Coletar Requisitos O novo processo de gerenciamento de escopo proposto no Exposure draft do PMBOK 4 Edio (2008) (Publicado na Revista Mundo

o PM 22, de Agosto / Setembro de 2008)

Resumo O Project Management Institute (PMI) divulgou, em fevereiro deste ano, para comentrios da comunidade mundial de gerenciamento de projetos, o rascunho da 4 edio do PMBOK1, a ser lanado no quarto trimestre de 2008. Uma das alteraes propostas, em relao edio anterior, a criao de um processo de gerenciamento de escopo denominado Coletar os Requisitos, traduo livre para Collect Requirements. Este artigo tem como objetivo divulgar a interpretao do autor para esse processo, explicando tambm a diferena entre o escopo na viso do cliente e o escopo do projeto. (Palavras-chave: Escopo, Gerenciamento de Projetos, Requisitos)

Introduo Eu sei que voc acredita que entendeu o que voc pensa que eu disse, mas eu no estou certo de que voc compreendeu que o que voc ouviu no o que eu quis dizer. (Autor annimo) A frase acima mostra bem a dificuldade que , para a equipe do projeto, entender as necessidades e expectativas dos principais envolvidos em um projeto. A identificao e representao dessas necessidades no Plano do Projeto, assim como seu monitoramento e controle durante a execuo do projeto, incumbncia da rea de Gerenciamento de Escopo. Em fevereiro o Project Management Institute (PMI) divulgou, para comentrios da comunidade mundial de gerenciamento de projetos, o rascunho da 4 edio do PMBOK, a ser lanado no ltimo trimestre deste ano. Esse documento continha os seguintes processos para o Gerenciamento do escopo do projeto: Coletar os requisitos - define e documenta as caractersticas dos produtos e servios do projeto que iro satisfazer as necessidades e as expectativas dos stakeholders, assim como gera o Plano de Gerenciamento de Requisitos. Definir o escopo - desenvolve uma declarao detalhada do escopo do projeto. Criar a EAP (Estrutura Analtica do Projeto)- o processo necessrio para subdividir as principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciveis. Verificar o escopo - formaliza a aceitao das entregas concludas do projeto. Controlar o escopo consiste em monitorar o status do escopo do projeto e controlar as suas mudanas.

Na figura 1 podemos verificar a interao desses processos e as principais informaes de entrada e sada dos mesmos.

MUDANAS APROVADAS

Controlar o escopo

LINHA DE BASE AJUSTADA

TERMO DE ABERTURA DO PROJETO

EAP + DICIONRIO

Coletar os requisitos

ESCOPO DO CLIENTE

Definir o escopo do projeto Verificar o escopo

DECLARAO DO ESCOPO DO PROJETO

Criar a EAP

EAP + DICIONRIO

ENTREGAS

ENTREGAS ACEITAS

Figura 1 Os processos de gerenciamento de escopo em um projeto Uma das alteraes propostas em relao edio anterior foi a criao de um processo de gerenciamento de escopo denominado Coletar Requisitos, traduo livre para Collect Requirements. Este artigo tem como objetivo divulgar a interpretao do autor para esse processo, explicando tambm a diferena entre o escopo na viso do cliente e o escopo do projeto. A identificao dos Stakeholders do projeto No livro Metodologia de Gerenciamento de Projetos - Methodware2 os autores recomendam que, como primeiro passo do planejamento do projeto, sejam identificadas as partes interessadas (stakeholders) e montada uma equipe para o planejamento do projeto. A idia obter o comprometimento desses stakeholders com o projeto na medida em que eles participam do mesmo desde o seu planejamento. A tabela 1 apresenta um modelo para o registro dos stakeholders do projeto. Para efeito deste artigo, nos interessa em especial identificar aqueles que estaro envolvidos na definio, aceite e controle do escopo do projeto.

Registro dos stakeholders do projeto ID 1 2 Nome Organizao / Cargo Telefone / E-mail Envolvimento

3 4
Tabela 1 Registro dos stakeholders do projeto O Processo de Coletar os Requisitos O primeiro processo de planejamento do escopo o Processo de Coletar os Requisitos. Este processo, segundo o PMBOK, tem o objetivo de definir e documentar as caractersticas dos produtos e servios do projeto que iro satisfazer as necessidades e as expectativas dos stakeholders. Os Requisitos so condies ou capacidades que devem ser supridas pelo produto, servio, ou resultado do projeto, para satisfazer a um contrato, padro, especificao ou outro documento formal. Esses Requisitos precisam ser definidos, analisados, e reportados com detalhamento suficiente para serem medidos (aceitos) e controlados durante a execuo do projeto. As informaes tais como as caractersticas e funcionalidades do projeto e de seus produtos, o(s) objetivo(s) final(is) do projeto, e as expectativas das partes interessadas so fundamentais para o sucesso do projeto. Todo o projeto possui um ou mais clientes, sejam eles externos. A viso que eles tm do escopo do projeto o que o de requisitos. Na prtica, a Coleta dos Requisitos estabelece e servios que sero gerados e entregues ao cliente, o que escopo para o cliente ou escopo do cliente. Um exemplo de escopo na viso de um cliente poderia ser: O desenvolvimento de uma metodologia de gerenciamento de projetos, a elaborao e aplicao de programa de treinamento nessa metodologia, assim como a anlise e proposta de software e estrutura do escritrio de gerenciamento de projetos (PMO) para a organizao, com foco nas Diretorias de TI, Marketing e Engenharia. Porm, para que seja entregue o escopo para o cliente, outras entregas devem ser geradas. Por exemplo, um cliente solicita a construo de uma termoeltrica, estabelecendo todas as caractersticas que a mesma deve ter, podendo ter fornecido inclusive um projeto bsico de engenharia. Para que a termoeltrica seja construda necessria a aquisio das turbinas, transporte martimo e terrestre, seguro e outras entregas, no solicitadas pelo cliente. A definio dessas outras entregas depende da estratgia de conduo do projeto e ser vista no prximo captulo. Desta forma, o escopo do projeto maior do que o escopo para o cliente. A figura 2 mostra graficamente que o escopo para o cliente parte do escopo do projeto. internos ou PMBOK chama os produtos denominamos

Depende da estratgia de conduo do projeto

Plano de Gerenciamento do Projeto, treinamento da equipe etc.

Escopo para o cliente

Entregas para o cliente Escopo do Projeto

Figura 2 Escopo do projeto X Escopo para o cliente A coleta dos requisitos dos stakeholders (escopo na viso do cliente) ir facilitar os processos de definio do escopo do projeto e a criao da EAP (Estrutura Analtica do Projeto). Essa estrutura representa de forma hierrquica os deliverables (produtos e servios) do projeto. Maiores informaes acerca da elaborao desta estrutura podem ser vistas no livro Gerenciamento de Projetos Como definir e controlar o escopo do projeto3. Para iniciar a coleta do escopo do cliente, necessrio que entendamos as necessidades e expectativas do mesmo, pois o que ele est solicitando pode ou no resolver o problema que o levou a solicitar o projeto. Por exemplo, um arquiteto, antes de dar incio ao planejamento da casa de um cliente, precisa saber a finalidade da casa: ser a casa onde o cliente vai morar, ser a casa onde o cliente abrir o seu negcio, qual ser o negcio a ser oferecido nessa casa? Esta informao acerca do objetivo do projeto fundamental. O arquiteto no pode, portanto, comear a elaborar o projeto da casa, nem to pouco definir as atividades a serem executadas, sem antes saber a finalidade para a qual o cliente deseja utilizar a residncia. Aps esta informao, o arquiteto precisar saber mais detalhes como: qual o tamanho da casa, quantos cmodos so desejados, quantos ambientes so necessrios etc. As repostas serviro como base para que o arquiteto elabore o plano da casa conforme seu cliente a deseja. Por ltimo, informaes ainda mais especficas iro ajudar na criao de uma casa perfeita para o determinado cliente, por exemplo, o cliente tem filhos, qual a idade deles, ou ento, qual ser o nicho de mercado que o restaurante pretende atender, etc. Com todas essas informaes em mos, o arquiteto ser capaz de elaborar uma casa que ir corresponder exatamente s expectativas de seu cliente. O arquiteto, ento, ter mais chances de concluir com sucesso o seu projeto.

O quadro da figura 3 representa as entradas, tcnicas e ferramentas e as sadas do Processo de Coletar Requisitos de acordo com o rascunho do PMBOK1.

Entrada
- Termo de Abertura do Projeto (Project Charter) -Registro dos Stakeholders

Tcnicas e Ferramentas
-Entrevistas -Grupo de foco -Workshops -Tcnicas criativas de grupo -Tcnicas de tomada de decises em Grupo -Tcnicas de questionamento e pesquisa -Tcnicas de Observao -Prottipos

Sadas
- Plano de Gerenciamento do Escopo (requisitos do cliente) - Matriz de controle de requisitos - Documentao do escopo do cliente (requisitos dos stakeholders)
Figura 3 Os componentes do Processo de Coletar os Requisitos As Entradas para o processo de Coletar os Requisitos

O Processo de Coleta dos Requisitos dos Stakeholders comea com a anlise das informaes contidas no Project Charter (Termo de Abertura do Projeto) e no Registro dos Stakeholders. Project Charter (Termo de Abertura do Projeto) O Termo de Abertura do Projeto onde se encontra os objetivos gerais e a descrio dos produtos do projeto, ambos importantes para entender as exigncias dos Stakeholders. Registro Dos Stakeholders (partes interessadas) O Registro dos Stakeholders usado para identificar as partes envolvidas no projeto que podem prover informaes detalhadas de suas expectativas para com o projeto. Um modelo foi visto anteriormente neste artigo. Tcnicas e ferramentas para o Processo de Coletar os Requisitos Entrevistas As entrevistas podem ser uma abordagem formal ou informal de perguntas para coletar informaes relevantes sobre as caractersticas exigidas

pelos stakeholders do projeto. Ao entrevistar os principais participantes do projeto, as partes interessadas, e os especialistas no tpico do projeto, o processo de identificao e definio dos Requisitos desejveis fluir de forma rpida e acertada. Grupo de foco O grupo de foco tem como objetivo juntar os principais stakeholders e os especialistas do projeto para que todos entendam melhor sobre os resultados que podem ser gerados aps a concluso do projeto. Um instrutor guia o grupo numa discusso interativa onde o objetivo extrair, o mais naturalmente possvel, o desejo final das partes interessadas. Workshops Workshops so oficinas de discusso que unem as diferentes partes envolvidas no projeto. Partes com diferentes funes no projeto, experincias e objetivos, para definir de forma abrangente as especificaes finais do projeto. Os workshops so excelentes maneiras de criar comprometimento, relacionamento, e consenso entre os stakeholders do projeto, com isso, melhorar a comunicao entre os mesmos, o que fundamental para o bom andamento do projeto. Os workshops, normalmente, comeam coletando as exigncias stakeholders e depois, objetivamente, as qualificam e priorizam. ltimo so definidas as metas que garantiro o cumprimento exigncias. Tcnicas criativas de grupo Algumas tcnicas podem ser usadas para ajudar na definio das especificaes, funcionalidades, e objetivos dos produtos do projeto, so elas: BRAINSTORMING (Tempestade de Idias) Consiste na gerao de idias sem restries. Qualquer pensamento relacionado ao projeto deve ser coletado. Uma posterior avaliao das idias surgidas ir classific-las; CLASSIFICAO Aps a coleta de idias geradas na tcnica de Brainstorming, o grupo faz uma anlise das mesmas, classificando-as em grupos. A partir dessa priorizao o grupo detalhar as idias preferidas; TCNICA DE DELPHI Consiste em um questionrio com perguntas tcnicas a fim de descobrir as opinies de especialistas sobre as especificaes do projeto. O processo do mtodo de Delphi comea com a realizao de um questionrio. Posteriormente as respostas so analisadas e se busca um consenso das mesmas, sendo por ltimo agrupado o resultado em um resumo final; e MAPA MENTAL O mapa mental, ou mapa de idias, um diagrama usado para gerar e conectar idias atravs de um arranjo que surge de uma idia central. O resultado final uma representao grfica de como as idias se organizam em torno de um determinado foco de estudo. dos Por das

Tcnicas de tomada de decises em grupo Tcnicas de tomada de deciso um processo de avaliao das alternativas capazes de atingir o objetivo desejado do projeto. A tomada de deciso pode ser feita de diversas formas: 1. Unnime, quando todos optam por uma nica alternativa; 2. Majoritria, quando mais de 50% opta por uma alternativa; 3. Consenso, quando a maioria decide e a minoria concorda em aceitar; 4. Pluralidade, quando o maior grupo opta por uma alternativa mesmo que a maioria no tenha sido atingida; e 5. Ditatorial, quando uma pessoa toma a deciso por todos. Tcnicas de questionamento e pesquisa Tcnica de questionamento e pesquisa so perguntas finalidade de acumular informaes relevantes de abrangendo um grande nmero de participantes. Tcnicas de Observao A observao um meio de analisar diretamente no ambiente de trabalho o desempenho das pessoas que executam uma determinada tarefa. Esta tcnica usada quando o procedimento a ser analisado tem uma grande complexidade de detalhes, ou quando as pessoas que executam as tarefas tm dificuldade de definir as especificaes do trabalho que realizam. Prottipos Prototipao um mtodo usado para se obter uma resposta mais rpida sobre os resultados do projeto. O prottipo um modelo fsico do produto final. Quando este possvel de ser realizado facilita a anlise dos resultados, tornando mais gil o andamento do projeto, principalmente entre as fases de desenvolvimento e de construo do produto. As Sadas do Processo de Coletar os Requisitos Plano de Gerenciamento do Escopo (requisitos do cliente) Nesse documento ficar definido o processo como os requisitos dos stakeholders (escopo para o cliente) sero analisados, documentados, e gerenciados no decorrer do projeto. Alguns componentes do Plano de Gerenciamento do Escopo podem ser: Como as atividades de coleta de requisitos sero planejadas, controladas e reportadas; Quem pode solicitar alteraes no escopo do cliente. De que maneira (via formulrio padro ou software) o pedido deve ser feito. Quem ir avaliar o impacto dessas alteraes e, se for o caso, sua repercusso nos projetos que possuam interdependncia. Quem autoriza ou no essas alteraes. Os nveis de autorizao, de acordo com o impacto das alteraes (se for o caso). Freqncia de avaliao do escopo do projeto. Freqncia de atualizao do plano de gerenciamento de escopo. objetivas com forma rpida a e

Por exemplo, em um projeto de software, voc poder determinar que, se o cliente solicitar uma alterao de design que custar menos de R$ 500,00, o gerente do projeto poder aprovar o trabalho, mas, se a alterao custar mais, somente o chefe do departamento comercial poder faz-lo. Caso uma proposta de mudana altere o escopo estabelecido no project charter ou na Matriz de Rastreabilidade de Requisitos, a autorizao deve ser concedida por quem assinou o documento correspondente. O plano de gerenciamento de escopo deve ser assinado pelo gerente do projeto e pelos principais stakeholders, no nvel de gerncia, que estaro envolvidos na solicitao, avaliao ou autorizao de alteraes. Matriz de Requisitos Matriz de Requisitos uma tabela que associa cada necessidade de produto, servio ou resultado (escopo do cliente) ao stakeholder que deu origem mesma, facilitando o acompanhamento de sua concluso e a obteno do aceite das entregas no processo de verificao de escopo. A implementao dessa matriz ajuda a determinar se os resultados esperados pelos stakeholders foram realmente atendidos ao gerar um determinado deliverable do projeto. Essa Matriz serve, tambm, de suporte para gerenciar as mudanas de escopo que possam surgir ao longo do projeto. A Matriz associa os requisitos: soluo de problemas, aproveitamento de oportunidades, cumprimento de metas, e objetivos da organizao; Ao(s) objetivo(s) do projeto; s entregas do projeto; Ao desenvolvimento dos produtos finais do projeto. A Matriz pode possuir atributos associados a cada requisito que iro ajudar no controle, tais como: um identificador nico; uma descrio especfica para um determinado grupo de requisitos; a razo para a incluso do requisito na lista; o dono (stakeholder solicitante); a prioridade; a verso; o status atual (ativo, cancelado, deferido, aprovado etc.); e a data de concluso do requisito. Um modelo de Matriz de Requisitos consta da tabela 2.
Stakeholder (origem) Descrio do Requisito (produto, servio ou resultado) Data da Incluso Prazo de entrega Verso Status Data da Concluso

Tabela 2 - Matriz de Requisitos Documentao do Escopo do Cliente (requisitos dos Stakeholders) Essa documentao descreve os produtos, servios e resultados que iro conduzir ao(s) objetivo(s) final(is) do projeto. As especificaes

precisam ser consistentes, completas, mensurveis, e testveis para que possam ser documentadas. Alguns componentes da documentao dos requisitos dos stakeholders podem ser: Um problema organizacional a ser revolvido ou uma oportunidade a ser aproveitada, descrevendo as limitaes da situao atual e o porqu que o projeto foi empreendido; Especificaes funcionais, descrevendo o processo, as informaes, e as interaes com o projeto; Especificaes no funcionais, como por exemplo, servio, desempenho, segurana, conformidade etc.; Requisitos de qualidade; Regras da organizao, seus princpios e valores; O impacto em outras reas da organizao, como call center, rea comercial, tecnologia etc.; O impacto em outras entidades e/ou sociedades; Solicitao de treinamento e suporte. Essa documentao pode estar refletida em atas de reunies ou em documentos especficos definidos pela empresa (memorial descritivo; projeto bsico; especificao funcional; especificao de servios etc.). Devemos tomar cuidado com o bvio e com o implcito, no que diz respeito ao entendimento do escopo do cliente. Por exemplo: a) bvio que todo treinamento deve ter coffee break, independente de ter sido definido como requisito pelo cliente? b) Est implcita, no fornecimento do equipamento, a entrega do manual de operao do mesmo? Existe, portanto, uma rea cinzenta que contm uma diferena de entendimento do escopo entre o cliente e o projeto. papel da equipe do projeto diminuir a probabilidade de ocorrer essa diferena. Uma forma de limitar o escopo do cliente deixar claro o que no escopo. Por exemplo, no caso do treinamento, deixaramos claro que no escopo do projeto o fornecimento da infra-estrutura da sala de aula. Temos, portanto de nivelar as expectativas de escopo entre o(s) cliente(s) e a equipe do projeto. A Figura 4.3 apresenta um exemplo de expectativas diferentes de escopo entre o cliente e a equipe do projeto.

? ?

Equipe do Projeto Cliente Figura 4.3 Expectativas diferentes de escopo

Concluso Sabemos da importncia de entendermos e documentarmos as necessidades e expectativas dos principais stakeholders do projeto, em especial as do cliente. Vimos neste artigo como que o rascunho da 4 edio do PMBOK1 trata do assunto por meio de um processo de gerenciamento de escopo denominado Coletar Requisitos. Essa coleta de requisitos a base para definio e estruturao do escopo do projeto, a serem realizadas pelos processos Definir o escopo, que gerar a Declarao do Escopo, e Criar a EAP (Estrutura Analtica do Projeto) os outros dois processos de planejamento do PMBOK. Referncias 1. PMI, Project Management Institute (Editor). PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Guide Fourth Edition Exposure Draft PMI, 2008. 2. XAVIER, Carlos Magno da Silva et al. Metodologia de Gerenciamento de Projetos Methodware: Abordagem prtica de como iniciar, planejar, executar, controlar e fechar projetos, Rio de Janeiro, Brasport, 2005. 3. XAVIER, Carlos Magno da Silva. Gerenciamento de Projetos Como definir e controlar o escopo do projeto, Rio de Janeiro, Editora Saraiva, 2005. Sobre o Autor: Carlos Magno da Silva Xavier magno@beware.com.br

Carlos Magno da Silva Xavier Scio-Diretor da Beware Consultoria Empresarial, mestre pelo Instituto Militar de Engenharia (IME) e

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certificado Project Management Professional (PMP) pelo Project Management Institute (PMI). Atua na docncia e consultoria em gerenciamento de projetos, possuindo experincia de mais de dezoito anos nessa rea, dos quais oito como professor de disciplinas tcnicas do MBA em Gerncia de Projetos da Fundao Getlio Vargas. Autor dos livros Projetando com Qualidade a Tecnologia em Sistemas de Informao, LTC Livros Tcnicos Cientficos (1996) e Gerenciamento de Projetos Como definir e controlar o escopo do projeto, Editora Saraiva (2005), e coautor dos livros Como se tornar um profissional em Gerenciamento de Projetos, Qualitymark Editora (2003), Metodologia de Gerenciamento de Projetos Methodware, Brasport (2005), O Perfil do Gerente de Projetos Brasileiro, Brasport (2006) e Gerenciamento de Aquisies em Projetos, Editora FGV (2006).

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