RELAES DE TRABALHO: A CONTRIBUIO DOS MODELOS DE GESTO Resumo O conceito de trabalho evoluiu ao longo do tempo e juntamente surgiu necessidade

e de criar novos modelos de gesto, onde as relaes do trabalho so indispensveis para o sucesso organizacional. Essa transio se inicia com a transio do Fordismo para o Ps-Fordismo. No Ps-Fordismo a contraposio ao paradigma fordista de rigidez e engessamento da produo e da relao entre empregador e empregado gerou a deteriorizao pela flexibilidade, e adotou aspectos rejeitados pelo Taylorismo, os trabalhos manuais e intelectuais ao mesmo tempo. O Ps-Fordismo, comea com o surgimento de um regime chamado Toyotismo, que se baseia em atender o nvel da demanda alcanando projeo global. Entretanto, no Volvismo, adota-se alto grau de informao e automao buscando a valorizao do empregado multifuncional. O enriquecimento de tarefas ou cargos vai dar condio ao empregado de crescimento individual. E a Administrao Participativa valoriza a capacidade de tomar decises e resolver problemas. Palavras-Chave: Trabalho; Flexibilidade; Qualificao.

1. Introduo Ao longo da histria, o trabalho foi tratado de forma diferente pelos povos e naes. O endeusamento dos valores do trabalho que vemos hoje uma concepo recente, fruto do pensamento moderno. Nas sociedades primitivas, a relao dos homens com a produo de bens materiais era completamente diferente do que temos hoje. O trabalho primitivo era diversificado, descontnuo, cessando no momento em que no era mais exigido, uma vez que no havia a necessidade de uma superproduo estimulada pelo consumo irrefrevel e nem a comercializao dos excedentes de produo. Os povos tribais trabalham menos e em melhores condies do que ns, mesmo sem todo o aparato tecnolgico que desenvolvemos. A partir da dcada de 1970 o Fordismo entrava em declnio. A General Motors (montadora de automveis norte-americana) flexibilizou a sua produo e o seu modelo de gesto. Lanou diversos modelos de veculos, de vrias cores e adotou um sistema de gesto profissionalizado, baseado em colegiados. Com isto a GM ultrapassou a Ford Company, como a maior montadora do mundo. Aps a crise do petrleo e a entrada de competidores japoneses no mercado automobilstico, o Fordismo e a produo em massa entraram em crise e comearam gradativamente a serem substitudos pela produo enxuta, modelo de produo baseado no Sistema Toyota de Produo (conhecido como Toyotismo). A recesso mundial em 1973 e a crescente insatisfao do operariado provocaram mudanas significativas no modo como a acumulao de capital se processaria, ou seja, tais mudanas levaram o Fordismo aos seus limites finais, pelo menos nos principais setores produtivos. A partir de ento, iniciou-se a busca por novas solues que dessem continuidade ao regime de acumulao de capital. Com isso, surgiram novas relaes sociais na empresa regidas por estratgias produtivas divergentes do regime fordista, conhecidas como processo de produo flexvel. Os Novos Modelos de Organizao do Trabalho romperam basicamente com os princpios e tcnicas tayloristas-fordistas, procurando novos caminhos para agregar a
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nova massa trabalhadora, pessoas que tinham novos valores. Entre esses novos modelos podem ser destacados principalmente o Toyotismo e o Volvismo, mas tambm propostas de enriquecimento de cargos, de grupos semi-autnomos de trabalho e a Administrao Participativa ganharam espao no cenrio mundial, at meados da dcada de 1990. 1.1. Problema da Pesquisa

Visto que as relaes de trabalho so tratadas de forma diferente por povos e naes, temos uma evoluo das relaes de trabalho entre empregados e empregadores, ao longo dos anos. Na segunda metade do sculo XX, contudo, fica mais evidente, a necessidade de desenvolver novos modelos de gesto. A variedade desses modelos pode facilitar o desenvolvimento organizacional. Quais as conseqncias da crise do modelo fordista na forma de gerir? Quais as caractersticas principais dos novos modelos de gesto? Como estabelecer uma boa relao entre empregador e empregados? Como os novos modelos de gesto podem facilitar o ganho de produtividade e excelncia das atividades? 1.2. Justificativa

Este trabalho poder servir para os profissionais que estejam interessados no desenvolvimento das relaes de trabalho, no aprimoramento das relaes organizacionais e na mudana de mentalidade do gestor e dos novos colaboradores das empresas. Ele poder ainda ser til aos gestores, consultores, professores e estudiosos que tenham o compromisso de aperfeioar, continuamente, sua postura, habilidades, prticas e atributos, e a queda da postura formal e rgida anteriormente observada no mercado de trabalho. 1.3. Objetivo

Identificar os motivos que levaram o modelo fordista a no mais atender as necessidades dos empregados e dos empregadores. Diferenciar as caractersticas dos modelos de organizao do trabalho implementados na segunda metade do sculo XX. Analisar como os modelos de gesto atuais facilitam o ganho de produtividade e excelncia adotando uma conciliao dos interesses dos empregados aos dos empregadores. 1.4. Metodologia

O presente trabalho uma pesquisa bibliogrfica a respeito do assunto relaes de trabalho. Buscou-se comparar vrios autores sobre tal assunto devido a sua relevncia para o bem-estar na relao entre empregador e empregado. Alm de livros foram consultados tambm sites, artigos cientficos e dissertaes de mestrado contriburam na compreenso dos instrumentos de gesto de pessoas utilizados no contexto capitalista. 2. Referencial Terico 2.1. Transio do Modelo Fordista para o Ps-Fordismo

Aps a Segunda Guerra Mundial, o Fordismo chegava a seu apogeu. Aps quase 20 anos da mais absoluta glria, apoio industrial e sindical, o incio da dcada de 1960 fora marcada por diversos problemas para a indstria da poca: o dficit comercial apresentado pelos Estados Unidos, o aumento da competitividade mundial, a incorporao de novas tecnologias, a reduo de custos e salrios, uma srie de greves ocorridas em todo o mundo e uma crise que levou ao desemprego cerca de 5 milhes de trabalhadores norte-americanos (SILVA FILHO, 2006). O Fordismo deveu o seu sucesso e enorme aplicabilidade a um contexto scio-econmico especfico caracterizado pela estabilidade e previsibilidade do ambiente, expanso do mercado (consumo em massa) e abundncia de mo-de-obra no qualificada (HARVEY, 1998). O modelo fora factvel com um mercado suficientemente largo para absorver a enorme quantidade de mercadorias simples e estandardizadas e suficientemente estvel para possuir os recursos envolvidos na produo dessas mercadorias (GOUNET, 1999). Segundo Silva Filho (2006) o Fordismo, que se caracterizava e tinha como base o crescimento contnuo de produtividade, emitia sinais de que sua manuteno seria cada vez mais difcil e comeava a dar os primeiros passos rumo ao declnio. Outro fato interessante para a crise do Fordismo a recusa da nova gerao de trabalhadores, que foram criados no ps-guerra, em uma sociedade voltada para o consumo e tinham um nvel educacional substancialmente maior que as geraes anteriores (ANTUNES, 2008). Estes se negaram a reproduzir um trabalho desumano, de repetio e sem sentido. A fuga do trabalho, como ficou conhecida essa evaso dos operrios das indstrias, do trabalho tradicional, no foi apenas um problema detectvel nas estatsticas relativas ao absentesmo e rotatividade de pessoal nas organizaes. Foi uma contradio que atingiu o cotidiano e levou toda uma gerao a definir-se e posicionar-se em relao ao trabalho, com grandes movimentos grevistas e sindicais que tiveram danosos reflexos na Europa e nos Estados Unidos, e um desinteresse generalizado pelo trabalho industrial (HELOANI, 1999). A recesso de 1974-1975, ao contribuir para acelerar a reduo do emprego, pe fim ao ciclo de crescimento que se mantinha desde a Segunda Guerra Mundial: o Fordismo. A fuga do trabalho e a difuso de novas tecnologias poupadoras de emprego tiveram como consequncia reduo dos investimentos devido queda na produo e na produtividade (HELOANI, 1999). Chegava ao fim o primado fordista de investir para aumentar a produtividade e repass-la aos salrios. A sociedade de consumo de massas, enquanto projeto de valorizao do capital, no tinha mais condies de se manter. Para Harvey (1998) a crise do Fordismo explicitou o esgotamento do ento modelo dominante de produo e organizao (Fordismo / burocracia) em relao s necessidades do capital. As organizaes tiveram a lucratividade reduzida por causa, dentre outros fatores, da desacelerao da produtividade e do aumento da competitividade internacional. Buscou-se, portanto, um novo caminho, um novo patamar de acumulao, que garantisse os interesses do capital (LIPIETZ e LEBORGNE, 1988). As organizaes ps-Fordistas surgiram nos anos 80 com uma nova diviso o trabalho que se revelou em virtude da internacionalizao da economia muito competitiva e intensiva em tecnologia, centradas em uma lgica de acumulao flexvel, como soluo e resposta aos anseios capitalistas (HARVEY, 1998). A organizao ps-fordista caracterizada pela sua flexibilidade, mercados segmentados, tecnologias multifuncionais e cargos gerais diferenciados. Observou-se a passagem de linhas unidimensionais de ritmo rgido a organizaes multidimensionais, em rede, de ritmos flexveis (SILVA, 2006). Tal modelo organizacional, ps-fordista, permeado por tecnologia avanada passou a exigir uma atuao diferente por parte dos empregados. Dos trabalhadores se exigia, no modelo fordista, um cumprimento rigoroso
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das normas operatrias, segundo um one best way, a prescrio das tarefas e a disciplina no seu cumprimento, a no-comunicao (isolamento, proibio de dilogos durante o trabalho em linha etc.). J no modelo flexvel, as qualificaes exigidas, segundo Hirata (1994), referem-se capacidade de pensar, de decidir, de ter iniciativa e responsabilidade, de fabricar e consertar, de administrar a produo e a qualidade a partir da linha. A partir da, o trabalhador deve assumir diversas funes. 2.2. Flexibilidade e Trabalho

Com a reduo das margens de lucro, os empresrios procuraram flexibilizar as relaes de trabalho, visando recompor a alta lucratividade. Como salientado, a rigidez fordista colaborou para o declnio desse modelo de acumulao e a sada encontrada, entre outras, foi atacar o contrato de trabalho. A relao rgida sofreu uma grande alterao, onde o modo de regulao foi desmantelado gradativamente. A outrora estabilidade do contrato de trabalho foi prejudicada, aproveitando-se do enfraquecimento do poder sindical e da mo-de-obra excedente em virtude da crise (LIPIETZ, 1988). O antigo trabalho do tipo regular foi ocupado por trabalhos temporrios, parciais e at subcontratados. Se no Fordismo o operrio no participava do processo de fabricao, no ps-Fordismo ocorrer o contrrio: reagrupa-se o que o Taylorismo havia dicotomizado, ou seja, os aspectos manuais e intelectuais do trabalho. Trs tipos de relaes profissionais caracterizaram a flexibilizao do contrato de trabalho: polarizao contnua, negociao individual do engajamento e negociao coletiva do engajamento. O principal ponto a ser realado a troca de interesses ou vantagens, quer no mbito particular como no coletivo. 2.3. Toyotismo Organizao Organismo

Toyotismo um modo de organizao da produo capitalista que se desenvolveu a partir da globalizao do capitalismo na dcada de 1980. Surgiu no Japo aps a II Guerra Mundial, mas s a partir da crise capitalista da dcada de 1970 que foi caracterizado como filosofia de produo industrial, adquirindo uma projeo global (GOUNET, 1999). Foi desenvolvido devido a dois motivos: o primeiro era relativo sobrevivncia da prpria indstria japonesa, que no seria prea para a alta produtividade das indstrias americanas, sob pena de desaparecerem. O segundo motivo era a necessidade da aplicao da sistemtica do modelo fordista no Japo, entretanto, com caractersticas prprias da sociedade japonesa. O Japo sabia da necessidade de aplicar o Fordismo no seu territrio para a sua sobrevivncia social e econmica, entretanto, o mesmo optou por uma forma hbrida, eliminando alguns traos do Fordismo, que se pode chamar de puro, adaptando-a ao seu modo de pensar e agir. Segundo Fleury (1995) alguns motivos estavam claros da necessidade de adaptao do Fordismo no Japo: o nvel de vida dos japoneses, principalmente no ps-guerra, no era o mesmo dos americanos, sendo as possibilidades de consumo muito reduzidas; os japoneses preferiam carros diferentes daqueles produzidos pelos americanos (pequenos e econmicos); a demanda, conforme a prpria sociedade japonesa, muito segmentada, obrigando a produo de mais modelos e em quantidades menores (sem ganho de escala, como pregava o modelo fordista); e o Fordismo necessita de espao e infra-estrutura poderosa, algo que o arquiplago no tem (FLEURY, 1995).

O Toyotismo tinha como elemento principal, a flexibilizao da produo. Ao contrrio do modelo fordista, que produzia muito e estocava essa produo, no Toyotismo s se produzia o necessrio, reduzindo ao mximo os estoques (WOOD, 1992). Essa flexibilizao tinha como objetivo a produo de um bem exatamente no momento em que ele fosse demandado, no chamado Just in Time. Dessa forma, ao trabalhar com pequenos lotes, pretende-se que a qualidade dos produtos seja a mxima possvel. Essa outra caracterstica do modelo japons: a Qualidade Total (ANTUNES, 2002). O empregado levado a se sentir como se estivesse em famlia (enquanto no Fordismo ele apenas uma extenso da mquina, descartvel e plenamente substituvel), com um grau bastante elevado de compromisso e de exigncia por parte da organizao. A empresa oferece em troca benefcios materiais e/ou simblicos como emprego vitalcio, revalorizao do saber operrio, ganhos de produtividade, entre outros (SO, 1997). O trabalhador passa necessariamente a ser multiqualificado, polivalente e multifuncional, no tendo mais um entendimento mope da produo, mas uma viso sistmica da mesma. Esta viso necessria para julgar, discernir, intervir, resolver problemas e propor solues que surgem na produo e na organizao. Uma das grandes caractersticas desse modelo o trabalho em equipe, onde o Toyotismo inovou, atravs da introduo dos Crculos de Controle de Qualidade (ANTUNES, 2002). Esta sistemtica tratou de envolver os trabalhadores, distribuindo no s as tarefas, como tambm as responsabilidades, sendo estas direcionadas s equipes de trabalho, no ao indivduo. Segundo Gounet (1999), embora possa parecer que o modelo toyotista de produo valorize mais o trabalhador do que os modelos anteriores, tal impresso uma iluso. Na realidade da fbrica, o que ocorre o aumento da concorrncia entre os trabalhadores, que disputam melhores ndices de produtividade entre si. Durante apogeu do Toyotismo, as condies de estresse em que eram submetidos os trabalhadores eram alarmantes. Desta maneira os trabalhadores esto sempre sob presso. O trabalho representa uma subservincia mope. O operrio j no dispe de tempo para o lazer e para a vida familiar, pois o nico tempo livre utilizado para repouso e recuperao (HIDRATA, 1994). Os acidentes de trabalho passaram a ser constantes e verifica-se tambm um alto ndice de suicdios. Esse nvel de estresse tambm decorre da necessidade dos trabalhadores estarem sempre preparados para produzir o que pede a demanda, uma vez que a produo feita sob encomenda. Segundo Wood (1992) para atingir um dos princpios fundamentais: a eliminao do desperdcio, preciso alcanar um ndice zero de desperdcio para o sucesso da produo, ou seja, a lucratividade. Essa preocupao com a qualidade total fez o pas desenvolver um produto de alto padro de qualidade e se inserir no competitivo mercado dos pases centrais. 2.4. Volvismo A metfora do Crebro Volvismo pode ser entendido como uma expresso do modelo sueco de gesto, caracterizada pelo altssimo grau de informatizao e automao, com um alto grau de experimentalismo. Seu foco no pleno emprego e no desenvolvimento de um empregado criativo, multifuncional flexvel (SILVA FILHO, 2006). Segundo Cleto (2002) as caractersticas do Volvismo so as seguintes: flexibilizao funcional (alto grau de automao e informatizao), gerando uma produo diversificada de qualidade; internacionalizao da produo e a democratizao da vida no trabalho (representada pelo baixo rudo, ergonomia, ar respirvel, luz natural, boas condies de
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trabalho); treinamento intensivo, tendo 4 meses de treinamento inicial mais 3 perodos de aperfeioamento (ao final de 17 meses um operrio estaria apto a montar totalmente um automvel); produo manual e alto grau de automao; flexibilidade de produto e processo (que possibilitou a reduo da intensidade do capital investido); aumento de produtividade, reduo de custos e produtos de maior qualidade. Para Morgan (1986), o modelo Volvo de produo se assemelha a uma metfora do crebro. Sumariamente, aqui o processo de produo visto como um processo de informao, com capacidade de auto-regulao, onde os membros tm um acesso muito maior totalidade do processo produtivo, que entre outras consequncias, tem: descentralizao das decises, dando mais autonomia aos componentes do processo e inserindo mais o operrio (o que d muito mais flexibilidade ao sistema, ao aumentar a conexo e capacidade dos diversos setores) e aumenta a capacidade de inovao. E por causa dessa habilidade de se auto-renovar que o sistema visto como um crebro, em que cada neurnio conectado aos outros, tendo funes especficas e com grande possibilidade de intercambiabilidade (WOOD, 1992). Alm disso, o grau de conexo entre os diversos centros de controle altssimo, gerando uma habilidade extra em movimentos complicados e a descentralizao de controle e execuo gera o que o autor chama de intersubstituio e independncia simultnea (WOOD, 1992). Segundo Cleto (2002) os procedimentos so bastante simples e as especificaes, mnimas. Isso gerou mudanas estruturais: nessa linha, o operrio tem um papel completamente diferente daquele que tem no Fordismo, e ainda mais importante que no Toyotismo. No Volvismo, ele que dita o ritmo das mquinas, conhece todas as etapas da produo, constantemente reciclado e participa, atravs dos sindicatos, de decises no processo de montagem da planta da fbrica (o que o compromete ainda mais com o sucesso de novos projetos). No Volvismo h um grande investimento no trabalhador em treinamentos e aperfeioamento, no sentido que esse consiga produzir por completo um veculo em todas as etapas, alm de valorizar a criatividade e o trabalho coletivo e a preocupao da empresa com o bem estar do funcionrio, bem como sua sade fsica e mental (CLETO, 2002). 2.5. Enriquecimento de cargos

O Enriquecimento de Cargos uma forma de organizar o trabalho, que surgiu a partir de pesquisas realizadas por trs tericos: Maslow, Argyris e Herzberg. Estes autores consideraram a motivao do trabalhador, ao analisar a relao entre a personalidade dos mesmos e o contedo do trabalho. Maslow formulou a Teoria da Hierarquia de Necessidades, na qual comparava as necessidades do ser humano a uma pirmide, onde na base encontravam-se as necessidades fisiolgicas e no topo as necessidades de auto-realizao. Esta teoria preconizava que o indivduo encontrava-se satisfeito quando alcanadas as suas necessidades, surgindo desta forma o comportamento do nvel acima, assim sucessivamente, at chegar ao comportamento do nvel mais elevado da pirmide (WOOD, 1992). Esta teoria salientava que homem se sentia satisfeito quando alcanava as suas necessidades: fisiolgicas, de segurana, sociais, de estima e de auto-realizao. Relacionando essas idias com os princpios da organizao taylorista, pode-se afirmar que so satisfeitas somente as necessidades fisiolgicas e de segurana, no tendo o trabalhador possibilidades de satisfazer as necessidades colocadas mais no topo da pirmide.

Herzberg desenvolveu a Teoria da Motivao-Higiene colocando que os fatores determinantes da satisfao profissional no os mesmos que levam a insatisfao profissional. O grupo dos fatores denominados ambientais ou higinicos so extrnsecos ao trabalho, ou seja, no esto ligados diretamente ao trabalho desenvolvido, tais como, condies de trabalho e salrio, poltica e prticas administrativas, superviso e relaes interpessoais. J os fatores motivacionais so os que possibilitam o crescimento psicolgico das pessoas e so intrnsecos ao trabalho desenvolvido, tais como, interesse, realizao, reconhecimento, responsabilidade e promoo. Qualquer melhoria nos mesmos poder motivar melhor desempenho. Segundo Noulin (1992), Herzberg mostrou que o homem pode investir em suas capacidades e as desenvolver se o contedo do trabalho que proposto a ele o motive. Os fatores motivacionais proporcionam uma satisfao, isto , numa situao de trabalho existem os fatores que esto presentes e levam o trabalhador a ficar satisfeito, mas tambm podem estar ausentes e que no levam o trabalhador insatisfao. E proporcionam ao trabalhador o crescimento psicolgico individual, reconhecimento profissional e sua auto-realizao depende das tarefas que realiza no trabalho, isto , esto relacionados com a organizao do trabalho. Ao contrrio dos fatores motivacionais, os fatores higinicos quando no presentes levam os trabalhadores insatisfao, porm quando presentes, no levam necessariamente satisfao. Estes fatores esto relacionados com as condies de trabalho, isto , condies fsicas e ambientais de trabalho, benefcios oferecidos pela empresa, salrio, entre outros, e esto voltados para evitar o sofrimento do trabalhador. Outra teoria a de Argyris, a qual caracterizava o comportamento humano em dois tipos de personalidade, a infantil (homem imaturo) e a adulta (homem maduro), (MORE, 1997). Para Argyris (apud FLEURY e VARGAS, 1983), o enriquecimento de cargos concebido "como uma ampliao do trabalho, de tal forma que isto traga maiores oportunidades para que os trabalhadores desenvolvam um trabalho que os levem a atingir as caractersticas de personalidade de pessoas maduras". A soluo para as questes colocadas por essas teorias foi um conjunto de idias para organizar o trabalho denominada enriquecimento de cargos. Baseavam-se, fundamentalmente, pela ampliao do contedo do trabalho, seja por Rotao de Cargos (rodzio), Ampliao Horizontal (tarefas de mesma natureza agrupadas num nico cargo), Ampliao Vertical (tarefas diferentes agrupadas num nico cargo), ou pela combinao dessas alternativas (FLEURY apud PROENA, 1993). Fleury (1985) considera que este mtodo apresenta-se como uma espcie de corretivo para as tcnicas do taylorismo, na medida em que depende da aplicao desse ltimo para ser introduzido, "o Enriquecimento pressupe que exista alguma coisa no enriquecida". Ressalta, ainda, que o cargo enriquecido para o trabalhador sem que o mesmo participe do processo no ocorrendo assim, grandes modificaes na distribuio de poder na empresa (PROENA, 1993). 2.6. Grupos Semi-autonmos de trabalho

Os grupos semi-autnomos surgiram da concepo scio-tcnica para anlise das organizaes, da concepo tcnica, da administrao cientfica e do sistema social, do enriquecimento de cargos, para a analise da organizao, porm tambm levando em conta o sistema produtivo. Isto , o sistema produtivo s atingir o seu mximo de produtividade quando se otimizar o funcionamento conjunto do sistema tcnico e social (FLEURY e VARGAS, 1983).
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Com todas as transformaes sofridas nos processos de organizao do trabalho, verifica-se que a organizao moderna do trabalho caracteriza-se por uma relao capital-trabalho muitas vezes atrasada, em que muitas empresas ainda utilizam a racionalizao das tarefas, jornadas de trabalho desgastantes e longas, ritmos acelerados, repetitividade e condies ambientais desfavorveis que geram acidentes do trabalho tpicos e provocam doenas ocupacionais, alm de deflagrar fadiga mental e patolgica, aguda e crnica. Fazendo-se necessrio um estudo da organizao do trabalho sob o prisma de mudanas para que se proporcione ao trabalhador a possibilidade de participao nas mudanas e decises para a melhoria das condies de trabalho e, conseqentemente, no resgate de sua integridade fsica e psquica. Este processo se d em decorrncia de uma gesto participativa, que de acordo com Silva Filho (1995) "os processos participativos possibilitam ao homem exercer suas capacidades intelectuais, proporciona melhores ambientes de trabalho e, conseqentemente, uma melhor condio de vida". 2.7. Administrao Participativa

Administrao Participativa uma filosofia ou poltica de administrao de pessoas, que valoriza sua capacidade de tomar decises e resolver problemas, aprimorando a satisfao e a motivao no trabalho, contribuindo para o melhor desempenho e para a competitividade das organizaes (VANTI, 1999). Segundo Dornelas e Hoppen (1999) esse mtodo de gesto conjunta permite a manifestao dos funcionrios em relao ao processo de administrao da empresa de forma organizada e responsvel, sempre contribuindo com suas experincias e conhecimentos, buscando sempre agregar mais valores s funes e pessoas dos quais participa. Administrar de forma participativa consiste em compartilhar as decises que afetam a empresa, no apenas com funcionrios, mas tambm com clientes ou usurios, fornecedores, e eventualmente distribuidores da organizao (PENTERICH, 2006). A meta da administrao participativa construir uma organizao participativa em todas as interfaces. Segundo Penterich (2006) no modelo participativo, predominam a liderana, a disciplina e a autonomia. Nas organizaes que adotam esse modelo, as pessoas so responsveis por seu prprio comportamento e desempenho. Para Vanti (1999) a Administrao Participativa poder ser um excelente caminho em busca da inovao, porque permite que os funcionrios possam agir como gerenciadores dos processos das organizaes promovendo um grande impulso para o desenvolvimento e a produtividade, aliados ao bem-estar de suas participaes. Os trabalhadores, nessa forma de organizao do trabalho devem se sentir, no como acessrios dos seus equipamentos de trabalho, mas sentir que sua criatividade tem significativa importncia nos processos de produo como um todo; aos trabalhadores deve ser assegurado que sua participao nas decises no afetar sua segurana no trabalho ou dos seus colegas; os cargos devero ser ajustados ao trabalhador (PENTERICH, 2006). O sistema atual obriga o trabalhador a se ajustar ao cargo segundo a teoria de que o mais eficiente sistema de produo aquele em que a nica razo do operrio trabalhar seria pelos resultados econmicos a serem atingidos; aos trabalhadores devem ser asseguradas amplas possibilidades de autocontrole, responsabilidade de usar seus crebros. Se ns nos sentirmos usados e manipulados por causa disso, ns nos rebelaremos contra isso; mudanas no contedo dos cargos, incremento de responsabilidade e envolvimento em decises devem ser acompanhados
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de pagamentos adicionais; os trabalhadores devem vislumbrar oportunidades de crescimento e de promoo nos trabalhos que executam; o papel dos trabalhadores nos negcios deve capacit-los a participar dos produtos e servios produzidos e de uma maneira mais ampla, deve capacit-los participao construtiva do seu papel na sociedade (WOOD, 1992). A administrao participativa a substituio dos estilos tradicionais de administrao com gestores autoritrios impositivo, indiferente, paternalista, por um modelo administrativo de cooperao mutua onde a liderana, autonomia e responsabilidade. Informar, envolver e delegar, consultar e perguntar, em vez de mandar, so palavras principais da Administrao Participativa no que diz respeito ao modelo de comportamento para o modelo participativo. A Administrao Participativa implica tambm no redesenho das estruturas, que so organizadas de modo que a participao dependa no apenas das disposies favorveis das pessoas, mas tambm nos sistemas de normas e procedimentos. A estrutura deve estimular as pessoas participao. Nas organizaes tradicionais ou no participativas, acontece que os regulamentos, as carreiras, a diviso do trabalho e o organograma so estruturados de forma que o poder fica centralizado no topo da gesto empresarial. Na organizao participativa, a administrao compartilhada em diferentes interfaces, clientes so consultados, em determinadas decises sobre produtos e servios enquanto fornecedores distribuidores e o pessoal de assistncia tcnica participam de projetos de engenharia. A organizao procura ser um sistema participativo interno, mas tambm aberto para o ambiente externo, recebendo informaes que possam aprimorar as decises administrativas da empresa. A Administrao Participativa faz com que todos os envolvidos trabalhem em regime de colaborao, o clima de confiana entre os colaboradores, e mesmo sendo uma idia antiga continua sendo uma das mais modernas, pois faz com que cada colaborador seja responsvel pelo seu prprio desempenho na empresa. Uma organizao participativa tem como objetivo estimular as idias de todos os colaboradores.

3. Concluso A crise do modelo fordista deu incio a alteraes na forma de gerir e na relao entre empregador e empregado. O modelo fordista prezava pelo aumento contnuo da produtividade, logo, a forma de gesto era caracterizada pela centralizao do processo de tomada de deciso e o empregado era visto apenas como uma mquina. O que levou a nova gerao de trabalhadores a se negarem a reproduzir um trabalho de repetio e sem sentido. A partir da ruptura com o Fordismo, o Ps-Fordismo inicia um novo momento de valorizao da relao empresa-indivduo, que passa a no ser mais considerado como mquina e sim como parte estratgica para o desenvolvimento organizacional. O Toyotismo e o Volvismo buscaram a flexibilizao da produo e parceria entre as partes envolvidas. O trabalhador ganha espao e torna-se multiqualificado, polivalente e multifuncional tendo entendimento de toda linha produtiva com mxima qualidade possvel. Fica a ressalva de que o mtodo inicial Fordista foi de grande valia, ainda que aplicado de forma escravagista daquela poca, mas que serviu de base para a inquietao e surgimento de novos estudos. Isso no significa que foram totalmente abolidas j que em algumas organizaes o regime ainda totalmente centralizado.

Hoje, temos a administrao participativa que atravs da conquista desses modelos veio ampliando e inovando na forma de gerir as pessoas e a empresa. Como o prprio nome indica a relao ser participativa, de forma organizada e responsvel, ambas as partes ganham na troca desse know-how. Nesse tipo de administrao a informao recebida ser chave de sucesso, pois a troca de experincias se tornam maiores pela quantidade de pessoas (clientes, funcionrios, concorrentes etc.) que so envolvidas no processo da tomada de deciso. Esses modelos ajudaram muito na relao empregado-empregador o que a organizao passou a ver o empregado no s como mo-de-obra e sim como ferramenta estratgica para um melhor posicionamento no mercado. 4. Referencial Bibliogrfico ANTUNES, Ricardo. O Toyotismo, as novas formas de acumulao de capital e as formas contemporneas do estranhamento (alienao). Caderno CRH, Salvador, 2002. BARROS, Lcio Alves. Metamorfoses do Fordismo ou Modelos Ps-fordistas. TEORIA & SOCIEDADE (Revista dos departamentos de Cincia Poltica e de Sociologia & Antropologia UFMG) Belo Horizonte, n.7, 2001. CLETO, Marcelo Gechele. A Gesto da Produo nos ltimos 45 Anos. FAE Business, 2002. DORNELAS, Jairo Simio e HOPPEN, Norberto. Inovaes ligadas ao processo de gesto participativa e ao uso de sistemas de apoio deciso em grupo, na direo de novas formas de estruturas organizacionais. ENANPAD, 1999. FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza Leme. Aprendizagem e inovao organizacional: as experincias do Japo, Coria e Brasil. So Paulo: Atlas, 1995. FLEURY, Maria Tereza. A produo simblica das organizaes. In: Seminrio Interdisciplinar __ Padres Tecnolgicos e Polticas de Gesto: Processos de Trabalhos na Indstria Brasileira. So Paulo, 1988, Anais, USP/UNICAMP. FLEURY, Afonso Carlos; VARGAS, Nilton. Organizao do Trabalho. So Paulo: Atlas, 1983. GOUNET, Thomas. Fordismo e Toyotismo na civilizao da automvel. So Paulo, Boitempo Editorial, 1999. HELOANI, R. A identidade do psiclogo do trabalho em tempos de globalizao. Cadernos de Psicologia Social do Trabalho, 1999. HIRATA, H. Nova diviso sexual do trabalho? So Paulo: Boitempo, 2002. LIPIETZ, Alain; LEBORGNE, Daniele. O ps-Fordismo e seu espao. Traduo de Regina Slvia Pacheco. In: Espao e Debates, So Paulo, n 25, 1988, pp. 12-27. MORE, L. F. A CIPA analisada sob a tica da ergonomia e da organizao do trabalho - proposta de criao da comisso de estudos do trabalho CET. Dissertao de Mestrado em Ergonomia, PGEP/UFSC, 1997 MORGAN, Gareth. Images of Organization. Beverly HilIs, Sage, 1986. NOULIN, M. Ergonomie. Paris: Techniplus, 1992.

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