INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DE TEQUILA Residencia Profesional

EMPRESA:

Tequilera Don Roberto S. A. De C. V.

PROYECTO: Diseo y estructuracin de un sistema de manufactura esbelta en produccin y calidad

CARRERA: Ingeniera Industrial Clave de la materia: IIND-2004-297 RESIDENTES: Jorge Luis Garca Flores. No. Control 05060041 Alejandro Renteria Virgen No. Control 05060135 9 A T/M ASESOR INTERNO Ing. Jaime Antonio Cerda Soto ASESOR EXTERNO Ing. Estela Anguiano Barragn Tequila Jalisco, 8 de Diciembre de 2009 1

2.- INDICE:
Pg. 1.-Portada 2.-ndice 3.-Introduccin 3.1.- Resea histrica de la empresa. 3.2.- Objetivo 3.3.- Mercado meta 4.- Justificacin 5.- Objetivos Generales 5.1.- Objetivos Especficos 6.- Caracterizacin del rea en que particip 7.- Problemas a resolver priorizndolos 7.1.- Manual de procedimientos del servicio 8.- Alcances y limitaciones: 8.1.- Alcances 8.2.- Limitaciones 9.- Fundamento terico: 10.- Procedimiento y descripcin de las actividades a realizar 10.1.- Cronograma de las actividades a realizadas 11.- Resultados, planos, graficas, prototipos y programas 12. - Conclusiones y recomendaciones 13.- Referencias Bibliogrficas 1 2 3 3 4 4 5 6 6 6 11 12 21 21 21 22 40 45 46 82 85

3.- INTRODUCCION NOMBRE DEL PROYECTO Diseo y estructuracin de un sistema de manufactura esbelta en produccin y calidad

En la presente residencia, dirigida a la empresa Tequilera Don Roberto S.A. de C.V. se exhibir principalmente el manual de procedimientos de produccin y de calidad para optimizar el flujo de las actividades al igual que las operaciones, presentando consigo los resultados (antes y despus) de su aplicacin.

3.1 RESEA HISTORICA DE LA EMPRESA. En 1840 la familia Orendain establece en Jalisco la primera fbrica de tequila En 1930 Don Roberto y sus hermanos fundan la primera destilera En 1963 Don Roberto Orendain Jr. Funda tequila Virreyes. La compaa Tequilera Don Roberto S .A De C.V es una empresa familiar fundada desde 1924. Su negocio es la elaboracin, almacenamiento, envasado, distribucin y comercializacin de tequila.

La empresa Tequilera Don Roberto S.A. De C.V., produce 12 millones de litros de tequila a 55% Alcohol Volumen al ao. Sus principales productos son el Tequila Blanco, Tequila Joven, y Tequila Reposado (en sus diferentes versiones), y Tequila 100% Agave. Adems de la produccin de sus marcas, tambin maquila para otras

compaas. Las instalaciones de la planta de produccin se localizan en la ciudad de Tequila Jalisco. Las instalaciones de envasado, distribucin y comercializacin se encuentran ubicadas aproximadamente a 1 Km. de la planta de produccin.

Sus operaciones de produccin cuentan con los sistemas ms modernos y las maquinarias ms adecuadas para la obtencin de las mismas eficiencias posibles en produccin. 3

Algunos productos que procesa esta empresa son: La empresa cuenta con tres marcas: Don Roberto La Arenita Virreyes

3.2 OBJETIVO. Es Elaborar una gua para que en cualquier momento que la empresa Don Roberto decida darle seguimiento, tenga los pasos a seguir para la eliminacin planeada de todo tipo de desperdicios; eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere.

3.3 MERCADO META. El mercado al que va dirigido el producto que la empresa Don Roberto produce, es a los distribuidores y ellos los hacen llegar al consumidor final. Estos son algunos de los Distribuidores a los que la empresa Don Roberto hace llegar su producto. Pendiente Vinos Alianza Puertos de consumo Z Productora y envasadora de alimentos del centro. IQ Distribucin de bebidas Tequila y Mezcal de Aguascalientes. Mercantil Vinantera Aguascalientes Licores el Compadre Chihuahua. El Coleguita Vallarta. OXXO Farmacias Guadalajara. Vinos Amrica 4

Sper la Playa Grupo Arce Colima. Vinos Giralda. Comercial Mexicana. Soriana Walt Mart Casa ley Licores de Ley Vinos y Licores Las guilas. La Europa. La Divina DF.

4.- JUSTIFICACIN DEL PROYECTO DE RESIDENCIA PROFESIONAL

La razn de ser del proyecto de Diseo y Estructuracin de la Manufactura Esbelta gira entorno a que la empresa cuente con una herramienta (gua), para que en determinado momento se detecte cualquier anomala en la ejecucin de los mtodos aplicados en el rea de produccin y calidad para que con lo anterior se puedan tener varias herramientas que le ayudar a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto y a los procesos

5.- OBJETIVOS GENERALES Incrementar la productividad de operaciones. Satisfacer totalmente a clientes internos y externos.

5.1 OBJETIVOS ESPECIFICOS. Verificar la eficiencia del producto . Identificar debilidades en el proceso.

6.- CARACTERIZACION DEL AREA EN QUE PARTICIP. RECEPCIN DE AGAVE.: En esta rea del proceso se recibe la materia prima que es el agave, el cual es la principal materia prima utilizada para la elaboracin de tequila, debe ser del tipo tequilana weber variedad azul. El peso de cada pia es de 15 a 50 kilos como promedio, en esta empresa la capacidad de patio es de 900 toneladas.

MOLIENDA.: En esta operacin se extrae el jugo de la pia de agave a travs del equipo llamado difusor cuya operacin consiste en enjuagar con agua caliente el agave que ya ha sido reducido de tamao a travs de una desgarradora. Los jugos obtenidos pasan a los tanques de recepcin de jugos con la finalidad de regular el pH.

COCCIN: En esta operacin se realiza la transformacin de los almidones contenidos en el jugo de agave a cadenas de carbohidratos fermentables como azucares y predominantemente la fructosa. Esta transformacin se realiza mediante el incremento de temperatura. Se cuenta con 12 autoclaves de acero al carbn cubiertas con acero inoxidable en la parte interior y su capacidad es de 38,000 litros por cada autoclave. 6

FORMULACIN: En este proceso se preparan los jugos de agave, ya sea solos o mezclados con otros azucares, de acuerdo al tipo de tequila que se quiera obtener. En este proceso los jugos de agave solo se enfran para prepararlos para el siguiente proceso, que es la fermentacin.

FERMENTACIN: La fermentacin es la operacin ms importante dentro del proceso de la elaboracin del tequila, porque es donde se realiza la transformacin de azucares a alcoholes con levaduras cultivadas en esta empresa y a su vez es donde se caracteriza el producto. Este proceso tiene una duracin de 30 a 36 horas, la transformacin o reaccin qumica que ocurre es la siguiente:

C6Hi206

2C2H5OH Etano

2C02 Bixido de Carbono

Calor.

Fructuosa

El principal producto de esta reaccin qumica es el Etanol, pero tambin se generan otros subproductos los cuales se les llama congenricos del tequila y el tequila es una mezcla de: Etanol Acetaldehdo Furfural Acetato de etilo Metanol Lactato de etilo Alcoholes superiores Agua

Esta mezcla est en trazas o pequeas cantidades, las cuales estn reguladas de acuerdo a la Norma oficial Mexicana NOM-006-SCFI-2005. En esta empresa se cuenta con 32 tanques de acero inoxidable con capacidad aproximada de 7

60,000 litros por tanque. El tiempo de llenado de cada tanque es de aproximadamente una hora, el mosto dura 48 horas fermentndose en ese lapso de tiempo se revisa la temperatura y el grado brix cada hora

DESTILACIN: La destilacin es un proceso de separacin de productos que se lleva a cabo en base a los puntos de ebullicin de las sustancias contenidas en el mosto que esta siendo sometido a este proceso.

Esta operacin se realiza en 2 tipos de equipo que son los alambiques y en columnas de destilacin. En los alambiques se realiza en 2 pasos: destrozamiento y rectificacin. Se cuenta con cinco alambiques con capacidad de 5,000 litros y 1 alambique de 10,000 litros.

En las columnas de destilacin se cuenta con 2 una de capacidad de 7,000 litros/hora y otra de 10,000 litros/hora de mosto a destilar, el producto obtenido, es el "tequila". El mosto que se obtiene del rea de fermentacin tarda tres horas en vaciar toda un tanque de 60,000 litros en la destilacin se muestrea el grado alcohlico grado de alcohol que no disminuya de 80 grados de alcohol.

ALMACN DE PRODUCTO TERMINADO. Una vez obtenido el tequila se pasa a almacenar en el almacn de producto terminado. El tequila es sometido a filtracin a travs de filtros de carbn activado. Para tequila blanco el tequila se diluye a su % de concentracion alcoholica requerida para su envasado; y a su vez para tequila joven, el tequila se diluye y se aboca para dar caractersticas correspondientes a tequila joven.

MADURACIN: Para obtener el tequila reposado el tequila blanco es enviado a barricas de roble blanco donde adquiere las caractersticas sensoriales adicionales en forma natural durante su permanencia en los recipientes de madera, es tiempo de maduracin de acuerdo a la Norma oficial Mexicana NOM-006-SCFI-2005. Es de 3 a 11 meses en proceso de maduracin. En esta empresa se cuenta con una bodega de maduracin para 2000 barricas.

ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA:

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7. - PROBLEMAS A RESOLVER PRIORIZNDOLOS .

Recepcin del agave El principal problema en esta rea es que como la empresa no cultiva su propio agave, lo tienen que comprar con los productores de la regin y el patrn se basa ms en el precio que en la calidad.

Molienda El problema en el proceso de molienda es que al moler el bagazo la fibra del agave (bagazo) se desecha con mucho jugo todava el cual podra servir para producir ms tequila. Otro problema es que tardan mucho tiempo en pasar las pias a la destrozadora y se atoran en ocasiones por el peso o tamao. Se desperdicia mucha agua durante este proceso y cae al piso y puede ser riesgoso para los empleados.

Formulacin (regulacin PH) En el proceso de formulacin no existe tanto problema ya que solo se regula el pH del jugo extrado del agave.

Coccin o hidrlisis En esta rea existe el problema del mal aprovechamiento de la temperatura ya que se pierde al calor destinado para calentar la autoclave.

Fermentacin Las personas deben controlar las variables, brix, temperatura, inoculo, nutrientes. Pero depende mas del tipo de levadura ya que es esta la

encargada de la transformacin de los azucares reductores en alcohol no se puede disminuir el tiempo de este proceso tan fcilmente ya que se necesitara de una nueva levadura que haga el proceso mas rpido y con mayor eficiencia.

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Otro problema es que no tienen una forma para subir los materiales que se necesitan ya que los suben cargando y puede ser peligroso por que el piso es un poco resbaloso.

Destilacin En este proceso de destilacin tienen dos formas de hacerla por alambiques y por columna, la de alambique es ms tradicional pero es mal lento el proceso y tiene mas perdidas, en cambio la de columna es la que mas utilizan ya que es ms rpido y tiene una eficiencia del 97%,

Almacn En esta rea un problema sera que no est acondicionado pero no se modifica por qu no se utiliza mucho ya que el tequila pasa rpidamente al rea de envasado.

7.1 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DEL SERVICIO.

1. La elaboracin de tequila parte del cultivo de agave en el Territorio de Denominacin de Origen, TDO. La primera tarea es la seleccin de hijuelos* de la especie Agave TEQUILANA WEBER: variedad azul, para ser plantados nicamente en el TDO, zona protegida por la Declaracin General de Proteccin a la Denominacin de Origen; estos hijuelos deben estar libres de enfermedades y con una altura aproximada de 50 cm.

2. El ciclo de la planta es de aproximadamente 10 aos, plazo en el que alcanza su plena madurez; es decir, cuando es capaz aportar las mejores mieles, y est lista para la jima.

3. La jima consiste en cortar las hojas de la planta al raz de la base, para dejar nicamente la cabeza o corazn de agave. 12

4. El proceso de fabricacin se inicia con el cocimiento y la molienda de las pias de las cabezas de agave. El cocimiento se realiza con vapor de agua a presin, ya sea en los tradicionales hornos de mampostera o en autoclaves. El tiempo de cocimiento es ms largo en hornos de mampostera (48 horas) que en autoclaves (12 horas). La finalidad de esta etapa es convertir la inulina (azcar del agave) en azucares como fructuosa y sacarosa, los cuales son fcilmente fermentecibles. Al terminar el cocimiento el agave cocido se transporta a molinos donde se corta en pequeos pedazos de algunos centmetros.

5. Extraccin de mieles y residuos de bagazo: Para extraer las mieles del agave cocido se aplica agua a presin al bagazo y luego se exprime en bandas transportadoras. Las mieles son entonces separadas para continuar el proceso industrial, mientras que el bagazo exprimido sale del mismo.

Las mieles extradas del agave cocido son captadas en depsitos y transportadas por tuberas a las tinas de formulacin (para la elaboracin de tequila) o de fermentacin (para la elaboracin de Tequila 100 % de agave), segn sea el caso.

6. La formulacin consiste en mezclar las mieles de agave, mnimo 51 % con un preparado de otras mieles, (azcar estndar, piloncillo, glucosa, fructuosa, melaza, etc.), no mas del 49 % para posteriormente ser fermentadas.

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Tradicionalmente es utilizado este procedimiento; pero en la tequilera don Roberto s.a de c.v fue modernizado dicho proceso para hacer ms eficiente la empresa y reducir costos tanto en mano de obra como en maquinaria, ellos primeramente reciben el agave y lo pasan a molienda para extraer los jugos y desechar el bagazo posteriormente el jugo extrado lo pasan a formulacin donde regulan pH y despus lo mandan a las autoclaves para su cocimiento donde transforman los almidones extrados del agave en azucares, en el proceso tradicional el cocimiento dura 12 hrs pero en este nuevo proceso dura 4 hrs en el proceso tradicional despus del cocimiento se tenan que esperar 24 hrs para su enfriamiento pero en este proceso se pasa directamente a fermentacin sin esperar tanto tiempo.

7. La fermentacin es una de las etapas ms importantes del proceso, ya que es aqu donde se lleva a cabo la transformacin de los azucares en alcohol etlico, y otros productos en menores proporciones. La fermentacin se lleva a cabo en grandes tinas de acero inoxidable, las cuales son cargadas con las mieles de hornos tambin llamadas mostos frescos. A estos se les agrega agua, levaduras y nutrientes para la fermentacin.

El tiempo de fermentacin vara de acuerdo con la temperatura ambiental, y esta a su vez cambia con cada poca del ao. Sometida a bajas temperaturas en invierno, la fermentacin se prolonga ms de 24 horas. Este proceso tiene un patrn similar a la curva de desarrollo de cualquier microorganismo, presentando al principio un crecimiento exponencial, una segunda fase lineal y un ltimo estadio de decrementos. Los productos de cualquier fermentacin son el alcohol, bixido de carbono, agua y energa que se desprende en forma de calor. El mosto en plena fermentacin es efervescente, y el movimiento cesa cuando las levaduras terminan su trabajo. En ese momento finaliza el proceso y se acostumbra decir que el mosto est muerto, las levaduras han terminado la conversin de azcar en alcohol.

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8. La destilacin es el procedimiento por el cual los fermentos son separados, mediante calor y presin, en productos de riqueza alcohlica (tequila) y vinazas; estas ltimas constituyen un producto de desecho. En la destilacin los fermentos son transportados por tuberas a los alambiques de destilacin, donde se calientan a altas temperaturas. La destilacin se efecta en alambiques de cobre o acero inoxidable, e incluso en torres de destilacin continua. Los alambiques comunes constan de tres partes: la olla o caldera, donde se deposita el mosto para su calentamiento; la columna o capitel, que recoge y conduce los vapores, y el serpentn, en el que se enfran los vapores y se vuelven lquidos.

Los puntos de ebullicin de los diferentes compuestos y los diversos volmenes y presiones del alambique ayudan a la separacin de gases, que se condensan en productos de mayor riqueza alcohlica. En la elaboracin del tequila son necesarias dos destilaciones, la primera llamada destrozamiento y la segunda, rectificacin.

Con la rectificacin se incrementa la riqueza alcohlica y se eliminan los productos indeseables, obteniendo un producto de mayor pureza. Al tequila que se recibe del destrozamiento o primera destilacin se le llama ordinario, y el que termina la segunda destilacin o rectificacin es considerado como tequila blanco. Adems de las vinazas, existen otros subproductos del inicio y final de la destilacin conocidos como cabezas y colas, respectivamente.

En trminos generales, el tequila obtenido en la destilacin, puede tener los siguientes destinos: * Dilucin y envasado como Tequila Blanco. * Venta de Tequila a granel (aplicable nicamente para la categora Tequila ). * Abocamiento y envasado como Tequila Joven u Oro. * Maduracin y envasado como Tequila Reposado. * Maduracin y envasado como Tequila Aejo. * Maduracin y envasado como Tequila Extra Aejo.

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CLASIFICACIN

Categoras.

De acuerdo al porcentaje de los azcares provenientes del Agave que se utilice en la elaboracin del Tequila, ste se puede clasificar en una de las siguientes categoras: 100% de agave.

Es el producto, que no es susceptible en la fermentacin de ser enriquecido con otros azcares distintos a los obtenidos del Agave Tequilana Weber variedad azul cultivado en el territorio comprendido en la Declaracin. Para que este producto sea considerado como Tequila 100% de agave debe ser embotellado en la planta de envasado que controle el propio Productor Autorizado, misma que debe estar ubicada dentro del territorio comprendido en la Declaracin.

Este producto debe ser denominado nicamente a travs de alguna de las siguientes leyendas: 100% de agave, 100% puro de agave.

Tequila.

Es aquel producto en el que los mostos son susceptibles de ser enriquecidos y mezclados conjuntamente previo a la fermentacin con otros azcares hasta en una proporcin no mayor de 49% de azucares reductores totales expresados en unidades de masa. Este enriquecimiento mximo de hasta49% de azucares reductores totales expresados en unidades de masa, no se puede realizar con azucares provenientes de cualquier especie de Agave. Solo se podr incrementar el 51% de azucares reductores totales con azucares extrados de Agave tequilana weber variedad azul cultivado en el territorio comprendido en la Declaracin. 16

Este producto debe ser embotellado en plantas de envasado que estn ubicadas dentro del territorio comprendido en la Declaracin y slo podr ser embotellado fuera de ste cuando se cumplan las condiciones establecidas en la NOM.

Clases.

De acuerdo a las caractersticas adquiridas en procesos posteriores a la destilacin, el Tequila se clasifica en:

Blanco. Joven u Oro. Reposado. Aejo. Extra Aejo.

Tequila blanco.- Producto cuyo contenido alcohlico comercial debe, en su caso, ajustarse con agua de dilucin.

Tequila joven u oro.- Producto susceptible de ser abocado, su contenido alcohlico comercial debe, en su caso, ajustarse con agua de dilucin. El resultado de las mezclas de Tequila blanco con Tequilas reposados y/o aejos y/o extra aejo, se considera como Tequila joven u oro.

Se entiende por Abocado, el procedimiento para suavizar el sabor del Tequila, mediante la adicin de uno o ms de los siguientes ingredientes: Color caramelo, Extracto de roble o encino natural, Glicerina y Jarabe a base de azcar

Tequila reposado.- Producto susceptible de ser abocado, sujeto a un proceso de maduracin de por lo menos dos meses en recipientes de madera de roble o encino. Su contenido alcohlico comercial debe, en su caso, ajustarse con agua de dilucin. 17

Se entiende por Maduracin del Tequila la transformacin lenta del producto que le permite adquirir caractersticas sensoriales adicionales, obtenidas por procesos fisicoqumicos que en forma natural tienen lugar durante su permanencia en recipientes de madera de roble o encino.

El Tequila reposado debe madurarse en recipientes de madera de roble o encino por lo menos dos meses.

El resultado de las mezclas de Tequila reposado con Tequilas aejos o extra aejos, se considera como Tequila reposado.

Tequila aejo.- Producto susceptible de ser abocado, sujeto a un proceso de maduracin de por lo menos un ao en recipientes de madera de roble o encino, cuya capacidad mxima sea de 600 litros, su contenido alcohlico comercial debe, en su caso, ajustarse con agua de dilucin.

El resultado de las mezclas de Tequila aejo con Tequila extra aejo se considera como Tequila aejo.

Para el Tequila aejo el proceso de maduracin debe durar, por lo menos, un ao en recipientes de madera de roble o encino, cuya capacidad mxima sea de 600 litros.

El resultado de las mezclas de Tequila aejo con Tequila extra aejo se considera como Tequila aejo.

Tequila extra aejo

Producto susceptible de ser abocado, sujeto a un proceso de maduracin de por lo menos tres aos, sin especificar el tiempo de maduracin en la etiqueta, en contacto directo con la madera de recipientes de roble o encino, cuya capacidad mxima sea de 600 litros, su contenido alcohlico comercial debe, en su caso, ajustarse con agua de dilucin. 18

Envasado.

El envasador de Tequila debe demostrar, en todo momento, que el producto no ha sido adulterado desde su entrega a granel hasta el envasado final del mismo.

El Tequila se debe envasar en recipientes nuevos de tipo sanitario, elaborados con materiales inocuos y resistentes a las distintas etapas del proceso, de tal manera que no reaccionen con el producto o alteren sus caractersticas fsicas, qumicas y sensoriales.

La capacidad de cada envase no puede ser mayor de 5 litros y en ningn caso se pueden usar envases con marcas que no sean propiedad del Productor Autorizado o envasador aprobado en los trminos de este proyecto de NOM.

INFORMACIN COMERCIAL

Marcado y etiquetado.

Cada envase debe ostentar una etiqueta legible que contenga la siguiente informacin en idioma espaol, la cual debe ser veraz y no inducir al error al consumidor con respecto a la naturaleza y caractersticas del Tequila: a) La palabra Tequila;

b) Categora y clase a las que pertenece;

c) En su caso, el nombre del sabor o aroma aadido;

d) Contenido neto expresado en litros o mililitros, conforme a la NOM-03OSCFI-1993

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e) El contenido alcohlico expresado en por ciento de alcohol en volumen a 20 C, que debe abreviarse % Alc. Vol.;

f) Nombre o razn social del Productor Autorizado o de la fbrica donde el Tequila es producido y, en su caso, del envasador aprobado;

g) Domicilio del Productor Autorizado o de la fbrica donde el Tequila es producido y, en su caso, del envasador aprobado; h) Nombre de la Marca registrada seguida de los smbolos o MR;

i) La leyenda HECHO EN MXICO, PRODUCTO DE MXICO, ELABORADO EN MXICO, u otras anlogas;

j) Contrasea oficial, conforme a la NOM-106-SCFI-2000;

k) Lote: cada envase debe llevar grabada o marcada la identificacin del lote a que pertenece, con una indicacin en clave. La identificacin del lote que incorpore el Productor Autorizado o envasador aprobado no debe ser alterado u oculto de forma alguna;

l) Las leyendas precautorias establecidas en la legislacin sanitaria, y

m) Cualquier otra informacin exigida por otras disposiciones legales aplicables a bebidas alcohlicas.

Los requisitos especficos sobre el proceso de elaboracin, envasado y comercializacin, estn previstos en la Norma Oficial Mexicana del Tequila en vigor NOM-006-SCFI-2005, BEBIDAS ALCOHOLICAS- TEQUILAESPECIFICACIONES

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8.- ALCANCES Y LIMITACIONES:

8.1. Alcances. El alcance del estudio se enfocar exclusivamente en las operaciones que tienen que ver directamente con los procesos de la tequilera don Roberto s.a de c.v.

Los resultados obtenidos en este estudio no se pueden extender a otras empresas aunque sus procesos sean similares a la tequilera don Roberto s.a de c.v.

8.2. Limitaciones.

El estudio slo se limitar en detectar las reas de la empresa con posible mejora y se propondrn herramientas utilizables segn el caso.

No se profundizar en aplicar dichas herramientas hasta obtener resultados, simplemente es una propuesta de aplicacin.

Los resultados son de utilidad exclusivamente para la tequilera don Roberto S.A. de C.V., no se pueden utilizar para otra empresa aunque sea del mismo ramo.

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9.- Fundamento terico.

Considerando el tema de anlisis para Disear y estructurar un sistema de manufactura esbelta. Describimos que es el conjunto de herramientas que le ayudar a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basndose siempre en la productividad e eficiencia de proceso. La Manufactura Esbelta naci en Japn y fue concebida por los grandes gurs del Sistema de Produccin Toyota: William Edward Deming, TaiichiOhno, ShigeoShingo, EijyToyoda entre algunos. Mediante un diagnostico que permita eficientizar el proceso buscando el modelo que permita menos perdidas, y menos costos, utilizaremos las herramientas que ayudan a la manufactura esbelta a alcanzar su objetivo.

Pasos de manufactura esbelta El objetivo de eliminacin de desperdicios del sistema puede ser lograda con lean manufacturing y sus herramientas. Basada en el cumplimiento del objetivo planteado, tcnicas Just In Time (JIT), administracin total de la calidad (TQM), mantenimiento productivo total (TQM), diagramas de flujo, tcnicas de rediseo de los lugares de trabajo y otros son empleados. Bsicamente, lean manufacturing emplea 4 pasos para el logro de sus objetivos.

Paso 1 El primer paso es reconocer que hay desperdicios en el sistema que deben ser removidos. A pesar que esto pueda parecer una idea loca, este es el paso que crea necesidad de movimiento hacia lean manufacturing. Muchas organizaciones no reconocen que tiene toneladas de desperdicios ocultos en ellas. Por lo tanto no ven la necesidad de remover los mismos de su sistema. Como consecuencia esas organizaciones tendrn problemas siempre y trataran de encontrar soluciones por siempre.

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Paso 2 Una vez que se ha reconocido que existen desperdicios que deben ser removidos del sistema, en un segundo paso, se reconocern o identificarn las diferentes formas de los desperdicios. Adems en esta etapa se identificar las causas de generacin de los desperdicios. Este es un paso importante en el proceso. Lean manufacturing no promueve el tratamiento de los sntomas, en su lugar busca ubicar y tratar las causas para solucionar los problemas de manera permanente. En esta etapa herramientas como el diagrama de Ishikawa o diagramas causa efecto pueden ser empleados con buenos resultados.

Paso 3 En una tercera etapa, se encuentra una solucin de acuerdo a las causas identificadas. Una regla de oro a seguir en esta etapa, es tomar en cuenta el principio bsico de lean manufacturing de tomar en consideracin un panorama completo de la situacin. No se debe encontrar soluciones para las causas buscadas de forma superficial. Es importante encontrar una solucin estructural. Es aun ms importante la identificacin de los efectos de la solucin para el sistema completo. Por ejemplo si se intenta reducir los tiempos de parada de una lnea de produccin es importante analizar los efectos que tendr en el volumen de produccin, inventarios, etc.

Paso 4 El ltimo paso es el proceso de implementacin y estar seguro de que lo planificado ira de la manera prevista. En esta etapa las soluciones sern probadas e implementadas. Entonces las soluciones planteadas se

acomodarn a las dificultades prcticas de un proceso de implementacin real. El entrenamiento y seguimiento del trabajador estn entre las cosas ms importantes en esta etapa del lean manufacturing. Esta etapa generalmente toma un tiempo considerable. En cada paso o etapa mencionados anteriormente, muchas herramientas pueden ser usadas para alcanzar los objetivos planteados. Estar seguro de atacar el problema de forma integral y no solo una parte, tendr efectos 23

positivos en la bsqueda de una solucin que al ser aplicada produzca la mejora de todo el sistema

Inicialmente vamos a generar un Pensamiento Esbelto La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los japoneses es, que ms que una tcnica, se trata de un buen rgimen de relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si fuera una mquina. Es muy comn que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces los directores no comprenden que, cada vez que le apagan el foquito a un trabajador, estn desperdiciando dinero. El concepto de Manufactura Esbelta implica la anulacin de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra lder es la clave.

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Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto 1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente: La mayora de los clientes quieren comprar una solucin, no un producto o servicio. 2. Identifica tu corriente de Valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente. 3. Crea Flujo: Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor. 4. Produzca el Jale del Cliente: Una vez hecho el flujo, sern capaces de producir por rdenes de los clientes en vez de producir basado en pronsticos de ventas a largo plazo . 5. Persiga la perfeccin: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que estn involucrados, que aadir eficiencia siempre es posible.

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Ahora si explicaremos las Herramientas de la Manufactura Esbelta.

5S
Este concepto se refiere a la creacin y mantenimiento de reas de trabajo ms limpias, ms organizadas y ms seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor "calidad de vida" al trabajo. Las 5'S provienen de trminos japoneses que diariamente ponemos en prctica en nuestra vida cotidiana y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es ms, todos los seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S, aunque no nos demos cuenta. Las 5'S son: 1. Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente: Seiri 2. Ordenar: Seiton 3. Limpieza: Seiso 4. Estandarizar: Seiketsu 5. Disciplina: Shitsuke Objetivos de las 5'S El objetivo central de las 5'S es lograr el funcionamiento ms eficiente y uniforme de las personas en los centros de trabajo. Beneficios de las 5'S La implantacin de una estrategia de 5'S es importante en diferentes reas, por ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad industrial, beneficiando as a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera la estrategias de las 5'S son: Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivacin de los empleados 26

Mayor calidad Tiempos de respuesta ms cortos Aumenta la vida til de los equipos Genera cultura organizacional Reduccin en las prdidas y mermas por producciones con defectos

Clasificar (seiri) Clasificar consiste en retirar del rea o estacin de trabajo todos aquellos elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en reas de produccin o en reas administrativas. Una forma efectiva de identificar estos elementos que habrn de ser eliminados es llamada "etiquetado en rojo". En efecto una tarjeta roja (de expulsin) es colocada a cada artculo que se considera no necesario para la operacin. Enseguida, estos artculos son llevados a un rea de almacenamiento transitorio. Ms tarde, si se confirm que eran innecesarios, estos se dividirn en dos clases, los que son utilizables para otra operacin y los intiles que sern descartados. Este paso de ordenamiento es una manera excelente de liberar espacios de piso desechando cosas tales como: herramientas rotas, aditamentos o herramientas obsoletas, recortes y excesos de materia prima. Este paso tambin ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso". Clasificar consiste en:

Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven

Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo Separa los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de utilizacin con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo

Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor tiempo posible 27

Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden producir averas

Eliminar informacin innecesaria y que nos pueden conducir a errores de interpretacin o de actuacin Beneficios de clasificar

Al clasificar se preparan los lugares de trabajo para que estos sean ms seguros y productivos. El primer y ms directo impacto est relacionado con la seguridad. Ante la presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso, impide la visin completa de las reas de trabajo, dificulta observar el funcionamiento de los equipos y mquinas, las salidas de emergencia quedan obstaculizadas haciendo todo esto que el rea de trabajo sea ms insegura. Clasificar permite:

Liberar espacio til en planta y oficinas Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros elementos

Mejorar el control visual de stocks (inventarios) de repuesto y elementos de produccin, carpetas con informacin, planos, etc.

Eliminar las prdidas de productos o elementos que se deterioran por permanecer un largo tiempo expuestos en un ambiente no adecuado para ellos; por ejemplo, material de empaque, etiquetas, envases plsticos, cajas de cartn y otros

Facilitar control visual de las materias primas que se van agotando y que requieren para un proceso en un turno, etc.

Preparar las reas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento autnomo, ya que se puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y contaminaciones existentes en los equipos y que frecuentemente quedan ocultas por los elementos innecesarios que se encuentran cerca de los equipos

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Ordenar (seiton) Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Ordenar en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualizacin de los elementos de las mquinas e instalaciones industriales. Algunas estrategias para este proceso de "todo en su lugar" son: pintura de pisos delimitando claramente reas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, as como estantera modular y/o gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc., es decir, "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar." El ordenar permite:

Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar

Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca frecuencia

Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarn en el futuro

En el caso de maquinaria, facilitar la identificacin visual de los elementos de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc.

Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspeccin autnoma y control de limpieza

Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberas, aire comprimido, combustibles

Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de produccin Beneficios de ordenar

Beneficios para el trabajador

Facilita el acceso rpido a elementos que se requieren para el trabajo Se mejora la informacin en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de riesgo potencial

El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad

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La presentacin y esttica de la planta se mejora, comunica orden, responsabilidad y compromiso con el trabajo

Se libera espacio El ambiente de trabajo es ms agradable La seguridad se incrementa debido a la demarcacin de todos los sitios de la planta y a la utilizacin de protecciones transparentes especialmente los de alto riesgo

Beneficios organizativos

La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales y materias primas en stock de proceso

Eliminacin de prdidas por errores Mayor cumplimiento de las rdenes de trabajo El estado de los equipos se mejora y se evitan averas Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa Mejora de la productividad global de la planta

Limpieza (seiso) Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fbrica. Desde el punto de vista del TPM implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averas, fallos o cualquier tipo de FUGUAI (defecto). Limpieza incluye, adems de la actividad de limpiar las reas de trabajo y los equipos, el diseo de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer ms seguros los ambientes de trabajo. Para aplicar la limpieza se debe:

Integrar la limpieza como parte del trabajo diario Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autnomo: "la limpieza es inspeccin"

Se debe abolir la distincin entre operario de proceso, operario de limpieza y tcnico de mantenimiento

El trabajo de limpieza como inspeccin genera conocimiento sobre el equipo. No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor calificacin 30

No se trata nicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la accin de limpieza a la bsqueda de las fuentes de contaminacin con el objeto de eliminar sus causas primarias.

Beneficios de la limpieza

Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes Mejora el bienestar fsico y mental del trabajador Se incrementa la vida til del equipo al evitar su deterioro por contaminacin y suciedad

Las averas se pueden identificar ms fcilmente cuando el equipo se encuentra en estado ptimo de limpieza

La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del Equipo (OEE)

Se reducen los despilfarros de materiales y energa debido a la eliminacin de fugas y escapes

La calidad del producto se mejora y se evitan las prdidas por suciedad y contaminacin del producto y empaque

Estandarizar (seiketsu) El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organizacin alcanzado con la aplicacin de las primeras 3's. El estandarizar slo se obtiene cuando se trabajan continuamente los tres principios anteriores. En esta etapa o fase de aplicacin (que debe ser permanente), son los trabajadores quienes adelantan programas y disean mecanismos que les permitan beneficiarse a s mismos. Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la localizacin de fotografas del sitio de trabajo en condiciones ptimas para que pueda ser visto por todos los empleados y as recordarles que ese es el estado en el que debera permanecer, otra es el desarrollo de unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su rea de trabajo. La estandarizacin pretende:

Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S Ensear al operario a realizar normas con el apoyo de la direccin y un adecuado entrenamiento. 31

Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal

En lo posible se deben emplear fotografas de como se debe mantener el equipo y las zonas de cuidado

El empleo de los estndares se debe auditar para verificar su cumplimiento Las normas de limpieza, lubricacin y aprietes son la base del mantenimiento autnomo (JishuHozen) Beneficios de estandarizar

Se guarda el conocimiento producido durante aos de trabajo Se mejora el bienestar del personal al crear un hbito de conservar impecable el sitio de trabajo en forma permanente

Los operarios aprenden a conocer con detenimiento el equipo Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales innecesarios

La direccin se compromete ms en el mantenimiento de las reas de trabajo al intervenir en la aprobacin y promocin de los estndares

Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestin del puesto de trabajo

Los tiempos de intervencin se mejoran y se incrementa la productividad de la planta

Disciplina (shitsuke) Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se podr disfrutar de los beneficios que ellos brindan. La disciplina es el canal entre las 5'S y el mejoramiento continuo. Implica control peridico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por s mismo y por los dems y mejor calidad de vida laboral, adems:

El respeto de las normas y estndares establecidos para conservar el sitio de trabajo impecable

Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento de una organizacin 32

Promover el hbito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las normas establecidas

Comprender la importancia del respeto por los dems y por las normas en las que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboracin

Mejorar el respeto de su propio ser y de los dems

Beneficios de estandarizar

Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa

La disciplina es una forma de cambiar hbitos Se siguen los estndares establecidos y existe una mayor sensibilizacin y respeto entre personas

La moral en el trabajo se incrementa El cliente se sentir ms satisfecho ya que los niveles de calidad sern superiores debido a que se han respetado ntegramente los procedimientos y normas establecidas

El sitio de trabajo ser un lugar donde realmente sea atractivo llegara cada da

Justo a Tiempo.
Justo a Tiempo es una filosofa industrial que consiste en la reduccin de desperdicio (actividades que no agregan valor) es decir todo lo que implique sub-utilizacin en un sistema desde compras hasta produccin. Existen muchas formas de reducir el desperdicio, pero el Justo a Tiempo se apoya en el control fsico del material para ubicar el desperdicio y, finalmente, forzar su eliminacin. La idea bsica del Justo a Tiempo es producir un artculo en el momento que es requerido para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estacin de trabajo en un proceso de manufactura. Dentro de la lnea de produccin se 33

controlan en forma estricta no slo los niveles totales de inventario, sino tambin el nivel de inventario entre las clulas de trabajo.

Los pilares de Justo a Tiempo 1. Igualar la oferta y la demanda No importa de qu color o sabor lo pida el cliente, aprenderemos a producirlo como se requiera, con un tiempo de entrega cercano a cero. 2. El peor enemigo: el desperdicio Eliminar los desperdicios desde la causa raz realizando un anlisis de la clula de trabajo. Algunas de las causas de desperdicios son: Desbalances entre trabajadores-proceso Problemas de calidad Mantenimiento preventivo Insuficiente Retrabajos, reproceso Sobreproduccin, sobre compras Gente de ms, gente de menos Etc.

3. El proceso debe ser continuo no por lotes. Esto significa que se debe producir solo las unidades necesarias en las cantidades necesarias, en el tiempo necesario. Para lograrlo se tiene dos tcticas: 4. Mejora Continua La bsqueda de la mejora debe ser constante, tenaz y perseverante paso a paso para as lograr las metas propuestas.

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5. Es primero el ser humano La gente es el activo ms importante. Justo a Tiempo considera que el hombre es la persona que est con los equipos, por lo que son claves sus decisiones y logran llevar a cabo los objetivos de la empresa. Algunas de las actividades a realizar para cumplir con este punto son: Reducir el miedo a la productividad, practicando la apertura y confianza Tener gente multifuncional Tener empleos estables Tener mayor soporte del personal al piso

6. La sobreproduccin = ineficiencia Eliminar el por si acaso utilizando otros principios como son la Calidad Total, involucramiento de la gente, organizacin del lugar de trabajo, Mantenimiento Productivo Total (TPM), Cambio rpido de modelo (SMED), simplificar comunicaciones, etc.

Control visual
Los controles visuales estn ntimamente relacionados con los procesos de estandarizacin. Un control visual es un estndar representado mediante un elemento grfico o fsico, de color o numrico y muy fcil de ver.5 La estandarizacin se transforma en grficos y estos se convierten en controles visuales. Cuando sucede esto, slo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir de modo inmediato si una operacin particular est procediendo normal o anormalmente. 35

Un control visual se utiliza para informar de una manera fcil entre otros los siguientes temas: Sitio donde se encuentran los elementos Frecuencia de lubricacin de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde aplicarlo Estndares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar en un equipo o proceso de trabajo Dnde ubicar el material en proceso, producto final y si existe, productos defectuosos Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos clasificados Sentido de giro de motores Conexiones elctricas Sentido de giro de botones de actuacin, vlvulas y actuadores Flujo del lquido en una tubera, marcacin de esta, etc. Franjas de operacin de manmetros (estndares) Dnde ubicar la calculadora, carpetas bolgrafos, lpices en el sitio de trabajo

Kanban
Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. Kanban significa en japons "etiqueta de instruccin". La etiqueta Kanban contiene informacin que sirve como orden de trabajo, esta es su funcin principal, en otras palabras es un dispositivo de direccin automtico

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que nos da informacin acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante que medios, y como transportarlo. Son dos las funciones principales de Kanban: Control de la produccin Mejora de los procesos Control de la produccin es la integracin de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema Justo a Tiempo, en la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si es posible incluyendo a los proveedores. Mejora de los procesos. Facilita la mejora en las diferentes actividades de la empresa mediante el uso de Kanban, esto se hace mediante tcnicas ingenieriles (eliminacin de desperdicio, organizacin del rea de trabajo, reduccin de cambios de modelo, utilizacin de maquinaria vs. utilizacin en base a demanda, manejo de multiprocesos, dispositivos para la prevencin de errores (PokaYoke), mecanismos a prueba de error, mantenimiento preventivo, Mantenimiento Productivo Total (TPM), reduccin de los niveles de inventario.) Bsicamente Kanban sirve para lo siguiente: Poder empezar cualquier operacin estndar en cualquier momento

Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del rea de trabajo Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario

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Mantenimiento Productivo Total (TPM)

El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo, estableciendo un sistema que previene las prdidas en todas las operaciones de la empresa. Esto incluye cero accidentes, cero defectos y cero fallos en todo el ciclo de vida del sistema productivo. Se aplica en todos los sectores, incluyendo produccin, desarrollo y departamentos administrativos. Se apoya en la participacin de todos los integrantes de la empresa, desde la alta direccin hasta los niveles operativos. La obtencin de cero prdidas se logra a travs del trabajo de pequeos equipos. El TPM permite diferenciar una organizacin en relacin a su competencia debido al impacto en la reduccin de los costos, mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros, el conocimiento que poseen las personas y la calidad de los productos y servicios finales. TPM busca: Maximizar la eficacia del equipo Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo por toda la vida del equipo. Involucrar a todos los departamentos que planean, disean, usan, o mantienen equipo, en la implementacin de TPM. Activamente involucrar a todos los empleados, desde la alta direccin hasta los trabajadores de piso. Promover el TPM a travs de motivacin con actividades autnomas de pequeos grupos Cero accidentes Cero defectos Cero averas 38

Bueno estas son algunas de las herramientas que utilizaremos para alcanzar los objetivos expuestos en esta residencia. Donde la productividad, la eficiencia, los costos y la buena imagen deben ser los mejores para mantenerse como las mejores plantas tequileras que existen hoy en da en la regin.

Crear una cultura nueva es la primera prioridad de la compaa

El cambio de cultura es la parte difcil de una transformacin esbelta; se ha repetido tantas veces que casi es un clich. Pero el corolario para esa declaracin, el cual quiz no es repetido con tanta frecuencia, es que cuando se hace un buen trabajo en el cambio de cultura, mejora sus probabilidades de xito. Hacer del cambio de cultura una prioridad mxima puede ser la forma ms efectiva de lograr el cambio de proceso. Un proyecto piloto inicial debera ser lo bastante pequeo para gestionarlo, pero lo bastante grande para ser muy visible. La capacitacin y los sistemas visuales son necesarios para apoyar el cambio de cultura.

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10.- Procedimiento y descripcin de las actividades a realizar.

Para alcanzar los objetivos que se plantearon vamos a seguir un plan para encontrar las deficiencias del proceso y los puntos crticos donde se generan mayores desperdicios y hacen que la produccin tenga bajos rendimientos. Por dnde empezar? Primero que nada debemos conocer cmo trabaja la empresa Don Roberto S.A. de C.V. Conocer su maquinaria, Su flujo de proceso, Como ejecutan su labor los trabajadores, Despus tendramos que obtener datos de rendimientos de todos los procesos para poder definir cules son las reas donde se generan ms desperdicios, ms colas de produccin, Ms desechos (suciedad en el rea de trabajo). Tiempos muertos, Necesidad de ms empleados, menos empleados, Despus se crearan soluciones alternativas para las reas conflictivas Para aumentar la productividad en la empresa es importante la prctica de algunos hbitos que le podra permitir desarrollar el potencial de sus trabajadores y obtener as mejores resultados en la tequilera Don Roberto. Orientarse al trabajo y los objetivos empresariales no siempre es fcil para sus trabajadores: la falta de motivacin, la existencia de elementos de distraccin o bien la poca competencia puede ir en contra de las metas trazadas por su empresa. La mayora de empleados trabajan largas horas, pero no siempre logran lo esperado por eso presentamos aqu una serie de puntos que le ayudaran ha esta empresa. 1. Recurdele sus metas y objetivos: Ya sea a travs de una reunin de trabajo semanal, en los boletines y murales o a travs del contacto diario con sus trabajadores, es importante que comiencen cada da con un fin en la 40

mente. As, podr priorizar lo importante de lo que puede ser realizado en forma posterior. 2. Cuide la salud de sus trabajadores: Cada vez hay ms evidencias del impacto de la salud laboral en la productividad de las empresas. Revise que sus trabajadores cuenten con la infraestructura bsica para trabajar a gusto (por ejemplo, computadores de calidad, buena iluminacin y ventilacin, sillas en buen estado, etc.). Equilibre el trabajo y los tiempos libres para evitar situaciones de stress o sobrecarga laboral. 3. Comunicacin constante: Es importante que sus trabajadores conozcan los logros y pasos emprendidos por su empresa. (Est en contacto permanente con ellos) as como con sus necesidades y ambiciones. 4. Fomente la sinergia: Una empresa funciona correctamente cuando se aprovecha el potencial de todos y se valoran las diferencias para trabajar en equipo. Busque trabajadores que se complementen entre s y propicie el intercambio de ideas en un ambiente adecuado. 5. No se olvide de los incentivos: Sus trabajadores pueden dar lo mejor de s si los recompensa por las metas cumplidas. Premios en bonos, reconocimiento pblico, capacitaciones o participaciones en seminarios y eventos fuera de la empresa son maneras de incentivar a sus trabajadores y por lo mismo, de ser ms productivos. 6. Sepa delegar: No hay nada peor en contra de la productividad que un lder que asume todas las funciones. Saber delegar tareas en las personas adecuadas es esencial para producir mejor. 7. Innove en tecnologa: La incorporacin de nueva tecnologa mejorar los resultados de su empresa. Preocpese de involucrar a sus empleados en el uso de estas nuevas herramientas. La capacitacin constante es fundamental para estar al da con las nuevas demandas del mercado.

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8. Incentive la creatividad: Trabajadores carentes de ideas son sinnimo de baja productividad. Incentive a sus empleados a pensar en nuevos proyectos o negocios, y entrgueles las herramientas necesarias para desarrollarlos. Esto har crecer a la empresa. 9. Mantenga el contacto permanente con sus clientes: De nada sirve trabajar si los objetivos de su empresa no estn en concordancia con las necesidades de su clientela. Por ello, est en constante retroalimentacin con ellos: en la medida en que sepa qu es lo que exactamente necesitan, evitar millonarias prdidas para su negocio. 10. Realice balances peridicos: Evaluar constantemente a su empresa y a sus trabajadores, as como las ventas logradas en ciertos periodos de tiempo, le permitir ver si se est trabajando en forma productiva, o de lo contrario, se est gastando tiempo y recursos en vano. Revise otros antecedentes importantes, como cumplimiento de metas por parte de sus trabajadores, ausentismo laboral, etc. Tome las medidas necesarias para revertir esta situacin. La empresa Don Roberto que comercializa productos, no solo tiene los

clientes de la puerta hacia fuera. Debemos entender que la gente involucrada con la empresa tambin son nuestros clientes. Los clientes internos son aquellos que se encuentran en estrecha relacin con la empresa, son consumidores tambin de productos y servicios y se les debe tomar en cuenta en la toma de decisiones. - Los proveedores que nos proveen de materias primas, artculos diversos para realizar las labores, energas, uniformes, papelera, cmputo, y otros servicios necesarios para la empresa, tambin son nuestros clientes, pueden llegar a serlo o pueden recomendarnos con sus conocidos, por lo que es de vital importancia que las relaciones de la empresa con los proveedores siempre sea sana y cordial.

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- Los empleados tambin son consumidores de productos y servicios; y sus familiares y amigos tambin los son, no los descuides, consintelos como a tus clientes sin llegar a malcriarlos. Los clientes externos son la sociedad en general, cada individuo y grupo que se encuentra o no en situacin de ser consumidor. - La sociedad en general que puede ser local, nacional o internacional dependiendo de la proyeccin de la empresa. - La empresa privada que como nosotros tiene necesidades que satisfacer, proveedores y clientes potenciales. - Los medios de comunicacin de la localidad que tal vez no hemos contratado y no se encuentra en nuestros planes, deben considerarse tambin como clientes, posibles clientes o gente que nos puede recomendar. - Los organismos gubernamentales que consumen de acuerdo a polticas y presupuestos establecidos, que emplean gran cantidad de personas que son consumidores y que su recomendacin puede generar ganancias a futuro. El proceso de la venta es un intercambio de un producto/servicio por un valor, entre dos partes. Nuestra parte deber estar enfocada a la completa satisfaccin de la otra, no al gane de un valor. Esto es, nuestra gente, empleado, vendedor, representante tiene que tener como principal objetivo satisfacer al cliente, solucionarle su problema, en ningn momento perseguir solamente la paga del producto o servicio. Debe estar motivado para la venta, no para el cobro. Las formas de ganar corazones y mentes Cmo convierte a sus empleados y gerentes en partidarios entusiastas de una transformacin esbelta? La cuestin es importante porque el convencimiento del empleado es crtico para el xito de una implementacin esbelta. A menos que capture los corazones y mentes de sus empleados mientras cambia la forma en que trabajan, la mejora en su compaa ser cualquier cosa menos continua. 43

10.1.- Cronograma de las actividades realizadas

Ago 2009 Id. Nombre de tarea Comienzo Fin Duracin 23/8 30/8 6/9 13/9 20/9 27/9 4/10 1/11 8/11 6/12 Sep 2009 Oct 2009 Nov 2009 Dic 2009

Conocimiento del rea de Envasado y Almacenes

17/08/2009

19/08/2009

3d

Investigacin de la aplicacin actual de los mtodos Envasado y Almacenado.

19/08/2009

24/08/2009

4d

Recopilacin de los datos investigados

25/08/2009

25/08/2009

1d

Registro del procedimiento que se est aplicando para dichos anlisis

26/08/2009

28/08/2009

3d

Investigacin de la optimizacin de la aplicacin de los mtodos.

31/08/2009

21/09/2009

16d

Validacin de los mtodos investigados (optimizados)

23/09/2009

12/10/2009

14d

Elaboracin de la Normatividad propuesta para la aplicacin de los mtodos validados. Turnar la gua de Desarrollo y Estructuracin de Manufactura Esbelta a la Jefatura de control de calidad, para su revisin. Presentacin de la gua al Gerente de General, para su aprobacin

14/10/2009

29/10/2009

12d

30/10/2009

11/11/2009

9d

13/11/2009

18/11/2009

4d

10

Entrega de la gua al Director General, para su autorizacin Presentacin del proyecto de residencia profesional ante los ejecutivos de la empresa.

19/11/2009

01/12/2009

9d

11

07/12/2009

10/12/2009

4d

44

11.- Resultados, planos, graficas, prototipos y programas Aqu mostraremos algunas graficas donde se muestra la cantidad de kilos que la empresa proceso y los porcentajes de reductores que se obtuvieron del agave, en los das del 24 de octubre del 2009 al 28 de octubre del 2009, Fecha mircoles 14 de octubre del 2009 Viaje kilogramos % de art 1 20180 24,74 2 19810 24,72 3 20680 23,48 4 21320 23,73 5 22050 24,68 6 20890 24,44 7 21130 23,46 8 19680 23,48 9 19870 24,8 10 21530 24,72 11 21810 25,59 12 20130 24,38 13 20530 24,73 14 23050 24,34 15 21620 24,72 16 20940 24,4 17 20670 24,32 18 20890 24,77 19 21140 24,01 20 20110 24,15 21 21650 24,32 22 19330 24,35 23 21840 24,12 Total 480.850 24,37 Tabla 1.1 % de reductores totales del da 14 de octubre

45

26 25.5 25 24.5 24 23.5 % de art

23
22.5 22 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1011121314151617181920212223

% de ART del 14 de octubre del 2009

jueves 15 de octubre fecha del 2009 viaje kilogramos % de art 1 21050 22,85 2 20380 21,25 3 20520 20,55 4 22640 22,87 5 21770 26,83 6 20690 22,55 7 21380 21,02 8 19990 22,68 9 20690 21,25 10 21020 29,23 11 22030 23,18 12 21050 24,51 13 19970 22,87 14 21890 21,67 15 19250 24,56 16 20600 21,7 total 334920 23,11 Tabla 1.2 % de reductores totales del da 15 de octubre

46

35 30 25 20 15 10 5 0 % de art

10 11 12 13 14 15 16

% de ART del 15 de octubre del 2009

viernes 16 de octubre fecha del 2009 viaje kilogramos % de art 1 22590 24,46 2 20600 20,95 3 20810 22,65 4 19840 25,59 5 19390 22,75 6 21400 22,85 7 20590 19,13 8 20970 20,61 9 19280 19,44 10 20220 25,01 11 20500 22,64 12 20970 28,7 13 20000 23,94 14 21350 27,82 15 20510 28,52 16 22300 21,74 17 21430 22,84 total 351750 23,53 Tabla 1.3 % de reductores totales del da 16 de octubre 47

35 30 25 20 15 10 5 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 % de art

% de ART del 16 de octubre del 2009

lunes 18 de octubre fecha del 2009 viaje kilogramos % de art 1 21750 26,82 2 20410 20,59 3 20000 20,63 4 20920 26,98 5 20560 29,23 6 21540 22,96 7 20490 26,83 8 19910 27,99 9 20030 21,87 10 22140 27,31 total 207750 25,15 Tabla 1.4 % de reductores totales del da 18 de octubre

48

35 30 25 20 15 10 5 0 % de art

10

% de ART del 18 de octubre del 2009

lunes 19 de octubre fecha del 2009 viaje kilogramos % de art 1 19230 28,5 2 20020 26,19 3 20730 25,59 4 22220 27,33 5 21770 27,46 6 20270 27,15 7 19940 25,3 8 21290 21,05 9 20840 22,5 10 21000 24,44 11 20640 20,42 total 227950 25,07 Tabla 1.5 % de reductores totales del da 19 de octubre

49

30

25

20

15

% de art

10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

% de ART del 19 de octubre del 2009

martes 20 de octubre fecha del 2009 viaje kilogramos % de art 1 20950 27,46 2 20560 27,15 3 21370 28,32 4 21950 28,18 5 21090 24,07 6 19220 23,69 7 19240 20,45 8 20960 22,15 9 19940 20,87 10 20660 28,17 11 20440 27,47 12 21950 28,88 13 21250 27,23 total 269480 25,78 Tabla 1.6 % de reductores totales del da 20 de octubre 50

35 30 25 20 15 10 5 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 % de art

% de ART del 20 de octubre del 2009

mircoles 21 de fecha octubre del 2009 viaje kilogramos % de art 1 20690 27,34 2 20430 24,47 3 20540 24,4 4 19430 23,5 5 21310 27,5 6 19930 25 7 18280 23,5 8 18750 24,45 9 17770 24,45 10 18470 20,77 total 195600 24,61 Tabla 1.7 % de reductores totales del da 21 de octubre

51

30

25

20

15

% de art

10

10

% de ART del 21 de octubre del 2009

viernes 23 de octubre fecha del 2009 viaje kilogramos % de art 1 21300 21,55 2 20040 23,44 3 19870 23,05 4 20730 26,67 5 19690 21,45 6 21540 26,67 7 19600 27,3 8 19710 22,94 total 162480 24,15 Tabla 1.8 % de reductores totales del da 23 de octubre

52

30

25

20

15

% de art

10

% de ART del 23 de octubre del 2009

lunes 26 de octubre fecha del 2009 viaje kilogramos % de rt 1 20560 18,9 2 19170 18,64 3 20510 19,94 4 20830 19,05 5 19460 21,03 6 21540 23,67 7 20420 22,62 8 20520 23,18 9 20180 24,23 total 184190 21,26 Tabla 1.9 % de reductores totales del da 26 de octubre 53

30

25

20

15

% de rt

10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

% de ART del 26 de octubre del 2009

martes 27 de octubre fecha del 2009 viaje kilogramos % de rt 1 20690 27,8 2 20060 28,5 3 20450 24,02 4 20610 25,44 5 20760 26,19 6 20470 23,05 7 20660 23,39 8 20880 23,84 9 19870 23,85 total 184440 25,12 Tabla 1.1.1 % de reductores totales del da 27 de octubre

54

30

25

20

15

% de rt

10

% de ART del 27 de octubre del 2009

mircoles 28 de fecha octubre del 2009 viaje kilogramos % de rt 1 23670 23,23 2 19260 24,44 3 21260 24,73 4 20920 22,25 5 20450 27,99 6 20190 25,44 7 20300 23,81 8 20380 23,85 9 20310 22,75 total 186740 24,25 Tabla 1.1.2 % de reductores totales del da 28 de octubre

55

30

25

20

15

% de rt

10

% de ART del 28 de octubre del 2009

En las tablas siguientes se muestra la cantidad de mosto que entro al proceso de autoclave y cuanto sali despus del cocimiento, cuantos kilos de agave se utilizaron para extraer el mosto y cuanta riqueza alcohlica se obtuvo, ese da.

56

Eficiencia de la tequilera don Roberto del 14 al 29 de octubre fecha 14 de octubre del 2009 nm. autoclave vol. inicial vol. final kg agave kg art 1 36589 32926 22000 4.826 2 36722 33045 22000 4.844 3 36589 32926 22000 4.826 4 36722 33045 22000 4.844 5 36589 32926 22000 4.826 6 36722 33045 22000 4.844 7 36589 32926 22000 4.826 8 36722 33045 22000 4.844 9 36589 32926 22000 4.415 10 36722 33045 22000 3.976 total 366555 329854 220000 47.071 Eficiencia de la tequilera don Roberto del da 14 de octubre del 2009

fecha 15 de octubre del 2009 nm. autoclave vol. inicial vol. final kg agave kg art 11 36589 32876 21111 4.267 12 36722 32996 21111 4.688 1 36589 32876 21111 5.057 2 36722 32996 21111 4.580 3 36589 32876 21111 4.464 4 36722 32996 21111 4.580 5 36589 32876 21111 4.564 6 36722 32996 21111 4.580 7 36589 32876 21111 4.564 8 36722 32996 21111 4.580 9 36589 32876 21111 4.564 10 36722 32996 21111 4.580 11 36589 32876 21111 4.564 12 36722 32996 21111 4.580 1 36589 32876 21111 4.564 2 36722 32996 21111 4.580 3 36589 32876 21111 4.712 4 36722 32996 21111 4.788 total 659799 592851 380000 82.954 Eficiencia de la tequilera don Roberto del da 15 de octubre del 2009 57

fecha 16 de octubre del 2009 nm. autoclave vol. inicial vol. final kg agave kg art 5 36589 33474 21000 4.404 6 36722 33595 21000 4.462 7 36589 33474 21000 4.425 8 36722 33595 21000 4.280 total 146622 134139 84000 17.570 Eficiencia de la tequilera don Roberto del da 16 de octubre del 2009

fecha 17 de octubre del 2009 nm. autoclave vol. inicial vol. final kg agave kg art 9 36589 34381 21500 4332 10 36722 34506 21500 4659 11 36589 34381 21500 4.404 12 36722 34506 21500 4.782 1 36589 34381 21500 4.953 2 36722 34506 21500 4.772 3 36589 34381 21500 4.523 4 36722 34506 21500 4.326 5 36589 34381 21500 4.953 6 36722 34506 21500 4.971 7 36589 34381 21500 4.953 8 36722 34506 21500 4.971 9 36589 34381 21500 4.953 10 36722 34506 21500 4.971 11 36589 34381 21500 4.953 12 36722 34506 21500 4.971 1 36589 34381 21500 4.989 2 36722 34506 21500 5.145 3 36589 34381 21500 4.415 total 696388 654357 408500 90.995 Eficiencia de la tequilera don Roberto del da 17 de octubre del 2009

58

fecha 18 de octubre del 2009 nm. autoclave vol. inicial vol. final kg agave kg art 4 36722 35424 21500 4.906 5 36589 35296 21500 4.584 6 36722 35424 21500 4.932 7 36589 35296 21500 4.940 8 36722 35424 21500 4.579 total 183344 176863 107500 23.941 Eficiencia de la tequilera don Roberto del da 18 de octubre del 2009 fecha 19 de octubre del 2009 nm. autoclave vol. inicial vol. final kg agave kg art 9 36589 33441 21000 4656 10 36722 33563 21000 4398 11 36589 33441 21000 4.228 12 36722 33563 21000 4.359 1 36589 33441 21000 4.228 2 36722 33563 21000 4.130 3 36589 33441 21000 4.322 4 36722 33563 21000 4.338 5 36589 33441 21000 4.322 6 36722 33563 21000 4.338 7 36589 33441 21000 4.322 8 36722 33563 21000 4.338 total 439866 402023 252000 51.977 Eficiencia de la tequilera don Roberto del da 19 de octubre del 2009

59

fecha 20 de octubre del 2009 nm. autoclave vol. inicial vol. final kg agave kg art 9 36589 31966 20000 4431 10 36722 32082 20000 4478 11 36589 31966 20000 4.614 12 36722 32082 20000 4.337 1 36589 31966 20000 4.049 2 36722 32082 20000 3.473 3 36589 31966 20000 4.056 4 36722 32082 20000 3.780 5 36589 31966 20000 4.431 6 36722 32082 20000 4.448 7 36589 31966 20000 4.431 8 36722 32082 20000 4.448 9 36589 31966 20000 4.431 10 36722 32082 20000 4.448 total 513177 448334 280000 59.857 Eficiencia de la tequilera don Roberto del da 20 de octubre del 2009 fecha 21 de octubre del 2009 nm. autoclave vol. inicial vol. final kg agave kg art 11 36589 33610 20000 4.387 12 36722 33732 20000 4.529 1 36589 33610 20000 4.355 2 36722 33732 20000 4.287 3 36589 33610 20000 4.306 4 36722 33732 20000 4.129 5 36589 33610 20000 4.229 6 36722 33732 20000 4.792 7 36589 33610 20000 4.425 8 36722 33732 20000 4.441 9 36589 33610 20000 4.425 10 36722 33732 20000 4.441 11 36589 33610 20000 4.425 total 476455 437661 260000 57.173 Eficiencia de la tequilera don Roberto del da 21 de octubre del 2009

60

fecha 23 de octubre del 2009 nm. autoclave vol. inicial vol. final kg agave kg art 12 36722 33059 20000 4287 1 36589 32939 20000 4.409 2 36722 33059 20000 4.184 3 36589 32939 20000 4.683 4 36722 33059 20000 4.332 5 36589 32939 20000 4.145 6 36722 33059 20000 4.057 total 256655 231054 140000 30.108 Eficiencia de la tequilera don Roberto del da 23 de octubre del 2009 fecha 24 de octubre del 2009 nm. autoclave vol. inicial vol. final kg agave kg art 7 36589 33188 20168 4136 8 36722 33309 20168 4305 9 36589 33188 20168 4173 10 36722 33309 20168 4112 11 36589 33188 20168 4.325 12 36722 33309 20168 5.099 1 36589 33188 20168 4.135 2 36722 33309 20168 4.282 3 36589 33188 20168 4.677 4 36722 33309 20168 4.694 5 36589 33188 20160 4.677 6 36722 33309 20160 4.694 total 439866 398979 242000 53.308 Eficiencia de la tequilera don Roberto del da 24 de octubre del 2009

61

fecha 26 de octubre del 2009 nm. autoclave vol. inicial vol. final kg agave kg art 7 36589 33057 20550 4046 8 36722 33177 20550 3844 9 36589 33057 20550 4349 10 36722 33177 20550 4620 11 36589 33057 20550 4.352 12 36722 33177 20550 4.134 1 36589 33057 20550 4.119 2 36722 33177 20550 4.134 3 36589 33057 20550 4.211 4 36722 33177 20550 4.668 5 36589 33057 20550 4.652 6 36722 33177 20550 4.427 total 439866 397404 246600 51.556 Eficiencia de la tequilera don Roberto del da 26 de octubre del 2009

fecha 27 de octubre del 2009 nm. autoclave vol. inicial vol. final kg agave kg art 7 36589 35822 20200 4366 8 36722 35852 20200 4764 9 36589 35822 20200 4780 10 36722 35852 20200 4685 11 36589 35822 20200 4.295 12 36722 35852 20200 4.797 1 36589 35822 20200 5.395 total 256522 251145 141400 33.052 Eficiencia de la tequilera don Roberto del da 27 de octubre del 2009

fecha 28 de octubre del 2009 nm. autoclave vol. inicial vol. final kg agave kg art 2 36722 34274 20950 5104 3 36589 34150 20950 4979 4 36722 34274 20950 4591 5 36589 34150 20950 4663 total 146622 136848 83800 19.338 Eficiencia de la tequilera don Roberto del da 28 de octubre del 2009 62

fecha 29 de octubre del 2009 nm. autoclave vol. inicial vol. final kg agave kg art 6 36722 34707 20948 4631 7 36589 34581 220946 4575 8 36722 34707 220946 4952 9 36589 34581 220946 4614 10 36722 34707 220946 4884 11 36589 34581 220946 4.974 12 36722 34707 220946 4.992 1 36589 34581 220946 4.819 total 293244 277154 167570 38.441 Eficiencia de la tequilera don Roberto del da 29 de octubre del 2009

Grafica
1 0.98 0.96 0.94 0.92 0.9 0.88 0.86 0.84 0.82 14 15 16 17 18 19 20 21 23 24 26 27 28 29 eficiencia

Eficiencia de la tequilera don Roberto del da 14 de octubre al da 29 de octubre del 2009

63

En las siguientes tablas y graficas se muestra cuanto mosto fue a fermentacin y cunta riqueza alcohlica se obtuvo en cada da fecha 17 volumen de tina tina 1 59040 8 59040 2 59040 Tabla 2.1 riqueza alcohlica riqueza alc. 9.5 9.8 9.7

riqueza alc
9.85
9.8 9.75 9.7 9.65 9.6 9.55 9.5 9.45 9.4 9.35 1 8 2 riqueza alc

Riqueza alcohlica del dia17 de octubre del 2009

64

fecha

18

volumen de tina tina 3 59040 4 59040 5 59040 6 59040 7 59040 9 59040 10 59040 Tabla 2.2 riqueza alcohlica

riqueza alc. 9.7 10.4 9.8 9.6 9.6 9.9 10

riqueza alc
10.6 10.4 10.2 10 9.8 9.6 9.4 9.2 3 4 5 6 7 9 10 riqueza alc

Riqueza alcohlica del da 18 de octubre del 2009

65

fecha

19

volumen de tina tina 11 52810 12 52810 13 52810 14 62390 15 59040 16 59040 17 59040 18 59040 Tabla 2.3 riqueza alcohlica

riqueza alc. 9.9 9.8 9.8 9.3 10.4 10.4 10.3 10.9

riqueza alc
11.5 11 10.5 10 9.5 9 8.5 riqueza alc

11

12

13

14

15

16

17

18

Riqueza alcohlica del da 19 de octubre del 2009

66

fecha

20

volumen de tina tina 19 59040 20 59040 21 59040 22 59040 23 58210 24 58210 25 58210 Tabla 2.4 riqueza alcohlica

riqueza alc. 10.4 9.5 9.1 9.2 9.5 9.7 9.9

riqueza alc
10.5 10 9.5 9 8.5 8 19 20 21 22 23 24 25 riqueza alc

Riqueza alcohlica del da 20 de octubre del 2009

67

fecha

21

volumen de tina tina 26 58210 27 58210 28 58210 29 58210 30 58210 31 58210 Tabla 2.5 riqueza alcohlica

riqueza alc 10.8 9.6 9.6 9.7 9.6 9.5

riqueza alc
11 10.5 10 9.5 9 8.5 26 27 28 29 30 31 riqueza alc

Riqueza alcohlica del da 21 de octubre del 2009

68

fecha

22

volumen de tina tina 32 58210 1 59040 2 59040 3 59040 4 59040 5 59040 6 59040 Tabla 2.6 riqueza alcohlica

riqueza alc 9.7 9.7 9.6 9.4 9.7 9.4 9.5

riqueza alc
9.75 9.7 9.65 9.6 9.55 9.5 9.45 9.4 9.35 9.3 9.25 32 1 2 3 4 5 6

riqueza alc

Riqueza alcohlica del da 22 de octubre del 2009

69

fecha

23

volumen de tina tina 7 59040 8 59040 9 59040 10 59040 11 52810 12 52810 13 52810 14 62390 Tabla 2.7 riqueza alcohlica

riqueza alc 9.4 9 9 9 9.2 8.4 9.6 9.7

riqueza alc
10 9.5 9 8.5 8 7.5 7 8 9 10 11 12 13 14 riqueza alc

Riqueza alcohlica del da 23 de octubre del 2009

70

fecha

24

volumen de tina tina 15 59040 16 59040 17 59040 18 59040 19 59040 20 59040 21 59040 Tabla 2.8 riqueza alcohlica

riqueza alc 9.6 8.8 9.1 9.1 9.4 9.4 9.4

riqueza alc
9.8 9.6 9.4 9.2 9 8.8 8.6 8.4 15 16 17 18 19 20 21

riqueza alc

Riqueza alcohlica del da 24 de octubre del 2009

71

fecha

25

volumen de tina tina 22 59040 23 58210 24 58210 25 58210 26 58210 27 58210 28 58210 29 58210 Tabla 2.9 riqueza alcohlica

riqueza alc 9.4 9.9 9.1 9.2 9.1 9 9 9.7

riqueza alc
10 9.8 9.6 9.4 9.2 9 8.8 8.6 8.4 22 23 24 25 26 27 28 29 riqueza alc

Riqueza alcohlica del da 25 de octubre del 2009 72

fecha

26

volumen de riqueza tina tina alc 30 58210 9.9 31 58210 9.2 32 58210 9.3 1 59040 8.9 2 59040 10.1 3 59040 10 4 59040 9.6 Tabla 2.1.1 riqueza alcohlica

riqueza alc
10.2 10 9.8 9.6 9.4 9.2 9 8.8 8.6 8.4 8.2 30 31 32 1 2 3 4

riqueza alc

Riqueza alcohlica del da 26 de octubre del 2009

73

fecha

27

volumen de tina tina riqueza alc 5 59040 9.8 6 59040 9.7 7 59040 9.7 8 59040 9.5 9 59040 9.9 10 59040 9.6 Tabla 2.1.2 riqueza alcohlica

riqueza alc
10 9.9 9.8 9.7 9.6 9.5 9.4 9.3 5 6 7 8 9 10 riqueza alc

Riqueza alcohlica del da 27 de octubre del 2009

74

fecha

28

volumen de riqueza tina tina alc 11 52810 9.4 12 52810 9.8 13 52810 8.8 14 62390 9.6 15 59040 9.6 16 59040 10.1 17 59040 9.6 Tabla 2.1.3 riqueza alcohlica

riqueza alc
10.5 10 9.5 9 8.5 8 11 12 13 14 15 16 17 riqueza alc

Riqueza alcohlica del da 28 de octubre del 2009

75

fecha

29

volumen de riqueza tina tina alc 18 59040 9.9 19 59040 9.5 20 59040 9.7 21 59040 9.5 22 59040 9.6 23 58210 9.9 24 58210 9.5 Tabla 2.1.4 riqueza alcohlica

riqueza alc
10 9.9 9.8 9.7 9.6 9.5 9.4 9.3 18 19 20 21 22 23 24 riqueza alc

Riqueza alcohlica del da 29 de octubre del 2009

76

fecha

30

volumen de riqueza tina tina alc 25 58210 9.9 26 58210 9.5 27 58210 9.2 28 58210 9.4 29 58210 9.4 30 58210 9.8 31 58210 9.4 Tabla 2.1.5 riqueza alcohlica

riqueza alc
10 9.8 9.6 9.4 9.2 9 8.8 25 26 27 28 29 30 31 riqueza alc

Riqueza alcohlica del da 30 de octubre del 2009

77

fecha

31

volumen de riqueza tina tina alc 32 58210 9.4 1 59040 9.7 2 59040 9.7 3 59040 9.5 4 59040 9.5 5 59040 9.4 Tabla 2.1.6 riqueza alcohlica

riqueza alc
9.75 9.7 9.65 9.6 9.55 9.5 9.45 9.4 9.35 9.3 9.25 32 1 2 3 4 5

riqueza alc

Riqueza alcohlica del da 31 de octubre del 2009

78

volumen de riqueza tina tina alc 6 59040 9.5 7 59040 9.7 8 59040 9.2 01-nov 9 59040 9.2 10 59040 10.3 11 52810 10.3 12 52810 10.1 Tabla 2.1.7 riqueza alcohlica fecha

riqueza alc
10.5 10 9.5 9 8.5 6 7 8 9 10 11 12

riqueza alc

Riqueza alcohlica del da 1 de noviembre del 2009

79

volumen de riqueza tina tina alc 13 52810 9 02-nov 14 62390 9.2 Tabla 2.1.8 riqueza alcohlica fecha

riqueza alc
9.25 9.2

9.15
9.1 9.05 9 8.95 8.9 13 14 riqueza alc

Riqueza alcohlica del da 2 de noviembre del 2009

80

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DEL TEQUILA EN LA EMPRESA DON ROBERTO S.A DEC.V
MOLIENDA DE AGAVE Y EXTRACCION DE JUGO

RECEPCION DE AGAVE

CONTROL DE pH

COCCION

DESTILACION

FERMENTACION

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12. - Conclusiones y recomendaciones MEJORAS PROPUESTAS PARA EL MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE LA EMPRESA TEQUILERAQ DON ROBERTO S.A de C.V

AREA DE RECEPCION DE AGAVE

MOLIENDA Una modificacin que podra agilizar este proceso sera el colocar bandas transportadoras en el contenedor por donde ingresan las pias de agave a la mquina desgarradora para ser reducidas en partes ms pequeas, ya que las pias las deposita un tractor y deposita simultneamente hasta 5 o 6 pias. Y le queda retirado al encargado para pasarlas a la mquina que las muele, ya que solo tiene un bastn para acomodarlas, y en ocasiones se atoran y solo hasta que el tractor las mueve las puede alcanzar o destrabar.

Otra modificacin sera En las bandas transportadoras por donde pasan los pedazos de pia de una desgarradora a otra, ya que la desgarradora tiene tanta fuerza que avienta pedazos de pina tan fuerte que salen de la banda y quedan en el suelo, entonces si se le instala una malla protectora podra mantener los pedazos en la banda. Otra modificacin sera Al final del proceso de molienda donde sale el bagazo Hay un molino que le quita el exceso de agua para que no est chorreando por la calle, y cuando pasa el bagazo de la extraccin de jugo a esa mquina una cantidad se cae al suelo y un trabajador manualmente tiene que ponerla en la maquina. Entonces se podra poner una canaleta para que cuando caigan se resbale por la canaleta y llegue hasta la otra mquina para que se le quite el exceso de agua.

Otra modificacin sera para el rea de mantenimiento. La propuesta seria referente a los motores que bombean el agua y el jugo de bagazo en el rea de extraccin. Ya que hay motores que tiene fugas de 82

liquido, y este termina en el suelo, lo cual podra ser peligroso para el trabajador si se resbala en el. Ya que la empresa no trabaja todo el ao y cuando trabaja lo hace las 24 horas, entonces sera conveniente hacer reparaciones antes de que empiece a trabajar la empresa ya que no sera bueno hacer reparaciones mientras la empresa este trabajando por que tendran que parar la maquinaria y seria prdida de tiempo. Adems que reparar la fuga antes de empezar a trabajar ayudara a evitar que se produzca una falla mayor, lo cual sera ms costoso y tendra ms prdida de tiempo.

REGULACION DEL pH Se podra agregar una campana de extraccin de gases, ya que los gases estn deteriorando las lminas del techo.

FERMENTACION En esta rea creemos que sera conveniente la colocacin de un elevador para subir los costales con materiales necesarios para llevar a cabo la fermentacin, ya que actualmente los trabajadores los suben a mano por una escalera, la cual es peligrosa para el trabajador por que los costales estn grandes y pesados, y se pueden resbalar y caer y se lesionara al trabajador, y el costal se rompera y su contenido tenido se esparcir por todo el piso, haciendo difcil el poder utilizarlo de nuevo. Entonces si se pone un elevador donde se pueda subir solo los costales seria ms rpido y ms seguro el tratar de subir los costales al rea de fermentacin, ya que este se encuentra como a seis metros del suelo. As un trabajador pondra costales un una tarima con ruedas, y la llevara al elevador y la subira y en la parte de arriba otro trabajador recibira la tarima y la levara al rea donde depositan los costales. Asiendo esto ms rpido y seguro para todos.

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CONCLUSIONES Al inicio de una trasformacin, familiarizar a las personas con las creencias y paradigmas esbeltos forma un convencimiento. Hacer un cambio de cultura es una prioridad mxima puede ser la forma ms efectiva de lograr el cambio del proceso. La capacitacin y los sistemas visuales son necesarios para apoyar el cambio. Los gerentes deben ser capacitados en forma tan completa como todos los otros empleados. Las metas pueden incluir el nivel de participacin del empleado, el nmero de sugerencias por asociado, reducir el tiempo de ciclo de las sugerencias y el porcentaje de sugerencias aprobadas. El director general ejecutivo debe ser comprometido e involucrado en cualquier transformacin esbelta para que sta tenga xito. Es esencial contratar consultores, tener puestos esbeltos de tiempo completo y reorganizar su compaa. Todos los departamentos deberan incluirse en los esfuerzos para construir apoyo al nivel de la planta de produccin. Debern contratarse personas experimentales en lo esbelto para sembrar una organizacin que apenas empiezan.

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13.- Referencias Bibliogrficas Cultura esbelta en la manufactura coleccin de prcticas y casos Editor: Ralph Bernstein Editorial: panorama http://www.monografias.com/trabajos14/manufact-esbelta/manufact-esbelta.shtml

http://www.wikilearning.com/monografia/manufactura_esbeltaque_es_la_manufactura_esbelta/12502-1

Anlisis y mejoramiento de la calidad Editor: Edgardo J. Escalante Vzquez.

Lean manufacturing: herramientas y tecnicas Editor: William M. Feld

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