UNIVERSIDADE REGIONAL DE BLUMENAU CENTRO DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM MARKETING

STAKEHOLDERS

ALLYSON CORREIA AMANDA AMBILE MANTOANELLI CAMILA BILEK GABRIELA FISTAROL CARVALHO MAIS MARIANA GOULART SILVERIO DA SILVA

BLUMENAU 2013

ALLYSON CORREIA AMANDA AMBILE MANTOANELLI CAMILA BILEK GABRIELA FISTAROL CARVALHO MAIS MARIANA GOULART SILVERIO DA SILVA

STAKEHOLDERS Trabalho apresentado para avaliao na disciplina de Marketing Bsico do curso de Tecnologia em Marketing da Universidade Regional de Blumenau. Prof. David Colin Morton Bilsland.

BLUMENAU 2013

1. INTRODUO Quando uma empresa abre suas portas e inicia suas atividades, por meio das pessoas ativa-se uma poderosa malha de relacionamentos. Pontualmente, para cada uma das relaes mantidas, se estabelecem elos de contatos, trazendo existncia momentos potenciais de aprendizado, criao, uso, oferta, mobilizao e entrega de conhecimentos, interesses e a realizao de transaes comerciais. Dependendo do porte e da atuao da companhia, esta malha pode ser muito extensa e configurar-se em centenas ou milhares de elos que so estabelecidos e concludos diariamente em funo das atividades de cada indivduo, a fim de cumprir seus propsitos. Ao fio que tece esta malha, damos o nome de stakeholders. Naturalmente podemos classific-los em dois grupos bsicos: internos e externos, divididos em sete tipos diferentes de acordo com as necessidades das empresas e da estrutura organizacional dos projetos. Na linha de planejamento estratgico, apresentamos as concepes de que as estratgias de sucesso so aquelas que integram os interesses de todos os stakeholders ao invs de maximizarem a produo de um nico grupo. O objeto principal deste trabalho entender a importncia deste elemento-chave para os relacionamentos dentro dos processos corporativos e sua relevncia para as organizaes. Segundo Figueiredo (2005, p. 247):
O esforo estratgico da gesto de relacionamentos tem por propsito gerar iniciativas que alavanquem conhecimentos a partir dos diversos pontos de contato relevantes aos negcios e vnculos que se estabelecem por meio das relaes que acontecem todos os dias entre os funcionrios e as pessoas da empresa (stakeholders).

2. DEFINIO Desmembrando-se a palavra inglesa stakeholders, temos por definio o fragmento stake que significa interesse, partio ou ainda risco. J a segunda parte, holder, tem por traduo aquele que possui. Logo, se juntarmos estas duas palavras podemos entender que a palavra stakeholders significa parte interessada ou interveniente. A teoria possui razes principalmente na sociologia, no comportamento organizacional e na poltica de interesse de grupos especficos. A primeira apario do termo foi em 1963 em um memorando interno do Instituto de Pesquisa da Universidade de Stanford e se referia a ideia de designar todos os grupos que sem o seu apoio, a organizao deixaria de existir (FREEMAN, REED, 1983, p. 89). Nesta lista poderamos incluir todos os influenciadores em volta da organizao, ou seja, acionistas, empregados, fornecedores, credores e a sociedade em si. Rowley (1997, p. 887) afirma tambm que stakeholders so grupos ou pessoas que influenciam o contexto organizacional na busca do atendimento de seus objetos e interesses. Para estabelecermos quem eles realmente so, necessrio conhecer os objetivos da organizao e sua atuao no mercado e assim identificar as foras que agem sobre a empresa. Donaldson e Preston (1995, p. 68) entendem a teoria dos stakeholders como a tese de que todas as pessoas ou grupos com interesses legtimos que participam de uma empresa fazem-no para obter benefcios e, portanto, no existe motivo para priorizao de um conjunto de interesses em detrimento de outro, logo no necessariamente os nicos focos legtimos de controle corporativo sejam os gestores. De acordo com Thompson, Wartick e Smith (1991, p. 207) stakeholders so grupos que tm relaes com a organizao. Sendo alguns grupos de maior importncia e valor que outros, que devem ser tratados de diferentes formas. Porm como os indivduos so seres humanos com interesses diferentes, nesta hora potencializam-se os conflitos. E para evitar-se isso necessrio que pelo menos o seu grau mnimo de interesse e necessidade seja satisfeito. Por fim podemos ainda dividir os stakeholders em dois grupos, conforme Stoner e Freeman (1999, p. 120): Eles pertencem a duas categorias: internos/diretos composta por acionistas, investidores, proprietrios, conselhos de administrao e funcionrios; Os externos/indiretos incluem grupos como sindicato, competidores, fornecedores, grupos governamentais e clientes. Neste contexto, podemos resumir conforme a Figura 1 que existem vrias definies para stakeholders, as mais simplificadas so baseadas na prtica dos recursos limitados e abrangem

um pequeno grupo. J as mais amplas baseiam-se na realidade emprica de que as organizaes podem influenciar e ser influenciadas vitalmente.

Figura 1: Conceitos de stakeholders

Fonte: De Quadros (2004, p. 41)

3. TIPOS DE STAKEHOLDERS No difcil reconhecer que o bom relacionamento, to apreciado pelos stakeholders, essencialmente estratgico em nossos dias, revelando-se um grande aliado para a manuteno e gerao de negcios (FIGUEIREDO, 2005, p. 250). Observando a afirmao do autor podemos entender por que to importante conhecer, mapear e saber qual a importncia dos stakeholders para as organizaes. Os stakeholders, tambm conhecidos com partes interessadas ou influenciadores, muitas vezes mantm um relacionamento indireto com as empresas, ou seja, nem sempre se envolvem nas transaes comerciais. Em determinadas situaes, eles podem buscar alguma oportunidade ou vantagem, no os tornando menos importantes a ponto de serem deixados de lado ou esquecidos. Desde o princpio da humanidade, todo empreendimento, ao ou esforo do homem sempre foi realizado objetivando um resultado especfico. Nada teria sido criado, construdo ou realizado se o homem no tivesse esta expectativa em torno dos resultados (FIGUEIREDO, 2005, p. 256). A busca por melhor desempenho faz parte dos objetivos dirios de todas as empresas e estes resultados sem dvida esto ligados aos influenciadores. Ao identificar uma pessoa, um grupo, ou uma entidade como tal, deve-se buscar entender quais so os seus reais interesses nas aes e no desempenho de uma organizao e quais as decises e atuaes podem afet-la direta ou indiretamente. Ao se mapear e localizar os stakeholders de um determinado processo, o gestor deve se preocupar em identificar suas necessidades, e se preparar para atender tais necessidades e anseios, de forma que estas informaes e contatos venham ao encontro dos interesses empresariais, com a finalidade de alavancar negcios, melhorarem a imagem da empresa com a sociedade, aumentarem a credibilidade junto s instituies financeiras e com o governo, so fatores que podero contribuir positivamente com a organizao. A empresa tambm deve atentar-se com qual tipo de stakeholder est lidando, para que possa utilizar uma estratgia adequada a cada um deles. O diagrama de Venn elaborado por Mitchel, Agle e Wood (1997, p. 874), conhecido como Modelo de Mitchell, prope-se a especificar os diferentes aspectos dos stakeholders e define trs atributos principais a eles: poder, legitimidade e urgncia. O poder pode ser definido como a habilidade daqueles que possuem influncia para fazer acontecer os resultados que desejam. a capacidade de agir na busca de seus prprios objetivos e interesses (THOMPSON, 1995). A legitimidade uma percepo generalizada ou uma

suposio de que as aes de uma entidade so desejadas, prprias ou apropriadas dentro de algum sistema de normas, valores, crenas e definies socialmente definidas. Organizaes tendem a cooperar quando buscam prestgio, reconhecimento e credibilidade atravs do trabalho com marcas fortes e atores estabelecidos no mercado (PERUCIA, BALESTRIN, VERSCHOORE, 2008). A urgncia percebida nas aes de natureza imperativa e imediata que tm impacto na organizao.

Figura 2: Tipos de stakeholders

Fonte: Mitchell et al. (1997, p. 874)

A combinao entre esses atributos gera sete tipos de stakeholders, listados a seguir:

1. Adormecido: Apesar de ter poder diante da organizao, no possui legitimidade ou urgncia, fazendo com que tenha interao quase nula com a empresa. A organizao deve conhecer e monitorar esse tipo de stakeholder para tentar infligir a ele um segundo atributo. 2. Arbitrrio: Possui apenas legitimidade, sem poder ou urgncia perante a empresa. A esta parte, deve ser fornecida ateno referente responsabilidade social corporativa, j que tende a ser mais receptiva. 3. Reivindicador: Seu atributo mais marcante a urgncia. No deve estorvar muito a empresa, j que no possui poder ou legitimidade. No entanto, ainda deve ser observado em relao ao potencial de receber um segundo atributo. 4. Dominante: Influencia a empresa por meio do poder e legitimidade. Deseja e possui muita ateno da empresa. 5. Perigoso: Tem poder e urgncia, porm sem legitimidade. Este tipo de stakeholder pode demonstrar perigo organizao. 6. Dependente: Alega legitimidade e urgncia, mas depende de outro stakeholder para suas opinies serem consideradas. 7. Definitivo: Alm de poder e legitimidade, possui urgncia. Deve-se fornecer ateno imediata e priorizada e este stakeholder. Aps o reconhecimento do tipo especfico de stakeholder com o qual a empresa est lidando, importante definir seu potencial em ameaar ou colaborar com os processos, determinando uma ttica a ser utilizada ao interagir com ele. Desta forma, Savage, Nix, Whitehead e Blair (1991, p. 65) os classificam em quatro classes:

Figura 3: Tipos de potencial

Fonte: Savage, G. T., Nix, T. W., Whitehead, C. J., & Blair, J. D. (1991).

Tipo 1. Dispostos a apoiar: possuem baixo risco de ameaar e alto potencial em colaborar. So considerados stakeholders modelo e apoiam as metas e ideais da empresa. Geralmente podem ser exemplificados como os gestores e conselho administrativo da empresa. Externamente, podem incluir fornecedores, prestadores de servio e instituies sem fins lucrativos ligados a empresa. Estratgia: o envolvimento desse tipo de stakeholder em decises de grande importncia aumenta seu potencial cooperativo. Deve-se ressaltar este tipo de relao, j que as empresas tendem a ignorar os stakeholders cooperadores em detrimento dos ameaadores. Tipo 2. Marginais: demonstram baixa perspectiva de colaborao, porm tambm baixo risco de ameaa. Apesar de terem certo valor nos negcios da organizao, eles geralmente no apresentam muito interesse nas questes e decises debatidas pela empresa. Grupos de interesse do consumidor e associaes de funcionrios podem se encaixar nesse tipo de stakeholder. Alguns assuntos como segurana dos trabalhadores e do produto, poluio, sustentabilidade , no entanto, podem dilatar seu potencial de colaborao ou ameaa. Estratgia: ao monitorar os stakeholders marginais, o gestor deve perceber que o interesse deles dentro de sua empresa

restrito e especfico. Apenas ao tomar decises estratgicas que impliquem questes relevantes a esse tipo de stakeholder deve-se envolv-los na empresa. Tipo 3. Indispostos a apoiar: evidenciam um alto potencial em ameaar a empresa e baixo em colaborar. A empresa deve ser cautelosa em relao a eles. Stakeholders indispostos a apoiar tpicos so empresas competitivas, sindicatos de trabalhadores, o Governo Federal, e s vezes, a mdia. Estratgia: a melhor estratgia adotada a defensiva. O gestor deve manter-se vigilante frente aos stakeholders indispostos a apoiar e procurar acabar com a dependncia que forma a base para o interesse deles na organizao. Tipo 4. Ambguos: manifestam alto potencial tanto em ameaar quanto em colaborar. So extremamente relevantes para a empresa e devem ser geridos com cuidado. Incluem clientes e organizaes que fornecem produtos ou servios complementares. Estratgia: a colaborao essencial com esse tipo de stakeholder. Aumentar a colaborao mtua diminui as chances de ameaa, promovendo, inclusive, a chance de esse stakeholder futuramente tornar-se disposto a apoiar. Apesar de o foco das empresas geralmente girar em torno dos stakeholders mais ameaadores e das estratgias de defesa, a ateno deve ser dada tambm aos stakeholders colaboradores, que podem levar a organizao a unir-se com outros tipos, aprimorando sua administrao. As empresas, ao focar no potencial dos stakeholders-chave para ameaar e cooperar, podem evitar a implementao de planos opostos aos planos dos stakeholders, reconhecer suas necessidades emergentes, modificar planos para envolv-los e desviar problemas associados organizao (SAVAGE et al., 1991, p. 72 ).

4. CASES CASE 1 - NATURA: O PROJETO MANHATTAN Um grande movimento de stakeholders ocorreu na empresa Natura em 1999, mudando significativamente a histria e o capital da empresa. Um exemplo de como as pessoas envolvidas em um projeto, quando juntas, fazem a diferena. No ano de 1999, as vendas atingiram o valor de U$ 392,7 milhes, 8,5% a menos que o ano anterior. Os empresrios Seabra (Leal e Passos) buscavam uma forma inovadora de manter-se no mercado com um forte crescimento e sobrevivncia a longo prazo. Olhamos para a nossa vocao original e enxergamos nela o uso sustentvel da biodiversidade brasileira diz Leal. Foi quando a Natura decidiu enviar um grupo de colaboradores Nova Iorque com a inteno de formular uma linha de produtos com um valor acessvel para a utilizao dos produtos Natura no dia-a-dia. O Projeto Manhattan (como o nome do programa de fabricao da bomba-atmica, em 1940), logo em seguida transformou-se em Projeto Ekos e definia trs pilares para a inovadora linha: o uso de ativos da biodiversidade brasileira, sustentabilidade ambiental e social da operao e aproveitamento das tradies populares. Um novo processo de compra de matrias primas em comunidades, desde os ndios do Xing at as comunidades ribeirinhas da Amaznia, onde um novo conceito de publicidade, uma nova estratgia e um novo pensamento eram criados. Meses aps o planejamento adotado, a empresa iniciou a ao: comprou a empresa Flora Medicinal, por vinte milhes de reais. A Flora Medicinal era uma inovadora empresa no campo de pesquisas, com um acervo de mais de 280 plantas brasileiras e mais de 300 produtos desenvolvidos. Alguns anos depois, a Natura escolheu trs dos seis biomas brasileiros para serem trabalhados: Amaznia, Mata Atlntica e o Cerrado. Trabalhou e desenvolveu vrios estados de culturas extremas, negociando o produto cultural de povos que no estavam habituados com a vida corporativa de uma organizao. A Natura envolveu uma enorme quantia de pessoas e organizaes distintas em seu negcio, como povos ribeirinhos, sem-terra, extrativistas, organizaes no governamentais e Universidades, garantindo a todos as boas prticas e a preservao da biodiversidade brasileira,

garantindo tambm um relacionamento personalizado com seus novos e diferentes distribuidores. A empresa adotou um projeto para que seus novos distribuidores no dependessem nica e exclusivamente dela caso o produto descontinuasse. Concluindo, um novo conceito de negcio foi montado e a Natura aproveitou a vantagem de ser uma empresa brasileira. O projeto Ekos transformou-se numa enorme avenida para o futuro citou Eduarto Luppi (vice-presidente de Inovao da Natura). CASE 2 - BRASILATA E O PLR Com 57 anos de histria, a Brasilata uma companhia com 67% de seu capital nas mos de uma s famlia. No ano de 2012, a empresa faturou R$ 437 milhes. Apesar de ser uma companhia com estrutura familiar, seu Presidente e acionista majoritrio, Waldemar Acccio Heleno, prefere estrategicamente no se envolver na administrao operacional e profissionalizada da empresa. No ano de 1991, a empresa decidiu implantar um sistema de Participao nos Lucros e Resultados (PLR), cujo motivo era aumentar a produtividade e atender a demanda de reajustes salariais. O plano era o pagamento de uma porcentagem fixa do salrio, em todos os cargos e o percentual era determinado atravs das linhas de produo e pelo volume de vendas. O sistema foi proposto pela diretoria da companhia, em pouco tempo a notcia se espalhou, e rapidamente a Brasilata tornou-se um exemplo de boas prticas para o mercado. O sistema funcionou at 1994, quando a Medida Provisria nmero 794, definiu que as companhias iriam prover a participao nos lucros e resultados, sem recolher encargos sociais. A Brasilata passou por vrios reajustes baseados primeiro somente no lucro e aps, medindo o lucro com a produtividade, envolvendo cada colaborador diretamente com a meta. Hoje, a Brasilata uma das empresas com maior nmero de ideias por funcionrios do mundo, ao lado de companhias como a japonesa Toyota, segundo levantamento dos pesquisadores americanos Alan Robinson e Dean Schroeder, especializados em inovao. Em 2011 a companhia registrou 137 mil ideias, aproximadamente 150 ideias por funcionrio, sendo que 86% foram aprovadas e colocadas em prtica. Desde 2002, diz Antnio Carlos Teixeira lvares, Presidente da Brasilata, todos os funcionrios da companhia, ao assinar o contrato de trabalho, tambm assinam um acordo que diz que so inventores. (ALONSO, Olivia. Brasilata

pode ter unidade no exterior e Inovao arma para enfrentar crise [6 de dezembro de 2012]. Jornal Valor Econmico).

5. CONCLUSO Conclui-se que extremamente importante observar o quanto a cultura organizacional interfere positiva ou negativamente na qualidade dos relacionamentos, no comportamento durante as interaes e na expanso do conhecimento a partir dela. As relaes envolvem as pessoas, geram aprendizagem e so essenciais aos negcios e aos resultados da empresa. O trabalho abordou de maneira crtica a teoria de equilbrio dos interesses dos stakeholders apresentando suas origens, conceitos e o impacto das suas aes dentro das organizaes.

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