Teora del Conflicto

ESTRATEGIA Qu es una estrategia? Es una hiptesis y planteamiento de una accin para lograr un objetivo, en otras palabras, quiere decir que es una premisa de si hago esto, entonces suceder esto otro. Como deca Einstein: si quieres resultados diferentes, tienes que hacer cosas diferentes. Lo primero que tenemos que hacer para para definir nuestras estrategias es comenzar con las partes de una planeacin, enfocadas a cuatro perspectivas: 1. 2. 3. 4. Finanzas Clientes Procesos internos Aprendizaje y crecimiento de la organizacin

Capitulo Uno
Ante Ustedes, Damas y Caballeros, La Bestia de Planeacin Estratgica

Fabula Los Ciegos y el Elefante

Eran seis hombres de Indostn, muy dispuestos a aprender Y fueron a contemplar al Elefante (Aunque ninguno poda ver) Esperando todos que al observar satisfaran lo que era su parecer El primero se acerc al Elefante, y sin poder evitar Contra su ancho y firme flanco cay, de inmediato empez a bramar: Dios me bendiga, pero el Elefante a una PARED se asemeja en verdad. El segundo, al palpar el colmillo, Exclam: Vaya! Qu tenemos aqu tan curvado, suave y afilado? Esta muy claro, para m esta maravilla de Elefante A una LANZA se asemeja y es as El tercero se aproxim al animal, y cuando el azar lo hizo atrapar entre sus manos la retorcida trompa alz la cabeza para anunciar: Ya veo, El Elefante a una SERPIENTE se asemeja, sin dudar
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El cuarto extendi la mano con ansiedad y en torno de la rodilla palp. A lo que ms se parece esta maravillosa bestia es muy evidente para mi proclam; Est claro que el Elefante A un RBOL se asemeja, cmo no! El quinto fue a dar con la oreja, l dijo: Hasta la persona ms ciega Sabe a qu se parece ms esto. Que lo niegue aquel que pueda. Esta maravilla de Elefante A un ABANICO se asemeja!

El sexto apenas haba empezado a la bestia tantear Cuando la movediza cola a su alcance acert a pasar. Ya veo, exclam, el Elefante a una SOGA se asemeja en verdad! Y as estos hombres de Indostn largo tiempo disputaron a viva voz Cada uno tena su opinin aparte de la dureza y el vigor. Y aun que en parte todos tenan razn, A la vez todos cometan un error! Moraleja Con frecuencia en la guerras teolgicas los contendientes, imagino yo, Se mofan en completa ignorancia de lo que el otro decir pretendi, Y parlotean sobre un Elefante QUE NINGUNO DE ELLOS VIO

Nosotros no somos ciegos y la formacin de estrategia es nuestro elefante. Como nadie ha tenido la visin necesaria para apreciar a la bestia entera, cada uno ha puesto la mano sobre una u otra para mofarse en completa ignorancia sobre el resto. Sin duda no obtenemos un elefante mediante la suma de sus partes. Es ms que es eso. Sin embargo, para comprender el todo, tambin necesitamos entender las partes. La creacin de la estrategia no slo se basa en valores y visin, capacidades y aptitudes, sino tambin en la disciplina militar y la posibilidad de soar, en la crisis y el compromiso, en el aprendizaje organizacional y el equilibrio acentuado, en la organizacin industrial y la revolucin social. Si se le pide a alguien que define la estrategia, probablemente le dir que es un plan, o algo equivalente: una orientacin, una gua o rumbo de accin hacia el futuro, un camino para llegar de aqu hasta all. Entonces pida a esa persona que describa la estrategia realmente aplicada durante los ltimos cinco aos en su propia organizacin o la de un competidor: no lo que pretendan hacer, sino lo que verdaderamente han hecho. Descubrir que la mayora de las personas responden alegremente a esa pregunta, inconscientes de que sus palabras no coinciden en lo ms mnimo con su propia definicin del trmino. Resulta ser que estrategia es una de esas palabras que, inevitablemente, se definen de una manera pero se usan de otra. La estrategia es un patrn, es decir coherencia de conducta en el tiempo. Una compaa que siempre vende los productos ms caros de su industria, aspira a los que normalmente se denomina estrategia de alto objetivo; una persona que siempre acepta los trabajos ms difciles puede ser descrita como alguien que persigue una estrategia de alto riesgo. A una estrategia podemos llamarla proyectada y la otra realizada.
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Por lo tanto la pregunta importante es la siguiente: las estrategias realizadas siempre han sido proyectadas? Muchas veces no es as. Hay una forma simple de averiguarlo. Recuerda a esa persona que le describi alegremente sus estrategias (realizadas) en los ltimos cinco aos? Pregntele cuales cules eran sus proyectos un lustro atrs. Coinciden? Algunos dirn que sus intenciones se ejecutaron a la perfeccin. Desconfe de su honestidad. Otros pueden responderle que lo que realizaron no tuvo nada que ver con lo que se haban propuesto. A lo largo del camino un poco de previsin y algo de adaptacin es necesario para alcanzar nuestros objetivos. Todas las estrategias deben ser una combinacin de dos tipos: ejercer el control a la vez que se fomenta el aprendizaje. En otras palabras, es necesario que formen adems de ser formuladas. De tal manera que pronostiquen los acontecimientos y nos permitan tambin reaccionar a situaciones inesperadas. Estrategias para Mejor y para Peor Cualquier discusin sobre estrategia inevitablemente termina en el filo de una navaja. Par cada ventaja asociada con una de ellas existe un impedimento o desventaja. 1. La estrategia establece una direccin Ventaja: El papel principal de la estrategia es sealar el rumbo de una organizacin, de modo que sta pueda navegar con coherencia a travs de su ambiente. Desventaja: La orientacin estratgica tambin puede servir como anteojera para ocultar los posibles peligros. Partir con un rumbo predeterminado por aguas desconocidas es la manera perfecta de ir a dar contra un iceberg. Aunque la direccin es importante, en ocasiones es mejor avanzar lentamente, poco a poco, mirando con atencin para no demasiado lejos, sin descuidar los costados, de modo que la conducta pueda cambiarse de un momento para el otro. 2. La estrategia concentra el esfuerzo Ventaja: La estrategia promueve la coordinacin de actividades. Sin ella para concentrar el esfuerzo, la gente empuja en diversas direcciones con lo cual puede producirse el caos. Desventaja: Cuando se concentra demasiado el esfuerzo, aparece el pensamiento grupal. Puede perderse la visin perifrica, la apertura a otras posibilidades. Una estrategia determinada corre el riesgo de incrustarse demasiado en la trama de la organizacin.

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3. La estrategia define la organizacin Ventaja: La estrategia proporciona a la gente una mtodo sintetizado para entender su organizacin y para distinguirla de otras. Suministra significado, junto con una manera conveniente para entender lo que hace la organizacin. Desventaja: Definir una organizacin con demasiada nitidez tambin puede implicar simplificarla en exceso, alguna veces al extremo del estereotipo, de modo que se pierde la rica complejidad del sistema. 4. La estrategia proporciona consistencia Ventaja: La estrategia es necesaria para reducir la ambigedad y proporcionar orden. En este sentido es como una teora: una estructura cognoscitiva para simplificar y explicar el mundo, facilitando de este modo la accin. Desventaja: Ralph Waldo Emerson dijo que Una consistencia absurda es el diablillo de la mentes pequeas. La creatividad prospera en base a las irregularidades, al hallazgo de nuevas combinaciones para los fenmenos que hasta el momento se consideraban aisladamente. Es necesario comprender que, como cada teora, cualquier estrategia es una simplificacin que necesariamente distorsiona la realidad. Las estrategias y teoras solo son representaciones en la mente de las personas. Nunca nadie ha tocado o visto una estrategia. Esto significa que cada una de ella puede tener un efecto de tergiversacin o distorsin. Este es el precio de contar con una estrategia, Pro supuesto, el problema es que las situaciones cambian con el tiempo: los ambientes pierden estabilidad, los nichos desaparecen, se abren nuevas oportunidades. Entonces, todo lo constructivo y efectivo de una estrategia se convierte en un obstculo. Por eso, el concepto de estrategia tiene sus races en la estabilidad, gran parte de su estudio se concentra en el cambio. Tal vez sea sencillo encontrar formulas para el cambio estratgico, pero el manejo de esas transformaciones puede resultar difcil, en especial cuando implica un desplazamiento de perspectiva. Su propio papel protector que evita distracciones entre los miembros de la organizacin traba la capacidad de stos para responder a los cambios en el entorno. En otras palabras, las reorganizaciones son costosas, en especial cuando se realizan en mentes humanas y no en maquinas. Como disposicin mental, la estrategia puede cegar la organizacin e impedirle ver su propia desactualizacin. Por lo tanto, concluimos que las estrategias son a las organizaciones lo que las anteojeras a los caballos: hacen que sigan adelante en lnea recta, pero no fomentan la visin perifrica. Todo esto nos lleva a una conclusin: las estrategias pueden resultar vitales para las organizaciones, tanto por su ausencia como por su presencia.

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Capitulo Dos
Escuela de posicionamiento: Creacin estratgica como un proceso analtico

Es el producto de las reflexiones econmicas de uno de los investigadores ms famosos en estrategia de empresa, Michael Porter de la Harvard Business School (1985). La competencia y ventaja competitiva, eran analizados desde el enfoque de las posibilidades econmicas que un determinado sector industrial, le ofrece a la empresa hoy y en el futuro. El objetivo consiste en analizar el sector industrial donde la empresa realiza sus negocios y explora la posibilidad de ubicarse en determinado punto, dentro del mapa estratgico, donde la empresa podr obtener los mejores beneficios. Porter propone tres tipos de estrategias genricas para competir en los sectores analizados: ventaja en costes, diferenciacin y enfoque en un determinado nicho de mercado. Esta escuela tiene sus races en los estudios econmicos. Las escuelas de pensamiento estratgico prescritas ponen de manifiesto que el entorno de negocios es constante. El desafo de la formulacin de la estrategia es el de influenciar el medio ambiente, ya sea respondiendo o adaptando la organizacin a l. El punto de base es que el entorno se puede analizar y que las oportunidades y amenazas se pueden identificar a partir del anlisis del entorno. Otro supuesto de estas escuelas est en que la direccin de la empresa tiene tiempo necesario para valorar estas situaciones y formular acciones para reaccionar. La escuela del diseo tiene un supuesto que es el presidente o director general es quien establece la gran estrategia para la empresa. Para la escuela de planificacin, algunos crticos (Mitchel, 1984 y Mitzberg 1994) consideran que el anlisis del ambiente a travs de previsiones (forecasting), es insuficiente para establecer el verdadero comportamiento y sus mtodos son rgidos. La planificacin anual establecida con esta clase de mtodos, es restrictiva y elimina la posibilidad de emplear el potencial innovador. Premisas de la escuela del posicionamiento: 1. Las estrategias son posiciones genricas, especficamente comunes e identificables en el mercado. 2. El mercado es econmico y competitivo. 3. El proceso de formulacin de la estrategia depende la seleccin de estas posiciones genricas en base a un clculo analtico. 4. Los analistas juegan un papel fundamental en este proceso, al proporcionar resultados de sus clculos a los directivos que, oficialmente controlan las alternativas.
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5. por ello las estrategias surgen ya maduras de este proceso, y luego son articuladas y aplicadas; ya que es el mercado impulsa estrategias de posicin premeditadas que, a su vez, impulsan la estructura organizacional. En este capitulo se describen tres oleadas diferentes de la escuela del posicionamiento: 1. Los textos militares antiguos 2. Necesidad de asesoras 3. Desarrollo de propuestas empricas PIRMERA OLEADA: Orgenes en las mximas militares. La primera oleada tiene sus orgenes en los primeros textos registrados desde hace ms de dos milenios y tratan sobre la seleccin de estrategias ptimas para posiciones especficas en el contexto de batallas militares. Estos textos codificaban y expresaban una sabidura basada en el sentido comn, hablaban sobre las condiciones ideales para atacar a un enemigo y defender a la propia posicin. El mejor de estos textos tambin se encuentra ente lo ms antiguos: El Arte de la Guerra de Sun Tzu, segn se cree escrito alrededor del ao 400 a.C. La guerra es de vital importancia para el Estado; es el dominio de la vida o de la muerte, el camino hacia la supervivencia o la prdida del Imperio: es forzoso manejarla bien. No reflexionar seriamente sobre todo lo que le concierne es dar prueba de una culpable indiferencia en lo que respecta a la conservacin o prdida de lo que nos es ms querido; y ello no debe ocurrir entre nosotros. Sun Tzu (El Arte de la Guerra) En las primeras horas del 2 de agosto de 1990, tropas iraques iniciaron la invasin de Kuwait. En un plazo de muy pocas horas, la ONU haba condenado el no provocado ataque iraqu. Los EE.UU., apoyados por una coalicin de 29 pases, comenzaron a planear una respuesta militar masiva. El 17 de enero de 1991 las fuerzas de la Coalicin iniciaron la operacin Tormenta del Desierto para liberar Kuwait. Las acciones se iniciaron con ataques areos en masa contra objetivos estratgicos en todo Irak. La campaa terrestre empez el 22 de febrero. Despus de cien horas de ofensiva, y tras desmoronarse la moral de las fuerzas iraques, el 25 de febrero fue liberado Kuwait. En todo momento, el Jefe de las Fuerzas de la Coalicin SABA lo que tena que hacer, PUDO hacer y QUISO hacer. Estas tres palabras en maysculas son vitales para cualquier estrategia o tctica y en general, para cualquier accin que emprendamos en nuestra vida Meditemos sobre ello. De nada nos sirve saber y querer derrotar a alguien si no podemos hacerlo por carecer de los medios o que por causa de cualquier circunstancia no se nos permita. En la Guerra del Yom Kippur, las Fuerzas de Defensa Israelitas empezaron encajando serias prdidas tanto en hombres como en terreno. En el Sina, los egipcios haban conquistado toda la pennsula y amenazaban con arrasar el resto de Israel. En el frente Norte, en los Altos del Goln, los sirios pareca que iban a barrer a los israelitas y arrojarlos al mar. A los pocos das, se invirti la situacin: las fuerzas judas haban cruzado el Canal de Suez y ahora nada impeda que llegaran hasta El Cairo.
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En el Norte, tambin se hallaban a 50 Km. de Damasco sin que ninguna unidad militar siria bloqueara su avance. Israel quera y saba como derrotar totalmente a estos dos enemigos. Pero no poda. En apoyo a sus aliados rabes, la Unin Sovitica formul unas amenazas muy serias (incluida guerra nuclear) que forzaron a los judos a parar en seco la ofensiva. Estos queran, saban, pero no pudieron derrotar totalmente a sus enemigos. Veamos otro ejemplo. Anbal venci a los ejrcitos romanos en Cannas. Anteriormente les haba derrotado en otras batallas. Ya no quedaban fuerzas romanas entre las fuerzas cartaginesas y la capital, Roma. Anbal poda y saba como tomar Roma, pero no quiso acabar la guerra con la total derrota del enemigo. Lo pag caro. Los romanos aprovecharon el tiempo que Anbal y su ejrcito perdieron dando vueltas por Italia. Con un desembarco en Cartago hicieron volver a Anbal a batallar para defender su propio territorio. Finalmente los cartagineses perdieron la guerra. Roma no cometi el mismo error que Anbal: destruy totalmente a su enemigo y nunca ms le volvi a molestar. Otra enseanza que podemos sacar es que Anbal saba ganar batallas, pero que no supo ganar la guerra. Anbal dominaba la tctica, en estrategia ganaban los romanos. Puede ocurrir que se pueda y se quiera ganar, pero que no se sepa. El General Custer, del Ejrcito USA, en la Guerra que mantuvieron contra la nacin india, tena unos medios superiores a los siux que quera destruir. No cont que stos ltimos saban cmo ganarle y que la Caballera USA cometi una serie de fallos achacables a la incompetencia del general Custer. Todos sus jinetes murieron, con las botas puestas, pero murieron por no saber realizar su oficio. Aos mas tarde la nacin india fue derrotada y prcticamente destruida, tanto fsica como moralmente. No han vuelto a ser enemigo para la Caballera yankie, aunque el tema haya dado juego para muchas pelculas del Lejano Oeste. Aunque eso es otro tema que nos aparta de lo que nos interesa. A continuacin se van exponer los conceptos ms generales de estrategia y tctica. En general se enfoca hacia la faceta poltico-militar, aunque si se capta el concepto, estas ideas se pueden aplicar a cualquier faceta de nuestra vida, desde la resolucin de problemas personales hasta el manejo de empresas y organizaciones de gran complejidad. Hay que hacer costar que slo son ideas generales muy simplificadas como prlogo a un tema de gran inters para logran el xito en cualquier tarea que nos propongamos. Evolucin de la Estrategia
La victoria en la es una forma de preservar las naciones que estn a punto de perecer y perpetuar las sociedades que van a morir; el fracaso en la guerra consiste en perder territorio y en ver amenazada la soberana. Es por esto por lo que deben examinarse los asuntos militares. Sin embargo, aquellos que disfrutan del militarismo perecern; y aquellos que ambicionan la victoria sufrirn la desgracia; la guerra no es algo para disfrutar, la victoria no ha de ser objeto de ambicin. Sun Bin (El Arte de
la Guerra)

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La estrategia como ciencia sali del mbito militar a la esfera civil a causa del curso de historia, la cada vez ms estrecha unin de la guerra y la poltica, el intercambio cultural entre diferentes civilizaciones y la actual revolucin cientfica y tecnolgica. Las primeras observaciones sobre este arte y ciencia proceden de la civilizacin grecorromana. Su mximo representante fue Julio Cesar. A su vez, en China aparecen Sun Tzu y su discpulo Sun Bin, cuyos textos an siguen en vigor. Siglos ms tarde, en el Renacimiento, Nicols Maquiavelo escribe su libro El Arte de la Guerra, en el que basndose en las experiencia de la antiguas campaas de los antiguos romanos, establece recomendaciones sobre cmo hacer la guerra, la organizacin para los ejrcitos, el empleo de las armas, as como explicar la influencia de la geografa y la poltica en la guerra. Del mismo autor es "El Prncipe", donde aborda este tema desde otra visin ms poltica. Pocos aos ms tarde, en Japn surge Miyamoto Musashi, que con su Libro de los Cinco Anillos, aporta una original visin de la estrategia, visin que se mantiene en vigor en el Japn del siglo XXI. En el siglo XIX surge uno de los modernos modelos de la estrategia: Carl Von Klausewits. En su obra De la Guerra sistematiza el conocimiento acumulado hasta entonces sobre la guerra y su tcnica. Su pensamiento tuvo influencia en las contiendas del siglo XX y en la actualidad an tienen sus conceptos en vigor. Otros estrategas con actual influencia son Lidell Hart, Mao Tse Tung, Fuller y el francs Beaufre.

Definicin, Finalidad y Medios

No es razonable que quien est armado obedezca de buen grado a quien est desarmado, ni que el desarmado se sienta seguro entre servidores armados, ya que por haber en el uno un desdn y en el otro temor es imposible que acten juntos correctamente. Por eso, un prncipe que no se preocupe del arte de la guerra, aparte de las calamidades que ya hemos dicho, jams podr ser apreciado por sus soldados ni tampoco fiarse de ellos.
Nicols Maquiavelo (El Prncipe)

Finalidad de la Estrategia La finalidad de la estrategia es alcanzar y/o mantener los objetivos fijados, utilizando lo mejor posible los medios que se disponen. Una estrategia es catalogada de buena si consigue alcanzar los objetivos previstos y si en ella ha habido economa de medios. Los objetivos pueden ser ofensivos, defensivos o simplemente mantenerse en la situacin actual. El alcanzar o mantener los objetivos, implica doblegar la voluntad del adversario y de los factores externos e internos que intervienen en dicha decisin.

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Medios de la Estrategia Se entiende por medios, todos los recursos materiales, espirituales y humanos disponibles para poner en ejecucin una decisin. El poder que se puede disponer est en funcin de los medios propios para conseguir los objetivos,

Los Modelos Estratgicos

La victoria (finalidad del combate) tiene como consecuencia la capitulacin moral del enemigo y ser el resultado de: 1 El incremento de la prdida fsica del adversario. (Mediante el combate) 2 El incremento de la prdida moral. (Como resultado del combate) 3 La confesin pblica de estas desventajas, manifestando la propia derrota o capitulacin del enemigo.
Prdida fsica del adversario mediante el combate Victoria Combate Prdida moral como resultado del combate Derrota del enemigo

Ya hemos vistos que es fundamental QUERER, PODER y SABER; o lo que es lo mismo:

1. Amenaza directa: Nuestros medios son muy potentes, el objetivo es modesto y tenemos amplia libertad de accin. Con la simple amenaza de estos medios se puede llevar al adversario a aceptar las condiciones que le impongamos y coartar totalmente su libertad de accin. 2. Presin indirecta: Nuestros medios son escasos para constituir una amenaza decisiva, el objetivo es modesto y la libertad de accin es reducida. Hay que ejecutar acciones ms o menos amenazantes de carcter poltico, econmico o psicosocial.

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3. Acciones sucesivas: Nuestros medios son escasos, el objetivo importante y la libertad de accin es reducida, se buscar la consecucin del objetivo estratgico por una serie de acciones sucesivas. Se puede combinar la amenaza directa y la presin indirecta con acciones de fuerza limitadas en el espacio y en el tiempo. 4. Lucha total prolongada: Nuestra libertad de accin es grande y los medios disponibles son escasos. Se obliga al enemigo a un desgaste mediante una lucha de guerrillas que le supondr un esfuerzo mucho mayor que no podr sostener indefinidamente. 5. Lucha frontal: nuestros medios son potente, el objetivo es importante y la libertas de accin reducida. Se tratar de conseguir el objetivo estratgico mediante un conflicto rpido y violento (Guerra Relmpago)

Querer

Voluntad de vencer: Acto de fe en el triunfo, es la tenacidad para alcanzar el objetivo. Es la respuesta a: Que quiero hacer?

Poder

Voluntad de accin: Acto de libertad de decidir, preparar y realizar las acciones y medios a utilizar en las maniobras de ejecucin. Es la respuesta a: Como se puede hacer?, Quien puede hacerlo?. Implica impedir la maniobra del adversario. SIEMPRE DEBEMOS CONSERVAR LA LIBERAD DE MANIOBRA Y PRIVAR AL ADVERSARIO DE LA SUYA.

Saber

Capacidad de jecucin: Es la adecuacin de los medios disponibles de cuantos elementos intervienen en el conflicto. Es el uso adecuado de los recursos en el tiempo y el espacio con una economia de recursos.

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Tipos de Estrategia

La Estrategia Directa Significa alcanzar el objetivo por el empleo de la fuerza. La confrontacin directa se har de fuerte a fuerte y la decisin deber producirse en el teatro principal. La Estrategia Indirecta Inspira las formas de conflicto que no buscan directamente el objetivos final mediante el enfrentamientos frontal de la fuerzas, sino mediante procedimientos menos directos del orden poltico, econmico y social. Implica explotar lo mejor posible una escasa libertad de accin y obtener el xito decisivo pese a la limitacin de medios que pueden ser empleados. Esta estrategia otorga prioridad al no empleo de la fuerza, antes al contrario, el aspectos social que es de especial peso cuando se trata de luchas ideolgicas donde la poblacin es el objetivos fundamental. Subdivisin de la Estrategia La estrategia es siempre una por si misma, pero para su estudio y dependiendo de en que facetas del conflicto se puede subdividir en: 1 Estrategia General: Es la cascara que rodea el ncleo duro que es la poltica. Sin poltica no hay estrategia. Por tanto, de la capacidad poltica depende la estrategia. El papel de la estrategia es definir la misin propia y combinacin de las diversas estrategias especficas: poltica, econmica, social y del empleo de la fuerza. 2 Estrategia particular o especfica: Es cada una de estas estrategias particulares que reparte y combina las tareas de las acciones realizadas en las diferentes ramas de actividad del mbito a considerado. 3 Estrategia Operativa: A este nivel se sita el punto entre el concepto y la ejecucin, es decir, lo que se quiere o se debe hacer y lo que hace posible las condiciones tcticas. 4 Estrategia Logstica: Es la encargada de producir, mantener y abastecer los medios materiales necesarios para poder contar con todo el poder necesario y enfrentar con xito el conflicto por conseguir el objetivo deseado. La estrategia logstica y operativa se complementan, pues ninguna vale nada sin la otra.

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TACTICA
Podemos decir que la Estrategia es la ciencia y el arte de ganar la guerra, tambin podemos decir que la tctica estudia la forma de ganar batallas. Como ejemplo, la estrategia ser el estudio de como ganar un campeonato en un deporte; y la tctica hara todo lo posible para ganar un partido de ese campeonato. Existen unos principios tcticos, que aun que sean tambin de aplicacin estratgica, es en el campo de la tctica donde adquieren su mayor valor. Son la seguridad, la sorpresa, la economa de medios, concentracin de fuerza, aprovechar el xito y la flexibilidad. A continuacin se explicarn en detalle:

1 Seguridad: Consiste en prevenirse de las acciones que el adversario puede

realizar contra nosotros. Debe ser aplicada siempre y en cualquier circunstancia. En 1941, la base aeronaval de Pearl Harbour en Hawai fue atacada por la aviacin nipona. Consecuencia de ese ataque gran parte de la flota de EEUU fue hundida en el propio puerto y represento el comienzo de la guerra en el Ocano Pacfico para los EEUU. No haba ninguna medida de seguridad en dicha base, con el resultado de un desastre total. En la fiesta juda de Yom Kippur, en 1973 las fuerzas que guarecieran el Sina contaban con la tercera parte de lo habitual de los medios operativos. El ataque egipcio fue arrollador y cayeron a las pocas horas de iniciado el ataque. La seguridad estaba por debajo del mnimo nivel que la situacin recomendaba.

2 Sorpresa: Atacar al adversario en el momento y lugar menos esperado por ste.

Tambin consiste en emplear medios desconocidos o inesperados por este. En la Segunda Guerra Mundial, los ejrcitos aliados desembarcaron en Francia por Normanda, cundo Alemania esperaba dicho desembarco en Calais. Se realiz la accin por el lugar menos esperado por el enemigo. Ya hemos comentado que los egipcios atacaron a los judos el da de su fiesta nacional, el Yom Kippur, en el momento menos esperado. En el periodo de los Tres Reinos Combatientes en China, un general efectu un ataque nocturno contra el campamento de un enemigo muy superior en nmero. Para ello emple dos mil bueyes a los que encendi teas en sus cuernos. Tras de ellos, empezaron a sonar los tambores. El estruendo de los tambores sumado a la estampida de los animales enloquecidos infundi el pnico y el descontrol, arrasando el campamento y las fuerzas enemigas. Se emplearon medios inesperados por el enemigo. Sobran ejemplos de ello en la Historia

3 Economa de Medios: Hay que atacar con los medios ms ajustados posibles,
otros recursos pueden hacer falta en otro momento y lugar. Siempre hay que djar reserva para situaciones imprevistas. Conviene estudiar con detalle los medios que asignamos para cada accin. La guerra de guerrillas es el ms claro ejemplo de economa de medios. Con escasas fuerzas se puede hostigar y llegar a vencer fuerzas muy superiores.
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4 Concentracin de esfuerzos: Es la concurrencia al mismo fin de cuantos

elementos intervienen en una accin, sea ofensiva o defensiva. Se materializa mediante la aplicacin en el momento oportuno en tiempo / espacio de una superior potencia a la del adversario. Por el contrario, conviene dividir las fuerzas enemigas para que no lleguen a concentrar sus medios. Una vez dividido, se pueden lanzar nuestros medios, que sern superiores, contra una parte del adversario que ser derrotado con facilidad. De esta forma, una pequea fuerza puede vencer a cualquier fuerza superior.
Si tomas los suministros de armas de tu propio pas, pero quitas los alimentos al enemigo, puedes estar bien abastecido de armamento y de provisiones. Los que ganan todas las batallas no son realmente profesionales; los que consiguen que se rindan imponentes ejrcitos ajenos sin luchar son los mejores maestros del Arte de la Guerra. Sun Tzu (El Arte de la Guerra)

5 Aprovechamiento del xito: Consiste en mantener el impulso de las primeras

acciones con xito para beneficiarse de la disminucin, ya conseguida, de la potencia del adversario o para anular y desequilibrar sus posibilidades de accin o reaccin. Cualquier xito parcial debe ser rentabilizado. En la invasin de Francia por Alemania en la Segunda Guerra Mundial, los alemanes lograron embolsar en Dunkerke lo que quedaba del ejercito, habran apresado o destruido dichas fuerzas. Sin embargo, se las dej partir a Inglaterra, de forma que, una vez recuperadas, fueron empleadas en otros frentes contra Alemania.

6 Flexibilidad: Es la capacidad de modificar las disposiciones iniciales para

adaptarse a las variaciones de la situacin. Exige apertura de mente y planes sencillos con soluciones alternativas. Mantener una reserva de medios en una receta bsica para ejercer una flexibilidad tctica o estratgica. Ningn plan podr prever de manera exacta las variadas situaciones que se pueden presentar en cuanto nos enfrentamos a un adversario. Ningn plan resiste el primer choque contra un adversario, siempre hay que modificarlo o realizar otro nuevo. Conviene no aferrarse ciegamente a las disposiciones iniciales debido a lo cambiante de la situacin segn se desarrolla el combate. As como esta escuela del posicionamiento subraya el estudio de la industria donde opera la compaa, Sun Tzu enfatiz la importancia de contar con informacin sobre el enemigo y el lugar de batalla. Dedic mucha atencin a las estrategias de posicin especfica, por ejemplo a ubicar ejrcitos con respecto a montaas y ros, a luchar cuesta abajo y a ocupar territorios elevados. Tambin identifico una variedad de condiciones genricas, por ejemplo dispersivas, de frontera, centrales y difciles. Luego presento mximas que vinculas las estrategias genricas con cada una de estas condiciones.

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Von Clausewitz Occidente nunca ha carecido de pensadores militares. Pero ninguno de ellos alcanz el nivel de Carl von Clausewitz (1780-1831), cuyo trabajo lleva el sello inconfundible de la predileccin alemana por los grandes sistemas de pensamiento. Clausewitz escribi poco despus de las Guerras Napolenicas. Durante fines del siglo XVIII, la guerra se desarrollaba segn un patrn estable. En la mayora de los pases los ejrcitos estaban conformados por reclutas bastante poco motivados, comandados por oficiales extrados de la aristocracia. Seguan los mismos sistemas con ejrcitos cuyas tcticas y organizacin eran prcticamente iguales. La diferencia entre la victoria y la derrota sola ser relativamente pequea. Un bando atacaba y el otro se retiraba. Al finalizar el da, los diplomticos se reunan y algn territorio cambiaba de manos. Era un juego con pocas sorpresas, donde la estrategia era una variacin sobre temas que todos los bandos conocan y aceptaban. Napolen transformo todo eso. En una batalla tras otra, el ejrcito francs bajo sus rdenes destruy fuerzas numricamente superiores. Sus victorias no slo fueron militares sino tambin intelectuales. Demostr la obsolescencia de las ideas tradicionales sobre organizacin y estrategia. El oficial prusiano en el bando opuesto de las batallas, en una ocasin fue tomado como prisionero por los franceses, y Clausewitz experiment los mtodos de Napolen en carne propia. La conmocin de todo esto puede compararse con la perplejidad ms reciente de los managers norteamericanos frente al avance impecable de la industria japonesa. En su obra maestra De la Guerra, Clausewitz trat de remplazar la perspectiva tradicional de la estrategia militar por un conjunto de principios flexibles que gobernaban las ideas sobre la guerra. Mientras que sus predecesores haban considerado que era una actividad para resolver problemas, l afirmaba que debido a las tensiones y contradicciones inherentes a la guerra como tensiones y contradicciones inherentes a la guerra como actividad social y humana, se trataba del algo abierto y creativo. Sin embargo tambin requera organizacin, ya que las situaciones estaban plagadas de caos y confusin. La estrategia procura dar forma al futuro, pero las intenciones suelen verse frustradas por el azar y la ignorancia. Tras la revelacin de Moltke, De la guerra se tradujo a numerosos idiomas e influenci a toda Europa. John Keegan apunta en A History of Warfare, que la propuesta de Clausewitz era que los Estados que hacan de la guerra un fin en s mismo deban tener ms xito que los que trataban de moderar su carcter por propsitos polticos. Y esta idea condujo en un momento dado a que el siglo ms pacfico en la historia europea culminara con la aparicin de la sociedad guerrera ms poderosa en la historia de la humanidad. Para julio de 1914, ms de cuatro millones de jvenes uniformados estaban listos para entrar en combate. En agosto de ese ao el nmero alcanzaba los 20 millones y las bajas de la guerra sumaban decenas de miles. Keegan seala que Clausewitz fue sin duda el padre ideolgico de la primera guerra mundial, y que la obsesin de la "guerra verdadera" fue central en una masacre en la que la poltica jug un papel meramente secundario y que slo pudo culminar cuando las naciones europeas perdieron la capacidad de seguir peleando.
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No menos inquietante es la visin de la guerra que tenan los futuristas italianos, en particular F.T. Marinetti, quien la vea como un fenmeno natural y un impulso vital para la higiene del mundo. Para Marinetti, quien pele la guerra colonial de Etiopa y la segunda guerra mundial, el sufrimiento humano pierde la centralidad ante el espectculo esttico de las mquinas de exterminio y el dolor es reemplazado por el placer orgsmico. En la fantasa de Marinetti, la guerra es presentada como una explosin de imaginera sexual (someter un objeto informe, y por tanto femenino, con el poder del sujeto masculino) e incluso de la procreacin: "la guerra es al hombre lo que la maternidad es a la mujer". La guerra era representada como la liberacin de la influencia perniciosa y debilitante de la mujer. Como propone Cinzia Sartini Blum, al unir sexo y violencia, muerte y placer, Marinetti cre una imagen deseable de la guerra, cumpliendo as con una funcin propagandstica indispensable para alimentar la fascinacin del fascismo. A pesar de que muchos pensadores culparon a Clausewitz de haber inspirado la destruccin sin precedente de la primera guerra mundial, tras la segunda guerra mundial Clausewitz fue reivindicado y declarado por muchos como la mente militar ms brillante de todos los tiempos. As, a partir de entonces para pelear una guerra se deba contar con una determinacin inagotable, inmensos recursos humanos y materiales, adems del convencimiento de que nicamente el poder y la lucha hasta las ltimas consecuencias (incluso cuando la amenaza era el exterminio nuclear) podan culminar en la victoria. "La guerra es un acto de fuerza para imponer nuestra voluntad al adversario y no hay lmite para la aplicacin de dicha fuerza", apunt Clausewitz. Keegan escribe que los tericos del podero nuclear "encontraron en Clausewitz una filosofa y un vocabulario del extremismo militar listos para usarse". Y ms adelante seala que en la era atmica los ciudadanos de los pases con armas nucleares han desarrollado una lgica esquizofrnica, ya que por un lado creen que la vida humana es invaluable, que el respeto a los derechos individuales es fundamental y que la democracia es el mejor rgimen posible, mientras por otro lado aceptan que para proteger estos valores deben subordinarse a la autoridad de un lder que controla armas capaces de evaporar sociedades enteras. Como escribe Russell Weigley, "la guerra no se convirti en una extensin viable de la poltica, sino en la bancarrota de la misma". La guerra de Vietnam represent la primera gran derrota de esta nueva forma de concebir el conflicto armado. No obstante, el triunfo no fue del todo glorioso. La humillacin del imperio tuvo un precio enorme para los vietnamitas, quienes perdieron ms de un milln de vidas, su pas qued en ruinas, su ecologa devastada y su economa destruida por generaciones. Algo semejante, toda proporcin guardada, le sucedi a la extinta Unin Sovitica en Afganistn. De ambos lados de la cortina de hierro la guerra perdi popularidad. La gran maquinaria de guerra demostr ser falible. Los conflictos armados de la segunda mitad del siglo XX se caracterizaron en que el podero tecnolgico no fue directamente proporcional a los resultados obtenidos por la va de las armas. As, la frustracin de no poder cumplir con los objetivos, ya sea someter a las insurrecciones armadas de Centroamrica, limpiar tnicamente Bosnia u ocupar el sur del Lbano, se ha traducido
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en el uso desproporcionado de la fuerza y en la aplicacin de mtodos de represin extremadamente crueles y brutales con la intencin de romper la voluntad de resistir. Estados Unidos aprendi la leccin de Vietnam y comenz a pelear otro tipo de guerras para las cuales eligi atacar, con inmensa superioridad de armas y material, a enemigos infinitamente ms dbiles, arriesgando un mnimo de bajas. As se llevaron a cabo, entre otros conflictos menores, la invasin de Granada, la de Panam y la primera guerra del Golfo. Esta ltima tiene el srdido mrito de haber logrado, gracias al manejo de la informacin y la complicidad de los medios de comunicacin, que la guerra volviera a ser sexy y divertida. Para millones de telespectadores en todo el mundo la guerra recuper la mstica que haba perdido tras la segunda guerra mundial. En cierta forma la guerra del Golfo anunci el renacimiento de la euforia belicista de Marinetti. En estas guerras recientes no se han usado an armas de destruccin masiva (aunque los misiles de uranio empobrecido son armas nucleares con consecuencias desastrosas a largo plazo), pero se han caracterizado por haber introducido un nuevo vocabulario digno de las alegoras futuristas de la destruccin y la tecnologa, en el que los muertos se transforman en asptico dao colateral, los misiles Tomahawk son inteligentes, los scuds son malignos y las mquinas de guerra no son destruidas sino asesinadas. A las guerras imperiales de las ltimas dcadas del siglo xx se les ha manufacturado un aura de humanismo (capturar tiranos como Hussein o Noriega, salvar a los kuwaites, rescatar a los musulmanes bosnios y kosovares, emancipar a los afganos o proteger al mundo del incontenible arsenal iraqu) con lo que se han velado la obvias intenciones clausewitzianas y la euforia marinettiana de la expansin geopoltica estadunidense en la era de la posguerra fra. En estas condiciones ser pacifista ha pasado de ser una postura digna a ser una actitud antihumanitaria y egosta. Resulta lamentable que tras los ataques del 11 de septiembre de 2001, la ambicin delirante de Washington haya dado lugar a una guerra sin fin disfrazada de guerra en contra del terrorismo, una cruzada contra el mal selectiva y oportunista cuyas consecuencias sern desastrosas para la humanidad, ya que nos hundirn en una lgica de fanatismo religioso y de guerra verdadera de la cual slo podremos liberarnos cuando por una u otra razn perdamos toda capacidad de seguir peleando. Luchar las batallas corporativas Algunos autores de estrategia empresaria han recogido el es pritu, e incluso la letra, de las mximas militares. James describi la "experiencia militar [como] una verdadera mina de oro de estrategias competitivas, todas bien probadas en posiciones de combate" (1985:56). l vio "similitudes notables con los negocios, en trminos de disuasin, ofensiva, defensiva y alianza", al igual que en el uso de "inteligencia, armamento, logstica y comunicaciones, todo diseado con un solo propsito: luchar". Y en su manual de estrategia corporativa, Robert Katz analiz proverbios como "siempre conducir a partir de la fuerza" y "la estrategia bsica
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para todas las compaas debiera ser concentrar los recursos donde la misma tiene (o puede desarrollar rpidamente) una ventaja competitiva significativa" (1970:349-350).Y aadi lo siguiente: Para la gran compaa: A. Planificar (es crucial) B. Renunciar a las migajas C. Preservar la fuerza y la estabilidad de la compaa Para la pequea compaa A. Atacar cuando el enemigo se retira. B. No aprovechar al mximo todas las oportunidades C. Ser tan discreto como sea posible D. Responder rpidamente (1970:302-303) Tal vez ms sofisticada es la aplicacin que ha hecho James Brian Quinn de la experiencia militar en los negocios (ver especialmente 1980a: 155-156). Para Quinn, "la estrategia efectivase desarrolla en tomo a unos cuantos conceptos y embestidas clave, lo cual brinda cohesin, balance y concentracin", y tambin un "sentido de posicin contra un adversario inteligente"(162, 164). Esta estrategia "primero sondea y se retira para determinar la fuerza del oponente, lo obliga a extender sus compromisos, luego concentra los recursos, ataca en forma explcita, abruma un segmento de mercado escogido, construye una cabecera de puente en ese mercado y f i n a l m e n t e s e reagrupa y se expande a partir de esa base para dominar un campo m s amplio (160 -161). .

Mximas sobre mximas Existe algo interesante y til en estas mximas militares. Sin embargo tambin hay algo de lo cual conviene cuidarse: un lenguaje que es a la vez obvio y oculto. Por lo tanto, siguiendo su propio espritu, ofrecemos nuestras propias mximas sobre mximas: La mayora de las mximas son obvias. Las mximas obvias pueden no tener ningn sentido. Algunas mximas obvias estn en contradiccin con otras (como por ejemplo concentrar las fuerzas y mantenerse flexibles).Por lo tanto, Cuidado con las mximas

La segunda Oleada: La Bsqueda de Asesoramientos Imperativos La escuela de posicionamiento ha sido confeccionada a medida para los consultores. Ellos llegan tranquilos, sin ningn conocimiento particular sobre una empresa, analizan los datos, hacen malabares con una serie de estrategias genricas (los bloques bsicos de construccin) sobre un cuadro, escriben un informe, dejan su factura y se marchan. Por lo tanto, a partir de los aos '60 pero con una verdadera aceleracin en los '70 y los '80, surgieron las boutiques de estrategia, cada
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una con algn nicho en el mercado conceptual, de modo de promover sus propios conceptos de posicionamiento. En cierto sentido esta gente perfeccion muchas de las mximas militares, ya que en ocasiones los autores eran alumnos ms sistemticos de la experiencia: ellos tambin calculaban. Pero muchas veces interpretaron esa experiencia de manera limitada. Muchos raras veces lograron ir m s a l l d e l a i d e a d e l a s m x i m a s , y c o n p r o p s i t o s d e m a r k e t i n g , l a s c o n v i r t i e r o n e n imperativos. Por ejemplo, la participacin en el mercado pas a ser una especie de Santo Grial. Antes de que llegaran las boutiques de estrategia, existan pocos consultores que se centraran en la estrategia per se. McKinsey and Company tenan una fuerte orientacin hacia el management superior, y firmas como SRI promovan tcnicas de planificacin, pero la estrategia no sola ser la cuestin central. El Grupo Consultor de Boston (GCB) cambi todo eso, con dos tcnicas en particular: la matriz crecimiento-participacin y la de experiencia. Y junto con l llegaron las empresas que vendan bases de datos. En este caso, como en el de GCB, la base era emprica pero la prescripcin era categrica: encontrar la "mejor manera". GCB: el grupo del crecimiento-participacin La matriz de crecimiento-participacin form parte de la "planificacin de portfolio", que abordaba la cuestin de cmo adjudicar fondos a las distintas empresas de una compaa d i v e r s i f i c a d a . A n t e s d e s u a p a r i c i n , l a s c o r p o r a c i o n e s d e p e n d a n d e p r e s u p u e s t o s d e operaciones de capital y cosas por el estilo para evaluar el rendimiento de la inversin en diferentes propuestas. La matriz de crecimiento-participacin trato de organizar estas alternativas en un marco de referencia sistemtico. A continuacin veremos la tcnica. Para tener xito, una compaa debe contar con una cartera de productos con distintos ndices de crecimiento y diferentes participaciones en el mercado. La composicin del portfolio es una funcin del equilibrio entre los flujos de caja. Los productos de gran crecimiento necesitan ingresos de efectivo para poder crecer. Los de poco crecimiento deberan generar un exceso de efectivo. Ambos tipos son necesarios simultneamente. Hay cuatro reglas que determinan el flujo de efectivo de un producto: Los mrgenes y el efectivo generados son funcin de la participacin en el mercado. Los mrgenes elevados y la gran participacin en el mercado van juntos. Esto es cuestin de observacin, y se explica por la experiencia del efecto curva. El crecimiento requiere ingreso de efectivo para financiar los nuevos activos. La cantidad de efectivo necesaria para mantener la participacin es funcin de las tasas de crecimiento. Una gran participacin en el mercado debe ser ganada o comprada. Para comprar participacin en el mercado, se necesitan inversiones adicionales. Ningn mercado de productos puede crecer i ndefinidamente. El rdito del crecimiento debe llegar cuando ste se torna ms lento. De otro modo no llegar jams. El rdito en efectivo no puede ser reinvertido en ese producto.

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*
Alto

Estrella

?
Nio problema
Secuencia de xito

Bajo

$
Gallina de los huevos de oro

X
perro

Los productos con gran participacin en el mercado y crecimiento lento representan un ingreso continuo de efectivo, son "gallinas de los huevos de oro". Llega a generar una gran cantidad de efectivo, que supera la reinversin necesaria para mantener la participacin. Este exceso no necesita ni de -be ser reinvertido en los mismos productos. En realidad, si el ndice de rendimiento supera a la tasa de crecimiento, el efectivo no puede ser reinvertido en forma indefinida, excepto si se reducen los rendimientos. Los productos con escasa participacin en el mercado y crecimiento lento son "perros". Pueden mostrar una ganancia contable, pero sta debe ser reinvertida para mantener la participacin sin dejar ningn exceso de efectivo. Esencialmente el producto no tiene valor, salvo en la liquidacin. Con el tiempo, todos los productos llegan a convertirse en una "gallina" o en un "perro". El valor de un producto depende completamente de la obtencin de una importante participacin de su mercado antes de que comience a detenerse su crecimiento. Los productos con baja participacin en el mercado y gran crecimiento son los nios problema". Casi siempre requieren mucho ms efectivo del que son capaces de generar. Si no se les proporciona efectivo, se rezagan y mueren. Incluso cuando se les suministra efectivo, si slo mantienen su participacin, se convierten en "perros" cuando se detiene el crecimiento. El "nio problema" necesita un gran agregado de inversin en efectivo para comprar participacin en el mercado. El producto de baja participacin y alto crecimiento es un pasivo a menos que se convierta en lder. Necesita aportes muy gran desde efectivo que no es capaz de generar por s mismo. El producto de alta participacin y gran crecimiento es la "estrella". Casi siempre rinde beneficios, pero puede o no generar todo su propio efectivo. No obstante, si se mantiene como convertir en un gran generador de efectivo cuando empiece a retrasarse el crecimiento y disminuyan sus requisitos de reinversin. Con el tiempo la "estrella" se convierte en la "gallina": proporciona gran volumen, gran margen, gran estabilidad, seguridad y un exceso de efectivo que puede ser reinvertido en cualquier otra parte. La necesidad de contar con un portfolio de negocios se vuelve evidente. Cada compaa necesita algunos p r o d u c t o s d o n d e i n v e r t i r s u efectivo y otros que lo generen. Y, con el tiempo, cada producto debera convertirse en un generador de efectivo; de otro modo, no
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t i e n e n i n g n v a l o r . S l o u n a c o m p a a diversificada con una cartera equilibrada puede usar su poder para aprovechar al mximo sus oportunidades de crecimiento. (Ver secuencia de xito en la figura) La cartera equilibrada tiene: estrellas", cuya gran participacin y crecimiento aseguran el futuro; "gallinas", que proporcionan fondos para ese futuro crecimiento; "nios problema, a ser convertidos en "estrellas" con el aporte de fondos: "perros" que en realidad no son necesarios; constituyen una evidencia del fracaso, ya sea del intento de obtener una posicin de liderazgo durante la fase de crecimiento o de tratar de reducir las prdidas.(Henderson, 1979:163-166).

LA TERCERA OLEADA: EL DESARROLLO DE PROPUESTAS EMPRICAS Lo que estamos denominando la tercera oleada de la escuela de posicionamiento, que comenz como un goteo a mediados de los '70, cobr prominencia despus de 1980, y pas a dominar toda la bibliografa y la prctica del management estratgico. Consisti en la bsqueda emprica sistemtica de relaciones entre condiciones externas y estrategias internas. Con ella desapareci la fe en las las e imperativos, al menos sobre el contenido de las estrategias (si no del proceso para crearlas). En su lugar comenz a creerse que el estudio sistemtico era capaz de revelar las estrategias ideales en determinadas situaciones. "Estrategia competitiva" (Competitive Strategy) de Porter, publicado en 1980, realmente marc este rumbo. Porter logr insertar en el departamento de Economa de Harvard, un doctorado i n t e r m e d i o e n t r e un master y un profesorado. A partir de all, se dedic a una rama d e l a economa llamada Organizacin Industrial -"un enfoque sistemtico y relativamente riguroso r e s p a l d a d o p o r p r u e b a s e m p r i c a s " ( 1 9 8 1 : 6 1 1 ) - y l a a d a p t a l a s necesidades del estratega empresarial. Segn la perspectiva de Porter, la estrategia de las empresas deba basarse en la estructura del mercado donde operan. En esencia, Porter adopt el sistema bsico de la es cuela de diseo y lo aplic al ambiente externo o industrial. (Como veremos en un captulo posterior, con el tiempo esto dio lugar a un contra movimiento, basado en la situacin interna, denominado la "perspectiva basada en los recursos" de la firma.) De este modo Porter pudo avanzar sobre la ya difundida aceptacin de la estrategia como diseo, aunque los procedimientos que promovi estuvieron mucho ms cercanos al espritu de la escuela de planificacin. A esto le incorpor los conocimientos ya arraigados de la organizacin industrial. La combinacin fue poderosa, y constituy un xito inmediato tanto en crculos acadmicos como en empresarios. E l t r a b a j o d e P o r t e r , e n p a r t i c u l a r s u l i b r o d e 1 9 8 0 s e g u i d o p o r o t r o , l l a m a d o " V e n t a j a competitiva" (Competitive Advantage) en 1985, ofreci ms un fundamento que una estructura; en otras palabras, un conjunto de conceptos sobre los cuales construir, y no una estructura integrada de por s. Entre estos conceptos, los ms notables son su m o d e l o d e a n l i s i s competitivo, su conjunto de estrategias genricas y su nocin de cadena de valor.

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Modelo de anlisis competitivo de Porter Este modelo identifica cinco fuerzas del entorno de una organizacin, capaces de influir sobre la competencia. Las mismas se describen a continuacin y se muestran con sus elementos. La amenaza de nuevos concursantes. Una industria es como un club, donde las firmas se g a n a n e l d e r e c h o d e a d m i s i n s u p e r a n d o c i e r t a s " b a r r e r a s " , c o m o p o r e j e m p l o economas de escala, requisitos bsicos de capital y lealtad de los clientes hacia las marcas establecidas. Las barreras altas generan un club cerrado donde la competencia es amistosa; las barreras bajas generan un grupo altamente competitivo donde hay poco que pueda darse por sentado. Poder de negociacin de los proveedores de la firma. Como los proveedores desean cobrar los precios ms altos por sus productos, se desencadena naturalmente una lucha de poder entre las firmas y sus abastecedores. La ventaja la obtiene la parte que tiene ms alternativas y menos que perder si se termina la relacin; por ejemplo, la compaa q u e n o n e c e s i t a v e n d e r t o d a s u p r o d u c c i n a u n s o l o c l i e n t e , o l a q u e f a b r i c a u n producto nico sin sustitutos accesibles. Poder de negociacin de los clientes de la firma. Los clientes de una empresa buscan bajar los precios o subir la calidad. Su capacidad para hacerlo depende de lo mucho que compren, de lo bien informados que estn, de su disposicin a experimentar con las alternativas, etc. Amenaza de productos sustitutos. Segn un viejo dicho, nadie es irreemplazable. La c o m p e t e n c i a depende del grado en que los productos de una i n d u s t r i a s o n remplazables por los de otra. Los servicios de correo compiten con los de courier, stos con las mquinas de fax, stas a su vez con el e-mail, etc. Cuando una industria realiza una innovacin, otra puede sufrir. Intensidad de la rivalidad entre firmas competidoras. Todos los factores anteriores c o n v e r g e n e n l a r i v a l i d a d , q u e s e g n P o r t e r e s u n a c r u z a d e g u e r r a a c t i v a c o n diplomacia pacfica. Las firmas luchan por ganar una posicin. Pueden atacarse unas a otras, o alcanzar un acuerdo tcito de coexistencia, tal vez incluso bajo la forma de a l i a n z a s . Esto depende de los factores discutidos anteriormente. Por ejemplo, la amenaza de sustitutos puede llevar a las firmas a congregarse, m i e n t r a s q u e e n industrias donde compradores proveedores poseen un poder relativamente parejo, puede surgir una competencia virulenta. Las particularidades de cada una de estas fuerzas pueden explicar la necesidad de las firmas de adoptar una estrategia en especial. Por ejemplo, si el poder de negociacin de los proveedores e s elevado, una empresa puede procurar seguir una estrategia de i n t e g r a c i n v e r t i c a l e n direccin contraria (abastecerse a s misma). Si se considera la gama de posibles fuerzas externas, uno podra imaginar que el rango de estrategias posibles es bastante amplio. Pero Porter adopta la postura opuesta: a la larga, slo unas pocas estrategias "genricas" sobreviven a la competencia. Esta idea, como la de los bloques de construccin de Clausewitz, es lo que realmente define a la escuela de posicionamiento.
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Estrategias genricas de Porter Porter afirm que slo existen dos "tipos bsicos de ventajas competitivas que una firma puede poseer: bajo coste, o diferenciacin" (1985:11). stas se combinan con el "alcance" de una empresa en particular la gama de segmentos del mercado buscados- para producir "tres e s t r a t e g i a s genricas que permitan alcanzar un desempeo superior al promedio e n u n a industria: liderazgo de costes, diferenciacin y con centracin" (es decir, alcance limitado),como se muestra en la figura. Para Porter, serlo 'todo para todas las personas' es una receta para lograr la mediocridad y el desempeo por debajo del promedio" (12); las firmas deben "elegir" estrategias para ganar ventaja competitiva. 0, en otras palabras que se han vuelto ms polmicas, "una firma que se embarca en cada estrategia genrica pero no logra cumplir con ninguna de ellas est 'atrapada en el medio"' (16). Estas estrategias se describen a continuacin.1. Liderazgo de costes. Esta estrategia apunta a ser el productor de ms bajo coste en una industria. La estrategia de liderazgo de costes se realiza mediante la obtencin de experiencia,la inversin en instalaciones de produccin a gran escala, de uso de las economas de escala y el minucioso control de los costes operativos totales (a travs de programas como la reduccin de personal y el management de calidad total).2. Diferenciacin. Esta estrategia comprende el desarrollo de productos o servicios nicos, con base en la lealtad del cliente hacia la marca. Una firma puede ofrecer alta calidad, mejor desempeo o caractersticas nicas, y todos estos elementos pueden justificar precios msaltos.3. Concentracin. Esta estrategia busca servir segmentos ms estrechos del mercado. Una firma puede "concentrarse" en un grupo particular de clientes, lneas de productos o mercados geogrficos. La estrategia puede ser de "concentracin diferenciada", por la cual las ofertas se diferencian en el mercado especializado, o de "concentracin general de liderazgo de costes", que consiste en vender a bajos precios. Esto permite a la firma concentrarse en el desarrollo de sus conocimientos y competencias. Entre muchos otros, Miller (1992) ha cuestionado la opcin que presenta Porter: abocarse a una sola estrategia, o bien quedar atrapado "en el medio". Semejante especializacin estratgica no puede "causar inflexibilidad y estrechar la mira de una organizacin (37)? Miller cita el ejemplo de Caterpillar Inc., que se diferenci produciendo los equipos de ropa deportiva de ms calidad en el mundo entero. Su preocupacin por los detalles y la durabilidad de las prendas lo llev a olvidarse de la funcionalidad y la economa, lo que lo torn vulnerable a la competencia japonesa. Por el contrario, Baden-Fuller y Stopford (1992) sealan a Benetton, que ha sido capaz de producir prendas de moda a bajo coste y a gran escala. Estos autores concluyen que existen recompensas enormes para aquellos capaces de resolver "el dilema de los opuestos". Gilbert y Strebel (1988) tambin analizan estrategias como la de Toyota, donde las firmas ingresan a un mercado como productores de bajo coste y luego se diferencian para capturar incluso ms participacin en el mercado.
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La cadena de valor de Porter En su libro de 1985, Porter introdujo un sistema al que denomin cadena de valor. Sugiere que una firma puede dividirse en actividades primarias y de apoyo, tal como se muestra en la figura4-5. Las actividades primarias estn directamente implicadas en el flujo del producto hacia el c l i e n t e , e i n c l u y e n l o g s t i c a d e e n t r a d a ( r e c e p c i n , a l m a c e n a j e , e t c . ) , o p e r a c i o n e s ( o transformacin), logstica de salida (procesamiento de rdenes, distribucin fsica, etc.), marketing y ventas, y servicios (instalacin, reparacin, etc.). Las de yo existen para respaldar alas primarias. Incluyen adquisiciones, desarrollo de tecnologas, administracin de recursos humanos y provisin de la infraestructura de la firma (incluyendo finanzas, contabilidad, management general, etc.).L a p a l a b r a " m a r g e n " s o b r e l a d e r e c h a d e l a f i g u r a i n d i c a q u e l a s f i r m a s l o g r a n o b t e n e r mrgenes de ganancias en base a la forma en que administran la cadena de valor. Las lneas punteadas pretenden demostrar que todas las actividades de apoyo (con una excepcin) pueden asociarse con cada una de las actividades primarias, y que tambin apoyan a toda la cadena. La excepcin es la infraestructura de la firma que, segn se muestra, puede aplicarse a la cadena completa en lugar de a simples partes de ella. Para Porter, la cadena de valor "proporciona una manera sistemtica de examinar todas las actividades realizadas por una firma y la manera en que ellas interactan" (33).

Negociacin
Analizaremos tres aspectos de la negociacin: El concepto (proceso de comunicacin entre las partes); el motivo (intereses compartidos u opuestos); la finalidad (lograr el acuerdo). Conoce los distintos tipos de conductas que se dan en un conflicto y los tipos de negociaciones: negociacin por intereses y negociacin por principios. Veremos uno de los mejores elementos estratgicos en una negociacin: MAAN (Mejor alternativa a un Acuerdo Negociado). Analizaremos un elemento importante en la negociacin como es la persuasin. Conoce las estrategias de persuasin y el arte de preguntar. Aprende, entre otros temas, sobre las pautas para negociar, las instancias de la negociacin y las cualidades de un buen negociador.

Conflicto
Se denomina conflicto al choque entre dos o ms personas a consecuencia de la distinta percepcin que la partes involucradas tienen de un mismo problema o situacin, esta diferencia de percepcin es la que dar comienzo a una negociacin en busca de la solucin ms adecuada que deber ser real y duradera. En el conflicto podemos encontrar tres elementos:

TIEMPO PODER - ESPACIO

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El Tiempo: Este elemento es una medida que transcurre independientemente y de manera indiferente con relacin a las voluntades que las personas que participen en el conflicto. Los nicos factores del tiempo sobre los que pueden tener dominio los participantes son: elegir el momento en que comienza el conflicto y el instante que finaliza. El Poder: Poder se denomina a la fuerza o energa de que se disponer para imponerse o imponer a los dems determinados criterios o conductas, es tambin el dominio que tiene para ejecutar algo o mandar algo. Cuando hablamos de poder hablamos de la capacidad de accin efectiva de un negociador. Tambin hablamos de poder cuando alguien tiene influencia sobre otro. Es tambin importante saber que poder y autoridad, convienen en un mismo nivel no podemos tener uno de ellos y carecer del otro. En el supuesto de un conflicto siempre es recomendable realizar con anterioridad a negociacin del mismo una evaluacin los ms objetiva posible sobre la magnitud de los poderes que se confrontarn. Una vez realizada esta evaluacin deberemos equilibrar esa magnitud o iniciar la balanza en nuestra direccin. El Espacio: Espacio se denomina al escenario o lugar donde se desarrollar el conflicto. No solo se tomar en cuanta al analizar el espacio, el lugar fsico, tambin tendrn influencia sobre este: lo condicionamientos, las emociones, los vnculos, la vivencias, los limites. Pasos para superar los conflictos 1 Se debe reconocer la existencia del conflicto 2 Se debe definir con exactitud cual es el problema que produce la existencia del conflicto. 3 Hay que aclarar explcitamente que se tiene la voluntad de solucionarlo. 4 Debemos ser tolerantes con quien nos confronta. 5 Hay que valorar y comprender sus puntos de vista. 6 Debemos reconocer que tambin somos responsables de que haya surgido el conflicto. 7 Hay que disear opciones que representen soluciones. 8 Hay que estar abiertos a innovaciones y replanteos.
9 Tenemos que elegir la solucin que ms se adecue a satisfacer los intereses mutuos. 10 Comprometerse con la solucin adoptada.

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MOTODOS ALTERNATIVOS PARA SOLUCIONAR CONFLICTOS Existen recursos que permiten a las partes en conflicto arribar a soluciones acordes con sus intereses y/o necesidades por intermedio de una va extrajudicial. Uno de estos recursos poder ser que las partes procuren acordar como:

NEGOCIADORES COOPERATIVOS
Empleando Tcnicas de Negociacin Asistida como:

LA MEDIACIN EL ARBITRAJE

Esta T. N. A. (Tcnica de Negociacin Asistida), concede la posibilidad de recurrir a un tercero que intervendr en forma neutral aceptando a pedido de los confrontados llevar a cabo la mediacin o arbitraje. Como mediador la har sin facultades para imponer una decisin. Tal como lo dice la propia palabra, el mediador va a mediar entre las partes acercando a ellas soluciones acordes con sus necesidades para que estas analicen. Caractersticas -No existe acuerdo previo que obligue a las partes a aceptar lo que el mediador disponga. -Es un proceso de corto plazo e interactivo. -Ayuda a consensuar un acuerdo dejando de lado las cargas emocionales negativas. -Los participantes del conflicto confan en la persona que acta como mediador. - El mediador procurar descubrir los intereses ocultos o subyacentes del conflicto. - El mediador es un tercero que adems de ser neutral va a intervenir de forma imparcial y ecunime. En el arbitraje las partes van a adjudicar a este terceo neutral que se llamar arbitro en forma privada la resolucin del conflicto otorgando a sus dictmenes carcter vinculante y de obligatorio cumplimiento. El arbitraje ya sea de derecho o entre componedores (rbitros), es el medio que se utiliza para que la decisin sea tomada

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por jueces privados y pertenecientes a la justicia estatal sobre litigios o controversias modificables a travs de una transaccin. En el mundo de los negocios es cada vez ms creciente el uso del arbitraje para resolver conflictos que tienen origen en ellos. Caractersticas: este procedimiento tiene un alto grado de confidencialidad. Las pautas del procedimiento se fijan en conjunto con el rbitro y se puede delegar en l su determinacin.

ASPECTOS DE LA NEGOCIACIN La negociacin de un conflicto contiene tres aspectos:

El CONCEPTO Que es el proceso de mutua comunicacin entre las partes

EL MOTIVO

Que puede ser:

Intereses compartidos Intereses opuestos

LA FINALIDAD Que es: Lograr el acuerdo

En este proceso se posibilita: Detectar el conflicto o problema, investigar posibilidades y desarrollar oportunidades, todo esto para satisfacer necesidades que no son posibles sin la participacin del otro. Negociamos cada vez que alguien opina que el estado de una situacin requiere ser modificado. En ese momento aparece la necesidad u oportunidad para negociar y disear, junto al otro, estrategias especficas que hagan al cambio de la situacin en conflicto.

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CONDUCTAS Las partes pueden adoptar diferentes conductas ante un conflicto, estas conductas o actitudes se denominan como: Distributiva (Competitiva) Cuando la conducta es distributiva se determina como ser la divisin del negocio, pero esta lleva aparejada una actitud competitiva donde uno gana y el otro pierde, en ella se prioriza la satisfaccin de los intereses propios y siempre se tiende a aplicar una conducta de dominio sobre el otro con el propsito de vencerlo, diseando una estrategia en la cual se construye la fortaleza propia sobre la debilidad ajena. Integradora (Cooperativa) Cuando la conducta es integradora el resultado buscado es aumentar el negocio en beneficio de ambas partes, esta lleva implcita una actitud cooperativa-cooperativa, en la cual se trata de satisfacer la necesidades propias y las del otro, en consecuencia priva el hecho de que para ambas partes las necesidades son importantes. LOS NEGOCIADORES Los negociadores pueden ser:
SUAVES DUROS BASADOS en PRINCIPIOS

Cuando los participantes del conflicto son amigos: La negociacin debe ser Suave, el objetivo es lograr un acuerdo Se deben hacer concesiones para cultivar la relacin. Se debe ser Suave con el problema y las personas. Se debe confiar en los otros Se debe estar dispuesto a cambiar de posicin con facilidad. Se den hacer ofertas Se debe dar a conocer la ltima posicin. Hay que aceptar prdidas unilaterales para lograr un acuerdo. Buscar siempre la respuesta nica, que es la que ellos van aceptar. Insistir en lograr un acuerdo Evitar por todos los medios un enfrentamiento. Ceder ante la presin

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Conclusin: El negociador suave busca el acuerdo evitando el conflicto. En lo personal: Odia confrontar, se angustia. En lo relacional: prioriza la relacin antes que sus intereses, cree en la simetra del comportamiento. CUANDO LOS PARTICIPANTES SON ADVERSARIOS La negociacin es Dura. El objetivo del negociador es la Victoria Exige concesiones como condicin de la relacin. Es Duro con el problema y las personas Desconfa de los otros Mantiene su posicin, amenaza, engaa sobre su ltima posicin. Exige ventajas unilaterales como precio del acuerdo. Busca la nica respuesta: la que l aceptar. Insiste en su posicin Trata de conseguir un enfrentamiento Aplica presin.

Conclusin: El negociador Duro concibe cada situacin como un enfrentamiento, donde el triunfo acompaa a quien asume posiciones extremas. En lo personal: compromete su ego con los resultados de la negociacin. (l es el que consigue todo o nada). En lo Relacional: le da prioridad a sus intereses por sobre la relacin con los dems. Cuando los participantes de un conflicto tienen como objetivo solucionar un problema: La negociacin es Basada en los Principios -El objetivo del negociador es lograr un resultado sensato, de forma eficiente y amistosa. - Separa a las personas del problema - Es suave con las personas y duro con el problema - Acta en forma independiente de la confianza - Se concentra en los intereses no en los problemas - Explora los intereses - Evita tener una ltima posicin. - Intenta opciones de mutuo beneficio. - Desarrolla mltiples opciones entre las que pueda escoger, decide ms tarde. - Insiste en criterios objetivos - Trata de lograr un resultado basado en criterios independientemente de la voluntad. - Razona y permanece abierto a las razones - Cede ante los principios no ante las presiones.
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SIMILITUDES ENTRE DUROS Y SUAVES a) Ambos negocian por posiciones. Reclaman, disputan y distribuyen valor. Ambos creen que la negociacin es un juego de suma cero donde lo que gana uno pierde el otro.

b) Ambos caen en la falsa eleccin entre resguardar sus intereses o resguardar la relacin con el otro. c) Ambos comprometen su ego en la negociacin.

Posicin VS Inters Desde la posicin slo se reclama Valor Desde los intereses se crea valor NEGOCIACION POR PRINCIPIOS

NEGOCIACION POR POSICIONES

Encierro en las posiciones Argumentaciones para Reforzar las posiciones Acuerdos poco probables e insatisfactorios

Bsqueda de intereses mutuos Racionalidad en el tratamiento de los intereses Acuerdos equitativos que perduran en el tiempo

DE LA PERCEPCION A LA ACCION
MUNDO EXTERIOR
En el ocurren acontecimientos y hechos observables

Desde que los percibimos hasta que actuamos en consecuencia pasamos por los siguientes pasos:

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1 Percepcin: Observacin e Impresin 2 Interpretacin: Pensamiento y Evaluaciones 3 Emocin: Sentimientos creados por los pensamientos e interpretaciones conscientes e inconscientes. 4 Accin: Comportamiento en respuesta a las percepciones, interpretaciones y emociones. El Poder de MAAN Cuanto ms atractivas sean mis alternativas fuera de la negociacin ms fuerte ser mi MAAN

Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado

El MAAN es uno de los elementos estratgicos que nunca debe faltar cuando estamos por sentarnos a la mesa de negociaciones; no contar con l nos pondra en desventaja negociadora, equivale a iniciar una accin blica sin contar con un plan de escape ante la posibilidad de un resultado adverso, es el plan B esencial o el as debajo de la manga que nos ayudar a salir airoso de una encerrona, y es la alternativa que nos har sentir seguros y ms firmes en el logro de los objetivos planteados, ya que ser el camino a seguir si las negociaciones no satisfacen nuestros intereses. Los ejemplos comunes siempre aclaran ms los conceptos: el MAAN de un empleado que va a negociar con su empresa un aumento de salario, puede ser antes de sentarse a negociar tener determinado en que empresa ingresar si no logra el aumento en la que est, el MAAN de un comerciante puede ser tener determinado a que proveedor comprar si no logra mejor precio en el que tiene. El MAAN tambin nos puede definir si es necesario o no entrar en negociaciones.

PERSUACIN Definicin: Es un proceso que: Da tiempo Permite interactuar con la otra parte para negociar un acuerdo compartido. Incorpora los puntos de visto del otro.

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El persuasor se caracteriza por: Negociar con informacin sin dejarse influenciar por preconceptos y suposiciones. Eludir la negociacin de temas que no integren el orden del da para evitar presentaciones sorpresivas. Generar opciones equitativas. No temer: el miedo exagerado reprime el genio y por ende la creatividad. Comprender el contexto en el que tiene lugar el conflicto. Conocer el tiempo del que dispone, de esta manera evitar posibles presiones por parte de su adversario. Conceder solo en el caso de ser necesario. Pedir y recibir opiniones. Entender a su oponente. Establecer una relacin de credibilidad. Transformar insultos en cumplidos. Darse tiempo para pensar Desarrollar una estrategia de concesiones. No dejarse influenciar (por la tctica del bueno y el malo) Construir confianza, ser creativo. Guardar un saludable realismo. Posponer el tratamiento de los temas ms complicados para el final.

Pautas para negociar Para negociar se deben seguir las siguientes pautas: 1) Planificar 2) Preparar 3) Armar una Estrategia de Persuasin
El mejor general es el que nunca se deja arrastrar a la batalla

(Sun Tzu)

Para que el proceso de planificacin de una negociacin sea viable de prepararse debe tenerse un profundo conocimiento de:

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Antecedentes

Sensibilidad a distintas variables

Intereses

Objetivos del otro

Tcticas

Estrategias

Esta es la etapa de mayor importancia en el proceso ya que en ella se van a implementar: a) b) c) d) Las sensaciones necesarias para la bsqueda El anlisis de la informacin Se minimiza la incertidumbre Se procura identificar los objetivos comunes de las partes

La planificacin de una negociacin comprende cuatro instancias: 1. 2. 3. 4. Anlisis Tiempo Informacin Preparacin

Instancia del anlisis.-En esta instancia cada negociador se deber preguntar: a) b) c) d) e) f) g) h) En que momento se detecto la necesidad de negociacin Que hechos fueron los principales para que se deba negociar Si se establecern pautas objetivas De cuales supuestos se parti Que propuestas se llevaran a la mesa de negociacin Saber si sern rgidas o si tienen cierto grado de flexibilizacin Que grado de aceptacin se prev para cada una de ellas Que se har en cada periodo y las alternativas que se prev para las etapas.

Instancia de Tiempo a) b) c) d) Que duracin se considera probable? Qu tiempo ser el ms adecuado? Qu har en cada periodo? Se vern cumplir plazos predeterminados?
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Instancia de Informacin a) Cul es la informacin que se necesita. b) A quien corresponde la informacin a la competencia, o a la contraparte c) Qu se conoce de los negociadores? Una vez hecho el anlisis, calculando los tiempos y obteniendo la informacin necesaria comenzamos la preparacin del plan.

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