9's Manual

Instituto Nacional de Pediatra Direccin General de Calidad y Educacin en Salud
Julio 2006
SECRETARIA DE SALUD SUBSECRETARIA DE INNOVACION Y CALIDAD DIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUD
APLICACIN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIO
INDICE
Introduccin... Antecedentes Objetivos...................... Mdulo I. Marco Terico.......................... I.1. Importancia de Implantar 9 Claves para el Cambio ..................... I.2. Qu son las 9 Claves para el Cambio ?.. I.3. Cules son las 9 Claves para el Cambio . I.3.1 Clasificacin Seiri . ..................... I.3.2. Organizacin Seiton..-... .... I.3.3. Limpieza Seiso... I.3.4. Bienestar Personal Seiketsu.. I.3.5. Disciplina Shitsuke. I.3.6. Constancia Shikari I.3.7. Compromiso Shitsokoku. I.3.8. Coordinacin Seishoo .. I.3.9. Estandarizacin Seido.. I.4. Barreras ms frecuentes para implantar 9 Claves para el Cambio . I.4.1. Paradigmas de la Direccin. I.4.2. Paradigmas del Personal Operativo Mdulo II. Proceso de Aplicacin de 9 Claves para el Cambio II. Diagrama de Proceso 9 Claves para el Cambio .. II.1. Compromiso Directivo II.2. Sensibilizacin.. II.3. Organizacin II.4. Diagnstico.................... II.5. Aplicacin. II.5.1 Clasificacin Seiri . .................... II.5.2. Organizacin Seiton..-... .... II.5.3. Limpieza Seiso.. 5 6 7 8 9 10 11 12 13 13 14 15 15 16 16 17 17 18 18 20 21 22 25 28 32 39 39 41 46
II.5.4. Bienestar Personal Seiketsu.. II.5.5. Disciplina Shitsuke... II.5.6. Constancia Shikari II.5.7. Compromiso Shitsokoku.. II.5.8. Coordinacin Seishoo .. II.6. Estandarizacin y Anlisis II.6.1. Estandarizacin Seido. II.6.2. Medir y Analizar............. II.7. Mejora Contnua Mdulo III. Evaluacin. III.1 Porqu Llevar a cabo la Evaluacin de 9 Claves para el Cambio . .. III.2. Fases de Evaluacin de 9 Claves para el Cambio .. III.3. Caractersticas de los evaluadores para 9 Claves para el Cambio . III.4. Desarrollo de la Evaluacin. III.4.1. Quines debern realizar la evaluacin?............................................................ III.4.2. Ruta Crtica... III.4.3. Desarrollo de la Ruta Crtica.. III.4.3.1. Fase I Evaluacin de las tres primeras claves.. 1. Reunin de Apertura 2. Revisin Documental.. 3. Evaluacin de Campo Recorrido por las reas. 3.1. Instrumentos Lista de Verificacin .. 4. Levantamiento de Observaciones....... 4.2. Instrumentos 4.2.1. Levantamiento de Observaciones fase I. 4.2.2. Resumen Ejecutivo de Evaluacin 5. Comunicacin de Observaciones.. 6. Establecimiento de Acuerdos. 7. Cierre del Evento.
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III.4.3.2. Fase II Evaluacin de las seis claves restantes. 1. Reunin de Apertura 2. Revisin Documental.. 3. Evaluacin de Campo Recorrido por las reas.. 4. Levantamiento de Observaciones.. 4.2. Instrumentos 4.2.1. Levantamiento de Observaciones fase II 4.2.2. Resumen Ejecutivo de Evaluacin 5. Comunicacin de Observaciones.. 6. Establecimiento de Acuerdos. 7. Cierre del Evento. III.4.3.3. Fase III Evaluacin Peridica.. Anexo I. Formatos........................................................................................................... Anexo II .Hojas de Trabajo............................................................................................... Anexo III Lectura Recomendada......................................................................................
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INTRODUCCION
Para impulsar la gestin de calidad y dar seguimiento a las acciones de la Cruzada Nacional por la Calidad de los Servicios de Salud, la Direccin General de Calidad y Educacin en Salud, a travs de la Direccin de Impulso a la Gestin de Calidad, ha diseado varios cursos que integran el Plan Nacional de Capacitacin, entre los cuales est La aplicacin de 9 Claves para el cambio. Para dar cumplimiento a esta accin se ha elaborado este instrumento con el propsito de proporcionar a los facilitadores responsables de la aplicacin de la metodologa de 9 Claves para el Cambio una gua para desarrollar las actividades junto con los equipos seleccionados para trabajar en este proceso. Este manual est diseado principalmente, para hospitales, siendo tambin til para centros de salud y tiene como objetivo llevar de la mano a los facilitadores, para la aplicacin de cada una de la 9 claves, as como sugerir algunas ideas, que faciliten el desarrollo de este proceso y lograr la certificacin de esta metodologa. El manual esta compuesto por una seccin de marco terico, una seccin del proceso de aplicacin, una seccin de herramientas de apoyo para la aplicacin de las 9 Claves para el cambio, y una seccin de evaluacin de la aplicacin. Consideramos importante hacer mencin de que estas herramientas son tiles para esta metodologa, sin embargo no limita a la creatividad de los lderes y equipos de trabajo, por lo que si los participantes de este proceso consideran adecuado agregar, disear, quitar o poner algunos conceptos en las herramientas, es posible hacer modificaciones, sin embargo el proceso general para la aplicacin de 9 Claves y cada subproceso, debern ser aplicados completamente y en el orden que se indica.
ANTECENDENTES Como resultado de la experiencia, los japoneses aportan a las organizaciones, al mbito personal y familiar la metodologa de calidad denominada: Las 9 S, por su significado en ese idioma y que en nuestro entorno de salud le llamaremos 9 Claves para el Cambio . Fue a mediados de los 80s cuando comenz en occidente una cruzada de orden y limpieza dentro de las organizaciones llamada 5S, recientemente se consider la necesidad de aplicar las otras cuatro S, para que entre lo ya mencionado y la aplicacin prctica de las cinco S anteriores sean una realidad en los lugares de trabajo. El nombre de 9 S es porque representan principios expresados en 9 palabras japonesas, cada palabra, tiene un significado importante para la creacin de un lugar digno y seguro donde trabajar. Se ha aplicado en las unidades del Instituto Mexicano del Seguro Social, integrado al programa llamado Juntos por la Calidad con el que los trabajadores se fueron involucrando en el proceso, increment la motivacin del personal y se convencieron de los beneficios de mantener su lugar de trabajo limpio y ordenado, se puede afirmar que tuvo un impacto positivo en la cultura de calidad, y para los derechohabientes gener un cambio positivo en la imagen de las unidades de medicina familiar, as como las unidades de segundo y tercer nivel. En nuestro mbito de salud hemos denominado a esta metodologa 9 Claves para el Cambio con las cuales se busca inspirar a los trabajadores de la Secretara de Salud a lograr lo mejor de ellos en su propio beneficio, y para la comunidad en la que labora, reforzar los valores personales, realizar el trabajo en equipo, el compaerismo y realizar un acuerdo, conforme a estndares establecidos por ellos mismos. La Direccin General de Calidad y Educacin en Salud llev a cabo los talleres 9 Claves para el Cambio en octubre y noviembre de 2001, cuyo objetivo fue formar facilitadores de todas las entidades federativas, para que difundieran, promovieran y aplicaran el modelo y as mejorar el ambiente de trabajo, y derivado de esto se gener un plan de accin por cada estado. De acuerdo al seguimiento realizado por la entonces Direccin de Desarrollo de Cultura de Calidad en julio del 2002, se encontr que 28 estados aplicaron este modelo en reas administrativas y unidades operativas con un rango de variacin muy amplio en sus actividades y que adems han sufrido de mltiples ajustes de acuerdo a la situacin local en que se desarrollaron. A la fecha se ha detectado que los objetivos de diseo se cumplen parcialmente, ya que se ha cado en la rplica del curso impartido en la ciudad de Mxico, dejando a un lado la aplicacin prctica del modelo, sin arrojar resultados concretos.
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Este manual est creado para dar seguimiento a los objetivos planteados al inicio, as como reforzar la aplicacin de este modelo, dando nfasis en las unidades de segundo nivel que no fueron consideradas en la propuesta original. OBJETIVOS General Estandarizar la aplicacin de la metodologa de 9 Claves para el Cambio en las unidades de segundo nivel de la Secretara de Salud, mediante la sensibilizacin al personal directivo y la capacitacin y asesora al personal operativo designado para realizar las funciones de facilitador. Especficos Proporcionar un instrumento de trabajo a los facilitadores de las unidades de salud que sirva como gua prctica y parmetro de la aplicacin de las 9 claves para el cambio Obtener el compromiso de la alta direccin del estado y de las unidades de salud, para el apoyo de esta estrategia, mediante la sensibilizacin y programacin de actividades de aplicacin. Capacitar y asesorar al personal que aplicar la metodologa de las 9 Claves
I.1 IMPORTANCIA DE IMPLANTAR 9 CLAVES PARA EL CAMBIO La limpieza y la organizacin en las unidades de salud son tpicos que no llaman mucho la atencin, sobre todo por el constante movimiento que existe en ellas, que constantemente tanto directivos como operativos estn involucrados en actividades urgentes, reaccionando ante las condiciones exteriores, urgencias de pacientes, atencin a determinado nmero de pacientes, reportando informes que piden las instituciones de las que dependen, etc. No obstante, algunas disciplinas bsicas necesitan ser seguidas por los Directivos, mandos medios y directivos del personal de los servicios de salud, de manera que cada uno de nosotros y los que nos rodean sintamos orgullo por el lugar y sector en el que trabajamos. Numerosos ejemplos sealan cmo los ambientes laborales sucios y desordenados, en donde las condiciones fsicas y psicolgicas son adversas, son terrenos propicios para los accidentes, la lentitud, la improvisacin, los conflictos y la calidad deficiente en el desarrollo del trabajo y el otorgamiento de los servicios de salud. Si nos ponemos a reflexionar pasamos la mitad de nuestra vida en el trabajo, y las rutinas de orden y limpieza estn ligados a la moral, la confianza y la motivacin de los trabajadores, las relaciones laborales entre directivos y operativos, y a los niveles de actividad de mejoramiento. Las reas fsicas no deben estar limpias simplemente para cuidar la apariencia, sino que las reas limpias exponen los problemas que permiten aplicar de inmediato medidas correctivas, por ejemplo goteos, averas en los equipos mdicos, etc. La limpieza as como la calidad estn en la mente, no en las manos, son una actividad diaria que debe ser practicada en cualquier actividad de nuestra vida, las 9 claves para el cambio forman parte esencial para la implementacin exitosa de cualquier programa de calidad, en las unidades de salud, pues implica reunir esfuerzos para lograr metas claves como incremento de la satisfaccin del usuario, reduccin de tiempos de espera, incrementar la moral de los trabajadores de salud. La metodologa de "9 Claves para el cambio" se recomienda como primera etapa necesaria para poder llevar a cabo cualquier programa de calidad. El movimiento como ya fue mencionado, tiene su origen en Japn promoviendo un nfasis en un lugar de trabajo limpio y ordenado, sin este es difcil llevar a cabo otras campaas para mejorar consistentemente las condiciones de trabajo y lograr resultados superiores. Los resultados esperados de 9 Claves para el Cambio , son prcticas de trabajo ms convenientes: disminuir el tiempo de bsqueda de insumos, equipo o medicamento, para desempeo de actividades de trabajo, reas ms limpias y evidencias, tambin se espera que los usuarios se sientan confortables al ingreso a una unidad de salud, as como evitar elementos inseguros en el lugar de trabajo. Las nueve claves se aplican a cualquier rea (casa, oficina, parques, calles, etc), esta metodologa es muy importante dentro de las unidades porque: son crticas para el espritu de los trabajadores y para la primera impresin de nuestros usuarios, una actitud
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positiva se ve reflejada en las condiciones de las reas de trabajo, mientras ms agradable, mayor satisfaccin en el trabajo y un proceso que tiene sentido. I.2 QU SON LAS 9 CLAVES PARA EL CAMBIO? Es un mtodo que promueve en los trabajadores del Sector Salud, un conjunto de Valores, Actitudes y Hbitos, que complementados con el uso de prcticas y herramientas, generan entornos de calidad que permiten mejorar la imagen de los servicios ante los usuarios. Las 9 Claves para el Cambio son un medio, no un fin en si mismos, ordenan de una forma sistemtica principios universales de orden y limpieza que son conocidos por la gran mayora de las culturas, no se trata de una moda, o un nuevo modelo de direccin, o un proceso de implantacin japons, dada que tiene que ver tambin con nuestra cultura latina. El mrito de este orden es que crean una disciplina en los lugares de trabajo, y desarrolla una actitud de respeto y consideracin por el mantenimiento de los espacios fsicos donde se trabaja. La institucionalizacin de las 9 claves, como una forma de vida mejorar dramticamente la eficiencia de la operacin de sta y estimular el orgullo de cada uno de los trabajadores por la unidad de salud. La aplicacin de esta metodologa implica esfuerzos relativamente simples de todo el personal mdico y administrativo de la salud, al aplicarlas en el rea de trabajo, en su persona y en la empresa misma, la tarea mas importante de los facilitadores en esta metodologa, ser crear una revolucin en la conciencia de los que laboran en la unidades de salud, para observar todas y cada una de las cosas que normalmente hacemos bien o no y en su caso corregirlas hasta crear buenos hbitos de trabajo. Las "9 claves para el cambio" tienen una relacin directa con la prevencin de accidentes, eliminando riesgos que se dan por basura, mugre y desorden y otra relacin extremadamente estrecha con la Calidad de los Servicios que se ofrecen ya que impacta con la eficiencia de las actividades cotidianas, la confiabilidad de los equipos que se utilizan, el mejoramiento de la moral de los trabajadores ya que iluminan los espacios y conducen a un cambio en la percepcin de los usuarios y servidores pblicos de los servicios de salud, adems aaden una fuente de vitalidad a los lugares de trabajo. Las 9 claves para el cambio (9S) es una metodologa que busca generar un ambiente de trabajo congruente con la calidad total, brinda al ser humano la oportunidad de ser ms efectivo, ya que abarca el mejoramiento de las condiciones fsicas y mentales de quien se apega a sta.
I.3 CULES SON LAS 9 CLAVES PARA EL CAMBIO? Las 9 claves son las siguientes:
RELACION
CLAVE
CLASIFICACIN
TRADUCCION EN JAPONES SEIRI SEITON SEISO SEIKETSU SHITSUKE SHIKARI SHITSOKOKU SEISHOO SEIDO
PROPSITO
Mantener slo lo necesario Mantener todo en orden Mantener todo limpio Cuidar su salud fsica y mental Mantener un comportamiento fiable Perseverar en los buenos hbitos Ir hasta el final en las tareas Actuar como equipo con los compaeros Unificar el trabajo a travs de los estndares
Relacin con las cosas
ORGANIZACIN LIMPIEZA BIENESTAR PERSONAL
Relacin con usted mismo
DISCIPLINA CONSTANCIA COMPROMISO
Relacin con la empresa
COORDINACIN ESTANDARIZACIN
La Clasificacin, Organizacin y Limpieza (Seri, Seiton, Seiso ) estn relacionadas con las cosas, la aplicacin de estas nos permite percibir cambios en el entorno fsico, sin embargo la ejecucin de estas requieren de sustento para mantener los espacios fsicos limpios y ordenados. Las 9 Claves para el cambio" se basa en la creencia bsica de que cada individuo puede contribuir en el mejoramiento de su lugar de trabajo, por lo que el Konyo o entereza debe ser un valor que debe inspirar a un trabajador para lograr lo mejor de si para su propio beneficio y para la sociedad donde trabaja. Creemos que la constancia y compromiso (Shikari y Shitsokoku), son principios fundamentales para reforzar hbitos personales, el bienestar y la disciplina (Seiketsu y Shitsuke) tienen que ver con los hbitos individuales. La aplicacin de estas cuatro claves son muy importantes en la organizacin, de ellas depende el xito o la eficiente implantacin de esta metodologa, ya que estas cuatro claves estn relacionadas con el espritu de las personas. La coordinacin y estandarizacin (Seishoo y Seido) son hbitos que estn relacionados con la buena integracin de los equipos, camaradera y compaerismo y la realizacin de un trabajo disciplinado.
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I.3.1 CLASIFICACION (SEIRI). Seleccionar, marcar o etiquetar de acuerdo a un criterio Significa eliminar del rea de trabajo todos los elementos innecesarios y que no se requieren para realizar nuestra labor, clasificar es separar u ordenar por clases, tipos, tamaos, categoras o frecuencias de uso. La primera "Clave" de esta metodologa aporta procesos y recomendaciones para evitar la presencia de elementos innecesarios.
Clasificar consiste en: Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven. Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario. Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo. Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de utilizacin con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo. Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor tiempo posible. Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden conducir a averas. Eliminar informacin innecesaria y que nos puede conducir a errores de interpretacin o de actuacin. Beneficios La aplicacin de las acciones de esta clave prepara los lugares de trabajo para que estos sean ms seguros y productivos. El primero y ms directo impacto de la Clasificacin est relacionado con la seguridad. Ante la presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso, impide la visin completa de las reas de trabajo, dificulta observar el funcionamiento de los equipos mdicos, mquinas e insumos mdicos, las salidas de emergencia quedan obstaculizadas haciendo todo esto que el rea de trabajo sea ms insegura.
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.3.2 ORGANIZACIN (SEITON). Agrupar y ubicar de acuerdo a la seleccin con el fin de evitar perder el tiempo Ordenar consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad, ya sea por caractersticas de tamao, color, funcionamiento, etc. Aplicar esta clave tiene que ver con la mejora de la visualizacin de los espacios fsicos, equipo e insumos necesarios para desarrollar las actividades en las unidades de salud. Una vez que hemos eliminado los elementos innecesarios, se define el lugar donde se deben ubicar aquellos que necesitamos con frecuencia, identificndolos para eliminar el tiempo de bsqueda y facilitar su retorno al sitio una vez utilizados (es el caso de la herramienta). Beneficios. Facilita el acceso rpido a elementos que se requieren para el trabajo, se mejora la informacin en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de riesgo potencial, el aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad, se libera espacio, el ambiente de trabajo es ms agradable, la seguridad se incrementa tanto para los trabajadores de las unidades de salud como de los usuarios, debido a la demarcacin de todos los sitios de la unidad y a la utilizacin de protecciones y manejo de equipo que implican alto riesgo para ambos. Se disminuyen las prdidas por errores, incrementa el cumplimiento para lograr la satisfaccin de los usuarios, el estado de los equipos mdicos se mejora y se evitan averas, se conserva y utiliza el conocimiento que posee la unidad de salud en beneficio de los trabajadores y de la poblacin usuaria. La presentacin y esttica de las unidades de salud se mejora, comunica orden, responsabilidad y compromiso con el trabajo, lo que da como resultado el incremento en el nivel de confianza de los usuarios. I.3.3 LIMPIEZA (SEISO) Deshacerse de lo innecesario Limpiar es el acto de quitar lo sucio de algo. En las 9 Claves, este concepto se refiere a eliminar manchas, mugre, grasa, polvo, desperdicios, etc. de pasillos, oficinas, almacenes, escritorios, sillas, estantes, ventanas, puertas, equipo, herramientas y dems elementos del sitio de trabajo; y mantener permanentemente condiciones adecuadas de aseo e higiene. La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos y la habilidad de acondicionar para dar servicios de calidad. La limpieza implica no nicamente mantener los equipos dentro de una esttica agradable permanentemente. Lleva implcito un pensamiento superior a limpiar. Exige que realicemos un trabajo creativo de identificacin de las fuentes de suciedad y contaminacin para tomar acciones de raz para su eliminacin, de lo contrario, sera imposible mantener limpio y en buen
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estado el rea de trabajo. Se trata de evitar que la suciedad, el polvo, y las limaduras se acumulen en el lugar de trabajo. Beneficios. La aplicacin de esta clave, reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes, mejorar el bienestar fsico y mental de los trabajadores de las unidades de salud, se incrementa la vida til del equipo mdico y biomdico, se evita su deterioro por contaminacin y suciedad, las averas se pueden identificar ms fcilmente cuando el equipo se encuentran en estado ptimo de limpieza, conduce a un aumento significativo de la efectividad global de dichos equipos y del personal, la percepcin de la calidad se mejora.
I.3.4 BIENESTAR PERSONAL (SEIKETSU) Introyectar las tres primeras claves a tu persona para obtener un bienestar fsico y mental El bienestar personal es el estado en el que la persona puede desarrollar de manera fcil y cmoda todas sus funciones. Consiste en mantener la limpieza mental y fsica en cada empleado, medidas de seguridad e higiene en el trabajo, para lograrlo es importante que la persona se encuentre en un estado ordenado, lo que significa que hay una simbiosis entre lo que se hace y cmo se siente la persona. Beneficios. Cuando esta clave se aplica, entre los principales beneficios tenemos que se guarda el conocimiento producido durante aos de trabajo, se mejora el bienestar del personal al crear un hbito de conservar impecable el sitio de trabajo en forma permanente, los operarios aprenden a conocer en profundidad el equipo, se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales innecesarios, la direccin se compromete ms en el mantenimiento de las reas de trabajo al intervenir en la aprobacin y promocin de los estndares, el personal se prepara para asumir mayores responsabilidades en la gestin del puesto de trabajo, los tiempos de intervencin se mejoran y se incrementa la productividad de la planta.
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I.3.5 DISCIPLINA (SHITSUKE) Apegarse a las normas y acuerdos establecidos por el grupo La disciplina es el apego a un conjunto de leyes o reglamentos que rigen ya sea a una comunidad, a la empresa o a nuestra vida; la disciplina es el orden y control personal que se logra a travs de un entrenamiento de las facultades mentales, fsicas o morales. Su prctica sostenida desarrolla en la persona disciplinada un comportamiento confiable. Si la direccin de la unidad de salud estimula que cada uno de los integrantes aplique el ciclo de mejora en cada una de las actividades diarias, es muy seguro que la disciplina no tendra ninguna dificultad. La aplicacin de esta clave implica promover el hbito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las normas establecidas, comprender la importancia del respeto por los dems y por las normas en las que cada profesional de la salud seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboracin, en mejorar el respeto de su propio ser y de los dems. Beneficios. Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de las unidades de salud, la disciplina como tal es una forma de cambiar hbitos, se siguen las normas establecidas y existe una mayor sensibilizacin y respeto entre personas, por lo tanto la moral en el trabajo se incrementa y los usuarios se sentirn ms satisfechos ya que los niveles de calidad sern superiores, el sitio de trabajo ser un lugar donde realmente sea atractivo llegar a cada da.
I.3.6 CONSTANCIA (SHIKARI). Mantenimiento de los hbitos adquiridos Es la capacidad de una persona para mantenerse firmemente en una lnea de accin (resoluciones y propsitos). Existe una palabra japonesa konyo que en castellano traduce algo similar a la entereza o el estado de espritu necesario para continuar en una direccin hasta lograr las metas. Beneficios. Los beneficios de ser constantes en este procesos de aplicacin de las 9 Claves para el cambio radica principalmente en facilitar la tarea y transformar en hbitos lo que en principio implica un esfuerzo adicional, permite la permanencia del ambiente generado por los buenos hbitos de trabajo, lo que impacta en el bienestar laboral.
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I.3.7 COMPROMISO (SHISUKOKU). Querer lograr los objetivos personales y de la organizacin Tener la voluntad de cumplir con una palabra dada o empeada, con una idea, con alguna tarea, con alguien o con algo. Compromiso es entusiasmo; y ste es el motor de la vida. Dentro de la metodologa de las 9 Claves, el compromiso se manifiesta cuando se mantiene una actitud positiva y flexible hacia los cambios, se simpatiza con ellos y se transmite el empeo firme de hacer bien las cosas. Es una tica que se desarrolla en los lugares de trabajo a partir de una alta moral personal. Beneficios. Los beneficios de aplicar esta clave es que de manera constante se proyecta una actitud positiva de los integrantes de las unidades, genera que otros integrantes se adhieran por voluntad al proyecto, el compromiso es generador de satisfaccin personal de cada miembro del equipo por lograr los objetivos personales que al mismo tiempo repercuten positivamente en el equipo de trabajo. I.3.8 COORDINACION (SEISHOO). Trabajar en equipo hacia una misma direccin La coordinacin significa realizar las cosas de una manera metdica y ordenada, de comn acuerdo con los dems involucrados en la misma tarea. Es reunir esfuerzos tendientes al logro de un objetivo determinado. Para la metodologa de las 9 claves, la Coordinacin se refiere al hecho de que en la mejora del ambiente de trabajo debemos participar todos, al mismo tiempo, con los mismos propsitos y con el mismo ritmo. Esta clave tiene que ver con la capacidad de realizar un trabajo con mtodo y teniendo en cuenta a las dems personas que integran el equipo de trabajo. Busca aglutinar los esfuerzos para el logro de un objetivo establecido. Se trata de lograr que los msicos de una orquesta logren la mejor interpretacin para el pblico, donde los instrumentos principales y secundarios actan bajo una sincronizacin perfecta de acuerdo a un orden establecido en la partitura. Beneficios. La aplicacin de esta clave facilita la tarea, se reduce el esfuerzo de cada integrante para sumarlo con todos y alcanzar el objetivo, las tareas estn definidas y se genera un ambiente de armona entre cada uno de los integrantes de que participan dentro de cada rea de trabajo.
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I.3.9 ESTANDARIZACION (SEIDO). Documentar la experiencia para establecer los parmetros a alcanzar y fomentar su aplicacin en toda la organizacin Estandarizar es regularizar, normalizar o fijar especificaciones sobre algo, a travs de normas, procedimientos o reglamentos. Para lograr que los esfuerzos de mejorar el ambiente de trabajo sean perdurables, es necesario que la accin sea simultnea y que se sincronicen todas las actividades; esto puede lograrse de manera permanente si hay un procedimiento o una norma que institucionalice los cambios que se muestren como provechosos. Esta es la mejor forma de lograr que no slo se d el cambio, sino que adems se mantenga y se realicen mejoras. Beneficios. Garantiza la permanencia de los esfuerzos por mantener el ambiente de trabajo limpio y ordenado an cuando se presenten nuevos integrantes al equipo, porque queda documentadas las normas y estndares de trabajo. Resumiendo, los siguientes son solo algunos de los muchos beneficios que se obtienen con la aplicacin de las 9 Claves para el Cambio. Incrementar el espacio en el rea de trabajo, desechando los objetos no tiles para el desarrollo de sus tareas. Se disminuye el tiempo de ejecucin de las tareas, teniendo una ubicacin para cada objeto, localizndolo rpidamente. Mejorar el ambiente de trabajo, pensando y manteniendo siempre en el orden y la limpieza. Los trabajadores adquieren hbitos que les permiten realizar sus tareas en armona con su medio ambiente y para su bienestar personal Incrementa la satisfaccin del prestador de servicios con su ambiente laboral. Mejora la percepcin de calidad que tiene el usuario de los servicios de salud. Los trabajadores logran identificar los procesos y servicios que se necesitan mejorar. Preparar el campo para la aplicacin de otras estrategias para la mejora continua de la calidad en los servicios de salud. Quiz usted obtenga algunos otros que tengan un impacto en sus actividades cotidianas. I.4 BARRERAS MS FRECUENTES PARA IMPLANTAR 9 CLAVES PARA EL CAMBIO Las principales causas que limitan la posibilidad de aplicar esta disciplina son los paradigmas del personal directivo y el personal operativo, entre las identificadas como ms comunes son las siguientes:
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I.4.1 Paradigmas de la Direccin: PARADIGMA 1. Hay cosas ms importantes que hacer, que estar limpiando. La direccin ante las presiones de entregar oportunamente informacin y tomar decisiones que impactan en su posicin, no acepta fcilmente que un puesto de trabajo es ms productivo cuando se mantiene impecable, seguro, en orden y limpio. Se considera que la limpieza es una labor que consume tiempo productivo, pero no se aprecian los beneficios de sta de ayudar a eliminar las causas de averas como el polvo, y mantener la higiene en el negocio de salud es muy importante. PARADIGMA 2. Los trabajadores no cuidan el sitio... para que perder tiempo. La direccin considera que el aseo y limpieza es un problema exclusivo de los niveles operativos. Si los colaboradores no poseen los recursos o no se establecen metas para mejorar los mtodos, ser difcil que el operario tome la iniciativa. Es seguro que los trabajadores apreciarn los beneficios, ya que son ellos los que se ven afectados directamente por la falta de un mtodo sistemtico que permita conservar sus reas limpias. PARADIGMA 3. Hay numerosas urgencias para perder tiempo limpiando. Es frecuente que el orden y la limpieza se dejen de lado cuando hay que realizar un trabajo urgente. Es verdad que las prioridades de produccin a veces presionan tanto que es necesario que otras actividades esperen, sin embargo, las actividades de 9 claves se deben ver como una inversin para lograr todo lo que se solicita como resultado de su funcin en el futuro y no solamente los puntuales requeridos para el momento. PARADIGMA 4. Creo que el orden es el adecuado, no tardemos tanto tiempo. Algunas personas consideran que slo los aspectos visibles y de esttica de las reas fsicas son suficientes. Las 9 Claves deben servir para lograr identificar problemas profundos en el equipo medico que se usa, ya que es el contacto del personal operativo con el quipo que permite identificar averas o problemas que se pueden transformar en graves fallos y riesgos para los usuarios. La limpieza se debe considerar como una primera etapa en el mantenimiento preventivo. PARADIGMA 5. No hay suficiente personal de intendencia para hacer la Limpieza! limpieza, impide el conocimiento sobre el estado del equipo que puede ser aprovechado por la unidad y se pierda. El contacto cotidiano con el espacio individual de trabajo y los equipos ayuda a prevenir problemas, mejorar la informacin hacia los tcnicos expertos de mantenimiento y aumenta el conocimiento del personal operativo sobre el comportamiento de los procesos. I.4.2 Paradigmas del Personal Operativo: La aplicacin de las 9 Claves tiene sus barreras en ciertos pensamientos de los operarios: PARADIGMA 1. Me pagan para trabajar no para limpiar!
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A veces, el personal acepta la suciedad como condicin inevitable de su espacio de trabajo y no se da cuenta del efecto negativo que un puesto de trabajo sucio tiene sobre su propia seguridad y la de los usuarios de los servicios de salud, por ende la calidad del servicio que se presta. PARADIGMA 2. Mi trabajo es atender pacientes... por qu debo limpiar yo cuando debe haber quien haga esa chamba? El personal mdico generalmente considera que su trabajo se limita a atender pacientes y no debe limpiar, que esta es una tarea para personas con menor experiencia. Cuando se empieza a comprender el efecto positivo que tiene el orden y la limpieza, en la seguridad, en la calidad, en la percepcin de los usuarios con respecto al servicio, la actitud cambia automticamente para asumir responsabilidades de organizacin, y limpieza como acciones que impactan de manera personal. PARADIGMA 3. Necesitamos mas espacio para guardar todo lo que tenemos. Esto sucede cuando al explicar las 9 Claves para el Cambio al personal, su primera reaccin ante la necesidad de mejorar el orden es la de pedir ms espacio para guardar los elementos que tienen. El frecuente comentario es ".......jefe necesitamos un nuevo armario para guardar todo esto...." Es posible que al realizar la clasificacin y el ordenamiento de los elementos considerados, sobre espacio en los actuales armarios y la mayora de los elementos sean innecesarios. PARADIGMA 4. No veo la necesidad de aplicar las 9 Claves para el Cambio Puede ser muy difcil implantar las 9 Claves para el Cambio en empresas que son muy eficientes o muy limpias como en el caso de las fbricas de productos personales o farmacia. Sin embargo, no todo tiene que ver con la eliminacin de polvo o contaminacin. Las 9 Claves para el cambio ayudan a mejorar el control visual de los equipos mdicos, suministros y mobiliario, modificar guardas que no dejan ver los mecanismos internos por guardas plsticas de seguridad que permitan la observacin del funcionamiento de los equipos; o la aplicacin de las 9 Claves para el Cambio en el cuidado de nuestras mesas de trabajo y escritorios.
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PROCESO 9 CLAVES
I. COMPROMISO DIRECTIVO
II. SENSIBILIZACION
III. ORGANIZACIN DEL PROCESO
IV. DIAGNSTICO
V. APLICACION
VI. ESTANDARIZACIN
VII. MEJORA CONTNUA
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II.1 COMPROMISO DIRECTIVO.

Para lograr que los directivos se involucren, necesitan estar convencidos de que 9 claves es un proceso" que realmente causa impacto positivo dentro del hospital, para ello es necesario que convoques a reunin a todo el cuerpo directivo, para explicarles a grandes rasgos que es 9 claves para el Cambio y cuales son los beneficios de su aplicacin. Para esta actividad es conveniente que elabores una presentacin de 5 a 10 diapositivas, que te apoyen a expresar en cuando mucho 15 minutos los puntos ms importantes de 9 claves para el cambio y ten una agenda de reunin a la mano en donde tengas definido por lo menos: las personas que participaran del cuerpo de gobierno, puntos o aspectos a tratar, los acuerdos (actividad, fecha, responsable), notas u observaciones y fecha de la prxima reunin. En la ltima fase de la presentacin es conveniente ir introduciendo los compromisos en el cual los directores elijan: Quien ser responsable de la aplicacin del proceso En qu reas se aplicar el proceso 9 Claves Es conveniente que la eleccin del responsable consideren que sea una persona que tenga una visin clara de los procesos del hospital o por lo menos de las reas seleccionadas en que se aplicar el proceso 9 claves o que tenga conocimiento de 5 Ss. Una vez que el cuerpo directivo haya seleccionado al responsable y con tu apoyo haya seleccionado las reas de aplicacin, es necesario dejar por escrito los compromisos en la agenda de reunin. facilitadores en las acciones y tener conocimiento de cmo se est llevando a cabo el procesos de aplicacin de las 9 Claves para el Cambio . Cul es la participacin para garantizar que el hay Compromiso Directivo? En la etapa de Sensibilizacin es importante que se hagan presente el cuerpo de Gobierno, para abrir y cerrar las sesiones de platicas de sensibilizacin, de tal manera que el personal sienta la importancia que tiene esta metodologa, as tambin es conveniente mantenerse informado de las reacciones e inconvenientes que surgieran durante la aplicacin y tomar decisiones cuando fuese necesario. Tambin gestionar material que el equipo solicite para las estrategias publicitarias en tanto se encuentre dentro de su marco de responsabilidad. Para organizacin del proceso y diagnstico hay que hacer ver a nuestras autoridades que se requiere contar con su colaboracin asegurndose de que las
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tareas distribuidas por el equipo de 9 Claves para el cambio , se cumplan, cuando asignan responsables fijos o rotatorios por reas de aplicacin, la intervencin directiva tiene que ver con la gestin de mando. En la etapa de Aplicacin la intervencin del cuerpo de gobierno adems de informarse y apoyar las gestiones necesarias como en las dems etapas, resulta de gran importancia aplicarlo en su espacio de trabajo, ya que impacta mucho ms en sus colaboradores, predicar con el ejemplo da sustento al liderazgo ejercido por cualquier autoridad, inyecta credibilidad y genera automticamente que el equipo siga el ejemplo del jefe. En la etapa de estandarizacin la intervencin directiva es importante para que la metodologa de aplicacin de las 9 Claves para el Cambio se ejecute en todas las reas de la unidad hospitalaria a travs de la difusin dada desde la direccin. Y en la mejora continua la intervencin es directa en la toma de decisiones para mejorar el ambiente de trabajo. Como puede verse la intervencin directiva es indispensable en todas las etapas del proceso de aplicacin de 9 Claves para el Cambio por lo que resulta muy importante desde el principio convencer al cuerpo de gobierno de los beneficios de aplicar esta metodologa.
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(a) PERSONAS QUE PARTICIPAN

1.2.3.4.5.6.7.8.9.-
(b) ASPECTOS A TRATAR

1.2.3.4.5.6.(c) ACUERDOS DE REUNION
(d) ACTIVIDAD
FECHA
RESPONSABLE
NOTAS :
FECHA PROXIMA REUNION
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II.2 SENSIBILIZACION
Comunicar al personal nuestro deseo de lograr un ambiente de trabajo limpio y ordenado NO ES SUFICIENTE!. Es necesario despertar la conciencia de la necesidad del cambio para que se sienta la gente comprometida y trabaje en el cambio consciente y voluntariamente. Es decir necesita venderles la idea, y la gente solo Compra soluciones para sus propias problemas. Reuniones:
Conforme a agenda del cuerpo directivo es conveniente organizar la reunin con el personal de las reas que se va invitar a realizar este proceso. Es importante que no se fuerce la asistencia, pero tambin es importante la presencia del cuerpo directivo para generar la inercia natural, de tal modo que asista un buen nmero del personal con quien se pretende trabajar en el proceso. Antes de cada reunin es necesario descubrir y mantener en mente los problemas que ellos solucionarn al participar en 9 claves. Exposicin.
Durante tu exposicin es importante utilizar ejemplos (incluso fotos) con lo que tu auditorio pueda relacionarse, sobre todo si demuestran los inconvenientes de no hacer nada. Menciona con frecuencia las ventajas y desventajas.
Al finalizar la reunin promueve la participacin de todos sobre el tema. Analiza con ellos las ventajas y posibles obstculos, escucha y acepta sugerencias y establece un consenso acerca de lo que se va a hacer.
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Al final de esta reunin, acuerda con todo el personal la fecha de la prxima reunin en la que asistirn los participantes para la aplicacin de 9 Claves Durante la exposicin es conveniente que hagas lo siguiente: - Ten una agenda de trabajo y sguela punto por punto y en orden. - Realiza discusiones de todos los empleados sobre el tema de Por qu? es necesario mantener en buen estado el sitio de trabajo (haz nfasis de que el trabajo es una extensin de casa, el lugar donde pasamos la mayor parte del tiempo.) - Procura utilizar fotos donde demuestre que la aplicacin de este proceso funciona. - Insiste en cmo el orden y la limpieza estn estrechamente ligados a la seguridad. - Trata de conciliar con muestras fehacientes los puntos de vista divergentes. - Resume cada punto y evita desviaciones del tema 9 Claves para el Cambio
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Despus de la exposicin crea con el equipo 9 Claves estrategias que apoyen las ponencias de sensibilizacin y el personal que particip contine con el animo de realizar estas actividades o en su caso convencer a aquellos que por alguna razn no se sintieron movilizados con la pltica. Esto puede ser desde crear el logo para la aplicacin de la metodologa, trpticos, carteles, gafetes de bolsillo, o cualquier articulo publicitario que ayude a crear conciencia de que vivir en un lugar limpio y ordenado beneficia en la seguridad, en el ambiente, y en el servicio que se proporciona a los usuarios del servicio de salud.
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II.3. ORGANIZACIN
Equipo de Trabajo
En el modelo "9 claves" debers instruir y capacitar al facilitador en la tarea que habr de realizar con su equipo, y ste ser responsable de organizar la reunin de trabajo con su grupo donde se decidir por consenso qu hacer y hasta dnde llegar, teniendo en cuenta capacidades y limitaciones. Resulta muy conveniente que el jefe del servicio solo participe delegando y apoyando los esfuerzos del facilitador y su equipo sin dirigirlos. Establecimiento y Priorizacin de Metas. Para que puedan ver resultados es necesario plantearse metas realizables y medibles, para facilitar este planteamiento te recomendamos que induzcas al equipo a realizar estas preguntas: Qu se har?, En qu fecha se iniciar el proceso y en qu fecha se termina?, Cmo se har?, Dnde se har?, Quin lo har?. Para el establecimiento de metas se debe considerar que: sea producto del consenso de los involucrados, que sean factibles o posibles de realizar, que estn dentro del
QU? POR QUE? COMO? QUIN? CUANDO? DNDE?
presupuesto establecido, y que sean observables y medibles. Para el establecimiento de metas se debe considerar que: sea producto del consenso de los involucrados, que sean factibles o posibles de realizar, que estn dentro del presupuesto establecido, y que sean observables y medibles.
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Distribucin de Responsabilidades.
Una vez establecidas las metas junto con los involucrados delimita con el equipo los servicios de aplicacin, para evitar recibir reclamos por servicios que no estn participando ni colaborando en el esfuerzo, para esto es necesario elaborar el mapa de las zonas donde se aplicaran 9 claves, tomando en cuenta las siguientes consideraciones: 1) Dibujar un mapa-croquis sencillo del servicio involucrado. No se requiere que en este paso se incluyan detalles de cada servicio como mesas, escritorios, plantas, etc. 2) Habr que reunir al grupo de facilitadores y solicitar a cada uno marque en el mapa:
Los lmites de su servicio, Un nombre que corresponda con la tarea dominante que se realiza en cada servicio (ejemplo: urgencias, consulta externa, estudios de radiodiagnstico, cafetera, etc.), Su nombre como responsable.
3) Definir, identificar y marcar en el mapa las reas de uso comn a todos o a la mayora (ejemplo: sala de reuniones, sala de espera, pasillos, baos, cafetera). 4) El facilitador de 9 claves" deber acordar con el equipo la distribucin y secciones del mapa del rea. 5) Construir con el grupo una cdula matriz de cdigos visuales de los servicios, (formato identificadores de espacios) que contenga un cdigo identificable a simple vista para cada servicio (despus se utilizar para marcar los objetos que pertenecen a cada servicio).
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MATRIZ DE CODIFICACION DE ESPACIOS.
SERVICIO Archivo Clnico Consulta Externa Sala de espera Cafetera Pasillo Farmacia Rayos X Laboratorio Banco de Sangre Ginecologa Oftalmologa Pediatra Odontologa
CODIGO
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6) El equipo deber marcar en el mapa cada servicio con el cdigo que le corresponda, luego colocar fsicamente el cdigo visual en el espacio real que corresponde a cada servicio identificado en el mapa. 7) Tenga el Mapa general de 9 Claves a la vista de todo el personal involucrado para que lo identifique claramente.
Mapa de Zona
Enf. Isabel Salazar Dr. Bruno Armendriz Enf. A urora Torres T.S. Blanca Vieyra Lic. Eduardo Casillas Por el mes de Abril.
QFB. Ernesto Bazn Dr. Enrique Sobern Biol. Gustavo Caldern Radilogo. Ricardo Ruz
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II.4 DIAGNSTICO
Bien pudiera pasar al cabo de poco tiempo el rea estuviera totalmente transformada y ya nadie recuerde lo que eran, para poder hacer un comparativo de la mejora es necesario que el equipo determine cuales son las condiciones actuales en las que se encuentra su espacio de trabajo y para ello se recomienda realicen algunas acciones como: Elaborar el lbum de Fotos.
Que mejor demostracin que tener las FOTOS! de antes y despus. Las fotos pueden mostrar orden, limpieza, comodidad. 1) Tomar fotos de cada servicio por separado, tomando en cuenta lo siguiente: - Es preferible lo realice personal el propsito. el facilitador del servicio y se comunique al
- Identificar en el mapa del servicio, el lugar y la direccin desde donde tom con cada foto (al tomar las fotos de control es recomendable sea en el mismo lugar y desde el mismo ngulo). - Procure el nmero de fotos de cada seccin sea proporcional a su tamao. - Coloque las fotos a la vista del personal para conscientizarlos de la necesidad de aplicar el mtodo. - Toma la foto donde se vea parte de la estancia, evita sacar de partes de muebles, trata de tomar la foto con un panorama completo, y cuando tomes despus la foto, es sumamente importante sacarla desde el mismo lugar y mismo ngulo. Las fotos ms tiles sern aquellas que puedan utilizarse como evidencia de mejora en los conceptos de ORDEN, LIMPIEZA y COMODIDAD. 2) Elabore un lbum de fotos y marque con una referencia cruzada la seccin y el lugar especfico en el mapa. 3) Cuando armes el lbum de Fotos, coloca la fotos tomadas del mismo lugar y mismo ngulo y pon una nota en la parte superior o inferior de la foto, o como el equipo decida, pero identificando la fecha en que fue tomada, y el lugar de manera especfica, ejemplo: Servicio de Urgencias, cama 5, 20 de enero de 2005, y en la foto que muestra el despus Servicio de Urgencias 20 de marzo de 2005.
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PIZARRON DE CORCHO DE PASILLLO QUE CONECTA EL SERVICIO DE CONSULTA EXTERNA CON EL SERVICIO DE URGENCIAS.
MARZO 2004
MARZO 2004
ABRIL 2004
OCTUBRE 2004
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La Encuesta de Evaluacin.
Para evaluar el Bienestar, Compromiso, Coordinacin, es necesario realizar una encuesta que permite medir las condiciones actuales de tal modo que posteriormente se pueda medir el avance. Para ejecutar esta tarea es necesario, aplicar una cdula de evaluacin (ver cdula en seccin de herramientas) por lo que se recomienda hacer lo siguiente: - Revisar en equipo los criterios contenidos en la cdula de evaluacin de 9 claves, y si el grupo lo considera necesario, puede modificarla. - Aplicar en cada servicio la evaluacin invitando a participar a todos los integrantes del equipo. Es recomendable primero explicar con cuidado a todos los integrantes los criterios de evaluacin. Realiza el ejercicio con todo el grupo reunido aun cuando cada integrante del equipo califique individualmente como SI/NO su propia rea de trabajo. - En la primera evaluacin, calificar en 0 las respuestas a CONSTANCIA, COMPROMISO, DISCIPLINA, COORDINACIN y ESTANDARIZACIN. - Para obtener la calificacin del servicio se debern sumar las respuestas SI y NO de cada rea y determinar la proporcin de cumplimiento en SI. Para obtener la calificacin de un departamento suma las respuestas SI y NO de cada servicio y determina la proporcin de cumplimiento en SI. - Con los resultados obtenidos construya un diagrama de radar utilizando como categoras las sumas obtenidas en cada una de las 9 CLAVES. Puede hacerlo para cada servicio primero, y para el conjunto de servicios en su caso. - Publicar en un lugar visible los resultados iniciales. - Guardar el concentrado de encuesta y el radar de 9 CLAVES junto del lbum de fotos con referencia cruzada al mapa en la misma carpeta. Identifique claramente el servicio de la carpeta como Encuesta diagnstico.
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CUESTIONARIO DE DIAGNOSTICO
1) SECCIN 2) MES Y AO S CLASIFICACIN (POR OBSERVACIN) Los objetos en el rea Se utilizan con frecuencia o continuamente Funcionan correctamente Se encuentran en buen estado Se encuentran solo en las cantidades necesarias Existen criterios establecidos para clasificar los objetos del rea de trabajo ORGANIZACIN (POR OBSERVACIN) Los objetos se encuentran identificados con el cdigo establecido para identificarlos. Puede identificarse fcilmente el lugar de los objetos en el rea de trabajo Hay responsables en cada seccin / rea incluidas las comunes La zona de objetos personales no es mayor que la zona de trabajo En la zona de trabajo solo se encuentran objetos en uso LIMPIEZA Y COMODIDAD (POR OBSERVACIN) Se encuentra libre de ruidos, humos, olores, vapores, humores o desperdicios (alimentos, etc) Se encuentra libre de equipo descompuesto o en desuso No existen a la vista objetos ofensivos o peligrosos Hay botes de basura y se encuentran a menos de de su capacidad La iluminacin cubre al menos 80% de la superficie del rea Es fcil el acceso a todas las reas y se puede circular sin obstrucciones Se encuentran libres de polvo, manchas, grasa o mugre los muebles, mesas de trabajo, paredes, ventanas, piso y equipo de trabajo La temperatura del rea se refiere como confortable a) CONSTANCIA Al dividir el nmero de reas que iniciaron entre el nmero de reas que permanecen en el programa el resultado es mayor de 0.8 b) COMPROMISO Mas del 80% de reas o secciones participan en el programa Mas del 80% de acuerdos se mantienen en tiempo y forma Mas del 80% de reas no han recibido observaciones del programa DISCIPLINA (POR INTERROGATORIO) Los acuerdos de trabajo Refieren haberlos ledo, comprendido y aceptado en sus trminos generales Refieren cumplirlos habitualmente COORDINACIN (POR INTERROGATORIO) Realizan reuniones al menos cada 2 meses para mejorar sus resultados Se toman acuerdos en equipo por consenso BIENESTAR PERSONAL (POR INTERROGATORIO) Desarrollan de manera cmoda sus tareas Las reas o secciones se mantienen ordenadas, limpias y cmodas ESTANDARIZACIN Existen reglas consensadas y escritas para la clasificacin y marcado de objetos, secciones y reas de trabajo Existen acuerdos consensados escritos de convivencia, limpieza y para disminuir la generacin de contaminantes, distractores, suciedad, etc. Se mide y publica regularmente el desempeo de las reas con el radar 9 Claves NO
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Como sacar los valores por cada clave? 1. Ponte de acuerdo con el equipo de 9 Claves para definir la muestra del universo de las personas a quienes de aplicar. Cuando se seleccionen servicios con menos de 15 personas, se aplicar la encuesta al 100% del personal, pero si la poblacin universo es arriba de 40 personas por servicio, se puede seleccionar una muestra del 10% al 15% del total de la poblacin. 2. Una vez que seleccionaron muestra, apliquen los cuestionarios al nmero de personas que calcularon por servicio seleccionado. 3. Saca el puntaje esperado por clave; esto depender del numero de reactivos por el total de la poblacin encuestada: ejemplo: Tu poblacin de encuestados totales ( p )fueron 30 personas. p= 30 El Numero de reactivos (nr) para la clave Clasificacin son 4 nr= 5 As es que el esperado ( E ), se multiplica poblacin encuestada por numero de Reactivos, quedando: E= (p)(nr), Por lo tanto el esperado para esta clave con una muestra de 30 es: E= (30)(5)= 150 Para sacar avance real ( r ) que cada Clave tiene se suma el total de si ( s) que contestaron por clave y divdelo entre el esperado, quedando la formula como sigue: r= s /E . Tambin puede interpretarse de la siguiente manera: r = S/ E Interpretando S como la sumatoria de todos los si S = s Para obtener el avance de la clave en puntos porcentuales ( R ) multiplica el resultado de del avance ( r ) por 100 quedando de la siguiente manera: R = (r)(100) O bien: R= S(100)/E
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Ejemplo : Siguiendo el ejercicio anterior para la clave de Clasificacin: Encuestas

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
s
3 2 4 1 3 2 4 3 2 2 3 4 3 1 1 2 2 3 3 3 4 3 2 2 2 1 3 3 4 3 78
S= s
Tenemos que: S= 78 Entonces aplicamos la formula: As R= (78)(100)/150 = 52% Entonces podemos interpretar que el % alcanzado para clasificacin es del 52% encontrando una oportunidad de mejora en esta clave del 48 %.
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Una vez realizado el anlisis y elabora la grafica de Radar, marcando ah el porcentaje alcanzado como resultado de la primera evaluacin.
CLASIFICACION
100 %
75
ORGANIZACIN ESTANDARIZACIN
50
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COORDINACIN
LIMPIEZA
COMPROMISO
DISCIPLINA
CONSTANCIA
BIENESTAR PERSONAL
Junio Julio Agosto
Realiza una segunda evaluacin de acuerdo al periodo estimado para concluir las tres primeras claves y una tercera de acuerdo al periodo estimado para evaluar las dems claves y mrcalas en la misma grfica, y junto con el equipo ensea a interpretar la grfica a los compaeros que pertenecen al servicio seleccionado, ten la grafica siempre visible para motivar al personal a seguir abriendo el radar.
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II.5 APLICACIN
II.5.1 SEIRI-CLASIFICACION Para comenzar el proceso lo primero que debe hacerse es clasificar, se recomienda que se propongan tiempos de aplicacin para esta clave que no vayan mas all de una semana. Despus de orientar al grupo a clasificar y explicando que sin darnos cuenta guardamos cosas que no funcionan, intiles, en mal estado o excedentes. La clasificacin de objetos servir para que nadie (de su servicio u otro servicio) deseche algo (un documento, papelera o equipo) que puede resultarle til a alguien (de su seccin u otra seccin). Es muy probable encuentren que alguna seccin tiene sobrado lo que precisamente usted tiene meses tratando de conseguir, y por supuesto su seccin tiene sobrado lo que tanto ha hecho falta a otros. En la aplicacin te dars cuenta que haz hecho un verdadero trabajo en equipo!. El facilitador del equipo 9 claves y los representantes de los equipos del servicio integran una definicin operativa conteniendo caractersticas que permitan a todos identificar en forma homognea, fcil y objetiva cada equipo, documento o papelera: Concepto Son tiles Funcionan bien Lo utilizo con frecuencia Tengo ms de lo que necesito Ejemplo. Es indispensable para realizar mis tareas. Est completo, realiza sin problemas o fallas su funcin. Hago uso del mismo ms de una vez al da. Tengo uno o en tal cantidad que no estorba mi tarea.
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Estas definiciones aplicadas en la Matriz de clasificacin de objetos sern utilizadas por los equipos ms adelante para clasificar y marcar objetos en secciones y reas de trabajo. Modifquela en lo necesario y gurdela en su carpeta 9 claves para referencia futura. Matriz de Clasificacin de Objetos
CLASIFICACIN Marca
OBJETOS TILES OBJETOS TILES DE USO INFRECUENTE
U UI
OBJETOS TILES EXCEDENTES
UE UN
OBJETOS NO TILES
OBJETOS PENDIENTES DE CLASIFICAR
PC
EQUIPOS TILES QUE REQUIEREN MANTENIMIENTO EQUIPOS TILES REPARAR
EUM
EUR
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II.5.2 SEITON-ORGANIZACION Despus hay que tomar la decisin de que hacer con lo que tenemos y es aqu donde empieza la segunda clave y para comenzar necesitas asesorar a los equipos a construir una los mapas de servicio cuyos cdigos se van incorporando al matriz de cdigos de espacios que empezaste a realizar en la etapa de Organizacin de todo el proceso de aplicacin de 9 Claves para el cambio Para construirlo: 1) Cada integrante del equipo deber identificar y marcar en el mapa su rea de trabajo en el servicio, el nombre de la tarea dominante que se realiza junto y su nombre como responsable del rea. 2) En equipo habr que definir e identificar en el mapa las reas comunes (biblioteca, pasillos, baos, mesas de reunin, baos, cafetera, etc.) y asignan un responsable rotatorio para las reas comunes identificadas. 3) El facilitador deber consensar con todos los integrantes del equipo los lmites de la distribucin de reas en el mapa del Servicio. 4) Cada integrante definir un cdigo (que sirva junto con el cdigo del servicio) para identificar su rea de trabajo dentro de la servicio. (nmeros, letras, figuras, colores, etc.). Dibuje el cdigo de cada rea en el mapa del Servicio. No olvides definir por consenso y marcar en el mapa, un REA PARA DEPSITO TEMPORAL de equipo, documentos y papelera que sern recuperados de las secciones de trabajo en cada una de las categoras que el equipo decida asignar a los objetos: til pero de uso infrecuente, til pero que requiere mantenimiento, til por reparar, no til. Espero no est de sobra recomendarle utilice un librero como rea de depsito de bibliografa y archiveros para documentos.
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Consulta Externa Dr. Bruno
Dra. Ernestina Gaxiola Orozco. Dra. Clementina Dr. Sergio Cuevas Len Dr. Noe Perusqua Flores. Dra. Ernestina Gaxiola (mes de Junio) Zona de almacenamiento temporal
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5) Despus asesora al equipo que esta aplicando 9 Claves para el Cambio para que los responsables de cada espacio delimitado dentro del servicio, hagan su mapa detallado. Dentro de este mapa se deber detallar escritorios, mesas de trabajo, libreros, etc, es importante que definas lo siguiente: Zona de trabajo principal. Zona de objetos de uso diario (los que utiliz ms de una vez por hora). Zona de objetos de uso frecuente (los que utiliz ms de una vez al da). Zona de objetos de uso espordico.
A B C D E F G H
Silla del Mdico Escritorio Silla Paciente o Fam Silla Paciente o Fam Gabinete Optotipo Silla de exmenes Gabinete A B C H
X
F
X FOTOS
Verde. Zona de Uso Diario. Morado. Zona de Uso Frecuente. Azul. Zona de Uso Espordico
1) Cada equipo deber delimitar y marcar las zonas definidas en cada servicio de trabajo. 2) Marcar todas las cosas pertenecientes al rea de trabajo con el cdigo del rea de trabajo. 3) El responsable deber guardar el mapa detallado en la carpeta. Puede guardar en la misma carpeta si el grupo as lo decide, los croquis de cada rea de trabajo con sus zonas delimitadas.
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Hasta ahora ya tu como facilitador y el equipo de 9 Claves ya definieron los espacios fisicos, en los mapas de servicio y mapas detallados es el momento de definir que se hara con los objetos que clasificaron y que plasmaron en la matriz de clasificacin de Objetos
COLOCAR CERCA DE LA PERSONA
DE USO DIARIO
EQUIPO MATERIALES DE CURACION, PAPELERIA, DOCUMENTOS, MUEBLES, ETC
DE USO FRECUENTE
COLOCAR EN EL SERVICO
DE USO ESPORADICO
COLOCAR EN LUGAR CENTRICO PARA VARIOS SERVICIOS
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1) Decidir en equipo el protocolo de acciones y recomendaciones que seguirn para manejar cada categora de la matriz, utiliza el siguiente ejemplo como gua y modifquenlo donde consideren necesario. PROTOCOLO DE ACCIONES PARA OBJETOS CLASIFICADOS OBJETOS
OBJETOS TILES. (U)
ACCION
MARCAR con cdigo de SU REA DE TRABAJO. GUARDAR en un lugar DENTRO DE LA MISMA REA. MARCAR con cdigo de TIL INFRECUENTE. REGISTRAR en el LISTADO para el jefe de servicio. PRESENTAR AL GRUPO para definir localizacin y uso. MARCAR con el cdigo TIL EXCEDENTE. REGISTRAR en el LISTADO para el jefe de servicio. PRESENTAR AL GRUPO para definir localizacin y uso. MARCAR como NO TIL. REGISTRAR en el LISTDAO para el Jefe de servicio. PRESENTAR AL GRUPO para definir localizacin y uso. MARCAR con cdigo de PENDIENTE. PRESENTAR AL GRUPO para definir localizacin y uso. MARCAR como cdigo de TIL MANTENIMIENTO. ASIGNAR un lugar fijo DENTRO DE SU REA DE TRABAJO. SOLICITAR MANTENIMIENTO en la reunin del grupo. MARCAR con el cdigo de TIL REPARACIN. ASIGNAR un lugar fijo DENTRO DE SU REA DE TRABAJO. PRESENTAR AL GRUPO para definir localizacin y uso.
OBJETOS TILES DE USO INFRECUENTE. (UI)
OBJETOS TILES EXCEDENTES. (UE)
OBJETOS NO TILES. (UN)
OBJETOS PENDIENTES DE CLASIFICAR. (PC)
EQUIPOS TILES QUE REQUIEREN MANTENIMIENTO. (EUM)
EQUIPOS TILES REPARAR. (EUR)
2) Guarda el protocolo definido en la carpeta de 9 claves. Identifcalo como Protocolo de acciones para objetos clasificados.
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II.5.3 SEISO-LIMPIEZA Despus de haber organizado toda la informacin de las zonas de trabajo y los objetos que se tienen empieza la accin con: Objetos en el Servicio.
La aplicacin de esta clave consiste en acomodar los objetos que ya fueron clasificados, en esta etapa, todos deben ser capaces de identificar fcilmente el lugar exacto que le corresponde a cada objeto dentro de su rea. Los objetos de uso frecuente necesito tenerlo en mi rea, los espordicos cerca dentro de mi servicio. Todos los facilitadores y el equipo decidirn que hacer con los objetos excedentes, de uso espordico o que resulten intiles o innecesarios en su rea. 1) En reunin del grupo, los facilitadores de equipo tendrn que presentar y explicar a los integrantes la clasificacin, definiciones, cdigos visuales de las diferentes categoras a utilizar para marcar los objetos (til, til infrecuente, til excedente, til mantenimiento, til reparar, no til, pendiente). Aceptar sugerencias para aclarar los criterios y nuevos criterios propios de los servicios, mientras no contravengan los del departamento. 2) Entregar a cada integrante formatos de listas, matriz de clasificacin y protocolo escrito de acciones para el manejo de los objetos. Solicitar realice el siguiente ejercicio individual en su rea de trabajo: Asignar un lugar para cada cosa tomando en cuenta lo siguiente: Colocar lo que est utilizando en la zona de trabajo. Colocar lo que utiliza continuamente en la zona de uso continuo. Colocar lo que sea fcil de guardar o de uso frecuente en el rea de trabajo. Asignar un lugar fuera de estas reas para los objetos personales y reubicarlos. Apartar todos los dems objetos del rea de trabajo para clasificacin posterior. Definir y marcar visiblemente el lugar que ha asignado a cada objeto. Cualquier persona debe ser capaz de devolver a su rea y sitio asignado, las cosas que estn fuera de su lugar. Clasificar y marcar todos los objetos en su rea de trabajo de acuerdo a la categora resultante utilizando la Matriz de clasificacin. Elaborar un listado de los objetos en su rea. (No requieren incluirse los objetos personales en el listado) que contenga la siguiente informacin: nombre del objeto, categora (til, til infrecuente, til excedente, til reparar, til mantenimiento, no til, pendiente), cantidad en existencia.
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Realizar las acciones del protocolo aprobado para cada categora y registrarlas en el listado como compromisos sealando la fecha de cumplimiento.
3) Acordar una fecha para entrega de listados de objetos y una segunda fecha (no mayor a 7 das) para la prxima reunin de discusin y acuerdos. II.5.4 SEIKETSU- BIENESTAR PERSONAL Una vez realizada la clasificacin, orden y limpieza, podr experimentar la diferencia, y los equipos involucrados estarn gozando de un ambiente laboral saludable y cmodo, ahora el reto ser mantenerlo, por lo que se hace necesario que orientes a los equipos de trabajo a Identificar y Controlar Generadores.
La siguiente tarea con el equipo de trabajo es acordar la forma en que se van a eliminar las incomodidades, la contaminacin y los distractores que les ocasionan molestias y juntos evitar se generen nuevas fuentes que ocasionan el deterioro del ambiente de trabajo, as es que lo primero que tendrs que hacer es: Organizar una lluvia de ideas o encuesta con el personal operativo de cada servicio: 1. Identificar generadores de incomodidades u obstrucciones, contaminantes (olores, vapores, humores, ruido, basura o desperdicio), suciedad, y de distracciones o molestias u ofensas al personal. Responda en grupo a la pregunta Qu o cul generador afecta el rea? 2. Localizar generadores. Trabaja con el grupo para responder a las preguntas: dnde se genera?, Quin (es) lo genera (n), cundo se genera?. Construye y escribe por cada generador identificado por el grupo, una definicin o
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concepto satisfactorio para todos los integrantes del equipo en el pizarrn o rotafolio, con las respuestas que se han obtenido del mismo grupo. 3. Analizar causas raz para cada generador. Responde en grupo a la pregunta por qu sucede esta...incomodidad, obstruccin, contaminacin...etc.?. anota en el rotafolio uno o ms conceptos que contengan las respuestas del grupo a la pregunta. 4. Definir una accin inmediata (accin contingente). Define junto con el grupo al menos una actividad que pueda evitar sigan generndose molestias (incomodidades, contaminaciones o distractores). Selecciona a un responsable y una fecha lmite para implantar la accin inmediata. 5. Construir una minuta de acuerdos. Utiliza la informacin anterior y el ejemplo siguiente para construir y escribir una minuta de acuerdos.
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IDENTIFICACION DE GENERADORES
LOCALIZACION Recursos materiales (RM) deposita el total de la papelera solicitada por uno o ms integrantes de la seccin, dentro de la misma seccin.
ANALISIS DE CAUSAS Solicitamos mucho porque RM tarda mucho en surtir. No hay lugar asignado donde almacenar en el Servicio.
ACCIONES. Presentar a Direccin. Crear almacn de frecuentes.
Si almacenamos en Presentar a equipo 9 claves. el almacn del departamento otros se llevarn nuestros insumos.
1) Entregar la minuta al equipo de 9 claves del servicio. - La lista de generadores identificados en la seccin, su causa, y determinar si se encuentra controlado o en proceso de control y actualizar cada mes. - Los generadores de otras secciones que afectan al rea que necesitan controlarse.
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II.5.5 DISCIPLINA-SHITSUKE Definir Acuerdos de Limpieza.
Mejorar el ambiente de trabajo incluye tambin hacer un esfuerzo de todos para mantener las reas de trabajo limpias. En una reunin de trabajo del equipo de cada servicio, procede a: 1. Modificar o consensar y aprobar los acuerdos de limpieza y su periodicidad. 2. Transcribir el reglamento y firmar acuerdos por los integrantes del equipo y deber ser publicado en un lugar visible en el servicio. 3. Definir los requerimientos y localizacin para los elementos o instrumentos de limpieza comunes de los servicios. 4. Solicitar la programacin del mantenimiento del equipo. Integrar y dar a conocer a los involucrados el programa de mantenimiento preventivo de equipo e instalaciones. 5. Informar reglamento y programa de mantenimiento de equipo a los miembros de 9 Claves del departamento. Incluir la solicitud de apoyos necesarios a la direccin. Definir Acuerdos de Convivencia.
El ambiente de trabajo no solo incluye reas de trabajo limpias y libres de obstrucciones y contaminacin. Parte importante del ambiente es la interaccin entre el personal. Necesitamos un acuerdo del grupo. 1. Organice Lluvias de ideas con las siguientes preguntas: - Qu reglas debemos cumplir entre nosotros para hacer el ambiente ms confortable y las relaciones ms agradables?. Con las ideas generadas construya de 2 a 5 enunciados que contengan todas las ideas y sean aprobados y comprendidos por todos los integrantes del equipo. - Qu medidas debemos observar para limitar la generacin de incomodidades, obstrucciones, contaminantes o distractores para todos?. Con las ideas generadas construya de 2 a 5 enunciados que contengan todas las ideas y sean aprobados y comprendidos por todos los integrantes del equipo.
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2. Transcribir, guardar, publicar y firmar los acuerdos generados por todos los integrantes del servicio. 3. Informe los acuerdos al equipo 9 Claves de la unidad. solicite los apoyos necesarios.
II.5.6 CONSTANCIA-SHIKARI Acuerdos. Si los pasos se han seguido hasta ahora, seguro ya estas disfrutando de un ambiente ms confortable, mas seguro, e incluso ms eficiente, sin embargo el reto ahora es permanecer en ese ambiente, y para ello se requiere constancia en los acuerdos planteados. Para dar seguimiento, y mantener el ambiente limpio, es necesario adquirir el hbito de planear y controlar permanentemente el trabajo, para esto es recomendable que establezcas junto con el equipo de 9 claves para el cambio por escrito los acuerdos de limpieza, convivencia y acciones de prevencin de generadores en una tabla de seguimiento de acuerdos y establecer en la misma fecha de prxima revisin de los mismos: Ejemplo:
ASUNTO Supervisin de Limpieza En Area, Departamento, Seccin donde se aplic 9 claves. Dr. Luis Montes Enf. Laura Herrera Supervisin Diaria 1 ago 2003 RESPONSABLE SEGUIMIENTO RESULTADO
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Mantenimiento del Area, Departamento y Seccin donde se aplic 9 claves. Elaboracin de catalogo de modificaciones de obra y/o barreras arquitectnicas Elaborar informe de necesidades y requerimientos de sealamientos
Sr. Francisco Martnez.
Revisin 2 meses 1 octubre 2003 Se solicit en la reunin del 2 de octubre de 2003 Se solicit en la reunin del 2 de octubre de 2003
Dr. Ernesto Espinoza
Enf. Gloria Farfan
II.5.7 COMPROMISO-SHITSOKOKU Seguimiento
El compromiso se empieza a observar cuando se establecen los acuerdos y fechas, sin embargo se comprueba cuando se ejecutan los acuerdos y, para cerrar este ciclo es conveniente que orientes a los jefes de equipo a registrar el grado de ejecucin de las tareas, pueden utilizar el formato de seguimiento de acuerdos anterior y anotar en el resultado, si se cumpli o no se cumpli, si esta pendiente e incluso anotar sus causas. Ejemplo:
ASUNTO Supervisin de Limpieza En Area, Departamento, Seccin donde se aplic 9 claves. Mantenimiento del Area, Departamento y Seccin donde se aplic 9 claves. Elaboracin de catalogo de modificaciones de obra y/o barreras arquitectnicas Elaborar informe de necesidades y requerimientos de sealamientos Dr. Luis Montes Enf. Laura Herrera Supervisin en 2 Semanas 1 ago 2003 2 meses 1 octubre 2003 Se solicit en la reunin del 2 de octubre de 2003 Se solicit en la reunin del 2 de octubre de 2003 Se cumpli RESPONSABLE SEGUIMIENTO RESULTADO
Sr. Francisco Martinez.
Pendiente
Dr. Ernesto Espinoza
Pendiente
Enf. Gloria Farfan
Se cumpli
II.5.8 COORDINACION-SEISHO Cabe mencionar que el compromiso real es observable, en el entusiasmo evidente de las personas que participan en el proceso de aplicacin de las 9 Claves para el cambio, se manifiesta cuando se mantiene una actitud positiva y flexible hacia los cambios, por lo que es indispensable que se involucren en este proceso todos los niveles jerrquicos de la unidad hospitalaria
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La coordinacin, el acuerdo y el trabajo conjunto son factores decisivos tanto para mejorar el ambiente de trabajo, como para lograr la satisfaccin de los usuarios, es importante que tomes en cuenta que todas las acciones que se hayan planteado en los acuerdos, deben ser congruentes al propsito, y es necesario que verifiques que todos los esfuerzos de los equipos que formaron para la aplicacin de esta metodologa, tengan exactamente el mismo propsito, de tal manera que se hace necesario, establecer parmetros de las acciones que debern ejecutarse normalmente, y es entonces cuando pasamos a la siguiente etapa.
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II.6 ESTANDARIZACION Y ANALISIS

II.6.1 ESTANDARIZACION-SEIDO Integracin de la Carpeta Archivo de 9 de Claves para el cambio
Si has seguido las instrucciones hasta ahora, en este momento has cumplido con el primer lineamiento de la estandarizacin: documentar el proceso. Verifica ahora con el siguiente listado, el contenido de tu carpeta
CONTENIDO Copia de este manual de implantacin 9 Claves para el cambio Reglas y cdigos de clasificacin Mapa-croquis de servicios, y detallado. Cdula matriz para la clasificacin de objetos Acuerdos de limpieza Acuerdos de convivencia Acuerdos para el control de generadores Listado de objetos clasificados Encuestas de evaluacin iniciales y subsecuentes Fotos de evaluacin iniciales y subsecuentes Anlisis de las evaluaciones Graficas de Radar marcadas con los periodos evaluados
SI
NO
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Medir y Analizar.
El diagnstico le permiti identificar objetivamente los problemas del rea con relacin a las 9 claves para el cambio . Esa misma evaluacin (fotos y encuestas) al repetirse ahora servir de base objetiva para medir el impacto de las acciones que defina el grupo de trabajo. 1. En cada servicio aplicar la primera vez pasado mes y medio aproximadamente, esto puede variar en funcin de los acuerdos establecidos para aplicar las tres primeras claves, y despus otro mes y medio a dos meses para la aplicacin de las seis claves restantes 2. Despus de estas fases iniciales de aplicacin de cuestionarios que sirven como base de medicin, sin embargo se deber evaluar todo el proceso a partir de que se hayan concluido la aplicacin de las tres primeras claves, una segunda fase de evaluacin cuando se hayan concluido las seis restantes y despus se recomienda evaluar cada cuatro meses al ao. 3. Analizar en grupo los resultados para definir acciones que impulsen la mejora de sus resultados de acuerdo al siguiente esquema: a) Presentar al grupo el radar 9 claves. b) Identificar el nivel actual de la clave a analizar. c) Identificar el nivel a donde podemos llegar en la clave a analizar. d) Si no existe diferencia entre los dos anteriores Felicidades!. Si existe diferencia entre las dos calificaciones, sta pasa a constituirse en la definicin del problema. e) Localizar el problema (dnde, cundo y con quin sucede). f) Identificar la causa (por qu sucede). g) Definir acciones para eliminar la causa del problema. h) Realizar las acciones planeadas y otorgar los apoyos necesarios para que se lleven a cabo. i) Verificar el cumplimiento de las acciones definidas. 3. Solicitar apoyos y reconocimientos para el avance. Difundir avances. 4. Reiniciar un nuevo ciclo, a partir del punto 1.
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VII. MEJORA CONTINUA

Una vez que se han implantado las 9 Claves, y se han generado nuevos hbitos de trabajo, es conveniente que todo el equipo de trabajo identifique en sus actividades diarias lo que es posible mejorar, despus hagan una comparacin con sus metas semanales para saber los avances de la aplicacin del proceso de 9 Claves para el cambio e identifiquen las desviaciones encontradas. Ante la ocurrencia de un problema un equipo puede definir distintos tipos e acciones. Acciones Contingentes. Son aquellas acciones inmediatas que se realizan cuando ya se present el problema, habitualmente realizada por el mismo personal que lo detecta y que solo tiene la intencin de evitar las consecuencias negativas derivadas de la existencia del problema. Es decir pretender controlar el sntoma sin investigar o controlar la causa. Ejemplo: Limpiar una mancha de aceite en el piso (evitar que la gente siga resbalndose y caiga, pero seguir apareciendo), dar analgsicos para el dolor de muelas (hasta ahora no se ha descubierto que la aspirina cure las caries). Acciones Correctivas. Son aquellas que se realizan tambin cuando ya se present el problema, pero a diferencia de las anteriores son habitualmente realizadas por personal directivo y son soluciones que se definen despus de investigar y comprobar la(s) causa(s) raz del problema. Ejemplos: Cambiar la tubera rota que provoca la fuga de aceite del equipo, reparar el dao producido por las caries en la dentadura. Acciones Preventivas. Son aquellas que se realizan cuando an no se presenta el problema y tienen como finalidad evitar que se presente y se dirigen al factor que predispone a caer en el error que produce el defecto. Ejemplos: Incrementar la altura de la base del equipo para evitar los golpes a la tubera, lavarse los dientes y evitar los dulces. Es conveniente mantener el mecanismo de establecimiento de acuerdos y seguimiento de acuerdos, as como los controles que el equipo determine como necesarios para crear y mantener los hbitos de trabajo que permitan lograr mayor efectividad laboral. En la medida que los equipos permanezcan y avancen los ciclos de medir, analizar e implementen acciones efectivas que evolucionen de contingentes a correctivas y de stas a preventivas, se puede afirmar que esta etapa del proceso se hace existente dentro de la unidad.
55
56
III. EVALUACIN.
III.1. PORQU LLEVAR A CABO LA EVALUACIN DE LA APLICACIN DE ESTA METODOLOGA? Esta etapa se propone como Un Proceso de Acompaamiento , al equipo de trabajo de 9 Claves para el cambio . El acompaamiento es importante para asegurar que sigan paso a paso la metodologa. La experiencia en la aplicacin nos ha mostrado que cuando se ha tenido la buena intencin de aplicarla, suelen brincarse los pasos de clasificar y organizar, o simplemente cambian el orden, limpian y organizan al mismo tiempo. Seguir la metodologa de la aplicacin es muy importante ya que aparte de que esta disciplina lo fomenta, el mecanismo permite aprovechar al mximo los recursos que se tienen en las unidades. La evaluacin representa una accin imprescindible porque el objetivo de la misma no es saber si se ejecut bien o mal, sino que se puede mejorar el proceso que se est aplicando y verificar si se cumplen los objetivos planteados con este proyecto de tal modo que se impulse un cambio en los hbitos de trabajo. La evaluacin puede ser interna o externa, la primera se refiere a la revisin que se hace por los miembros del equipo de la misma unidad administrativa, y la segunda es desarrollada por personal ajeno al unidad administrativa. III.2. FASES DE EVALUACIN DE LAS 9 CLAVES PARA EL CAMBIO . Para que el acompaamiento sea efectivo es necesario dividir la evaluacin en tres etapas: a) Fase I, Evaluacin hasta de las tres primeras claves , aproximadamente en la aplicacin del proceso desde la primera etapa de Compromiso Directivo hasta una parte de la quinta etapa que es Aplicacin .Una vez que se haya implantado hasta esta etapa, habr que ejecutar esta primera evaluacin, que tiene como propsito verificar la aplicacin y asesorar en caso de dudas o desviaciones del proceso observadas. b) Fase II. Evaluacin de las 6 claves restantes Una vez que se ha garantizado la aplicacin efectiva de las tres primeras claves, entonces se ocupar alrededor de otro mes y medio para la aplicacin de las seis claves restantes, el cual estar asentado tambin en la segunda Agenda de reunin cuando este periodo se concluya, entonces habr que proceder a realizar la evaluacin, esta segunda fase tiene como propsito verificar la aplicacin efectiva de las tres primeras claves y asesorar en caso de dudas o desviaciones de las seis claves restantes.
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c) Fase III. Evaluacin Peridica , Esta tercera fase tiene como propsito garantizar la aplicacin efectiva de la metodologa, 9 claves para el cambio , as como asegurar su permanencia, esta evaluacin deber llevarse a cabo una vez concluidos los siete etapas del proceso, y posteriormente dos o tres veces al cada 4 o 6 meses, dependiendo del nmero de reas en donde se haya aplicado o la complejidad de su operacin.
III.3. CARACTERSTICAS DE LOS EVALUADORES DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIO El equipo de 9 Claves para el Cambio , deber tomar en cuenta algunos aspectos para llevar a cavo la evacuacin: o o o o o Habilitar su capacidad de escucha. Desarrollar su capacidad de observacin. Mostrar objetividad e imparcialidad en la evaluacin. Mostrar apertura para facilitar el trabajo de equipo. Discrecin en la informacin que pueda afectar la relacin interpersonal del personal. III.4. DESARROLLO DE LA EVALUACIN. III.4.1. QUIENES DEBERN REALIZAR LA EVALUACIN ? Cuando se trata de una evacuacin interna, es conveniente que la realice el facilitador y algunos miembros del equipo de 9 Claves . Es preciso que se organicen de tal modo que cada integrante del equipo evale un rea diferente a la que opera con la finalidad de lograr la imparcialidad. En la evaluacin externa es conveniente que la realice el equipo del asesor o cualquier otra persona que tenga conocimiento de esta metodologa y que tenga la capacitacin como evaluador. III.4.2 RUTA CRTICA. La Ruta Crtica es una representacin grfica de los grandes pasos a desarrollar en forma cronolgica, durante la evaluacin, en las tres fases deber desarrollarse. Se puede disear con diagramas de bloques puede ser horizontal, vertical o combinado. Esta evaluacin deber contemplar como mnimo los siguientes pasos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Una reunin de apertura. Revisin Documental. Recorrido por las reas comprometidas. Levantamiento de Observaciones. Comunicacin de Observaciones. Establecimiento de Acuerdos Cierre.
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Reunin de Apertura 15 min
Revisin Documental 1 hr 30 min.
Revisin de Campo 2 horas
Ruta Crtica
Levantamiento de Observaciones 2 horas
Cierre del Evento 15 min.
Levantamiento de Acuerdos 30 min
Comunicacin de Observaciones 30 min
Se puede poner dentro de cada bloque el tiempo promedio que se tiene contemplado para desarrollar cada paso, para que sea an mas clara, o bien simplemente dejarlo en la agenda. III.4.3. DESARROLLO DE LA RUTA CRTICA Durante la evaluacin es recomendable que lleves contigo una Lista de Verificacin , la cual contiene los puntos a evaluar, durante la revisin documental y de campo, de acuerdo a la fase a evaluar: III.4.3.1.FASE I EVALUACIN DE LAS TRES PRIMERAS CLAVES . En esta fase de evaluacin tiene como objetivo verificar si la metodologa se ha seguido adecuadamente, y apoyar o resolver dudas en caso de que se observen inconsistencias en el proceso de aplicacin de la misma. Para evaluar el avance y la implantacin de las tres primeras claves, se debi haber desarrollado el Compromiso Directivo , La sensibilizacin y el Diagnstico y las tres primeras claves de la etapa de Aplicacin las cuales debieron haber quedado asentados en la primera Agenda de Reunin , por lo que se sugiere se lleve de la siguiente manera: 1. En la Reunin de Apertura: a. Se recomienda primero que nada llevar como antecedente la agenda de reunin anterior, o minuta donde se sentaron los primeros acuerdos, en donde estn definido: las reas de aplicacin seleccionadas por el cuerpo directivo, los facilitadores y el equipo de trabajo para el desarrollo de la
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metodologa, y contar con un formato de agenda de reunin para uso de ese da. b. Una vez que se cuenten con los documentos antes mencionados dar inicio a la reunin, donde se sugiere: 1. Comentar el objetivo de esa primera fase, y proporcionar la ruta crtica al cuerpo directivo. 2. Permitir que el equipo externe sus experiencias durante el proceso de aplicacin, hacer un intercambio de las mismas, tomar notas de las iniciativas de los equipos que hayan generado un buen resultado. 3. Solicitar al equipo la documentacin generada durante el proceso de aplicacin de las tres primeras claves. 4. Solicitar al grupo el tiempo estimado en la ruta crtica para revisar la documentacin. 2. En la Revisin documental. Cmo llevar a cabo la evaluacin documental? Para la revisin documental se sugiere solicite la presencia del facilitador o facilitadores que integraron la Carpeta de 9 Claves para el Cambio , cuando se trata de una evaluacin externa, cuando la evaluacin es interna se sugiere hacer la revisin solo con el equipo o la persona que esta evaluando. La Lista de Verificacin deber contener estos once puntos, durante la revisin documental, verificar que contenga lo que se explica en este apartado. Qu deber revisarse en esta parte de la evaluacin? La carpeta de 9 Claves para el Cambio , deber contener para esa parte del proceso de aplicacin: 1. Los acuerdos que se realizaron con el cuerpo de gobierno de la primera sesin de trabajo. 2. Los acuerdos realizados en la primera sesin de trabajo con los facilitadores. 3. Lista de asistencia del personal que fue sensibilizado para aplicar la metodologa (de preferencia que tenga identificado el nombre, rea de adscripcin de su servicio y firma). 4. La evidencia documentada en el que se priorizan las reas donde se comenz a aplicar, las fechas de inicio de estas actividades. 5. El formato generado por el equipo para codificacin de espacios. 6. Mapa croquis: en este deber revisarse: a. Que se vean marcados los lmites de cada servicio, y las reas de uso comn, b. Que se vea marcado los cdigos creados para cada rea c. Que se identifiquen los cdigos de rea con el nombre del servicio o la tarea dominante (urgencia, consulta externa, archivo clnico, salas de espera, cafetera, etc).
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d. Y que se identifique el responsable para la aplicacin de esta metodologa en el rea. 7. lbum de Fotos: de este documento deber revisarse que sean tomadas en el mismo lugar de trabajo y desde el mismo ngulo, y que se muestren marcadas mejoras fsicas de antes y despus de la aplicacin de la metodologa. 8. Los cuestionarios contestados de la evaluacin: deber revisarse que los cuestionarios hayan sido contestados por todo el personal donde se determin aplicar las 9 claves para el cambio.. 9. La Grfica de Radar: Deber revisarse que sea consistente lo que aparece en la grfica con lo que contestan en los cuestionarios, el evaluador deber observar claramente las reas de oportunidad sean consistentes con las prioridades determinadas al iniciar el proceso de aplicacin de las 9 Claves para el Cambio 10. Matriz de Clasificacin de Objetos y los Protocolos de acciones para objetos clasificados, aqu deber revisarse que la unidad tenga identificado un cdigo para los objetos de uso diario, frecuente y espordico, y las acciones que planearon realizar con ellos. 11. Mapa Croquis de Servicio: revisar que los servicios cuenten con un mapa en donde: a. Se vean marcados los lmites de cada especialidad, y las reas de uso comn. b. Que se vea marcado los cdigos creados para cada rea c. Que se identifiquen los cdigos de rea con el nombre del servicio o la tarea dominante (urgencia, consulta externa, archivo clnico, salas de espera, cafetera, etc). d. Y que se identifique el responsable para la aplicacin de esta metodologa en el rea. 12. Mapa detallado: revisar que los servicios seleccionados cuenten con un mapa donde se identifiquen: a. Muebles como escritorios, mesas de trabajo, gabinetes, mesas de exploracin, etc. b. Los responsables y nombre de la tarea dominante (Ginecologa, Odontologa, Pediatra, etc.) c. Su cdigo de identificacin de su rea de trabajo. d. Identificacin dentro de este mapa detallado la zona de trabajo principal, la zona de objetos de uso diario, las zonas de uso frecuente, las zonas de objetos de uso espordico. e. La referencia cruzada de las fotografas que se tomaron para el diagnstico comparativo de antes y despus.
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3. Evaluacin de Campo - Recorrido por las reas comprometidas Cmo llevar a cabo la evaluacin de campo durante el recorrido? En esta parte de la evaluacin ya se revis la documentacin y para entonces el equipo evaluador ya tiene una idea de como implantaron la metodologa, la tcnica de evaluacin aplicada es la observacin y entrevista con el personal. Tambin durante el recorrido se contar con la Lista de Verificacin , la cual deber tener identificada por cada punto, la tcnica a aplicar durante la revisin (documental, observacin y entrevista). La tcnica de observacin tiene la finalidad de ver que la metodologa haya sido aplicada paso a paso, por una vez revisada la documentacin con la que se cuenta, debern revisarse durante el recorrido lo siguiente: 1. Que no exista durante el recorrido, papeles o basura en el suelo, polvo en las reas de trabajo. 2. Que coincida como se reportan los espacios que fueron tomados en la fotografa con las condiciones en que se encuentran fsicamente. 3. Que los objetos estn debidamente clasificados conforme la codificacin que el equipo de 9 Claves para el Cambio defini y document. 4. Que est visible el mapa croquis general y las fotografas de antes y despus. 5. Que estn visible los cdigos de reas que designaron para cada espacio fsico. 6. Que los objetos estn ubicados conforme a protocolos de acciones para objetos clasificados. 7. La Grfica de Radar visible por servicio seleccionado (puede ser por rea de especialidad dependiendo de la magnitud del servicio). La tcnica de entrevista, esta tiene el objetivo de verificar el nivel de involucramiento del personal, la capacidad de respuesta para encontrar las cosas, por lo que recomendamos verificar lo siguiente durante el recorrido: 1. Que el personal identifique con facilidad: los cdigos visuales, los cdigos de clasificacin de objetos, los responsables de las reas. 2. Que el personal haga uso de los cdigos establecidos por el equipo de 9 Claves para el Cambio 3. Que el personal identifique con facilidad los objetos de uso diario, frecuente y espordico. 4. Que el personal haya participado en proceso de aplicacin de la metodologa, y que se muestre realmente convencido del proceso de aplicacin de 9 Claves para el cambio . Para verificar estos cuatro puntos se recomienda que durante el recorrido escojas al azar aproximadamente el 10% del personal que labora en el rea, esto deber ser en diferentes momentos y es recomendable que a parte de la Lista de Verificacin se
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formule una Gua de entrevista para el personal o simplemente integrar las preguntas de la gua a la Lista de Verificacin . Es necesario que te bases en los formatos de codificacin de espacios, y el de clasificacin de objetos, puedes sealar uno de los cdigos y preguntar su significado: Por ejemplo: Si el equipo de esa unidad defini un circulo para su sala de juntas, o un cuadrado para sala de espera o un color, etc:, tal vez convendra preguntar, Qu significa el circulo ?, o Qu quiere decir el cuadrado que esta..?, o como simbolizan la cafetera? , etc., en funcin de la rapidez, fluidez o grado de seguridad en que conteste deducirs si lo conoce y lo aplica. Se recomienda formular una o dos preguntas para cada punto a verificar en la entrevista e incorporarlas como reactivos a Lista de Verificacin , como se muestra en el siguiente reactivo para Diagnstico.: CONCEPTO
1. 2. 3. IV. DIAGNSTICO Cuentan con fotos iniciales y Subsecuentes ? Estn tomadas en el mismo lugar y desde el mismo ngulo ? Son una evidencia de mejora de los espacios fsicos. Documental
TCNICA
SI
O.K.
NO
OBSERVACIONES
Las fotos fueron tomadas pero no todas son del mismo lugar, en algunas se muestran cambios, en otras simplemente lucen bien, pero no hay rango de comparacin.
NC NC
El siguiente ejemplo son preguntas que puedes hacer para verificar Clasificacin. CONCEPTO TCNICA SI NO OBSERVACIONES
V. APLICACIN V.1 CLASIFICACIN. 4. Conoce usted como se representa el rea de consulta externa ? 5. 6. Qu significa el cdigo que tiene este objeto? Cmo sabe usted cuales son los objetos de uso espordico? Entrevista O.K. O.K. NC De cinco personas que se entrevistaron por servicio, solo contestaron bien lel reactivo 4 y 5, pero el personal no identifica cuales son los objetos de uso espordico.
Es importante mencionar que la siguiente Lista de verificacin se usa en las tres fases de evaluacin, solo que en esta primera deber revisarse solo hasta las tres primeras claves
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Seccin 1.02 LISTA DE VERIFICACIN
REACTIVO
1) 7. 8. 1. COMPROMISO DIRECTIVO En los acuerdos establecidos en la primera sesin, estuvo presente el director? El director conoce los acuerdos establecidos por el equipo de 9 Claves para el cambio El director y el cuerpo de gobierno conocen el proceso, apoyan o retroalimentan las acciones establecidas por el equipo de 9 claves para el cambio
TCNICA
Documental Documental y Entrevista con el Personal Entrevista con el Personal
SI
NO
OBSERVACIONES
9.
10. El cuerpo de gobierno hace revisiones peridicas para revisar el avance de este proceso. 11. El director y el cuerpo de gobierno se involucran en el proceso de evaluacin interna o externa de la aplicacin de esta metodologa? 12. El director de la unidad y el cuerpo de gobierno consensan y toman decisiones en torno a las reas de oportunidad encontradas en el proceso de implantacin de esta metodologa
Documental
Documental
Documental y Entrevista.
ESTADO: _____________________ UNIDAD HOSPITALARIA________________________________________AREA O SERVICIO_______________________ NOMBRE DEL DIRECTOR_______________________________________FECHA DE EVALUACIN_________________
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REACTIVO
2) 2. SENSIBILIZACIN. 13. Se comunic a todo el personal de la aplicacin de esta metodologa? 14. El personal se muestra realmente convencido de aplicar la metodologa?
TCNICA
Documental y entrevista.
SI
NO
OBSERVACIONES
3. ORGANIZACIN DEL PROCESO.

15. Se cuenta con el Mapa Croquis General? 16. Se cuenta con una codificacin de espacios? 17. En el mapa croquis general se tienen marcados e identificados: o o Lmites de servicio reas de uso comn y Documental Documental
Los servicios con los cdigos establecidos para cada rea Nombre de los responsables de la aplicacin de 9 Claves , por servicio y reas de uso comn.
Documental
18. El Mapa Croquis General y los cdigos de espacios fsicos est visible y el personal involucrado lo conoce? ESTADO: _____________________
Observacin y Entrevista. 65
UNIDAD HOSPITALARIA________________________________________AREA O SERVICIO_______________________ NOMBRE DEL DIRECTOR_______________________________________FECHA DE EVALUACIN_________________
REACTIVO
3) 4. DIAGNSTICO 19. Cuentan con fotos Subsecuentes? iniciales y
TCNICA
Documental Documental Documental Observacin Documental
SI
NO
OBSERVACIONES
20. Estn tomadas en el mismo lugar y desde el mismo ngulo ? 21. Son una evidencia de mejora de los espacios fsicos. 22. Las evidencias fotogrficas estn visibles? 23. Cuentan con los cuestionarios de diagnstico que el personal contest. 24. Realizaron el anlisis correspondiente y lo plasmaron en la Grfica de Radar 25. La Grfica de Radar est visible en el servicio seleccionado y el personal la conoce?
Documental Observacin y Entrevista
Seccin 1.03
66
Seccin 1.04
CONCEPTO
1) 2)
TCNICA
SI
NO
OBSERVACIONES
5. APLICACIN. CLAVE I.- CLASIFICACIN. Mantener solo lo necesario
26. Cuentan con una matriz de clasificacin de Objetos y un protocolo de acciones para los objetos clasificados? 27. Los objetos identificados? se ven debidamente
Documental
Observacin
28. El personal conoce la matriz de clasificacin y los cdigos establecidos para le material de uso diario, frecuente o espordico?
Entrevista
5. APLICACIN. II. ORGANIZACIN. Mantener todo en orden

29. Se cuenta con el los mapas croquis de servicio y el detallado? Observacin y entrevista
67
Seccin 1.05 LISTA DE VERIFICACIN
REACTIVO
5. APLICACIN.
TCNICA
SI
NO
OBSERVACIONES
1) CLAVE II.- ORGANIZACIN. Mantener todo en orden 30. Se tiene identificado dentro del mapa croquis de servicio y detallado: Mobiliario, equipo de oficina y mdico. Zonas de trabajo principal, zonas de objetos de uso diario, de uso Observacin y frecuente, uso espordico. entrevista Responsable del rea y nombre de la tarea dominante. Referencia cruzada de la ubicacin dnde las fotos fueron tomadas. 31. El mapa croquis detallado y de servicio se encuentra en un lugar visible para el personal involucrado? 32. El personal muestra facilidad de respuesta para encontrar los objetos clasificados?
Observacin
Entrevista
Seccin 1.06
68
Seccin 1.07 Seccin 1.08 LISTA DE VERIFICACIN
REACTIVO
5. APLICACIN. CLAVE III.- LIMPIEZA. Mantener todo limpio
33. Los objetos clasificados se encuentran conforme a los protocolos de acciones para las cosas y el mapa croquis de servicio y detallado? 34. El Equipo de trabajo, mesas, escritorios, mesas de exploracin se encuentran limpios, sin polvo y sin objetos en desorden?. 35. Sanitarios, cocineta y reas comunes se encuentran Limpias, sin basura polvo, o con olores desagradables causados por suciedad o desorden?. 36. Se observa que no hay publicidad obsoleta a la vista, y fuera de espacios asignados para la publicidad? 37. Se observa que no hay documentos apilados o fuera de lugar?
TECNICA
SI
NO
OBSERVACIONES
Observacin
Observacin
Observacin
Observacin
Observacin
69
REACTIVO
5. APLICACIN.
TECNICA
SI
NO
OBSERVACIONES
CLAVE IV. BIENESTAR PERSONAL Llvalo a tu persona

38. Se tienen identificados los generadores de suciedad y desorden? 39. Se realiza un proceso de anlisis de causas de esos generadores? 40. Se toman acciones para la eliminacin o prevencin de los generadores?. 41. El personal del rea participa en identificacin de generadores y anlisis causas? 42. El personal del rea participa en identificacin de generadores y anlisis causas? la de la de Documental
Documental Entrevista
Entrevista
Entrevista
70
REACTIVO
5. APLICACIN.
TECNICA
SI
NO
OBSERVACIONES
CLAVE V. DISCIPLINA Apegarse a normas y acuerdos establecidos por el Grupo

43. Se tienen establecidos los acuerdos de limpieza y los acuerdos de convivencia?. 44. El personal conoce y aplica los acuerdos de limpieza y de convivencia? Documental Entrevista
5. APLICACIN. CLAVE VI. CONSTANCIA Persiste en Realizar las Tareas de Forma Permanente
45. Las reas donde se aplicaron las tres primeras claves, se conservan limpias y ordenadas? 46. Se hace una revisin peridica para garantizar que el ambiente contine limpio y ordenado? Documental
Documental
71
REACTIVO
5. APLICACIN.
TECNICA
SI
NO
OBSERVACIONES
CLAVE VII. COMPROMISO Llegar hasta el final de la tarea

47. Se da seguimiento a los acuerdos para controlar generadores, los de limpieza y convivencia? 48. El personal se muestra entusiasta en la realizacin de las actividades de clasificacin orden, bienestar personal y evaluacin interna? Entrevista Entrevista
5. APLICACIN. CLAVE VII. COORDINACIN Realiza la tarea en forma Interdependiente .

49. El personal sabe que le corresponde hacer o cuidar en sus reas de trabajo, e interpretan adecuadamente los mapas? 50. El personal expone de manera entusiasta la experiencia en el proceso de aplicacin de la metodologa de 9 Claves para el Cambio ? 51. Coinciden lo expuesto por el personal con referente las reas y actividades correspondientes, con lo establecido en las minutas de acuerdos y las responsabilidades observadas en los mapas croquis? ESTADO: _____________________ UNIDAD HOSPITALARIA________________________________________AREA O SERVICIO_______________________ NOMBRE DEL DIRECTOR_______________________________________FECHA DE EVALUACIN_________________ Entrevista Entrevista
Entrevista
72
REACTIVO
6. ANLISIS Y ESTANDARIZACIN CLAVE VIII. Estandarizacin Unifica el mtodo
52. Realizan un anlisis de la metodologa de 9 Claves para el cambio , para identificar los procesos que les sirven? 53. Cuentan con toda la documentacin que evidencia la implantacin efectiva de la metodologa? 54. Tienen los procesos de xito de la implantacin y seguimiento de la metodologa debidamente integrados a la carpeta y en orden?
TECNICA
SI
NO
OBSERVACIONES
Documental
Documental
Documental y entrevista
7. MEJORA CONTINUA CLAVE IX. COORDINACIN Realiza la tarea en forma Interdependiente .

55. Se lleva a cabo una evaluacin peridica del proceso (por lo menos cada cuatro meses ? 56. Se toman decisiones basadas en los resultados de las evaluaciones peridicas del proceso? 57. Se toman decisiones basadas en fallas detectadas durante el proceso de aplicacin de la metodologa por el personal directivo? 58. Se toman decisiones basadas en fallas que generadas durante el procesos detectadas por el personal operativo? ESTADO: _____________________ UNIDAD HOSPITALARIA________________________________________AREA O SERVICIO_______________________ NOMBRE DEL DIRECTOR_______________________________________FECHA DE EVALUACIN_________________ Documental
Documental y de observacin Documental y de observacin Documental y de observacin 73
4. Levantamiento de Observaciones: Es conveniente pedir al personal evaluado que te acompaa al grupo evaluador permita un tiempo (el establecido en la Ruta Crtica) discutir y consensar sus evaluaciones, en privado. Este paso de la evaluacin es para hacer un concentrado de las actividades realizadas durante la revisin documental y de campo, plasmndolo en un formato de Levantamiento de observaciones y de evaluacin . En este formato se hace una referencia cruzada de la documentacin generada, se mencionan las evidencias, y se redactan las oportunidades de mejora para esta metodologa. Por ejemplo: EVALUACION:
V. Aplicacin Clasificacin
EVIDENCIAS
Personal reas Entrevistado Visitadas 12 Consulta Externa, Archivo Clnico, Urgencias Observaciones Cuenta con una matriz de clasificacin de objetos, pero no todo el personal de las reas en el que se implant las conoce, ya que del personal entrevistado solo el 10% de cada rea contest que lo conoce y que esta familiarizado con el cdigo, por lo que se deduce que no todo el personal esta involucrado en el proceso de implantacin de la metodologa Calificacin 3 Ponder % de acin Avance 35 21
9. Matriz de
Clasificacin de Objetos.
Las escalas de calificacin sern de 0 a 5 asignndolas si el proceso: 5 Est consistente, se encuentra documentado, todo el personal lo conoce y los lleva a cabo. 4. Esta ligeramente consistente porque documentado, el personal lo conoce y presenta algunas fallas al aplicarlo o no esta bien involucrado. 3. Esta documentado, no todo el personal lo conoce, pero los que si lo conocen lo aplican bien. 2. Est documentado pero el personal no lo conoce o se observa que no esta involucrado, o est aplicado pero no est documentado. 1. Lo aplican de forma inconsistente, no esta documentado, no lo identifica el personal 0. No se observa ninguna evidencia de que este documentado e implantado el proceso.
74
Asignar una calificacin de acuerdo a la escala establecida y hacer una regla de tres, considerando que 5 es la mxima calificacin, como se muestra en el ejemplo anterior: 5 es a 30 como 3 es a X entonces la operacin queda: X = (30 x 3)/5 = 18, Entonces el porcentaje de avance de esa parte del proceso de aplicacin de las 9 Claves para el Cambio es de 18%., para cada parte del proceso del modelo de aplicacin de se sumarn los resultados del avance y ese ser el porcentaje de avance en la aplicacin. Posteriormente hacer un Informe Ejecutivo de los puntos importantes detectados durante la evaluacin, resaltando los aspectos en donde resultaron mas bajos dejando por escrito como reas de oportunidad. Despus de haber asignado la calificacin es importante hacer un resumen ejecutivo proporcionando al cuerpo de gobierno las observaciones encontradas tanto de fortalezas o actividades realizadas adecuadamente para el xito del proceso, como reas de oportunidad o actividades realizadas inconsistentemente o no realizadas que detienen el xito del proceso de aplicacin de la metodologa 9 Claves para el Cambio es conveniente que este resumen ejecutivo se concentre en un formato de observaciones para cada etapa del proceso.
75
PROCESO
I. Compromiso Directivo
Observaciones reas de Oportunidad
Fortalezas
Se observa bajo nivel de compromiso De los subdirectores y jefes directivo ya que durante la evaluacin el de servicio se muestran director no se present, ni se asegur de entusiasmados al proceso y comunicar a su personal el porosito de la lo conocen bien, pues al evaluacin y de la metodologa, ya que preguntarles conocen cada cuando se entrevist al personal desconocan el proceso y no saban para paso de la metodologa. que los interrogabamos,
II.
Sensibilizacin
III.
Organizacin del Proceso.
VI. Diagnstico
No se aseguraron de que el personal Se cuentan con las listas de de todos los turnos tuvieran las asistencia de las plticas e plticas ya que cuando se pregunto al incluso evidencias personal, varios contestaron que no fotogrficas de las plticas, y haban recibido ningn curso o pltica existe la conviccin de la al respecto. mitad del personal entrevistado. No se tiene ninguna evidencia objetiva Cuentan con si mapa croquis, de que se hayan asignado pero no han hecho uso de el responsabilidades, ya que las reas ya que no aparecen de uso comn no tenan un marcadas ni las reas de responsable o un proceso de aplicacin, ni se tiene verificacin del rea, y no presentaron identificados los espacios y la simbologa asignada para cada responsables rea. No todas las fotografas que se tienen Se cuenta con el lbum de de antes y despus estn tomadas del fotos, y con las cdulas de mismo lugar y del mismo ngulo por lo evaluacin, en la grfica de que es complicado percibir los radar presentada se visualiza cambios. el nivel en el que se encuentra y permite la toma de decisiones adecuadas para priorizar las actividades. No se asegura el seguimiento Se observaron las reas ms adecuado de la metodologa, ya que limpias, y mas espacio e cuenta con la matriz de Clasificacin iluminacin, el personal se de objetos, ni con la cdula de mostr mas confortable ya protocolos de acciones para las cosas que cuando se les interrog clasificadas , el nivel de lo manifestaron experiencias compartidas es bajo y durante el recorrido no se observaron etiquetas de ningn tipo para clasificar los objetos.
IV. Aplicacin
En esta fase I, solo se revisa hasta aplicacin y de esta etapa del proceso hasta las tres primeras claves: clasificacin, organizacin y limpieza.
76
DIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUD 4.1 Instrumentos de Evaluacin

LEVANTAMIENTO DE OBSERVACIONES Y RESUMEN EJECUTIVO DE LA EVALUACIN FASE I NOMBRE DE LA UNIDAD: ______________________________________________ NOMBRE DEL DIRECTOR: ______________________________________________ DOMICILIO: ___________________________________________________________
EVALUACION:
EVIDENCIAS
Personal Entrevistado 12 reas Visitadas Urgencia Adms. Tocoquirrgica Consulta externa Urgencia Adms. Tocoquirrgica Consulta externa Observaciones Calificacin 4 Ponderacin Calificacin 50 40
1. Acuerdos o Minutas
II. Sensibilizacin. 2. Listas de Asistencia del personal. III. Organizacin del Proceso 3. Priorizacin de Metas. III. Organizacin del Proceso 4. Formato de Codificacin de espacios. III. Organizacin del Proceso. 5. Mapas (General y Detallado) IV: Diagnstico 6. lbum de Fotos IV. Diagnstico 7. Cuestionarios de evaluacin IV. Diagnstico 8. Grficas de Radar 7 12
100
100
Urgencia Adms. Tocoquirrgica Consulta externa 12 Urgencia No se cuenta con una base para Adms. Tocoquirrgica evaluar la aplicacin de este punto Consulta externa ya que no cuentan con este documento. 9 Urgencia Se cuenta con el mapa croquis Adms. Tocoquirrgica general y esta visible pero no hay Consulta externa evidencia de uso en la metodologia Urgencia Se observaron las reas Adms. Tocoquirrgica fotografiadas, sin embargo no Consulta externa fueron tomadas desde el mismo ngulo No mostraron los cuestionarios aplicados en la carpeta de 9 Claves para el cambio No muestran en sus documentos ninguna medicin
5 1
20 40
20 8
2 3
40 35
16 21
35
30
77

LEVANTAMIENTO DE OBSERVACIONES Y RESUMEN EJECUTIVO DE LA EVALUACIN FASE I FECHA DE EVALUACIN: _______________________________________________ NOMBRE DE LA UNIDAD: ______________________________________________ NOMBRE DEL DIRECTOR: ______________________________________________ DOMICILIO: ___________________________________________________________ FECHA DE EVALUACIN: _______________________________________________
EVALUACION:
EVIDENCIAS
Personal Entrevistado reas Visitadas Observaciones Calificacin Ponderacin 30 % de Avance
9. Matriz de Clasificacin de
Objetos. V. Aplicacin Organizacin 10. Protocolos de acciones para los Objetos. V: Aplicacin Limpieza 11. Se encuentran las reas limpias, sin basura ni polvo I. Compromiso Directivo 12. El personal particip en el proceso de aplicacin de la metodologa de 9 Claves para el Cambio? RESUMEN EJECUTIVO NOMBRE DE LA UNIDAD: ______________________________________________ NOMBRE DEL DIRECTOR: ______________________________________________ 78 50 35 35

LEVANTAMIENTO DE OBSERVACIONES Y RESUMEN EJECUTIVO DE LA EVALUACIN FASE I DOMICILIO: ___________________________________________________________ FECHA DE EVALUACIN: _______________________________________________
PROCESO V. Compromiso Directivo

VI. Sensibilizacin
Observaciones reas de Oportunidad Fortalezas
VII. Organizacin del Proceso. VI. Diagnstico
VIII. Aplicacin (Clasificacin Orden y Limpieza)
79

LEVANTAMIENTO DE OBSERVACIONES Y RESUMEN EJECUTIVO DE LA EVALUACIN FASE I NOMBRE DE LA UNIDAD: ______________________________________________ NOMBRE DEL DIRECTOR: ______________________________________________ DOMICILIO: ___________________________________________________________ FECHA DE EVALUACIN: _______________________________________________
NOMBRE DE LOS EVALUADORES:
FIRMAS:
DIRECTOR DE LA UNIDAD HOSPITALARIA
FIRMA:
80
5. Comunicacin de Observaciones. Una vez realizado el resumen convocar al cuerpo de gobierno y al equipo para dar a conocer los resultados, en forma general, de ser posible presentarlo con equipo de cmputo y can, o simplemente con los documentos y formatos en mano. Los evaluadores debern asegurarse de dejar claras las reas de oportunidad y retroalimentar la importancia de cada etapa del proceso. Cuando la evaluacin es interna se puede prestar la sesin para intercambiar experiencias de xito en el proceso de aplicacin de las 9 Claves para el cambio , y disear la forma de aplicar estas estrategias que produjeron xito en otras reas de la unidad. 6. Establecimiento de Acuerdos. Es conveniente que se tenga a la mano un formato de Agenda de Reunin y/o de Seguimiento de acuerdos para que una vez que el cuerpo de gobierno y el equipo de 9 Claves para el Cambio conozca sus reas de Oportunidad, establezca las acciones de mejora para los procesos, fechas de cumplimiento, y se defina la fecha de evaluacin de la Fase II. 7. Cierre del Evento. Finalmente los evaluadores debern firmar en todas las hojas, y en donde aparece su nombre en la ltima hoja, se hace entrega del resumen ejecutivo de la evaluacin, y se pide al Director que firme tambin en la ltima hoja, se queda una copia en la unidad y otra el grupo evaluador. En caso de que la evaluacin sea interna, concentrar la informacin en la carpeta de 9 claves para el Cambio II.4.3.2. FASE II EVALUACIN DE LAS SEIS CLAVES RESTANTES En esta etapa se establece la Ruta Crtica con los mismos elementos:
Reunin de Apertura
Revisin Documental
Revisin de Campo
Ruta Crtica
Levantamiento de Observaciones
Cierre del Evento
Levantamiento de Acuerdos
Comunicacin de Observaciones
81
En esta etapa de la evaluacin, el equipo de 9 Claves para el cambio ya debi haber cubierto las reas de oportunidad detectadas en la Fase I, por lo que se recomienda se tenga a la mano los acuerdos establecidos en la fecha de cierre de la primera evaluacin. 1. Reunin de apertura. En la reunin de apertura de la Fase II, la forma es la misma para cualquier fase de este proceso de evaluacin, sin embargo cambian los objetivos y el alcance de la evaluacin, ya que en esta fase se evaluarn las acciones realizadas por el equipo para cubrir las reas de oportunidad detectadas en la primera evaluacin y las acciones realizadas para implantar las ltimas seis claves de esta metodologa. 2. Evaluacin Documental. En la Fase II, se deber revisar la Carpeta deber contener: 1) Toda la documentacin que se revisa en la fase I, con las reas de oportunidad que se encontraron en la primera evaluacin mejoradas. 2) Formato de Identificacin de Generadores, en el que se deber revisarse si se tienen lo generadores localizados, si se ha analizado la causa raz, las acciones que se implementaron o se estn implementando para eliminar los generadores. 3) La minuta de Acuerdos, deber revisarse lo siguiente: a. Que contenga las acciones que se desarrollarn para eliminar los generadores. b. Las acciones establecidas por el equipo para mantener las condiciones de orden y limpieza alcanzadas, c. Las acciones establecidas debern identificarse como (correctivas, preventivas o contingentes) d. Los tiempos o fechas de realizacin, responsable y el status de la accin. e. Las firmas de equipo de 9 Claves para el Cambio y la del director del hospital. f. Los acuerdos establecidos debern ser congruentes con el anlisis realizado en el diagnstico y en la etapa de anlisis para la mejora continua 4) La Grafica de Radar con las lneas actualizadas donde se muestre la diferencia del periodo de realizacin del diagnstico a la fecha, es importante verificar que la clave que se observa con debilidades en el primer diagnstico haya sido considerada en los acuerdos. Tambin debe mostrarse la evidencia de que se mide mnimo cada cuatro meses, as es que se debern revisar el programa o fechas de evaluacin. 5) Los Informes ejecutivos de las evaluaciones internas firmadas por el Director, los facilitadores y jefes de servicio de las reas donde aplica. 3. Evaluacin de Campo - Recorrido por las reas comprometidas. Las recomendaciones de evaluacin de campo en la Fase I es la misma para la fase II, sin embargo tambin deber tenerse a la mano los acuerdos establecidos en la primera fase, con las acciones a desarrollar para cubrir las reas de oportunidad encontradas durante el recorrido.
82
La lista de Verificacin deber contener todas las etapas del proceso de aplicacin de las 9 Claves para el cambio , esto quiere decir las que ya se mencionaron de Compromiso Directivo, Sensibilizacin, Organizacin del Proceso, Diagnstico, Aplicacin hasta las tres primeras claves, y las que se mencionan en esta segunda fase de evaluacin que es la aplicacin de todo el proceso. Cmo evaluar las claves restantes durante el recorrido? Una vez revisada la documentacin el evaluador se dar cuenta de los avances con respecto a las observaciones encontradas en la Fase I, tambin se recomienda revisar cuales son los acuerdos a los que llegaron e identificar al responsable: Por lo tanto se deber revisar lo siguiente mediante la observacin:
1. Las reas de oportunidad u observaciones encontradas en la evaluacin realizada de Fase I. 2. Que las reas estn limpias, ordenadas y los objetos clasificados y en el lugar designado para los mismos 3. Los generadores detectados estn debidamente controlados conforme a los acuerdos. 4. Que se observen los resultados de los acuerdos de Orden y Limpieza 5. Las reas revisadas anteriormente que continuan con el programa
La entrevista deber llevarse a cabo de la misma forma que en la Fase I, sin embargo para evaluar las seis claves restantes, esta tcnica cobra ms importancia porque stas claves tienen que ver con las personas y con la organizacin, y lo que se deber evaluar es la motivacin, el nivel de compromiso que tienen con este proceso, la armona que se percibe en el ambiente y la flexibilidad dada por la actitud positiva el cumplimiento de lo establecido por el equipo, por lo tanto; la mayor parte de la informacin se obtiene de las personas que laboran en las reas donde fueron aplicadas las 9 Claves para el cambio , por tal motivo se deber prestar atencin a los siguientes puntos a la hora de hacer la entrevista al personal:
1. 2. 3. 4. Que el personal permanezca en las condiciones de orden y limpieza. El entusiasmo y espontaneidad con que responden a las preguntas realizadas. La consistencia que tengan para expresar las experiencias durante el proceso. La consistencia de sus respuestas con respecto a los acuerdos de: eliminacin de generadores, de limpieza y de convivencia. 5. El cumplimiento de las reglas establecidas en el equipo. 6. El uso de los resultados establecidos en la Grfica de Radar , como la analizan y toman las decisiones para mejorar, o estandarizar algn proceso.
Cmo desarrollar la entrevista? Durante el recorrido selecciona al azar aproximadamente el 10% del personal con el que est laborando para hacer la entrevista, mientras observa la consistencia de sus respuestas con lo que revisa fsicamente, es conveniente que formules la Gua de entrevista para explorar estos tres puntos, realiza de dos a cuatro preguntas por cada clave a revisar e insrtalas en la Lista de Verificacin .
83
Se recomienda que cuando se realice la entrevista, se haga de manera flexible y espontnea, si es posible tratar de memorizar los puntos, esto con la finalidad de que el personal no se sienta evaluado o calificadoya que existe la posibilidad de que reaccionen renuentes o nerviosos, y eso alterara la veracidad de las respuestas. 4. Levantamiento de Observaciones. De la misma forma que en la primera fase, el grupo evaluador deber consensar en privado las observaciones y las calificaciones asignadas para cada reactivo, en el que debern ser mas cuidadosos, ya que una gran parte de la informacin se obtiene de la entrevista con las persona. En las observaciones tambin deber incluirse el avance de las acciones realizadas para las reas de oportunidad incluidas en la fase I, utilizando el mismo formato de concentrado de evaluacin, ejemplo de los siguientes reactivos: EVALUACION:
EVIDENCIAS
Personal reas Entrevistado Visitadas 12 Consulta Externa, Archivo Clnico, Urgencias Observaciones La matriz de clasificacin de objetos es conocida por todo el personal donde fue aplicada esta metodologa, ya que todos los entrevistados identificaron los cdigos, y explicaron como los usan dentro de su rea de trabajo. Calificacin 5 Ponder % de acin Avance 30 30
9. Matriz de
Clasificacin de Objetos.
Este ejemplo de reactivo que se present en la fase I, como se puede observar si comparamos, las evidencias dicen que el equipo de 9 Claves para el cambio tom decisiones y realiz acciones para mejorar en este punto, ya que anteriormente se observ que no todo el personal estaba involucrado con los cdigos y en esta ocasin la evidencia es de que: de todo el personal entrevistado coincidan sus respuestas con los que se tena por escrito con los cdigos de clasificacin , por lo que se puede afirmar que este proceso esta verdaderamente consistente, entonces en la calificacin alcanza el mximo puntaje (5), y el mximo porcentaje de avance para este reactivo (30 %).
84
El reactivo anterior es un ejemplo de un reactivo de las reas de oportunidad de la primera revisin, ahora ponemos un ejemplo del concentrado de evaluacin de los reactivos que pertenecen a la fase II.
EVALUACION:
V: Aplicacin Disciplina 11. Acuerdos de Limpieza y de convivencia
EVIDENCIAS
Personal Entrevistado reas Visitadas Observaciones En las minitas de acuerdos no se identifican los acuerdos de limpieza y los acuerdos de convivencia, por lo que no se asegura que hay evidencia de normas y reglas establecidas para el proceso de aplicacin de la metodologa, y el personal no identifica ninguna accin establecida formalmente para lograr que el ambiente permanezca limpio y)o permita convivir con los compaeros. Calificacin 0 Ponder % de acin Avance 10 0
Como se puede observar, no hay evidencia de aplicacin de esta clave, por lo tanto el porcentaje de avance es de 0%. Es importante observar que la ponderacin asignada para esta Fase II, es diferente a la Fase I, en la quinta etapa del proceso que es V. Aplicacin, ya que en la primera fase se evala hasta las tres primeras claves de esta etapa, y se distribuye el porcentaje entre tres, y en esta segunda etapa se evalan las 9 Claves para el Cambio . Por lo que se distribuye la ponderacin entre nueve. Finalmente se realiza el Resumen Ejecutivo en donde se concentran las observaciones encontradas para cada una de las etapas del proceso de aplicacin de 9 Claves para el Cambio , es conveniente usar el formato para facilitar la interpretacin, e identificacin de las reas de oportunidad por la unidad.
85
DIRECCION GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACION EN SALUD

LEVANTAMIENTO DE OBSERVACIONES Y RESUMEN EJECUTIVO DE LA EVALUACION FASE II NOMBRE DE LA UNIDAD: ______________________________________________ NOMBRE DEL DIRECTOR: ______________________________________________ DOMICILIO: ___________________________________________________________ FECHA DE EVALUACIN: _______________________________________________
EVALUACION:
EVIDENCIAS
Personal Entrevistado reas Visitadas Observaciones Calificacin Ponderacin Calificacin 50
1. Acuerdos o Minutas
II. Sensibilizacin. 2. Listas de Asistencia del personal. III. Organizacin del Proceso 3. Priorizacin de Metas. III. Organizacin del Proceso 4. Formato de Codificacin de espacios. III. Organizacin del Proceso. 5. Mapas (General y Detallado) IV: Diagnstico 6. lbum de Fotos IV. Diagnstico 7. Cuestionarios de evaluacin IV. Diagnstico 8. Grficas de Radar 86 30 35 35 40 40 20 100

EVALUACION:
EVIDENCIAS
9. Matriz de Clasificacin de
Objetos. V. Aplicacin Organizacin 10. Protocolos de acciones para los Objetos. V: Aplicacin Limpieza 11. Se encuentran las reas limpias, sin basura ni polvo I. Compromiso Directivo 12. El personal particip en el proceso de aplicacin de la metodologa de 9 Claves para el Cambio? 50 10 25
87

EVALUACION:
V. Aplicacin Bienestar Personal
EVIDENCIAS
13. Formato de Identificacin de

Generadores y minutas de acuerdos. V: Aplicacin Disciplina 11. Acuerdos de Limpieza y de convivencia V. Aplicacin Constancia 10 10
13. Seguimiento de Acuerdos

V. Aplicacin Coordinacin 14. Nivel de conocimiento del personal de este proceso de aplicacin y el rol que desempean dentro de el. 10
88

EVALUACION:
VI. Estandarizacin y Anlisis 15. Mtodos de anlisis documentados de los procesos de xito para esta metodologa. VI. Estandarizacin y Anlisis. 16. Documentacin procesos de xito metodologa de de los la
EVIDENCIAS
10
VI: Estandarizacin y anlisis. 17. La Carpeta completa de 9 Claves para el cambio VII. Mejora Continua.
45
50
18. Uso de la Grfica de Radar.

V. Aplicacin 19. Seguimiento de Acuerdos para la Mejora Contnua. 50
89

LEVANTAMIENTO DE OBSERVACIONES Y RESUMEN EJECUTIVO DE LA EVALUACION FASE II NOMBRE DE LA UNIDAD: ______________________________________________ NOMBRE DEL DIRECTOR: ______________________________________________ DOMICILIO: ___________________________________________________________ FECHA DE EVALUACIN: _______________________________________________ RESUMEN EJECUTIVO
PROCESO I.
II.
Observaciones reas de Oportunidad Fortalezas
Compromiso Directivo
Sensibilizacin
III.
Organizacin del Proceso.
VI. Diagnstico
IV. Aplicacin (9 Claves) V. Estandarizacin y Anlisis VI. Mejora Continua. 90

NOMBRE DE LOS EVALUADORES:
FIRMAS:
DIRECTOR DE LA UNIDAD
FIRMA:
91
5. Comunicacin de Observaciones. Una vez realizado el resumen convocar al cuerpo de gobierno y al equipo para dar a conocer los resultados, en forma general, de ser posible presentarlo con equipo de cmputo y can, o simplemente con los documentos y formatos en mano. Los evaluadores debern asegurarse de dejar claras las reas de oportunidad y retroalimentar la importancia de cada una de las etapas del proceso de aplicacin de las Claves para el Cambio . Cuando la evaluacin es interna se puede prestar la sesin para intercambiar experiencias de xito en el proceso de aplicacin de las 9 Claves para el cambio , y disear la forma de aplicar estas estrategias que produjeron xito en otras reas de la unidad. 6. Establecimiento de Acuerdos. Como en la Fase I, es conveniente que se tenga a la mano un formato de Agenda de Reunin y/o de Seguimiento de Acuerdos para que una vez que el cuerpo de gobierno y el equipo de 9 Claves para el Cambio conozca sus reas de Oportunidad, establezca las acciones de mejora para los procesos y fechas de cumplimiento, y se establece la fecha de evaluacin de la Fase III. 7. Cierre del Evento. En el cierre del evento no cambian las formas, en las tres fases se lleva a cabo de la misma manera, solo el contenido de las observaciones es diferente. As es que finalmente los evaluadores debern firmar en todas las hojas, y en donde aparece su nombre en la ltima hoja, se hace entrega del resumen ejecutivo de la evaluacin, y se pide al Director que firme tambin en la ltima hoja, se queda una copia en la unidad y otra el grupo evaluador. En caso de que la evaluacin sea interna, concentrar la informacin en la carpeta de 9 claves para el Cambio a) Fase III, Evaluacin Peridica. En esta fase no nos detendremos mucho a explicar cada una de las etapas, no porque sea menos importantes, sino que ya que estn implcitas en las dos fases anteriores, se deber revisar bajo el mismo proceso metodolgico que la fase I y II, solo que se tendr que apuntar a verificar las observaciones encontradas durante la Fase II, la ponderacin es la misma que la evaluacin anterior. De esta fase es importante mencionar que la evaluacin es una revisin integral de todo el proceso, y que deber llevarse a cabo por lo menos cada cuatro meses para asegurar la consistencia de la metodologa y sobre todo, asegurar el cambio de hbitos de trabajo dentro de la unidad o el hospital.
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DIRECCIN GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACIN EN SALUD DIRECCIN DE IMPULSO A LA GESTIN DE CALIDAD SUBDIRECCIN DE CULTURA DE CALIDAD
93
DIRECCIN GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACIN EN SALUD DIRECCIN DE IMPULSO A LA GESTIN DE CALIDAD SUBDIRECCIN DE CULTURA DE CALIDAD CODIFICACION DE ESPACIOS
NOMBRE DE LA UNIDAD HOSPITALARIA LIDER: ESPACIO: SECRETARIO: ______________________________________________
__________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________
INTEGRANTES DEL EQUIPO
SECCIN Sala de reuniones
EJEMPLOS i) Cruz
SU ELECCIN
Direccin
Cuadrado
Sala Consulta Externa.
Crculo
Sala de espera
Tringulo
9C-TD-1
94
TABLA DE DECISIONES PARA LAS COSAS

NOMBRE DE LA UNIDAD HOSPITALARIA LIDER: ESPACIO: SECRETARIO: _______________________________________
__________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ _____________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________
OBJETOS
OBJETOS TILES. (U)
ACCION
(b)
OBJETOS TILES DE USO INFRECUENTE. (UI)
OBJETOS TILES EXCEDENTES. (UE) (c) OBJETOS NO UTILES (NV)
OBJETOS PENDIENTES CLASIFICAR. (PC)
DE
EQUIPOS TILES MANTENIMIENTO. (EUM)
EQUIPOS TILES REPARAR. (EUR)
95
FORMATO DE INVENTARIO
NOMBRE DE LA UNIDAD HOSPITALARIA LIDER: ESPACIO:
_______________________________________
__________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________
NOMBRE DEL ARTICULO 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
CANTIDAD
MARCA
96
DIRECCIN GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACIN EN SALUD DIRECCIN DE IMPULSO A LA GESTIN DE CALIDAD SUBDIRECCIN DE CULTURA DE CALIDAD LISTA DE VERIFICACION
1) SECCIN
2) MES Y AO S NO
(d) CLASIFICACIN (POR OBSERVACIN) Los objetos en el rea

Se utilizan con frecuencia o continuamente Funcionan correctamente Se encuentran en buen estado Se encuentran solo en las cantidades necesarias
ORGANIZACIN (POR OBSERVACIN)

Los objetos se encuentran identificados con el cdigo de rea y seccin Puede identificarse fcilmente el lugar de los objetos en el rea de trabajo Hay responsables en cada seccin / rea incluidas las comunes La zona de objetos personales no es mayor que la zona de trabajo En la zona de trabajo solo se encuentran objetos en uso
LIMPIEZA Y COMODIDAD (POR OBSERVACIN)

Se encuentra libre de ruidos, humos, olores, vapores, humores o desperdicios (alimentos, etc) Se encuentra libre de equipo descompuesto o en desuso No existen a la vista objetos ofensivos o peligrosos Hay botes de basura y se encuentran a menos de de su capacidad La iluminacin cubre al menos 80% de la superficie del rea Es fcil el acceso a todas las reas y se puede circular sin obstrucciones Se encuentran libres de polvo, manchas, grasa o mugre los muebles, mesas de trabajo, paredes, ventanas, piso y equipo de trabajo La temperatura del rea se refiere como confortable
a) CONSTANCIA
Al dividir el nmero de reas que iniciaron entre el nmero de reas que permanecen en el programa el resultado es mayor de 0.8
b) COMPROMISO
Mas del 80% de reas o secciones participan en el programa Mas del 80% de acuerdos se mantienen en tiempo y forma Mas del 80% de reas no han recibido observaciones del programa
DISCIPLINA (POR INTERROGATORIO) Los acuerdos de trabajo

Refieren haberlos ledo, comprendido y aceptado en sus trminos generales Refieren cumplirlos habitualmente
COORDINACIN (POR INTERROGATORIO)

Realizan reuniones al menos cada 2 meses para mejorar sus resultados Se toman acuerdos en equipo por consenso
BIENESTAR PERSONAL (POR INTERROGATORIO)

Desarrollan de manera cmoda sus tareas Las reas o secciones se mantienen ordenadas, limpias y cmodas
ESTANDARIZACIN
Existen reglas consensadas y escritas para la clasificacin y marcado de objetos, secciones y reas de trabajo Existen acuerdos consensados escritos de convivencia, limpieza y para disminuir la generacin de contaminantes, distractores, suciedad, etc. Se mide y publica regularmente el desempeo de las reas con el radar 9 Claves 97
NOMBRE DE LA UNIDAD HOSPITALARIA LIDER: ESPACIO: SECRETARIO:
______________________________________________
__________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________
LOCALIZACION
ANALISIS DE CAUSAS
ACCIONES.
98
TABLA DE SEGUIMIENTO DE ACUERDOS

NOMBRE DE LA UNIDAD HOSPITALARIA LIDER: ESPACIO: SECRETARIO: _______________________________________
__________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________
ASUNTO
RESPONSABLE
SEGUIMIENTO
RESULTADO
99
LISTA DE VERIFICACION DE LA CARPETA DE 9 CLAVES

NOMBRE DE LA UNIDAD HOSPITALARIA LIDER: ESPACIO: SECRETARIO: ______________________________________________
__________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________
CONTENIDO Copia de este manual de implantacin 9 Claves para el cambio Reglas y cdigos de clasificacin Mapa-croquis general, de secciones o reas Cdula matriz para la clasificacin de objetos Acuerdos de limpieza Acuerdos de convivencia Acuerdos para el control de generadores Listado de objetos clasificados Encuestas de evaluacin iniciales y subsecuentes Fotos de evaluacin iniciales y subsecuentes
SI
NO
100
GRAFICA DE RADAR
NOMBRE DE LA UNIDAD HOSPITALARIA LIDER: ESPACIO:
______________________________________________
__________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________
AL UNIR CON LNEAS RECTAS LAS MARCAS ENTRE LAS CATEGORAS CLAVES
CLASIFICACION
100 %
75
ESTANDARIZACIN
ORGANIZACIN
50
25
COORDINACIN
LIMPIEZA
COMPROMISO
DISCIPLINA
CONSTANCIA
BIENESTAR PERSONAL
101
PRIORIZACION DE METAS NOMBRE DE LA UNIDAD HOSPITALARIA_____________________________________________________ LIDER: SECRETARIO: INTEGRANTES DEL EQUIPO _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________
COMO? QUIN? CUANDO? DNDE?
QU?
POR QUE?
102
103
ESCENARIO ESCENARIO
LA S U N ID A D E S D E S A LU D T IE N EN U N A S E R IE D E S IT U A C IO N E S Q U E IM P A C T A N D IR E C T A M E N T E E N LA P E R C E P C IO N D E LO S U S U A R IO S
Los f f actor es son: son: Los actor es

1 . LID ER E S D E M A S IA D O O C U PA D O S C O N A S U N T O S U R G E N T ES . 2 . N O H A N V IS U A LIZ A D O LA D IM EN S IO N D E S U PR O B LEM A . 3 . D ES C O N O C E N U N M ET O D O D E T R A B A JO . 4 . N O S E C U E N T A N C O N B U EN O S H A B IT O S D E T R A B A JO EN LA S U N ID A D E S D E S A LU D . 5. NO HAY UNA CULTURA ADECUADA.
GENERA GENERA
1. 2. 3. 4. 6. 7. 8. A D IC C IO N A L O U R G EN TE . M A LA S R E LA C IO N E S IN T E R PE R S O N A LE S . B A JA PA R T IC IPA C IO N D EL P ER S O N A L. EX IS TE N C IA D E B A S U R A Y M U G R E. M A T ER IA LE S O B S O LE TO S C O N FR EC U E N C IA . A PA R IE N C IA D E D ES O R D E N Y C A O S . R E PR O D U C C IO N IN N E C ES A R IA D E LA S A C T IV ID A D E S O P ER A T IV A S
ES NECESARIO NECESARIO BUSCAR BUSCAR CONDICIONES CONDICIONES ES COMO: COMO:

1. AREAS Y EQUIPOS LIMPIOS Y ORDENADOS. 2. DISTRIBUCION DE LAS AREAS SEGN ACTIVIDADES. 3. INFORMACION SUFICIENTE Y CLARA. 4. FLUJOS AGILES DE PROCESOS PARA EL OTORGAMIENTO DE LOS SERVICIOS. 5. MATERIALES UTILES, MEDICAMENTO VIGENTE E INFORMACION ACTUALIZADA 6. PERSONAL PARTICIPATIVO. 7. DIRIGENTES CONCENTRADOS EN LA DIRECCION DE LA UNIDAD.
QU NECESITAMOS PARA LOGRAR UN ENTORNO DE CALIDAD?
1. CAMBIO DE PARADIGMAS.
2. ACTITUD POSITIVA. 3. COMPROMISO. 4. DIFUSION Y COMUNICACIN. 5. CAMBIO DE CULTURA.
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9CLAVES CLAVES 9
LAS 9 CLAVES PARA EL CAMBIO (9S) ES UNA METODOLOGA QUE BUSCA GENERAR UN AMBIENTE DE TRABAJO CONGRUENTE CON LA CALIDAD TOTAL, BRINDA AL SER HUMANO LA OPORTUNIDAD DE SER MS EFECTIVO, YA QUE ABARCA EL MEJORAMIENTO DE LAS CONDICIONES FSICAS Y MENTALES DE QUIEN SE APEGA A STA.
SERISERI-CLASIFICACIN CLASIFICACIN
SEITONSEITON-ORGANIZACIN ORGANIZACIN
IDENTIFICA IDENTIFICALO LOQUE QUESIRVE SIRVE
UBICA UBICALOS LOSOBJETOS OBJETOSDONDE DONDESE SEENCUENTRAN ENCUENTRAN
SELECCIONAR, SELECCIONAR,MARCAR MARCARO OETIQUETAR ETIQUETARDE DE ACUEDO ACUEDOA AUN UNCRITERIO CRITERIO
AGRUPAR UBICAR AGRUPARY Y UBICARDE DEACUERDO ACUERDO A ALA LASELECCIN SELECCINCON CONEL ELFIN FINDE DEEVITAR EVITAR PERDER PERDEREL ELTIEMPO TIEMPO
SEITONSEITON-ORGANIZACIN ORGANIZACIN
SEIKETSUSEIKETSU-BIENESTAR BIENESTARPERSONAL PERSONAL
UBICA UBICALOS LOSOBJETOS OBJETOSDONDE DONDESE SEENCUENTRAN ENCUENTRAN AGRUPAR UBICAR AGRUPARY Y UBICARDE DEACUERDO ACUERDO A ALA LASELECCIN SELECCINCON CONEL ELFIN FINDE DEEVITAR EVITAR PERDER PERDEREL ELTIEMPO TIEMPO
LLEVALO LLEVALOA ATU TUPERSONA PERSONA INTROYECTAR INTROYECTARLAS LASTRES TRESPRIMERAS PRIMERAS CLAVES CLAVESA ATU TUPERSONA PERSONAPARA PARAOBETENER OBETENERUN UNBIENESTAR BIENESTAR F ISICO F ISICOY YMENTAL MENTAL
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SHIKARISHIKARI-CONSTANCIA CONSTANCIA SHITSUKE SHITSUKE- -DISCIPLINA DISCIPLINA
PERSISTE PERSISTEEN ENREALIZAR REALIZARLAS LAS TAREAS TAREASDE DEFORMA FORMAPERMANENTE PERMANENTE
CUMPLE CUMPLECON CONLO LOESTABECIDO ESTABECIDO
APEGARSE APEGARSEA ANORMAS NORMASY YACUERDOS ACUERDOSESTABLECIDOS ESTABLECIDOS POR POREL ELGRUPO GRUPO
MANTENER MANTENER LOS LOSHABITOS HABITOSADQUIRIDOS ADQUIRIDOS
SHISUKOKU SHISUKOKU- -COMPROMISO COMPROMISO
SEISHO SEISHO- -COORDINACIN COORDINACIN
LLEGA LLEGAAL ALFINAL FINALDE DELAS LASTAREAS TAREAS
REALIZA REALIZALA LATAREA TAREAEN ENFORMA FORMAINTERDEPENDIENTE INTERDEPENDIENTE
QUERER QUERERLOGRAR LOGRARLOS LOSOBJETIVOS OBJETIVOS PERSONALES DE PERSONALESY Y DELA LAORGANIZACION ORGANIZACION
TRABAJAR TRABAJAREN ENEQUIPO EQUIPOEN ENUNA UNAMISMA MISMADIRECCION DIRECCION
SEIDO SEIDO- -ESTANDARIZACIN ESTANDARIZACIN
BENEFICIOS
Incrementar el espacio en el rea de trabajo, desechando los objetos no tiles para el desarrollo de sus tareas. Se dism inuye el tiem po de ejecucin de las tareas, teniendo una ubicacin para cada objeto, localizndolo rpidamente. Mejorar el ambiente de trabajo, pensando y manteniendo siempre en el orden y la limpieza. Los trabajadores adquieren hbitos que les permiten realizar sus tareas en armona con su medio ambiente y para su bienestar personal
UNIF ICA UNIF ICAEL ELMETODO METODO DOCUMENTAR DOCUMENTAR LA LAEXPERIENCIA EXPERIENCIAPARA PARAESTABLECER ESTABLECER PARAMETROS FOMENTAR PARAMETROSA AALCANZAR ALCANZARY Y FOMENTARSU SUAPLICACIN APLICACIN EN ENTODA TODALA LAORGANIZACION ORGANIZACION
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BENEFICIOS
Incrementa la satisfaccin del prestador de servicios con su ambiente laboral. Mejora la percepcin de calidad que tiene el usuario de los servicios de salud. Los trabajadores logran identificar los procesos y servicios que se necesitan mejorar. Preparar el campo para la aplicacin de otras estrategias para la mejora continua de la calidad en los servicios de salud.
OBJETIVO OBJETIVO
ESTANDARIZAR LA APLICACIN DE LA METODOLOGIA DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIO EN UNIDADES DE SEGUNDO NIVEL DE LA SECRETARIA DE SALUD MEDIANTE LA SENSIBLIZACION AL PERSONAL DIRECTIVO ASI COMO LA CAPACITACION Y ASESORIA AL PERSONAL OPERATIVO DESIGNADO PARA REALIZAR LAS FUNCIONES DE FACILITADOR.
COMO COMOAPLICARLO? APLICARLO?

MEDIANTE EL PROCESO DE APICACION DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIO QUE CONSTA DE:
I. COMPROMISO DIRECTIVO II. SENSIBILIZACION
Impact o de su apl icacin

El aprendizaje adquirido es transferido al ambiente familiar, personal y laboral Puesta en prctica de conductas que mejoran el entorno laboral y facilitan la tarea cotidiana sentando los cimientos de una Cultura de Calidad
III. ORGANIZACIN DEL PROCESO
IV. DIAGNSTICO
V. APLICACION
VI. ESTANDARIZACIN
VII. MEJORA CONTNUA
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CAMBIO ORGANIZACIONAL EL EJ ERCICIO DE LA AUTORIDAD ES MUY IMPORTANTE P ARA LOGRAR UN CAMBIO EN LOS VALORES, ACTITUDES Y HABITOS, Y PARA LOGRAR ESTA CULTURA, ES NECESARIO PROVOCAR CAMBIOS EN EL ENTORNO
PENSAR
ANALIZAR
CAMBIAR
VER
SENTIR
CAMBIAR
8 PASOS PARA EL CAMBIO

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Demostrar urgencia Construir un equipo lder Crear una visin Comunicar la visin Darle poder a las personas Producir xitos a corto plazo Expandir los xitos y producir ms. Consolidar el cambio en la cultura organizacional
Las p e rs o nas c amb ian lo que h ac e n, no p o rque Se le s p ro p o rc io ne un anlis is que mo difique s u P e ns amie nto , s ino p o rque s e le s mue s tre Una ve rdad que influya En s us s e ntimie nto s , J .P .Ko tle r
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I n n o v ac i n y 0D e sarro l l o Empre sari al Apl i c ado s, S . C .
Cerrada de la Poza No. 4, Col. San Juan Totoltepec, Naucalpan de Jurez, Edo. de Mxico, C.P 53270, Tel. 044 55 91 08 38 08 e-mail: idea032002@yahoo.com.mx
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i n n o v ac i n y D e sarro l l o Empre sari al Apl i c ado s, S . C .

PORQU SON NECESARIAS LAS 5 Ss?
Los organismos se mueven y cambian en una relacin flexible con su entorno, en el mundo de los negocios, las especificaciones de clientes estn cambiando siempre, se estn desarrollando continuamente nuevas tecnologas, y nuevos productos aparecen generacin tras generacin en el mercado. Mientras tanto, la competencia en las ventas se endurece cada ao conforme las empresas se esfuerzan en fabricar productos ms sofisticados a menor costo. Enfrentadas con vivir en medio de condiciones severas, las fbricas ansan encontrar modos de asegurar su supervivencia, en donde si no se adaptan a su cambiante entorno, perecen. Para sobrevivir, las fbricas deben aprender de su entorno; deben destruir conceptos de organizaciones anteriores y costumbres que no sirven para crear organizaciones ms apropiadas y fuertes. Sin embargo, muchos de estos conceptos y costumbres estn profundamente integrados en cada parte de las divisiones de produccin, administracin y ventas. Usando una metfora biolgica, estos conceptos y costumbres profundamente engranados son como la grasa que se ha diseminado finamente en cada clula del cuerpo. Sin embargo, cada onza de esta grasa es puro desperdicio, y las compaas con exceso de peso es menos probable que ganen la carrera maratn de la supervivencia en la prxima centuria. Las 5 Ss se introducen conforme describo en varios ejemplos de obesidad organizacional. Los ejemplos son estudios de casos reales. Mientras puede que los lectores se sorprendan de ver fbricas y oficinas tan gordas, el propsito pretendido con estas metforas es impresionar al lector con el hecho de que cada compaa est gruesa hasta cierto punto y puede hacer algo para remediarlo. Artculo II. Artculo III. EL DFICIT FICTICIO DE ANAQUELES
Conforme un superintendente revisaba su fbrica con la mirada, no poda ocultar su orgullo y satisfaccin. Increble! Qu cambio! exclam. Me confi entonces que la reciente mejora de la fbrica era el resultado de una reciente campaa de tarjetas rojas. Raramente he odo a los jefes de fbricas mencionar el trmino estrategia de tarjetas rojas. Pero los expertos en mejora de fbricas parecen estar de acuerdo en que la estrategia de tarjetas rojas es el primer paso para la eliminacin del despilfarro. La estrategia de tarjetas implica adherir etiquetas o tarjetas rojas en todos lo elementos que se consideren desperdicios o despilfarro o parezcan contribuir a ste. El trmino estrategia, significa que declaramos al despilfarro como el enemigo a batir. Las fbricas son como personas: sudan y se ensucian. Las personas se enfrentan a esto bandose. La estrategia de tarjetas rojas se ha diseado como medio para lavar la fbrica peridicamente, erradicando el aceite, el polvo y la suciedad. Veamos un poco ms de cerca lo que queremos decir con el trmino de suciedad en una fbrica. Empecemos por el stock. La mayora de las fbricas acumulan stocks innecesarios que se mantienen en almacenes o se apilan entre estaciones de la lnea de produccin. En algunas fbricas, materiales recibidos hace diez aos, y por cualquier causa no utilizados, an siguen acumulando polvo en estantes de los almacenes. A menudo, se contemplan los espacios abiertos de la planta o los estantes vacos como sitios perfectos para acumular stocks. Aqu es donde hay cosas que deben adornar con tarjetas rojas. A continuacin, observamos las maquinarias y otros equipos. Casi cada fbrica tiene una o dos maquinas que hace tiempo no se usan pero que se consideran demasiado valiosas para achatarrarlas. De modo que continan donde estn, ocupando espacio. 112
Cerrada de la Poza No. 4, Col. San Juan Totoltepec, Naucalpan de Juarez, Edo. de Mxico, C.P 53270, Tel. 044 55 9187-38 08 e-mail: idea032002@yahoo.com.mx

La estrategia de tarjetas rojas significa etiquetar cualquier elemento innecesario que obstruya la fbrica. (Hay una excepcin a esta regla: ninguna persona debe considerarse como candidata a etiquetar con tarjeta roja!). En cierto momento, el superintendente mencionado antes, me dijo que justo antes de lanzar su campaa de tarjetas rojas, haba recibido impresos de solicitudes para pedir ms anaqueles. Segn parece, los mandos de la planta se quejaban de la terrible falta de anaqueles. Cuando le pregunt lo que hizo, me contest: Qu poda hacer? Tramit su pedido para otros 300 anaqueles. Me explic entonces que cuando empez su campaa de tarjetas rojas, calculaba que necesitaran alrededor de un millar de tarjetas. Sin embargo, realmente utilizaron casi 3000. Comentaba que, Toda la fbrica se ti de rojo. Estimo que eliminamos alrededor de un tercio de nuestros stocks. No habamos recibido an los 300 anaqueles pedidos, pero cuando se termin la campaa, tenamos 300 anaqueles sobrantes!. Obviamente, el excedente de anaqueles indicaba la cantidad de despilfarro que haba en la fbrica. Sea cual sea su forma, el despilfarro es despilfarro. Es sorprendente pensar en la cantidad que esta fbrica tena invertida en anaqueles y en los elementos intiles que almacenaban. STOCKS QUE EL TIEMPO SUMERGE EN EL OLVIDO Recuerdo una conversacin con otro superintendente de fbrica. Me miraba y hablaba como si estuviese haciendo una grave confesin. Esto es algo que no puede enorgullecer. Fue una gran sorpresa que nos revel nuestra estrategia de tarjetas rojas. Encontramos algunos artculos en el almacn que haban permanecido all durante 20 aos!. Me qued sin habla. Durante un momento pens que este jefe de fbrica bien podra haber conseguido el rcord mundial de despilfarro. Finalmente, observ discretamente, Veinte aos! Sorprendente!. S, fue un gran stock para todos nosotros. La nica explicacin posible era que en su da se hizo un pedido equivocado, y que las piezas no se utilizaron, y con el tiempo todos las olvidamos. Un error tpico. La persona que formaliz el pedido probablemente escribi el nombre o cdigo de una pieza parecida raramente usada, despus se pidi la pieza realmente necesaria, y la otra termin olvidada en los estantes. Reconociendo que los errores son inevitables, la fbrica debera incluir un paso de confirmacin en los procedimientos de pedidos. Lo sorprendente es que estas piezas pudiesen permanecer 20 aos en los estantes, sin que nadie se molestase en indagar porqu estaban all, ni incluso la persona que las pidi! Finalmente, una campaa de tarjetas rojas descubri el stock largo tiempo olvidado. Intentando entender cmo sera posible tal error, imaginaba que la persona que redact equivocadamente el pedido se sorprendiese de ver las piezas errneas all: Esto es extrao. He pedido piezas, pero no se han recibido... puede ser que olvidaran entregarlas: Debo verificar lo que pas: Quiz entonces el empleado de pedidos cogera el telfono, y la conversacin poda terminar as: OD!, cree que el pedido de las piezas que le indico no lleg nunca o se perdi en alguna parte. Lo mejor ser que haga un segundo pedido: Si buscamos algn culpable, tenemos que incluir a otros. Qu podemos decir del empleado de recepciones o de los trabajadores del almacn? Podran haber notado algo extrao en el estante de piezas que no tenan movimiento nunca y, sin embargo, no haber hecho al menor caos. En todas las fbricas hay personas que realmente prestan atencin a esta clase de errores. Sin embargo, si la fbrica est agobiada con pilas de stocks innecesarios, es improbable que los trabajadores descubran los errores incluso aunque puedan advertir que algo es extrao.Las acumulaciones de stocks reflejan un gran temor de la direccin de la fbrica: que las operaciones tengan que parar en algn momento por que no hay existencias de alguna pieza esencial. 113

Como nos comentaba otro superintendente de fbrica: las personas de produccin, aprovisionamientos y almacenes nunca se preocupan por tener demasiado de algo. En tanto no hay rupturas del stocks, se sienten felices.O, como puntualizaba un supervisor de lnea de ensamble,Nunca es peor que tener que para la lnea. Obviamente, estas personas se preocupan pocos por otras cosas. LA MISTERIOSA BACTERIA ASESINA En una planta farmacutica, al inicio de una maana, un trabajador grit. Oh, no! Todas las bacterias estn muertas! Las plantas farmacuticas usan bacterias como un medio esencial para el tratamiento biolgico de los fluidos de desecho. Sin embargo, las bacterias son organismos vivos y requieren un entorno apropiado. Fcilmente, pueden necesitarse meses o aos para cultivar los tipos especficos de bacterias que necesita una determinada planta. Puede as entenderse el disgusto del trabajador que descubri que las preciosas bacterias haban muerto todas por la noche. La planta entera se vio severamente afectada y se lanz una investigacin. El anlisis final mostr que la causa directa de la muerte de las bacterias fue una intrusin de un compuesto de cianuro en el fluido de desecho. La cuestin primordial era: Cmo haba entrado el cianuro en el fluido de desecho? Poco antes de este incidente, los directivos dela planta haban introducido un programa de actividades de mejora que inclua la implantacin de las 5 Ss. Iniciaron las 5 Ss con una campaa de tarjetas rojas. Todos los elementos innecesarios y el despilfarro inherente de la planta se haba marcado con etiquetas rojas. Durante su desarrollo, algunos empleados excesivamente entusiastas decidieron ahorrar el coste de deshacerse de modo apropiado de un stock de solucin de compuesto de cianuro de 20 aos de antigedad derramndola en el drenaje. Mientras la planta empezaba a adquirir un aspecto ms acogedor y limpio, alguien descubri que todas las bacterias estaban muertas. Irnicamente, la buena disposicin para limpiar la planta de un empleado tuvo como resultado que se limpiasen tambin las necesarias bacterias. No se revel nunca el nombre del poco afortunado empleado. De hecho, el equipo de investigacin no estaba seguro de hasta dnde rastrear la culpabilidad puesto que obviamente se trataba de un caso de buenas intenciones y malas consecuencias. UNA PARED SIN VENTANAS Hay varios mtodos para desplazar piezas y productos a travs de las lneas de produccin. Un mtodo que denominamos produccin tipo asado de espetones mueve los materiales en lotes de un proceso a otro.Produccin en flujo pieza a pieza es otro mtodo en el que los artculos se mueven a lo largo del proceso en un flujo estable de unidades separadas. Hay an otro mtodo denominado produccin carga y dispara, bastante comn en fbricas que siguen programas mensuales. Tpicamente, durante la primera mitad de cada mes, con una cadencia generalmente algo distendida, los trabajadores se concentran en apilar piezas y componentes. Sin embargo, durante la segunda mitad, todos se afanan en fabricar y ensamblar productos en rpida sucesin conforme se acercan las fechas de los plazos de entrega. En cierto caso, en un fabricante de quipos de oficina, los trabajadores de la lnea de montaje se quejaban de que las lmparas fluorescentes no brillaban lo suficiente para facilitar el trabajo. Los directivos verificaron la situacin y estuvieron de acuerdo. Se aadieron ms luces y todas las lmparas se colgaron a un nivel inferior, por tanto, ms cercanas a los puestos de trabajo. Los trabajadores estuvieron conformes con la mejora y el problema pareca resuelto. Sin embargo, aunque el trabajo de ensamble prosegua satisfactoriamente, hacia el final del mes observ que cajas de cartn se apilaban hasta el techo cerca de la lnea de montaje. Pregunt a jefe del departamento que para qu eran las cajas. son cajas vacas para los productos terminados+Quiere decir que toda esta gran pared no es nada ms que cajas vacas?, ligeramente molesto, el jefe del departamento respondi que 114

S, as esCundo crearon ustedes esta pared de cajas? -Lo hicimos durante la primera mitad del mes, antes de empezar el trabajo de ensamble. En otras palabras, los trabajadores de la fbrica utilizaban las horas en vaco de la primera mitad del mes ensamblado y apilando cajas para usarlas cuando se terminasen los productos a ensamblar. Como las operaciones de ensamble estaban en progreso en aquel momento, la pared de cajas estaba descendiendo de nivel. Gradualmente, empezaba a iluminar la estancia un rayo de luz procedente de una ventana anteriormente bloqueada por la pared de cajas. En este punto, seal al jefe del departamento que sin las cajas vacas acumuladas no habra necesidad de instalar luces adicionales. El jefe de seccin asinti rpidamente, y orden desamontonar algunos fluorescentes. LA FBRICA BOTE DE REMOS Un modo de fabricar productos es agrupar los artculos en lotes (o trozos de carne a asar) que se mueven a travs de la lnea de produccin (o espetn). Como he mencionado anteriormente, este mtodo se denomina produccin tipo asado de espetones. Recuerdo la visita a la planta de un fabricante de piezas de automvil en la que especialmente a los trabajadores de la lnea A de fundicin a presin parecan gustarles los grandes lotes de produccin. Cuando introdujimos en la planta la produccin just in time (JIT), tuvieron que cambiar desde el sistema de produccin en los lotes a la produccin en flujo pieza a pieza. En aquel tiempo, estaba en la fundicin para ayudarles a establecer una conexin directa entre la mquina de fundicin y la lnea de proceso, que era el proceso siguiente. Visit detenidamente la planta y llegu a la conclusin de que era uno de los lugares ms sucios que hubiese visto nunca. Las paredes y pilares estaban cubiertos con una espesa capa de holln y encima otra de aceite viscoso. Cuando toqu la pared, comprob que era ms adherente que el papel matamoscas; cuando retir mis dedos, stos estaban impregnados de una mezcla viscosa y sucia. El suelo estaba cubierto por todas partes de agua y una especie de cera espesa, y mis pisadas producan crujidos desagradables mientras andaba. Nunca haba visto tanto aceite, desechos de aluminio, lubricante de moldeo, holln, rebaba, y agua dispersos tan abundantemente sobre las instalaciones de una fbrica. Controlando mis impulsos de abandonar la instalacin, pregunt al superintendente de la fbrica si los trabajadores estaban siempre satisfechos trabajando en un entorno tan sucio. Me contest afirmativamente, diciendo que incluso haban solicita botas para permitirles desplazarse ms cmodamente por la instalacin. Cuando le pregunt que iba a hacer sobre esto, dijo que los trabajadores tenan buenas razones para ello y que la direccin debera facilitarles botas muy pronto. Escuchando esto, entend de una vez porqu se haba permitido que la fbrica se ensuciase tanto. El superintendente no pareca comprender que la entrega de botas no resolvera el problema real. De hecho, probablemente empeorara las cosas, puesto que llevando botas sera menos probable que los trabajadores reparasen en el aceite y agua dispersos en el suelo. Los trabajadores equipados con botas podran permitir que las condiciones empeorasen hasta que el agua y la suciedad les llegasen hasta las rodillas, en cuyo momento podan pedirle al superintendente botes de remos! Quiz pronto podramos ver a la primera fbrica de forja de piezas de aluminio para automviles dotada de trabajadores en botes de remos. USO DE UNA AMPLIA SALA COMO ESTRECHO CORREDOR Muchas empresas japonesas establecen sus oficinas centrales y divisiones de ventas en ciudades importantes, como Tokio y Osaka, para facilitar las actividades de ventas y de gestin de informacin. Por ejemplo, tena un cliente con su oficina central en Tokio. Esta empresa fabricante de quipo elctrico, tena alquiladas cuatro plantas de un edificio de 12 pisos, cada una de ellas capaz para acomodar 100 empleados de oficina. Sin embargo, conforme creca la empresa, el personal se quejaba de que las reas de oficina estaban atestadas. Por su parte, la direccin consideraba alquilar una o dos plantas ms.
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Paralelamente, la fbrica de la empresa acababa de empezar un plan de racionalizacin para mejorar su flexibilidad de respuesta ante las necesidades de los clientes. Usando la estrategia de tarjetas rojas la fbrica haba logrado ya resultados impresionantes. Informado del xito, el presidente de la empresa pensaba que, Me sorprendera que la estrategia de tarjetas rojas pudiese ayudarnos a resolver nuestro problema de espacio sin tener que alquilar espacio adicional. Pero, al menos, deberamos probar: No sorprendentemente, se encontr con algunas resistencias obstinadas. Las objeciones del personal de oficinas eran del siguiente tenor: No podemos desplazar libremente toda clase de materiales y piezas como en la fbrica, de modo que las tarjetas rojas no ayudarn: Ya hemos implantado la Organizacin (Seiri) y el Orden (Seiton) y no hay suficiente espacio: Sin embargo, el presidente no se dej persuadir por estas actitudes negativas y orden que cada uno hicieses un ensayo de tarjetas rojas. Con algunas quejas al principio, directivos y personal de ventas reacios finalmente pusieron manos a la accin. Para empezar, marcaron un rea en cada mesa de trabajo (denominada rea de exposicin pblica), donde la persona correspondiente tendra que colocar el material y suministros de oficina. Estas reas publicas revelaron rpidamente lo siguiente: mientras la mayora de las personas tena cuatro o cinco lapicero o bolgrafos y dos o tres gomas de borrar en sus mesas, algunos tenan suficiente medios de trabajo como para abrir una tienda de suministros de oficina. El pasos siguiente fue reunir los suministros extra. A los empleados de oficina se les dijo: (1) que pidiesen siempre la cantidad mnima de elementos necesarios, (2) mantener los suministros de oficina sobre la mesa en las reas designadas, y (3) devolver siempre los elementos utilizados al mismo lugar sobre la mesa. Se estableci una nueva regla: no se permitira en adelante que los suministros de oficina se guardasen en los cajones de las mesas. Como resultado, hubo suficientes excedentes de material de oficina para satisfacer las necesidades de tres o cuatro aos. A continuacin, vino una campaa de tarjetas rojas sobre documentos y ficheros. Empezaron con los que se guardaban en mesas individuales. Se pidi a los empleados que retirasen: (1) todos los documentos y ficheros no utilizados durante el mes pasado, y (2) cualquier otro elemento no necesario para calcular el presupuesto del siguiente ao. Se les pidi tambin que eliminasen cualesquiera copias duplicadas de registro de la empresa. Medidas similares se aplicaron a los contenidos en armarios. Todos los elementos duplicados e innecesarios se desecharon. Como resultado, montones y montones de documentos y ficheros e incluso armarios vacos y sillas no usadas se separaron para desecho. Al final, fueron necesarias tres furgonetas de cuatro toneladas para transportar todo el material desechado.
Despus de limpiar y organizar las oficinas, las cuatro plantas de oficina alquiladas tenan espacio sobrado. No haba ya necesidad de considerar el alquiler de espacio adicional. El presidente seal con orgullo que, Desde que hicimos la campaa de tarjetas rojas, no he escuchado una sola queja por falta de espacio. En un anlisis final, las condiciones de desorden y apiamiento son como las personas que trabajan all les han permitido que lleguen a ser - incluso en las divisiones de gerencia y ventas!
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UNA HISTORIA DE SUFRIMIENTO INNECESARIO Cierto da, un jefe de seccin de una divisin de ventas grit, Eh!; dnde ha puesto ese informe que acaba de terminar? Un empleado de ventas replic,Ya se lo he dado a usted Me lo ha dado? Es extrao. Lo he estado buscando y no puedo encontrarlo. El empleado insisti que haba entregado el informe al jefe de seccin cuya mesa de trabajo estaba abarrotada de papeles. El jefe se levant y puso algunos papeles sobre su silla mientras buscaba en pilas de otros. En algn momento, el jefe se quejaba en voz alta, !Tengo que presentar ese informe en la reunin de direccin de maana por la maana! Esto impuls al empleado a ayudar incorporndose a la bsqueda. El jefe de seccin revis todos los papeles de su mesa, en sus cajones, en una mesa vecina, y en su armario. Pregunt si haba alguien que hubiese visto el informe, pero nadie lo tena ni lo haba visto. Con una expresin mezcla de frustracin y desesperacin, el jefe de seccin pregunt al empleado, Cunto tiempo necesita para rescribir el informe? El empleado y un colega se miraron entre s y contestaron, alrededor de tres horas. Eran las 5 de la tarde. Con la ayuda del jefe de seccin, rehicieron el informe. Necesitaron casi cuatro horas. Dando las gracias a los dos empleados por permaneces despus del horario normal, el jefe aadi que para preparar la reunin del da siguiente se llevara el nuevo informe a su casa para revisarlo. Entonces cogi su portafolios, lo abri, y se qued atnico: en uno de los compartimientos del portafolios estaba el informe perdido. Desconcertado y avergonzado, el jefe de seccin dio nuevamente las gracias a sus subordinados por sus esfuerzos en tiempo extra, unos esfuerzos realmente intiles. CUANDO EL MATERIAL DE REFERENCIA SE CONVIERTE EN INMATERIAL Las computadoras son herramientas tiles. Pueden registrar vastas cantidades de informacin y realizar clculos a la velocidad de la luz. Tambin hacen casi instantneamente accesible la informacin registrada. Esto explica porqu se invierte tanto dinero en computadoras en a expectativa de recuperar el valor de la inversin y mucho ms. Como resultado, los departamentos de proceso de datos estn a menudo inundados de peticiones para procesar impresos, cuadros, grficos, y datos de diversas clases. Las solicitudes de informacin de salida son de lo ms variado: programas de cargas de trabajo por procesos para produccin junto con la informacin e impresos adicionales necesarios, relaciones de cuentas a pagar y documentos de pago. Documentacin de pedidos de clientes, etc. Como parte de sus responsabilidades, el staff de proceso de datos debe organizar los datos que se requieren para los trabajos solicitados y, a menudo, deben hacer software a medida para generar los impresos solicitados. Usualmente, el pico de carga de trabajo de proceso de datos se produce a final de mes y, consecuentemente, durante este perodo el departamento de proceso de datos es un lugar frentico. Fue justamente durante un perodo de stos tuvo lugar el siguiente incidente. Alguien de proceso de datos olvid enviar algunos informes mensuales regulares al departamento de fabricacin. Naturalmente, una vez que se dejaron atrs los primeros das del mes, podra esperarse que el departamento de fabricacin advirtiese la omisin y emitiese una queja contra el departamento de proceso de datos. Sin embargo, la persona de proceso
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de datos responsable no advirti su error hasta la mitad del mes, en parte porque el staff de fabricacin no haba advertido la omisin, o al menos no haba dicho nada al respecto. Dudando sobre cmo resolver este error, la persona responsable de proceso de datos examin este asunto con su jefe de seccin. El jefe se qued desconcertado por situacin y seal, En vez de preguntarle si tienen que enviarles el informe omitido, averige si usan realmente la informacin: result que el receptor de la informacin en el departamento de fabricacin no tena idea su nica preocupacin era obtener los informes y distribuirlos. Con motivo de esto, el jefe de jefe de seccin revis la reciente tendencia en el departamento de proceso de datos. Era evidente el incremento sostenido y regular en las cantidades y tipos de informes y datos solicitados por diversos departamentos, alrededor de 200 tipos diferentes de materiales de salida que se preparaban y enviaban cada mes. Sin embargo, se quej perplejo al descubrir que ningn departamento haba cancelado alguna solicitud de envi de informes o datos mensuales. Decidi realizar un experimento. Tratara de averiguar qu trabajo generados por el ordenador se estaban utilizando realmente y cules no y pondra tarjeta roja a esto ltimos. El experimento consista en generar todos los trabajos solicitados en un plazo oportuno y entonces retenerlos hasta que los solicitantes correspondientes los pidiesen. Una vez que hubiese pasado un perodo determinado sin reclamacin del solicitante, el jefe de seccin colocara tarjeta roja sobre los informes o impresos como innecesarios, y ordenara la cancelacin de esos trabajos. Fue un experimento con mucho xito. De los 200 tipos de trabajos, slo 70 se reclamaron por sus solicitantes cuando se retras su entrega. En otras palabras, dos tercios de los trabajos preparados regularmente no fueron echados en falta por nadie. El jefe de seccin concluy que esto era normal porque las necesidades de una organizacin cambian cuando cambian las condiciones. Mientras los solicitantes informaban y pedan algo cuando lo necesitaban, raramente se preocupaban de cancelar lo que se haba vuelto obsoleto. Esto creaba una gran carga de trabajo para proceso de datos que, adems, creca constantemente. Sin embargo, los materiales que ya no se necesitan son inmateriales para la productividad y deben eliminarse.
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2. TIPOS DE RESISTENCIA A LAS 5 Ss
Cualquier empresa que introduzca las 5 Ss es probable que encuentre varias clases de resistencias, bien en el personal de la planta o en el de las oficinas. Agrupo tales resistencias en doce tipos mostrados a continuacin: Resistencia 1. Qu hay de realmente importante en la organizacin y el orden? Esta resistencia directa a la implantacin de las 5 Ss se expresa bien en preguntas tales como Porqu hacer tanto alboroto sobre algo tan obvio? o Nos est tratando como colegiales a los que se pide que limpien sus mesas: pero el hecho que permanece es que la implantacin de las 5 Ss es necesaria cuando la fbrica u oficina no estn limpias y organizadas. Esta resistencia particular se deriva de la humillacin que sienten las personas cuando piensan que les est tratando como a muchachos. Por lo tanto, la clave es eliminar tal humillacin antes de empezar la implantacin de las 5 Ss. Resistencia 2. Porqu yo, el presidente, debo dirigir las 5 Ss? La mayora de las veces que puedo recordar, los presidentes de empresas han dicho algo como esto: Espera realmente que me involucre en algo tan insignificante como la organizacin y el orden? En vez de esto, lo que desean es asignar la direccin de las 5 Ss a alguien de la direccin media. Despus de todo, aaden, tengo cosas ms importantes que hacer, como dirigir las polticas de negocio y ventas de la empresa. Soy el primero en estar de acuerdo en que las polticas de negocio y ventas son importantes. Sin embargo, se crea o no, las 5 Ss son incluso ms importantes como fundamento para la potencia corporativa. Obviamente, algunos presidentes no creen esto, si desafortunadamente llegan a ver que los fundamentos de su empresa se agrietan, llegarn pronto a entender lo que quiero decir. Tambin es cierto que pocos presidentes comprenden lo difcil que es implantar las simples 5 Ss. La implantacin de las 5 Ss exige liderazgo, y la alta direccin debe abandonar sus vanas preconcepciones e involucrarse personalmente. Resistencia 3. Porqu limpiar cuando pronto se ensuciar de nuevo? La gente de fbrica tiende a aceptar la suciedad como condicin inevitable de su lugar de trabajo. Argumentan que la limpieza tienen poco de bueno puesto que todo se ensucia rpidamente de nuevo. Cuando los empleados son indiferentes respecto a hacer y mantener mejoras, no es sorprendente que los niveles de defectos permanezcan elevados y la productividad baja. Debe eliminarse la aceptacin de la condicin de suciedad en los lugares de trabajo. Resistencia 4. La implantacin de la organizacin y el orden no aumentar la produccin A menudo se expone esta objecin en las plantas muy ocupadas. Usualmente, es un argumento de gente habituada a trabajar en una pocilga que afirma que nuestro trabajo es producir cosas. Algunos trabajadores y sus directivos- juzgan la productividad por el grado de sus esfuerzos y sudor. Esto es adecuado en un club deportivo, pero no en una fbrica. En una fbrica, el movimiento es a menudo una forma de despilfarro. Cada uno debe aprender la diferencia entre movimiento y trabajo. Resistencia 5. Porqu preocuparnos de asuntos tan triviales? Los culpables aqu son tpicamente mandos intermedios tales como lderes de equipos, secciones o departamentos. He escuchado a muchas de estas personas decir que la suciedad es un problema menor mientras estbamos en una fbrica con el suelo salpicado de aceite o cubierto con una gruesa capa de virutas de corte.
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Cualquier directivo que considere triviales a las 5 Ss realmente est trivializando la productividad y la direccin eficiente. Despus de todo, cualquier directivo que permanezca impasible sobre un suelo inundado de aceite y estime que la suciedad es un problema pequeo, es alguien que despreocupadamente podra tirar al suelo una colilla de cigarro y causar un fuego. Los directivos que no promueven la pulcritud y el orden terminan con una fuerza laboral indisciplinada y chapucera. Por esta razn, debemos eliminar la despreocupacin de los directivos respecto a las 5 Ss. Resistencia 6. Todo eso ya lo tenemos en prctica Algunos directivos slo consideran los aspectos ms superficiales y visibles de las 5 Ss. Piensan que reordenar un poco las cosas y colocarlas en hileras alineadas es todo lo que hay que hacer. La tendencia es que en sus fbricas se haga una limpieza de fachada justo antes de la visita de inspeccin del presidente de la empresa los suelos se barren y friegan, se pintan las paredes, y los materiales y artculos se alinean limpiamente. Sin embargo, un orden tal, slo araa la superficie de lo que realmente son las 5 Ss. Cuando el confiado presidente entra en esa fbrica limpia, queda gratamente impresionado y dice algo como Bien, tenis la planta realmente limpia! Generalmente, como no llega a ver nada ms all del barniz de organizacin y orden superficiales, deja la fbrica con una impresin falsa. Resistencia 7. Ya s que mi sistema de archivo es un caos, pero s como trabajar con l Algunas personas son capaces de trabajar en medio de pilas de papeles y ficheros. De hecho, la magnitud del caos les reafirma de algn modo que tienen una elevada productividad. He encontrado personas que realmente se enfadan cuando les sugiero que despejen completamente sus mesas. Refunfuan algo como Djeme en paz- trabajo ,mejor as y vuelve al confort de su desorden. Segn mi experiencia, tales personas tienden a ser solitarios que evitan el contacto con otros y gustan tener una valla de libros y papeles a su alrededor. Su mundo es diferente al que resulta de la estandarizacin y la implantacin de las 5 Ss. El primer paso en la estandarizacin de ls operaciones de oficinas es despejar tales caos privados de modo que libros y ficheros sean fcilmente accesibles a cualquiera que los solicite. Resistencia 8. Hace ya 20 aos que implantamos las 5 Ss Este tipo de comentario se escucha a menudo de personas que piensan que el movimiento 5 Ss es simplemente una moda ms. Si intentaron hace 20 aos algo parecido, no ven la razn por la que deban intentarlos de nuevo. Sin embargo las 5 Ss no son una moda pasajera. Son el fertilizante del campo sobre el que se crearn las mejoras. Son el fundamento de la supervivencia corporativa a largo plazo. Debe informase a las personas que no conocen esto; a las personas que creen que no tienen que profundizar en las 5 Ss, se les debe apear de su pedestal. Cuando escucho decir a alguien que ya lo intent hace 20 aos, siento la tentacin de contestar, Hace tambin 20 aos desde que se ba por ltima vez? Resistencia 9. Las 5 Ss y mejoras relacionadas son slo para la fbrica En algunas empresas, mientras la gente de fabricacin implanta enrgicamente las 5 Ss y otras medidas de racionalizacin, el personal de oficinas y ventas afirma que tales medidas no tienen nada que hacer en su clase de trabajo. No perciben que permitir que documentos e impresos se amontonen desordenadamente en las mesas es similar a permitir que la suciedad y virutas de corte ensucien los suelos de las fbricas. La implantacin de las 5 Ss debe ser un programa que abarque a toda la empresa.
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Resistencia 10. Estamos demasiado ocupados para gastar tiempo en organizacin y orden En algunas fbricas, la organizacin y el orden son lo primero que se deja de lado cuando el ndice de ocupacin es elevado. Pronto encontramos plantillas y herramientas que se han dejado en cualquier parte, materiales y piezas apilados en lugares inadecuados, y aceite y suciedad acumulndose sobre las mquinas y suelos. La excusa es siempre que estamos demasiado atareados para ocuparnos de eso. Estn esas personas tan ocupadas que no pueden ducharse y limpiarse los dientes? Lo que realmente estn diciendo es que no desean tener sus lugares de trabajo ordenados y limpios, y su expresin literal slo es una excusa. La verdad es que sus excusas no son ms vlidas que su actitud ante la limpieza. Resistencia 11. Porqu tiene que decirme otro lo que tengo que hacer? La mayora de los programas de implantacin de las 5 Ss tropiezan pronto con problemas de relaciones humanas. Hay personas que pueden llegar a entender la importancia de las 5 Ss pero que son recias a aceptar rdenes de las personas que promocionan las 5 Ss. Una vez que las relaciones humanas se enredan, lleva largo tiempo suavizarlas. Consecuentemente, es rentable formar equipos de promocin de las 5 Ss con miembros cualificados para tratar los problemas de relaciones humanas. Resistencia 12. No necesitamos las 5 Ss. Estamos ganando dinero, de modo que djenos hacer nuestro trabajo del modo que deseamos hacerlo Puede ser difcil implantar las 5 Ss u otros programas de mejora en empresas que son actualmente rentables. Si usted puntualiza que es ms eficiente mantener solamente una caja de piezas a mano en cada proceso, probablemente se le contestar algo como esto: S, pero lo hacemos todo bien, y este es el modo que tenemos de trabajar. Generalmente, tales personas no saben bien cuntos procesos estn involucrados en la fabricacin de un producto. Con una perspectiva mejor, percibiran que en vez de poner nfasis en la productividad de cada proceso individual, lo ms importante es el flujo global de la produccin. La produccin tienen un ritmo, y este ritmo se perjudica cuando los trabajadores cuidan solamente sus procesos individuales. Un ritmo inestable tienen un efecto negativo en los stocks y en la gestin de los transportes internos, lo que al final crea ms despilfarro, tal como el tiempo extra necesario para localizar los distintos elementos necesarios para la produccin. Permitiendo que los operarios hagan cada uno las cosas a su modo, garantizamos la prctica de cierta clase de libertad egosta que perjudica a todos a largo plazo. Los tipos de resistencia descritos suceden en cada fbrica en las primeras fases de la implantacin de las 5 Ss. Si ignoramos estas resistencias y seguimos adelante con la implantacin, el resultado ms probable ser poco ms que mejoras superficiales. Por el contrario, debemos conseguir que cada uno comprenda verdaderamente lo necesarias que son las 5 Ss, mientras el programa se desarrolla en un flujo consistente de actividades de mejora. As es como puede asentarse un slido fundamento para la mejora global.
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3. PORQU TENEMOS QUE IMPLANTAR LAS 5 Ss?
Esta es una cuestin simple que puede ser de contestacin difcil. Puede usted estar hablando sobre productividad y calidad hasta que se le caiga el pelo, y con todo, an encontrar algunos que no entienden porqu son necesarias las 5 Ss. Cuando las explicaciones directas y cuidadosas no llevan a ninguna parte, sugiero intentar lo siguiente. Primero, diga simplemente, las personas se duchan y baan para estar limpios, no es as? Pues se trata en gran parte de algo como eso, O puede preferir que se conteste a la cuestin planteando una pregunta: Porqu se baan o duchan ustedes? Esto pone la pelota en el tejado de las otras personas. Despus de todo, las personas practican las 5 Ss en sus vidas personales sin advertirlo. Sus rutinas diarias de bao, cuidados dentales, etc., son formas de higiene personal similares a la implantacin de las 5 Ss. Similarmente, practicamos la organizacin y el orden cuando colocamos en nuestra casa cestas de basuras, platos, toallas, etc., en lugares apropiados. Supongamos que en un restaurante vemos a alguien que acaba de terminar de comer y se dispone a pagar la cuenta. Instintivamente, mete la mano en el bolsillo en el que siempre guarda la cartera. Se sentir atnico si descubre que la cartera no est all. ste es un ejemplo de cmo las personas practicamos la organizacin y el orden en la vida diaria. Pocas fbricas estn estandarizadas con rutinas 5 Ss hasta el grado en que lo est en su vida diaria una persona ordenada. Por otra parte, en ningn lugar del Japn son ms comunes los carteles referentes a organizacin-orden que en las fbricas en las que menos se practican estas actividades. Sin duda, esto es consecuencia del contraste entre el mensaje de los carteles y el caos sobre el mensaje existente debajo de los carteles. Desafortunadamente, estos carteles son un distintivo tan comn en las fbricas y oficinas japonesas que se han convertido en meras formalidades como una frase de bienvenida en la puerta. Lamentablemente, slo un puado de fbricas y oficinas practican realmente lo que predican. Organizacin y orden se han convertido en palabras vacas. Ponindonos en los mejor, son expresiones de esperanza, en la medida en que las personas reconocen que las cosas podran ser mejores si los conceptos se pusiesen realmente en prctica. Cuando las empresas hacen un intento de aplicacin, usualmente no van ms all de reorganizar pilas de materiales caticas en pilas ms pulcramente dispuestas, tras lo cual todos se congratulan por el buen trabajo hecho. Aqu es donde aparecen las 5 Ss como versin ms profunda del popular concepto organizacin-orden. Las 5 Ss incluyen los familiares organizacin y orden, y adems la limpieza, la limpieza estandarizada, y la disciplina. En algunas empresas se aaden otras S por ejemplo, hbitos y estabilidad. Pero aunque aadir ms trminos pueda parecer innovador o sugerente, la implantacin de siete S es improbable que pueda hacer que su fbrica est ms limpia y ordenada que implantando cinco. Lo importante es la aplicacin seria y profunda. Las 5 Ss permanecen como frmula bsica y la organizacin y el orden son an el fundamento para cero defectos, reducciones de costes, mejoras de seguridad, y cero accidentes. En la mayora de las fbricas, se asume como garantizado que es necesario andar buscando cosas, tales como piezas, carros, plantillas y herramientas. Sin embargo, cuantas ms personas tengan que andar de ac para all buscando cosas, menor es la productividad.
Desde luego, cinco minutos gastados buscando cosas no son una gran prdida en el contexto de una operacin de cambio de tiles de una hora de duracin. Sin embargo, estos cinco minutos son crticos cuando
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se intenta poner en prctica los mtodos SMED (de Shigeo Shingo) de cambio de tiles en menos de 10 minutos. Lo mismo se aplica a las oficinas. Cunto tiempo invierte el personal de sus oficinas buscando ficheros, lapiceros o grapadoras? Considere los siguientes puntos: una fbrica y oficina limpia y pulcra tendrn una productividad ms elevada. una fbrica y oficina limpia y pulcra producirn menos defectos. una fbrica y oficina limpia y pulcra cumplirn mejor los plazos establecidos.
Beneficio 1. Cero cambios de tiles beneficia a la diversificacin de productos La tendencia a la diversificacin en los productos se acelera cada da que pasa. Las empresas que continan practicando la produccin en grandes lotes sern incapaces de adaptarse a esta tendencia. Para permanecer competitivas, debern reducir a cerca de cero o cero e tiempo extra invertido en el reutillaje y otras operaciones de preparacin de mquinas, incrementar la frecuencia de los cambios de tiles, y ser ms flexibles ante la diversificacin de productos. La disposicin ordenada y eficiente de troqueles, plantillas y herramientas elimina una forma importante de despilfarro (despilfarro de bsquedas). Un equipo limpio y un lugar de trabajo pulcro ayudan a elevar la eficiencia operacional. La profunda implantacin de las 5 Ss introduce simplicidad y lgica en la disposicin de los talleres, de forma que los observadores comprendan de una ojeada las condiciones existentes. No utilizar plantillas o especificadas buscado una ventaja en un momento determinado. Beneficio 2. Cero defectos aportan calidad ms elevada Los defectos son el resultado de muchas causas, incluyendo el ensamble de piezas errneas y el empleo de plantillas equivocas. La organizacin y el orden evitan esta clase de errores. Adems, mantener limpio el equipo de produccin reduce los errores de operacin y facilita un reutillaje ms rpido. Estos y otros efectos 5 Ss se combinan para reducir los defectos. Los defectos se descubren ms difcilmente cuando el lugar de trabajo es catico. Asignar localizaciones a las cosas, y retirarlas siempre a los sitios asignados ayuda a eliminar los errores de seleccin de piezas y herramientas. El equipo limpio tiende a operar normalmente y sin defectos. Un lugar de trabajo limpio y bien organizado hace a los trabajadores ms conscientes del modo de trabajar las cosas. El mantenimiento apropiado y el almacenaje en los lugares asignados de los medios de inspeccin de calidad e instrumentos de medida son un prerrequisito para el cero defectos. Beneficio 3. Cero despilfarro reduce los costes Las fbricas y oficinas son almacenes virtuales de despilfarro. En Japn, un eslogan televisivo seala que las personas que gastan mucho tiempo hablando por telfono o trasladando de aqu a all muchos papeles no pueden conseguir hacer mucho trabajo. Y estoy de acuerdo con esto. Los que invierten mucho tiempo en el telfono fallan en implantar la organizacin y el orden para acortar sus conversaciones telefnicas. Las personas abrumadas por montaas de papeles fallan tambin en lo mismo, por no archivar o descartar los papeles innecesarios. Las largas charlas telefnicas y los armarios repletos de documentos son dos formas de despilfarro, y demasiado despilfarro puede impedir que hagamos un trabajo productivo. Esto se aplica a fbricas y oficinas. Eliminar en el mayor grado posible el despilfarro de esperas asociado a los stocks de trabajos en curso y almacenes.
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Eliminar el despilfarro de transportes asociado con el manejo de materiales y documentos. Eliminar los lugares de almacenaje no estrictamente necesarios (almacenes, estantes, armarios, ficheros, etc.). Eliminar el despilfarro de esperas asociado a la espera de equipo de transporte (anaqueles, carros, carretillas elevadoras, etc.): Eliminar el despilfarro en los suministros de oficina excesivos (demasiados bolgrafos, grapadoras, etc.). Eliminar el despilfarro que surge de la disposicin inadecuada de espacio y equipo. Eliminar los movimientos excesivos de bsquedas, desplazamientos en zig-zag, etc. Eliminar las acciones que no aaden valor (recoger cosas, acogerlas, bajarlas, contarlas, trasladarlas, etc.).
Beneficio 4. Cero retrasos conduce a entregas fiables Las personas que trasladan demasiadas cosas mezclan las tiles con las intiles. Remover papeles intiles para encontrar lo que es importante es un despilfarro. Claramente, estas personas no han introducido la organizacin y el orden en sus mentes. Del mismo modo, el pensamiento chapucero se traduce en trabajo chapucero. El mismo concepto se aplica a la fbrica. Las fbricas que no intentan o no tienen xito en la implantacin de las 5 Ss tienden a producir defectos hagan lo que hagan para impedirlo. Los plazos comprometidos pasan velozmente mientras que todos estn muy atareados rehaciendo productos defectuosos. Es difcil cumplir plazos de entrega a la vista de problemas tales como los despilfarros en movimientos y demasiados errores y defectos. Cuando se elimina errores y defectos, las entregas pueden hacerse en plazo. Necesitamos buenos entornos de trabajo y operaciones regulares, fluidas y altamente visibles. El absentismo es menor en las fbricas 5 Ss El trabajo es ms eficiente en las fbricas libres de despilfarros. Beneficio 5. Cero accidentes promueve la seguridad Son de esperar accidentes cuando se dejan cosas entorpeciendo las rutas de paso, cuando en las reas de almacenaje se colocan elevadas pilas de artculos, o cuando el equipo est cubierto de suciedad, rebabas o aceite. Otros sucesos frecuentes que no implantan las 5 Ss o lo hacen deficientemente incluyen las confusiones debidas a puntos de almacenaje no sealizados, colisiones cuando las carretillas elevadoras doblan una esquina sin avisar, accidentes en manos o brazos cuando los operarios intentan reparar algo en equipo parado sin desconectar primero la corriente elctrica, accidentes cuando se derrumban sbitamente elevadas columnas de materiales apilados, daos en la cabeza cuando los operarios de gras elevadoras se han olvidado de ponerse el casco, y daos en manos y brazos cuando los operarios de prensas olvidan pulsar el interruptor de seguridad antes de manejar la prensa. La seguridad lo primero es un buen concepto (una vez en prctica las 5 Ss). Podemos descubrir fallos mecnicos y riesgos inmediatamente cuando se mantienen inmaculadamente limpio el equipo. Mantener sitios bien definidos para colocar cosas, pasillos y reas de descanso absolutamente despejados. Colocar las cosas de forma segura que evite roturas, derrumbamientos, tropiezos, etc. Sealar claramente el equipo extintor de incendios y las salidas de emergencia para casos de fuegos, terremotos, u otras emergencias.
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Beneficio 6. Cero averas significan mejor mantenimiento El quipo debe limpiarse, lavarse y pulirse rutinariamente. Debe evaluarse su condicin como parte del orden diario regular. Cuando las tareas de mantenimiento diario se integran en las tareas diarias de limpieza, el quipo estar generalmente apto para uso, mejorando el nivel de disponibilidad. Desechos, polvo y xido pueden conducir a grandes averas del equipo y acortar su vida til. Es ms fcil comprobar la condicin de operacin del equipo cuando el taller est libre de fugas de aceite, limaduras, o virutas. Beneficio 7. Cero quejas significan mayor confianza Las fbricas que practican las 5 Ss estn virtualmente libres de defectos y retrasos. Esto significa que estn tambin libres de quejas de los clientes sobre la calidad de los productos. Los productos de un taller limpio y pulcro estn libres de defectos. Los productos de un taller limpio y pulcro tienen un coste de fabricacin inferior. Los productos de un taller limpio y pulcro se entregan en plazo. Los productos de un taller limpio y pulcro son seguros. Beneficio 8. Cero nmeros rojos significan crecimiento corporativo Las empresas no pueden crecer sin la confianza de sus clientes. Las 5 Ss facilitan una base slida y fuerte sobre la que crear actividades de mejora y negocios con xito. El personal de las fbricas 5 Ss se gana el respecto y confianza de la comunidad en que habitan. Los clientes se sienten satisfechos de comprar a fabricantes que ha eliminado el despilfarro, accidentes, averas y defectos. Las fbricas con un slido fundamento 5 Ss es ms probable que crezcan.
4. IMPLANTACIN Y SEGUIMIENTO
Es conveniente considerar que pese a que los conceptos de las 5 Ss son bastante sencillos de comprender, su proceso de implantacin requiere del establecimiento de una serie de acciones adecuadamente establecidas, as como una buena dosis de coordinacin ente las personas que intervendrn en su implantacin. Lo anterior justifica la necesidad de establecer un programa de implantacin. Dado que cada empresa es diferente del resto, hace un programa para cada una de ellas requiere un conocimiento mnimo sobre su problemtica, antecedentes, objetivos etc., lo cual dificulta el proporcionar un programa de implantacin adecuado para todas las organizaciones. Tomando lo anterior, a continuacin se mencionan las actividades ms representativas de un proceso de implantacin de 5 Ss. Se recomienda adaptarlas a las necesidades y requerimientos especficos de tu organizacin: Establecimiento del comportamiento directivo La direccin de la empresa debe evidenciar su compromiso con las 5 Ss mediante las siguientes prcticas: Divulgando sus objetivos e importancia para la empresa. Evaluando avances. Retroalimentando y dando reconocimiento. Proporcionando recursos. Aplicando las 5 Ss personalmente.
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Actividades promocinales. Para lograr una mayor difusin del programa 5 Ss, se sugieren algunas ideas: Reunin masiva para el lanzamiento del programa. Volantes o folletos explicativos de la tcnica 5 Ss. Concursos para los mejores slogans y logotipos. Establecer un Da de las 5 Ss. Posters y mantas colocados estratgicamente. Emblemas para utilizarse en los uniformes. Tableros para mostrar avances. Programa de capacitacin adecuado a cada nivel Antes de iniciar la implantacin del programa 5 Ss, se debe proporcionar una adecuada instruccin, de tal manera que asegure: Que su estructura y contenido es adecuado a cada nivel. Que sea especfica a las necesidades del rea donde se aplicarn. Que formar parte de los programas de induccin a todo puesto. Aplicacin de proyectos de mejora Una manera efectiva de iniciar la aplicacin es a travs de la implementacin de proyectos de mejora en reas especficas, considerando los principales aspectos: Seleccin de un rea fsica reducida. Establecimiento de programas de trabajo y responsables. Capacitacin del personal asignado. Aplicacin del plan. Evaluacin y seguimiento. Estandarizacin de actividades Con objeto de evitar regresar a las situacin previa antes de la aplicacin del proyecto de mejora, se deben estandarizar actividades que garanticen el mantenimiento de los logros alcanzados a travs de: Elaboracin de programas diarios, semanales, mensuales, etc., para mantener en las mejores condiciones el rea de trabajo. Elaboracin y aplicacin de procedimientos para cada una de las 5 Ss. Uso de ayudas visuales. Reciclaje de los programas de capitacin de las 5 Ss. Evaluacin peridica de resultados Con objeto de reconocer avances y desviaciones en el plan, es necesario aplicar evaluaciones externas al rea en forma regular, con las siguientes caractersticas: Aplicadas por niveles directivos. Usando criterios preestablecidos y del conocimiento del rea a evaluar. Realizadas por personal previamente capacitado. Realizadas con el propsito de ayudar a mejorar al evaluado, no para sorprender o fiscalizar.
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Retroalimentacin y reconocimiento Un elemento fundamental en el xito del programa consiste en brindar al personal, por parte de los directivos, una efectiva retroalimentacin sobre avances, desviaciones, resultados de evaluaciones, nuevas reas de oportunidad, etc., en aquellos sitios donde se han aplicado las 5 Ss, as como brindar reconocimiento oportuno y adecuado a los grupos o personas que se han destacado en su aplicacin.
5. EVALUACIN DE LAS 5 Ss
Con objeto de contar con una referencia tanto cualitativa como cuantitativa de los resultados del proceso de implantacin, es conveniente aplicar evaluaciones peridicas externas, cuyos resultados deben ser retroalimentados al personal del rea evaluada. Para ello ser necesario establecer en conjunto con el personal del rea a evaluar, los criterios a utilizar durante la evaluacin. Ejemplo de evaluacin de la primera S (seleccionar) para una oficina. Se puede utilizar criterios de evaluacin con base a demritos, los cuales consisten en restar puntos sobre la calificacin mxima, por cada situacin indeseable que sea detectada . S ITEM Escritorio Papeles sin archivar por ms de tres das 5 Artculos personales en los estantes 5 Computadora personal sin uso o descompuesta 5 Informacin fuera del lugar establecido 5 CRITERIOS Documentos en Equipos obsoletos cajones sin uso sin uso sobre por ms de 3 cubierta del meses escritorio 5 5 Expedientes Papeles obsoletos obsoletos en en estantes archiveros 5 5 Telfonos sin usar 5 Documentos en cajas o sueltos sobre el piso 5 DEMRITO Impresora sin uso PUNTOS Objetos personales en mayor numero al estndar 5 Artculos distintos a expedientes de trabajo 5 Calculadora y otros equipos sin usar 5 10
SELECCIN
Libreros y archiveros
Equipo
Paredes y pisos
5 Papeles y avisos Objetos sin uso en en vidrios y/o el piso paredes 5 5
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Al igual que el ejemplo anterior, se deben desarrollar y aplicar criterios de evaluacin para las otras 4S.
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Instituto Nacional de Pediatra Direccin General de Calidad y Educacin en Salud

APLICACIN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIO

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Relacin con las cosas

ORGANIZACIN LIMPIEZA BIENESTAR PERSONAL

Relacin con usted mismo

DISCIPLINA CONSTANCIA COMPROMISO

Relacin con la empresa

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III. ORGANIZACIN DEL PROCESO

VII. MEJORA CONTNUA

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II.1 COMPROMISO DIRECTIVO.

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(a) PERSONAS QUE PARTICIPAN

(b) ASPECTOS A TRATAR

FECHA PROXIMA REUNION

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MATRIZ DE CODIFICACION DE ESPACIOS.

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Ejemplo : Siguiendo el ejercicio anterior para la clave de Clasificacin: Encuestas

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Junio Julio Agosto

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OBJETOS TILES OBJETOS TILES DE USO INFRECUENTE

OBJETOS TILES EXCEDENTES

OBJETOS PENDIENTES DE CLASIFICAR

EQUIPOS TILES QUE REQUIEREN MANTENIMIENTO EQUIPOS TILES REPARAR

APLICACIN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIO

APLICACIN DE 9 CLAVES PARA EL CAMBIO

Consulta Externa Dr. Bruno

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ESTADO: _ UNIDAD HOSPITALARIA________AREA O SERVICIO_ NOMBRE DEL DIRECTOR_____________FECHA DE EVALUACIN_

UNIDAD HOSPITALARIA____________________________AREA O SERVICIO_ NOMBRE DEL DIRECTOR_____________FECHA DE EVALUACIN_

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