional que tanto se interesa por la infraestructura logstica del Pas, tiene un vaco de conocimiento en lo que hace a la caracterizacin de la logstica en la empresa colombiana, y en tal sentido es necesario llenar dicho vaco, con la informacin pertinente. Para obtener esa informacin se puede optar por la aplicacin de un Modelo Referencial en Logstica, que permita caracterizar la logstica de la empresa o un Supply Chain, a partir del conocimiento que se devele sobre los siguientes elementos del Modelo: concepto sobre logstica, organizacin logstica, tecnologa de manipulacin, tecnologa de almacenaje, tecnologa de transporte interno, tecnologa de transporte externo, tecnologa de informacin, tecnologa de software, talento humano, integracin del Supply Chain, vulnerabilidad del sistema logstico, administracin del retorno y logstica reversa, medidas del desempeo logstico, y logstica justa. El Modelo Referencial de Logstica 22 recoge conceptos y prcticas que pueden ser aplicados en un Supply Chain (CRSC, LSC, ASC o FFSC), con el propsito de incrementar su competitividad. El Modelo Referencial recoge las tendencias internacionales en Logstica plasmadas en la literatura especializada, en encuentros cientficos y tcnicos, en visitas profesionales realizadas por los autores, y en las experiencias conocidas por intermedio de investigaciones realizadas en Colombia, en Norteamrica y Europa. El Modelo Referencial en Logstica es en s mismo una hiptesis de investigacin sobre el estado de la Logstica en una empresa o en un Supply Chain, y el resultado de su aplicacin, no es otra cosa que la representacin objetiva del Sistema Logstico de esa empresa o Supply Chain. El conocimiento sobre el nivel de cumplimiento del Modelo Referencial en Logstica y sobre cada uno de sus elementos, sirve para construir un conocimiento amplio y claro sobre Logstica en un Pas, en una Red de Negocios y en una empresa, para formular estrategias en logstica en armona con las estrategias en Supply Chain Management, la estrategia del negocio o de la industria, para formular planes de formacin y capacitacin en logstica, y en general para tomar decisiones orientadas al mejoramiento de la competitividad de las empresas. Usted recibir un documento sobre el Modelo Referencial en Logstica, con el propsito de estudiarlo, y con base en dicho estudio, elabore un instrumento por cada uno de los elementos que conforman dicho Modelo, aplique el instrumento, capture los datos encontrados, analice los datos, procese los datos, produzca la informacin del caso, y elabore propuestas de mejoramiento a los sistemas logsticos objeto de estudio durante el desarrollo de la Unidad Temtica. El Modelo Referencial en Logstica lo encuentra en otro archivo que se le ha entregado.

SAHID C. FERES, Jos Acevedo y Grupo de Investigacin. Caracterizacin de la Logstica en Colombia. SENA. 1999. Versin actualizada en 2007 por Feres E. Sahid. Versin 2010 actualizada por Feres E. Sahid C. y Fabiola Pinzn Hoyos.

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