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Universidade do Sul de Santa Catarina

Sistemas de Produo
Disciplina na modalidade a distncia

Palhoa UnisulVirtual 2013

Crditos
Universidade do Sul de Santa Catarina Unisul
Reitor Ailton Nazareno Soares Vice-Reitor Sebastio Salsio Herdt Chefe de Gabinete da Reitoria Willian Mximo Pr-Reitor de Ensino e Pr-Reitor de Pesquisa, Ps-Graduao e Inovao Mauri Luiz Heerdt Pr-Reitor de Desenvolvimento e Inovao Institucional Valter Alves Schmitz Neto Diretora do Campus Universitrio de Tubaro Milene Pacheco Kindermann Diretor do Campus Universitrio Grande Florianpolis Hrcules Nunes de Arajo Diretor do Campus Universitrio UnisulVirtual Moacir Heerdt

Campus Universitrio UnisulVirtual


Gerente de Administrao Acadmica Angelita Maral Flores Secretria de Ensino a Distncia Samara Josten Flores Gerente Administrativo e Financeiro Renato Andr Luz Gerente de Ensino, Pesquisa e Extenso Roberto Iunskovski Coordenadora da Biblioteca Salete Ceclia de Souza Gerente de Desenho e Desenvolvimento de Materiais Didticos Mrcia Loch Coordenadora do Desenho Educacional Cristina Klipp de Oliveira Coordenadora da Acessibilidade Vanessa de Andrade Manoel Gerente de Logstica Jeferson Cassiano Almeida da Costa Gerente de Marketing Eliza Bianchini Dallanhol Coordenadora do Portal e Comunicao Ctia Melissa Silveira Rodrigues Gerente de Produo Arthur Emmanuel F. Silveira Coordenador do Design Grfico Pedro Paulo Teixeira Coordenador do Laboratrio Multimdia Srgio Giron Coordenador de Produo Industrial Marcelo Bitencourt Coordenadora de Webconferncia Carla Feltrin Raimundo Gerncia Servio de Ateno Integral ao Acadmico Maria Isabel Aragon Assessor de Assuntos Internacionais Murilo Matos Mendona Assessora para DAD - Disciplinas a Distncia Patrcia da Silva Meneghel Assessora de Inovao e Qualidade da EaD Dnia Falco de Bittencourt Assessoria de relao com Poder Pblico e Foras Armadas Adenir Siqueira Viana Walter Flix Cardoso Junior Assessor de Tecnologia Osmar de Oliveira Braz Jnior

Unidades de Articulao Acadmica (UnA)


Educao, Humanidades e Artes
Marciel Evangelista Cataneo Articulador
Graduao

Jorge Alexandre Nogared Cardoso Pedagogia Marciel Evangelista Cataneo Filosofia Maria Cristina Schweitzer Veit Docncia em Educao Infantil, Docncia em Filosofia, Docncia em Qumica, Docncia em Sociologia Rose Clr Estivalete Beche Formao Pedaggica para Formadores de Educao Profissional
Ps-graduao

Daniela Ernani Monteiro Will Metodologia da Educao a Distncia Docncia em EAD Karla Leonora Dahse Nunes Histria Militar

Cincias Sociais, Direito, Negcios e Servios


Roberto Iunskovski Articulador
Graduao

Bernardino Jos da Silva Gesto Financeira Dilsa Mondardo Direito Itamar Pedro Bevilaqua Segurana Pblica Janana Baeta Neves Marketing Jos Onildo Truppel Filho Segurana no Trnsito Joseane Borges de Miranda Cincias Econmicas Luiz Guilherme Buchmann Figueiredo Turismo Maria da Graa Poyer Comrcio Exterior Moacir Fogaa Logstica Processos Gerenciais Nlio Herzmann Cincias Contbeis Onei Tadeu Dutra Gesto Pblica Roberto Iunskovski Gesto de Cooperativas
Ps-graduao

Sidenir Niehuns Meurer Programa de Ps-Graduao em Gesto Pblica Thiago Coelho Soares Programa de Ps-Graduao em Gesto Empresarial

Produo, Construo e Agroindstria


Diva Marlia Flemming Articulador
Graduao

Alosio Jos Rodrigues Servios Penais Ana Paula Reusing Pacheco Administrao

Alosio Jos Rodrigues Gesto de Segurana Pblica Danielle Maria Espezim da Silva Direitos Difusos e Coletivos Giovani de Paula Segurana Letcia Cristina B. Barbosa Gesto de Cooperativas de Crdito

Ana Lusa Mlbert Gesto da tecnologia da Informao Charles Odair Cesconetto da Silva Produo Multimdia Diva Marlia Flemming Matemtica Ivete de Ftima Rossato Gesto da Produo Industrial Jairo Afonso Henkes Gesto Ambiental Jos Carlos da Silva Jnior Cincias Aeronuticas Jos Gabriel da Silva Agronegcios Mauro Faccioni Filho Sistemas para Internet
Ps-graduao

Luiz Otvio Botelho Lento Gesto da Segurana da Informao. Vera Rejane Niedersberg Schuhmacher Programa em Gesto de Tecnologia da Informao

lvaro Paz Graziani

Sistemas de Produo
Livro didtico

Design instrucional

Marina Cabeda Egger Moellwald

Palhoa UnisulVirtual 2013

Copyright UnisulVirtual 2013 Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prvia autorizao desta instituio.

Edio Livro Didtico


Professor Conteudista lvaro Paz Graziani Design Instrucional Marina Cabeda Egger Moellwald Projeto Grfico e Capa Equipe UnisulVirtual Diagramao Daiana Ferreira Cassanego Reviso Amaline Boulus Issa Mussi

658.56 G81 Graziani, lvaro Paz Sistemas de produo : livro didtico / lvaro Paz Graziani ; design instrucional Marina Cabeda Egger Moellwald. Palhoa : UnisulVirtual, 2013. 228 p. : il. ; 28 cm.

Inclui bibliografia.

1. Administrao de produo. 2. Planejamento da produo. I.Moellwald, Marina Cabeda Egger. II. Ttulo.

Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Universitria da Unisul

Sumrio
Apresentao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Palavras do professor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9 Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 UNIDADE 1 - OSistema de Transformao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 UNIDADE 2 - Classificao dos Sistemas de Produo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 UNIDADE 3 - Arranjo Fsico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 UNIDADE 4 - Evoluo dos sistemas produtivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 Para concluir o estudo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217 Referncias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219 Sobre o professor conteudista. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223 Respostas e comentrios das atividades de autoavaliao. . . . . . . . . . . . . . 225 Biblioteca Virtual. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227

Apresentao
Este livro didtico corresponde disciplina Sistemas de Produo. O material foi elaborado visando a uma aprendizagem autnoma e aborda contedos especialmente selecionados e relacionados sua rea de formao. Ao adotar uma linguagem didtica e dialgica, objetivamos facilitar seu estudo a distncia, proporcionando condies favorveis s mltiplas interaes e a um aprendizado contextualizado e eficaz. Lembre-se que sua caminhada, nesta disciplina, ser acompanhada e monitorada constantemente pelo Sistema Tutorial da UnisulVirtual, por isso a distncia fica caracterizada somente na modalidade de ensino que voc optou para sua formao, pois na relao de aprendizagem professores e instituio estaro sempre conectados com voc. Ento, sempre que sentir necessidade entre em contato; voc tem disposio diversas ferramentas e canais de acesso tais como: telefone, e-mail e o Espao Unisul Virtual de Aprendizagem, que o canal mais recomendado, pois tudo o que for enviado e recebido fica registrado para seu maior controle e comodidade. Nossa equipe tcnica e pedaggica ter o maior prazer em lhe atender, pois sua aprendizagem o nosso principal objetivo. Bom estudo e sucesso! Equipe UnisulVirtual.

Palavras do professor
Os sistemas produtivos evoluram rapidamente nos ltimos cem anos, e a gesto dos diversos processos das organizaes torna-se uma atividade crescentemente complexa e dinmica. importante que os sistemas de produo sejam apreendidos de forma ampla, de modo que voc possa compreender as diferentes ferramentas gerenciais desenvolvidas para garantir eficincia empresarial dentro dos modernos conceitos de produtividade e qualidade. Para isso, voc estudar os seguintes tpicos:

O Sistema de Transformao Classificao dos Sistemas de Produo Arranjo Fsico Evoluo dos Sistemas Produtivos

A forma de apresentao, o ritmo de estudo e os exerccios propostos o/a conduziro compreenso dos sistemas de produo e sua evoluo ao longo dos tempos, bem como as formas de classificao e tipos de arranjos fsicos. Esse livro no esgota todos os assuntos tratados, e a bibliografia no final sugere uma gama de obras que podem ser consultadas por voc, para que aprofunde os contedos aqui apresentados. Um timo aprendizado!

Plano de estudo
O plano de estudos visa a orientlo no desenvolvimento da disciplina. Ele possui elementos que o ajudaro a conhecer o contexto da disciplina e a organizar o seu tempo de estudos. O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva em conta instrumentos que se articulam e se complementam, portanto, a construo de competncias se d sobre a articulao de metodologias e por meio das diversas formas deao/mediao. So elementos desse processo:

o livro didtico; o Espao UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA); as atividades de avaliao (a distncia, presenciais e deautoavaliao); o Sistema Tutorial.

Ementa
Objetivos da organizao e a funo produo. Classificao e caracterizao dos sistemas produtivos produo contnua, produo repetitiva em massa, em lotes e por projetos. Evoluo dos sistemas produtivos: da produo cientfica(Taylor, Ford) produo enxuta. Dimenses da produo. Doproduto ao projeto das instalaes. Leiaute e arranjo fsico.

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Objetivos da disciplina
Geral
Ensinar as diferentes abordagens tcnicas e filosofias para a organizao dos sistemas de produo, de modo a esclarecer como os sistemas produtivos podem vir a garantir eficincia empresarial dentro dos modernos conceitos de produtividade e qualidade.

Especficos

Caracterizar os tipos de sistemas de produo: contnua, repetitiva em massa, em lotes e por projetos. Demonstrar, conceitualmente, as diferenas dos sistemas convencionais em relao aos sistemas de manufatura enxuta (lean manufacturing). Demonstrar os recursos necessrios para o arranjo fsico e dimensionamento de uma linha de produo. Apresentar as principais abordagens tcnicas e filosofias utilizadas para o aumento do desempenho dos sistemas de produo.

Carga horria
A carga horria total da disciplina 60 horasaula.

Contedo programtico/objetivos
Veja, a seguir, as unidades que compem o livro didtico desta disciplina e os seus respectivos objetivos. Estes se referem aos resultados que voc dever alcanar ao final de uma etapa de estudo. Os objetivos de cada unidade definem o conjunto de

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Sistemas de Produo

conhecimentos que voc dever possuir para o desenvolvimento de habilidades e competncias necessrias sua formao. Unidades de estudo: 04

Unidade 1 O sistema de transformao


Esta unidade contm os seguintes assuntos: conceito de funo produo, relacionamento entre as diversas funes operacionais existentes nas organizaes, agregao de valor em uma cadeia formada por uma srie de processos interrelacionados os quais produzem um bem ou um servio, conceituao de sistema de produo e apresentao de cada um de seus componentes.

Unidade 2 Classificao dos sistemas de produo


Esta unidade aborda a classificao dos sistemas de produo de acordo com a natureza do produto, pelo grau de padronizao do produto, pelos tipos de processo envolvidos em sua transformao e de acordo com o ambiente de manufatura.

Unidade 3 Arranjo fsico


Esta unidade trata da definio de arranjo fsico, aborda as suas fases de planejamento e apresenta os tipos bsicos de arranjos fsicos e o projeto detalhado de cada um deles.

Unidade 4 Evoluo dos sistemas produtivos


Esta unidade mostra a evoluo dos sistemas produtivos e apresenta as principais caractersticas da produo artesanal, da produo em massa e da produo enxuta, bem como aborda o que pode vir a ser a fbrica do futuro.

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Agenda de atividades/Cronograma

Verifique com ateno o EVA, organizese para acessar periodicamente a sala da disciplina. O sucesso nos seus estudos depende da priorizao do tempo para a leitura, da realizao de anlises e snteses do contedo e da interao com os seus colegas e professor. No perca os prazos das atividades. Registre no espao a seguir as datas com base no cronograma da disciplina disponibilizado no EVA. Use o quadro para agendar e programar as atividades relativas ao desenvolvimento da disciplina.

Atividades obrigatrias

Demais atividades (registro pessoal)

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UNIDADE 1

OSistema de Transformao
Objetivos de aprendizagem

Conhecer as diferentes funes operacionais de umaorganizao. Entender os relacionamentos entre as diferentes funes de uma organizao. Compreender a importncia da funo produo nacadeia de valor. Conhecer os componentes dos sistemas de produo.

Sees de estudo
Seo 1 Ateoria de sistemas aplicada produo Seo 2 Os nveis hierrquicos das empresas Seo 3 Tipos de estrutura organizacional Seo 4 Afuno produo Seo 5 Acadeia de valor Seo 6 Objetivos de desempenho

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Para incio de estudo


Esta unidade apresenta o conceito de funo produo e o relacionamento existente entre as diversas funes operacionais existentes nas organizaes. Apresenta a agregao de valor em uma cadeia formada por uma srie de processos interrelacionados que produz um bem ou um servio. Introduz o conceito de sistema de produo e apresenta cada um de seus componentes.

Seo 1Ateoria de sistemas aplicada produo


Voc estudar, nesta seo, o que so empresas e analisar como essas organizaes sociais determinam seus objetivos e utilizam seus recursos. Depois disso, estudar a teoria de sistemas aplicada produo e seus principais parmetros funcionais.

1.1Organizaes
Asociedade composta por organizaes, onde as pessoas passam a maior parte do tempo desempenhando atividades produtivas, que, pelas limitaes fsicas, biolgicas e psicolgicas do ser humano, precisam de cooperao para a execuo. Nomundo contemporneo, as pessoas dependem das organizaes para praticamente tudo:

nascer; aprender; trabalhar; comprar produtos e servios;

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Sistemas de Produo

tratar doenas; viajar; ganhar dinheiro, entre outras coisas.

De acordo com Barnard (1971), as organizaes so compostas por duas ou mais pessoas que, para atingirem seus objetivos comuns, interagem entre si atravs de relaes recprocas. Oquadro 1.1 mostra que as trs razes que explicam a existncia das organizaes.
Quadro 1.1-Razes que explicam a existncia das organizaes
Razes sociais As pessoas so seres gregrios que necessitam se relacionar com outras para viver. As pessoas se organizam pela necessidade de relacionamento e procuram as satisfaes sociais que apenas as organizaes podematender. As pessoas se organizam para alcanar trs coisas que isoladamente jamais conseguiriam: Aumento de habilidades (as organizaes possibilitam que as pessoasconsigam fazer as coisas mais eficientemente do que se estivessem sozinhas). Compresso de tempo (as organizaes apresentam uma grande capacidade de comprimir o tempo requerido para alcanar um objetivo e, ao conseguir alcanar os objetivos com maior rapidez, elasobtm um valor de tempo e de esforo extremamente importante no ambiente de negcios). Acumulao de conhecimento (as organizaes dispem de meios para que as pessoas desfrutem da experincia e da vivncia dos outros, permitindo que o conhecimento produzido seja acumulado e estocado para uma efetiva comunicao aos demais membros). As organizaes apresentam um efeito multiplicador das atividades dos seus membroso resultado da tarefa organizacional mais do que a simples soma das tarefas individuais. Sinergia existe quando duas ou mais causas produzem, atuando conjuntamente, um efeito maior que a soma dos efeitos que produziriam atuando individualmente.
Lucratividade Representa a remunerao do empreendimento em si. Autossustentao Trata de dar continuidade e permanncia ao negcio.

Razes materiais

Efeito sinergtico

Fonte: adaptao de Chiavenato (1987, p. 35) e Hicks & Gullet (1976, p. 812).

As empresas so organizaes que requerem recursos (pessoas, capital, material, tecnologia, entre outros) e assumem riscos para produzir e comercializar bens ou servios, com o objetivo de alcanar lucratividade e autossustentao. So orientadas para o lucro, pois se sustentam atravs do excedente de resultados financeiros, ou seja, o retorno financeiro que excede o custo.
Unidade 1

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Chiavenato (1987) afirma que as empresas constituem uma das mais admirveis e complexas instituies sociais construdas pela criatividade e engenhosidade humana. No existem duas empresas idnticas, pois elas se caracterizam pela enorme diversidade em termos de:

tamanho; capacidade tecnolgica; cultura interna; e estrutura organizacional.

Existem empresas dos mais diferentes segmentos de negcio que vendem e distribuem, de diversas maneiras, bens ou servios dos mais variados tipos, produzidos com diferentes tecnologias para os mais diversos tipos de mercado, a fim de serem utilizados pelos mais variados consumidores. Alm da enorme diversidade, Chiavenato (1987) tambm afirma que as empresas operam em diferentes ambientes, sofrendo as mais variadas contingncias e coaes, que se alteram no tempo e no espao, reagindo a elas de acordo com diferentes estratgias e comportamentos, obtendo diferentes resultados. Por essas razes, as empresas apresentam uma grande complexidade, pois, alm de serem diferentes entre si, elas enfrentam uma variedade de impactos e influncias. De acordo com Tubino (1999), as empresas so organismos semelhantes aos seres vivos por possurem uma cultura interna, em constante transformao, tal como a evoluo das espcies; e sujeitas s leis do mercado, assim como os seres vivos so sujeitos s leis da natureza. As empresas sero mais fortes e resistentes quanto mais livre e dinmico for o mercado, pois tero de conviver diariamente com oportunidades para o seu desempenho produtivo e ameaas a este.

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Sistemas de Produo

1.2Teoria dos Sistemas


ATeoria dos Sistemas, conforme Chiavenato (1987), tornou evidente e indisfarvel a natureza sistmica das organizaes em geral e das empresas em particular. Oconceito de sistema aberto surgiu na biologia, a partir do estudo dos seres vivos e de sua dependncia e adaptabilidade ao meio ambiente, estendendose s demais disciplinas cientficas. Um sistema funciona de forma global, total e integrada, no qual o todo maior do que a soma de suas partes. Oquadro 1.2 ilustra as quatro caractersticas de um sistema.
Quadro 1.2-Caractersticas dos sistemas
Caracterstica a) um conjunto de elementos. b) Os elementos so dinamicamente interrelacionados. c) Os elementos desenvolvem uma atividade ou funo. d) As atividades ou funes servem para atingir um ou mais objetivos ou propsitos. Fonte: adaptao de Chiavenato (1987, p. 38). Descrio So os subsistemas (partes ou rgos componentes do sistema). Formam uma rede de comunicaes e relaes em funo da dependncia recproca entre eles. a atividade ou processo do sistema. Constituem a prpria finalidade para a qual o sistema foi criado.

Essas quatro caractersticas, afirma Chiavenato (1987), permitem que um sistema funcione como um todo organizado logicamente. Alm dessas caractersticas, um sistema precisa dos seguintes parmetros para funcionar:

entradas ou insumos (inputs); processamento (converso); sadas ou resultados (outputs); retroalimentao ou retroao ( feedback); entropia.

Oquadro 1.3 detalha cada parmetro.

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Quadro 1.3-Parmetros dos sistemas


Parmetro Entradas Descrio Todo sistema recebe ou importa do ambiente externo insumos de que necessita para poder operar. Nenhum sistema autossuficiente ou autnomo. Os insumos podem entrar na forma de recursos, energia ou informao. Todo sistema processa ou converte suas entradas atravs dos seussubsistemas. Cada tipo de entrada (sejam recursos materiais, como mquinas e equipamentos; sejam recursos humanos, como mo de obra; sejam recursos financeiros, como dinheiro e crditos) processado atravs de subsistemas especficos, ou seja, especializado no processamento daquele tipo de entrada. Todo sistema coloca no ambiente externo as sadas ou resultados de suas operaes ou processamento. As entradas devidamente processadas e convertidas em resultados soexportadas de novo ao ambiente. As sadas (na forma de bens ou servios, ou na forma de energia ou informao) so decorrentes das operaes ou processamentos realizados pelos diversos subsistemas em conjunto. a reentrada ou retorno no sistema de parte de suas sadas ou resultados, que passam a influenciar o seu funcionamento. Aretroao , geralmente, uma informao ou energia de retorno que volta ao sistema para realimentlo ou para alterar o seu funcionamento em funo dos seus resultados ou sadas. Aretroao , basicamente, um mecanismo sensor que permite ao sistema orientarse em relao ao ambiente externo e verificar os desvios que devem ser corrigidos, a fim de que possa alcanar seuobjetivo. Existem dois tipos de retroao, positiva e negativa, para que o sistema alcance equilbrio e estabilidade no seu funcionamento. Retroao positiva: atua no sentido de estimular a entrada de insumos no sistema para agilizar ou incrementar as suas operaes e, consequentemente, produzir mais sadas ou resultados. Retroao negativa: se a ao do sistema foi exagerada ou mais do que o suficiente, a retroao negativa atua no sentido de inibir ou restringir a entrada de insumos para frear ou reduzir as suas operaes e, consequentemente, produzir menos sadas ou resultados. Corresponde 3. Lei da Termodinmica. o processo pelo qual o sistema tende desintegrao, deteriorao, desorganizao e perda de energia quando os seus subsistemas ou partes no esto adequadamente interrelacionados.

Processamento

Sadas

Retroalimentao

Entropia

Fonte: adaptao de Chiavenato (1987, p. 38).

As etapas medir, monitorar e ajustar compem o ciclo necessrio de melhorias para garantir o bom funcionamento do sistema. Afigura1.1 ilustra a representao de um sistema, mostrando suas entradas, sadas, o processamento e a retroalimentao.
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Sistemas de Produo

Figura1.1-Representao de um sistema
Entradas Processamento Sadas

Retroalimentao Fonte: adaptao de Chiavenato (1987, p. 39).

Os sistemas podem ser fechados ou abertos, dependendo do grau de permeabilidade e da variedade de entradas e sadas. Quanto maior a permeabilidade, maior o intercmbio entre o sistema e o ambiente que o envolve externamente. No entanto, conforme Chiavenato (1987), no existem sistemas absolutamente fechados ou hermticos. Oquadro 1.4 detalha as diferenas entre os sistemas fechados e abertos.
Quadro 1.4-Sistemas fechados e abertos
Sistema Permeabilidade Poucas entradas e sadas em relao ao ambiente Variedade de entradas e sadas As entradas e sadas so limitadas e perfeitamente previsveis. As entradas e sadas guardam entre si uma relao de causa e efeito que pode ser conhecida. Tratase dos sistemas mecnicos ou determinsticos. Possuem uma variedade enorme de entradas esadas. As entradas e sadas nem sempre so bem conhecidas, graas ao intenso intercmbio com o meio ambiente. Tratase dos sistemas vivos ou orgnicos, mais complexos e de difcil caracterizao.

Abertura de suas fronteirasou limites.

Fechado

Aberto

Muitas entradas e sadas em relao ao ambiente

Fonte: adaptao de Chiavenato (1987, p. 39).

Cada sistema parte integrante de um sistema maior, que constitui o seu meio ambiente. Por outro lado, os sistemas so constitudos por vrios subsistemas que, por sua vez, podem ser divididos em subsistemas componentes, e assim por diante. Chiavenato (1987) afirma que so utilizados modelos grficos, matemticos e descritivos que representam um sistema e permitem seu estudo/anlise. So eles:

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modelos grficosrepresentam a estrutura bsica de um sistema. Um exemplo so os organogramas (representam a estrutura organizacional), as plantas (representam a estrutura de um prdio) e os mapas (representam uma regio geogrfica); modelos matemticosrepresentam o funcionamento deum sistema atravs de uma equao matemtica; modelos descritivosrepresentam um sistema atravs de minuciosa descrio ou explicao de sua composio e funcionamento. o caso de uma obra literria que descreve um fato ou acontecimento.

Vejamos, agora, a teoria de sistemas aplicada produo e seus principais parmetros funcionais.

1.3Sistemas de produo
Os sistemas abertos possuem entradas e sadas com seu meio ambiente. Por essa abordagem, as empresas so vistas como sistemas abertos graas ao relacionamento dinmico que possuem com seu ambiente, recebendo vrias entradas em forma de insumos, transformando esses insumos de diversas maneiras por meio de processos de converso e produzindo resultados ou produtos (sadas) na forma de bens e servios. Ou seja, formam sistemas de produo constitudos por um ou mais processos que transformam insumos (entradas) em produtos (sadas). Parasobreviverem, as empresas precisam se adaptar continuamente s condies mutveis em seu ambiente por meio de aprendizagem e autoorganizao. (CHIAVENATO, 1987). Afigura1.2 ilustra de forma simplificada o diagrama de um sistema produtivo constitudo por recursos de entradas, processo de transformao e sadas na forma de bens e servios.

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Sistemas de Produo

Figura1.2-Sistema produtivo

Processo Entradas
(materiais, instalaes, mquinas, pessoas)

de Transformao

Sadas
(bens ou servios)

Retroalimentao

Fonte: adaptao de Chiavenato (1987, p. 39).

1.4Entradas dos sistemas de produo


Embora todas as operaes possam ser vistas de acordo com um modelo entradatransformaosada, elas diferem na natureza de suas entradas e sadas especficas. Uma maneira simplista e superficial de classificar as entradas dividilas em trs componentes:

natureza; capital; e trabalho.

So denominaes tradicionais, mas, obviamente, o sistema produtivo muito mais complexo e envolve um grande nmero de variveis intervenientes. Oquadro 1.5 detalha a questo.
Quadro 1.5-Classificao tradicional dos recursos
Recurso Natureza Capital Trabalho Descrio Fornece os materiais e matriasprimas que devero ser processados e transformados em bens ou servios. Proporciona os meios de pagamento para aquisio ou obteno dos materiais e matriasprimas necessrias e para a remunerao da mo de obra empregada. Representa a interveno humana ou fsica realizada sobre os materiais e matriasprimas, para a sua converso em bens fsicos ou servios prestados.

Fonte: adaptao de Chiavenato (1987, p. 42).


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Por outro lado, de acordo com Slack et al. (2007), as entradas so constitudas pelos recursos a serem transformados, tais como materiais, informaes e consumidores, e os recursos de transformao, formados por equipamentos e pessoas. Os recursos a serem transformados formam um conjunto de entradas para qualquer processo produtivo. Os materiais, informaes e consumidores compem os recursos que sero transformados, convertidos ou tratados de alguma forma. Oquadro 1.6 detalha cada um desses recursos.
Quadro 1.6-Recursos a serem transformados
Recursos Descrio Amaior parte das operaes processa materiais, podendo transformar suas propriedades fsicas, como, por exemplo, sua forma de composio. Materiais Outras operaes processam materiais para alterar sua localizao, como, por exemplo, empresas de entrega de mercadorias. Algumas, como as operaes de varejo, processam materiais mudando a posse dos mesmos. Finalmente, algumas operaes estocam materiais, como, por exemplo, osdepsitos. As operaes que processam informao podem transformar suas propriedades informativas, isto , o objeto ou a forma de informao, como, por exemplo, as empresas de contabilidade. Informaes Algumas alteram a posse de informao, como o exemplo das empresas de pesquisa de mercado que vendem informaes. Algumas estocam informao, como, por exemplo, os arquivos e bibliotecas. Finalmente, algumas operaes, como as empresas de telecomunicaes, alteram a localizao da informao. As operaes que processam consumidores podem alterar suas propriedades fsicas de forma similar aos processadores de materiais, como os cabeleireiros e cirurgies plsticos. Algumas estocam (ou, mais polidamente, acomodam) consumidores, como, por exemplo, os hotis. Consumidores As empresas de transporte areo, metrovirio e rodovirio alteram a localizao de seus consumidores. Finalmente, algumas operaes ocupamse em transformar o estado psicolgico de seus consumidores, como o caso da maioria dos servios de entretenimento, por exemplo, msica, teatro, cinema, televiso, rdio eparques temticos. Fonte: adaptao de Slack et al. (2007, p. 9).

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Sistemas de Produo

Um dos recursos a serem transformados frequentemente dominante em uma operao. Uma fbrica de bicicletas, por exemplo, destina parte de sua energia para produzir relatrios contbeis. Embora, ao fazer isso, esteja processando informaes, ningum afirmaria que a fbrica de bicicletas uma contabilidade. Afbrica de bicicletas tambm processa consumidores. D a eles orientao sobre manuteno e aspectos tcnicos do produto. No entanto a maioria das atividades dessa fbrica ocupase com o processamento de materiais, transformando os diversos componentes, peas e materiais em bens sob a forma de bicicletas. Oquadro 1.7 fornece exemplos de operaes com seus principais recursos transformados.
Quadro 1.7-Materiais transformados preponderantes em vrias operaes
Predominantemente processadores demateriais Todas as operaes demanufatura Empresas de minerao Operaes de varejo Armazns Servios postais Linha de embarque decontineres Empresas de transporte rodovirio Fonte: Slack et al. (2007, p. 10). Predominantemente processadores deinformaes Contadores Bancos Empresas de pesquisa demercado Analistas financeiros Servios de notcias Unidades de pesquisa emuniversidades Empresas de telecomunicaes Predominantemente processadores deconsumidores Cabeleireiros Hotis Hospitais Transportes rpidos de massa Teatros Parques temticos Dentistas Cirurgies plsticos Psiclogos

Ooutro conjunto de entradas agrupa os recursos de transformao. As instalaes e funcionrios compem os recursos que agiro de alguma maneira sobre os recursos a serem transformados. Oquadro 1.8 detalha cada um desses recursos.

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Quadro 1.8-Recursos de transformao


Recursos Descrio Anatureza especfica das instalaes variar entre as operaes. Para um hotel internacional de cinco estrelas, suas instalaes consistem principalmente de prdios de baixa tecnologia, mveis e acomodaes. Para um submarino movido a energia nuclear, suas instalaes so geradores nucleares de alta tecnologia e equipamento eletrnico sofisticado. Ocorpo de funcionrios tambm varia entre operaes. Amaioria dos funcionrios de uma fbrica de montagem de refrigeradores domsticos no necessita de alto nvel de experincia tcnica. Em contraste, esperase que a maioria dos funcionrios de uma empresa deauditoria seja altamente experiente em sua atividade tcnica (auditoria). Embora as experincias necessrias variem, todos os funcionrios podemcontribuir. Um operrio de linha de montagem que comete erros constantes na montagem de refrigeradores causar insatisfao nos consumidores e aumentar o custo de produo, da mesma forma que um contador que nosabe somar.

Instalaes

Funcionrios

Fonte: adaptao de Slack et al. (2007, p. 9).

Oequilbrio entre instalaes e funcionrios pode variar. Umausina hidreltrica, por exemplo, pode ter bilhes de dlares investidos em suas instalaes fsicas. Neste caso, os gestores da produo iro dedicar a maior parte do seu tempo administrando suas instalaes. Por outro lado, uma empresa de auditoria depende largamente da qualidade de seus funcionrios. Por essa razo, a gesto da produo, nesse caso, despender mais tempo no desenvolvimento do conhecimento e capacidade de seus recursos humanos. Chiavenato (1987), por sua vez, classifica genericamente os recursos empresariais de maneira um pouco diferente, em cinco grupos: 1. recursos fsicos ou materiais; 2. recursos financeiros; 3. recursos humanos; 4. recursos mercadolgicos; e 5. recursos administrativos.

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Sistemas de Produo

Oquadro 1.9 detalha cada um desses recursos.


Quadro 1.9-Recursos empresariais
Recursos Descrio Recursos necessrios para as operaes bsicas da empresa, seja para produzir bens ou prestar servios. Constituem o prprio espao fsico, os prdios, edifcios e terrenos, oprprio processo produtivo, a tecnologia empregada, os mtodos e processos de trabalho voltados para a produo dos bens e servios produzidos pela empresa. Omaterial e a maquinaria recebem a maior nfase da tecnologia, mas a tecnologia no se limita apenas aos recursos fsicos ou materiais. Referemse ao dinheiro sob forma de capital, fluxo de caixa (entradas e sadas), emprstimos, financiamentos, crditos, entre outros, emdisponibilidade imediata ou mediata para fazer frente aos compromissos da empresa. Incluem tambm a receita decorrente das operaes da empresa, investimentos de terceiros e toda a forma de numerrio que transite pela tesouraria ou pelo caixa da empresa. Os recursos financeiros garantem os meios para a aquisio ou obteno dos demais recursos necessrios empresa. At certo ponto, so esses recursos que definem boa parte da eficcia da empresa no alcance de seus objetivos, j que eles capacitam a empresa adquirir os recursos necessrios para suas operaes dentro de um volume adequado. muito comum traduzirse o desempenho da empresa atravs da linguagem financeira, em termos de lucros em valores monetrios ou emtermos de liquidez de suas aes. Tambm muito comum o dimensionamento dos recursos fsicos ou materiais em termos financeiros, como o valor das mquinas e equipamentos da empresa, valor do estoque de materiais, etc. So as pessoas que ingressam, permanecem na empresa e tm participao nela, qualquer que seja o seu nvel hierrquico ou tarefa. Os recursos humanos esto distribudos nos nveis institucional (direo), intermedirio (gerncia e assessoria) e operacional (tcnicos e operrios, alm dos supervisores de primeira linha). Constituem o nico recurso vivo e dinmico das empresas, alis, o recurso que decide manipular os demais, os que so inertes e estticos por si. Constituem um tipo de recurso dotado de uma vocao dirigida para o crescimento e desenvolvimento. As pessoas trazem para a empresa suas habilidades, conhecimentos, atitudes, comportamentos e percepes. Elas desempenham papis altamente diferentesos cargosdentro da hierarquia de autoridade e de responsabilidade existente na organizao. Ademais, as pessoas so altamente diferentes entre si, constituindo um recurso altamente diversificado em face das diferenas individuais de personalidade, experincia, motivao, etc.

Recursos fsicos ou materiais

Recursos financeiros

Recursos humanos

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Recursos

Descrio Constituem os meios atravs dos quais a empresa localiza os seus clientes ou usurios, entra em contato com eles e os influencia. Nesse sentido, esses recursos incluem tambm o prprio mercado de consumidores ou clientes dos produtos oferecidos pela empresa. Esses recursos envolvem todas as atividades de pesquisa e anlise de mercado (de consumidores e de concorrentes), toda a organizao de vendas (incluindo previso de vendas, execuo e controle), promoo, propaganda, distribuio dos produtos atravs dos canais adequados, desenvolvimento de novos produtos necessrios s demandas do mercado, definio de preos, assistncia tcnica ao consumidor, entre outras. No fossem os recursos mercadolgicos, de nada adiantariam os demais recursos, pois, se a empresa fosse despojada de seus clientes (consumidores ou usurios), perderia fatalmente a prpria razo de existir. So tambm chamados de recursos comerciais, como denominao restritiva para distinguir apenas as atividades diretamente relacionadas com as atividades de vendas. Correspondem ao termo marketing utilizado pelos autores americanos. Constituem todos os meios atravs dos quais as atividades empresariais so planejadas, organizadas, dirigidas e controladas. Incluem todos os processos de tomada de deciso e distribuio de informao necessria, alm dos esquemas de coordenao e integrao utilizados pela empresa.

Recursos mercadolgicos

Recursos administrativos

Fonte: adaptao de Chiavenato (1987, p. 4344).

Esses cinco grupos de recursos podem ser esquematizados conforme o quadro 1.10.
Quadro 1.10-Classificao dos recursos empresariais
Recursos Contedo principal Edifcios e terrenos Mquinas Equipamentos Instalaes Matriasprimas Materiais Tecnologia de produo Capital Fluxo de dinheiro Crdito Receita Financiamentos Investimentos Denominao tradicional Concepo americana

Recursos fsicos ou materiais

Natureza

Materials and inventory

Recursos financeiros

Capital

Money

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Recursos

Contedo principal Diretores Gerentes Chefes Supervisores Funcionrios Operrios Tcnicos Mercado de clientes (consumidores ou usurios) Planejamento Organizao Direo Controle

Denominao tradicional

Concepo americana

Recursos humanos

Trabalho

Men

Recursos mercadolgicos Recursos administrativos

No tem correspondente

Marketing

Empresa

Management

Fonte: Chiavenato (1987, p. 44).

1.5Sadas dos sistemas de produo


Os produtos so as sadas do sistema de produo e podem abranger tanto a manufatura de bens quanto a prestao de servios, ou ainda um composto dos dois. Conforme Tubino (2000), devese garantir as entradas adequadas e o bom funcionamento do processo de transformao para que sejam obtidas as sadas pretendidas na forma de bens e servios. Todas as operaes geram produtos atravs da transformao deentradas em sadas. De acordo com Corra & Corra (2004), o ambiente competitivo atual e futuro induz as empresas a oferecerem a seus consumidores um pacote de valor. Esse pacote inclui parcelas normalmente consideradas como bens fsicos e parcelas normalmente consideradas como servios. Uma fbrica de eletrodomsticos oferece valor relacionado predominantemente a bens de consumo, porm pode incluir no seu pacote de valor servios como, por exemplo, transporte e assistncia tcnica. Por outro lado, um hospital oferece valor relacionado predominantemente a servio, mas, no pacote de valor, inclui bens fsicos como, por exemplo, remdios, bebidas e
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comida. Ou seja, o setor de servios possui algumas similaridades gerenciais com as operaes fabris, como mostra o quadro 1.11.
Quadro 1.11-Gesto de servios
Item Gesto de estoques Gesto da capacidade produtiva Gesto de filas e fluxos Gesto da qualidade Exemplo Osegundo item geral de dispndio num hospital exatamente o de gastos com materiais. Conciliar a capacidade de transporte das linhas areas com a demanda um problema complexo, pois existem altos investimentos em capital para capacidade produtiva e a demanda cclica, alternando grande procura na chamada alta estao com baixa procura na baixa estao. Gesto de fluxos de clientes em um grande parque temtico. Apreocupao de uma cadeia mundial de comida rpida com a prestao de servios no mundo inteiro ser consistente com as especificaes.

Fonte: adaptao de Corra & Corra (2004, p. 135136).

Evidentemente existem importantes diferenas entre operaes de servio e operaes fabris, quais sejam:

As fbricas podem estocar e transportar os produtos, enquanto em servios isso pode no ser possvel. Ao contrrio das operaes fabris, as operaes de servio precisam ter capacidade produtiva muito prxima da demanda em cada momento. Enquanto o gerenciamento de filas e fluxos nas fbricas envolve predominantemente materiais sendo fisicamente transformados, nas operaes de servio, as filas e fluxos so frequentemente de clientes, muitas vezes pessoas que possuem aspectos psicolgicos a serem considerados (enquanto bens materiais, no).

1.6Processamento em sistemas de produo


Um processo diz respeito a uma ou mais atividades que transformam um ou mais insumos (entradas) em um ou mais resultados (sadas) a seus clientes. Omodelo entradatransformaosada pode ser empregado para analisar o negcio em trs nveis:
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Sistemas de Produo

rede de suprimentos; operao; e processo.

Conforme Slack et al. (2007), qualquer operao pode ser vista como parte de uma rede mais ampla de operaes. Algumas operaes suprem uma operao particular com bens e servios necessrios para que ela produza seus prprios produtos. Por sua vez, essa operao (a menos que lide diretamente com o consumidor final) pode suprir consumidores que suprem seus prprios consumidores. Podem existir diversos fornecedores e diversos consumidores em cada operao. Cada operao, por sua vez, pode estar em concorrncia com outras operaes que produzam bens e servios similares.

Rede de suprimentos a denominao dada a esse conjunto de operaes.

Os processos dentro de cada operao podem formar uma rede interna da mesma forma que as operaes gerais formam uma rede de suprimentos. De acordo com Slack et al. (2007), cada processo simultaneamente um fornecedor interno e um consumidor interno de outros processos. Oconceito de consumidor interno se presta a duas finalidades:

fornece um modelo para analisar atividades internas de uma operao; e uma forma til de lembrar que a eficcia de uma operao pode ser melhorada se os consumidores internos forem tratados com o mesmo cuidado dado aos consumidores externos.

Por ltimo, podemos considerar que, mesmo dentro de processos individuais, podem fluir materiais, informaes e consumidores entre funcionrios individuais e recursos. Essa hierarquia das operaes ilustrada pela figura1.3, a qual mostra o exemplo de uma operao que produz programas de televiso e vdeos.
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Figura1.3-Os trs nveis da gesto de processos e operaes


A rede de suprimentos uxo entre operaes Estdios Agncia de atores Agncia criativa Agncia de promoo A agncia executora de vdeos e programas A empresa emissora A rede de suprimentos de vdeos e programas

A operao uxo entre processos Engenharia Marketing e vendas Finanas e contabilidade Fabricao de cenrios A unidade de produo Ps-produo A operao de vdeos e programas

Processos uxo entre recursos (pessoas e instalaes) Construo do cenrio Aquisio de acessrios O processo de fabricao de cenrios

Projeto do cenrio

Finalizao do cenrio

Fonte: Slack et al. (2007, p. 15).

Afigura1.3 considera diversas entradas de equipes tcnicas, administrativas e de produo, cmeras, iluminao, equipamento de gravao e som, entre outras, transformadas em programas acabados, vdeos de msica e outras sadas. Em um nvel mais macro, o negcio propriamente dito parte de uma rede de suprimentos. Em um nvel micro, dentro da operao geral, existem vrios processos individuais.
Oficinas de cenrios, processos de marketing, manuteno e reparo, entre outros.

Embora os processos sejam similares na forma de transformar entradas em sadas, Slack et al. (2007) afirmam que eles diferem em alguns aspectos, quatro dos quais so particularmente importantes:

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Sistemas de Produo

volume de sadas; variedade de sadas; variao da demanda das sadas; e visibilidade da produo de sadas percebida pelosconsumidores.

As operaes de alto volume se caracterizam pelo grau de repetio de tarefas que as pessoas esto fazendo e pela sistematizao do trabalho atravs do estabelecimento de um manual com os procedimentos padres para instruir cada parte do trabalho a ser realizado. Essas caractersticas justificam o investimento em mquinas e equipamentos especializados, tendo como resultados o aumento da produtividade e a reduo dos custos unitrios. Por outro lado, operaes de baixo volume possuem grau de repetio muito menor e pouca sistematizao. Como o nmero de funcionrios menor, cada um deles deve executar uma variedade maior de tarefas, prejudicando a sistematizao e inviabilizando a aquisio de equipamentos especializados. Nesse caso, portanto, os custos unitrios tendem aser mais altos. As operaes de alta variedade exigem flexibilidade para atender s necessidades dos clientes, resultando em altos custos unitrios. Em oposio, as operaes de baixa variedade so mais bem definidas e rotineiras. Como resultado, custos unitrios mais baixos so possveis em funo da padronizao e regularidade das operaes. Para exemplificar: podemos comparar os servios oferecidos por uma empresa de rdiotxi (alta variedade de rotas) com o transporte realizado por uma companhia de nibus (baixa variedade). De acordo com Slack et al. (2007), embora os consumidores com necessidades semelhantes sejam atendidos em ambos os casos, o servio de txi possui um nmero alto de rotas e horrios para oferecer a seus consumidores, enquanto o servio de nibus possui algumas rotas e horrios bem definidos, resultando em custos diferenciados de operao.

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Variaes no nvel de demanda significam que a operao deve, de alguma forma, mudar sua capacidade e flexibilizar suas atividades. Erros de previso de demanda, no entanto, podem resultar em capacidade ociosa ou deficiente, o que ocasiona maiores custos unitrios. Operaes com baixa variao da demanda das sadas, por um lado, so mais estveis, rotineiras e previsveis, permitindo uma melhor utilizao de seus recursos e reduo nos custos unitrios. Podemos comparar, por exemplo, uma fbrica de chocolates (alta variao da demanda ocasionada por vendas sazonais no perodo que antecede a Pscoa) com uma padaria (baixa variao da demanda, ou seja, consumo praticamente constante ao longo do ano). Slack et al. (2007) afirmam que a dimenso visibilidade ligeiramente mais difcil de considerar. Significa o quanto das atividades de uma operao percebido pelo consumidor ou exposto aos consumidores. Operaes de maior visibilidade possuem custos unitrios maiores pela:

necessidade de contato e habilidade interpessoal; baixa utilizao de funcionrios; e menor padronizao.

Comparemos, por exemplo, a venda de livros por meio de uma loja e via Internet. Os clientes da loja possuem limitada tolerncia de espera e sairo da loja, se no forem atendidos em tempo razovel. Aqualidade das operaes pode ser julgada por meio de percepes ao invs de critrios objetivos, principalmente em relao ao tratamento dado pelos funcionrios da loja. Uma livraria virtual, por outro lado, possui uma operao mais semelhante operao de uma fbrica. Como os prazos de entrega so de horas ou dias, as tarefas de localizao dos itens preparao, embalagem e despacho podem ser padronizadas para serem executadas por funcionrios com pouca habilidade interpessoal. Por essas razes, as operaes via Internet devem ter custos operacionais inferiores aos de uma loja.

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Sistemas de Produo

Ovolume e a variedade de sadas, a variao da demanda das sadas e a visibilidade da produo de sadas percebidos pelos consumidores so conhecidos como os 4 Vs da produo.

Essas quatro dimenses possuem implicaes para o custo de produo. De maneira geral, os custos de processamento sero baixos em funo do alto volume, da baixa variedade, da baixa variao de demanda e baixa visibilidade ou contato. Inversamente, os custos de processamento sero altos, se houver baixo volume, alta variedade, alta variao de demanda e alta visibilidade ou contato. Afigura1.4 resume essas implicaes.
Figura1.4-Os quatro Vs da produo
Implicaes
Baixa repetitividade Cada funcionrio participa mais do trabalho Menor sistematizao Alto custo unitrio Flexvel Completo Atende s necessidades dos consumidores Alto custo unitrio Capacidade mutante Antecipao Flexibilidade Ajustado com a demanda Alto custo unitrio Limitada tolerncia de espera Satisfao denida pela percepo do cliente Necessidade de habilidade interpessoal Alta variedade recebida Alto custo unitrio

Implicaes VOLUME
alto

baixo

Alta repetitividade Especializao Sistematizao Capital intensivo Baixo custo unitrio Bem denida Rotineira Padronizao Regular Baixo custo unitrio Estvel Rotineira Previsvel Alta utilizao Baixo custo unitrio Tempo entre produo e consumo Padronizao Pouca habilidade de contato Alta utilizao de funcionrios Centralizao Baixo custo unitrio

VARIEDADE
alta baixa

VARIAO
alta baixa

VISIBILIDADE
alta baixa

ALTO CUSTO DE PRODUO

BAIXO CUSTO DE PRODUO

Fonte: Slack et al. (2007, p. 20).

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Seo 2Os nveis hierrquicos das empresas


Nesta seo, voc estudar os diferentes nveis hierrquicos das empresas e a hierarquia de sistemas que ocorre nos trs nveis daempresa. Chiavenato (1987) afirma que as empresas podem ser analisadas sob o prisma de trs diferentes nveis hierrquicos: 1. nvel institucional; 2. nvel intermedirio (ou mediador ou gerencial); e 3. nvel operacional (ou tcnico). Adiviso do trabalho e a especializao de atividades dos departamentos e dos participantes so importantes para que sistemas complexos, como as empresas, consigam atingir objetivos igualmente diferenciados e complexos. Oquadro 1.12 resume as caractersticas de cada nvel hierrquico.
Quadro 1.12-Nveis hierrquicos das empresas
Nvel Caractersticas o nvel estratgico da empresa. Corresponde ao nvel mais elevado da organizao, composto pelos diretores, proprietrios ou acionistas e dos altos executivos. Nas sociedades annimas, envolve tambm o conselho administrativo. responsvel pela definio dos objetivos e das estratgias da empresa e pelas principais decises empresariais. voltado para a realidade ambiental que externamente envolve a empresa. Lida com a incerteza, pois no tem controle ou poder algum sobre os eventos ambientais atuais e, muito menos, capacidade de prever, com razovel preciso, os eventos futuros. o nvel ttico da empresa. Cuida da articulao interna entre os nveis institucional e operacional, lidando com os problemas de adequao das decises tomadas em nvel institucional com as operaes realizadas em nvel operacional. Escolhe e capta os recursos necessrios, bem como distribui e coloca o que foi produzido pela empresa nos diversos segmentos de mercado. Administra o nvel operacional e cuida das decises relacionadas com o dimensionamento e alocao dos recursos necessrios s atividades daempresa.

Institucional

Intermedirio

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Nvel

Caractersticas o nvel localizado nas reas inferiores da empresa. Est relacionado com os problemas ligados execuo cotidiana e eficiente das tarefas e operaes da empresa. orientado quase que exclusivamente para as exigncias impostas pela natureza da tarefa tcnica a ser executada com os materiais a serem processados e com a cooperao de numerosos especialistas necessrios ao andamento dos trabalhos. o nvel onde as tarefas so executadas e as operaes realizadas. Envolve o trabalho bsico relacionado diretamente com a produo dos produtos ou servios da empresa. nele que esto as mquinas e equipamentos, as instalaes fsicas, aslinhas de montagem, os escritrios, os balces de atendimento, entre outros, cujo funcionamento deve atender a determinadas rotinas e procedimentos programados dentro de uma regularidade e continuidade que assegurem a utilizao plena dos recursos disponveis e a mxima eficincia das operaes.

Operacional

Fonte: adaptado de Chiavenato (1987, p. 4749).

Afigura1.5 ilustra a relao sistmica entre os nveis institucional, intermedirio e operacional.


Figura1.5- Relao sistmica entre os trs nveis da empresa
Ambiente do sistema
Nvel institucional

Nvel intermedirio

Entradas no sistema

Nvel operacional

Sadas no sistema

Penetrao de foras ambientais

Fronteiras dos nveis dos sistemas

Fonte: Chiavenato (1987, p. 49).

Os trs nveis esto ligados, do topo base da organizao, por meio de uma linha simples onde cada subordinado possui apenas um superior na chamada cadeia escalar de autoridade. Afigura1.6 ilustra a questo.

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Figura1.6-Cadeia escalar de autoridade nos trs nveis da empresa


Presidente Nvel institucional Diretor Superintendente Gerente de diviso Nvel intermedirio Gerente de departamento Coordenador Nvel operacional Fonte: Chiavenato (1987, p. 48). Operaes ou tarefas

Embora no exista uma separao ntida e permanente entre os nveis institucional, intermedirio e operacional, Chiavenato(1987) afirma que h uma enorme diferena no funcionamento de cada um deles. Onvel institucional funciona como um sistema aberto por manter interao com o ambiente externo da organizao. Essenvel assume risco e adota critrios de racionalidade empresarial ao se defrontar com a incerteza, com a indefinio, com a complexidade e com a imprevisibilidade, tpicas do ambiente. Atomada de decises da alta direo da organizao procura, em primeiro lugar, resultados satisfatrios, em vez de maximizao de resultados. Por outro lado, o nvel operacional est situado em um nvel mais ntimo da empresa e precisa de rpida programao cotidiana baseada na certeza e na previsibilidade para funcionar corretamente. Assim, conforme Chiavenato (1987), o nvel operacional funciona como um sistema fechado, com baixa flexibilidade e busca a mxima eficincia possvel atravs de critrios de racionalidade tcnica. Afigura1.7 ilustra o relacionamento dos nveis institucional, intermedirio e operacional com a incerteza.
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Sistemas de Produo

Figura1.7-Os nveis hierrquicos e seu relacionamento com a incerteza


Ambiente externo
Lgica de sistema aberto Nvel institucional Incerteza

o componente estratgico Formulao de polticas gerais

o componente ttico Formulao de planos e programas especcos o componente tcnico Execuo de rotinas e procedimentos

Nvel intermedirio

Mediao (limitao da incerteza)

Nvel operacional

Lgica de sistema fechado

Racionalidade limitada

Ncleo tcnico Fonte: Chiavenato (1987, p. 51).

De acordo com Chiavenato (1987), a empresa como um todo permanece flexvel e adaptvel para satisfazer as demandas externas do ambiente (graas ao nvel institucional) e, aomesmo tempo, eficiente e racional (graas ao nvel operacional). Aempresa deve ser eficaz em relao ao ambiente e deve ser eficiente em relao tarefa. Enquanto o nvel institucional procura garantir a eficcia e o nvel operacional procura garantir a eficincia, o nvel intermedirio (predominantemente administrativo) se incumbe de integrar e articular os demais nveis, amortecendo e absorvendo a incerteza provinda do nvel institucional e gerenciando o nvel operacional.

Voc saberia diferenciar eficincia de eficcia? Eficincia a medida de quo economicamente os recursos da organizao so utilizados quando promovem determinado nvel de satisfao dos clientes e outros grupos de interesse. Eficcia referese extenso segundo a qual os objetivos so atingidos, ou seja, diz respeito a quanto das necessidades dos clientes e de outros grupos de interesse da organizao so satisfeitas.

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Seo 3Tipos de estrutura organizacional


Nesta seo, voc ver como o processo decisrio de uma empresa afetado pelas diferentes maneiras com que os recursos da organizao so agrupados. Empresas extremamente pequenas podem concentrar todo o processo decisrio nas mos de um nico indivduo. Porm, a partir de certo tamanho, as empresas so estruturadas de forma a permitir que algumas partes da mesma tenham algum tipo de autonomia decisria. Afigura1.8 mostra que cada conjunto de recursos similares gerenciado dentro de um esquema de diviso de trabalho e de especializao de atividades.
Figura1.8-Os recursos empresariais e as especialidades do gerenciamento
Recursos reas de recursos

Materiais Financeiros Humanos Mercadolgicos Administrativos Fonte: adaptado de Chiavenato (1987, p. 45).

Gesto de produo Gesto nanceira Gesto de recursos humanos Gesto de marketing Gesto administrativa

De acordo com Corra & Corra (2004), a diviso em reas de recursos permite especializao em determinadas habilidades, a qual pode, em certas situaes e se houver um bom gerenciamento, trazer competncia e levar a determinados nveis de motivao. que membros especializados nesta atividade tero certa autonomia decisria, a qual se refletir em nveis de influncia sobre o prprio desempenho da organizao, e isso pode ter certo papel motivador.
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Sistemas de Produo

Cada empresa possui seus recursos agrupados em uma estrutura organizacional nica. No obstante, as estruturas organizacionais podem ser classificadas em trs tipos bsicos:

estrutura funcional ou hierrquica; estrutura divisional; e estrutura matricial.

3.1Estrutura funcional
Em uma estrutura funcional ou hierrquica, os recursos so agrupados de acordo com o seu propsito funcional. Oprincipal executivo da empresa fica no topo da estrutura organizacional, de onde gerencia a atividade de vrias reas funcionais, que podem estar subdivididas funcionalmente em diversos setores. Afigura1.9 ilustra uma estrutura funcional com um diretor executivo coordenando trs gerentes funcionais (produo, financeiro e marketing), com diversos setores subordinados a cada um deles.
Figura1.9-Estrutura funcional
Diretor Executivo Gerente de Produo Gerente Financeiro Gerente de Marketing

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Fonte: adaptao de Corra & Corra (2004, p. 389).

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Aestrutura funcional normalmente considerada como favorvel ao objetivo de estruturas mais eficientes. Corra & Corra (2004) afirmam, no entanto, que, neste tipo de estrutura organizacional, as linhas de coordenao e comunicao so predominantemente superiorsubordinado, tornando as funes segregadas umas das outras (feudos), onde cada uma luta contra as outras em busca de poder e influncia na organizao, favorecendo objetivos locais em vez de objetivos globais (da organizao como um todo). Alm disso, como os clientes esto na ponta de um encadeamento de relaes internas clientefornecedor, que cruzam transversalmente a verticalidade da estrutura funcional, as comunicaes entre clientes e fornecedor ficam substancialmente mais demoradas. Oquadro 1.13 resume as vantagens e desvantagens da estrutura funcional.
Quadro 1.13-Vantagens e desvantagens da estrutura funcional
Vantagens Reflete uma diferenciao lgica pelas funes seguindo o princpio da especializao ocupacional dos especialistas da empresa. Permite distinguir e manter o poder e prestgio das funes principais. Simplifica o treinamento do pessoal. Desvantagens Aresponsabilidade pelos lucros tende a ser deslocada para onvel institucional da empresa. Asuperespecializao pode levar a pontos de vista estreitos ebitolados por parte do pessoal chave. Tende a limitar o desenvolvimento de generalistas. Reduz a coordenao entre as funes da empresaa tendncia levar os problemas de coordenao para os nveis hierrquicos mais elevados. Os indivduos focalizam seus esforos sobre seus prprios meios, e no sobre os objetivos globais da organizao. Tende a ser muito burocratizada, com atividades mais formalizadas, exigindo uma estrutura administrativa mais elaborada e uma hierarquia com maior nmero de nveis.

Fonte: adaptao de Chiavenato (1987, p. 209).

3.2Estrutura divisional
De acordo com Corra & Corra (2004), as desvantagens das organizaes funcionais puras vo se tornando mais e mais complexas de serem gerenciadas, medida que as empresas se tornam maiores. Em um ambiente minimamente dinmico, a lentido de resposta de grandes empresas altamente funcionalizadas

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Sistemas de Produo

as torna rapidamente inviveis. Aestrutura divisional uma alternativa que alia agilidade de resposta com maiores nveis de eficincia funcional. Afigura1.10 ilustra uma estrutura divisional com um diretor executivo coordenando trs divises, cada uma com seus prprios setores funcionais (produo, financeiro e marketing).
Figura1.10-Estrutura divisional
Diretor Executivo

Diviso 1

Diviso 2

Diviso 3

Produo

Produo

Produo

Financeiro

Financeiro

Financeiro

Marketing

Marketing

Marketing

Fonte: adaptao de Corra & Corra (2004, p. 390).

Corra & Corra (2004) afirmam que a estrutura divisional quebra a lgica puramente funcional em divises, denominadas, algumas vezes, de unidades de negcios, com relativa autonomia operacional sobre suas receitas e custos. Neste tipo de estrutura organizacional, os interesses reais do negcio esto relacionados com ele mesmo, permitindo uma melhor coordenao das atividades e imprimindo maior agilidade para a resoluo de problemas. H, em contrapartida, um aumento na demanda de recursos humanos necessrios para a execuo dos servios. Alm disso, possvel os indivduos nas divises se sentirem desestimulados a cooperar com outras reas da empresa, podendo ocorrer uma maior dificuldade de troca de conhecimento entre os especialistas que estariam alocados em suas unidades de negcio especficas. Oquadro 1.14 resume as vantagens e desvantagens da estrutura divisional.

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Quadro 1.14-Vantagens e desvantagens da estrutura divisional


Vantagens Permite avaliar o desempenho relativo ao sucesso de um negcio. Oexecutivo de cada diviso orientado para todos os aspectos de sua unidade de negcios. Facilita enormemente a coordenao interdepartamental, fazendo com que as diversas atividades funcionais se tornem secundrias e se sujeitem ao negcio. Permite a inovao, o crescimento e a diversificao de produtos, bem como a flexibilidade (pois as unidades de negcio podem ser maiores ou menores), conforme as condies mudem, sem interferir na organizao geral. Fonte: adaptao de Chiavenato (1987, p. 211212). Desvantagens Os especialistas so dispersos em subgrupos orientados para determinado negcio. Pode ocorrer algum enfraquecimento ou obsolescncia na excelncia tcnica dos especialistas. Pode gerar alto custo operacional em circunstncias ambientais estveis e para poucos produtos ou linhas deprodutos. Essa estrutura prioriza a coordenao em detrimento da especializao.

3.3Estrutura matricial
Aestrutura matricial busca combinar as vantagens da organizao funcional com as da organizao divisional. Nesse tipo de estrutura, afirmam Corra & Corra (2004), cada agrupamento de recursos tem pelo menos duas linhas de subordinao:

com o superior funcional, ou seja, com o membro do staff corporativo que coordena os esforos daquela funo em todas as unidades de negcio; e com o superior divisional, pois responde tambm para o responsvel pela unidade de negcios em que se insere.

Aprincipal desvantagem desse tipo de estrutura organizacional est relacionada com a dupla autoridade e os conflitos gerados por essa duplicidade nas funes de carter matricial. Odesempenho deste tipo de estrutura depender muito do relacionamento existente entre os gerentes funcionais e os das unidades de negcio. Afigura1.11 ilustra uma estrutura matricial com um diretor executivo coordenando um staff corporativo e duas unidades de negcio (divises), cada uma com seus prprios setores funcionais (produo, financeiro e marketing).
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Sistemas de Produo

Figura1.11-Estrutura matricial
Diretor Executivo

Sta corporativo

Diviso 1

Diviso 2

Produo

Produo

Produo

Financeiro

Financeiro

Financeiro

Marketing

Marketing

Marketing

Fonte: adaptao de Corra & Corra (2004, p. 390).

Oquadro 1.15 resume as vantagens e desvantagens da estrutura matricial.


Quadro 1.15-Vantagens e desvantagens da estrutura matricial
Vantagens Aprincipal vantagem est no ganho das vantagens das estruturas funcional e divisional enquanto neutraliza as fraquezas e desvantagens de ambas. Representa um compromisso entre as estruturas funcional e divisional. Permite duas necessidades das organizaes: especializao e coordenao. Fonte: adaptao de Chiavenato (1987, p. 220221). Desvantagens Amatriz viola a unidade de comando. Introduz certos conflitos inevitveis de duplicidade de superviso. Altera igualmente a cadeia de comando e manifesta fraqueza na coordenao vertical, enquanto tenta melhorar a coordenao lateral.

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Seo 4Afuno produo


Voc vai estudar, nesta seo, a funo produo na organizao, nos seguintes aspectos:

definio; importncia; e objetivos principais.

Aproduo de bens e servios realizada por diversas atividades organizacionais interrelacionadas. Para que os sistemas produtivos atinjam seus objetivos, Tubino (2000) afirma que uma srie de funes operacionais, desempenhadas por pessoas, deve ser exercida. Essas funes incluem, entre outras atividades:

o desenvolvimento de produtos e servios; a gesto dos estoques, recrutamento e desenvolvimento de funcionrios; vendas e comercializao de produtos; aplicao dos recursos financeiros; produo e distribuio de produtos.

De acordo com Slack et al. (2007), a funo produo a parte da organizao responsvel pela produo e disponibilizao de bens e servios. Embora todas as organizaes possuam uma funo produo, nem sempre as organizaes as denominam por esse nome. Os gerentes de produo so as pessoas responsveis, particularmente, pela administrao de alguns ou todos os recursos envolvidos pela funo produo. No entanto, conforme demonstra o quadro 1.16, o gerente de produo pode ter outra denominao em algumas organizaes.

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Sistemas de Produo

Quadro 1.16-Diferentes denominaes do gerente de produo


Gerente de Produo Gerente de trfego Gerente administrativo Gerente de loja Fonte: adaptao de Slack et al. (2007, p. 5). Tipode Organizao Empresa de distribuio Hospital Supermercado

Embora a funo produo seja central para a organizao, porque produz os bens e servios que so a razo de sua existncia, Slack et al. (2007) afirmam que ela no a nica e nem, necessariamente, a mais importante. Estes autores consideram a existncia de trs funes centrais em qualquer organizao, quais sejam:

produoresponsvel por satisfazer as solicitaes deconsumidores por meio da produo e entrega de bens e servios; marketing (que inclui vendas)responsvel por comunicar os produtos ou servios de uma empresa para o seu mercado, de forma a gerar pedidos de bens e servios por consumidores; e desenvolvimento de produto/servioresponsvel por criar novos bens e servios, ou modificlos, de forma a gerar solicitaes futuras de consumidores por bens eservios.

Quase todas as empresas tm essas trs funes centrais, porque todas possuem a necessidade de vender seus produtos, satisfazer seus consumidores e criar meios para satisfazer seus clientes no futuro. Oquadro 1.17 ilustra as atividades dessas trs funes centrais para algumas operaes.

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Quadro 1.17-Atividades das funes centrais de algumas empresas


Atividades funcionais centrais Provedor de servios de Internet Promover servios a usurios e obter assinaturas. Vender espao de propaganda. Cadeia de comida rpida Fazer propaganda em televiso. Inventar material promocional. Caridade Desenvolver contratos de fundo. Enviar mala direta com pedidos de doaes. Desenvolver novas campanhas de apelo. Projetar novos programas de assistncia. Prover servios para os beneficirios da caridade. Fabricante de mveis Fazer propaganda em revistas. Determinar a poltica de preos. Vender para lojas. Projetar novos mveis. Harmonizar as cores da moda.

Marketing e vendas

Criar novos servios e Desenvolvimento comissionar novo contedo de produtos de informao. Manter equipamentos, programas e informaes. Implantar novos links e servios.

Inventar pizzas, hambrgueres. Projetar a decorao dos restaurantes. Fazer pizzas, hambrgueres. Servir os clientes. Fazer a limpeza. Manter equipamento.

Produo

Fazer peas. Montar os mveis.

Fonte: adaptao de Slack et al. (2007, p. 5).

Cabe destacar tambm as funes de apoio que suprem e apoiam a funo produo (SLACK et al., 2007):

contabilidade/finanasresponsvel por fornecer as informaes para ajudar os processos decisrios econmicos e administrar os recursos financeiros da organizao; recursos humanosresponsvel pelo recrutamento e desenvolvimento dos funcionrios da organizao, bem como pelo seu bemestar.

Tubino (2000), por outro lado, adota uma classificao um pouco diferente e agrupa as funes operacionais em trs funes bsicas:

produoconsiste de todas as atividades que diretamente esto relacionadas com a produo de bens ou servios;

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Sistemas de Produo

marketingencarregada de vender e promover os bens e servios produzidos por uma empresa, tomando decises sobre estratgias de publicidade e estimativas de preos para os mesmos; finanasencarregada de administrar os recursos financeiros da empresa e aloclos onde forem necessrios.

Alm das trs funes bsicas, Tubino (2000) considera a existncia de outras quatro funes de apoio:

engenhariaresponsvel por todas as funes tcnicas de projeto dos produtos e dos processos de fabricao e montagem dos bens ou servios; compras/ suprimentosresponsvel por suprir o sistema produtivo com as matriasprimas, componentes, materiais indiretos e equipamentos necessrios produo dos bens ou servios; manutenoencarregada de manter os equipamentos einstalaes do sistema de produo em perfeito estado de uso; recursos humanosresponsvel por recrutar e treinar os funcionrios, estabelecer as relaes trabalhistas, anegociao de contratos, a poltica salarial e fazer com que os mesmos sintamse prestigiados e envolvidos com aeficincia da organizao ou sistema produtivo.

Originalmente, conforme Tubino (2000), as funes desempenhadas dentro de um sistema produtivo se limitavam esfera imediata de sua autoridade, com as funes exercendo suas atividades at o limite de sua delegao. Atualmente, as organizaes estimulam a quebra das barreiras funcionais para que as informaes sejam compartilhadas, favorecendo, dessa maneira, o processo de tomada de deciso e tornando mais eficiente o desempenho do sistema como um todo. Aestrutura funcional bilateral e fechada deve ceder espao a uma estrutura operacional multilateral e aberta, na qual a responsabilidade pelas aes vai at o ponto em que o efeito desta ao se fizer sentir.
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Oquadro 1.18 descreve um pouco mais detalhadamente os objetivos de cada uma das funes bsicas e de apoio.
Quadro 1.18-Objetivos das funes operacionais
Funo Objetivos Afuno de produo o centro dos sistemas produtivos, sendo responsvel por gerar os bens ou servios comercializados pelas empresas. Afuno de produo transforma insumos em bens ou servios atravs de um ou mais processos organizados de converso. Aessncia da funo de produo consiste em adicionar valor aos bens ou servios durante o processo de transformao. Dentro deste conceito, todas as atividades produtivas que no adicionarem valor aos bens ou servios devem ser consideradas como perdas e eliminadas. No mdio e curto prazo, marketing est encarregado de contatar com os clientes e sentir o mercado para abastecer a produo com informaes sobre a demanda pelos produtos atuais e permitir o planejamento e programao da produo. No longo prazo, marketing deve buscar informaes sobre potenciais necessidades dos clientes, visando o projeto de novos bens ou servios a serem desenvolvidos. Finanas deve providenciar a oramentao e acompanhamento de receitas e despesas, a proviso de fundos para atender este oramento, e a anlise econmica dos investimentos produtivos. Periodicamente e em conjunto com produo e marketing, finanas deve preparar um oramento de longo prazo prevendo as receitas e despesas que ocorrero para o patamar de produo projetado dentro do planejamento estratgico da produo. Pode subdividirse em Engenharia do Produto e Engenharia do Processo (ou Industrial). AEngenharia do Produto envolve o projeto do produto com desenhos, parmetros dimensionais, definio de materiais, entre outras atribuies. AEngenharia do Processo envolve a definio do roteiro de fabricao e montagem dos produtos projetados. Oplanejamento e controle de produo usa as informaes da engenharia para identificar o que e como produzir os produtos solicitados pelos clientes. Oplanejamento e controle de produo fornecem as informaes sobre o planejamento das quantidades de materiais e prazos necessrios para o atendimento de um programa de produo. Compras/ suprimentos providencia a reposio dos materiais e acompanha o desempenho dos fornecedores no atendimento do programa de produo. Pode ser responsvel tambm pela produo do ferramental, pela produo de pequenas mquinas e pelas condies ambientais de salubridade e segurana. Agesto de produo tem interesse imediato no bom andamento das atividades de manuteno. Aprogramao da produo exige o conhecimento das condies fsicas dos equipamentos e instalaes, e o replanejamento exige rapidez na troca de informaes sobre a mudana de estado dos mesmos.

Produo

Marketing

Finanas

Engenharia

Compras/ suprimentos

Manuteno

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Funo

Objetivos Agesto de produo relacionase com recursos humanos no longo e no curto prazo. No longo prazo definido o patamar de produo necessrio para atender a previso de demanda, base para uma poltica de recrutamento e treinamento. No curto prazo so programados os recursos produtivos onde os funcionrios sero alocados.

Recursos humanos

Fonte: adaptao de Tubino (2000, p. 5).

4.1Relacionamento entre as diversas funes operacionais


importante lembrar, no entanto, que cada empresa pode chamar suas funes com nomes diferentes ou mesmo possuir um conjunto diferente de funes de apoio. Porm, sejam quais forem a diviso e a denominao consideradas, o sucesso de um sistema produtivo depende da forma como estas funes se relacionam. Uma das maiores responsabilidades da gesto de produo trabalhar de forma eficaz com outras partes da organizao. As fronteiras funcionais no devem atrapalhar a eficincia de processos internos. Afigura1.12 ilustra alguns relacionamentos entre a funo produo e outras funes em termos de fluxos de informaes entre eles.
Figura1.12-Relacionamento entre a funo produo e outras funes
Funo suporte tcnico/ engenharia Funo nanceira/ contbil
Anlise das opes de nova tecnologia Entendimento das necessidades tecnolgicas do processo Ideias de novos produtos e servios

Fornecimento de dados relevantes Anlise nanceira para desempenho e decises Entendimento das necessidades de RH

Funo desenvolvimento de produtos

Funo produo
Entendimento das necessidades Fornecimento de de sistemas e sistemas para projeto, melhoria e PCP infraestrutura

Entendimento das capacitaes e restries dos processos de produo Exigncias de mercado Entendimento das capacitaes e restries dos processos de produo

Funo recursos humanos

Desenvolvimento, recrutamento e treinamento

Funo marketing

Funo tecnologia da informao

Fonte: adaptao de Slack et al. (2007, p. 6).

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Produo, marketing e desenvolvimento de produtos.

Afigura1.12 no est completa, mas serve para dar uma ideia de cada relacionamento, com destaque para o relacionamento entre as funes centrais. Agesto de produo procura garantir que as funes de apoio entendam as necessidades da funo produo e ajudem a satisfazer tais necessidades, enquanto que o relacionamento entre as funes centrais mais de igualdade. Ou, como Slack et al. (2007, p. 7) afirmam, tratase de um relacionamento menos do tipo isto o que ns queremos [e mais do tipo] isto o que podemos fazer no momento como podemos conciliar esta situao com as necessidades mais amplas do negcio?.

4.2Gesto da produo em pequenas empresas


Na teoria, a gesto de produo a mesma para todas as organizaes. Na prtica, entretanto, gerenciar empresas de pequeno e mdio porte possui suas particularidades. De acordo com Slack et al. (2007), as empresas grandes podem ter os recursos para destinar profissionais para tarefas especializadas, o que geralmente no ocorre nas empresas menores. Conforme a necessidade, as pessoas podem ter que executar diferentes trabalhos nas empresas de pequeno e mdio porte. Conforme surgem as oportunidades ou os problemas, essa estrutura informal permite que essas empresas tenham uma reao mais rpida. No entanto, o processo decisrio pode ficar mais confuso medida que as funes se justapem. As empresas menores podem ter exatamente as mesmas questes gerenciais que as empresas grandes tm em relao produo. Se os pequenos negcios podem ter mais dificuldade em separar as questes produtivas do conjunto de outras questes da organizao, por outro lado, podem ter vantagens significativas graas agilidade e informalidade proporcionadas pela sua estrutura empresarial.

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Seo 5Acadeia de valor


Nesta seo, voc passa a estudar o conceito de agregao de valor em uma srie de processos interrelacionados que produz um bem ou um servio.

Cadeia de valor o trabalho cumulativo dos processos de uma organizao, uma srie de processos interrelacionados que produz um bem ou um servio para a satisfao dos consumidores.

Pelos olhos do cliente (interno ou externo), Liker (2005) afirma que se pode observar um processo produo, informao ou servio e separar os passos que agregam valor dos passos que no o fazem. Otempo empregado em operaes que no agregam valor considerado desperdcio e seus custos desnecessrios devem ser eliminados (ou pelo menos minimizados), devendo permanecer apenas as atividades que agregam valor a um processo. Oconceito de cadeia de valor focaliza a ateno em seus tipos de processos. Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009) descrevem como processos as funes operacionais destacadas por Tubino (2000) e Slack et al. (2007), quais sejam:

processos essenciais (core processes)uma cadeia de atividades que entrega valor a clientes externos; processos de apoioresponsveis pela proviso de recursos e insumos vitais aos processos essenciais, vitais para a gesto da empresa.

Oquadro 1.19 descreve os quatro processos essenciais de uma organizao.

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Quadro 1.19-Processos essenciais


Processo Descrio Os funcionrios envolvidos no processo de relacionamento com o cliente (algumas vezes chamado de gesto de relacionamento com o cliente) identificam, atraem e constroem relacionamentos com clientes externos e facilitam para os clientes a elaborao depedidos. As funes tradicionais como marketing e vendas podem ser parte desse processo. Oprocesso de interface entre uma montadora de automveis e suas concessionrias um exemplo disso. Os funcionrios que trabalham no processo de desenvolvimento de um novo produto projetam e desenvolvem novos bens ou servios. Os produtos podem ser desenvolvidos de acordo com as especificaes dos clientes externos ou concebidos a partir de insumos recebidos do mercado em geral. Um exemplo disso seria o processo de projeto de um automvel. Inclui as atividades necessrias para produzir e entregar o bem ouservio ao cliente externo. Um exemplo disso o processo de montagem de automveis. Os funcionrios que trabalham no processo de relacionamento com fornecedores selecionam os fornecedores de servios, matriasprimas e informaes, facilitando o fluxo eficiente, em tempo hbil, desses itens dentro da organizao. Por exemplo, negociar preos justos, agendar entregas no prazo e obter ideias e insights de fornecedores crticos so apenas algumas maneiras de criar valor.

Relacionamento com o cliente

Desenvolvimento de um novo produto

Execuo de pedido

Relacionamento com fornecedores

Fonte: adaptao de Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009, p. 67).

As organizaes tambm possuem muitos processos de apoio que oferecem recursos, capacidades e outros insumos importantes para permitir que os processos essenciais funcionem. Oquadro1.20 fornece alguns exemplos de processos que apoiam os processos essenciais de uma organizao.
Quadro 1.20-Processos de apoio
Exemplo Aquisio de capital Oramento Recrutamento e contratao Avaliao e compensao Descrio Aproviso de recursos financeiros para que a organizao realize o seu trabalho e execute a sua estratgia. Oprocesso de decidir a maneira como os fundos sero aplicados durante um perodo de tempo. Aaquisio de pessoal para fazer o trabalho da organizao. Aavaliao e o pagamento do pessoal para o trabalho e o valor que eles acrescentam empresa.

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Exemplo Apoio e desenvolvimento de recursos humanos Conformidade com asnormas Sistemas de informaes Gerenciamento empresarial e funcional

Descrio Apreparao de pessoal para as suas tarefas atuais e habilidades e conhecimentos necessrios futuramente. Os processos que asseguram que a empresa est cumprindo todas as leis e obrigaes legais. Omovimento e processamento de dados e informaes para acelerar as operaes e decises da empresa. Os sistemas e atividades que fornecem orientao estratgica e asseguram a execuo efetiva do trabalho da empresa.

Fonte: Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009, p. 7).

Afigura1.13 mostra os vnculos entre os processos essenciais e de apoio de uma organizao e seus clientes e fornecedores externos.
Figura1.13-Elos da cadeia de valor: fluxos de trabalho e informaes
Processos de apoio F O R N E C E D O R E S

Processo de desenvolvimento de novo produto Processo de relacionamento com fornecedores Processo de execuo de pedido

Processo de relacionamento com o cliente

C L I E N T E S

Fonte: adaptao de Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009, p. 7).

Aabordagem tradicional para a melhoria de processos concentrase em identificar os pontos de eficincia locais. Oresultado, segundo Liker (2005), embora possa apresentar melhoras significativas para aquele processo individual, tambm pode apresentar pouco impacto no fluxo de valor como um todo. Uma gesto para ser bem sucedida deve considerar examinar os processos da perspectiva do valor que acrescentam.

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Seo 6Objetivos de desempenho


Voc vai conhecer, nesta seo, os principais objetivos de desempenho das organizaes e como eles se inserem nos sistemas de produo. Os processos devem ser projetados em funo dos objetivos de desempenho desejados por uma organizao. Slack et al. (2007) definem cinco objetivos de desempenho bsicos que se aplicam a todos os tipos de operao produtiva, proporcionando organizao vantagem competitiva baseada na produo. Oquadro1.21 descreve os cinco objetivos de desempenho bsicos.
Quadro 1.21-Objetivos de desempenho
Objetivo Qualidade Descrio Fazer certo as coisas. Satisfazer tanto os clientes internos quanto os consumidores externos. Fornecer bens/ servios isentos de erro (adequados a seus propsitos). Fazer as coisas com rapidez. Minimizar o tempo entre o consumidor solicitar os bens/ servios e receblos. Aumentar a disponibilidade dos bens/ servios. Ter rapidez na tomada de decises, na movimentao de materiais e nas informaes internas da operao. Fazer as coisas em tempo para manter os compromissos de entrega assumidos. Confiabilidade externa: habilidade de entregar os bens/ servios exatamente quando necessrios ou, ao menos, quando prometidos. Confiabilidade interna: observada entre as microoperaes, na entrega pontual de materiais e informaes. Estar preparado para mudar o que faz, a fim de atender as exigncias dosconsumidores. Poder alterar o que a produo faz, como faz e quando faz. Flexibilidade de produto: habilidade em introduzir ou modificar bens/servios. Flexibilidade de composto (mix): habilidade em produzir uma ampla variedade ou composto de bens/ servios. Flexibilidade de volume: habilidade de alterar os nveis de sada para produzir diferentes quantidades ou volumes de bens/ servios ao longo do tempo. Flexibilidade de entrega: habilidade em alterar os tempos de entrega de seus bens/ servios. Fazer as coisas o mais barato possvel. afetado por todos os outros objetivos de desempenho. Quanto menor o custo de produo, menor pode ser o preo dos bens/ servios.

Velocidade

Confiabilidade

Flexibilidade

Custo

Fonte: adaptao de Slack et al. (2007, p. 40).

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Os fatores que definem as exigncias dos clientes so chamados fatores competitivos ou fatores crticos de sucesso. Afigura1.14 mostra a relao entre alguns fatores competitivos mais comuns e os objetivos de desempenho.
Figura1.14-Fatores competitivos diferentes implicam objetivos de desempenho diferentes
Fatores competitivos
Se os consumidores valorizam...
Preo baixo Alta qualidade Entrega rpida Entrega convel Produtos e servios inovadores Ampla variedade de bens e servios Habilidade de alterar o prazo e a quantidade de produtos e servios

Objetivos de desempenho
A operao ter que se superar em...
Custo Qualidade Velocidade Conabilidade Flexibilidade (produto / servio) Flexibilidade (composto mix) Flexibilidade (volume e/ ou entrega)

Fonte: Slack et al. (2007, p. 65).

Tubino (2007) descreve os objetivos de desempenho definidos por Slack et al. (2007) como critrios de desempenho, conforme detalhado no quadro 1.22.
Quadro 1.22-Critrios de desempenho
Objetivo Custo Qualidade Desempenho de entrega Flexibilidade ticosocial Descrio Produzir bens/ servios a um custo mais baixo do que a concorrncia. Produzir bens/ servios com desempenho de qualidade mais alto do que aconcorrncia. Ter confiabilidade e velocidade nos prazos de entrega dos bens/ servios melhores que a concorrncia. Ser capaz de reagir de forma rpida a eventos repentinos e inesperados. Produzir bens/ servios respeitando a tica nos negcios e a sociedade emgeral.

Fonte: Tubino (2007, p. 39).

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Oquadro 1.23 mostra os aspectos ou critrios de desempenho propostos por Corra & Corra (2004) como mais relevantes, embora destaquem que nem todos esses critrios so igualmente importantes para todos os tipos de negcio ou para todos os tipos de cliente.
Quadro 1.23-Grandes objetivos e subobjetivos de operaes
Grandes objetivos Custo Subobjetivos Custo de produzir Custo de servir Acesso Velocidade Atendimento Cotao Entrega Pontualidade Confiabilidade Integridade Segurana Robustez Desempenho Conformidade Consistncia Recursos Durabilidade Confiabilidade Qualidade Limpeza Conforto Esttica Comunicao Competncia Simpatia Ateno Descrio Custo de produzir o produto Custo de entregar e servir o cliente Tempo e facilidade para ganhar acesso operao Tempo para iniciar o atendimento Tempo para cotar preo, prazo, especificao Tempo para entregar o produto Cumprimento dos prazos acordados Cumprimento de promessas feitas Segurana pessoal ou de bens do cliente Manuteno do atendimento mesmo que algo d errado Caractersticas primrias do produto Produto conforme as especificaes Produto sempre conforme especificaes Caractersticas acessrias do produto Tempo de vida til do produto Probabilidade de falha do produto no tempo Asseio das instalaes da operao Conforto fsico do cliente oferecido pelas instalaes Caractersticas (das instalaes e produtos) que afetam os sentidos Clareza, riqueza, preciso e frequncia da informao Grau de capacitao tcnica da operao Educao e cortesia no atendimento Atendimento atento

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Produtos Mix Flexibilidade Entregas Volume Horrios rea Fonte: Corra & Corra (2004, p. 60).

Habilidade de introduzir/ modificar produtos economicamente Habilidade de modificar o mix produzido economicamente Habilidade de mudar datas de entrega economicamente Habilidade de alterar volumes agregados de produo Amplitude de horrios de atendimento Amplitude de rea geogrfica na qual o atendimento pode ocorrer

As relaes entre os diferentes objetivos de desempenho na produo so complexas e potencialmente conflitantes. Osconflitos entre aspectos de desempenho representam a chamada curva de troca (trade offs), ou seja, perdese o desempenho de um critrio para aumentar em outro. Slack (1993) descreve os tradeoffs em operaes, fazendo a analogia com uma gangorra: a melhora de um objetivo de desempenho (representado pelo lado mais alto da gangorra) compromete o desempenho do outro (representado pelo lado mais baixo da gangorra). Afigura1.15 ilustra esse modelo.
Figura1.15-Modelo da gangorra de Slack
Objetivo de desempenho 2

Objetivo de desempenho 1 Fonte: adaptao de Slack (1993, p. 23).

Pensemos em um exemplo: para uma empresa de vesturio priorizar o critrio custo, isto , fornecer roupas a um custo mais baixo que a concorrncia, provavelmente ela dever ter apenas itens padronizados e abrir mo do critrio flexibilidade (fornecer itens personalizados, conforme a solicitao dos clientes).

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As novas tecnologias, no entanto, podem desafiar essa lgica. Oadvento da Internet, por exemplo, aproximou as empresas de seus clientes em muitos segmentos de mercado. Uma livraria tradicional tinha que diminuir o nmero de clientes para dar um tratamento personalizado a cada um deles. AAmazon.com, por outro lado, vende milhes de livros pela Internet e, ainda assim, consegue estabelecer uma relao rica e abrangente com seus clientes ao sugerir livros baseados nas compras anteriores efetuadas pelo cliente ou nas compras efetuadas por outros clientes que adquiriram livros em comum com o cliente em questo. (CORRA; CORRA, 2004). Para tratar a questo de priorizao dos critrios, Hill (1985) introduz os seguintes conceitos:

Critrios qualificadores: possibilitam que a empresa possa competir por determinado mercado, se atingir um nvel mnimo de desempenho. Critrios ganhadores: definem a escolha do cliente pelo seu fornecedor, entre aqueles qualificados. Critrios indiferentes: no influenciam, presentemente, a deciso do cliente na escolha pelo fornecedor.

Para uma empresa entrar no mercado de produo em massa tem que ter um custo produtivo compatvel com o da concorrncia como critrio qualificador. Outro exemplo de critrio qualificador: empresas que queiram ingressar nos mercados mais desenvolvidos no podem utilizar mo de obra infantil ou agredir a natureza. Caso emblemtico o da Nike. Em 1995, a Nike foi denunciada por contratar fornecedores no Paquisto que utilizavam mo de obra infantil na fabricao de bolas. Em uma semana, as aes da companhia caram 57%. (PADUAN, 2005). De acordo com Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009), mesmo que as operaes sejam similares entre si na forma de transformar recursos de entrada em sada de bens e servios, os administradores podem projetar processos que do vantagem

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Sistemas de Produo

competitiva s empresas ao selecionar as tcnicas e estratgias apropriadas. Afigura1.16 mostra um modelo geral de gesto de operaes e estratgia de mercado que combina o modelo de entradatransformaosada com a formulao da estratgia de produo, feita para atender os objetivos estratgicos do negcio e definir o papel e a posio competitiva da operao.
Figura1.16-Modelo geral de gesto de operaes e estratgia de mercado
Objetivos estratgicos da produo

Recursos de entrada a serem transformados Materiais Informaes Consumidores Recursos de entrada Instalaes Funcionrios Recursos de entrada de transformao

Estratgia da produo

Projeto

Melhoria Bens e servios

Papel e posio competitiva da produo

PROCESSO DE TRANSFORMAO Planejamento e controle

Consumidores

Fonte: adaptao de Slack et al. (2007, p. 25).

Sntese
Nesta unidade, estudamos o conceito de funo produo e os relacionamentos entre as diferentes funes operacionais de uma organizao. Compreendemos a importncia da funo produo em uma cadeia formada por uma srie de processos interrelacionados que produz um bem ou um servio. Finalmente, estudamos o conceito de sistema de produo e entendemos cada um de seus componentes.

Unidade 1

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Atividades de autoavaliao
1) No nvel institucional de uma empresa esto os cargos de presidncia e diretoria. Sobre o nvel estratgico, considere as afirmativas a seguir: (I) Esse nvel o que executa a atividade administrativa propriamente dita, ou seja, seus integrantes mandam, do as ordens para que o nvel operacional a execute. (II) Onvel institucional inclui os executores das ordens, quais sejam mestres, encarregados, oficiais, serventes e agentes de escritrio. (III) Onvel de informao nesse nvel hierrquico deve ser menos preciso e detalhado que no nvel ttico. (IV) Esse nvel hierrquico especialmente responsvel pelas tomadas de decises relacionadas com o horizonte de longo prazo. Esto CORRETAS somente as afirmativas: a. ( ) I e II b. ( ) I e III c. ( ) II e III d. ( ) II e IV e. ( ) III e IV 2) Os sistemas de produo so constitudos por um ou mais processos que transformam insumos (entradas) em produtos (sadas). Sobre os sistemas de produo, considere as afirmativas a seguir: (I) Os materiais, informaes e consumidores compem os recursos detransformao. (II) As empresas so vistas como sistemas abertos graas ao relacionamento dinmico que possuem com seu ambiente. (III) As instalaes e funcionrios compem os recursos que sero transformados, convertidos ou tratados de alguma forma. (IV) As sadas dos sistemas de produo podem ser bens, servios ou um composto dos dois. Esto CORRETAS somente as afirmativas: a. ( ) I e II b. ( ) I e IV c. ( ) II e III d. ( ) II e IV e. ( ) III e IV

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Sistemas de Produo

3) ACompanhia Siderrgica Vila Nova exige que, para executarem trabalhos dentro de sua planta, seus prestadores de servio de manuteno industrial tenham todos os seus funcionrios devidamente registrados, equipados com EPIs, tenham ferramentas e equipamentos prprios, bem como a presena de um tcnico de segurana do trabalho da empresa contratada durante a execuo dos servios. Atender todas essas exigncias caracteriza quais critrios de desempenho? a. ( ) Custo b. ( ) Qualidade c. ( ) Qualificadores d. ( ) Ganhadores de pedidos e. ( ) Indiferentes 4) As operaes apresentam diferenas em 4 aspectos importante volume, variedade, variao e visibilidade , chamados os 4 V da produo. Assinale qual a melhor alternativa para as operaes de baixo custo: a. ( ) Alto volume, alta variedade, baixa variao e baixa visibilidade com o consumidor b. ( ) Alto volume, alta variedade, baixa variao e alta visibilidade com o consumidor c. ( ) Alto volume, baixa variedade, baixa variao e baixa visibilidade com o consumidor d. ( ) Alto volume, baixa variedade, alta variao e alta visibilidade com o consumidor e. ( ) Baixo volume, baixa variedade, alta variao e baixa visibilidade com o consumidor 5) Para algumas empresas, ser capaz de reagir de forma rpida a eventos repentinos e inesperados uma caracterstica produtiva que suporta a obteno de vantagens competitivas de longo prazo. Como denominado este critrio de desempenho? a. ( ) Custo b. ( ) Qualidade c. ( ) Rapidez d. ( ) Confiabilidade e. ( ) Flexibilidade

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Universidade do Sul de Santa Catarina

6) Aestrutura organizacional divisional mais descentralizada, com os departamentos separados pela sada. Sobre a estrutura divisional, considere as afirmativas a seguir: (I) Oexecutivo possui completa autonomia e autoridade sobre a unidade de negcio, dentro dos limites das polticas gerais daorganizao. (II) H uma reduo na demanda de recursos humanos necessrios para a execuo dos servios. (III) Os indivduos nas divises se sentem estimulados a cooperar com outras reas da organizao. (IV) Provoca uma duplicao de facilidades e funes de trabalho. Esto CORRETAS somente as afirmativas: a. ( ) I e II b. ( ) I e IV c. ( ) II e III d. ( ) II e IV e. ( ) II e IV

Saiba mais
ANTUNES, J.; ALVAREZ, R.; PELLEGRIN, I. de; KLIPPEL, M.; BORTOLOTTO, P. Sistemas de produo. Porto Alegre: Bookman, 2008. CHASE, R. B.; JACOBS, F. R.; AQUILANO, N. J. Administrao da produo para a vantagem competitiva. 10.ed. Porto Alegre: Bookman, 2008. SHINGO, S. OSistema Toyota de Produo sob o ponto de vista da engenharia de produo. 2. ed. Porto Alegre: Artmed, 1996. ______. Sistemas de produo com estoque zero. Porto Alegre: Bookman, 1996.
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UNIDADE 2

Classificao dos Sistemas de Produo


Objetivos de aprendizagem

Conhecer as diferentes classificaes dos sistemas deproduo. Entender como um sistema de produo se diferencia pela natureza do produto. Compreender a influncia do grau de padronizao para os sistemas de produo. Conhecer os principais tipos de processo encontrados nos sistemas de produo. Compreender as diferenas entre os principais ambientes de manufatura.

Sees de estudo
Seo 1 A natureza do produto Seo 2 O grau de padronizao do produto Seo 3 Tipos de processo Seo 4 Ambientes de manufatura Seo 5 Implicaes das classificaes para a gestodaproduo

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Para incio de estudo


Esta unidade apresenta a classificao dos sistemas de produo de acordo com a natureza do produto, pelo grau de padronizao do produto, pelo tipo de processos envolvidos em sua transformao e de acordo com o ambiente de manufatura.

Seo 1A natureza do produto


Voc vai estudar, em primeiro lugar, como os sistemas de produo podem ser classificados e qual a finalidade da classificao dos sistemas produtivos. Para estudar em detalhe um objeto ou fenmeno, frequentemente necessrio elaborar uma classificao dos seus tipos ou variaes existentes. De acordo com Perales (2001), o objetivo principal de uma classificao ajudar a entender o objeto em estudo, de maneira que possam ser estabelecidas relaes entre:

caractersticas inerentes observadas; problemas tpicos; solues particulares; ferramentas de anlise apropriadas; e outras categorias com cada uma das classes e subclassespropostas.

A classificao dos sistemas de produo importante por diversos motivos. Permite, por exemplo:

entender melhor o sistema de produo observado; estabelecer relaes entre as caractersticas do sistema;

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Sistemas de Produo

selecionar ferramentas de anlise; compreender problemas tpicos e suas solues particulares.

Perales (2001) afirma que outra de suas utilidades permitir discriminar conjuntos de tcnicas de gesto da produo apropriados a cada tipo particular de sistema, o que racionaliza a escolha e a tomada de deciso sobre qual delas adotar em determinada circunstncia. Diversas atividades so afetadas pelas caractersticas do tipo de sistema de produo:

planejamento, programao e controle da produo; controle da qualidade do processo; gesto de suprimentos; gesto da demanda; gesto da distribuio; entre outras.

Os sistemas de produo podem ser configurados de diversas maneiras e classificados de vrias formas. Tubino (1999) afirma que a classificao dos sistemas de produo tem por finalidade facilitar o entendimento das caractersticas inerentes a cada sistema de produo e sua relao com a complexidade do planejamento e execuo das atividades produtivas. De acordo com esse autor, as principais classificaes utilizam os seguintes critrios: a natureza do produto, o grau de padronizao do produto e os tipos de processo envolvidos em sua transformao. Um quarto critrio de classificao relacionase aos ambientes de manufatura do sistema produtivo, importante para a compreenso das caractersticas de demanda e diferentes possibilidades de armazenar estoques do sistema de produo. Uma empresa, no entanto, pode conviver com mais de um tipo de sistema de produo, e um produto pode ser feito em diferentes processos produtivos. De maneira geral, afirma Tubino (2007), as funes de planejamento e controle de produo se tornam mais complexas medida que a demanda se torna mais diversificada e os lotes, como consequncia, diminuem. Nas prximas sees,
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portanto, ser analisada cada uma das principais classificaes de sistemas de produo:

pela natureza do produto; pelo grau de padronizao; pelos tipos de processo; pelos ambientes de manufatura.

A presente seo continua com a anlise da natureza do produto. A existncia das operaes, bem como seu projeto e gesto, tem como finalidade a gerao e entrega de produtos. Em relao natureza do produto, os sistemas de produo podem estar voltados para a manufatura de bens ou para a prestao de servios (TUBINO, 1999):

manufatura de bens: quando o sistema de produo no qual o produto fabricado algo tangvel, como um avio, um refrigerador ou uma mquina, podendo ser tocado evisto; prestador de servios: quando o produto gerado por um sistema de produo intangvel, podendo apenas ser sentido, como uma terapia, uma msica ou uma consultoria.

De acordo com Corra & Corra (2004), a lgica e a tica segundo a qual se percebem os sistemas que produzem o que tradicionalmente se chama servios e o que tradicionalmente se chama produtos fsicos (bens) passaram ao longo do tempo por fases. A origem da rea de gesto de produo (ou operaes, em seu sentido mais abrangente) centrouse nos sistemas de manufatura e visava permitir o desenvolvimento da produo de bens em larga escala. Os desenvolvimentos dos eventos at meados do sculoXX levaram a rea de gesto de produo a ter um enfoque eminentemente industrial, obtendo grande sucesso ao concentrarse nas operaes fabris. A indstria de transformao era a que mais se destacava no cenrio poltico e econmico mundial dessa
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poca. Martins e Laugeni (2007) afirmam que as chamins das fbricas eram smbolos de poder, pois empregavam mais pessoas e eram responsveis pela maior parte do produto interno bruto dos pasesindustrializados. Isso no mais verdadeiro. O setor tercirio da economia, ouseja, o setor de servios, passou, a partir dos anos 60, a gerar cada vez mais riquezas at representar grande parte do produto nacional bruto dos pases desenvolvidos. Os primeiros trabalhos que visavam desenvolver tcnicas gerenciais para a prestao de servios surgiram nesta fase. Corra & Corra (2004) afirmam que o caminho trilhado foi o esperado: como a rea de gesto de operaes fabris j contava com mais de um sculo de desenvolvimento, os esforos iniciais centraramse em tentativas de adaptar tcnicas de gesto fabril ao gerenciamento das operaes de servio. Davis, Chase e Aquilano (2001) e Corra & Corra (2004) comentam que, tanto na manufatura de bens quanto na prestao de servio, o aspecto de aplicar um sistema de produo para transformar insumos em produtos teis ao cliente compreende, entre outros aspectos fundamentais, os seguintes:

projetar produtos; prever demanda; gerenciar a capacidade produtiva; gerenciar estoques; balancear o sistema produtivo; gerenciar filas e fluxos; treinar mo de obra.

Entretanto, ficou claro que, embora houvesse alguma similaridade entre a manufatura de bens e a prestao de servios, havia tambm importantes diferenas. Conforme ilustra o quadro2.1, os bens e servios diferenciamse quanto tangibilidade, estocabilidade,
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transportabilidade, simultaneidade, contato com o consumidor equalidade.


Quadro2.1 - Diferenas entre bens e servios
Bens Tangibilidade Estocabilidade Geralmente tangveis. Servios Geralmente intangveis. Intransportveis. Frequentemente produzidos simultaneamente com seu consumo. Nvel mais alto de contato. O consumidor, que muitas vezes participa da operao, julga o resultado e aspectos de sua produo.

Estocveis (pelo menos parcialmente). No estocveis. Geralmente produzidos antes do consumidor receblos. Baixo nvel de contato. A qualidade da operao julgada com base nos prprios bens.

Transportabilidade Transportveis. Simultaneidade Contato com oconsumidor Qualidade

Fonte: adaptao de Slack et al. (2007).

Uma diferena bsica reside no fato de a manufatura de bem ser orientada para um produto, enquanto a prestao de servio orientada para a ao. (TUBINO, 1999). Neste sentido, oquadro2.2 lista algumas caractersticas que se diferenciam conforme a abordagem dada ao sistema de produo.
Quadro2.2 -Caractersticas que diferenciam manufatura de bens e prestao de servios
Prestao de Servio Orientao doproduto Intangveis. H necessidade da presena do cliente para ocorrer ao. A produo e o consumo ocorrem simultaneamente. Grande contato com o cliente, ouum bem de sua propriedade, com o sistema produtivo. A qualificao da mo de obra prestadora do servio ter contato direto com o cliente, sendo por eleavaliada. Manufatura de Bens Tangveis. Pode ser executado, estocado e possudo por clientes.

Contato com o cliente

Separa claramente a produo doconsumo. A fabricao dos bens ocorre longe dos olhos do cliente. possvel corrigir erros, implantar melhorias, desenvolver estudos referente qualidade, dentro dafabrica.

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Sistemas de Produo

Prestao de Servio Sujeitos a maior variabilidade deentrada. O processo produtivo varivel e pouco propenso automao, tornando sua gesto mais complexa.

Manufatura de Bens Sujeito a menor variabilidade deentrada. As matriasprimas e peas componentes so padronizadas. Maior facilidade de mecanizao e controle dos trabalhos. As sadas so mais estveis epadronizadas. A entrada, o processamento e a sada podem ser predeterminados e avaliados, com base em padres, uma vez concluda a operao. O cliente baseiase mais em dados e informaes concretas na escolha pelo produto ideal.

Uniformidade dos fatores produtivos

Avaliao dosistema

mais complexo avaliar o desempenho do sistema, pois a entrada, o processamento e a sada so variveis. Os consumidores tendem a ser mais instveis e basearse em opinies (outros clientes ou a reputao da empresa) do que em dados reais para sua escolha.

Fonte: adaptao de Tubino (1999, p. 14).

1.1 Pacotes de valor compostos por bens e servios


A dicotomia entre prestao de servios e manufatura de bens, noentanto, pode levar a decises e encaminhamentos equivocados, se levarmos em considerao que, de acordo com Slack et al. (2007) e Corra & Corra (2004), a maioria das empresas oferece um pacote de valor composto de bens e servios. Alguns negcios, como a produo de petrleo ou a extrao de minrios, podem ser considerados 100% manufatura de bens. Outros, no entanto, tais como clnicas de psicoterapia ou consultrios de psicanlise, so considerados 100%prestao de servio. Entre esses dois extremos situamse diversas organizaes que oferecem produtos compostos de bens e servios. Restaurantes, por exemplo, oferecem valor predominantemente relacionado ao servio de fornecer refeies, mas, no pacote de valor, oferecem tambm alimentos e bebidas. Existem casos em que servios so agregados ao fornecimento de bens como estratgia de diferenciao, principalmente nas situaes em que o produto fsico similar ao da concorrncia. Os fabricantes de mquinas especiais, embora manufaturem equipamentos sob encomenda, fornecem tambm servios de psvenda relacionados assistncia tcnica,
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treinamento, manuteno e reparos. Conforme ilustra a figura2.1, a parcela do valor referente aos bens e aos servios varia de acordo com o negcio analisado.
Figura2.1 - Compostos de bens e servios
BENS PUROS PRODUO DE PETRLEO
Tangveis Podem ser estocados A produo precede o consumo Baixo nvel de contato com o consumidor Podem ser transportados A qualidade evidente

FUNDIO DE ALUMNIO

FABRICANTE DE MQUINAS ESPECIAIS

SERVIOS DE SISTEMAS DE INFORMTICA

RESTAURANTE

CONSULTORIA GERENCIAL

Intangveis No podem ser estocados A produo e o consumo so simultneos Alto nvel de contato com o consumidor No podem ser transportados difcil julgar a qualidade

SERVIOS PUROS

Fonte: adaptao de Corra e Corra (2004, p. 137).

A distino entre bens e servios cada vez mais simultaneamente difcil e de pouca utilidade. De acordo com Slack et al. (2007), tecnologias de informao e comunicao esto at desafiando algumas das consequncias da intangibilidade dos servios. Programas de software vendidos sob a forma de disco (CD) so classificados como produto, por exemplo. Porm, se forem comercializados por meio da Internet, so classificados como servio. A figura2.2 ilustra a questo.
Figura2.2-Programas de softwarebem ou servio
Programas de software Vendido sob a forma de disco (CD) Vendido por meio da Internet

BEM

SERVIO

Fonte: adaptao de Slack et al. (2007, p. 12).

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CLNICA PSICOTERPICA

Sistemas de Produo

Se considerarmos que a razo essencial de todos os negcios e, portanto, dos sistemas de produo servir aos clientes, podemos argumentar que todas as operaes so fornecedoras de servio e que a manufatura de bens tambm uma forma de servir a seus clientes. Ou seja, de acordo com essa perspectiva, o fato de uma empresa ser fabricante de bens ou prestadora de servios consta como sendo uma questo secundria. Outro aspecto a considerar nessa questo, conforme Corra & Corra (2004, p. 133), so as implicaes que a abordagem do negcio pode ter para a gesto de produo, resumida na seguinte frase: O cliente, em muitas situaes, no precisa de brocas, mas de furos. Se o cliente for condenado pelo fornecedor a possuir a broca para fazer o furo, ele certamente comprar a broca, mas, caso seja possvel, ele preferir em muitos casos comprar o furo, ou seja, o benefcio que a broca traz e no a broca em si. A explicao para esse fato que furar pode no ser uma das atividades principais do cliente. Ser obrigado a fazer furos pode exigir que o cliente tenha operadores especializados em furar, o que pode significar disperso de esforos importantes os quais poderiam ser alocados s atividades essenciais do negcio.

1.2 Atividades de linha de frente e de retaguarda


As atividades realizadas por um recurso podem ser de alto ou baixo contato, dependendo do grau de interao e da extenso da interao com o cliente. As atividades de alto contato, tambm chamadas de atividades de linha de frente ( front office), so pertencentes ao processo de prestao de servios. As atividades que ocorrem sem contato com o cliente so chamadas de atividades de retaguarda (back office). Corra & Corra (2004) afirmam que, embora essa classificao seja dicotmica (pois ou se est ou no se est em contato com o cliente), os vrios graus de interao e extenso, objetivao da avaliao e estocabilidade podem variar. Ou seja, o conceito de pacote de valor envolve considerar quatro variveis influentes no projeto e gesto de operaes:

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grau de estocabilidade dos elementos do pacote de valor; grau de simultaneidade entre produo e consumo doproduto; grau de intensidade e extenso da interao no contato com o cliente; e grau de objetivao possvel na avaliao de desempenho.

A figura2.3 ilustra como essas variveis se comportam em relao s atividades de linha de frente e de retaguarda.
Figura2.3 - Atividades de linha de frente e de retaguarda
Grau de estocabilidade Grau de simultaneidade Grau de intensidade e extenso da interao Grau de objetivao possvel na avaliao de desempenho
Baixo Alto Alto Baixo Alto Baixo Baixo Alto

Atividades de linha de frente Padronizao Variabilidade Incerteza Controle Ecincia Menor Maior Maior Menor Menor

Atividades de retaguarda Maior Menor Menor Maior Maior

Linha de visibilidade

Fonte: adaptao de Corra e Corra (2004, p. 137).

As maiores complexidades so encontradas nas atividades de linha de frente, associadas prestao de servios propriamente ditos. Por outro lado, quanto mais distante a atividade for realizada em relao ao cliente, maior a possibilidade de serem empregadas tcnicas de gesto fabril que favorecem a eficincia do processo.

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Sistemas de Produo

Seo 2O grau de padronizao do produto


Voc vai estudar, nesta seo, a classificao dos sistemas de produo de acordo com o grau de padronizao do produto. As operaes, conforme Slack et al. (2007), tentam algumas vezes superar as penalidades de custo referentes alta variedade por meio da padronizao de seus produtos, servios ou processos. Geralmente, as sadas dos sistemas de produo que so padronizadas, permitindo que a restrio da variedade de produtos possua valor real para o consumidor final. De acordo com Tubino (1999), quanto ao grau de padronizao do produto, existem sistemas que produzem produtos padronizados e sistemas que produzem produtos sob medida:

produtos padronizados so aqueles bens ou servios que apresentam alto grau de uniformidade; produtos sob medida ou personalizados so bens ou servios desenvolvidos para um cliente especfico, sem nenhuma padronizao.

O grau de padronizao do produto est relacionado com o volume de produo demandado pelo mercado. Quanto mais padronizados forem os recursos produtivos e os mtodos de trabalho e controles de um sistema produtivo, maior ser a eficincia do sistema, com consequente reduo dos custos. De acordo com Corra & Corra (2004), a eficincia em custos resultantes da padronizao do produto advm de trs fatores:

menor tempo de treinamento necessrio por trabalhador, porque os mtodos e os procedimentos so limitados; maior ritmo de trabalho, levando a um aumento da produtividade (maior produo em menor tempo); e menor remunerao paga, porque os requisitos de educao e de habilidades so menores.

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Slack et al. (2007) afirmam que as roupas que ns compramos talvez sejam o exemplo mais comum de padronizao. Aindstria do vesturio produz um nmero limitado de tamanhos de roupas, embora os corpos humanos possuam perfis diferentes. Os fabricantes teriam que oferecer uma variedade invivel de tamanhos para assegurar um caimento perfeito das roupas e acomodar razoavelmente a maioria dos corpos. Alternativamente, poderiam oferecer servios customizados. Em ambos os casos, de qualquer forma, haveria um impacto significativo nos custos. Por outro lado, os sistemas de produo sob medida possuem, normalmente, grande capacidade ociosa devido ao fato de o prazo de entrega ser um fator determinante no atendimento ao cliente. Alm disso, a dificuldade para padronizar os mtodos de trabalho e os recursos produtivos gera produtos mais caros do que os padronizados. Diversas variveis dependem do grau de padronizao do produto, entre as quais podem ser citadas:

a formao de estoques de matriasprimas e produtosacabados; a existncia de ganhos de escala; a padronizao de mtodos de trabalho; a automao de processos; o tamanho dos tempos de concluso (lead times); o nvel de ociosidade dos recursos.

O crescimento excessivo da variedade um perigo que ameaa as operaes estabelecidas de uma empresa. De acordo com Slack etal. (2007), muitas organizaes aprimoraram significativamente a lucratividade ao reduzir sua variedade, de forma cuidadosa, aps avaliarem o lucro ou a contribuio real de cada produto fsico ou servio. As empresas podem oferecer produtos ou servios alternativos de valor similar a seus clientes, de modo a superar a possvel perda de negcios.
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As principais caractersticas e diferenas relacionadas ao grau de padronizao do produto podem ser visualizadas no quadro2.3.
Quadro2.3 Grau de padronizao do produto
Produtos Padronizados Definio do produto Estoque Escala Padronizao dos mtodos de trabalho Automao Ociosidade Exemplos Os produtos so definidos previamenteos clientes esperam encontrlos sua disposio no mercado. Frequentemente so produzidos para estoque. Produzidos em grande escala. Alta. Mais aplicvel. Baixa. Eletrodomsticos, roupas, combustveis, automveis, alimentos industrializados, linhas areas, servios bancrios, fastfoods, etc. Produtos Sob Medida Esperase a manifestao dos clientes para definir os produtos. No so produzidos para estoque. Os lotes normalmente so unitrios. Baixa. Menos aplicvel. Alta. Mquinasferramenta, altacostura, construo civil, estaleiros, restaurantes, projetos arquitetnicos, clnicas mdicas, txis, etc.

Fonte: adaptao de Tubino (1999, p. 1112).

No entanto, como no caso da classificao de sistemas de produo de acordo com a natureza do produto, a distino entre produtos padronizados e produtos sob medida pode levar a deliberaes e direcionamentos equivocados. Muitos sistemas de produo possuem uma variedade mdia de padronizao, montando produtos sob medida a partir de subcomponentes produzidos de forma padronizada. Slack et al. (2007) afirmam que o projeto modular permite que seja criada uma ampla escolha por meio da completa montagem intercambivel de vrias combinaes de um nmero menor de submontagens padres. Um exemplo o caso da fabricao de mveis modulados. Mveis modulados so aqueles montados a partir de peas que possuem um padro prdefinido de tamanho e modelo. Entretanto dois mveis modulares feitos por uma mesma empresa no so iguais, pois modular significa ser dividido em partes menores que faro a composio total do espao, possibilitando, tambm, que o cliente escolha diferentes padres de madeira, cor e textura na elaborao de um ambiente.
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Seo 3Tipos de processo


Nesta seo, voc vai estudar a classificao dos sistemas de produo de acordo com os tipos de processo envolvidos em sua transformao. Os sistemas de produo podem ser classificados, segundo seu tipo de processo, em dois grandes grupos (TUBINO, 2007):

processos contnuos: envolvem a produo de bens ou servios que no podem ser identificados individualmente; processos discretos: envolvem a produo de bens ou servios que podem ser identificados em lotes ou unidades, cada lote ou produto podendo ser identificado individualmente em relao aos demais.

Os processos discretos, por sua vez, se dividem em:


processos em massa ou linha; processos em lote ou batelada (batch); e processos sob encomenda (divididos em processos de projeto e processos por tarefa).

Isso pode ser visualizado na figura2.4.


Figura2.4 Tipos de processo
Contnuos Tipos de processo Discretos Em massa

Em lotes Projetos Sob encomenda Tarefa

Fonte: adaptao de Tubino (2007, p. 612).

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3.1 Processos contnuos


Tubino (2007) afirma que os processos contnuos so empregados quando existe uma alta uniformidade na produo e demanda de bens/servios, fazendo com que os produtos e os processos produtivos sejam totalmente interdependentes, favorecendo a sua automatizao. Nesses processos, difcil se identificar e separar, dentro da produo, uma unidade do produto das demais que esto sendo feitas. De acordo com Corra & Corra (2004), existem conexes, geralmente atravs de tubulaes ou correias transportadoras, entre os equipamentos, resultando em baixos nveis de estoques em processo. Muitas vezes, essas estruturas fabris so automatizadas de tal maneira que constituem praticamente uma nica mquina trabalhando normalmente de forma ininterrupta. O alto grau de automao resultante torna os processos pouco flexveis, dificultando a mudana de produto. Tubino (2007) afirma que so necessrios altos investimentos em equipamentos e instalaes, enquanto a mo de obra empregada apenas para a conduo e manuteno das instalaes, sendo seu custo insignificante em relao aos outros fatores produtivos. A produo de bens de base, comuns a vrias cadeias produtivas, so exemplos tpicos de processos contnuos:

energia eltrica; petrleo e derivados; produtos qumicos de uma forma geral; entre outros.

De acordo com Tubino (2007), alguns servios tambm podemser produzidos, dentro desta tica, com o emprego de mquinas, como:

de aquecimento e ar condicionado; de limpeza contnua; de sistemas de monitoramento por radar;


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vrios servios fornecidos via Internet (homebank, busca de pginas etc.); entre outros.

Os sistemas contnuos se caracterizam pelo alto volume de produo e baixa variedade de produtos, enquanto que o leadtime produtivo baixo em razo da sincronizao e automatizao dos processos. A figura2.5 ilustra esquematicamente a transformao de matriasprimas (MP) em produtos acabados (PA), em um processo contnuo, com altos volumes estocados na entrada e na sada do sistema (normalmente a venda garantida).
Figura2.5-Processo contnuo
MP PA

Estoques de MP

Processo

Estoques de PA

Fonte: adaptao de Tubino (2007, p. 6).

O processo produtivo consiste em um sistema de transformao cujas vrias etapas necessrias esto relativamente niveladas, no exigindo estoques reguladores (supermercados) entre elas.

3.2 Processos em massa ou linha


Os processos em massa so caracterizados, de acordo com Corra & Corra (2004), pela produo em grande escala de produtos discretos, altamente padronizados, fluindo, de maneira sincronizada, de estao de trabalho a estao de trabalho, numa taxa prestabelecida. As linhas de montagem existentes na fabricao de carros e eletrodomsticos so alguns exemplos de processos em massa. De acordo com Tubino (1999), nesse sistema produtivo a variao entre os produtos acabados se d geralmente apenas no nvel de montagem final, sendo seus componentes padronizados de forma a permitir a produo em grande escala. A sincronizao e padronizao das atividades no arranjo fsico linear diminuem

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o leadtime produtivo, porm tornam o processo relativamente inflexvel. A figura2.6 mostra uma linha de produo com grandes quantidades de estoques de matriasprimas (MP) na entrada do sistema e de componentes dentro da linha, nos chamados supermercados de abastecimento.
Figura2.6-Processo em massa
Supermercado

Estoques de MP

MP

PA

Estoques de PA

Fonte: adaptao de Tubino (2007, p. 7).

Na sada, existe um grande volume de estoques de uma pequena variedade de produtos acabados (PA).

3.3 Processos em lotes ou bateladas (batch)


Os processos em lotes ou bateladas (batch) se caracterizam pela produo de um volume mdio de bens ou servios padronizados em lotes, sendo que cada lote segue uma srie de operaes que necessita ser programada, medida que as operaes anteriores forem sendo realizadas. (TUBINO, 1999). Para atender diferentes pedidos dos clientes e flutuaes da demanda, esses processos devem ser relativamente flexveis e empregar mo de obra mais polivalente e, geralmente, agrupar equipamentos pouco especializados em arranjos fsicos funcionais ou celulares. Exemplos desses processos so as indstrias de autopeas, embalagem, estamparias, entre outros. A figura2.7 mostra um processo em lotes que se caracterizam por um volume mdio de produo, apresentando estoques de matriasprimas (MP) na entrada do sistema e de componentes nos chamados supermercados de abastecimento (SM).

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Figura2.7-Processo em lotes
Estoque de PC e MP SM SM PA 1 PA 2 SM Estoques de PA SM

Fonte: adaptao de Tubino (2007, p. 7).

Na sada, existem estoques de uma variedade mdia de produtos acabados (PA).

3.4 Processos sob encomenda


Os processos sob encomenda tm como finalidade o atendimento de necessidades especficas dos clientes, com demandas baixas, tendendo para a unidade. (TUBINO, 1999). So caracterizados pelo baixo volume de produo de uma grande variedade de produtos discretos. Os processos sob encomenda podem, por sua vez, ser divididos em:

processos de projeto; e processos por tarefa.

Nos processos de projeto, os recursos transformadores so dedicados para cada produto, como acontece, por exemplo, na construo de navios, avies e outros bens. Nos processos por tarefa ( jobbing), os recursos transformadores so compartilhados com diversos produtos. Alguns exemplos: construo de mquinas especiais, fbricas de mveis por encomenda e ferramentarias.

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Os produtos so concebidos em estreita ligao com os clientes e possuem datas especficas para serem concludos, previamente negociadas com o cliente. O arranjo fsico geralmente do tipo funcional para permitir variados roteiros de fabricao. Adificuldade de gerar supermercados de estoques intermedirios aumenta o leadtime produtivo. A figura2.8 mostra que os processos sob encomenda organizam seus recursos produtivos por centro de trabalho ou departamentos com foco na funo executada.
Figura2.8-Processo sob encomenda
Estoques PC e MP

PA 1

Fonte: adaptao de Tubino (2007, p. 9).

3.5 Consideraes sobre os tipos de processo


Cada tipo de processo produtivo apresenta caractersticas diferentes em relao ao:

volume de produo; variedade de produtos; grau de flexibilidade; qualificao necessria da mo de obra direta (MOD); tipo de arranjo fsico mais adequado; capacidade ociosa;

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lead times; fluxo de informaes; e forma de obteno dos produtos.

O quadro2.4 resume as caractersticas de cada um dos diferentes tipos de processo.


Quadro2.4 Grau de padronizao do produto
PROCESSO Volume de produo Variedade de produtos Flexibilidade Qualificao da MOD Arranjo fsico Capacidade ociosa Lead times Fluxo de informaes Produtos Contnuo Alto Pequena Baixa Baixa Linear Baixa Baixo Baixo Contnuos Em Massa Alto Mdia Mdia Mdia Linear Baixa Baixo Mdio Em lotes Em Lotes Mdio Grande Alta Alta Funcional/ Celular Mdia Mdio Alto Em lotes Sob Encomenda Baixo Grande Alta Alta Funcional Alta Alto Alto Unitrio

Fonte: adaptao de Tubino (2000, p. 13).

A classificao dos sistemas de produo, de acordo com os tipos de processo envolvidos em sua transformao, considera principalmente as dimenses de volume e variedade. Geralmente, essas duas dimenses so dependentes entre si:

operaes de alto volume normalmente possuem baixa variedade de produtos; e operaes de baixo volume normalmente possuem alta variedade de produtos.

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A figura2.9 ilustra a matriz volumevariedade, um continuum de baixo volumealta variedade at alto volumebaixa variedade, no qual as operaes so posicionadas.
Figura2.9-Matriz volumevariedade em processos de manufatura
Alta Diversas/ complexas Intermitente Baixo

Variedade Volume

Baixa Alto

PROJETO TAREFA LOTES ou BATELADAS Tarefas de processo Fluxo de processo EM MASSA CONTNUO

Repetidas/ divididas

Contnuo

Fonte: adaptao de Slack et al. (2007, p. 93).

De acordo com Slack et al. (2007), diferentes operaes produtivas, mesmo dentro do mesmo negcio, podem adotar tipos diversos de processo, de acordo com as variadas posies volumevariedade das operaes. Processos de produo em massa, por exemplo, podem coexistir com processos de produo em lotes em uma mesma fbrica. Uma parte da fbrica produz grandes volumes dos produtos mais vendidos em processos em massa, enquanto outra parte produz uma ampla variedade de produtos em processos em lote. Em outras palavras, nenhum tipo de processo de produo o melhor para todos os tipos de operao em todas as circunstncias.

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Seo 4Ambientes de manufatura


Voc vai estudar, nesta seo, a classificao dos ambientes de manufatura e suas implicaes para os sistemas de produo. Bremer e Lenza (2000) afirmam que a gesto da produo no um processo de negcio que ocorre de forma nica nas empresas, pois as restries dos diferentes tipos de sistemas produtivos definem o modelo de gerenciamento da organizao. De acordo com Pires (1995), uma das maneiras de diferenciar os sistemas produtivos pelo grau com que o cliente final participa na definio do produto. O tipo de produto e as caractersticas de demanda definem como o sistema produtivo dessa empresa, como o relacionamento com seus fornecedores e clientes e quais as tecnologias envolvidas no processo de fabricao. Existem quatro tipologias de ambientes de manufatura, cada qual com diferentes lead times de entrega e possibilidades de armazenar estoques:

MTS: fabricao para estoque (make to stock); ATO: montagem sob demanda (assembly to order); MTO: fabricao sob demanda (make to order); e ETO: engenharia sob demanda (engineer to order).

No ambiente MTS existem estoques de produtos acabados, nos sistemas ATO podem existir estoques de componentes e, no ambiente MTO, provavelmente existam apenas estoque de matriaprima. Nos sistemas ETO, no entanto, no existem possibilidades de estoque. As empresas que produzem para estoque tm a possibilidade de diminuir o prazo de fornecimento para seus clientes e tendem a ganhar tambm com a padronizao de componentes de seus produtos finais. Por outro lado, as empresas que trabalham exclusivamente sob demanda (tambm denominada sob encomenda) tendem a ganhar
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Sistemas de Produo

com a possibilidade de fornecer produtos menos padronizados, que atendam melhor as necessidades dos clientes. A figura2.10 ilustra as possibilidades de manuteno de estoques para cada um desses ambientes de manufatura.
Figura2.10-Possibilidade de manuteno de estoques para vrios ambientes de manufatura
Produtos nais
MTS Make to Stock

Semiacabados
ATO Assembly to Order Incertezas e variabilidades da demanda

Matrias-primas
MTO Make to Order ETO Engineer to Order

estabilidade alta utilizao de capacidade

excesso de capacidade velocidade exibilidade

Fonte: Corra, Gianesi e Caon (2001, p. 221).

Corra, Gianesi e Caon (2001) sugerem algumas questes que enfatizam a importncia do estabelecimento de estratgias de manufatura por famlias de produto e por produto acabado para que a organizao responda adequadamente ao que deseja e anseia o mercado:

possibilidade de manter estoques estratgicos; ponto em que possvel manter estoques estratgicos; quantidade em que conveniente manter estoques estratgicos; e custos e benefcios de manter os estoques estratgicos.

Outra viso dos ambientes de manufatura dada pelo ponto de desacoplamento ou CODP (customer order decoupling point). Martins e Laugeni (2007) afirmam que o CODP o ponto a partir do qual o material identificado com um pedido especfico
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de um determinado cliente. A figura2.11 ilustra a importncia do CODP, ao definir o que ser produzido com base em pedidos em carteira dos clientes e com base em previses de venda.
Figura2.11-Ponto de desacoplamento (CODP)
CICLO PRODUTIVO
Matria-prima Componentes Semiacabados Acabados

MTS F O R N E C E D O R E S

X 2 C L I E N T E S

ATO

MTO

ETO

1 X

2 X ponto de desacoplamento 1 produo sob previso 2 produo sob pedido

Fonte: Martins e Laugeni (2007, p. 218).

4.1 MTS: fabricao para estoque (make to stock)


Significa que so feitos produtos padronizados com base em previses de demanda e nenhum produto customizado. A venda realizada com base em um estoque de produtos acabados. O lead time de entrega o menor de todos. O cliente possui pequeno envolvimento direto no projeto do produto, pois a empresa tem uma linha de produtos definida e, se decidir, pode ter estoques de produtos acabados, semiacabados, componentes ou matriasprimas (ou uma combinao destes itens). Deacordo com Martins e Laugeni (2007), a rapidez na entrega dos produtos a vantagem nos sistemas MTS, porm a necessidade das empresas de possurem produtos acabados estocados gera altos nveis de estoque.

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4.2 ATO: montagem sob demanda (assembly to order)


Significa que o produto feito com componentes padronizados que o fabricante pode estocar e montar de acordo com a encomenda do cliente. Martins e Laugeni (2007) afirmam que ocorre sempre que as empresas conhecem os subconjuntos, mas o produto final configurado pelo cliente. Exemplo so as montadoras de carros e as montadoras de eletrodomsticos. O lead time de entrega ainda mais reduzido, porque o tempo de projeto no necessrio e o estoque de materiais est pronto para a montagem. Como a configurao do produto final ser conhecida somente depois de firmado o pedido do cliente, no existe a opo de usar estoques isoladores de produtos acabados. Existe, porm, a possibilidade de estocar semiacabados do primeiro nvel de componentes dos produtos acabados, possibilitando que os fabricantes de componentes e mesmo os montadores de subconjuntos sejam isolados das variaes de mercado.

4.3 MTO: fabricao sob demanda (make to order)


Significa que o fabricante no comea a fabricar o produto at que a encomenda do cliente seja recebida. O produto final normalmente feito com itens padronizados (fabricao de autopeas, por exemplo), mas pode incluir, tambm, componentes feitos sob medida. O lead time de entrega reduzido, porque se requer pouco tempo de projeto, mas impossvel ou invivel trabalhar com estoques isoladores de produtos acabados, pois o produto final ser conhecido somente depois de firmado o pedido do cliente. Narealidade, na fabricao sob demanda, tambm no conhecemos os componentes at ser conhecido o pedido do cliente. Portanto a empresa s tem a opo de estocar matriasprimas e componentes comprados.

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4.4 ETO: engenharia sob demanda (engineer to order)


Significa que as especificaes do cliente requerem um projeto de engenharia nico ou uma personalizao significativa, como no caso das ferramentarias e dos fabricantes de mquinas especiais. Em geral, o cliente altamente envolvido no projeto do produto. O estoque de materiais normalmente no ser adquirido at que a produo necessite dele. O lead time de entrega longo, porque inclui no apenas o leadtime de compra, mas tambm o de projeto. Como a empresa no conhece nenhuma caracterstica do produto que vai fornecer at que o cliente forme o seu pedido, no conveniente estocar nem mesmo matriasprimas e componentes comprados. Ou seja, uma caracterstica deste tipo de empresa a flexibilidade limitada para mudar o planejamento de produo com pequena antecedncia.

4.5 A razo P:D


A seleo do ambiente de manufatura no uma deciso isolada do fornecedor. Martins e Laugeni (2007) afirmam que essa deciso deve levar em considerao os tempos de abastecimento de materiais, os tempos de obteno (lead times) para sua transformao em produtos e os tempos de entrega ao cliente, para que sejam comparados com o tempo que o cliente aceita esperar para obter os produtos e os servios adquiridos. Afigura2.12 ilustra que, na cadeia de suprimentos, P representa o tempo desde a obteno do material at a entrega dos produtos em forma de bens e/ ou servios aos clientes, e D, o tempo que o cliente est disposto a esperar.
Figura2.12-A cadeia de suprimentos e os tempos P e D
Fornecimento de materiais Produo D P Entrega

Fonte: Martins e Laugeni (2007, p. 219).

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Sistemas de Produo

Slack et al. (2007) afirmam que a reduo do tempo de atravessamento total (P) possui efeitos variveis sobre o tempo que o consumidor tem que esperar para o atendimento da demanda. O ambiente de manufatura deve ser MTS, caso P seja muito maior que D. No caso de P ser maior que D, oambiente de manufatura dever ser MTS, ou, eventualmente, ATO, dependendo do fato de o cliente estar ou no disposto a aceitar o tempo de montagem do produto e o tempo de entrega como tempo necessrio de espera para receber o produto. Caso Pseja pouco maior, igual ou menor que D, podese considerar os ambientes MTO e ETO, dependendo do produto a ser fabricado e das necessidades do cliente. O quadro2.5 resume a questo.
Quadro2.5-Relaes entre os tempos P e D
Relaes entre P e D Relaes entre P&D P muito maior do que D P maior que D P pouco maior do que D P igual ou menor que D Fonte: Martins e Laugeni (2007, p. 220). Razo P/D P/D > > 1 P/D > 1 P/D aproximadamente = 1 P/D < = 1 Ambientes de Manufatura MTS MTS e/ ou ATO MTO e/ ou ETO MTO ou ETO (preferencialmente)

A razo P:D importante, porque indica a proporo das atividades da operao que so especulativas, ou seja, executadas na expectativa de eventualmente receber um pedido firme dos clientes. De acordo com Slack et al. (2007), quanto maior forP, comparado com D, maior ser o risco corrido pela operao, pois a proporo de atividades especulativas na produo ser proporcionalmente maior. Conforme esses autores, o elemento especulativo na operao no est presente somente porque P maior que D mas porque P maior que D e a demanda no pode ser perfeitamente prevista. O risco seria inexistente ou pouco considervel se as previses fossem exatas ou prximas de exatas, independentemente de quanto P maior do que D. Por outro lado, a especulao eliminada se P e D forem iguais, no importa quo inexatas sejam as previses, porque tudo feito contra um pedido firme.

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Em outras palavras, quanto menor for a relao P:D, menor sero os riscos envolvidos na operao. A figura2.13 ilustra a relao P:D para os diferentes ambientes de manufatura.
Figura2.13-P e D para diferentes ambientes de manufatura
Pedidos dos consumidores

OBTER RECURSOS

PRODUZIR

ENTREGAR

D P D P D P D P

MTS (make to stock): fabricao para estoque ATO (assemble to order): montagem sob demanda MTO (make to order): fabricao sob demanda ETO (engineering to order): engenharia sob demanda

Fonte: adaptao de Slack et al. (2007, p. 290).

Seo 5Implicaes das classificaes para a gesto de produo


Voc vai conhecer, nesta seo, as principais implicaes das classificaes para a gesto de produo, principalmente em relao ao planejamento e controle de produo. Tubino (1999) afirma que o grau de padronizao dos produtos, otipo de operaes necessrias e a natureza dos produtos so fatores determinantes para a definio das atividades de gerenciamento de produo. Essas diferentes formas de

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Sistemas de Produo

classificao ajudam a entender o nvel de complexidade necessrio para a execuo do planejamento e controle de produo. Itens padronizados para estoque e produtos sob encomenda so produzidos, planejados e controlados de maneiras diferentes. Aproduo de itens padronizados pode ser iniciada com base em uma previso de vendas e o nvel de estoque pode ser empregado para regular as taxas de produo com a demanda de mercado. Por outro lado, aguardase a manifestao dos clientes no processo sob encomenda para iniciarse a produo. Tambm muito mais fcil controlar a produo de itens produzidos em processos repetitivos do que de produtos sob encomenda. O tipo de processo produtivo define a complexidade do planejamento e controle das atividades. As atividades de planejamento e controle da produo so simplificadas medida que se reduz a variedade de produtos concorrentes por uma mesma gama de recursos. (TUBINO, 1999). Neste sentido, os processos contnuos e os processos intermitentes em massa so mais fceis de serem administrados do que os processos repetitivos em lote e sob encomenda, pois a variedade de produtos pequena e o fluxo produtivo uniforme. Nos processos intermitentes em lote e sob encomenda, uma alterao na composio da demanda exige o replanejamento de todos os recursos produtivos. A complexidade do sistema de gerenciamento de produo tambm depende da natureza do produto. O planejamento e o controle na produo de bens so mais consistentes que na prestao de servios. Os padres de processo so mais previsveis na transformao de insumos em produtos tangveis por meio de mquinas. De acordo com Tubino (1999), a prestao de servios envolve uma maior participao das pessoas, que so, por natureza, mais difceis de serem padronizadas, e a necessidade da presena dos clientes no momento da produo, tornando a colocao de estoques amortecedores entre os processos uma tarefa complicada de difcil administrao. Uma implicao importante da simultaneidade referese abordagem da gesto da qualidade. Como na produo de bens os produtos so manufaturados e, depois, consumidos, existe

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um perodo de tempo (mesmo que pequeno) que possibilita o estabelecimento de controle de qualidade sobre o produto final. Na prestao de servio, por outro lado, a simultaneidade entre produo e consumo impede o controle de qualidade sobre o produto final e a nica alternativa vivel o controle de qualidade do processo. A figura2.14 ilustra a questo.
Figura2.14-Implicaes da simultaneidade para o controle da qualidade
Oportunidade para controle de processo Oportunidade para controle de qualidade do produto

Sem simultaneidade entre produo e consumo

Produo

Tempo entre produo e consumo

Consumo

Oportunidade para controle de processo

Com simultaneidade entre produo e consumo

Produo Consumo

No h oportunidade para controle de qualidade do produto

Fonte: adaptao de Corra e Corra (2004, p. 140).

Sntese
Nesta unidade, estudamos as diferentes classificaes dos sistemas de produo. Entendemos como um sistema de produo se diferencia pela natureza do produto e como so influenciados pelo grau de padronizao. Estudamos os principais tipos de processo encontrados nos sistemas de produo e, por fim, compreendemos as diferenas entre os principais ambientes de manufatura.

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Sistemas de Produo

Atividades de autoavaliao
1) A produo de produtos padronizados pode ser organizada de forma a padronizar mais facilmente os recursos produtivos (mquinas, homens e materiais) e os mtodos de trabalho e controles, contribuindo para uma maior eficincia do sistema, com consequente reduo dos custos. Sobre os produtos padronizados, considere as afirmativas a seguir: (I) O prazo de entrega um fator determinante no atendimento aocliente. (II) Produtos padronizados so aqueles bens ou servios que apresentam alto grau de uniformidade. (III) A automao dos processos mais aplicvel. (IV) Seus sistemas produtivos podem atender mais facilmente s necessidades especficas dos clientes. Esto CORRETAS somente as afirmativas: a. ( ) I e II b. ( ) II e III c. ( ) II e IV d. ( ) I e III e. ( ) III e IV 2) O volume alto da produo em massa faz com que os custos fixos sejam diludos e que os custos variveis das matriasprimas e componentes, negociados em grandes lotes, tambm sejam menores, tendo como consequncia custos finais baixos, quando comparados aos sistemas de produo em lotes e sob encomenda. Sobre a produo em massa, considere as afirmativas a seguir: (I) Os produtos so padronizados e a variedade relativamente estreita. (II) As atividades so essencialmente repetitivas, mas pouco previsveis. (III) Muitos dos recursos transformadores so dedicados. (IV) A automao dos processos menos aplicvel. Esto CORRETAS somente as afirmativas: a. ( ) I e II b. ( ) I e III c. ( ) II e III d. ( ) II e IV e. ( ) III e IV

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3) Os sistemas de produo em lotes ou bateladas se caracterizam pela produo de um volume mdio de bens ou servios padronizados em lotes, sendo que cada lote segue uma srie de operaes que necessita ser programada medida que as operaes anteriores forem sendo realizadas. Sobre a produo em lotes ou bateladas, considere as afirmativas a seguir: (I) So sistemas relativamente flexveis, visando atender diferentes pedidos dos clientes e flutuaes da demanda, empregando equipamentos pouco especializados, geralmente agrupados em centros de trabalho identificados como departamentos, e mo de obra mais polivalente que os sistemas de produo em massa. (II) Este sistema produtivo trabalha com a lgica de manter estoques como forma de garantir o atendimento da etapa seguinte de produo. (III) A produo caracterizase por um baixo grau de repetio e alto nvel de customizao. (IV) Como o sistema produtivo espera a manifestao dos clientes para definir os produtos, estes no so produzidos para estoque e os lotes normalmente so unitrios. Esto CORRETAS somente as afirmativas: a. ( ) I e II b. ( ) I e III c. ( ) II e III d. ( ) II e IV e. ( ) III e IV

4) Os sistemas sob encomenda, compostos pelos processos de projeto e jobbing, tem como finalidade o atendimento de necessidades especficas dos clientes, com demandas baixas, tendendo para a unidade. Sobre os processos de produo sob encomenda, considere as afirmativas a seguir: (I) Neste sistema produtivo a variao entre os produtos acabados se d geralmente apenas ao nvel de montagem final. (II) O produto tem uma data especfica negociada com o cliente para ser concludo e, uma vez concludo, o sistema produtivo se volta para um novo projeto. (III) Os sistemas sob encomenda organizam seus recursos produtivos por centros de trabalho ou departamentos com foco na funo executada. (IV) Utilizam tecnologias relativamente inflexveis e de capital intensivo. Esto CORRETAS somente as afirmativas: a. ( ) I e II b. ( ) I e III c. ( ) II e III d. ( ) II e IV e. ( ) III e IV

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Sistemas de Produo

5) Os produtos sob medida so bens ou servios desenvolvidos para um cliente em especfico. Sobre os produtos sob medida, considere as afirmativas a seguir: (I) Como o sistema produtivo espera a manifestao dos clientes para definir os produtos, estes no so produzidos para estoque e os lotes normalmente so unitrios. (II) Seus sistemas produtivos podem ser organizados de forma a padronizar mais facilmente os recursos produtivos (mquinas, homens e materiais) e os mtodos de trabalho e controles, contribuindo para uma maior eficincia do sistema, com consequente reduo dos custos. (III) Devido ao fato de o prazo de entrega ser um fator determinante noatendimento ao cliente, possuem normalmente grande capacidade ociosa e dificuldade em padronizar os mtodos de trabalho e os recursos produtivos, gerando produtos mais caros do que os padronizados. (IV) A automao dos processos mais aplicvel. Esto CORRETAS somente as afirmativas: a. ( ) I e II b. ( ) I e III c. ( ) II e III d. ( ) II e IV e. ( ) III e IV

6) Os sistemas de produo contnuos so empregados quando existe uma alta uniformidade na produo e demanda de bens ou servios, fazendo com que os produtos e os processos produtivos sejam totalmente interdependentes, favorecendo a sua automatizao. Sobrea produo contnua, considere as afirmativas a seguir: (I) Possui normalmente grande capacidade ociosa, dificuldade em padronizar os mtodos de trabalho e os recursos produtivos. (II) Possui uma gama mais ampla de nveis de volume e variedade do que outros tipos de processo. (III) Devido automao dos processos, a flexibilidade para a mudana de produto baixa. (IV) No se consegue facilmente identificar e separar, dentro da produo, uma unidade do produto das demais que esto sendo feitas. Esto CORRETAS somente as afirmativas: a. ( ) I, II e IV b. ( ) I, II e III c. ( ) II e III d. ( ) III e IV e. ( ) I e II

Unidade 2

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Saiba mais
ALVAREZ, R. dos R.; KLIPPEL, M.; ALVES, P. H. B. F. Sistemas de produo. Porto Alegre: Bookman, 2008. ANTUNES, J.; ALVAREZ, R.; PELLEGRIN, I. de; KLIPPEL, M.; BORTOLOTTO, P. Sistemas de produo. Porto Alegre: Bookman, 2008. CHASE, R. B.; JACOBS, F. R.; AQUILANO, N. J. Administrao da produo para a vantagem competitiva. 10.ed. Porto Alegre: Bookman, 2008. SHINGO, S. Sistemas de produo com estoque zero. Porto Alegre: Bookman, 1996.

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UNIDADE 3

Arranjo Fsico
Objetivos de aprendizagem

Compreender a influncia do arranjo fsico na eficinciada fbrica. Identificar os principais tipos de arranjo fsico e suarelao com os sistemas de produo. Estudar o projeto detalhado de cada tipo bsico dearranjo fsico.

Sees de estudo
Seo 1 Definio de arranjo fsico Seo 2 Tipos bsicos de arranjo fsico Seo 3 Escolha de um tipo de arranjo fsico Seo 4 Projeto detalhado de arranjo fsico

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Para incio de estudo


Esta unidade introduz a definio de arranjo fsico e apresenta as suas fases de planejamento. So mostrados os tipos bsicos de arranjo fsico e, ainda, como a escolha de um determinado tipo de arranjo fsico influenciada pelas caractersticas de volume e variedade da operao. Por fim, apresentado o projeto detalhado de cada tipo bsico de arranjo fsico.

Seo 1Definio de arranjo fsico


Ser abordada, nesta seo, a definio de arranjo fsico ou leiaute, bem como os seus objetivos gerais. Tambm ser definido quais questes devem ser abordadas no planejamento do arranjo fsico. Oarranjo fsico de uma operao ou processo tambm conhecido nas organizaes como leiaute (layout). Os arranjos fsicos so encontrados em todas as organizaes porque toda instalao possui:

movimentao de materiais; informaes; pessoas; ou equipamentos.

Aimportncia do leiaute sintetizada por Slack et al. (2007, p.181), quando afirmam:
Oarranjo fsico geralmente aquilo que a maioria de ns nota primeiro ao entrar em uma unidade produtiva, porque ele determina a aparncia da operao. Tambm determina a maneira segundo a qual os recursos transformadosmateriais, informaes e clientesfluem pela operao.

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Sistemas de Produo

Oleiaute trata da localizao fsica dos recursos produtivos de uma instalao e estabelece como os processos iro fluir. Deacordo com Slack et al. (2007), o arranjo fsico define como os recursos transformadores (instalaes e pessoal) de uma instalao so posicionados uns em relao aos outros e como as diversas tarefas produtivas sero alocadas a esses recursos transformadores. Oposicionamento relativo dos recursos transformadores dentro da operao e a alocao de tarefas aos recursos iro ditar o padro do fluxo dos recursos transformados ao longo da operao ou processo. As decises sobre arranjo fsico so tomadas quando se projeta uma nova instalao ou quando o leiaute interfere no prprio desempenho da operao. Corra & Corra (2004) afirmam que essas decises devem ser reavaliadas e eventualmente refeitas, sempre que:

um novo recurso consumidor de espao acrescentado, retirado, ou se decide alterar sua localizao; a rea da instalao expandida ou reduzida; os procedimentos de fluxos fsicos so substancialmente alterados; os mix relativos de produtos so alterados de forma a afetar substancialmente os fluxos; ou ocorre uma mudana relevante na estratgia competitiva da operao.

Areviso dos arranjos fsicos uma forma de melhorar os processos produtivos. As decises sobre leiaute, apesar de difceis e caras, podem ter implicncia:

nos tempos de processo; na previsibilidade dos fluxos produtivos; nos custos organizacionais; e na flexibilidade da operao.
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Muther (1978) destaca que essas decises, independente do produto, processo ou extenso do projeto, so baseadas em trs conceitos fundamentais:

interrelaes; espao; e ajuste.

Oquadro3.1 detalha cada uma delas.


Quadro3.1-Os trs conceitos fundamentais do arranjo fsico
Conceito I II III Interrelaes Espao Ajuste Descrio Grau relativo de dependncia ou proximidade entre as atividades Quantidade, tipo e forma ou configurao dos itens a serem posicionados Arranjo das reas e equipamentos da melhor maneira possvel

Fonte: adaptao de Muther (1978, p.7).

Oarranjo fsico tem muitas implicaes prticas e estratgicas. De acordo com Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009), aalterao de um arranjo fsico pode afetar uma organizao e as suas prioridades competitivas podem ser influenciadas, se:

a satisfao do cliente e as vendas em uma loja de varejo forem aumentadas; o fluxo de materiais e informaes for facilitado; a utilizao eficiente de trabalho e equipamento foraumentada; os riscos para os colaboradores forem reduzidos; a comunicao for melhorada.

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Sistemas de Produo

1.1Objetivos do arranjo fsico


Slack et al. (2007) argumentam que, embora os objetivos de qualquer arranjo fsico dependam dos objetivos estratgicos da operao, existem alguns objetivos gerais que so relevantes a qualquer operao, quais sejam:

segurana inerente; extenso do fluxo; clareza de fluxo; conforto para os funcionrios; coordenao gerencial; acessibilidade; uso do espao; e flexibilidade de longo prazo.

Oquadro3.2 detalha cada um desses objetivos.


Quadro3.2-Objetivos gerais do arranjo fsico
Objetivos gerais Descrio Todos os processos que podem representar perigo, tanto para a mo de obra como para os clientes, devem ter acesso liberado somente a pessoalautorizado. As sadas de emergncia devem ser claramente sinalizadas com acessolivre. As circulaes devem estar claramente definidas e desimpedidas. Ofluxo de materiais, informaes ou clientes deve ser canalizado pelo arranjo fsico, de modo a atender aos objetivos da operao. Em muitas operaes, isso significa minimizar as distncias percorridas pelos recursos transformados. Entretanto, nem sempre esse o caso (em supermercados, por exemplo).

Segurana inerente

Extenso do fluxo

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Objetivos gerais

Descrio Todo o fluxo de materiais e clientes deve ser sinalizado de forma clara e evidente para funcionrios e clientes. As operaes de manufatura, por exemplo, possuem corredores claramente identificados. Operaes de servio tendem a usar rotas sinalizadas, como, por exemplo, os hospitais que geralmente apresentam linhas coloridas pintadas no piso para indicar as rotas para os diversos departamentos. Os funcionrios devem ser localizados longe das partes barulhentas ou desagradveis da operao. Oarranjo fsico deve oferecer um ambiente de trabalho bem ventilado, bem iluminado e agradvel, sempre que possvel. Superviso e comunicao devem ser facilitadas pela localizao dos funcionrios e dispositivos de comunicao. Todas as mquinas, instalaes e equipamentos devem apresentar um nvel de acessibilidade suficiente para limpeza e manuteno adequadas. Todos os arranjos fsicos devem permitir o uso adequado de espao disponvel da operao (incluindo altura e rea do piso). Isto geralmente significa minimizar o espao utilizado para uso especfico, mas algumas vezes pode significar criar uma impresso de espao luxuoso, como no saguo de entrada de um hotel de alta classe. Os arranjos fsicos devem ser alterados periodicamente, medida que mudam as necessidades da operao. Um bom arranjo fsico deve ser concebido levando em considerao as possveis necessidades futuras da operao, como as futuras expanses ocasionadas pelo aumento da demanda.

Clareza defluxo

Conforto para os funcionrios Coordenao gerencial Acessibilidade

Uso do espao

Flexibilidade de longo prazo

Fonte: adaptao de Slack et al. (2007, p.183184).

Maynard (1970) afirma que, mais especificamente, os objetivos bsicos de arranjo fsico so:

integrar totalmente todos os fatores que afetam o arranjofsico; movimentar os materiais por distncias mnimas; fazer o trabalho fluir atravs da fbrica; utilizar efetivamente todo espao; garantir a satisfao e segurana dos operrios; e flexibilizar o arranjo para que possa ser facilmente reajustado.

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Sistemas de Produo

1.2Planejamento do arranjo fsico


Muther (1978) considera o planejamento do arranjo fsico um misto de arte e cincia, composto de quatro fases:

Fase I Localizao; Fase II Arranjo fsico geral; Fase III Arranjo fsico detalhado; Fase IV Implantao.

AFase II (arranjo fsico geral) e a Fase III (arranjo fsico detalhado) constituem o projeto de arranjo fsico propriamente dito. Muther (1978) afirma que o modelo de procedimentos a ser seguido nessas duas fases praticamente o mesmo. Oquadro3.3 detalha as quatro fases do planejamento do arranjo fsico.
Quadro3.3-Fases do planejamento do arranjo fsico
Fase Descrio Determina a localizao da rea para a qual faremos o planejamento dasinstalaes. No representa necessariamente um problema de nova localizao. Na maioria das vezes devese determinar se o novo leiaute ou rearranjo ser instalado na rea atualmente em utilizao, numa rea utilizada para armazenagem, mas que poderia ser liberada, se vai ser adquirido um novo prdio ou se algum outro local pode ser aproveitado. Estabelece a posio relativa entre as diversas reas. Nesta fase, os modelos de fluxo e as reas so trabalhados em conjunto, de forma que as interrelaes e a configurao geral da rea sejam grosseiramente estabelecidas. Esses planos recebem vrias denominaes: arranjo de blocos, blocklayout, localizao relativa de reas, leiaute grosseiro, entre outras. Envolve a localizao de cada mquina e equipamento. No planejamento detalhado estabelecida a localizao de cada uma das caractersticas fsicas da rea, incluindo todos os suprimentos e servios. Oresultado dessa fase comumente um desenho ou uma maquete com os modelos de cada mquina individual ou equipamentos. Na ltima fase, cada passo da implantao planejado. tratada a apropriao de capital e realizada a movimentao de mquinas, equipamentos e recursos, a fim de que sejam instalados conforme planejado.

Localizao

II

Arranjo fsico geral

III

Arranjo fsico detalhado

IV

Implantao

Fonte: adaptao de Muther (1978, p.4).

Unidade 3

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Afigura3.1 mostra que essas quatro fases se sucedem e devem se sobrepor umas s outras para melhorar resultados.
Figura3.1-As quatro fases do planejamento do arranjo fsico
I Localizao II Arranjo Fsico Geral III Arranjo Fsico Detalhado IV Implantao TEMPO

Fonte: adaptao de Muther (1978, p.5).

Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009) afirmam que bons leiautes podem melhorar a coordenao entre departamentos e reas funcionais. Segundo esses autores, os planos de arranjos fsicos convertem as amplas decises sobre prioridades competitivas, estratgia do processo, qualidade e capacidade dos processos em leiautes reais de equipamentos, pessoas e espaos. Quatro questes devem ser abordadas antes que as decises em relao disposio fsica dos centros de trabalho sejam tomadas:

Quais centros o leiaute deve incluir? De quanto espao e capacidade cada centro precisa? Como o espao de cada centro deve ser configurado? Onde cada centro deve estar localizado?

Pessoas, equipamentos, mquinas, computadores ou outros elementos.

Voc sabe o que so os denominados centros de trabalho? So reas ou setores de uma empresa nos quais recursos so organizados e o trabalho realizado por atividades agregadoras de valor.

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Sistemas de Produo

Oquadro3.4 detalha essas questes.


Quadro3.4-Questes que devem ser abordadas no planejamento do arranjo fsico
Questo Quais centros o leiaute deve incluir? Descrio Os centros devem refletir decises do processo e maximizar aprodutividade. Por exemplo: um balco de informaes ao cliente prximo entrada de um banco ou hotel pode orientar melhor os clientes em relao aos servios desejados. Espao inadequado pode reduzir a produtividade, privar os funcionrios de privacidade e at mesmo criar riscos segurana. Entretanto, espao excessivo desperdcio, pode reduzir a produtividade e pode isolar os funcionrios desnecessariamente. Aquantidade de espao, sua forma e os elementos de um centro esto relacionados. Por exemplo: a colocao de uma mesa e uma cadeira em relao a outra moblia determinada pelo tamanho e pela forma do escritrio, bem como pelas atividades ali desempenhadas. Fornecer uma atmosfera agradvel tambm deve ser considerado parte das decises de configurao de leiaute, especialmente em estabelecimentos de varejo e escritrios. Alocalizao pode afetar significativamente aprodutividade. Por exemplo: funcionrios que devem interagir frequentemente um com outro, face a face, devem ser dispostos em local central, em vez de em locais distantes e separados, para reduzir o tempo perdido movimentandose de um lado para outro.

De quanto espao e capacidade cada centro precisa?

Como o espao de cada centro deve ser configurado?

Onde cada centro deve estar localizado?

Fonte: adaptao de Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009, p.259260).

De acordo com Martins e Laugeni (2007), o desenvolvimento do arranjo fsico deve ser realizado por uma equipe multifuncional que elabora, inicialmente, um leiaute global a ser detalhado posteriormente. Aexperincia dos membros da equipemultifuncional importante no apenas na elaborao, verificao e determinao de solues como tambm na venda do arranjo fsico dentro da organizao. Aimplantao do leiaute ser feita aps as etapas terem sido concludas.

Grupo com diferentes especializaes funcionais que trabalham para alcanar um objetivo comum.

Unidade 3

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Seo 2Tipos bsicos de arranjo fsico


Nesta seo, sero apresentados os tipos bsicos de arranjo fsico, quais sejam:

posicional; funcional; celular; e linear.

Estes 4 (quatro) tipos bsicos de arranjos fsicos de produo se relacionam, de forma no determinstica, aos tipos de processo da instalao industrial.

2.1Arranjo fsico posicional


De acordo com Maynard (1970), o arranjo fsico posicional um arranjo espacial no qual os materiais ou componentes principais ficam em um lugar fixo, sem se moverem, enquanto todas as ferramentas, equipamentos, pessoal e materiais so trazidos a eles. Isto ocorre porque o produto, por vezes, pode possuir grande dimenso, dificultando o seu manejo e transporte, ou por se tratar uma operao muito delicada. Esse tipo de arranjo tambm conhecido como arranjo por posio fixa ou por localizao fixa de material. Afigura3.2 ilustra o arranjo fsico posicional de forma esquemtica.
Figura3.2-Arranjo fsico posicional
Torno Prensa Fresadora Produtos Acabados Soldagem Pintura Montagem

Matrias-Primas

Fonte: adaptao de Tompkins e White (1984, p.228).

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Sistemas de Produo

Corra & Corra (2004) afirmam que o arranjo fsico posicional geralmente possui baixa eficincia, sendo crescentemente comum a terceirizao de grande parte das etapas do processo de agregao de valor a empresas especializadas que podem, dessa maneira, utilizar seus recursos em uma quantidade maior de operaes. Por outro lado, esse tipo de arranjo fsico permite um grau mximo de customizao de seus produtos, ou seja, se dedica a produtos nicos ou em bem pequenas quantidades. Exemplos tpicos so os estaleiros, montagens de avies, montagens de mquinas de grande porte, entre outros. Afigura3.3 ilustra um arranjo fsico posicional onde o material a ser trabalhado permanece parado enquanto os operadores e os equipamentos se movimentam ao seu redor.
Figura3.3-Exemplo de arranjo fsico posicional
Subconjunto Produto Operador Equipamento de processo

Equipamento de movimentao

Peas/Componentes

Fonte: Miyake (2008, p.14).

Oquadro3.5 resume as principais caractersticas deste tipo de arranjo fsico.


Quadro3.5-Principais caractersticas do arranjo fsico posicional
Arranjo fsico posicional Tipo de produto Diferenciao de produto Volume de produo por tipo de produto Produo Projeto Flexibilidade de processo Variao de roteiro Mo de obra Fonte: adaptao de Miyake (2008, p.18).
Unidade 3

grande alta uma ou poucas unidades sob pedido especial sob encomenda alta alta qualificada

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2.2Arranjo fsico funcional


No arranjo fsico funcional, Maynard (1970) afirma que todas as operaes de um mesmo processo ou tipo de processo so agrupadas. Esse tipo de arranjo tambm conhecido como arranjo fsico por processo ou por funo. Exemplos tpicos so os departamentos de usinagem, estamparia, soldagem, entre outros, de uma grande empresa do setor metalmecnico. Afigura3.4 ilustra o arranjo fsico funcional de forma esquemtica.
Figura3.4-Arranjo fsico funcional
Torno Torno Furadeira Soldagem Soldagem

Torno Matrias-Primas Fresadora

Torno

Furadeira

Pintura

Pintura Produtos Acabados

Fresadora

Ret ca

Montagem

Fresadora

Fresadora

Ret ca

Montagem

Fonte: adaptao de Tompkins e White (1984, p.228).

No arranjo fsico funcional, todos os recursos transformadores similares devem ser posicionados prximos um do outro, de forma a facilitar o fluxo do processo produtivo. De acordo com Slack et al. (2007), a razo para isso que pode ser conveniente para a operao mantlos localizados juntos um do outro, ou que, dessa forma, a utilizao dos recursos transformadores seria beneficiada. Isso significa que o fluxo de produtos, informaes ou clientes pela operao seguir um roteiro de atividade a atividade, de acordo com suas necessidades. Portanto, diferentes necessidades implicam diferentes roteiros. De acordo com Martins e Laugeni (2007), este arranjo fsico caracterizase pela flexibilidade para responder a mudanas de mercado, atendendo a produtos diversificados em quantidades variveis ao longo do tempo. Afigura3.5 ilustra um leiaute funcional onde os produtos fabricados so identificados pelos seusprocessos.
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Sistemas de Produo

Figura3.5-Exemplo de arranjo fsico funcional

Tanques

Tornos

Processo de Estampagem Equipamento de movimentao

Bancadas de Montagem

Inspeo de Qualidade

Furadeiras

Processo de Corte

Fonte: Miyake (2008, p.15).

Oquadro3.6 resume as principais caractersticas deste tipo de arranjo fsico.


Quadro3.6-Principais caractersticas do arranjo fsico funcional
Arranjo fsico funcional Tipo de produto Diferenciao de produto Volume de produo por tipo de produto Produo Projeto Flexibilidade de processo Variao de roteiro Mo de obra Fonte: adaptao de Miyake (2008, p.18). mdio/ pequeno alta pequena quantidade sob pedido varivel/ customizvel alta/ mdia alta/ mdia qualificada

2.3Arranjo fsico celular


Slack et al. (2007) afirmam que este arranjo fsico aquele em que os recursos transformados, entrando na operao, so prselecionados (ou prselecionamse) para movimentarse para uma parte especfica da operao (ou clula) na qual se encontram todos os recursos transformadores necessrios para
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atender s suas necessidades imediatas de processamento. Afigura3.6 ilustra um arranjo fsico celular onde os recursos transformadores (mquinas), ao invs de agrupados por funo, esto agrupados por famlias de produtos.
Figura3.6-Arranjo fsico celular

Famlia 2 Famlia 1

Famlias 3 e 4

Famlia 5

Fonte: Tubino (1999, p.27).

De acordo com Tubino (1999), a nfase neste tipo de leiaute acelerar o fluxo de converso das matriasprimas em produtos acabados, buscandose a formao de clulas que disponham as mquinas na sequncia necessria fabricao desses itens. Afigura3.7 ilustra outro arranjo fsico celular onde cada recurso a ser transformado se desloca dentro da clula de produo, buscando os processos necessrios.
Figura3.7-Exemplo de arranjo fsico celular

Clula 1

Clula 2

Fonte: Miyake (2008, p.16).

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Sistemas de Produo

Martins e Laugeni (2007) afirmam que a principal caracterstica do arranjo fsico celular a relativa flexibilidade quanto ao tamanho de lotes por produto. Embora essa flexibilidade seja menor que a dos leiautes funcionais, existe reduo de estoques e de transporte de materiais. Aresponsabilidade pelo produto fabricado dos operadores, gerando satisfao no trabalho e um elevado nvel de qualidade e de produtividade. Oquadro3.7 resume as principais caractersticas deste tipo de arranjo fsico.
Quadro3.7-Principais caractersticas do arranjo fsico celular
Arranjo fsico celular Tipo de produto Diferenciao de produto Volume de produo por tipo de produto Produo Projeto Flexibilidade de processo Variao de roteiro Mo de obra Fonte: adaptao de Miyake (2008, p.18). mdio/ pequeno mdia/ baixa pequena ou mdia quantidade para estoque repetitivo/ modular mdia/ baixa mdia/ baixa polivalente

2.4Arranjo fsico linear


No arranjo fsico linear, Slack et al. (2007) afirmam que os recursos produtivos transformadores so localizados segundo a melhor convenincia do recurso que est sendo transformado. Osprodutos, informaes ou clientes seguem um fluxo ao longo da linha de processos, razo pela qual esse tipo de leiaute tambm chamado de arranjo fsico em fluxo ou por produto. Afigura3.8 ilustra um arranjo fsico linear de forma esquemtica.

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Figura3.8-Arranjo fsico linear


Torno Fresadora Ret ca Furadeira

Prensa Matrias-Primas Fresadora

Dobradeira

Furadeira Montagem Produtos Acabados

Furadeira

Torno

Fresadora

Furadeira

Fonte: adaptao de Tompkins e White (1984, p.228).

Exemplos de arranjo fsico linear incluem os programas de vacinao em massa e as linhas de montagem de automveis e deeletrodomsticos. Afigura3.9 mostra a sequncia de processos numa operao de manufatura de papel.
Figura3.9-Sequncia de processos na manufatura de papel
Cozimento Limpeza Renamento Mistura

Embobinamento

Secagem

Rolos de presso

Alinhamento

Fonte: Slack et al. (2007, p.189).

Oarranjo fsico linear indicado para processos com baixa diversificao, grande volume de produo e em quantidade constante ao longo do tempo. De acordo com Martins e Laugeni(2007), esse tipo de leiaute:

requer um alto investimento em mquinas; pode apresentar problemas com relao qualidade dos produtos fabricados; e costuma gerar monotonia e estresse para os operadores.

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Sistemas de Produo

Afigura3.10 ilustra outro arranjo fsico linear onde os recursos a serem transformados se deslocam ao longo de uma linha montagem que obedece sequncia do processamento do produto.
Figura3.10-Exemplo de arranjo fsico linear

Esteira

Fonte: Miyake (2008, p.17).

Oquadro3.8 resume as principais caractersticas deste tipo de arranjo fsico.


Quadro3.8-Principais caractersticas do arranjo fsico linear
Arranjo fsico linear Tipo de produto Diferenciao de produto Volume de produo por tipo de produto Produo Projeto Flexibilidade de processo Variao de roteiro Mo de obra Fonte: adaptao de Miyake (2008, p.18). pequeno baixa/ nenhuma grande quantidade para estoque padronizado baixa/ nenhuma nenhuma baixa qualificao

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Seo 3Escolha de um tipo de arranjo fsico


Sero abordados, nesta seo, os principais fatores considerados na seleo de um tipo de arranjo fsico. Estudaremos Tambm vo ser estudadas as vantagens e desvantagens de cada tipo de arranjo fsico. Adeciso sobre o tipo de leiaute mais adequado influenciada por alguns fatores que, posteriormente, tambm so relevantes no detalhamento do arranjo fsico. Oquadro3.9 mostra que existem 8 (oito) fatores que influem no arranjo fsico.
Quadro3.9-Fatores que influem no arranjo fsico
Fator Itens Incluindo: Material Projeto; Variedades; Quantidade; As operaes necessrias e sua sequncia. Incluindo: Maquinaria Equipamento produtivo; Ferramentas e sua utilizao. Incluindo: Homem Superviso; Trabalho direto; Auxlio. Incluindo: Movimento Transporte inter e intradepartamental; Transporte s vrias operaes, armazenagens e inspees. Incluindo: Espera Estoques temporrios; Estoques permanentes; Atrasos. Incluindo: Servio Manuteno; Inspeo; Perdas; Programao; Expedio.

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Fator Construo

Itens Incluindo: Caractersticas externas e internas do edifcio; Distribuio da maquinaria e do equipamento. Incluindo: Versatilidade; Flexibilidade; Expansibilidade.

Mudana

Fonte: adaptao de Maynard (1970, p.36).

Podem ser feitas diversas consideraes para selecionar um tipo de arranjo fsico, como as seguintes:

caractersticas de volumevariedade; vantagens e desvantagens de cada tipo de arranjo fsico; relao entre tipos de processo e tipos de arranjo fsico; e caractersticas diferentes de custos associadas a cada tipo de leiaute.

3.1Relao volumevariedade e tipos de arranjo fsico


De acordo com Slack et al. (2007), a importncia do fluxo para uma operao depende de suas caractersticas de variedade e volume. Nos casos em que existe uma variedade relativamente pequena de produtos e volumes altos de produo, o arranjo fsico linear (por produto) pode ser mais adequado, pois permite que o fluxo de materiais, informaes e pessoas seja regularizado, como no caso das montadoras de carros. Quando a variedade de produtos ainda no pequena, mas pode ser identificada uma categoria de clientes com necessidades similares, um arranjo fsico celular pode ser mais adequado. Oarranjo fsico funcional (por processo) pode ser indicado nos casos em que uma variedade relativamente mdia de produtos est aliada a volumes que no justificam a ocupao de uma linha de produo ou clula de manufatura. Por outro lado, quando a
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variedade relativamente alta e o volume baixo, o fluxo no uma questo central e o arranjo fsico posicional pode ser mais adequado, como no caso de alguns fabricantes de mquinas especiais. Afigura3.11 ilustra a questo.
Figura3.11-Relao volumevariedade e tipos de arranjo fsico
Fluxo intermitente
Alta Baixo Alto

Volume

Variedade

Layout por Processo Layout Celular Layout por Produto

Baixa

Fluxo regular mais importante

Fluxo torna-se contnuo

Fonte: adaptao de Slack et al. (2007, p.192).

3.2Vantagens e desvantagens de cada tipo de arranjo fsico


De forma geral, Slack et al. (2007) afirmam que as caractersticas de volumevariedade de uma operao podem reduzir a seleo por um tipo de arranjo fsico a uma ou duas opes. Entretanto, a deciso sobre qual leiaute escolher influenciada por um entendimento correto das vantagens e desvantagens de cada um. Oquadro3.11 mostra que os custos provveis da adoo de um tipo bsico de arranjo fsico devem ser entendidos em uma perspectiva mais ampla, considerando as vantagens e desvantagens de cada um.

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Fluxo regular mais factvel

Layout Posicional

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Quadro3.11-Vantagens e desvantagens dos tipos bsicos de arranjo fsico


Arranjo fsico Vantagens Flexibilidade muito alta de mix eproduto. Produto ou cliente no movido ouperturbado. Alta variedade de tarefas para a modeobra. Flexibilidade muito alta de mix eproduto. Facilidade na superviso de equipamentos e instalaes. Relativamente robusto em caso de interrupo de etapas. Baixos custos unitrios para altosvolumes. D oportunidade para especializao deequipamento. Movimentao conveniente de clientes e materiais. Possvel bom equilbrio entre custo e flexibilidade para operaes com variedade relativamente alta. Atravessamento rpido. Trabalho em grupo pode resultar em melhor motivao. Desvantagens Custos unitrios muito altos. Possvel complexidade na programao de espao ou atividade. Pode significar muita movimentao de equipamentos e mo de obra. Baixa utilizao de recursos. Pode ter alto estoque em processo ou filas de clientes. Fluxo complexo pode ser difcil decontrolar. Pode ter baixa flexibilidade de mix. Trabalho pode ser repetitivo. No muito robusto contra interrupes.

Posicional

Funcional

Linear

Celular

Pode ser caro reconfigurar o atual arranjo fsico. Pode requerer capacidade adicional. Pode reduzir nveis de utilizao derecursos.

Fonte: adaptao de Slack et al. (2007, p.194).

3.3Relao entre tipos de processo e tipos de arranjo fsico


Aclassificao dos sistemas de produo segundo o tipo de processo permite que sejam realizadas abordagens gerais para a organizao das atividades e processos produtivos. Slack et al. (2007) afirmam que arranjo fsico um conceito mais restrito, porm relacionado, visto que, de diversas maneiras, a manifestao fsica de um tipo de processo. Embora a caracterstica de volumevariedade da operao indique o tipo de processo, frequentemente existe alguma superposio entre tipos de processo que podem ser utilizados para determinada posio no contnuo volumevariedade.

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Geralmente, afirmam Slack et al. (2007), quanto mais importante for o objetivo custo para a operao, maisprovvel que seja adotado um tipo de arranjo fsico prximo ao extremo alto volumebaixa variedade no espectro de tipos de processo. Afigura3.12 ilustra a relao volumevariedade e tipos de arranjo fsico.
Figura3.12-Relao volumevariedade e tipos de arranjo fsico
Tipos de processo em manufatura
Processo por projeto Processo por tarefa Processo em lotes Processo em massa Processo contnuo Arranjo fsico celular Arranjo fsico linear

Tipos bsicos de arranjo fsico


Arranjo fsico posicional Arranjo fsico funcional

Fonte: adaptao de Slack et al. (2007, p.184).

3.3Arranjo fsico misto


Amaioria dos arranjos fsicos, na prtica, uma combinao dos tipos bsicos, muitas vezes chamada de arranjo fsico misto. De acordo com Slack et al. (2007), esses leiautes combinam elementos de alguns ou todos os tipos bsicos de arranjo fsico, ou empregam tipos bsicos de arranjo fsico de forma pura em diferentes partes da operao. Para analisar os produtos e avaliar que tipo de arranjo fsico melhor se adapta a cada caso, podese empregar o Diagrama ProdutoQuantidade (PQ ). Muther (1978) afirma que a anlise produto quantidade consiste geralmente na classificao de diversos produtos, materiais ou itens envolvidos segundo determinados critrios. Afigura3.13 ilustra a questo.

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Sistemas de Produo

Figura3.13-Diagrama PQ
Itens de rpida movimentao

Quantidade

Itens de lenta movimentao

Produtos Fonte: Miyake (2008, p.21).

Este diagrama classifica o mix de produtos de uma instalao de acordo com o volume produzido:

no eixo horizontal, esto dispostos os produtos em ordemdecrescente de quantidade; e no eixo vertical, as quantidades correspondentes a cadaproduto.

As classes da extrema esquerda representam poucos tipos de produtos fabricados em grandes quantidades. Para esses produtos, so utilizados processos de produo em massa que requerem arranjos fsicos lineares ou processos de produo por lotes que requerem arranjos fsicos celulares. Nas classes da extrema direita, por outro lado, encontramse muitos tipos de produtos fabricados em pequenas quantidades. Para esses produtos, so utilizados processos de produo por lotes que requerem arranjos fsicos funcionais ou processos de produo por encomenda que requerem arranjos fsicos posicionais. Quando a curva do Diagrama PQ suave, podemos optar por usar apenas um tipo de arranjo fsico para todos os produtos. Entretanto, na medida em que a curva se torna mais brusca, devemos dividir os produtos e as reas de produo em dois ou mais tipos de arranjo fsico.

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Em um fabricante da linha branca, por exemplo, a montagem de eletrodomsticos poderia ser feita segundo um arranjo fsico linear, alguns componentes conforme um arranjo fsico funcional e outros segundo um arranjo fsico celular. Afigura3.14 ilustra um arranjo fsico misto onde os itens de maior volume (classe A) so produzidos em arranjos fsicos celulares, os itens de volume mdio (classe B) so produzidos em arranjos fsicos funcionais e os itens de menor volume (classe C), ou difceis de serem movimentados, so produzidos em arranjos fsicos posicionais.
Figura3.14-Exemplo de arranjo fsico misto
Itens Classe C

Itens Classe B

Itens Classe A

Produtos Acabados (PA) Fonte: Miyake (2008, p.22).

Matrias-Primas (MP)

3.4Caractersticas diferentes de custos fixos e variveis


De acordo com Slack et al. (2007), o custo fixo para estabelecer um arranjo fsico posicional para qualquer produto relativamente baixo quando comparado com qualquer outra forma de produo do mesmo produto. Por outro lado, oscustos variveis neste tipo de leiaute so relativamente altos quando comparados a qualquer outro tipo de arranjo fsico. Os custos fixos tendem a aumentar medida que se migra do arranjo posicional para o arranjo linear, passando pelos arranjos funcional e celular. De maneira oposta, os custos variveis por produto tendem a decrescer. Afigura3.15 mostra que os custos totais dependero dos volumes de produtos produzidos e que, para cada volume, existe, em teoria, um tipo bsico de arranjo fsico de custo mnimo.

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Sistemas de Produo

Figura3.15-Caractersticas diferentes de custos para cada tipo de arranjo fsico


CUSTOS
xos + variveis Posicional Funcional Celular Linear

Use Use posicional funcional

Use celular

Use linear VOLUME

Fonte: adaptao de Slack et al. (2007, p.194).

No entanto, a incerteza sobre os custos fixos e variveis exatos para cada tipo de arranjo fsico no permite que, na prtica, a deciso se baseie exclusivamente na considerao de custo. Afigura3.16 mostra que a abordagem mais adequada, portanto, a utilizao de bandas largas, dentro das quais os custos vo cair com maior probabilidade.
Figura3.16-Caractersticas diferentes de custos para cada tipo de arranjo fsicoutilizao de bandas
CUSTOS
xos + variveis Posicional Funcional Celular Linear

VOLUME Use linear Use celular ou linear Use funcional, celular ou linear Use funcional ou celular Use funcional Use posicional ou funcional Use posicional

Fonte: adaptao de Slack et al. (2007, p.194).

Existem faixas de volumes em que qualquer dos dois ou trs tipos de arranjo fsico envolvidos poderia prover os custos mnimos de operao. Quanto maior a incerteza a respeito dos custos, mais as bandas sero largas e menos claras sero as escolhas.
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Seo 4Projeto detalhado de arranjo fsico


Voc vai estudar, nesta seo, o projeto detalhado de arranjo fsico. Ver as particularidades de projeto de cada tipo de arranjo fsico. Depois que o tipo bsico de arranjo fsico tiver sido decidido, a prxima etapa ser detalhar seu projeto. No projeto detalhado, sero operacionalizados os princpios gerais implcitos na escolha dos tipos bsicos de arranjo fsico.

4.1Projeto detalhado de arranjo fsico posicional


Nos arranjos fsicos posicionais, a localizao dos recursos vai basearse na convenincia dos recursos transformadores, pois os recursos transformados permanecem em uma posio fixa. Deacordo com Slack et al. (2007), o objetivo do projeto detalhado de leiaute posicional elaborar um arranjo que possibilite aos recursos transformadores maximizar seu potencial de contribuio ao processo de converso, permitindolhes prestar um bom servio aos recursos transformados. Embora o projeto detalhado de arranjos fsicos posicionais possa ser bastante complexo, as tcnicas que existem para ajudar a posicionar recursos em leiautes posicionais no so amplamente utilizadas.

4.2Projeto detalhado de arranjo fsico funcional


Oprojeto detalhado de arranjo fsico funcional to complexo quanto o fluxo desse tipo de leiaute. Existe um nmero muito grande de alternativas e a relao fatorial. Slack et al. (2007) afirmam que, para N centros de trabalho, existem N fatorial (N!) maneiras diferentes de compor o arranjo:

N1 = N * (N1) * (N2) * (N3) *.....(1)

Para apenas dois centros, existem somente duas formas de arranjlos, um em relao ao outro. Para trs centros,
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Sistemas de Produo

existem6(seis) maneiras de arranjlos e existem 24 maneiras de arranjar 4 (quatro) centros. Para apenas 10 (dez) centros, existem 3.628.800 maneiras diferentes de arranjlos. De acordo com Slack et al. (2007), a complexidade combinatria dos leiautes funcionais dificulta a elaborao de solues timas e a maioria dos arranjos fsicos funcionais projetada por uma combinao de bomsenso, intuio e processos de tentativa e erro aplicados sistematicamente. Existem 5 (cinco) passos para determinar a localizao de centros de trabalho em arranjo fsico funcional. Esse mtodo geral de projeto detalhado de leiaute funcional detalhado no quadro3.12.
Quadro3.12-Mtodo geral de projeto detalhado de arranjo fsico funcional
Passo 1 2 3 Descrio Colete as informaes sobre os centros de trabalho e os fluxos entre eles. Desenhe um arranjo fsico esquemtico, mostrando os centros de trabalho e os fluxos entre eles e colocando os pares de centros de trabalho com fluxo mais intenso prximos entre si. Ajuste o arranjo fsico esquemtico de forma a levar em conta as restries da rea dentro da qual o arranjo fsico deve caber. Desenhe o arranjo fsico mostrando as reas reais dos centros de trabalho e as distncias que os materiais e as pessoas devem percorrer. Calcule a medida da eficcia do arranjo fsico, levando em conta ou as distncias totais percorridas ou o custo da movimentao. Verifique se a troca da localizao de quaisquer dois centros faz reduzir a distncia total percorrida ou o custo total de movimentao. Se sim, faa a troca e retorne ao passo 4. Se no, faa deste o arranjo fsico final.

Fonte: adaptao de Slack et al. (2007, p.198).

Portanto, para realizar os 5 (cinco) passos do mtodo geral de projeto detalhado de leiaute funcional, so necessrias algumas informaes essenciais. No caso de processos industriais, as reas requeridas por cada centro de trabalho devem ser:

funo da quantidade de mquinas; e equipamentos.


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Onvel e a direo de fluxo entre cada par de centros de trabalho tambm devem ser considerados, bem como desejvel manter centros prximos entre si ou de algum ponto fixo do leiaute. Nos demais setores se deve considerar a legislao existente e as exigncias com relao ao espao mnimo por pessoa.

ANR 24 Norma Regulamentadora 24 (BRASIL, 1993), porexemplo, estabelece as condies sanitrias e de conforto nos locais de trabalho, incluindo instalaes sanitrias, vestirios, refeitrios, cozinhas, alojamento e as condies de higiene e conforto por ocasio das refeies.

Tambm precisam ser considerados:


corredores; sistemas de transporte; reas de armazenagem de materiais, entre outros.

Afigura3.17 ilustra um diagrama de fluxo, representao do nvel e direo do fluxo entre cada par de centros de trabalho.
Figura3.17-Diagrama de fluxo
Carregamentos/dia Para A B C D E 13 30 10 10 10 10 10 De A B 17 C 20 D 30 E 10 20 70 30

Fonte: Slack et al. (2007, p.196).

Onmero de carregamentos transportados entre setores, registrado no diagrama de fluxo, pode ser obtido a partir do roteiro de fabricao, ou seja, atravs do caminho pelo qual passa

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Sistemas de Produo

o recurso a ser transformado, ao longo de sua produo ou do seu processo de fabricao. Afigura3.18 mostra que a informao pode ser simplificada, caso a direo do fluxo entre centros de trabalho no seja relevante para a deciso sobre o arranjo fsico.
Figura3.18-Diagrama de fluxo simplificado
Carregamentos/dia A A B C D E B 30 C 30 D 60 E 20 30 80 40

Fonte: Slack et al. (2007, p.196).

Afigura3.19 mostra uma alternativa forma apresentada na figura3.18.


Figura3.19-Diagrama de fluxo simplificado (forma alternativa)
A 30 B 30 C D 40 E 80 30 60 20 Carregamentos/dia

Fonte: Slack et al. (2007, p.196).

Slack et al. (2007) afirmam que, em algumas operaes, podem existir diferenas significativas no custo de mover os recursos a serem transformados (materiais ou clientes) entre diferentes centros de trabalho. Afigura3.20 mostra o custo unitrio de transportar um carregamento entre 5 (cinco) centros de trabalho.
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Figura3.20-Custo unitrio/ distncia percorrida


Para A B C D E 3 2 10 2 2 10 2 10 2 2 De A B 2 C 2 3 D 2 3 2 E 2 3 2 10

Fonte: Slack et al. (2007, p.196).

Afigura3.21 mostra o custo unitrio por distncia percorrida, resultado da combinao dos dados sobre custos unitrios e fluxo.
Figura3.21-Custo unitrio/ distncia percorrida
Para A B C D E 300 20 20 20 20 39 20 De A B 34 C D 60 E 20 60 140 300

Fonte: Slack et al. (2007, p.196).

Estes dados so mostrados na figura3.22, de forma simplificada.


Figura3.22-Custo unitrio/ distncia percorrida
A A B C D E B 73 80 C D 360 E 40 80 160 320

Fonte: Slack et al. (2007, p.196).

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Odiagrama de relacionamentos um mtodo qualitativo alternativo que indica o quanto desejvel manter pares de centros de trabalho juntos uns dos outros. Vejamos isso na figura3.23.
Figura3.23-Diagrama de relacionamentos
Setor A E Setor B I Setor C I Setor D I Setor E E Setor G O O A U U U A O X X Cdigo A E I O U X Proximidade ... Absolutamente necessria Especialmente importante Importante Normal Sem importncia Indesejvel

Fonte: adaptao de Martins e Laugeni (2007, p.142).

Oprincipal objetivo dos arranjos fsicos funcionais minimizar oscustos produtivos associados ao fluxo de recursos transformados ao longo da operao. De acordo com Martins e Laugeni (2007), a eficcia do arranjo fsico pode ser calculada atravs do custo detransporte:

Custo de transporte = Cij * Dij * Qij onde: Cij = custo para transportar uma unidade entre a origem i e o destino j Dij = distncia entre a origem i e o destino j Qij = quantidade ou volume transportado entre a origem i e o destino j

Duas alternativas foram desenvolvidas em um estudo de arranjo fsico para localizar os setores produtivos A, B, C, D, E e F dentro de uma determinada rea (figura3.24). As distncias so consideradas no centro geomtrico da figura.

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Figura3.24-Alternativas propostas (distncia em metros)


A Alternativa 1 B 10 25 Alternativa 2 C D 10 C 25 F

15

d1

d2

15

d1

d2

Fonte: Martins e Laugeni (2007, p.143).

Oquadro3.13 mostra as quantidades em toneladas que devem ser transportadas por ms entre os setores produtivos, e o quadro3.14 mostra os custos unitrios de transporte.
Quadro3.13-Quantidade em toneladas transportadas por ms
Quantidade (t/ms) Setores A B A C A D A E BC BE BF CD CF DE DF Quantidade 100 50 80 30 80 60 100 50 80 90 30

Fonte: Martins e Laugeni (2007, p.144).

Quadro3.14-Custos unitrios de transporte por metro e por tonelada


Custos (POR m POR t) Distncia At 10 m Entre 11 e 20 m Acima de 20 m $ 1,00 1,50 2,00

Fonte: Martins e Laugeni (2007, p.144).

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Qual alternativa que apresenta o menor custo total de transporte (maior eficcia)? Soluo As distncias faltantes, d1 e d2, precisam ser calculadas:
d1= (10 2 + 15 2) = 18m d 2= (25 2 + 15 2) = 29m

Para avaliarmos as duas alternativas, precisamos calcular o custo de transporte de cada uma delas. Oquadro3.15 mostra a avaliao da alternativa 1, e o quadro3.16 mostra a avaliao da alternativa 2.
Quadro3.15-Avaliao da alternativa 1
Setores A B A C A D A E BC BE BF CD CF DE DF TOTAL Fonte: Martins e Laugeni (2007, p.144). Quantidade 100 50 80 30 80 60 100 50 80 90 30 Distncia 10 35 18 15 25 18 29 29 15 10 25 Custo 1,00 2,00 1,50 1,50 2,00 1,50 2,00 2,00 1,50 1,00 2,00 TOTAL 1.000 3.500 2.160 675 4.000 1.620 5.800 2.900 1.800 900 1.500 25.855

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Quadro3.16-Avaliao da alternativa 2
Setores A B A C A D A E BC BE BF CD CF DE DF TOTAL Fonte: Martins e Laugeni (2007, p.145). Quantidade 100 50 80 30 80 60 100 50 80 90 30 Distncia 35 18 15 10 29 25 15 10 25 18 35 Custo 2,00 1,50 1,50 1,00 2,00 2,00 1,50 1,00 2,00 1,50 2,00 TOTAL 7.000 1.350 1.800 300 4.640 3.000 2.250 500 4.000 2.430 2.100 29.370

Resposta: a alternativa 1 deve ser escolhida por apresentar menor custo de transporte (maior eficincia).

4.3Projeto detalhado de arranjo fsico celular


Martins e Laugeni (2007) afirmam que o arranjo fsico celular se baseia no trabalho cooperativo ou em time de pessoas que formam um grupo coeso em relao produo a realizar. Quando comparado ao geralmente ineficiente arranjo fsico funcional, as clulas de manufatura apresentam melhor qualidade, maior produtividade e maior motivao. Lorini (1993) afirma que o arranjo fsico celular baseado na tecnologia de grupo, tcnica de fabricao que soluciona problemas explorando semelhanas, para obter vantagens operacionais e econmicas mediante um tratamento de grupo. Atecnologia de grupo (TG) um mtodo que reserva recursos no similares para a fabricao de um grupo de peas ou produtos com caractersticas semelhantes e que requeiram etapas
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similares de processamento (famlia de itens). Existem diferentes metodologias empregadas pela tecnologia de grupo para a definio das famlias de itens. Oquadro3.17 mostra 4 (quatro) mtodos bsicos para a definio das famlias de itens a serem processados em uma clula.
Quadro3.17-Mtodos bsicos para a definio das famlias de itens
Mtodo Descrio Consiste em identificar famlias de itens pela anlise visual de suascaractersticas. um mtodo simples e pouco dispendioso, mas tambm o menoseficiente. altamente dependente da experincia do analista. Aaplicao fica restrita a pequeno nmero de itens que, fisicamente, podem ser manuseados em tempo aceitvel. Os itens so agrupados pela similaridade de seus fluxos de produo atravs das mquinas e estaes de trabalho. uma tcnica analtica que considera roteiros de fabricao, independente de tamanho ou formato geomtrico. Esse mtodo emprega uma matriz de incidncia pea/ mquina preenchida com os ndices 0 ou 1 (1, se a pea passa pela mquina da respectiva linha, e 0, se a pea no passa pela mquina). Amatriz manipulada atravs de algoritmos de formao de grupos (clustering) que, com algumas trocas de posio nas linhas e colunas, destacam duas clulas distintas de mquinas com as correspondentes famlias de peas. Omtodo pressupe um sistema de codificao que permite codificar os itens por atributos geomtricos, de processo, ou outros, de forma que seja possvel a formao de famlias com semelhanas de atributos ao se analisarem os cdigos dos itens. Um sistema de codificao um elemento muito importante para as aplicaes em sistemas de manufatura auxiliados por computador(CIM), integrando as etapas de engenharia (CAE), projeto(CAD), planejamento do processo (CAPP) e manufatura (CAM). Esse mtodo valese da determinao de alguns padres para serem comparados com demais itens, dentro de uma amostra, de modo a agruplos em lotes de acordo com certo grau de semelhana entre os seus elementos. Podese considerar a tabulao das caractersticas geomtricas e tecnolgicas, atravs de uma matriz binria, onde cada elemento representa um atributo, ou podese considerar apenas as caractersticas geomtricas (features) que estejam inseridas na peaanalisada. Avantagem das tcnicas de reconhecimento de padres que elas dispensam a existncia de sistemas de codificao, pois a computao de caractersticas feita analisandose apenas dados extrados diretamente de um desenho, traduzido para um modo grfico ou analtico de representao.

Inspeo visual

Anlise do fluxo de produo (PFA production flow analysis)

Classificao porcdigo

Reconhecimento de padres

Fonte: adaptao de Lorini (1993, p.2031).

Unidade 3

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Afigura3.25 apresenta um exemplo de emprego da anlise de fluxo de produo (PFA). Amatriz de incidncia inicial(a) transformada, por meio de trocas de posies nas linhas e colunas, na matriz de incidncia final (b), onde fica clara a necessidade de duas clulas para as famlias de itens.
Figura3.25-Anlise do fluxo de produo PFA
Pea 1 Mquina 1 Mquina 2 Mquina 3 Mquina 4 Mquina 5 Mquina 6 0 1 1 0 0 1 Pea 2 1 0 0 1 0 0 Pea 3 0 1 0 0 0 1 Pea 4 1 0 0 1 1 0 Pea 5 0 0 0 1 1 0

a - matriz de incidncia inicial

Pea 1 Mquina 2 Clula 1 Mquina 3 Mquina 6 Mquina 1 Clula 2 Mquina 4 Mquina 5 1 1 1 0 0 0

Pea 3 1 0 1 0 0 0

Pea 2 0 0 0 1 1 0

Pea 4 0 0 0 1 1 1

Pea 5 0 0 0 0 1 1

b - matriz de incidncia final Fonte: Tubino (1999, p.30).

Tubino (1999) afirma que as clulas so montadas preferencialmente em forma de U, podendose empregar tambm os formatos de V ou L, ou combinaes desses, formando uma serpentina. Esses formatos facilitam o balanceamento entre a velocidade de produo (tempo de ciclo) e a demanda, bem como permitem que a polivalncia e a ajuda mtua entre os operadores sejam desenvolvidas mais facilmente. Oquadro3.18 indica as etapas necessrias para desenvolver um arranjo fsico celular.
134

Sistemas de Produo

Quadro3.18-Etapas necessrias para desenvolver um arranjo fsico celular


Etapa Descrio Identificar famlias de itens produzidos que tenham, agregadamente, volume suficiente e similar conjunto de recursos para serem processados. Devese estar preparado para que sobrem determinados itens de grande variedade os quais no conseguem ser colocados em nenhuma clulaestes continuaro geralmente a ser processados num setor com arranjo fsico funcional. Identificar e agrupar recursos (pessoas e equipamentos) em clulas que consigam, com suficincia, processar as famlias de itens identificadas. Arranjar os recursos para cada clula usando os princpios gerais do arranjo linear, estabelecendo uma pequena operao dentro da operao, de forma que a movimentao e os fluxos daquelas famlias identificadas na etapa 1 sejam mais ordeiros, simples e geis. Localizar mquinas grandes ou que no possam ser divididas para fazerem parte de clulas especficas prximo das clulas.

Fonte: adaptao de Corra & Corra (2004, p.416).

Afigura3.26 ilustra um leiaute funcional em que as mquinas so agrupadas de acordo com a funo: tornearia, serrilha, perfurao, afiao e montagem. (KRAJEWSKI, RITZMAN E MALHOTRA, 2009). Os diversos roteiros de fabricao tornam desorganizados os fluxos de materiais, e as peas so processadas em qualquer local da planta.
Figura3.26-Processos desordenados em um leiaute funcional
Tornearia Serrilha Perfurao

T T T T

T T T T

S S S

S S S

P P
A ao

P D

A A A

A A A

Montagem

M
Recebimento e remessa

M M

Fonte: Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009, p.265).

Unidade 3

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Na figura3.27 foram identificadas trs famlias de itens que representam a maioria da produo da planta.

Aprimeira famlia requer duas operaes seguidas por uma operao de serrilha. Asegunda famlia requer uma operao de serrilha seguida por uma operao de afiao. Aterceira famlia requer uma operao de tornearia seguida por uma operao de serrilha e uma operao deperfurao.

De acordo com Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009), por uma questo de simplicidade, so mostrados apenas os fluxos de peas das trs famlias. As demais peas so fabricadas fora das clulas e possuem roteiros desordenados.
Figura3.27-Processos em uma planta com trs clulas

T
Clula 1

S
Clula 2

rea de montagem

M A A

Recebimento

T
Clula 3

Remessa

Fonte: Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009, p.265).

Corra & Corra (2004, p.416) sumarizam alguns dos resultados obtidos com o arranjo fsico celular:

no se perde flexibilidade, pois o mesmo conjunto original de itens continua sendo processado; ganhamse velocidade e eficincia de fluxo, pois os recursos de uma clula esto prximos uns dos outros;

136

Sistemas de Produo

as distncias percorridas pelos fluxos so muito menores; os fluxos no restante da operao so simplificados, porque ficam aliviados das famlias de itens processadas pelas clulas; os tempos de preparao (set ups) dos equipamentos nas clulas tendem a ser menores, pois os itens de cada famlia possuem forma e dimenses similares; a qualidade tende a ser superior a partir do senso de propriedade e responsabilidade dos operadores polivalentes por uma famlia inteira de itens e no apenas por uma etapa produtiva; a focalizao num grupo relativamente pequeno de itens e a gesto semiautnoma dos grupos de funcionrios de cada clula melhora o controle de produo.

4.4Projeto detalhado de arranjo fsico linear


Nos arranjos fsicos lineares, Slack et al. (2007) afirmam que as principais decises so as seguintes:

tempo de ciclo necessrio; nmero de estgios necessrios; maneiras de lidar com variaes no tempo para cada tarefa; e como equilibrar o arranjo fsico.

Aalocao de tarefas nos estgios chamada balanceamento de linha, que pode ser desempenhada tanto manualmente ou por meio de algoritmos computadorizados. Consiste basicamente na atribuio de tarefas s estaes de trabalho que formam a linha, de forma que todas as estaes demandem aproximadamente o mesmo tempo para a execuo das tarefas a elas destinadas. Desta maneira, o tempo ocioso de mo de obra e de equipamentos minimizado.
Unidade 3

137

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Obalanceamento de linha busca atender economicamente a uma taxa de demanda, expressa em termos de tempo de ciclo (TC) de trabalho, de forma a garantir um tempo de processamento aproximadamente igual entre os postos de trabalho. Otempo de ciclo a relao entre o tempo disponvel para a produo (TD) e a quantidade a ser processada ou demanda (D): TC TD D Alm da sincronizao dos ritmos (TC) das operaes dos diversos centros de trabalho, o balanceamento de linha deve tambm dimensionar os supermercados que abastecem a linha. Osupermercado diz respeito ao local predeterminado de armazenagem, posicionado dentro da fbrica, que pode conter componentes e produtos acabados, servindo de interface entre os processos internos e entre a fbrica e os fornecedores externos. Aprxima deciso no projeto detalhado de arranjo fsico linear calcular o nmero de estgios necessrios. Onmero terico de estgios (Nmnimo), ou nmero mnimo terico de operadores, determinado a partir do tempo de ciclo que teoricamente so necessrios para obter aquela produo:

Nmnimo = t TC onde: t = somatrio das duraes das operaes = tempo total para produzir uma pea TC = tempo de ciclo

Martins e Laugeni (2007) afirmam que o nmero real de estgios (N), ou nmero real de operadores, determinado por simulao, distribuindose os trabalhos em postos e alocando a cada posto de trabalho o menor nmero possvel de operadores. Devese considerar que o tempo de cada operador dever ser menor ou igual ao tempo de ciclo.
138

Sistemas de Produo

Depois de determinado o nmero real de estgios, calculase a eficincia do balanceamento (E), tambm chamada de ndice de eficincia (Ieficincia). Aeficincia do balanceamento a relao entre o nmero mnimo terico de operadores (Nmnimo) e o nmero real de operadores (N):

E = Ie cincia = Nmnimo N ou Ie cincia = 1 tempo livre N * TC

De acordo com Slack et al. (2007), embora existam diversas tcnicas disponveis para apoiar a tarefa de balanceamento de linha, as abordagens mais simples, como a tcnica de diagrama de precedncia, so as mais teis e comumente usadas. Odiagrama de precedncia a representao do ordenamento dos elementos que compem o contedo do trabalho total do produto, onde cada elemento representado por um crculo ou retngulo e a conexo destes por setas significa o ordenamento dos elementos. Considere as operaes do quadro3.19, identificadas por letras, com os tempos necessrios em minutos:
Quadro3.19-Lista de operaes
Operao A B C D E F G Fonte: elaborao do autor (2012). Durao (minutos) 3,0 3,3 1,0 2,8 4,2 1,4 1,5 Precedncia A B A D D C, E, F

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Inicialmente devemos desenhar o diagrama de precedncias (figura3.28):


Figura3.28-Diagrama de precedncias
B 3,3 min C 1,0 min

A 3,0 min

E 2,8 min

G 4,2 min

D 1,4 min

F 1,5 min

Fonte: elaborao do autor (2012).

Consideraremos as seguintes abreviaes:


CP = capacidade de produo por dia TP = tempo disponvel para produo por dia TC = tempo de ciclo em minutos por unidade D = demanda esperada por dia N = nmero de postos de trabalho t = tempo de cada operao I = ndice de eficincia

Sabendo que desejamos produzir 10 peas por hora e que cada operador trabalha 45 minutos por hora, queremos obter o tempo de ciclo, o nmero mnimo de estgios ou postos de trabalho, o nmero real de estgios ou postos de trabalho e o ndice de eficincia. Como fazemos isso? Qual a soluo ao problema?

140

Sistemas de Produo

TC = TP D TC = 45 minutos/10 peas = 4,5 minutos Nmnimo = t TC Nmnimo = 3,0 + 3,3 + 1,0 + 1,4 + 2,8 + 1,5 + 4,2 4,5 Nmnimo = 17,2 minutos por unidade = 3,8 postos 4,5 minutos por unidade

Devemos arredondar o nmero mnimo calculado de postos de trabalho para 4. Uma possvel soluo dada pelo quadro3.20.
Quadro3.20-Linha de montagem
Posto Operaes tempo (t) ocupao 1 A+ D 4,4 97,8% 2 B+C 3,3 73,3% 3 E+F 4,3 95,6% 4 G 4,2 93,3%

Fonte: elaborao do autor (2012).

Adiviso de trabalho realizada atribui a cada posto (ou operador) uma ou mais operaes dentro da sequncia lgica do fluxo do processo, mas, com um tempo que no supera o tempo de ciclo de 4,5 minutos. Aocupao de cada posto permite observar que existem desigualdades entre os operadores. Aeficincia (mdia) calculada como:

E = Ie cincia = Nmnimo N E = 3,8 = 3,8 / 4 = 0,95 = 95% 4

Unidade 3

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Sntese
Nesta unidade, estudamos a definio de arranjo fsico e as suas fases de planejamento. Aprendemos quais so os tipos bsicos de arranjo fsico: posicional, funcional, celular e linear. Entendemos como a escolha de um determinado tipo de arranjo fsico influenciada pelas caractersticas de volume e variedade da operao. Por fim, vimos o projeto detalhado de cada tipo bsico de arranjo fsico.

Atividades de autoavaliao
1) Planejar o arranjo fsico de uma instalao consiste basicamente em decidir como sero dispostos, no espao disponvel, os centros de trabalho. Com relao ao arranjo fsico funcional ou por processo: a. ( ) Asequncia linear de operaes para fabricar o produto ou prestar o servio uma necessidade. b. ( ) Oproduto tende a permanecer fixo, ou quase fixo, aglutinando em torno de si pessoas, ferramentas e materiais. c. ( ) Os centros de trabalho so agrupados de acordo com a funo que desempenham. d. ( ) Os centros de trabalho so agrupados em torno dos funcionrios da empresa. e. ( ) Os funcionrios tendem a permanecer fixos, ou quase fixos, aglutinando em torno de si ferramentas e materiais. 2) Olayout funcional ou por processo o arranjo fsico em que as mquinas ou equipamentos que desempenham o mesmo processo so colocadas fisicamente prximas umas das outras, formando uma rea de trabalho bem definida, normalmente chamada de seo ou departamento. Sobre o arranjo fsico por processo, considere as afirmativas a seguir:

142

Sistemas de Produo

(I) Existe baixo fluxo interdepartamental e alto fluxo intradepartamental. (II) Os diferentes roteiros de produtos na manufatura tornam o layout pouco flexvel. (III) Adisposio das sees feita com base no fluxo de materiais entreelas. (IV) Os fluxos de manufatura se cruzam com volumes de produtos mais intensos, diminuindo a eficincia e aumentando o tempo de atravessamento dos fluxos. Esto CORRETAS somente as afirmativas: a. ( ) I e II b. ( ) I e III c. ( ) II e III d. ( ) II e IV e. ( ) III e IV 3) Considere as operaes do seguinte diagrama, identificadas por letras, com os tempos necessrios em minutos. Desejamos produzir 10 peas por hora, sendo que cada operador trabalha 50 minutos por hora.
B 3,5 min C 1,0 min

A 3,0 min

D 2,0 min

E 1,5 min

F 1,5 min

G 1,0 min

Assinale a alternativa que corresponde ao nmero real de postos detrabalho: a. ( ) 1 b. ( ) 2 c. ( ) 3 d. ( ) 4 e. ( ) 5

Unidade 3

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Universidade do Sul de Santa Catarina

4) Existem quatro tipos bsicos de arranjo fsico (leiaute) de fbricas: posicional (ou por posio fixada); funcional (ou por processo); linear (ou por produto); e celular (ou por clula de manufatura). Assinale a alternativa correta, considerando uma fbrica que produz cinco tipos de diferentes produtos. a. ( ) Podem coexistir os quatro tipos de arranjos fsicos. b. ( ) Oarranjo fsico linear exige que o prdio tenha forma alongada. c. ( ) Oarranjo fsico linear melhor para o setor de montagem de peas. d. ( ) Oarranjo fsico funcional melhor para o setor de fabricao depeas. e. ( ) Oarranjo fsico posicional deve ser usado quando h uma mquina difcil de ser removida do local. Para as questes 5 e 6, considere as operaes do seguinte diagrama, identificadas por letras, com os tempos necessrios em minutos: Operao A B C D E F G H Durao (segundos) 50 40 20 45 20 25 10 35 Precedncia A C C D E B, F, G

5) Desenhe o diagrama de precedncias e assinale a alternativa que corresponde ao nmero real de postos de trabalho, sabendo que desejamos produzir 400 unidades por dia, sendo que cada operador trabalha 45 minutos por hora: a. ( ) 1 b. ( ) 2 c. ( ) 3 6) Calcule a eficincia da linha: a. ( ) 95% b. ( ) 90% c. ( ) 85% d. ( ) 80% e. ( ) 75% d. ( ) 4 e. ( ) 5

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Sistemas de Produo

Saiba mais
CHASE, R. B.; JACOBS, F. R.; AQUILANO, N. J. Administrao da produo para a vantagem competitiva. 10ed. Porto Alegre: Bookman, 2008. KRAJEWSKI, L.; RITZMAN, L.; MALHOTRA, M. Administrao de produo e operaes. 8 ed. So Paulo: Pearson / Prentice Hall, 2009. MUTHER, R. Planejamento do layout: sistema SLP.So Paulo: Edgard Blcher, 1978.

Unidade 3

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UNIDADE 4

Evoluo dos sistemas produtivos


Objetivos de aprendizagem

Compreender a evoluo dos sistemas produtivos desde a produo artesanal at a manufatura enxuta. Conhecer as principais caractersticas da produoartesanal. Entender as condies que permitiram o aparecimento da produo em massa. Estudar quais fatores contriburam para o surgimento da manufatura enxuta.

Sees de estudo
Seo 1 Produo artesanal Seo 2 Produo em massa Seo 3 Produo enxuta Seo 4 Afbrica do futuro

Universidade do Sul de Santa Catarina

Para incio de estudo


Esta unidade mostra a evoluo dos sistemas produtivos. Apresenta as condies que permitiram que Ford transformasse a produo artesanal em produo em massa. Explica os fatores que fizeram a Toyota transformar a produo em massa em manufatura enxuta. So mostradas as principais caractersticas de cada fase evolutiva e veremos o que pode ser a fbrica do futuro.

Seo 1Produo artesanal


Nesta seo, voc vai conhecer as caractersticas da produo artesanal. Voc ter descritos os primrdios da Revoluo Industrial e as inovaes que permitiram o posterior surgimento da produo em massa. Martins e Laugeni (2007) afirmam que a funo produo acompanha a humanidade desde quando o homem prhistrico polia a pedra a fim de transformla em utenslio mais eficaz. Aagricultura, no entanto, era a atividade econmica predominante no mundo at o final do sculoXVIII.

Embora a agricultura, a pecuria e as primeiras atividades extrativistas exigissem formas de organizao e esforo produtivo, a produo artesanal considerada a primeira forma organizada de produo.

Segundo Black (1998), as primeiras fbricas direcionaram os processos e os recursos materiais e humanos para os locais em que havia energia disponvel, localizando suas instalaes perto de riachos. Moinhos dgua giravam eixos que percorriam todo o comprimento da fbrica, e correias ligadas ao eixo principal moviam cada mquina.
148

Sistemas de Produo

De acordo com Martins e Laugeni (2007), os artesos eram profissionais que, habilidosos na manufatura de certos produtos, passaram a produzilos conforme solicitao e especificaes apresentadas por terceiros. Oestabelecimento de prazos de entrega, a classificao por prioridades, o atendimento a especificaes previamente negociadas com seus clientes e a determinao de preos para suas encomendas caracterizavam a produo artesanal da poca prindustrial. As guildas nas cidades regulamentavam o processo produtivo artesanal e atuavam como incentivo para o aumento da produo.

Voc sabe o que so guildas? So corporaes de ofcios que agrupavam os operrios qualificados em uma determinada funo e que eram caracterizadas pela hierarquia (mestres, oficiais e aprendizes) e pelas regras estipuladas para ingresso na profisso.

No entanto, de acordo com Davis, Chase e Aquilano (2001), apesar dos anos de estudo e aprendizado necessrios formao de um arteso, nenhum produto era igual a outro, pois existiam variaes oriundas da prpria natureza das tcnicas artesanais utilizadas. Aproduo artesanal comeou a entrar em decadncia com a Revoluo Industrial, conjunto de mudanas que ocorreram na Europa, particularmente no Reino Unido, a partir da segunda metade do sculoXVIII. De acordo com Peinado e Graeml(2007), o aparecimento de um novo tipo de organizao, a empresa industrial, proporcionou a substituio do processo de produo manual pelo processo de produo mecnica e fabril, o que influenciou as tcnicas de produo e de administrao de modo nunca antes imaginado. Diversas inovaes surgiram nesse perodo, mas trs em particular foram fundamentais para o surgimento posterior da produo em massa:

mecanizao; intercambiabilidade; e administrao cientfica.


Unidade 4

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Oquadro4.1 resume cada uma delas.


Quadro4.1-As trs inovaes fundamentais para o surgimento da produo em massa
Data Inovao Responsvel Descrio Oaperfeioamento da mquina a vapor de Watt permitiu o seu uso prtico na indstria. Instalada inicialmente em fbricas de artefatos de ferro, a mquina a vapor foi o gatilho que disparou a Revoluo Industrial, mecanizando tarefas anteriormente manuais. Oconceito de intercmbio de peas foioriginalmente aplicado fabricao de espingardas vendidas aoexrcito americano. Aintercambiabilidade acabou por permitir o processo de produo em massa, com estaes de trabalho e fluxo ininterrupto de produo nas mais diversas indstrias. Otrabalho de Taylor tinha como objetivo principal desenvolver princpios e tcnicas para resolver os problemas advindos da intensa escala de industrializao. Taylor concentrouse na anlise da administrao de tarefas (tempos emtodos).

1776

Mecanizao

James Watt

1801

Intercambiabilidade

Eli Whitney

1911

Administrao Cientfica

Frederick Taylor

Fonte: adaptao de Peinado e Graeml (2007, p.56 e 59).

1.1 Mecanizao
ARevoluo Industrial iniciou quando o primeiro motor a vapor na Inglaterra foi vendido por James Watt para ser instalado em fbricas de artefatos de ferro e ao. Corra & Corra (2004) argumentam que a mecanizao das fbricas, ao permitir que diversas tarefas manuais passassem a ser executadas por mquinas a vapor, facilitou a substituio de mo de obra por capital e permitiu o desenvolvimento de economias de escala.

150

Sistemas de Produo

Ocorrem economias de escala quando a expanso da capacidade de produo de uma organizao provoca um aumento na quantidade total produzida sem um aumento proporcional no custo de produo. Como resultado, o custo mdio do produto tende a diminuir com o aumento da produo.

As mudanas resultantes da Revoluo Industrial transformaram o Reino Unido na maior potncia industrial e tecnolgica do sculoXVIII. Black (1998) afirma que a flexibilidade do sistema de produo foi muito ampliada graas mecanizao proporcionada pela mquina a vapor e, posteriormente, pelo emprego de motores eltricos. As fbricas, no entanto, continuaram a ser dispostas de maneira prtica, em um arranjo fsico funcional, agrupando de forma lgica e conveniente as mquinas que precisavam funcionar na mesma velocidade e dividindo os processos de acordo com os tipos de tcnicas necessrias de operao.

1.2 Intercambiabilidade
Aproduo artesanal no era organizada por funes especializadas, e cada produto era fabricado inteiramente por um nico arteso. Corra & Corra (2004) afirmam que os produtos finais variavam muito em qualidade e que imperfeies grosseiras eram comuns, pois a produo dependia de habilidades nicas e dos caprichos temperamentais dos mestres artesos. Apesar de corriqueiro atualmente, no existia na poca o conceito de padronizao de componentes. Eli Whitney, famoso nos Estados Unidos por ter inventado uma mquina inovadora de processar algodo (cotton gin), recebeu uma encomenda do governo norteamericano para fabricar 10.000 espingardas de pederneira em 1798. Ele desenvolveu um processo regular de produo em que um conjunto de ferramentas, dispositivos e mquinas capazes de trabalhar dentro de limites estreitos de tolerncias dimensionais tornavam possvel um fluxo ordeiro e integrado de fabricao atravs de diversos postos de trabalho.
Unidade 4

Designao genrica para armas longas de cano de alma lisa, carregadas pela boca, com capacidade para lhe ser fixada uma baioneta e cujo mecanismo de disparo era o fecho de pederneira.

151

Universidade do Sul de Santa Catarina

Davis, Chase e Aquilano (2001) afirmam que Eli Whitney apresentou o conceito de padronizao de componentes para o presidente Thomas Jefferson em 1801, com uma demonstrao na qual ele selecionou peas ao acaso para montar uma espingarda e ento disparla. No entanto, a encomenda de 10.000 espingardas s foi entregue oito anos aps o incio da fabricao. Foram necessrios diversos ajustes para que o processo regular de manufatura funcionasse continuamente. De fato, a maioria das espingardas foi fabricada nos dois ltimos anos, pois Whitney levou os seis primeiros anos para resolver os problemas tcnicos de organizao do processo e desenvolver seu conceito revolucionrio. Mais tarde, em 1811, Whitney recebeu uma nova encomenda de 15.000 espingardas e conseguiu efetivar a entrega em apenas dois anos.

Os componentes intercambiveis feitos em mquinas reduziram os custos de produo e permitiram a obteno de ganhos de escala.

No entanto, Corra & Corra (2004) observam que os fabricantes tinham dificuldade em conciliar a obteno de economias de escala com a necessidade do mercado de maior variedade. Asada foi gradualmente terceirizar o fornecimento de itens tecnologicamente mais sofisticados. Aterceirizao permitiu que empresas pequenas e mdias adquirissem componentes, moldes e ferramentas de fornecedores externos a um custo muito mais baixo do que se fizessem internamente. Aproduo de componentes intercambiveis por meio de mquinas especializadas tornouse o padro de desenvolvimento industrial dos Estados Unidos a partir de meados do sculoXIX. Esse modelo, conhecido como Sistema Americano de Manufatura (American System of Manufacturing ou ASM), seespalhou posteriormente pela Europa e Japo, revolucionando a maneira pela qual os produtos complexos com base tecnolgica eram fabricados. Entretanto, o progresso obtido ainda estava bastante distante dos resultados a serem conseguidos posteriormente, com a produo em massa.

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Sistemas de Produo

1.3 Administrao Cientfica


Frederick Taylor foi um precursor da engenharia de produo ao publicar a obra Princpios da Administrao Cientfica em 1911. Conforme Davis, Chase e Aquilano (2001), embora se possa afirmar que a gesto da produo exista desde o incio da civilizao, a administrao cientfica foi o marco histrico na rea, apresentando, pela primeira vez, uma abordagem sistemtica manufatura. Oquadro4.2 resume os quatro princpios da administrao cientfica.
Quadro4.2-Os quatro princpios da administrao cientfica
Princpio 1 Planejamento Descrio Desenvolver uma cincia que pudesse aplicarse a cada fase do trabalho humano, em lugar dos velhos mtodos rotineiros. Selecionar o melhor trabalhador para cada servio, passando em seguida a ensinlo, treinlo e formlo, em lugar do antigo costume de deixar a ele que selecionasse o seu servio e se formasse da melhor maneira possvel. Desenvolver um esprito de profunda cooperao entre a direo e os trabalhadores para se certificar de que as atividades esto sendo realizadas de acordo com a metodologia estabelecida e dentro da meta. Distribuir as atribuies e responsabilidades entre a direo e os trabalhadores para que o trabalho seja o mais disciplinado possvel.

Preparo

3 4

Controle Execuo

Fonte: adaptao de Taylor (1990, p.15).

Aadministrao cientfica se concentrou na anlise da administrao de tarefas ou estudo do trabalho. Slacketal.(2007) explicam que o estudo do trabalho contempla dois campos de estudo que emergiram separadamente, porm relacionados, quais sejam:

estudo do mtododeterminao dos mtodos e atividades que devem ser includos em trabalhos; e medida do trabalhomedio do tempo que deve levar aexecuo de trabalhos.

Afigura4.1 mostra que o estudo do trabalho compreende o estudo do mtodo e a medio do trabalho.

Unidade 4

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Figura4.1-Estudo do trabalho
ESTUDO DO TRABALHO
Tem o genrico para as tcnicas que so utilizadas no exame do trabalho humano em todo o seu contexto, e que leva sistematicamente investigao de todos os fatores que afetam a ecincia e a economia de situaes, sendo analisado para obter melhorias.

ESTUDO DO MTODO
O estudo do mtodo o registro sistemtico e o exame crtico dos mtodos existentes e propostos de fazer o trabalho, como um meio de desenvolver e aplicar mtodos mais fceis e mais ecazes de reduzir custos.

MEDIO DO TRABALHO
A aplicao de tcnicas projetadas para estabelecer o tempo para um trabalhador qualicado realizar um trabalho especicado em um nvel denido de desempenho.

Fonte: Slack et al. (2007, p.254).

Aobteno de mo de obra econmica retribuda, entretanto, com salrios mais elevados era a principal orientao dos trabalhos de Taylor. Alm de tratar da diviso do trabalho e da especializao do operrio, foi pioneiro tambm em diversos assuntos pertinentes gesto da produo, quais sejam:

estudo da fadiga humana; melhoria das condies de trabalho; desenho de cargos e tarefas; incentivos salariais e prmios por produtividade; formas de desperdcio; padronizao de mtodos e instrumentos; e superviso funcional.

De acordo com Corra & Corra (2004), vrios seguidores de Taylor trabalharam para aperfeioar seus mtodos, como Frank Gilbreth, criador dos estudos de tempos e movimentos, eHenry Gantt, notabilizado pelo desenvolvimento, entre outros,

154

Sistemas de Produo

doschamados Grficos de Gantt, mtodo de sequenciamento de projetos que aloca as tarefas no tempo. No entanto, o taylorismo no foi recebido com aprovao por todos, pois o modelo um sistema fechado que ignora o contexto social e as necessidades dos trabalhadores, gerando conflitos no ambiente de trabalho entre os gestores e seus funcionrios. Martins e Laugeni (2007) afirmam que o conceito de produtividade, isto , a relao entre as medidas de entrada e sada do sistema, foi um dos resultados dos trabalhos de Frederick Taylor: Produtividade = Sadas

Expresso pejorativa pela qual a administrao cientfica ficou conhecida.

Entradas

Voc sabe o que significam essas medidas?

Entrada ou input a medida quantitativa dos insumos, como quantidade ou valor das matriasprimas, mo de obra, energia eltrica, capital, instalaes e outras. Sada ou output a medida quantitativa do que foi produzido, como quantidade ou valor das receitas provenientes da venda dos produtos (bens e servios) finais. Aprocura incessante por melhores mtodos de trabalho e processos de produo tem como objetivo a obteno de melhoria da produtividade com o menor custo possvel. Aanlise da relao entre entradas e sadas do sistema produtivo permite que a produtividade seja quantificada.

1.4 Caractersticas da produo artesanal


Oquadro4.3 sumariza as caractersticas da produo artesanal em termos de funcionrio, produto, variedade, volume, mquinas, organizao, custo e qualidade.

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Quadro4.3-Caractersticas da produo artesanal


Caracterstica 1 Funcionrio Descrio Amplamente qualificado em projeto, operao de mquinas, ajusteaacabamento. Muitos trabalhadores progrediam atravs de um aprendizado abrangendo todo um conjunto de habilidades artesanais. Individualizado. Poucos conforme o mesmo projeto e nenhum idntico a outro, pois as tcnicas artesanais produzem, por sua prpria natureza, variaes. Funcional. Alta. Baixssimo. Simples e flexveis. Emprego de mquinas de uso geral para realizar a perfurao, corte e demais operaes em metal e madeira. Extremamente descentralizada (pequenas fbricas independentes). Osistema coordenado pelo proprietrio/ empresrio, em contato direto com todos os envolvidos: consumidores, empregados e fornecedores. Alto, no varia com o volume. Na medida do possvel.

2 3 4 5 6

Produto Arranjo fsico Variedade Volume Mquinas

7 8 9

Organizao Custo Qualidade

Fonte: adaptao de Womack, Jones e Roos (2004, p.12).

Womack, Jones e Roos (2004) argumentam que avanos tecnolgicos autnticos necessitam de pesquisa sistemtica, e no apenas de tentativas isoladas. As pequenas fbricas independentes, onde se realizava a maior parte da produo artesanal, no possuam os recursos necessrios para desenvolver novas tecnologias. Somente uma nova concepo de produo poderia ter a capacidade de gerar vantagens competitivas a mdio e longo prazo atravs da inovao tecnolgica.

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Seo 2Produo em massa


Ser abordado, nesta seo, o surgimento da produo em massa. Tambm sero vistas as suas caractersticas e os impactos causados no gerenciamento de operaes. Amecanizao, a intercambiabilidade e a administrao cientfica foram colocadas em prtica, em todas as suas dimenses e nuances, no sistema de produo em massa criado por Henry Ford. Embora existissem diversos outros fabricantes de carros naquela poca, foi Ford que conseguiu montar automveis em grande escala e com preos baixos, atendendo s expectativas e recursos dos consumidores, ao criar o processo de produo em linha de montagem. OModelo T era o vigsimo projeto de Ford e foi inicialmente produzido com tcnicas artesanais durante cinco anos, a partir de1908. Womack, Jones e Roos (2004) constatam que, com o Modelo T, Henry Ford finalmente alcanou dois objetivos:

um carro projetado para a manufatura; e um produto amigvel (userfriendly), capaz de ser conduzido ou consertado por qualquer um, sem precisar de mecnico ou motorista profissional.

Em agosto de 1913, Ford introduziu uma das maiores inovaes tecnolgicas ao criar uma linha de montagem mvel para a fabricao do Modelo T em Highland Park. Conforme Davis, Chase e Aquilano (2001), antes da introduo da linha de montagem, cada chassis era montado por um funcionrio em aproximadamente 12 horas e meia. Com a linha funcionando em seu formato final, oito meses depois, o tempo mdio de mo de obra por chassis foi reduzido para 93 minutos. Para Corra&Corra (2004), a aplicao dos princpios da administrao cientfica combinada com a intercambiabilidade dos componentes produzidos em grandes quantidades permitiu que

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produtos altamente padronizados fossem movidos mecanicamente, em uma linha de montagem, indo de encontro aos montadores, enquanto os postos de trabalho ficavam estticos. De acordo com Womack, Jones e Roos (2004), a produo em massa no estava baseada na linha de montagem em movimentocomo muitos acreditavam ou acreditammas na completa e consistente intercambiabilidade dos componentes e na facilidade de ajustlos entre si. Autilizao de um sistema padronizado de medidas para todas as peas ao longo de todo o processo foi a chave que permitiu a Ford conseguir aintercambiabilidade. Alm disso, os recentes avanos nas mquinasferramentas tornaram possvel o trabalho com metais prendurecidos, evitando o arqueamento que ocorria no endurecimento das peas usinadas. Esta razo explica como Ford desenvolveu projetos inovadores para diminuir o nmero de peas necessrias e facilmente ajustveis umas s outras.

Womack, Jones e Roos (2004) citam como exemplo o bloco do motor de quatro cilindros: Ford os produzia a partir de uma nica e complexa pea fundida, enquanto seus concorrentes fundiam cada cilindro em separado, aparafusandoos depois, para juntlos.

Oquadro4.4 ilustra os ganhos obtidos por Ford com sua linha de montagem mvel, em relao produo artesanal tardia, sistema que j inclua vrios dos elementos da produo em massa, em particular peas consistentemente permutveis e minuciosa diviso do trabalho (a grande mudana de 1913 para 1914 foi a transio da montagem estacionria para a mvel).

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Quadro4. 4-Produo artesanal versus produo em massa na rea de montagem: 1913versus 1914
Minutos para montar Motor Gerador Eixo Componentes principais em um veculo completo Produo artesanal tardia Outono 1913 594 20 150 750 Produo emmassa Primavera 1914 226 5 26,5 93 Percentual da reduo do esforo 62 75 83 88

Fonte: Womack, Jones e Roos (2004, p.17).

Alinha de montagem mvel era similar aos longos pisos rolantes sobre os quais as pessoas se deslocam em alguns aeroportos modernos. Consistia em duas tiras de lmina metlica sob as rodas nos dois lados do carro, deslocandose ao longo de toda a fbrica. No trmino da linha, as tiras (montadas sobre uma correia transportadora) rolavam para baixo do assoalho e voltavam ao incio. Como a linha s necessitava da correia e de um motor eltrico para movimentla, Womack, Jones e Roos (2004) afirmam que Ford, alm de aumentar a produo drasticamente, gastou muito pouco nessa linha de montagem mvelmenos de 3,5 mil dlares em Highland Park.

Mais de 15 milhes de unidades do Modelo T foram fabricadas entre 1908 e 1927.

Quanto maior o nmero de automveis produzidos por Ford, mais o custo unitrio por veculo caa. De acordo com Womack, Jones e Roos (2004), mais de 2/3 do custo real para o consumidor foram cortados quando Ford atingiu o pico de produo anual de 2 milhes de carros iguais no incio da dcada de 1920. Corra & Corra (2004) afirmam que, neste perodo, a indstria automotiva se consolida como o setor industrial do sculoXX que mais influenciou a evoluo da gesto de operaes.

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2.1 Caractersticas da produo em massa


Enquanto o Modelo T foi produzido de forma artesanal, Ford precisava de trabalhadores qualificados para:

juntar todos os componentes necessrios; buscar as ferramentas na ferramentaria; reparar seus equipamentos, quando necessrio; e executar as complexas operaes de ajuste e montagem de todo o automvel.

Depois de finalizado, o veculo era inspecionado antes de ser enviado para a expedio. Ao criar a linha de montagem mvel, Ford levou a ideia da diviso do trabalho a suas ltimas consequncias. Womack, Jonese Roos (2004) revelam que os mais de 7 mil funcionrios de Highland Park em 1915 falavam mais de 50 idiomas diferentes e uma grande parte era oriunda de zonas rurais. Mas isso no era um problema para Ford. Em contraste com a produo artesanal, os montadores da linha de produo em massa de Ford executavam tarefas extremamente simples:

ajustar duas porcas em dois parafusos; colocar uma pea em cada carro, entre outras.

Outros funcionrios abasteciam a linha, mecnicos qualificados circulavam para reparar as ferramentas, faxineiros periodicamente limpavam as reas de trabalho, liberando de quaisquer outras preocupaes os montadores. Ford criou uma equipe de inspetores de qualidade para verificar os veculos no final da linha de montagem, antes do envio dos carros para a expedio. Os problemas encontrados eram eliminados por uma equipe de retrabalho e reparo, formada por trabalhadores com muitas das habilidades dos antigos ajustadores. Tal era o grau de diviso do trabalho que os montadores precisavam apenas de alguns minutos de treinamento e eram to intercambiveis quanto os componentes do automvel.
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Uma nova profisso, o engenheiro de produo ou industrial, surgiu para pensar como todos esses componentes iriam juntarse e para detalhar todo o processo de fabricao.

Womack, Jones e Roos (2004) afirmam que Ford dividiu o trabalho tambm nas atividades de engenharia:

alguns engenheiros industriais eram especialistas nas operaes de montagem, outros nos processos de fabricao de componentes; alguns engenheiros de fabricao projetavam equipamentos para montagem, outros eram especialistas em mquinas especficas para cada componente especfico; e alguns engenheiros de produo eram especialistas em motores, outros em suspenses, outros em carrocerias e outros em sistemas eltricos.

Uma parcela significativa da fora de trabalho passou a ser constituda por mo de obra indireta. Os trabalhadores indiretos passaram a ser ainda mais proeminentes, medida que as fbricas iam sendo automatizadas. Ford montava seus automveis com componentes adquiridos de fornecedores externos quando inaugurou Highland Park. No entanto, afirmam Womack, Jones e Roos (2004), conforme aperfeioava seu sistema de produo, Ford passou a incorporar todas essas funes sua empresa, aproximandose da completa integrao vertical: produzir o veculo completo desde as matriasprimas bsicas. Oauge dessa evoluo foi o complexo de Rouge, inaugurado em Detroit em 1931. Ford pretendia produzir seus veculos em apenas um nico lugar e distribulos pelo mundo todo. Tal ideia, entretanto, mostrouse invivel pelas restries alfandegrias e dificuldades logsticas de transporte e distribuio da poca. Porestas razes, Ford decidiu concentrar as atividades de desenho, projeto e fabricao de peas em Rouge, enquanto a montagem poderia ser feita em localidades remotas.
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Womack, Jones e Roos (2004) afirmam que, em 1926, os veculos de Ford eram montados em mais de 36 cidades nos Estados Unidos e em 19 outros pases. Ocorre que essa soluo gerou outro problema: um produto padro no se adaptava a todos os mercados do mundo. Como resultado, Ford foi obrigado a estabelecer trs sistemas de fabricao totalmente integrados no Reino Unido, Frana e Alemanha, no incio dos anos 1930. Outra caracterstica marcante da produo em massa era a utilizao de equipamentos, mquinas e ferramentas dedicados. Aproduo artesanal privilegiava mquinas universais que podiam desempenhar vrias tarefas, desde que ajustadas por um operador qualificado. Como, na produo em massa, Ford produzia apenas um produto, o tempo de preparao e ajuste foi reduzido, ao se empregarem mquinas capazes de realizar uma s tarefa de cada vez. Alm disso, a mquina podia ser carregada ou descarregada por um operador desqualificado com apenas poucos minutos de treinamento. Tal era o grau de dedicao que, embora as mquinas e ferramentas fossem altamente precisas e, frequentemente automatizadas, muitas vezes Ford foi obrigado a descartar a maquinaria quando um componente ou produto era alterado. Corra & Corra (2004) afirmam que o sucesso do sistema de produo em massa de Ford tambm era creditado ao seu produto, um modelo sem variaes ao menor preo do mercado.

Todas as nove verses do Modelo T rodavam sobre o mesmo chassi e compartilhavam os mesmos componentes mecnicos, reduzindo a variedade de itens e, consequentemente, diminuindo seus custos demanufatura.

Adurabilidade de seu projeto e materiais, bem como a facilidade de reparo pelo prprio proprietrio, tambm colaboravam para a popularidade do Modelo T. Oquadro4.5 sumariza as caractersticas da produo em massa.

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Quadro4.5-Caractersticas da produo em massa


Caracterstica 1 Funcionrio Descrio Especializado semiqualificado em funo montona na linha deproduo. Atividades de engenharia para desenhar o produto e o processo. Padronizado. Fcil de conduzir e manter, fornecido com manual de perguntas erespostas. Linear. Baixa. Alto. Grandes equipamentos e mquinas especializados com ferramental dedicado, porm com baixa flexibilidade. Planejamento centralizado e controle descentralizado. Baixo, devido economia de escala e reduo do custo fixo. Na inspeo.

2 3 4 5 6 7 8 9

Produto Arranjo fsico Variedade Volume Mquinas Organizao Custo Qualidade

Fonte: adaptao de Womack, Jones e Roos (2004, p.1426).

2.2 Diversificao
Ao contrrio da Ford, que cresceu a partir de um ncleo nico, Corra & Corra (2004) afirmam que a origem e crescimento da General Motors (GM) foi por meio de aquisies de outras empresas, quais sejam:

Chevrolet (dois modelos bem distintos entre si); Oakland (antecessora da Pontiac); Olds (depois Oldsmobile); ScrippsBooth; Sheridan; Buick; e Cadillac.
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Estas diferentes empresas eram administradas separadamente e competiam entre si, devido ao alto grau de superposio de produtos e falta de uma poltica abrangente de mercado para o conjunto de suas linhas. William Durant, um dos fundadores da GM, teve que ser afastado por falta de habilidade em reestruturar o negcio, e Alfred Sloan foi convidado para presidir a empresa em 1923. Womack, Jones e Roos (2004) afirmam que Sloan percebeu logo os dois problemas crticos que a GM teria que solucionar para ter sucesso na produo em massa e suplantar a companhia de Ford:

a administrao profissional das enormes empresas necessrias e tornadas possveis com as tcnicas de produo em massa; e o aperfeioamento dos produtos bsicos de Ford para servir aos compradores potenciais de todas as rendas, portoda a vida.

Oproblema da administrao profissional foi resolvido com a criao de cinco divises automobilsticas descentralizadas e gerenciadas objetivamente pelos resultados apresentados sede dacorporao. Womack, Jones e Roos (2004) explicam que Sloan e os demais executivos corporativos comearam a administrarpelosnmeros cada uma das vrias unidades de negcio da GM: as cinco divises automobilsticas e as divises de componentes, como Delco (baterias), Saginaw (direo) e Rochester (carburadores). Neste modelo de administrao, os gerentesgerais de cada unidade de negcio eram avaliados pelos nmeros apresentados, e no era necessrio, ou mesmo adequado, que a alta direo corporativa conhecesse bem os detalhes operacionais de cada diviso. Alm disso, o sistema de divises descentralizadas e autossustentveis funcionou bem nas operaes de produo e vendas das subsidirias estrangeiras da GM no Reino Unido, Alemanha e diversos outros pases, demandando pouco tempo desuperviso direta da sede em Detroit.

Relatrios detalhados sobre as vendas, estoques, participao no mercado, lucros e perdas.

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Em relao ao segundo problema crtico da GM, Corra&Corra (2004) afirmam que Alfred Sloan estruturou uma poltica de segmentao da oferta de veculos baseada no princpio de que os segmentos de mercado estariam dispostos a pagar diferentes preos por produtos distintos. Desta forma, o mercado foi segmentado em cinco modelos de produtos, em ordem crescente de preo, do Chevrolet ao Cadillac, para servirnas palavras de Sloanatodos os bolsos e propsitos. (WOMACK, JONES E ROOS, 2004. p.28).

Aestratgia de Sloan foi um sucesso: a sociedade americana da dcada de 1920 estava bem mais sofisticada do que a do incio do sculo, e o aumento do poder aquisitivo fez com que os consumidores passassem a demandar produtos mais adequados s suas necessidades e desejos especficos.

Quando Ford percebeu que sua estratgia competitiva de produzir um nico modelo para um mercado muito sensvel a custo foi ultrapassada pela poltica de diversificao da linha de produtos da GM, sua reao foi alterar toda a linha de produtos para produzir o segundo Modelo A(o primeiro modelo foi produzido de forma artesanal, entre 1903 e 1904, antes, portanto, do Modelo T). De acordo com Corra & Corra (2004), quase todos os 5.580 componentes do Modelo Aeram inteiramente novos, e Ford teve que fechar as suas plantas por seis meses, em 1927, para alterar os arranjos fsicos das fbricas e construir novas instalaes para comportar essas modificaes. Nenhuma outra fbrica sofreu uma transformao de tal envergadura na histria da indstria dos Estados Unidos. No entanto, as consequncias para o negcio foram desastrosas, contribuindo para que a Ford perdesse a liderana na produo de carros para a General Motors.

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2.3 Ocomponente social do trabalho


As prticas tayloristas e fordistas no ambiente laboral tiveram um efeito nefasto na fora de trabalho. Corra & Corra (2004) afirmam que as tarefas repetitivas e tediosas acabaram por fazer com que os trabalhadores apresentassem nveis crescentes de absentesmo e, at, de alcoolismo. Aempresa era vista como um sistema fechado, onde os indivduos no recebiam influncias externas. Questes como a motivao no trabalho e a influncia do ambiente de trabalho sobre o resultado obtido pelos trabalhadores no eram abordadas pela administrao cientfica.

Aorganizao empresarial, no entanto, um sistema aberto e dialtico, movimentandose conforme as condies internas e externas.

Tambm conhecidos como Estudos de Hawthorne.

Davis, Chase e Aquilano (2001) afirmam que estudos conduzidos pelo socilogo Elton Mayo na fbrica da Western Electrics em Chicago, no final da dcada de 1920 e incio dos anos 1930, para avaliar os efeitos de certas mudanas do ambiente sobre a produtividade dos trabalhadores de montagem, levaram a descobertas inesperadas. Estes experimentos avaliaram os efeitos da iluminao e da integrao social sobre os resultados obtidos pelos trabalhadores. Foi observado que a motivao econmica era secundria na determinao do rendimento do trabalhador e que trabalhos repetitivos tendem a se tornar montonos e cansativos, afetando negativamente as atitudes do empregado e reduzindo sua eficincia. Os aspectos sociais do trabalho passam, por inferncia, a ser mais considerados e surgem as primeiras abordagens sociotcnicas. Omovimento sindical tambm afetou as relaes trabalhistas na indstria automotiva. De acordo com Womack, Jones e Roos (2004), a natureza cclica do mercado automobilstico causava frequentes demisses de sua fora de trabalho, considerada um custo varivel pelas montadoras americanas. Essas demisses criaram o ambiente propcio para o fortalecimento do sindicato dos trabalhadores da indstria automobilstica.

United Automobile Workers ou UAW.

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No final da dcada de 1930, o UAW assinou acordos com as trs grandes empresas do setor (Ford, GM e Chrysler) onde ficou estabelecido que o tempo de servio e os direitos trabalhistaseno a competnciaseriam os principais critrios para decidir quem permaneceria empregado e quem seria demitido. Estas medidas tiveram como efeito uma gradual reduo da eficincia do sistema de produo em massa.

2.4 Oauge da produo em massa


Womack, Jones e Roos (2004) argumentam que todos os vestgios da produo artesanal de carros haviam desaparecido dos Estados Unidos em 1955, onde trs grandes indstriasFord, GM e Chryslerdetinham 95% de todas as vendas, dos quais seis modelos representavam 80% de todos os automveis vendidos. Neste ano, pela primeira vez, a venda de carros nos Estados Unidos superou a marca dos 7 milhes. As tcnicas produtivas de Ford, a abordagem gerencial e de marketing de Sloan e o novo papel do movimento sindical moldaram as caractersticas finais e definitivas do sistema de produo em massa. Por ironia, tambm foi em 1955 que a outrora poderosa indstria automotiva americana comeou a perder sua vantagem competitiva.

Uma das razes para o declnio da Ford, GM e Chrysler foi a difuso da produo em massa em pases de todo o mundo.

De acordo com Womack, Jones e Roos (2004), diversos pioneiros da indstria automotiva europeia haviam visitado Highland Park e discutido com Ford as tcnicas produtivas de sua empresa. As fbricas de Wolfsburg (VW), Flins (Renault) e Mirafiori (Fiat) possuam instalaes similares s de Detroit no final da dcada de 1950, embora seus sistemas de produo, copiados dos americanos, apresentassem menor eficincia e preciso na fbrica. No Japo, entretanto, uma forma inteiramente nova de produzir estava sendo desenvolvida na Toyota: a produo enxuta.

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Seo 3Produo enxuta


Nesta seo, voc vai estudar a produo enxuta. Ver como est estruturado o Sistema Toyota de Produo (STP) e quais so suas principais ferramentas e tcnicas. OSistema Toyota de Produo (STP ou TPSToyota Production System) se tornou conhecido no ocidente como Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing) ou, mais apropriadamente, Mentalidade Enxuta (Lean Thinking). Para Shah e Ward (2003), a produo enxuta uma abordagem multidimensional desenvolvida originalmente na Toyota Motors, que compreende uma ampla variedade de prticas de gerenciamento, incluindo:

justintime (JIT); autonomao (jidoka); gesto total da qualidade (TQM); equipes polivalentes; manuteno produtiva total (MPT); troca rpida de ferramental (TRF); metodologia de anlise e soluo de problemas (MASP); arranjo fsico celular; gesto da cadeia de suprimentos (SCM) e diversas outras, integradas em um mesmo sistema.

Aproduo enxuta est apoiada em uma profunda mudana da cultura organizacional, onde a participao das pessoas o requisito fundamental para o sucesso deste sistema.

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3.1 Origem do Sistema Toyota de Produo (STP)


As origens da Toyota remontam a uma fbrica de teares fundada por Sakichi Toyoda no final do sculoXIX. Kiichiro, filho de Sakichi, viajou aos Estados Unidos em 1929 e, impressionado com a quantidade de carros que circulavam pelas ruas das cidades americanas, resolveu fabricar automveis no Japo. Na dcada de 1930, comeou a produzir o carro de passeio Modelo AA, mas logo foi obrigado pelo governo japons a interromper a produo de automveis para se dedicar produo de caminhes no fracassado esforo de guerra. Aps a II Guerra Mundial, Kiichiro retomou a produo de automveis, mas um colapso nas vendas em 1949 obrigou a Toyota a dispensar grande parte de seu pessoal. Aps uma longa greve, Kiichiro foi obrigado a renunciar presidncia da empresa, assumindo a responsabilidade pelos fracassos gerenciais. Womack, Jones e Roos (2004) afirmam que a Toyota havia produzido, aps 13 anos de esforos, apenas 2.685 carros, uma quantidade nfima quando comparada aos 7.000 automveis montados por dia pela Ford em Rouge. Eiji Toyoda, sobrinho de Kiichiro, assume a presidncia da empresa em lugar do tio e realiza uma viagem de estudos para conhecer Rouge, em 1950. De acordo com Womack, Jones e Roos (2004), Eiji e seu gerente de produo, Taiichi Ohno, chegaram concluso de que a produo em massa jamais funcionaria no Japo, pois seria muito difcil simplesmente copiar e aperfeioar o modelo fordista de Rouge. Oquadro4.6 enumera alguns dos problemas enfrentados pela Toyota para ingressar na fabricao em larga escala de veculos.
Quadro4.6-Problemas encontrados pela Toyota para ingressar na fabricao em larga escala de veculos
Problema 1 Alta variedade e baixos volumes Descrio Omercado domstico japons era limitado e demandava uma grande variedade de diferentes veculos: carros de luxo para as autoridades, carros pequenos e econmicos para a populao, caminhes grandes e pequenos.

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Problema

Descrio Afora de trabalho japonesa no estava propensa a ser tratada como custo varivel ou componente intercambivel. Alegislao trabalhista japonesa restringia o direito da empresa de demitir trabalhadores e os sindicatos foram muito reforados. No Japo inexistiam imigrantes dispostos a trabalhar como trabalhadores temporrios e enfrentar condies precrias de trabalho. Aguerra devastou a economia do Japo e no existiam capitais suficientes para comprar de forma macia as tecnologias ocidentais de produo mais recentes. As indstrias da Europa e, principalmente, dos EUAestavam ansiosas para operar no Japo e dispostas a defender os seus mercados consagrados contra as exportaes japonesas.

Fora de trabalho

Falta de capital

Concorrncia

Fonte: adaptao de Womack, Jones e Roos (2004, p.3839).

Womack, Jones e Roos (2004) afirmam que Ohno percebeu que tanto empregar os mtodos de Rouge quanto utilizar as tcnicas de produo artesanal no serviriam sua estratgia, mas que era necessrio um novo enfoque. Nascia o Sistema Toyota de Produo.

3.2 ACasa do Sistema Toyota de Produo (STP)


ACasa do STP um diagrama que representa o sistema estrutural da produo enxuta. As metas de melhor qualidade, menor custo, menor lead time, mais segurana e moral alto formam o telhado. As colunas de sustentao da casa so formadas pelo justintime (JIT) e pela autonomao ( jidoka). Oobjetivo do JIT remover, sempre que possvel, os estoques que protegem as operaes contra problemas de qualidade, quebras de mquinas, tempos longos de preparao de mquina (set up), entre outros, que afligem a produo. Aautonomao separa os operadores das mquinas, no permitindo que essas deixem passar um defeito para a prxima estao de trabalho. Na base da casa esto as condies que estabilizam as operaes para que no sejam constantemente interrompidas e permitam um nvel mnimo de inventrio, como:

produo nivelada (heijunka); padronizao de processos;

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gesto visual (andon); e a prpria filosofia do STP.

Cada elemento da casa crtico e cada um refora os demais, mas, por trs de todas essas ferramentas, esto as pessoas. Soelas que se encontram no centro da casa, pois, somente atravs da melhoria contnua (kaizen), a operao pode chegar estabilidade necessria. (LIKER, 2005). Afigura4.2 ilustra a estrutura da produo enxuta, mostrando os dois pilares que sustentam essa abordagem, justintime (JIT) e autonomao ( jidoka), e alguns dos demais componentes e ferramentas desse sistema.
Figura4.2-Casa do STP
Melhor qualidade Menor custo Menor lead time Mais segurana Moral alto
atravs da reduo do uxo de produo pela eliminao das perdas

Just-In-Time (JIT)
Pea certa, quantidade certa, tempo certo Planejamento takt time Fluxo contnuo Sistema puxado Troca rpida Logstica integrada

Pessoas e equipe de trabalho Autonomao (Jidoka)


Seleo Metas comuns Ringi de deciso Metas comuns

Qualidade no setor, tornar os problemas visveis Paradas automticas Andon Separao pessoa-mquina Vericao de erro Controle de qualidade no setor Soluo na origem dos problemas (5 porqus)

Melhoria Contnua (Kaizen) Reduo de perdas


Genchi genbutsu 5 porqus Viso de perdas Soluo de problema

Produo Nivelada (Heijunka) Processos Estveis e Padronizados Gesto Visual (Andon) Filosoa do Modelo Toyota

Fonte: Liker (2005, p. 51).

Dessa maneira, conforme o ponto de vista, a produo enxuta pode ser percebida como:

uma estratgia de negcios; uma filosofia de manufatura; ou um conjunto de tcnicas.


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Estes elementos, no entanto, esto interligados e precisam do apoio da alta direo e da participao dos funcionrios para tornar possvel a obteno de bons resultados. Oquadro4.7 enumera uma srie de mitos e realidades a respeito do Sistema Toyota da Produo (STP).
Quadro4.7-Mitos X realidade do STP
MITO Oque o STP no Uma receita concreta para o sucesso Um projeto ou programa administrativo Um conjunto de ferramentas para implementao Um sistema somente para o setor de fabricao Implementvel a curto ou mdio prazo REALIDADE Oque o STP Um modo coerente de pensar Uma filosofia administrativa global Foco na total satisfao do cliente Um ambiente de trabalho de equipes de melhorias Uma eterna procura de um modo melhor Qualidade includa no processo Local de trabalho organizado e disciplinado Evolutivo

Fonte: Liker (2005, p. 286).

Ferro (2011) afirma que empresas que possuem um sofisticado sistema enxuto (quer seja focalizado na produo, ou ento, abordando o negcio todo), com manuais detalhados, avaliaes completas e auditorias padronizadas, realizadas por equipes dedicadas, parecem no ter tanto sucesso em comparao a empresas com sistemas menos formalizados, mas que, em contrapartida, parecem ter lderes mais engajados e envolvidos.

3.3 Os 14 princpios do Sistema Toyota de Produo (STP)


Liker (2005) sumariza o Modelo Toyota em 14 princpios organizados em quatro categorias amplas:

a filosofia de longo prazo; o processo certo produzir os resultados certos; agregar valor para a organizao atravs do desenvolvimento das pessoas; e

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a soluo contnua da raiz dos problemas estimula a aprendizagem organizacional.

Oquadro4.8 discrimina como os 14 princpios esto organizados por categorias.


Quadro4.8-Os 14 princpios do Modelo Toyota
Categoria Filosofia de longo prazo 1 2 3 4 Oprocesso certo produzir os resultados certos 5 6 7 8 Valorizao da organizao atravs do desenvolvimento de seus funcionrios e parceiros Asoluo contnua de problemas na origem estimula a aprendizagem organizacional 9 10 11 12 13 14 Princpio Basear as decises de gesto numa filosofia de longo prazo, mesmo que os resultados financeiros no curto prazo sejam prejudicados. Criar fluxos de processos contnuos para tornar os problemasevidentes. Usar o sistema puxado para evitar excessos de produo. Nivelar a carga de trabalho (heijunka). Construir uma cultura de interromper os processos para resolver os problemas, obtendo a qualidade logo na primeira tentativa. Padronizao a base da melhoria contnua e a capacitao (empowerment) das pessoas. Usar controles visuais para que nenhum problema fique oculto. Usar apenas tecnologia confivel e j testada para suportar as pessoas e os processos. Desenvolver lderes que verdadeiramente conheam o trabalho, vivam a filosofia e ensinem os outros. Desenvolver pessoas e equipes excepcionais que sigam a filosofia de sua empresa. Respeitar e estender sua rede de parceiros (incluindo fornecedores), desafiandoos e apoiandoos a melhorar. Ver por si mesmo para verdadeiramente perceber a situao (genchi genbutsu). Tomar decises consensuais considerando todas as opinies e implementar as decises rapidamente. Fomentar a criao de uma organizao aprendiz atravs da reflexo segura (hansei) e da melhoria contnua (kaizen).

Fonte: adaptao de Liker (2005, p.5558).

Os 14 princpios do Modelo Toyota enfatizam a importncia da cultura organizacional no desenvolvimento de princpios corretos para uma organizao com o objetivo de alcanar altos nveis de desempenho e entregar valor para o cliente e para a sociedade. Para Liker (2005), a implantao de ferramentas enxutas, sem uma cultura organizacional fortalecida, permitir apenas saltos pontuais nas medidas de desempenho de uma empresa, no sustentveis no longo prazo.
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3.4 Eliminao de desperdcios


Aproduo enxuta uma filosofia de gesto que procura assegurar o melhor valor para o consumidor, por meio do processo de melhoria contnua. Apreocupao central, afirmam Womack e Jones (1998), garantir um fluxo contnuo de produo de acordo com as necessidades do cliente, eliminando, total ou parcialmente, todos os desperdcios ou perdas existentes no processo. Anoo de desperdcios uma perspectiva da literatura oriental fundamental ao conceito de processos, segundo o qual as perdas so atividades que geram apenas custo, ou seja, retiram e no adicionam qualquer valor ao produto. (PAIM et al., 2009). Os processos, de acordo com essa perspectiva, devem ser redesenhados para permitir a realizao progressiva de atividades ao longo da cadeia de valor, eliminandose as atividades que consomem tempo ou recursos, sem, no entanto, agregar valor. Ohno (1997) formulou uma lista de sete perdas ou desperdcios que, embora tenha sido inicialmente empregada apenas para a produo fsica, pode ser aplicada s atividades bsicas de qualquer negcio. Seguem as sete perdas ou desperdcios:

desperdcios de superproduo; desperdcios de estoques; desperdcios de espera; desperdcios de processamento; desperdcios de movimento; desperdcios de defeitos; e desperdcios de transporte.

Posteriormente, Liker (2005) incluiu mais um, o desperdcio da criatividade dos funcionrios, tambm conhecido como desperdcio intelectual.
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Entender o significado dessas oito grandes perdas fundamental para a compreenso de como a produo enxuta aborda, de forma holstica, a gesto dos sistemas produtivos, enfatizando os problemas causados pela superproduo e destacando a importncia das funes logsticas (transporte e estocagem) para o desempenho das operaes bemsucedidas. Oquadro4.9 detalha cada uma das oito grandes perdas ou desperdcios do Modelo Toyota de Produo.
Quadro4.9-As 8 grandes perdas de produo
Desperdcio 1 Superproduo Descrio Produo (ou antecipao) de itens para ou quais no h demanda, oque gera perda com excesso de pessoal e de estoque e com os custos de transporte, devido ao estoque excessivo. Ociosidade de operadores ou equipamentos aguardando para finalizar o trabalho ou por uma atividade anterior ou que simplesmente no tm trabalho para fazer devido a uma falta de estoque, atrasos no processamento, interrupo do funcionamento de equipamentos e gargalos de capacidade. Movimento de estoque em processo por longas distncias, criao de transporte ineficiente ou movimentao de materiais, peas ou produtos acabados para dentro ou fora do estoque ou entre processos. Passos desnecessrios para processar as peas, processamento ineficiente devido a uma ferramenta ou ao projeto de baixa qualidade do produto, causando movimentos desnecessrios e produzindo defeitos, perdas decorrentes do projeto de produto ou processo com qualidade superior que necessria. Qualquer movimento intil (incluindo caminhar) que os funcionrios tm que fazer durante o trabalho, como procurar, pegar ou empilhar peas, ferramentas etc. Produtos fabricados fora das especificaes ou dos padres, consertos, retrabalho, descarte, inspeo e substituio de itens produzidos significam perdas de manuseio, tempo e esforo. Excesso de matriaprima, estoque em processo ou produtos acabados, causando lead times mais longos, atrasos, obsolescncia, itens danificados, custos de transporte e de armazenamento, decorrentes muitas vezes da falta de sincronizao ou balanceamento da produo, entregas atrasadas de fornecedores, defeitos, equipamentos em conserto e longos tempos de preparao. Perda de tempo, ideias, habilidades, melhorias e oportunidades de aprendizagem por no envolver ou ouvir as pessoas.

Origem de praticamente todos os demais desperdcios.

Espera

Transporte

Processamento

Movimentao

Defeitos

Estoques

Intelectual

Fonte: adaptao de Ohno (1997, p.39) e Liker (2005, p.4748).

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Para Womack e Jones (1998), o conceito de desperdcio importante para a compreenso do processo produtivo e sua transformao em um sistema de fluxo contnuo onde todos os obstculos e paralisaes so eliminados para encurtar o tempo de atravessamento, ou seja, o tempo necessrio para transformar os insumos em produtos. Amentalidade enxuta uma forma de tornar o trabalho mais satisfatrio e oferecer uma retroalimentao imediata sobre os esforos para transformar desperdcio em valor. Oquadro4.10 detalha os cinco princpios do pensamento (ou mentalidade) enxuto: valor, cadeia de valor, fluxo, produo puxada e perfeio.
Quadro4.10-Os 5 princpios do pensamento enxuto
Princpio Descrio Valor s pode ser definido pelo cliente final. Agregar valor a um determinado material ou produto significa realizar uma alterao em suas caractersticas, transformandoo naquilo que o cliente deseja. As atividades que no agregam valor, mas consomem tempo, recursos e espao, devem ser tratadas como desperdcio e eliminadas. Existem, porm, atividades que no agregam valor, mas so essenciais ao negcio (controle de qualidade, contabilidade etc.). toda ao necessria (agregando valor, ou no) que um produto ou servio sofre ao longo das tarefas gerenciais essenciais. Tarefa de transformao fsica: desde a matriaprima, transformao em produto, at o cliente final. Tarefa de soluo de problemas: da concepo ao lanamento do produto, passando pelo projeto detalhado e engenharia. Tarefa de gerenciamento da informao: da necessidade do cliente ao atendimento pleno, seguindo um detalhado cronograma. Odesenvolvimento do produto, as informaes e a produo precisam estar em fluxo contnuo. Ofluxo sempre reduz custos de produo, promove alta qualidade, cria maior capacidade de resposta e gera produtos que se aproximam das necessidades reais do consumidor. Areduo dos lead times (atravs do fluxo) permite ao cliente puxar o desenvolvimento do produto, o pedido e a produo fsica somente quando necessrio. Criao de um crculo virtuoso permanente de criao de valor e de eliminao de desperdcio.

Valor

Cadeia de valor

Fluxo

4 5

Produo puxada Perfeio

Fonte: adaptao de Womack e Jones (1998, p.416).

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Um exemplo de combate aos desperdcios o arranjo fsico celular. Aorganizao da planta em clulas de manufatura aproxima diferentes processos fabris, causando a diminuio drstica das necessidades de transporte e do tempo de atravessamento. De acordo com Evans (1993), pesquisas realizadas nos Estados Unidos a respeito da implementao de justintime em empresas americanas mostraram que o fator isolado mais importante em implantaes bemsucedidas o leiaute celular. Conforme ilustra a figura4.3, as clulas so normalmente arranjadas em forma de U, para permitir que os operadores possam se mover de mquina em mquina para carregar ou descarregar peas.
Figura4.3-Clula manual com dois operadores
Fresadora Horizontal Fresadora Vertical

Tomo

Atuao do Operador 1

Fresadora Vertical

Tomo

Retca

Atuao do Operador 2
Inspeo Final Serra Carro de matria-prima Carro de peas prontas

ENTRADA

SADA

Fonte: adaptao de Black (1998, p.98).

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Geralmente as clulas possuem todos os processos necessrios para completar a fabricao de um componente. Black(1998) afirma que as mquinas na clula so de ciclo simples, nomnimo, para permitir que possam completar o ciclo de mquinas sem acompanhamento do operador e desligar automaticamente, ao final de cada ciclo. Existe um desacoplador entre cada mquina da clula para quebrar a dependncia entre os processos de uma clula e permitir que os operadores se movimentem na direo oposta ao fluxo das peas. Os desacopladores retm apenas uma peaprocessada e inspecionadapronta para ser colocada na prxima mquina. No devem ser confundidos com pulmes (buffers), pois estes apenas armazenam peas. Otipo mais simples de desacoplador, o quadrado kanban:

confere a produo dentro da clula; controla o tempo das operaes; e flexibiliza o trabalho dos operadores.

Outros tipos de desacopladores podem:


liberar o movimento do rob em clulas automatizadas; realizar o transporte intracelular (de processo a processo dentro da clula); manipular e inspecionar as peas de forma automtica.

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3.5 Justintime (JIT)


Ojustintime (no tempo exato) foi concebido inicialmente como um sistema para evitar desperdcios, reduzir inventrios e manter a eficincia da produo. Evoluiria para uma filosofia de gesto da produo, levada prtica atravs de um diverso conjunto de tcnicas. (SLACK et al., 2007). Afilosofia por trs desta gesto de produo era que os clientes deveriam e poderiam ser satisfeitos com a mxima qualidade no tempo mais curto de produo. Ou seja, tratase de uma estratgia de manufatura orientada para o consumidor, que procura responder de forma rpida e flexvel s flutuaes do mercado. Conforme Chase, Jacobs e Aquilano (2008), o JIT uma filosofia abrangente que leva em considerao:

o projeto do produto; o projeto do processo; o projeto dos equipamentos e instalaes; as coordenao da cadeia de suprimentos; o projeto do trabalho; e a melhoria de produtividade.

muito mais, portanto, do que apenas um sistema de produo puxada a partir da demanda que, em cada estgio, produz somente os itens necessrios, nas quantidades suficientes e no momento adequado. Corra e Gianesi (1993) afirmam que o justintime tem como objetivo fundamental a melhoria contnua (kaizen) do processo produtivo atravs de um mecanismo de reduo de estoques de insumos, materiais em processo e produtos acabados. Os estoques so utilizados para evitar descontinuidades no processo produtivo causadas por problemas de qualidade, de quebra de mquina e de preparao de mquina, gerando independncia entre os estgios do processo de produo, conforme detalhado no quadro4.11.

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Quadro4.11-Os 3 grandes problemas de produo


Problema 1 Qualidade Descrio Quando alguns estgios do processo produtivo geram refugos de maneira incerta, o estoque, colocado entre estes estgios e os posteriores, permite que estes ltimos possam trabalhar continuamente. Quando uma mquina para por problemas de manuteno, os estgios posteriores do processo que so alimentados por esta mquina teriam que parar, caso no houvesse estoque suficiente para continuar o fluxo de produo, at que a mquina fosse reparada e entrasse em produo normal novamente. Quando uma mquina processa operaes em mais de um componente ou item, necessrio preparar a mquina a cada mudana de componente a ser processado. Quanto maior os custos referentes ao perodo inoperante do equipamento, mo de obra requerida na operao de preparao e perda de material no incio da operao, maior tender a ser o tamanho do lote programado para ser produzido, gerando estoques que sero consumidos em perodos subsequentes (produo antecipada em relao demanda).

Quebra de mquina

Preparao de mquina

Fonte: adaptao de Correa e Gianesi (1993).

Areduo dos estoques, alm de proporcionar uma maior circulao de capital, permite que os problemas sejam visualizados. medida que os problemas se tornam visveis, esforos concentrados e priorizados podem ser feitos para eliminlos e suavizar o fluxo de produo, melhorando continuamente o processo produtivo. Nos sistemas convencionais, o fluxo de produo empurrado e os materiais de um processo inicial so transferidos para um processo final.

Por exemplo, uma matriaprima transformada em um componente que posteriormente montado com outros em um conjunto que flui em direo linha de montagem final.

Ohno (1997) imaginou este fluxo de produo na ordem inversa: um processo final iria para um processo inicial para retirar apenas o componente exigido na quantidade necessria no momento adequado. Oprocesso inicial, por sua vez, precisaria apenas produzir a quantidade exata do componente retirado para repor o que foi consumido pelo processo final. Para resolver o problema
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de comunicao entre os mltiplos processos, foi elaborado um sistema de sinalizao que indica claramente o que e quanto necessrio produzir. Este sistema de sinalizao foi denominado kanban e o mtodo pelo qual a produo flui suavemente na manufatura enxuta. Osistema kanban opera baseado na filosofia de que cada processo em um sistema produtivo puxa o tipo e a quantidade de componentes que o processo exige, no momento adequado. Apremissa bsica que o material no estar sendo produzido ou no estar sendo movimentado at que um cliente emita o sinal para que isso acontea. Ocliente da pea pode ser um consumidor final de um produto acabado (cliente externo) ou o pessoal da produo na estao subsequente no ambiente de manufatura (cliente interno). Do mesmo modo, o fornecedor poderia ser a pessoa na estao precedente no ambiente de manufatura (fornecedor interno) ou um fornecedor real de insumos (fornecedor externo). Ohno (1997) afirma que esse conceito de produo foi inspirado no sistema de funcionamento dos supermercados americanos, onde um cliente pode obter:

o que necessrio; no momento que necessrio; e na quantidade necessria.

Omecanismo usado para autorizar a produo ou movimentao de um item baseado, geralmente, num carto fsico. Em alguns casos, sistemas computacionais (kanban informatizado), sinais luminosos e sistemas eletrnicos tambm podem ser usados. No sistema de carto fsico, so empregados quatro dispositivos principais: a) Carto kanban; b) Painel ou quadrokanban; c) Contenedor; d) Supermercado.
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Afigura4.4 ilustra os quatro dispositivos, onde as letras K representam os cartes, e as letras P, os itens produzidos.
Figura4.4-Dispositivos do sistema kanban
Quadro Porta Kanban

P1 K K

P2 K

P3 K

Pn

K
Posto Fornecedor Posto Cliente

Supermercado

Fonte: Tubino (2000, p. 142).

Na programao puxada de produo, Tubino (2007) afirma que os almoxarifados de itens em processo so substitudos por pequenos supermercados de abastecimento, prximos aos locais de consumo. medida que os cartes kanban so trocados por peas nos supermercados, iniciase, sequencialmente, sua reposio pelos setores produtivos, utilizandose contenedores com quantidades padronizadas para armazenar e movimentar os itens de um lote de fabricao. Osistema kanban empregado para diversas finalidades, e suas funes esto sumarizadas no quadro4.12.
Quadro4.12-Funes do sistema kanban
Funo 1 2 3 4 5 6 Fornecer informaes sobre apanhar (retirar) ou transportar. Fornecer informaes sobre a produo. Impedir a superproduo e o transporte excessivo. Servir como uma ordem de produo afixada s mercadorias (materiais). Impedir produtos defeituosos pela identificao do processo que os produz. Revelar problemas existentes e manter o controle de estoques.

Fonte: adaptao de Ohno (1997, p.48).

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Tubino (2007) afirma que o kanban, na prtica, atua como ferramenta de comunicao visual e como dispositivo de comunicao do ponto de utilizao at a operao prvia. Substitui, desse modo, as ordens de compra para os fornecedores e as ordens de produo para os setores operacionais, eliminando a documentao que seria necessria em ambientes tradicionais de manufatura. Um sistema kanban bem dimensionado segue um conjunto de cinco regras bsicas, listadas no quadro4.13.
Quadro4.13-Regras bsicas do sistema kanban
Regra 1 Regra 2 Regra 3 Oprocesso seguinte deve retirar uma quantidade de produtos do processo anterior somente na quantidade necessria e no momento correto. Oprocesso precedente deve produzir produtos para o processo subsequente apenas nas quantidades requisitadas por este ltimo. Produtos defeituosos no devem passar para os processos seguintes. Portanto,devese garantir a qualidade das peas e zelar pelo acondicionamento daspeas produzidas. Onmero de kanbans no sistema deve ser minimizado. responsabilidade da logstica a diminuio do volume em estoque; entretanto, a busca por melhorias deve ser meta da planta. Okanban deve se adaptar a pequenas flutuaes na demanda. Uma das principais vantagens do sistema kanban a adaptabilidade quando h as variaes repentinas na demanda; neste caso, quem utiliza tal sistema no deve precisar de um programa detalhado para cada mquina.

Regra 4

Regra 5

Fonte: adaptao de Monden (1984, p.1112).

Ohno (1997) afirma que o sistema kanban permite que cada elo na corrente justintime esteja conectado e sincronizado. Os nveis gerenciais, por esta razo, podem ser drasticamente reduzidos. Para Tubino (2007), os kanbans tambm reforam outros objetivos da manufatura. Oambiente de trabalho deve estar organizado e livre de desordem para assegurar o acesso oportuno aos itens mais usados. Para que as mquinas funcionem de forma eficiente, planos de manuteno autnoma devem ser elaborados para capacitar os operadores na limpeza, manuteno e inspeo dos equipamentos. Amanuteno autnoma um dos pilares da Manuteno Produtiva Total (MPT) ou Total Productive Maintenance (TPM), abordagem em gesto de manuteno que adota uma viso holstica e o envolvimento de todos os funcionrios.

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Os demais pilares so:


manuteno planejada; melhorias especficas; educao & treinamento; manuteno da qualidade; controle inicial; reas administrativas; e segurana & meio ambiente.

Alm disto, os operadores devem poder realizar mltiplas tarefas e estar ativamente envolvidos em prol da identificao de melhorias contnuas no sistema. Entretanto, os kanbans no devem ser utilizados quando for requerida a produo de lotes ou estoques de segurana significativos, dadas as dificuldades que o sistema kanban ter para esclarecer estas exigncias. Uma empresa pode aumentar a produtividade e, consequentemente, as margens e tambm a sua competitividade global ao atacar, de forma sistmica, as causas da baixa competitividade. Muitas organizaes, no entanto, que julgam estar utilizando o conceito de justintime acertadamente, no percebem que o JIT deve ser integrado filosofia da empresa, indo alm da implementao de apenas um conjunto de tcnicas ou prticas internas.

3.6 Troca Rpida de Ferramentas (TRF)


De acordo com Tubino (1999), os sistemas convencionais empregam o conceito de lote econmico em que os tempos de preparao de mquina (tempos de setup) so diludos pelo tamanho do lote. Na abordagem tradicional, no existe preocupao em reduzir os tempos de setup, e o resultado a gerao de tamanhos grandes de lotes. No entanto, para que o sistema justintime alcance

Tempo decorrido desde a sada da ltima pea boa do lote anterior at a primeira pea boa do prximo lote.

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os resultados desejveis, o tempo de preparao de mquina precisa ser drasticamente reduzido ou eliminado para viabilizar a produo de lotes menores. Na abordagem enxuta, tamanhos reduzidos de lotes aumentam a flexibilidade do sistema de produo, e a menor quantidade sempre desejada, tanto para a fabricao quanto para a compra de itens. ATroca Rpida de Ferramentas (TRF) uma metodologia cientfica de anlise de tempos e movimentos que visa reduzir o tempo de preparao de mquinas de horas para minutos, oumesmo segundos, o que proporciona um aumento considervel da capacidade de produo. Black (1998) afirma que tudo que estiver includo no tempo de preparao de mquina escopo do programa de TRF:

troca das ferramentas da mquina ou equipamento; processamento de algumas peas; inspeo dessas peas; ajuste de mquina; processamento de outra amostra; medir/ajustar e assim por diante.

ATRF inclui os conceitos de SMED, OTED e NOTED. Oquadro4.14 detalha cada um destes conceitos.
Quadro4.14-SMED, OTED e NOTED
Conceito SMED SMED NOTED Significado Single Minute Exchange of Die (troca de ferramentas de minuto singular) One Touch Exchange of Die (troca de ferramentas em um toque) Non Touch Exchange of Die (troca de ferramentas sem toque) Descrio Otempo de setup deve ser um nmero de um dgitotempos inferiores a 10 (dez) minutos. Otempo de setup deve ser abaixo de 1(um)minuto. Osetup realizado automaticamente, como em um centro de usinagem com sistemas automticos de troca de ferramentas e peas.

Fonte: adaptao de Black (1998, p.130131).

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As atividades de setup podem ser divididas em trs tipos fundamentais:

setup internoatividades que somente podem ser executadas com a mquina parada; setup externoatividades que podem ser executadas com a mquina trabalhando; atividades desnecessriasatividades que no precisam ser realizadas durante a execuo do setup, mas que desacertadamente esto sendo feitas.

Black (1998) enumera sete passos de um programa para reduo de tempos de preparao de mquina: 1. Determinar o mtodo existente; 2. Identificar e separar as atividades de setup interno e externo; 3. Converter as atividades de setup interno em externo; 4. Reduzir ou eliminar o setup interno; 5. Aplicar mtodos de anlise e treinar as atividades de setup; 6. Eliminar ajustes; 7. Abolir, sempre que possvel, o setup. Como os tempos de preparao de mquina so normalmente longos, a gravao em vdeo de vrios setups pode ser feita para determinar o mtodo existente. Devem ser analisadas todas as atividades dentro dos conceitos de tempos e movimentos para melhorar o mtodo de trabalho, eliminar todas as atividades desnecessrias e sequenciar corretamente as atividades necessrias.

Exemplos de atividades desnecessrias: esperar que uma ponte rolante fique livre e venha auxiliar na movimentao do molde ou ferramenta, aguardar que um ferramenteiro venha auxiliar na troca e regulagem do molde ou ferramenta.

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Tubino (1999) sugere o emprego de carrinhos de movimentao manual de baixo custo para armazenar e movimentar os moldes ou ferramentas durante o processo de setup.Afigura4.5 mostra um carrinho rotativo equipado com roletes em uma mesa giratria que permite a um nico operador deslizar facilmente as matrizes antiga e nova para a sua troca. Desta forma, melhora a versatilidade da troca e evitamse esperas e dependncias de equipamentos de movimentao.
Figura4.5-Carrinho com roletes para a troca de matrizes

Matriz Antiga

Matriz Nova

Carrinho Rotativo

Prensa

Fonte: Tubino (1999, p. 87).

Osegundo passo identificar e separar as atividades de setup interno e externo. Apenas as operaes de setup interno, como a remoo da ferramenta ou molde antigo e a fixao da ferramenta ou molde novo, devem ser executadas quando a mquina estiver parada para a realizao do setup.Tubino (1999) afirma que, para reduzir o tempo de parada de mquina, todas as atividades referentes ao setup externo, como preparao e transporte dos moldes, ferramentas, gabaritos e dispositivos de fixao, devem ser feitas enquanto a mquina ainda estiver operando. Opasso seguinte converter as operaes de setup interno em externo. Oquadro4.15 identifica as atividades mais importantes que podem ser imediatamente transformadas de setup interno para externo.

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Quadro4.15-Converso de elementos internos em externos


Elemento Tempo de procura Tempo de espera Tempo de posicionamento Fonte: adaptao de Black (1998, p.139). Descrio Tentando achar a matriz correta. Procurando pelos elementos de fixao (porcas, parafusos etc.) corretos. Esperando por pontes rolantes, talhas, carrinhos, empilhadeiras ou instrues. Posicionando matrizes, ferramentas, fixadores, entreoutros.

Todas as atividades que podem ser realizadas com a mquina operando, devem ser transferidas para o setup externo.

Um exemplo simples da aplicao desse conceito consiste em utilizar o calor perdido pelo forno nos processos de forjamento para praquecer as matrizes que iro entrar em operao.

Aproduo contnua pode iniciar mais cedo, pois no mais ser necessrio que sejam forjadas algumas peas no incio do processo para aquecer a matriz at a temperatura ideal de operao. Oquarto passo reduzir ou eliminar o setup interno para reduzir o tempo de preparao de mquina. Paraexemplificar, Black (1998) afirma que, na troca de matrizes, o processo de mudana (ajuste) da abertura da prensa de estampagem normalmente significa de 50 a 70 por cento do tempo total de setup interno. Esta atividade, essencial para a correta preparao da mquina e que normalmente exige a presena de um ferramenteiro, pode ser eliminada pela padronizao da abertura da prensa. Podese promover inicialmente a uniformizao apenas das partes necessrias ao setup para se evitar no curto prazo a padronizao de todas as matrizes. Afigura4.6 ilustra como a altura das matrizes pode ser padronizada pelo acrscimo de um calo ou placa espaadora aos portaferramentas, de forma a evitar que a prensa necessite regular sua abertura a cada mudana de matriz. No longo prazo podemse padronizar as dimenses e formas de todas as matrizes durante a fase de projeto do ferramental.
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Figura4.6-Espaadores para a padronizao da altura de matrizes


Espaador para padronizar a altura Altura Padro

Fonte: Monden (1984, p. 44).

Apadronizao da altura da base reduz a necessidade de diferentes elementos de fixao. Conforme ilustra a figura4.7, apadronizao da altura dos cabeotes fixadores de estampos pode acelerar sua fixao e eliminar os ajustes.
Figura4.7-Padronizao da altura dos cabeotes fixadores de estampos

Fixador com rebaixo usinado

Fixador com altura padro

Fixador com espaador soldado

Fonte: Monden (1984, p. 46).

As ferramentas so geralmente fixadas por meio de parafusos que, entretanto, exigem que a porca seja acionada at o ltimo fio de sua rosca de modo que a fixao seja completada. Paraliberar a ferramenta, a porca precisa ser totalmente desenroscada. Asaes de enroscar e desenroscar a porca consomem tempo, e o desperdcio aumenta medida que mais e diferentes elementos de fixao so necessrios. Tubino (1999) sugere trs aes para reduzir o tempo de fixao das ferramentas, quais sejam:

rever o projeto do ferramental atravs de uma anlise estrutural para reduzir a quantidade necessria de elementos de fixao;

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padronizar os dispositivos de fixao e reduzir sua altura mnima necessria para apertar e desapertar a ferramenta; substituir os elementos de fixao convencionaisparafusos e porcaspor dispositivos de fixao rpida.

Afigura4.8 mostra alguns exemplos de dispositivos de fixao rpida que podem vir a reduzir o tempo de setup interno.
Figura4.8-Dispositivos de fixao rpida

a) Dispositivos com cabea em L e T

b) Arruela em forma de U

c) Parafuso e porca com rosca parcial

d) Grampos acionados por molas

Fonte: Tubino (1999, p. 91).

Aplicar mtodos de anlise e treinar as atividades de setup um dos mtodos mais econmicos de reduo dos tempos de preparao de mquina. De acordo com Black (1998), os operadores precisam ser ensinados a analisar os mtodos para continuamente estar procurando meios de reduzir o tempo de preparao de mquina e melhorar o processo. Uma avaliao criteriosa pode:

reduzir esforo fsico; eliminar movimentos desnecessrios; e suprimir caminhadas imprevistas.

Os procedimentos, uma vez melhorados, precisam ser padronizados e documentados pelos operadores.

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Mquinas de grande porte, como uma grande prensa de estampagem ou uma mquina de conformao, podem ter diversas posies de fixao de ferramentas em todo o seu permetro. Se as atividades de setup consumirem muito tempo de um operador, principalmente em deslocamentos de um ponto a outro, a anlise dos mtodos pode conduzir ao desenvolvimento de operaes paralelas para duas ou mais pessoas. Aracionalizao dos movimentos e a eliminao das atividades desnecessrias podem reduzir o tempo de setup interno e, consequentemente, aumentar o tempo disponvel de operao da mquina. Osexto passo a eliminao dos ajustes, etapa decisiva para a reduo do tempo de setup interno. Embora o uso de espaadores nos portaferramentas elimine a necessidade de ajuste de uma prensa, podem existir situaes que exijam uma mudana da altura na mquina. Black (1998) sugere o uso de leitores digitais ou sensores de curso para acelerar a preparao da mquina sem nenhum ajuste, admitindo que o posicionando seja uma atividade que deve ser considerada independente dos ajustes. Ouso de limitadores de curso permite que o setup possa ser executado com apenas um toque, ao restringir o nmero de posies necessrias e eliminar o ajuste em escala contnua, projetado pelo fabricante da mquina. Tubino (1999) afirma que o sistema de colocaes finitas particularmente interessante em clulas focalizadas na produo de uma gama restrita de itens. Afigura4.9 mostra a instalao de trs limitadores de curso nas trs posies necessrias, eliminando o ajuste em escala contnua realizado quando existia apenas um limitador.
Figura4.9-Sistema de colocaes finitas
Limitadores de curso para controlar os golpes das batidas

Batente de curso

Quadro mvel

Quadro xo

Fonte: Monden (1984, p. 45).

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Oltimo passo abolir, sempre que possvel, a preparao de mquina. Tubino (1999) afirma que o melhor setup aquele que no existe: ao invs de se supor que as preparaes de mquina so inevitveis, devese sempre procurar formas de produzir itens diferentes sem promover setups. Oquadro4.16 mostra que uma simples modificao no projeto do produto, a produo focalizada em clulas, ou a produo de peas em grupos podem ajudar na eliminao do setup.
Quadro4.16-Tcnicas para eliminao da preparao de mquina
Tcnica Projeto do produto Descrio Os produtos devem ser projetados considerando a utilizao de itens componentes padronizados, comuns a vrios produtos. Uma variedade menor de itens reduz a necessidade de trocas de ferramentas. Afocalizao da produo com clulas de fabricao permite uma viso mais clara do fluxo produtivo. No adianta produzir itens em grandes lotes em mquinas potentes, se o fluxo produtivo desse item est ligado ao seu tempo de ciclo, limitado pela demanda. Por exemplo: ao invs de se utilizar uma prensa com mltiplas funes para furar um item, podese introduzir dentro de uma clula uma mquina mais simples, com a funo especfica de furao, acionada sempre que necessrio pelo operador, dentro do fluxo de produo unitrio. Aproduo de itens diferentes agrupados na mesma operao uma forma de eliminar ou diluir o setup da mquina pelo grupo produzido. Os grupos podem ser formados por itens utilizados em um mesmo produto. Por exemplo: estampar os paralamas direito e esquerdo de um automvel simultaneamente.

Produo focalizada

Produo em grupos

Fonte: adaptao de Tubino (1999, p.92).

3.7 Autonomao ( jidoka)


De acordo com Black (1998), a autonomao ( jidoka) se refere ao controle autnomo de qualidade e defeitos. No deve ser confundida com a simples automao, termo que significa a aplicao de tcnicas, programas ou equipamentos especficos com o objetivo de tornar automtico um processo ou sistema. Para Ohno (1997), a autonomao uma forma de dar inteligncia mquina, razo pela qual ela tambm conhecida como automao com toque humano ou automao inteligente.

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Aautonomao surgiu no incio do sculoXX, quando Sakichi Toyoda, fundador do grupo Toyota, desenvolveu um tear autoativado, capaz de interromper seu funcionamento automaticamente, quando qualquer um dos fios da urdidura ou da trama se rompesse. Um dispositivo capaz de distinguir se a situao est normal ou anormal foi inserido na mquina, impedindo que produtos defeituosos fossem produzidos e parando autonomamente o tear. Posteriormente, quando a empresa se tornou uma grande montadora de carros, a autonomao veio a ser um dos pilares do Sistema Toyota de Produo. As clulas de produo nos processos enxutos empregam dispositivos para auxiliar o operador a verificar as peas, assegurando que produtos defeituosos no sigam adiante. Estes dispositivos prova de erro (pokayoke) permitem que as peas sejam checadas uma a uma e, caso no apresentem nenhuma anomalia, sejam transferidas, uma a uma, para a prxima etapa do processo. Averificao pode ser manual ou automtica, mas esta ltima que forma a base da autonomao. Black (1998) afirma que, em arranjos fsicos celulares, os processos individuais ou dispositivos entre os processos esto equipados com sensores, para detectar:

produo suficiente (para evitar superproduo); a ocorrncia de algo errado no processo; e mudana, que, eventualmente, levar a falhas em atingir a especificao do produto (preveno de defeito).

So incorporados sensores e dispositivos s mquinas e desacopladores, para verificar automaticamente em cada estgio os aspectos crticos das peas. Por outro lado, Ohno(1997) afirma que melhorias nunca sero alcanadas, se as anormalidades so corrigidas, sem que o supervisor de produo tome conhecimento disso. necessrio compreender um problema para que a melhoria seja possvel. Aautomao faculta ao operador ou mquina a autonomia de interromper a produo sempre que for detectada qualquer anormalidade, forando todos a tomar conhecimento do fato.

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Para tanto, a autonomao conta com trs elementos principais para eliminar as instabilidades do processo:

dispositivos prova de erro (pokayoke), dotados de um sensor para detectar o problema e uma ferramenta para restringir a operao ou isolar o item defeituoso; um sistema de gesto visual (andon) para chamar a ateno do operador; e uma rotina de interao e envolvimento entre as pessoas para resoluo de um problema quando ele surge (cadeia de ajuda).

Sigla para Plan-Do-Check-Act (Planejar-Desenvolver-Controlar-Agir).

Acadeia de ajuda iniciada pelo operador da mquina e envolve as lideranas imediatas e os responsveis pelas reas de apoio. Aideia solucionar o problema em sua origem, eliminando sua causa raiz para que ele no torne a aparecer. Uma abordagem simples e estruturada, a Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas (MASP) utiliza o ciclo PDCApara resolver problemas complexos relacionados a produtos, processos ou servios da empresa. Afigura4.10 mostra como a autonomao um componente chave no sistema de qualidade da produo enxuta, ao:

evitar a superproduo e a transferncia de itens defeituosos para a etapa seguinte; otimizar a utilizao de recursos; e separar o homem da mquina.

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Sistemas de Produo

Figura4.10-Relao entre autonomao e a produo enxuta


AUTONOMAO
Controle autnomo de defeitos e quantidades em um processo

A mquina para quando um defeito produzido (o desacoplador encontra a pea defeituosa)

A mquina para quando a quantidade necessria produzida (o desacoplador est cheio)

Apenas peas boas so enviadas adiante

O homem separado da mquina: as operaes manuais so separadas do trabalho mecnico

Apenas o nmero de peas necessrias enviado adiante

As causas dos defeitos so investigadas

O trabalhador caminha e manuseia muitas mquinas em um tempo de ciclo (TC)

Recursos so minimizados: materiais e operadores mnimos

REALIZAO DO SISTEMA DE PRODUO ENXUTA


Produtos exveis, de baixo custo e qualidade superior em um sistema de manufatura com respeito aos trabalhadores

Fonte: adaptao de Black (1998, p. 159).

Aautonomao separa o homem da mquina ao permitir que um operador polivalente possa cuidar, simultaneamente, de diversas mquinas dotadas de dispositivos capazes de interromper o processamento, no caso de surgir alguma anormalidade. Existem trs mtodos de deteco empregados pelos sistemas prova de erros:

mtodo do conjunto; mtodo do contato; e mtodo das etapas.

Oquadro4.17 sumariza cada mtodo de deteco.

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Quadro4.17-Mtodos de deteco empregados pelos sistemas prova de erros


Mtodo Descrio Visa assegurar que um conjunto de operaes projetadas tenha sido executado de forma correta. Por exemplo, em uma linha de montagem de circuitos impressos, cada operador, dentro de seu tempo de ciclo, tem que afixar um determinado nmero de dispositivos na placa que est montando. Para assegurar que a operao tenha sido realizada de forma correta, alarmes so instalados na frente das caixas que contm os dispositivos, de forma que, se algum deles no for retirado, o respectivo alarme dispara (ou uma luz acende) e o processo interrompido, at que o operador corrija seu erro. Outro exemplo clssico desse mtodo consiste no emprego de um contador para detectar se o nmero de pontos de solda realizado est de acordo com o projetado (caso contrrio, o processo interrompido e o operador avisado). Busca detectar o problema atravs da utilizao de dispositivos que permitam verificar a existncia, ou no, de alguma caracterstica associada forma ou dimenso do item. Por exemplo, na sada de um torno podese introduzir um dispositivo por gravidade que obrigue as peas torneadas a passarem por um gabarito que verifica suas dimenses. Caso um defeito ocorra, o processo para e o operador acionado para corrigilo. Em processos de montagem, podese introduzir, intencionalmente, caractersticas nos componentes, de forma a impedir sua montagem incorreta. Por exemplo, duas peas que necessitam ser soldadas podem receber no projeto guias e rasgos com a funo especfica de promover o encaixe corretamente. Podese incluir, ainda dentro do mtodo do contato, o emprego de diferentes cdigos cromticos para evitar erros nas operaes. Exige que o operador execute uma etapa que no faz parte do roteiro de produo do item, para garantir que o mesmo seja produzido sem erros. Por exemplo, para eliminar erros de montagem nos acessrios de metal fixados nos oito tipos diferentes de assentos de automveis fornecidos Toyota, foi projetado um sistema prova de erros que consistia em anexar ao kanban que autorizava a montagem dos acessrios, um pequeno disco de metal com formato diferente para cada assento. Quando o assento chega para ser montado, o disco introduzido em um dispositivo que l seu formato e acende uma lmpada e abre a tampa da caixa de peas que contm os acessrios para aquele modelo de assento. Como as demais caixas permanecem fechadas, a montagem certa garantida.

Mtodo do conjunto

Mtodo docontato

Mtodo das etapas

Fonte: adaptao de Tubino (1999, p.96).

Melhorias pontuais em atividades especficas devem ser procuradas apenas aps a compreenso do processo em sua totalidade. Segundo Santos (2007), o sistema de produo empregado pela Toyota prioriza as melhorias baseadas no entendimento do processo, atravs de uma rede de operaes e processos onde um conjunto de perdas est ligado menos a uma operao individual do que ao processo como um todo.
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Aabordagem da Toyota em relao gesto da qualidade, por exemplo, enfatiza um melhoramento contnuo dos processos, incluindo as atividades dos gestores e pessoal de escritrio.

Embora os fabricantes americanos e japoneses sejam igualmente bemsucedidos em problemas isolados de controle de qualidade, a maior diferena entre essas duas abordagens, afirmam Lee e Schniederjans (1994), que os gestores japoneses conseguiram um grau maior de integrao da qualidade do que seus colegas dos Estados Unidos. Uma qualidade melhor, por sua vez, resulta em uma menor quantidade de materiais desperdiados, menos horas de retrabalho, resultando em maior produtividade. Acomplexidade dessa abordagem holstica, muitas vezes escondida atrs da simplicidade de aplicao de suas ferramentas, pode dificultar a compreenso de todo o seu escopo e dos resultados potenciais que podem ser alcanados com sua implementao. Esta uma das razes pelas quais os resultados alcanados pelas empresas na implementao da Manufatura Enxuta esto frequentemente abaixo do potencial esperado.

3.8 Integrao com fornecedores


Aintegrao da empresa com seus fornecedores uma condio para que o sistema de produo enxuto alcance resultados superiores aos da produo em massa. Black (1998) afirma que suprimentos nos sistemas enxutos um programa de longo prazo e de contnuo aperfeioamento, para que, juntos, empresa e fornecedores, possam reduzir os tempos de atravessamento, tamanhos de lotes e nveis de estoque. As compras nos sistemas enxutos so caracterizadas por contratos de fornecimento de longo prazo (18 a 24 meses), renegociados a cada 5 ou 12 meses, que permitem um maior horizonte de planejamento ao fornecedor. Oquadro4.18 compara o modelo de suprimentos tradicional com o adotado pela Toyota.
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Tempo necessrio para uma unidade movimentarse ao longo do processo.

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Quadro4.18-Modelo de suprimentos tradicional versus modelo enxuto


Suprimentos no modelo tradicional Multifornecimento Entregas semanais/mensais/semestrais Grandes tempos de atravessamento Variaes nas quantidades Entregas antecipadas/atrasadas Inspeo dos materiais que entram na planta Acondicionamento inconsistente Grandes estoques de segurana Expedies Fonte: adaptao de Black (1998, p.227228). Suprimentos no modelo enxuto Fornecedor nico por item Entregas dirias/semanais/trimestrais Tempos de atravessamento menores Quantidades especificadas Entregas sem atrasos/adiantamento Sem inspeo na entrada Acondicionamento padro Estoques de segurana menores Menos expedies

Aproduo em massa procura a reduo do custo do item comprado atravs da concorrncia entre os vrios fornecedores decada item. Aproduo enxuta, por outro lado, diminui a base de fornecedores para reduzir os custos do processo logstico como um todo. De acordo com Black (1998), o melhor fornecedor selecionado para ser a fonte exclusiva para cada pea, componente ou submontagem necessria empresa. Aqualidade passa a ser mais consistente quando todos os itens provm do mesmo sistema ou processo de manufatura e melhora o relacionamento entre empresa e fornecedor, j que este passa a ser considerado um parceiro no negcio. Oquadro4.19 mostra as vantagens e desvantagens do fornecimento nico e as do mltiplo fornecimento.
Quadro4.19-Fonte nica versus fonte mltipla
Fonte nica Potencialmente melhor qualidade devido a maiores possibilidades de sistemas de garantia da qualidade. Relaes fortes mais durveis. Dependncia maior encoraja mais comprometimento e esforo. Melhor comunicao. Mais fcil cooperao no desenvolvimento de produtos eservios. Mais economias de escala. Maior confidencialidade. Fonte mltipla Comprador pode reduzir preo porcotaes. Possibilidade de trocar fontes em caso de falha. Amplas fontes de expertise e conhecimento para explorar.

Vantagens

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Fonte nica Mais vulnerabilidade quanto a interrupes quando falha ocorre. Fornecedor individual mais sujeito a flutuaes de volume. Fornecedores podem pressionar preos para cima, se no h alternativas de fornecimento.

Fonte mltipla Difcil encorajar comprometimento de fornecedor. Dificuldade para desenvolver sistemas eficazes de garantia daqualidade. Mais esforo necessrio para comunicao. Fornecedores tendem a investir menos em novos processos. Mais difcil obter economias deescala.

Desvantagens

Fonte: Slack et al. (2007, p.396).

Tubino (1999) afirma que vrios resultados podem ser obtidos pela reduo da base de fornecimento: ganho de escala, retorno dos investimentos, difuso dos conhecimentos e transferncia de tecnologias, processos focalizados e coordenao de entregas. Oquadro4.20 detalha cada um desses resultados.
Quadro4.20-Resultados que podem ser obtidos pela reduo da base de fornecimento
Resultado Ganho deescala Retorno dos investimentos Descrio Fornecedores exclusivos vendero volumes maiores, e os transportadores movimentaro volumes maiores, para um nmero menor de clientes, o que reduzir seus custos internos de ferramental, fabricao, movimentao e controle. Tendo a certeza de que o relacionamento com os clientes ser de longo prazo em substituio s eventuais ordens de compra de curto prazo, os fornecedores se sentiro mais seguros e podero investir eles prprios em um sistema de produo JIT, de maneira a tornlo mais confivel. Com o fortalecimento das relaes de longo prazo, os fornecedores exclusivos podero receber treinamentos especficos nas tcnicas JIT, informaes antecipadas para planejamento da produo, e, se necessrio, at ajuda financeira para investimentos produtivos. Podese implementar de forma efetiva o conceito de engenharia simultnea, com a participao do fornecedor nas etapas de projeto de novos produtos. Com uma viso de longo prazo, os fornecedores podero deslocar suas fbricas, ou parte delas, para perto dos clientes, estabelecendo pequenas fbricas focalizadas de acordo com as necessidades especficas de cada um deles. Isso permitir a implementao de um ritmo regular dirio, ou menor, de entregas, fazendo com que os encargos de transporte e embalagens sejam mnimos e as solues de problemas mais imediatas, reagindo melhor a emergncias. Os fretes podero ser mais bem coordenados pelos clientes, gerando roteiros que envolvem vrios fornecedores, de forma a viabilizar a entrega econmica de pequenos lotes pelos transportadores, mesmo no existindo a proximidade fsica entre os fornecedores.

Difuso dos conhecimentos e transferncia de tecnologias

Processos focalizados

Coordenao de entregas

Fonte: adaptao de Tubino (1999, p.121).


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Soma zero Aquele em que um dos participantes da cadeia produtiva perde para que outro possa ganhar. Ganha-ganha Aquele em que ambos os participantes da cadeia produtivaempresa e fornecedorganham.

Areduo do nmero de fornecedores uma abordagem gerencial que troca os relacionamentos soma zero pelos relacionamentos ganhaganha. Contratos de mais longo prazo com um nmero menor de fornecedores permitem delegar maiores responsabilidades (fornecimento de conjuntos ao invs de peas) e compartilhar informaes comerciais e de projeto.

3.9 Produo enxuta versus produo em massa


Womack, Jones e Roos (2004) participaram do IMVP (International Motor Vehicle Program ou Programa Internacional de Veculos Automotores), uma pesquisa iniciada em 1985 para comparar a produo enxuta com a produo em massa. Foram visitadas e coletadas informaes de mais de 90 instalaes em 17 pasesaproximadamente metade da capacidade de montagem em todo o mundo, naquela poca. Uma das fbricas visitadas foi a montadora da General Motors localizada em Framingham, Estado de Massachusetts, Estados Unidos. Esta instalao foi comparada com a montadora da Toyota em Takaoka, Japo. Esta pesquisa impressionou os pesquisadores pela quase ausncia de retrabalho, baixssimo nvel de estoques e alta moral dos trabalhadores. Oquadro4.21 compara as duas instalaes.
Quadro4.21-Aplanta da GM em Framingham versus a planta da Toyota em Takaoka
GM Framingham Horas brutas de montagem por carro Horas ajustadas de montagem por carro Defeitos de montagem por 100 carros Espao de montagem por carro (m) Estoque mdio aproximado para as principais peas 40,7 31 130 0,75 2 semanas Toyota Takaoka 18 16 45 0,45 2 horas

Observaes: As horas brutas de montagem foram obtidas dividindose a quantidade total de horas de trabalho na fbrica pelo nmero total de carros produzidos. As horas ajustadas de montagem por carro incorporam os ajustes nas atividades padro e atributos dos produtos. Oespao de montagem por carro est em metros quadrados por veculo por ano, corrigidos para o tamanho do veculo. Fonte: adaptao de Womack, Jones e Roos (2004, p.69).

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Womack, Jones e Roos (2004) argumentam que a maior diferena entre a produo em massa e a produo enxuta talvez resida em seus objetivos finais. Os sistemas de produo em massa almejam uma meta limitadaboa o suficienteque resulta numa pequena variedade de produtos padronizados com uma quantidade tolervel de defeitos e num nvel mximo de estoques aceitvel. Por outro lado, os sistemas de produo enxutos perseguem abertamente a perfeio:

ausncia de defeitos; estoque zero; custos sempre declinantes; e uma mirade de novos produtos.

Abusca contnua pela inatingvel perfeio surpreende pelos efeitos produzidos e afeta o modo como as pessoas trabalham.

Trabalho em equipe ao invs de hierarquia rgida e metas desafiadoras em vez de objetivos rotineiros caracterizam os ambientes enxutos.

Os resultados divulgados pelo IMVP impactaram na indstria automotiva em todo o mundo, e a Mentalidade Enxuta tem sido cada vez mais adotada com entusiasmo por empresas ocidentais de diversos outros segmentos. Numerosas tcnicas e prticas foram amplamente divulgadas e esto sendo aperfeioadas dia a dia. Oquadro4.22 sumariza as caractersticas da produo enxuta em termos de funcionrio, produto, variedade, volume, mquinas, organizao, custo e qualidade.

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Quadro4.22-Caractersticas da produo artesanal


Caracterstica 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Funcionrio Produto Arranjo fsico Variedade Volume Mquinas Organizao Custo Qualidade Descrio Qualificado e polivalente. Modularizado. Os diferentes produtos compartilham uma srie de mdulos (conjuntos) entre si. Celular. Variedade maior de produtos para clientes e mercados. Produz conforme demanda. Flexveis. Aempresa como uma comunidade. Parcerias de longo prazo com fornecedores. Baixssimo. Economia de escala e eliminao de desperdcios. Na fonte. Busca por perfeio.

Fonte: adaptao de Womack, Jones e Roos (2004, p.4057).

Para Crrea e Gianesi (1993), a produo enxuta oferece solues para a gesto de processos de manufatura que precisam estar vinculadas estratgia corporativa, de forma que as metas da organizao sejam atingidas. um sistema que estimula a participao dos funcionrios, entretanto o sucesso de sua implementao depende do apoio da alta direo da organizao.

Seo 4Afbrica do futuro


Nesta seo, ser abordado o futuro dos sistemas de produo. Tambm sero conhecidas as possveis caractersticas da fbrica do futuro. Os sistemas de produo evoluram rapidamente desde que Taylor publicou a obra Princpios da Administrao Cientfica em1911.

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Essa evoluo foi provocada principalmente pela indstria automobilstica, ao promover duas grandes transformaes na forma com que so produzidos bens de consumo:

a transformao da produo artesanal em produo em massa, realizada por Henry Ford em 1913; e a criao da produo enxuta, idealizada pela Toyota aps a II Guerra Mundial.

Mas como seria a fbrica do futuro? Escrever sobre o futuro sempre uma tarefa espinhosa e todo cuidado pouco em um mundo em constante transformao. Muitos podem pensar que, no futuro, as fbricas estaro completamente robotizadas, no restando muito para os poucos funcionrios fazerem. Entretanto, Martins e Laugeni (2007) afirmam que esta viso no corresponde realidade presente ou futura e que, alm de um elevado grau de automao e do uso integrado de ferramentas tecnolgicas, a fbrica do futuro se caracterizar, principalmente, pela presena do trabalhadordoconhecimento (knowledge worker). Slack et al. (2007) sugerem quatro temas para serem considerados na gesto de operaes da fbrica do futuro:

Colaborador que usa mais a cabea e o saber do que as mos.

globalizao; proteo ambiental; responsabilidade social corporativa; conscincia tecnolgica; e gesto do conhecimento.

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4.1 Globalizao
Aglobalizao torna o mundo um lugar menor para se fazer negcio. Os gerentes de produo tero muitas oportunidades para desenvolverem relaes com clientes e fornecedores em outras partes do mundo. No entanto, Slack et al. (2007) afirmam que as diferenas culturais podem afetar as decises das operaes, na medida em que as vrias partes do mundo possuem diversas vises sobre a natureza do trabalho.

Por exemplo: trabalhos constitudos por tarefas repetitivas podem ser pouco desejados na Europa, mas podem ser considerados como uma boa fonte de empregos em outras partes do mundo.

Oquadro4.23 sugere algumas questes para serem consideradas nas decises das operaes como efeito da globalizao.
Quadro4.23-Algumas consideraes do efeito da globalizao nas decises operacionais
rea de deciso Projeto de produto Projeto de rede Arranjo fsico Tecnologia deprocesso Projeto de trabalho Planejamento e controle da produo Gesto da capacidade Gesto de estoque Alguns assuntos de globalizao Transferibilidade do projeto de bem ou servio. Adaptao do projeto para atender a legislao ou cultura. Localizao da rede global de instalaes. Legislao sobre posse e capacidade. Reao cultural organizao do trabalho. Manuteno da tecnologia. Disponibilidade de habilidades. Custo do trabalho. Disponibilidade de habilidades. Reao cultural aos requisitos do trabalho. Reao cultural necessidade de planejar. Reao cultural necessidade de ter flexibilidade. Diferenas em sazonalidade e padro de demanda. Legislao sobre contratos de trabalho temporrio ou de meio perodo. Legislao e viso cultural sobre os trabalhos flexveis. Condies de armazenagem e sensibilidade climtica. Custo de capital de outras diferenas de custo de armazenagem.

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rea de deciso Gesto da rede de suprimentos Gesto da qualidade Preveno e recuperao de falhas

Alguns assuntos de globalizao Custos reais de transporte. Diferenas de arranjos contratuais. Conformao do fornecedor aos padres de emprego. Viso cultural do que significa qualidade aceitvel. Viso cultural da participao em grupos de melhoria. Segurana. Apoio de manuteno. Atitude cultural em relao a risco. Flexibilidade para responder a falhas.

Fonte: adaptao de Slack et al. (2007, p.656).

Algumas questes que podem ser geradas a partir do quadro4.23:

bom ou ruim adquirir componentes de pases subdesenvolvidos, onde os salrios so mais baixos? Oque explorao da mo de obra para uma pessoa pode ser oportunidade de trabalho para outra? E como fica a proteo do meio ambiente?

Embora possam gerar polmica, questes como essas dependem muito do ponto de vista de cada pessoa.

4.2 Proteo ambiental


Conforme Martins e Laugeni (2007), a fbrica do futuro ecologicamente correta:

no polui; possui certificao nos termos da ISO14000 ou norma equivalente; utiliza tecnologias adequadas; e procura trabalhar com materiais reciclveis.

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Oquadro4.24 identifica algumas questes relacionadas responsabilidade ambiental em vrias reas de deciso operacional.
Quadro4.24-Algumas consideraes ambientais sobre as decises operacionais
rea de deciso Projeto de produto Temas ambientais relacionados Reciclagem de materiais Consumo de energia Gerao de refugos Impacto ambiental de localizao Desenvolvimento de fornecedores dentro de prticas ambientais Reduo do consumo de energia com o transporte Eficincia energtica Disposio de produtos e refugos Poluio sonora Poluio por emisso de gases Eficincia energtica Transporte de pessoal de/para trabalho Desenvolvimento em educao ambiental Utilizao e desperdcio de materiais Impacto ambiental do gerenciamento de projetos Poluio causada pelo transporte frequente de recursos JIT Desperdcio por superproduo causada por mau planejamento Impacto de horrio de funcionamento mais longo Gerenciamento do gasto energtico do transporte de reposio Obsolescncia e sobra Minimizao da energia consumida na distribuio Reciclagem de materiais utilizados no transporte Sucateamento e refugo de materiais Desperdcio no consumo de energia Impacto ambiental das falhas de processo Recuperao para minimizar impacto das falhas

Projeto de rede Arranjo fsico Tecnologia deprocesso Projeto de trabalho Planejamento e controle da produo Gesto da capacidade Gesto de estoque Gesto da rede de suprimentos Gesto da qualidade Preveno e recuperao de falhas

Fonte: adaptao de Slack et al. (2007, p.661).

Existem decises com diferentes graus de dificuldade. Algumas tecnologias de processo, eficientes do ponto de vista operacional, podem causar poluio, um custo econmico e social pago em grande parte pela sociedade. Para solucionar esses conflitos, leis e regulamentos so criados, nem sempre, entretanto, de maneira eficiente. Como exemplo, Slack et al. (2007) citam evidncias de
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que os ganhos econmicos obtidos pelas empresas japonesas com a filosofia justintime tambm causaram ndices crescentes de congestionamento e poluio no sistema rodovirio do Japo.

4.3 Responsabilidade social corporativa


Slack et al. (2007) afirmam que as organizaes e suas funes de produo tm responsabilidade pelo bemestar social e econmico da sociedade, que vai alm dos interesses financeiros de curto prazo. Aresponsabilidade social corporativa pode ser entendida como aplicao da tica no processo decisrio. Embora em algumas reas os julgamentos ticos no sejam muito claros, os gerentes de produo devem ser pelo menos sensveis queles grupos de interesse ao qual um compromisso tico devido:

clientes; fornecedores; funcionrios; acionistas; proprietrios; e a comunidade em que operam.

Oquadro4.25 relaciona responsabilidade social a cada uma das principais reas de deciso das operaes.
Quadro4.25-Responsabilidade social corporativa em decises operacionais
rea de deciso Projeto de produto Temas ambientais relacionados Segurana do consumidor Impacto social do produto Implicao da localizao sobre os funcionrios Implicao do fechamento da fbrica sobre os funcionrios Implicao da integrao vertical sobre os funcionrios Segurana dos funcionrios Acesso aos deficientes fsicos

Projeto de rede

Arranjo fsico

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rea de deciso Tecnologia deprocesso

Temas ambientais relacionados Segurana dos funcionrios Poluio sonora Trabalho repetitivo/alienante Segurana dos funcionrios Estresse no local de trabalho Trabalho repetitivo/alienante Horrio de trabalho no social Segurana dos consumidores (em operaes de alto contato) Que prioridade dar a consumidores que esperam ser servidos Horrio de trabalho no social Estresse no local de trabalho Culturas organizacionais restritivas Polticas de contratao e dispensa de funcionrios Flutuaes do horrio de trabalho Horrio de trabalho no social Equipe de servios de emergncia Relacionamento com subcontratados Dumping de produtos abaixo do custo Manipulao de preo em mercados restritivos Segurana de armazenagem Honestidade nos relacionamentos com fornecedores Transparncia dos dados de custo No explorao de trabalhadores em pases em desenvolvimento Pagamento pontual de fornecedores Segurana dos funcionrios Segurana dos consumidores Estresse no local de trabalho Segurana dos funcionrios Segurana dos consumidores

Projeto de trabalho

Planejamento e controle daproduo

Gesto da capacidade

Gesto de estoque

Gesto da rede desuprimentos

Gesto da qualidade Preveno e recuperao defalhas

Fonte: adaptao de Slack et al. (2007, p.658).

Aforma como um negcio administrado causa impacto significativo em diversos grupos de interesse e os gerentes de produo precisam se preocupar em como as operaes devem ser gerenciadas para serem empregadoras responsveis e bem aceitas na comunidade.

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4.4 Conscincia tecnolgica


De acordo com Martins e Laugeni (2007), a fbrica do futuro est focada em alta produtividade, e as atividades que no agregam valor so eliminadas. As grandes fbricas dividem fisicamente seus recursos, montando vrias pequenas unidades dentro da fbrica original, devidamente focalizadas em produtos ou famlias, organizadas em clulas de produo com elevado grau de automao e operadas por funcionrios polivalentes. Os locais de trabalho so limpos e organizados, resultado da aplicao do Programas 5 S. Os produtos possuem um menor nmero de componentes, o que diminui os custos e os riscos de falhas, sem perda de flexibilidade. Oconceito de modularizao, por outro lado, permite a produo de uma vasta variedade de produtos atravs da combinao de uma enorme quantidade de componentes padronizados. Na fbrica do futuro, o sistema justintime continua vlido, porm o progresso dos materiais monitorado por computador:

Cinco sensos que descrevem prticas para o ambiente de trabalho e so teis para o gerenciamento visual e para produo enxuta: utilizao, ordenao, limpeza, sade e autodisciplina.

cdigos de barra substituem os cartes kanban; e veculos guiados automaticamente (AGV ou Automated Guided Vehicles), flexveis e controlados por computador, substituem os carrinhos manuais.

Ou seja, apesar das inovaes tecnolgicas, os conceitos e tcnicas da produo enxuta permanecem. Oquadro4.26 relaciona algumas consideraes tecnolgicas nas principais reas de deciso das operaes.
Quadro4.26-Algumas questes tecnolgicas nas reas de deciso operacional
rea de deciso Projeto de produto Projeto de rede Arranjo fsico Temas ambientais relacionados Uso de realidade virtual no projeto do bem ou servio Uso de prottipos virtuais Bases de dados e sistemas CAD unificados Sistemas especialistas para ajudar na anlise de localizao Tecnologia de Internet elimina estgios na rede de suprimentos Sistemas especialistas para ajudar no projeto de leiaute Limitaes tecnolgicas no posicionamento do arranjo

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rea de deciso Projeto de trabalho Planejamento e controle daproduo Gesto da capacidade Gesto de estoque

Temas ambientais relacionados Tecnologia de comunicao para trabalhar longe do local de trabalho Estaes de trabalho flexveis (hot desking) Impacto geral da tecnologia no desenho do trabalho Sistemas especialistas para ajudar programao, carregamento etc. Sistemas de planejamento de recursos empresariais (ERP) Sistemas de gerenciamento de projetos Tecnologias de monitoramento e controle Previso de demanda computadorizada (incluindo previso do tempo) para prever vendas Armazns automatizados Veculos guiados automaticamente (AGV) para mover estoque Leitor de cdigo de barras Tecnologia de pontodevenda eletrnico Intercmbio eletrnico de dados (EDI) Informao baseada em Internet para auxiliar compra Coordenao de rede de suprimentos baseada em Internet Checagem de qualidade automatizada Controle estatstico de processo automatizado Diagnstico remoto de falha Simulao de pontos de falha

Gesto da rede desuprimentos Gesto da qualidade Preveno e recuperao defalhas

Fonte: adaptao de Slack et al. (2007, p.665).

Existem atualmente muitas fbricas do futuro, operando em ambiente enxutos e fazendo uso da tecnologia disponvel. Segundo Black (1998), medida que a automao implementada, os postos de trabalho diretos so substitudos por postos de trabalho indiretos, onde os operadores so necessrios para administrar e manter os processos produtivos, embora no participem diretamente dos mesmos.

4.5 Gesto do conhecimento


Para Martins e Laugeni (2007), a fbrica do futuro marcada por uma administrao em que o conhecimento est compartilhado entre todos os colaboradores, sem ficar centralizado na figurade algum gestor. Os conhecimentos so aplicados para melhorar o desempenho da produo, e no, simplesmente, produzir de formamassificada.
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Oquadro4.27 relaciona alguns elementos de conhecimento nas reas de deciso das operaes.
Quadro4.27-Alguns requerimentos de conhecimento nas reas de deciso operacional
rea de deciso Projeto de produto Temas ambientais relacionados Requerimentos e comportamento dos consumidores Caractersticas dos componentes do projeto Restries e habilidades das operaes para completar o projeto Lgica econmica da capacidade (ex.: economias de escala) Requerimentos financeiros para alterar a capacidade Caractersticas da localizao Habilidades da rede de suprimento Requerimentos de recursos e espao das instalaes Padres de fluxo de materiais, informaes e consumidores Caractersticas de desempenho da tecnologia Integrao e conectividade dos equipamentos Desenvolvimento potencial das tecnologias Tempo de trabalho efetivo Requerimentos antropomtricos para desempenhar trabalhos Habilidades e restries de equipes Requerimentos de informaes a tempos de entrega Restries de tempo e sequenciamento Limites de capacidade Comportamento de processo Sensibilidade de demanda Flexibilidade de processo Compromisso entre critrios de desempenho Grau de deteriorao/amadurecimento Requerimentos de armazenagem Riscos de falta de suprimento Requerimentos de relacionamento Comportamento da cadeia de suprimentos Possibilidades de terceirizao Capacitao de fornecimento Requerimentos de qualidade Comportamento de processo Potencial de melhoramento dos processos Caractersticas das falhas Consequncias das falhas Procedimentos de recuperao

Projeto de rede

Arranjo fsico Tecnologia deprocesso Projeto de trabalho Planejamento e controle daproduo Gesto da capacidade Gesto de estoque

Gesto da rede de suprimentos

Gesto da qualidade Preveno e recuperao defalhas

Fonte: adaptao de Slack et al. (2007, p.667).

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Uma distino importante entre conhecimento explcito e implcito. Para Slack et al. (2007), conhecimento explcito codificado (podese expliclo verbalmente, escrevlo ou expresslo de alguma forma matemtica), enquanto o conhecimento implcito est embebido em indivduos que participam das operaes (conhecimento adquirido ao longo dos anos, difcil de ser expresso em palavras).

Sntese
Nesta unidade, estudamos a evoluo dos sistemas produtivos e foram mostradas as principais caractersticas de cada fase evolutiva. Foram apresentadas as condies que permitiram a Ford transformar a produo artesanal em produo em massa. Explicamos os fatores que fizeram a Toyota transformar a produo em massa em manufatura enxuta e como est estruturada a casa do Sistema Toyota de Produo. Por ltimo, vimos o que pode ser a fbrica do futuro e apresentamos alguns temas para serem considerados em sua gesto de operaes.

Atividades de autoavaliao
1) OSistema Toyota de Produo, atualmente referenciado como Manufatura Enxuta, uma filosofia de gerenciamento que procura otimizar a organizao, de forma a atender as necessidades do cliente no menor prazo possvel, na mais alta qualidade e ao mais baixo custo, ao mesmo tempo em que aumenta a segurana e o moral de seus colaboradores, envolvendo e integrando no s manufatura, mas todas as partes da organizao.

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Sistemas de Produo

Indique o que exigido no Sistema Toyota de Produo. a. ( ) Os produtos e servios seguem o fluxo da prxima pessoa disponvel. b. ( ) Os produtos e servios seguem o fluxo da prxima mquina disponvel. c. ( ) Todos os lotes de produo so exatamente do mesmo tamanho. d. ( ) As ordens de produo devem ser emitidas pelos prprios operadores. e. ( ) Os funcionrios que fazem realmente o trabalho devem estar ativamente envolvidos na busca pela melhoria contnua nosprocessos. 2) Olead time est relacionado flexibilidade do sistema produtivo em responder a uma solicitao do cliente. Considerase por princpio que o tempo gasto com o processamento dos itens o nico que agrega valor ao produto, e pelo qual os clientes esto dispostos a pagar. Relacione as colunas abaixo: (1) Tempos de transporte (2) Mtodo do conjunto (3) Mtodo do contato (4) Mtodo das etapas (5) Inspeo na fonte ( ) Busca detectar o problema atravs da utilizao de dispositivos que permitam verificar a existncia, ou no, de alguma caracterstica associada forma ou dimenso do item. ( ) Exige que o operador execute uma etapa que no faz parte do roteiro de produo do item para garantir que o mesmo seja produzido sem erros. ( ) Amelhoria ocorre com a introduo do conceito de produo em fluxo unitrio dentro das clulas, e da adoo de lotes pequenos entre etapas de processos celulares. ( ) Previne a ocorrncia de defeitos atuando sobre a causa do defeito, controlando o processo antes que os itens fiquem prontos. ( ) Visa assegurar que um conjunto de operaes projetadas foi executado de forma correta. Asequncia correta : a. ( ) 54214 b. ( ) 34152 c. ( ) 52134
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d. ( ) 13524 e. ( ) 34251

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3) Oarranjo fsico celular o tipo de layout recomendado nas operaes enxutas. Sobre a manufatura celular em relao ao arranjo fsico por processo (funcional ou departamental), considere as afirmativas a seguir: (I) Gera maiores custos de movimentao de materiais. (II) Diminui os lead times de produo. (III) Reduz a flexibilidade do sistema de manufatura. (IV) Torna complexo o planejamento de produo. Esto CORRETAS somente as afirmativas: a. ( ) I e II b. ( ) I e III c. ( ) II e III d. ( ) III e IV e. ( ) I e IV 4) Omodelo justintime (JIT) pode ser considerado uma filosofia ou um mtodo para o planejamento e controle de operaes, que utiliza a programao para trs. NOrepresenta uma vantagem desse tipo de programao: a. ( ) Reduo de desperdcios. b. ( ) Exposio menor a risco, no caso de redues na demanda. c. ( ) Flexibilidade maior para lidar com restries de fornecimento demateriais. d. ( ) Gastos menores com materiais. e. ( ) Riscos menores de acmulos de estoque. 5) Indique qual das caractersticas abaixo no faz parte do fornecimento enxuto ( justintime): a. ( ) Lotes de fornecimento reduzidos. b. ( ) Recebimentos frequentes e confiveis. c. ( ) Inspeo de qualidade na recepo dos materiais. d. ( ) Leadtimes de fornecimento reduzidos. e. ( ) Contratos de fornecimento de longo prazo.

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Sistemas de Produo

6) Quais so os principais objetivos da filosofia JIT? a. ( ) Cumprimento de todos os prazos de entrega. b. ( ) Eliminao de todos os estoques. c. ( ) Eliminao dos desperdcios de tempo, trabalho e espao. d. ( ) Ocupao constante de todos os recursos produtivos. e. ( ) Nenhuma das alternativas anteriores.

Saiba mais
BALL, M; BALL, F. Ogerente Lean: uma novela da transformao lean. Porto Alegre: Bookman/LIB, 2011. JONES, D.; WOMACK, J. Enxergando o todo. So Paulo: LIB, 2004. LEAN ENTERPRISE INSTITUTE. Lxico Lean. 4. ed. So Paulo: LIB, 2003. LIKER, J. K. OModelo Toyota. Porto Alegre: Bookman, 2005. SHINGO, S. OSistema Toyota de Produo: do ponto de vista da engenharia de produo. Porto Alegre: Bookman, 1996.

Unidade 4

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Para concluir o estudo


Caro/a aluno/a, Os sistemas de produo vm se aperfeioando continuamente, ao longo dos ltimos anos. A rpida evoluo da produo artesanal para a produo em massa possibilitou que produtos fossem manufaturados em uma escala sem precedentes. Mais recentemente, amanufatura enxuta, desenvolvida a partir do Sistema Toyota de Produo, possibilitou que nveis superiores de produtividade fossem obtidos atravs de um modelo de organizao flexvel o qual procura eliminar os desperdcios caractersticos da produo em massa. Este livro procura apresentar, de forma simples e conceitualmente rigorosa, os diversos assuntos abordados. Mostra como os diferentes modelos de produo responderam em momentos distintos aos desafios enfrentados pela produo e as principais ferramentas gerenciais desenvolvidas para lidar com problemas to complexos. As atividades, ao final de cada unidade, ajudam a fixar o conhecimento, e as obras listadas nas referncias so importantes para aprofundar as questes tratadas neste livro. Espero que tenha apreciado o contedo e que as informaes apresentadas sejam teis em sua vida profissional.

Referncias
BARNARD, C. I. As funes do executivo. So Paulo: Atlas, 1971. BLACK, J. T. O projeto da fbrica com futuro. Porto Alegre: Bookman, 1998. BRASIL. MINISTRIO DO TRABALHO E EMPREGO. Norma Regulamentadora 24. Condies sanitrias e de conforto nos locais de trabalho, de 17 de setembro de 1993. Dirio Oficial da Unio, Braslia, DF, 21 set. 1993. Disponvel em: <http://portal.mte.gov. br/data/files/FF8080812BE914E6012BF2D82F2347F3/nr_24.pdf>. Acesso em: 11 dez. 2012. BREMER, C. F.; LENZA, R. P. Um modelo de referncia para gesto da produo em sistemas de produo assembly to order - ATO e suas mltiplas aplicaes. Gesto & Produo, So Carlos, dez.,2000. Disponvel em: <http://www.scielo.br/ scielo.php?pid=S0104-530X2000000300006&script=sci_arttext>. Acesso em: 11 dez. 2012. CHASE, R. B.; JACOBS, F. R.; AQUILANO, N. J. Administrao da produo para a vantagem competitiva. 10. ed. Porto Alegre: Bookman, 2008. CHIAVENATO, I. Administrao: teoria, processo e prtica. So Paulo: McGraw-Hill Ltda., 1987. CORRA H. L.; CORRA, C. A. Administrao de produo e operaes, manufatura e servios: uma abordagem estratgica. So Paulo: Atlas, 2004. CORRA, H. L.; GIANESI, I. G. N. Just In Time, MRP II e OPT: um enfoque estratgico. So Paulo: Atlas, 1993. DAVIS, M. M.; CHASE, R. B.; AQUILANO, N. J. Fundamentos da administrao da produo. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. EVANS, J. R. Applied production and operations management. 4. ed. New York: West Publishing Company, 1993. FERRO, J. R. Querer poder? Lean Institute Brasil. Maro de 2011. Disponvel em <https://groups.google.com/ forum/?fromgroups#!msg/lean-sbs/PIjCLKUVys0/FN9ZC5aTWPMJ>. Acesso em: 11 dez. 2012. HICKS, H. G.; GULLET, C. R. The management of organizations. Nova Iorque: McGraw-Hill, 1976.

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Sobre o professor conteudista


lvaro Paz Graziani Experincia de 27 anos na rea de Engenharia de Produo, com nfase em Planejamento, Projeto e Controle de Sistemas de Produo. Possui graduao em Engenharia Mecnica pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (1985), Especializao em Engenharia de Produo pela UDESC (1992), Mestrado em Administrao de Negcios pela Universidade de Cardiff, Reino Unido (1995) e Mestrado em Engenharia de Produo pela SOCIESC (2012). Atua desde 2008 como professor titular das disciplinas Sistemas de Produo, Gesto de Produo e PCP em cursos de Engenharia e Tecnologia. membro do Colegiado e do Ncleo Docente Estruturante dos cursos de Engenharia de Produo e Tecnologia de Processos Gerenciais. Atuou na gesto industrial/logstica de empresas lderes nos mercados moveleiro (Movelar), alimentcio (Sasse), deplsticos(Tigre) e cutelaria (MundialEberle). Participou da implantao de sistemas ERP/MRP II (Oracle, Microsiga e Datasul) e reestruturao das reas de PCP, materiais, manuteno e custos industriais. Experincia em ferramentas de manufatura enxuta (LeanManufacturing) e em gesto de projetos para implantao e modernizao de diversas fbricas no Brasil, Argentina, Chile e Paraguai.

Respostas e comentrios das atividades de autoavaliao


Unidade 1
1) Resposta correta: alternativa E. 2) Resposta correta: alternativa D. 3) Resposta correta: alternativa C. 4) Resposta correta: alternativa C. 5) Resposta correta: alternativa E. 6) Resposta correta: alternativa B.

Unidade 2
1) Resposta correta: alternativa B. 2) Resposta correta: alternativa B. 3) Resposta correta: alternativa A. 4) Resposta correta: alternativa C. 5) Resposta correta: alternativa B. 6) Resposta correta: alternativa D.

Unidade 3
1) Resposta correta: alternativa C. 2) Resposta correta: alternativa E. 3) Resposta correta: alternativa C. 4) Resposta correta: alternativa A.

Universidade do Sul de Santa Catarina

5) Resposta correta: alternativa E.


D 45 s A 50 s C 20 s E 20 s G 10 s H 35 s F 25 s

B 40 s

6) Resposta correta: alternativa B.

Unidade 4
1) Resposta correta: alternativa E. 2) Resposta correta: alternativa B. 3) Resposta correta: alternativa C. 4) Resposta correta: alternativa C. 5) Resposta correta: alternativa C. 6) Resposta correta: alternativa C.

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Biblioteca Virtual
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