A APLICAO DO KAIZEN, NA BUSCA DA REDUO DE CUSTOS

Jorge Luis da Silva Kraemer 1 Marcelo Alexandre Borges 2

RESUMO A economia mundial tem apresentado crescimento lento, porm sustentvel, mas em contra partida as exigncias do mercado consumidor esto cada vez maior, fazendo com que as empresas desenvolvam e busquem solues rpidas para adequaes a estas constantes mudanas. Atualmente o foco esta no fornecimento de produtos e servios que atendam as expectativas e necessidades de mercado com qualidade e preos acessveis. Diante desta realidade, as produes em grandes escalas perdem espao, dando lugar a produes em pequenos lotes puxados pela demanda, com isto surgem novos desafios para as empresas que buscam manterem-se competitivas e com sade financeira, entre os quais, est flexibilidade para captar as mudanas, adequar-se e atend-las. Este trabalho, objetiva justamente demonstrar as diversas ferramentas da qualidade utilizadas para auxiliar no processo de busca da produo enxuta, ou produo puxada pela demanda, demonstrando as possveis vantagens obtidas. Aps uma reviso bibliogrfica destas ferramentas apresentado um estudo de caso da utilizao do Kaizen, processo de melhoria contnua, muito usada pela indstria Japonesa na implantao da produo enxuta.

PALAVRA- CHAVE : Reduo de custo. Flexibilidade. Kaizen. Qualidade.

ABSTRACT The world economy has been presenting growth slow, however maintainable, but in against departure the demands of the consuming market are every time larger, doing with that the companies develop and look for fast solutions for adaptations the these constant changes. Now the focus this in the supply of products and services that assist the expectations and market needs with quality and accessible prices. Due
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Aluno Feevale. Curso Superior Especifico Gesto da Produo, e mail jkraemer@brturbo.com Professor Centro Universitrio Feevale. Mestre Engenharia de Produo UFRGS, e mail, mborges@feevale.br

to this reality, the productions in great scales lose space, giving place to productions in small steep lots for the demand, with this new challenges appear for the companies that look for they maintain her competitive and with financial health, among the ones which, it is to the flexibility to capture the changes, to adapt and to assist them. This work, aims at exactly to demonstrate the several tools of the quality used to aid in the process of search of the dry production, or steep production for the demand, demonstrating the possible obtained advantages. After a bibliographical revision of these tools a study of case of the use of Kaizen, process of continuous improvement, is presented very used by the Japanese industry in the implantation of the dry production.

KEYWORDS : Reduction in expenses. Flexibility. Kaizen. Quality.

1. INTRODUO

Cada vez mais as empresas tm como um grande desafio; a preparao para enfrentar um ambiente de mercado extremamente competitivo, onde a reduo de custo com a manuteno da qualidade passa a ser uma necessidade, assim sendo, tornam-se constantes os investimentos em tecnologia e busca contnua de um diferencial, com propsito de fornecer produtos e servios com elevado padro de qualidade e que atendam as expectativas relacionadas a preo e prazo de entrega. Manter a ateno ao mercado pode-se considerar como ponto fundamental e por tanto torna-se imprescindvel contar com um bom marketing, que saiba ouvir e identificar necessidades e tendncias de consumo. Harilaus Xenos, no livro Gerenciando a Manuteno Produtiva apresenta uma perfeita definio da razo de ser das empresas, seus objetivos e o que os consumidores buscam em um produto:
Uma empresa uma organizao de pessoas que existe para servir sociedade como um todo, atravs da produo de bens e servios de boa qualidade. A prosperidade e sobrevivncia das empresas dependem da satisfao das vrias pessoas com quem ela se relaciona, particularmente dos clientes que optam por adquirir seus produtos e servios, alem dos acionistas, empregados e da prpria comunidade como um todo (XENOS, 2004, p. 39).

Chega-se assim ao desafio fundamental para as empresas, que atuando em mercados livres e aberto, sem reservas e protecionismo, buscam a sobrevivncia atendendo expectativas de seus investidores, e principalmente seus clientes e consumidores, com produtividade, qualidade e preo. Estes fatores esto

diretamente relacionados flexibilidade e criatividade para absorver mudanas que visam permitir a fabricao de muitos produtos de rpida substituio, por tanto a empresa que conseguir ser flexvel suficiente para atender as demandas do mercado ter maiores chances de sucesso. Flexibilidade a palavra chave no momento, pois a competio em mbito mundial s ser possvel com produtos de alta qualidade e sofisticao, a preos acessveis e de uso generalizado das massas consumidoras, produzidos conforme estas necessidades, modelo de gesto bastante utilizado pela indstria Japonesa.
[...] a sobrevivncia e crescimento das empresas Japonesas, ps-guerra estava diretamente relacionado flexibilidade produtiva, com produo puxada pelas necessidades de mercado, onde produzir em pequenos lotes, visando eliminao de perdas e estoque zero era fundamental (SHINGO, 1996).

Ao analisar este contexto, pode - se observar diversos modelos e aplicaes de ferramentas da qualidade, que onde as empresas buscam uma base de apoio visando justamente manterem-se competitivas. Este estudo apresentar alguns destes modelos e far uma rpida anlise de como funcionam, e suas aplicaes, ferramentas como; STP (Sistema Toyota de Produo), TRF (Troca Rpida de Ferramentas), PCDA (Mtodo de Controle de Produo) CCQ (Circulo de Controle da Qualidade) e KAIZEN (Processo de Melhoria Contnua). Como objetivo principal do presente artigo defender a idia de que a melhoria contnua passou a ser item de sobrevivncia para qualquer negcio, buscou-se focar o estudo em uma das ferramentas da qualidade e atravs de uma pesquisa bibliogrfica, juntamente a um estudo de caso apresentar os modos e aplicaes do processo de melhoria contnua (Kaizen), sua importncia dentro das necessidades atuais, fundamentos e resultados. Ao apresentar uma situao prtica desta ferramenta da qualidade na empresa Solae, objetivou-se analisar este conceito, onde pode se observar a importante participao e envolvimento de toda a organizao desde o processo de desenvolvimento at sua aplicao, concluindo com a apresentao dos benefcios gerados ao final de um evento Kaizen. Ao final deste trabalho, com embasamento no estudo do caso aplicado busca-se a comprovao da importncia desta ferramenta, que mais do que uma aplicao visando reduo de perdas, constitui-se tambm em uma mudana de cultura, propondo a comprovao de que com poucos investimentos, adaptaes e

correes

em

equipamentos,

podem-se

obter

melhorias

considerveis

extremamente necessrias para sade de qualquer negcio. Portanto apresentar com clareza as dificuldades encontradas no entendimento desta ferramenta, erros e acertos em suas aplicaes o desafio deste trabalho. Para um melhor entendimento a apresentao ser subdividida em cinco captulos onde o primeiro apresenta o contexto do tema abordado, o que proposto com o estudo de caso e metodologia aplicada na pesquisa. O segundo capitulo analisar atravs de uma reviso bibliogrfica, alguns sistemas e ferramentas da qualidade onde buscou - se demonstrar o contexto de cada um. O capitulo trs aprofunda o estudo bibliogrfico e busca explicar detalhadamente o processo de melhoria continua, Kaizen, ferramenta nascida dentro do Sistema de Produo Enxuta e que representa importante mudana na cultura atual de produo das organizaes. O quarto apresenta a empresa estudada, de onde buscou-se um exemplo prtico de aplicao do sistema Kaizen, com a proposta de analise das dificuldades encontradas e os resultados obtidos. Finalizando o quinto e ltimo capitulo trs os comentrios e discusses dos resultados observados na implantao do sistema Kaizen, que ao final demonstra ser uma excelente ferramenta para auxiliar a implantao da produo enxuta com finalidade da reduo de custos, em diversos tipos de empresas.

2. FERRAMENTAS E SISTEMAS DA QUALIDADE

2.1 Sistema Toyota de Produo A busca constante em reduo de custo atravs da eliminao de perdas, baixas em estoques, diminuio de tempos de produo, nos ltimos anos tem sido o grande foco das indstrias em nvel mundial, porm a mais de duas dcadas a

evoluo das empresas japonesas com crescimento gradativo, ano aps anos, vem se destacando e at tornando-se modelo com seus programas e conceitos de produo. O Sistema Toyota de Produo um grande exemplo disto, tendo sua origem junto indstria automobilstica e numa poca difcil de ps-guerra, onde engenheiros da empresa Toyota fizeram varias visitas a fabricas americanas com intuito de adaptar o sistema de produo em massa a empresas Japonesas, porm, embora obtivessem um considervel aprendizado em tcnicas de controle de qualidade, observaram que este modelo de fabricao seria impraticvel na condio do mercado Japons da poca. Diante desta constatao, Taiichi Ohno, um dos responsveis pelo desenvolvimento do Sistema Toyota de Produo, afirma:
[...] o Sistema Toyota de Produo desenvolveu-se a partir de uma realidade, restries no mercado tornaram necessria produo de pequenas quantidades e muita variedade de produtos sob condies de baixa demanda; este foi o destino da indstria automobilstica Japonesa no perodo ps-guerra (OHNO, 1997).

Portanto pode-se constatar que o Sistema Toyota de Produo desenvolveu-se baseado na condio difcil da economia Japonesa e por este motivo busca da produo just-in-time, produzir o necessrio no momento certo, com foco total a minimizao de custo atravs da eliminao de perdas como condio de sobrevivncia das empresas. Constata-se que esta mesma dificuldade esta nas relaes do mercado atual, onde a forte concorrncia e a rpida vida til dos produtos aumentam as exigncias em qualidade, inovaes e produtividade.

2.2. Troca Rpida de Ferramentas (TRF) O mtodo da troca rpida de ferramentas um pr-requisito bsico do sistema de produo just-in-time (produzir o necessrio na hora certa), pois a produo em pequenos lotes aumenta o nmero de setup, ou seja, alteraes em mquinas, equipamento com finalidade de adequar-se as mais variadas

necessidades de produo.
[...] a reduo nos tempos de troca de ferramentas um fator de fundamental importncia dentro do Sistema Toyota de Produo, pois a mesma esta fundamentada em produo puxada ou contra pedido sem estoque exigindo flexibilidade nas linhas o que resulta num maior nmero de setup. ( SHINGO, 1996)

Dos aspectos importantes do sistema TRF, classifica-se quatro como principais; a) Distinguir claramente setup interno, o que pode ser realizado somente no momento em que a mquina esta parada, de setup externo, tudo que se pode preparar e adiantar antes da parada do equipamento. Shingo (1996) afirma que [...]simplesmente atravs da separao e organizao das operaes internas e externas, o tempo de setup interno (paradas inevitveis das mquinas) pode ser reduzido de 30% a 50%. b) Depois de realizada a separao das atividades, busca-se analisar a possibilidade de se converter setup interno em externo atravs da reavaliao das operaes, buscando sempre deixar somente o mnimo a ser feito com a mquina parada. c) Desenvolver fixadores funcionais que facilitem manuseio visando sempre diminuir o tempo destas operaes, tipo; parafusos com menos fios de rosca, pinos de encaixe, grampos tipo engate rpido. d) Eliminar ajustes, com a padronizao de ferramentas equipamentos e operaes.
Se a TRF for adotada, podem-se esperar benefcios como aumento da taxa de operao das maquinas, pois se reduziu o tempo de setup, possibilidade de produo em pequenos lotes reduzindo estoques de produtos acabados e intermedirios, resposta rpida as flutuaes da demanda com a produo podendo adequar-se rapidamente as mudanas nas exigncias e ao tempo de entrega (SHINGO, 1996, p.148).

2.3. Mtodos de Controle de Produo No livro Gerenciando a Manuteno Produtiva, XENOS (2004) define que; [...] gerenciar atingir metas, ou seja, resolver problemas e esta a essncia do trabalho de todas as pessoas que exercem funes estratgicas nas empresas (XENOS, 2004, p. 51). Estas metas podem ser desdobradas de diretrizes da alta administrao ou estabelecidas pelos prprios gerentes para suas equipes. Baseado neste conceito Xenos (2004) prope como mtodo universal para se atingir metas o ciclo PDCA, ciclo este composto de quatro etapas; Planejamento (PLAN), Execuo (DO), Verificao (CHECK) e Atuao (ACTION). Para se atingir uma determinada meta, por exemplo, reduzir o custo de manuteno ou reduzir o nmero de falhas,

dentre outras preciso seguir metodicamente as quatro fases do PDCA, que de maneira simplificada consiste em: a) Planejamento (PLAN): Primeiramente devem-se estabelecer claramente os objetivos ou s metas que se busca e quais os mtodos que sero utilizados para alcan-la. Exemplo; O que? Reduzir custo de manuteno. Como? Reduzindo o retrabalho. b) Execuo (DO): Educar e treinar as pessoas envolvidas nos mtodos a serem utilizados para s ento colocar o plano em prtica. Este pode-se destacar como sendo um dos pontos mais importante desta ferramenta, pois neste momento que se vende a idia, ou seja, momento em que todos devem perceber o valor do que ser feito. Para o exemplo reduzir custo de manuteno com a diminuio do retrabalho, primeiramente deve-se treinar as pessoas para que busquem a real causa de quebra de determinado equipamento, atacando diretamente na raiz do problema e no em sua conseqncia. d) Verificao (CHECK): Observar a situao e verificar se o resultado do trabalho executado esta progredindo em direo meta. Exemplo; efetuar o acompanhamento do desempenho do equipamento verificando se haver

necessidade de nova interveno para reparo. e) Atuao (ACTION): Se na verificao observou-se que os resultados no esto progredindo em direo a meta deve-se atuar no processo em funo dos resultados obtidos. novamente. Pode-se, portanto concluir que a ferramenta PDCA, esta fundamentada em uma poltica de gesto onde as metas e mtodos para atingi-las so amplamente divulgados e sua aplicao ocorre somente aps treinamento e educao das pessoas envolvidas no processo, com acompanhamento dos resultados, agindo no caso de algum desvio do planejado.
Os fatos e dados constituem a base de informaes que possibilitam a prtica do mtodo gerencial de atingir metas com aplicao do ciclo PDCA, estabelecendo um sistema de coleta, processamento e apresentao das informaes para possibilitar tomada de decises e aes eficazes (XENOS, 2004, p., 289).

Neste caso deve-se revisar as etapas, e aplicando-as

2.4. Crculos de Controle da Qualidade Neuza Maria Chaves (CHAVES, 2000), defende em seu livro que o CCQ assim como os demais programas utilizados para que ocorram melhorias, como sendo mais um dos subsistemas de uma de gesto voltada qualidade e por isto contempla os mesmos princpios onde fundamental a participao e liderana dos gestores da organizao, Ishikawa (1993) criador do programa afirma que;
[...]uma ferramenta como CCQ visa enaltecer as caractersticas humanas independentes da raa, historia, estrutura social e poltica propiciando assim o crescimento das pessoas, estimulando a mxima utilizao do seu potencial, visando uma melhor participao no sistema de gesto das organizaes.

Dentro deste conceito as organizaes necessitam aumentar o suporte sobre seu ativo de conhecimento, ativo este que esta na cabea das pessoas e as organizaes podem perde-lo se no identifica-los e criar condies para multiplicalos e assim evitar sua evaso. Reconhecendo a limitao humana na velocidade de seu aprendizado este aporte de conhecimento deve ser contnuo, as caractersticas do CCQ fazem dele um meio eficaz para formao de deste aporte de conhecimento, pois contnuo, voluntrio, de aprendizado permanente e influencia fortemente a dimenso moral. Portanto conclue-se que o sucesso na conduo das atividades esta na compreenso dos papeis que cabem a cada componente da estrutura da organizao, pois a essncia do CCQ est no desenvolvimento e prtica da voluntariedade e autonomia e cabem as empresas promover ambientes onde os crculos de controle da qualidade, sintam-se importantes para organizao, elevando o prazer em suas atividades e recebendo o apoio de toda a estrutura organizacional para viabilizar seus projetos.

3. KAIZEN, SISTEMA DE MELHORIA CONTINUA.

3.1 Histrico e Definies.

Sob forte presso do mercado para reduo de preos e aumento de qualidade com conseqente minimizao da margem de lucros, o sucesso e continuidade das empresas esta diretamente relacionada sua capacidade de reduo em seus custos. Portanto, fundamental a adoo de algum mtodo de gesto que esteja alinhado com a realidade, tornando-se possvel a reduo de custos em seus produtos permitindo atingir um patamar de retorno aceitvel. A melhoria contnua (kaizen) pode-se visualizar por tanto como uma importante ferramenta dentro deste contexto, pois significa principalmente uma mudana de cultura, direcionando a empresa em estar a cada dia, introduzindo alternativas de melhorias e com possibilidades de reduo de custos em todos os processos. KAIZEN significa melhoria contnua de um fluxo completo de valor ou de um processo individual a fim de agregar mais valor com menos desperdio, (ROTHER e SHOOK ,1999) a dois nveis de KAIZEN; - KAIZEN de fluxo ou de sistema, que enfoca o nvel de valor dirigido ao gerenciamento; - KAIZEN de processo, que enfoca em processo individuais, dirigido a equipes de trabalho e lideres de equipe. Portanto ROTHER e SHOK (1999) definem KAIZEN como sendo, [...] esforos de melhoria contnua, executado por todos sendo que seu foco busca de eliminao de desperdcios, e ainda definem um evento KAIZEN como sendo um time dedicado a uma rpida aplicao de um mtodo ou ferramenta da manufatura enxuta, em uma rea particular em um curto perodo de tempo.

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A combinao de uma estratgia do KAIZEN junto a uma estratgia de inovao tecnolgica pode ser um interessante meio de agilizar a implementao e aprimoramento da inovao dentro do processo produtivo. A inovao deve vir de todos, pois as coisas dificilmente andam se vierem de uma pessoa s, as idias devem encontrar um eco na produo na rea comercial e nos repensveis pelos materiais s assim obter xito. (PROUVOST,1992). Quanto ao aprimoramento das pessoas para a sensibilizao ao KAIZEN, NAKATA (2000) descreve um conjunto de etapas de motivao das pessoas: - Ver os fenmenos da produo como causa e efeito do comportamento humano; - Considerar em primeiro lugar a questo jeito de viver como antecedente a transformao dos defeitos do comportamento humano. - Deixar bem claro e alinhado os objetivos da empresa e do individuo. - Elevar o querer pelo desafio das difceis atividades do KAIZEN. - Aproveitar estes elementos como fora vitalizadora da organizao Conclue-se que na evoluo e desenvolvimento de novas tecnologias o KAIZEN se constitui em uma ferramenta acessvel barata e visvel, mesmo que tenha que ser assimilada de forma lenta e gradual.

4. KAIZEN, APLICAO NA EMPRESA SOLAE

4.1 Histrico da Empresa Com mais de meio sculo de existncia a SAMRIG hoje SOLAE, sempre teve sua histria ligada aos mais importantes movimentos agro-econmicos da regio sul. Desde sua fundao em 1929, atuou deforma pioneira no

desenvolvimento das culturas do trigo, da soja, na produo industrial e na exportao dos seus excedentes, o parque industrial de Esteio tido como o mais

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completo da Amrica do Sul na produo de derivados de soja. Comeou a operar em 1958 atuando por quase 30 anos no fomento ao trigo e na produo de raes balanceadas para animais. A unidade de Esteio foi primeira voltada exclusivamente ao processamento de soja no RS e tambm, a primeira a produzir uma linha completa e diversificada de produtos a partir da soja. Em mais de quatro dcadas de operao o complexo de Esteio foi ampliando seu mix de derivados da soja, at se constituir nos anos 80 no mais completo da Amrica do Sul no setor. Neste complexo industrial est nica fabrica do hemisfrio sul a produzir protenas isoladas de soja, em Esteio, o processamento da soja transforma-a em leo bruto e refinado, gorduras vegetais, fibras dietticas, protenas (isoladas, texturizadas e concentradas), lecitinas, farinhas e tocoferol. Como hoje grande parte de sua produo esta voltada para exportao e com queda no cambio do dlar, diminuu-se a margem de lucro, no tendo como aumentar preos dos seus produtos sob pena de perder mercado para concorrncia empresa busca sadas dentro da prpria organizao, como reduo do mix de produtos com baixa margem de lucro, reduo de nveis de estoques, investimentos em tecnologia e desenvolvimento de novos produtos e atualmente com base na produo enxuta busca incentivar a cultura de reduo de custos e desperdcios. Diante da necessidade de adequao para esta nova realidade busca-se na cultura de melhoria contnua a reduo de perdas e diminuio de custos em todo processo produtivo. Atravs da ajuda de uma consultoria externa inicio-se no ano de 2007, um forte treinamento de aplicao de uma ferramenta utilizada no processo de produo enxuta, com vista em incentivar todos os nveis produtivos e demonstrar a importncia da cultura de melhoria contnua (KAIZEN), a partir da passou-se ento a identificarem-se oportunidades, que com baixo investimento e com recursos prprios pudessem gerar algum retorno ao processo produtivo. Depois de identificado esta possibilidade, cria-se um grupo multifuncional advindo de diversos setores da fbrica e esta diversificao tem como objetivo justamente o de formar as mais variadas idias e sugestes de melhorias vistas de vrios ngulos sem paradigmas. Formado o grupo, este durante cinco dias se

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dedicar inteiramente ao Kaizen, onde no primeiro dia a equipe passar por treinamento para que seja apresentados o desafio e metas a serem buscadas, no segundo dia momento de observar, estudar, organizar idias e definir as mais importantes a serem aplicadas, o terceiro o momento de implementar as melhorias que foram acordadas como importantes, o quarto dia usa-se para testes e ajustes em busca das metas, e finalmente no quinto dia apresentam-se os resultados. A figura a seguir ilustra o que foi descrito.

Figura1 Metodologia Kaizen cinco dias. Fonte Manual de Treinamento Kaizen Solae

4.2 Apresentao de Caso Aplicado 4.2.1 Reduo Tempo de Setup da Peneira Classificadora de Protenas Texturizada de Soja A escolha de uma necessidade para aplicao de um KAIZEN passa primeiramente por uma etapa de criteriosas observaes e avaliaes dos procedimentos, formas e condies utilizadas dentro do processo, identificando possveis perdas durante o mesmo. Aps a analise deste processo e identificado oportunidades de melhorias cria-se um grupo de estudo para elimin-las. Para um melhor entendimento desta aplicao buscou-se apresentar uma situao real aplicada dentro do processo produtivo da empresa SOLAE, caso este, aplicado a

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uma peneira, que um equipamento existente numa determinada etapa do processo de uma linha de produo do setor de Texturizado de Soja ( produto utilizado na matria prima de embutidos), este equipamento tem a funo de selecionar o produto acabado atravs do mtodo de separao por sua granometria, tamanho mnimo e mximo aceitvel. Para realizar esta separao, o mesmo possui telas com aberturas chamadas tecnicamente de malhas, que sero selecionadas conforme a necessidade de tamanho de cada produto a ser produzido e por este motivo a cada mudana de produo, esta tela precisa ser substituda, gerando setup para adequao com uma parada em todo processo. Aps acompanhamento e uma anlise em uma destas trocas, identificou-se oportunidades de melhorias, que justificaria plenamente a implementao de um KAIZEN, que ser apresentado passo a passo: - Primeiro passo formar uma equipe multidisciplinar para semana KAIZEN, com pessoas de diferentes reas de atuao, este conforme j citado anteriormente um dos fatores importantes de todo o processo, pois objetiva-se buscar contribuies de diferentes ngulos de viso.

Figura 2 Etapas Kaizen cinco dias. Fonte Manual de Treinamento Kaizen, Solae.

- Segundo passo, o primeiro dos cinco dias j dentro da semana Kaizen, utilizado para treinamento e apresentao com clareza a esta equipe os objetivos e as metas que sero buscadas durante a semana, que para o caso apresentado foram as seguintes:

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Aplicar no mnimo trs aes de segurana / ergonomia. Reduzir 30% do tempo de setup da peneira Linha 01. Aplicar o 1 S e 2 S dos 5Ss, melhorando a avaliao em 20%.

- Terceiro passo inicia-se atravs da analise de um grfico Pareto com objetivo de identificar o que realmente mais impacta dentro destes setups.

Pareto do Setup Peneira Linha 1 - Texturizada 1

2:09:36 1:55:12 1:40:48 1:26:24

100%

1:55:10 86% 80% 59% 73% 90% 94%

98%

100%

90% 80% 70% 60% 50%

H oras

1:12:00 0:57:36 0:43:12 0:28:48 0:14:24 0:00:00

/S an iti za o te la tu rn o Q u ad ro s E sp er a da

44%

40%

0:37:35

0:37:20 0:18:00 0:14:55

30% 20%

0:11:15
T am p el a ev ad or -p en ei ra

0:10:30

0:09:45

0:04:30

10% 0%

F ix a o

M an u te n o

Li m p ez a

T ro ca

d e

Figura 3 Grfico de identificao. Fonte Material da apresentao resultados Kaizen Solae.

- Quarto passo resulta da analise anterior e onde o grupo reni todas as idias e possibilidades de melhorias sugeridas, aplicando-as a uma matriz de impacto, o que facilita a escolha das mais importantes e possveis de se executar durante a semana KAIZEN. Depois de definida estas necessidades trabalha-se na implementao das aes, onde a equipe recebe todo o suporte necessrio, seja da rea de compras, manuteno e contrataes emergenciais, onde todos se tornam facilitadores do evento. Na seqncia apresenta-se algumas destas aes que foram identificadas e implementadas durante a semana; a) Problema: Risco de queda e ergonomia na retirada da tampa e quadros devido altura da peneira.

T ra ns i o

T V E

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Antes:

Depois:

Medidas adotadas: Elevao e adequao das plataformas para a atividade de setup. Resultados: Melhoria na segurana e ergonomia no trabalho, maior facilidade de acesso aos componentes mveis do equipamento resultando em diminuio do tempo das atividades de setup. b) Problema: Quadro das peneiras com encaixes muito justos o que dificultava a retirada dos mesmos e ainda gerava riscos de acidentes. Medidas adotadas:

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Ajuste da caixa peneiradora, de forma a permitir um encaixe adequado dos quadros.

Resultados: Melhoria na condio de trabalho, diminuindo os riscos de acidentes e principalmente contribuindo para a reduo dos tempos de desmontagem e remontagem durante as atividades de setup. c) Problema: Estante porta-parafuso bastante suja, desorganizada e sem identificao dos materiais gerando falta de controle dos materiais necessrio e perda de tempo na busca dos mesmos. Medidas adotadas: Retirada de itens desnecessrios, limpeza, organizao e identificao dos materiais o que facilitou o controle dos mesmos para que no faltassem.

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Resultados: Melhoria no 1, 2 e 3 S dos 5Ss. Conforme sistema de troca rpida de ferramentas, melhoria no setup externo com conseqente diminuio de tempo no setup interno. d) Problema: Engates para iamento dos quadros de telas da peneira curtos, de difcil manuseio e com possibilidade de ficarem abertos, com risco de acidente por queda e ergonomia. Medidas adotadas: Troca dos engates e alinhamento do centro de gravidade da tampa da peneira.

Resultados: Melhoria na segurana e ergonomia no trabalho com reduo de tempo no setup interno, pois a atividade de engate e manuseio dos quadros. No ltimo dia da semana KAIZEN, atravs de um encontro aberto para todos da fbrica apresentado os resultados obtidos, onde toda a equipe participante tem a oportunidade de colocar seu parecer sobre a experincia vivida, dificuldades,

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aprendizados e para finalizar respondem a perguntas das pessoas que assistem apresentao. Quadro abaixo apresenta o demonstrativo dos resultados obtidos durante a semana Kaizen;

Descrio da Melhorias Reduo do Tempo de Setup da Peneira (horas) Melhorias Segurana e Ergonomia Organizao Local Trabalho 5S Auditoria

Antes Objetivo 2,1 ----0,75 30%

Mnimo de 3 aes

Depois Melhoria 1,1 15 -48% OK OK 83%

Observao
validar em 7 dias

---

Revisar 1. Revisado e 2. S

---

20%

1,38

---

Figura 4 Resultados obtidos. Fonte Material da apresentao dos resultados Kaizen Solae.

Primeiro item representa o resultado na reduo de tempo de setup interno que inicialmente era de 2.1 horas e tinha como objetivo reduzir em 3%, ao final alcanou-se uma reduo de 48% do tempo inicial.

Segundo item demonstra melhorias segurana e ergonomia, com objetivo inicial de trs aes e resultado final 15 executadas.

O terceiro item do quadro representa a organizao do local de trabalho aplicando o 1s e 2s (dos 5s.). Auditoria realizada antes do Kaizen apontou uma avaliao de 0.75, objetivo de melhoria em 20% e no final alcanou-se um resultado aps auditoria de 1.38 uma melhoria de 83%.

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5. CONCLUSO

Aps analise das diversas ferramentas da qualidade e de variadas definies e aplicaes, pode-se concluir que a sade de qualquer negcio seja na manufatura de produtos ou na prestao de servios esta baseada em sua condio de atendimento as mudanas e necessidades de mercado, com consumidores cada vez mais exigentes em suas escolhas. Portanto conclui-se, que todas as ferramentas da qualidade objetivam auxiliar a adaptao a esta realidade e podem gerar benefcios a todo processo, desde que bem implementadas, com envolvimento e participao de todos principalmente pelos nveis gerenciais das organizaes, pois dele que vir a sustentao do conceito e sua prioridade para o negcio e despendimento de recursos para sua implantao. Como a maioria das empresas j possui algum programa de qualidade voltado melhoria de desempenho o desafio passa a ser a maneira de melhor utiliz-los sem que se tornem mais um fardo a ser carregado gerando custos e pouca rentabilidade. O mais importante deste processo elaborar um plano de ao claro que ira definir fluxo da ferramenta utilizada, atribuindo responsabilidades por sua implementao e objetivos claros a serem alcanados. Na apresentao do caso aplicado podem-se identificar alguns fatores importantes, como as diversidades das especialidades envolvidas, o que contribui para uma viso diferenciada do processo e quebra de paradigmas, onde coisas que parecem obvias muitas vezes no so vistas. Outro fator importante neste caso justamente o envolvimento de varias reas de apoio auxiliando a equipe e dando a ela as condies necessrias para alcance dos objetivos, seja na disponibilidade do equipamento para testes, compra de materiais necessrios, apoio de reas tcnicas como manuteno e engenharia. Portanto, e de extrema importncia para se obter sucesso em qualquer que seja a ferramenta da qualidade que ela esteja bem entendida por todos e que passe a ser um valor para empresa, sendo encarado como uma grande possibilidade de

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crescimento pessoal, com participao efetiva em melhorias, gerando motivao e incentivo ao desafio, e uma plena satisfao ao atingir as metas estabelecidas. Pode-se concluir que o Kaizen assim como todas as ferramentas da qualidade so muito mais do que simples dispositivos que auxiliam na melhora de desempenho das organizaes, mais sim uma grande mudana de cultura de cada organizao, que buscam na melhoria continua um diferencial em suas atuaes e que como o prprio nome define, mudanas incrementais aplicadas de forma contnuas, de tempos em tempos conduzindo ao atendimento de melhores resultados e auxiliando na reduo de custos e eliminao de desperdcios.

6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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