PROPOSTA PARA ADEQUAO DE UM SISTEMA DE MEDIO E DESEMPENHO EM UMA EMPRESA QUE PASSE A UTILIZAR O MTODO DA CORRENTE CRTICA PARA

GERENCIAR SEUS PROJETOS

LUCIANO CAMAPNINI (UFSCAR) lucianoc@dep.ufscar.br JADILSON MAROLA (UFSCAR) DINHO@MMID.COM.BR NOCLES ALVES PEREIRA (UFSCAR) neocles@ufscar.br

Resumo: A ABORDAGEM DESTE ESTUDO SE REFERE AO SISTEMA DE MEDIO DE DESEMPENHO DE UMA EMPRESA DE BENS DE CAPITAL QUE PASSA A GERENCIAR SEUS PROJETOS POR MEIO DO MTODO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ORIGINADO DA TEORIA DAS RESTRIES CHAMADO DE CORREENTE CRTICA. ALM DAS REVISES BIBLIOGRFICAS SOBRE METODOLOGIA DE PESQUISA, GERENCIAMENTO DE PROJETOS, CORRENTE CRTICA E SISTEMAS DE MEDIO DE DESEMPENHO (SMDS), FOI REALIZADO UM ESTUDO DE CASO PARA MOSTRAR O SMD EXISTENTE E QUAIS SERIAM AS ALTERAES NECESSRIAS PARA MEDIR E CONTROLAR O NOVO MTODO PROPOSTO PARA GERENCIAR SEUS PROJETOS. Palavras-chaves: GESTO DE PROJETOS; MEDIO DE DESEMPENHO; CORRENTE CRTICA.

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PROPOSAL FOR ADEQUACY OF A PERFORMANCE MEASUREMENT SYSTEMS IN A COMPANY WHO USING THE METHOD OF THE CRITICAL CHAIN TO MANAGE PROJECTS.
Abstract: THE BOARDING OF THIS STUDY IF RELATES TO THE SYSTEM OF MEASUREMENT OF PERFORMANCE OF A COMPANY OF INDUSTRIAL THAT START TO MANAGE ITS PROJECTS BY MEANS OF THE METHOD OF MANAGEMENT OF PROJECTS ORIGINATED OF THE THEORY OF THE CONSTRAINTS CALLLED CRITICAL CHAIN. BEYOND THE BIBLIOGRAPHICAL REVISIONS ON RESEARCH METHODOLOGY, MANAGEMENT PROJECTS, CRITICAL CHAIN AND PERFORMANCE MEASUREMENT SYSTEMS (SMDS), WAS CARRIED THROUGH A CASE STUDY TO SHOW THE EXISTING SMD AND WHICH WOULD BE THE ALTERATIONS NECESSARY TO MEASURE AND TO CONTROL THE NEW CONSIDERED METHOD TO MANAGE PROJECTS Keyword: MANAGEMENT PROJECTS; PERFORMANCE MEASUREMENT; CRITICAL CHAIN.

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1. Introduo A necessidade de sobrevivncia das empresas faz com que elas estejam cada vez mais preparadas para conquistar seus clientes. Este preparo est relacionado tanto com fatores externos, como sua imagem perante os concorrentes, quanto a fatores internos, como processos de planejamento, gesto e controle da produo ou servios. As empresas esto cada vez mais inseridas em um ambiente de projetos, investindo em tcnica e ferramentas de gerenciamento de projetos que podem garantir uma diferena positiva com relao aos concorrentes. Os projetos contm muitas atividades complexas, consomem relativamente grandes quantidades de recursos, gastam muito tempo para se completar e, geralmente, envolvem interaes entre diferentes partes de uma organizao (SLACK et al., 1997). Portanto, um projeto, quando bem gerenciado permite bons resultados, proporcionando satisfao dos clientes e uma imagem muita boa da empresa no mercado, ou seja, os produtos e/ou servios so entregues dentro do oramento, no prazo e com qualidade. Sabe-se que a maioria dos projetos bem gerenciados possui uma excelente gesto de desempenho relacionada com a estratgia da organizao. Kaydos (1991) refora que um dos elementos centrais de gesto a medio de desempenho. Para ele, o entendimento de como a empresa funciona, as foras que a dirigem e como as aes e operaes estratgicas se alinham com o sistema de gesto, so os benefcios mais importantes dos indicadores de desempenho. Na dcada de 80 muitas organizaes no foram capazes de perceber a diminuio da sua participao no mercado, nem mesmo a perda de qualidade dos produtos ou servios por ela produzidos. Essa poca era chamada de miopia da medio. Isso acontecia, pois, os Sistemas de Medio de Desempenho (SMDs) retratavam apenas o desempenho passado (EACCLES 2000). No incio da dcada de 90 os indicadores financeiros foram alvo de crticas quanto ao seu papel de medio de desempenho. A partir da, tornavam-se necessrios indicadores como: participao de mercado, inovao, comunicao transparente dos resultados, aprendizado entre outros. Existem diversos SMDs como: Performance Measurement Matrix (KEEGAN et al., 1991), Sistema SMART ou Pirmide de Desempenho (LYNCH e CROSS, 1991), Determinants and Result Matrix (FITZGERALD et al., 1991), Perform Prism, (KENNERLY e NEELY, 2000), Business Excellence Model (EFQM, 2001) e o Balanced Scorecard (KAPLAN e NORTON, 1992) que foi o SMD mais utilizado atualmente nas maioria das organizaes. Kaplan e Norton (1992) citam o Balanced Scorecard (BSC) como um SMD que considera indicadores no somente financeiros baseados no gerenciamento das metas mas tambm indicadores em outras perspectivas como: processos internos, aprendizado e crescimento e cliente. O BSC possibilita aos gestores realizar anlise crtica, realocando recursos financeiros e humanos para alcanar os objetivos estratgicos. De acordo com Eaccles (2000), muitas empresas esto reformulando seus SMDs para reforar novas estratgias competitivas. As novas tecnologias e bancos de dados mais sofisticados possibilitam e tornam economicamente viveis as mudanas nos sistemas de mensurao de desempenho. 3

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Esse artigo ira aborda um SMD de uma empresa que gerencia seus projetos atravs da Teoria das Restries denominada corrente crtica demonstrando atravs de um estudo de caso o SMD e as alteraes necessrias para medir em controlar o novo mtodo proposto para gerenciar seus projetos. 2. Metodologia de Pesquisa O desenvolvimento deste trabalho envolve uma breve reviso da literatura sobre gesto de projetos, Corrente Crtica e SMDs, sendo caracterizada como uma pesquisa do tipo terico-conceitual. A metodologia envolve a escolha de um mtodo de pesquisa a ser aplicado, de modo que ele seja coerente com os propsitos do estudo, bem como com as prprias caractersticas e interesses do ambiente organizacional em estudo. Estudo de caso, para Yin (1994), uma forma de pesquisa emprica, visando investigao de fenmenos contemporneos que considera o contexto real do fenmeno estudado. O estudo de caso utilizado como estratgia preferida quando os pesquisadores procuram responder questes do tipo como e por que determinados fenmenos ocorrem. Entrevistas, observaes, conversas informais e a coleta de dados em arquivos so os principais instrumentos, citados por Voss et al. (2002), utilizados em estudos de caso. Yin (1994) ainda cita que estudo de caso no apenas uma tcnica no estruturada de coletar dados e sim, uma estratgia de pesquisa completa. Aplica-se este procedimento de pesquisa principalmente quando o pesquisador no pode manipular as caractersticas relevantes do objeto em estudo. Em outra ocasio, pode ser usado em situaes nas quais existem mais variveis de interesse do que dados disponveis sobre o assunto a ser estudado. Por se tratar de um estudo da adequao do SMD ao mtodo proposto de gerenciamento de projetos, por meio da Corrente Crtica em uma empresa de Bens de Capital, foi utilizado o procedimento de pesquisa citado anteriormente, o estudo de caso. Este procedimento foi aplicado na investigao dos fenmenos para melhor compreenso dos fatos e variveis inerentes ao sistema de medio de desempenho existente na empresa estudada. 3. Gerenciamento de Projetos Roldo (2004) define gerenciamento de projetos como um processo de planejamento, execuo e controle de um projeto que comea com seu incio e termina com a sua concluso, visando um objetivo a ser alcanado dentro de um prazo pr-definido com determinados custos e qualidade. Para isso so mobilizados recursos tcnicos e humanos. O gerenciamento de projetos normalmente difere da administrao tradicional por possuir atividades geralmente no repetitivas, complexas e dinmicas. Segundo Meredith e Mantel (2000), em muitos casos, existem a necessidade de coordenar um projeto no meio de outros em uma mesma organizao. E, para que seus resultados sejam atingidos, so necessrias ferramentas e tcnicas especficas de gerenciamento, pois muitos problemas podem ocorrer como baixo desempenho, resultados distintos da proposta inicial, atrasos, custos excessivos, falta de rumo para tomada de decises e outros mais. Para Copatto e Souza (2003), existe uma grande variedade de princpios, procedimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas utilizadas no gerenciamento de projetos que so necessrias para alcanar as metas previamente planejadas. Segundo estes autores, para que um projeto seja executado, necessrio que haja um planejamento, uma programao e um controle adequado, pois existem inmeras variveis 4

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que influenciam diretamente nas atividades, o que os tornam complexos e faz com que os objetivos se distanciem do esperado. nesse momento, quando ocorre algum desvio do caminho percorrido ou alguma alterao que interfira no desempenho do projeto para se atingir a meta, que o gerenciamento do projeto tem papel fundamental. Ou seja, devido ao acompanhamento, monitoramento e controle possvel realizar anlises constantes sobre a evoluo do projeto e tomar as devidas providncias para que os problemas sejam evitados. Ainda conforme Copatto e Souza (2003), a seguir esto algumas das ferramentas utilizadas em gerenciamento de projetos e uma breve descrio de cada uma: Grfico de Gantt: uma das ferramentas mais conhecidas que permite visualizar o andamento de um projeto. O Grfico de Gantt conhecido tambm como grfico de barras. Alm de ser uma ferramenta simples que tem o tempo representado por meio de barras, estas podem ser ligadas umas nas outras representando assim uma seqncia de atividades a serem seguidas. Redes de Precedncia: so as redes de atividades elaboradas a partir das definies das atividades de um projeto e suas respectivas duraes. A montagem destas atividades deve ser realizada em uma seqncia que respeite a durao das atividades, de maneira racional e que representem o projeto. Existem vrias tcnicas para elaborao destas redes, porm a mais utilizada a PERT/CPM. Corrente Crtica: uma abordagem que est voltada para administrao de prazos e atividades cujo foco o recurso gargalo. Seu controle est centrado nos pulmes de tempo inseridos na rede de atividades em pontos estratgicos. Esta abordagem se baseia na Teoria das Restries. Apesar de ser considerado um mtodo simples, causa uma profunda mudana de paradigma nos procedimentos existentes. 3.1 A Corrente Crtica O gerenciamento tradicional de projetos tem sido feito com o uso das ferramentas PERT e CPM. Estas ferramentas permitem embutir excesso de tempo nas estimativas das duraes das atividades. Como o PERT trabalha com probabilidades, as pessoas envolvidas no dimensionamento da durao das atividades acabam usando o tempo pessimista ao invs do otimista. Deste modo, garantem uma falsa certeza de no atrasarem no cumprimento dos prazos. Goldratt (1998) prope, por meio de sua teoria, eliminar estes desperdcios de tempo. Dentro de uma rede PERT/CPM, o caminho crtico o trajeto que representa o tempo que o projeto levar para terminar. No existe folga no caminho crtico, portanto, qualquer atraso em uma das atividades que o compe, representar uma postergao da data de trmino, ou seja, a concluso do projeto se atrasar. Goldratt (1998) acrescenta que, para a Corrente Crtica deve ser considerada a maior seqncia de atividades dependentes entre si, pertencentes a um mesmo caminho, e atividades realizadas por um mesmo recurso. Um outro diferencial citado por Goldratt (1998), que no mtodo da Corrente Crtica possvel compreender que o tempo de segurana considerado nas estimativas das atividades influencia a data de concluso dos projetos. 3.1.1 Mecanismos de desperdcio

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Mesmo com todas estas protees de tempo includas nas estimativas das duraes das atividades, ainda decorrem atrasos na entrega de projetos, pois as pessoas continuam a desperdiar a segurana disponvel (STEYN, 2000). Goldratt (1998) revela os acontecimentos que vo permitir este desperdcio de tempo e conseqentemente o atraso no prazo final do projeto. Os mecanismos estabelecidos pelo autor so trs e esto citados a seguir: A Lei de Parkinson - consiste em que a realizao de uma atividade tende a preencher todo o tempo estimado disponvel. A Sndrome do estudante - Um estudante, quando tem uma atividade a ser realizada, primeiramente vai brigar para conseguir mais tempo. Ao ter seu prazo aumentado, deixar para realiz-la no ltimo momento. E isso faz com que o atraso fique praticamente garantido, pois a maioria dos problemas s aparece ou so descobertos quando se inicia o trabalho propriamente dito. A Multitarefa acontece quando as pessoas iniciam vrias atividades ao mesmo tempo e no conclui nenhuma. 3.1.2 O Procedimento Para Herroelen e Leus (2001), o mtodo da Corrente Crtica procura minimizar as conseqncias da Lei de Parkinson por meio da reduo da durao estimada das atividades em 50% do nvel de confiana, por eliminar datas de concluso ou marcos (milestones) das atividades e por acabar com a multitarefa. Esses tempos de segurana que so subtrados com a aplicao do mtodo da Corrente Crtica so convertidos em pulmes de tempo e, segundo Steyn (2000), depois que as atividades tm seus tempos reduzidos, suas duraes ficam mais reais e desafiadoras. Segundo Herroelen e Leus (2001), a administrao da execuo do projeto realizada por meio do gerenciamento dos pulmes de tempo. medida que as atividades vo sendo concludas, aumenta a capacidade dos gerentes de projeto em saber quanto tempo dos pulmes foi consumido. Ainda para Herroelen e Leus (2001), os tempos de segurana removidos das atividades devem concentrar-se no final da Corrente Crtica, com o objetivo de proteger a data de concluso do projeto. Esse pulmo de tempo localizado no final da Corrente Crtica chamado de Pulmo de Projeto. Quando os tempos de segurana forem removidos de atividades no pertencentes Corrente Crtica, estes devem estar concentrados no final destas atividades em um pulmo de tempo chamado Pulmo de Convergncia. Este pulmo protege a Corrente Crtica de qualquer atraso que venha acontecer nas atividades no crticas do projeto. De acordo com Goldratt (1998), quando se aplica o mtodo de gerenciamento da Corrente Crtica, os tempos de cada uma das atividades devem ser reduzidos pela metade, pois este tempo subtrado, ser a base para a formao dos pulmes de tempo do projeto, que sero responsveis por absorver os possveis atrasos das atividades do projeto. Pignatari et al. (2006), cita quatro tipos de pulmes de tempo que fazem parte do mtodo da Corrente Crtica: Pulmo de Projeto (Project Buffer), Pulmo de Convergncia (Feeding Buffer), Pulmo de Recurso (Resource Buffer) e Pulmo de Capacidade (Capacity Buffer). Segundo esses autores, o Pulmo de Projeto protege a data final do projeto contra as 6

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incertezas inerentes realizao das atividades. o pulmo de tempo mais importante e est localizado no final da rede de atividades de um projeto. Umble e Umble (2000) complementam afirmando que o Pulmo de Projeto o tempo adicionado no final da Corrente Crtica para proteger a data de concluso do projeto. Algumas atividades levam mais tempo para serem realizadas e outras levam menos, quando os tempos esto acima da mdia, a reserva de tempo do pulmo absorve estes atrasos. O Pulmo de Convergncia est localizado no final de cada ramo de atividade adjacente s atividades pertencentes Corrente Crtica. Serve para absorver os atrasos das atividades dos caminhos no crticos, de modo que estes no sejam transferidos para a Corrente Crtica (PIGNATARI et al., 2006). Para Umble e Umble (2000), esses pulmes tambm so criados para proteger a Corrente Crtica de eventuais atrasos nos caminhos no crticos. Sua localizao fica logo aps a ltima atividade de um caminho no crtico e antes da Corrente Crtica. 3.1.3 O monitoramento dos pulmes de tempo De acordo com Calia (2004), ao invs de se administrar uma grande quantidade de atividades individualmente, com o mtodo da Corrente Crtica, o projeto passa a ser administrado como um todo atravs da administrao dos pulmes de tempo. Para Steyn (2002), o risco de um projeto sofrer atraso medido por meio do consumo do pulmo de tempo. Dessa maneira, tanto o Pulmo de Projeto quanto o Pulmo de Convergncia, devem ser monitorados periodicamente. Todos os atrasos que ocorrerem nas atividades da Corrente Crtica tero seus reflexos no grfico de monitoramento do Pulmo de Projeto. A Figura 1 um exemplo do grfico de controle dos pulmes.

Figura 1: Grfico de controle dos pulmes

A Figura 1 exibe o percentual de consumo do pulmo de tempo com base no atraso das atividades que o antecedem. A abscissa, linha Tempo do grfico, inicia no valor zero e se estende at o nmero 10. E a ordenada reflete os percentuais consumidos da reserva de tempo

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do pulmo, sobre a qual, o valor 100% reflete o consumo de todo o tempo armazenado no pulmo. As cores que preenchem o grfico, verde (rea inferior do grfico), amarela (rea intermediria do grfico) e vermelha (rea superior do grfico), possuem significados diferentes. Quando um projeto atualizado e ocorre atraso em uma ou mais atividades, esse atraso ser transferido para o pulmo de tempo, seja ele de convergncia ou de projeto. Quando um ponto, aps atualizao do projeto, fica sobre a rea verde do grfico, nenhuma ao dever ser tomada. Apenas o monitoramento do grfico por meio das atualizaes do projeto deve continuar. Se em um determinado perodo da linha de Tempo o ponto ficar localizado na rea de cor amarela do grfico, um plano de ao dever ser elaborado. Equipes das reas envolvidas no projeto devero se reunir para elaborar um plano de ao e assim evitar que o consumo do tempo do pulmo aumente. Este plano de ao somente dever ser implementado se em algum momento o ponto estiver localizado na rea vermelha. Dessa forma, esperado que toda equipe que est envolvida no projeto deixar de pressionar seus superiores para negociar prolongamento de prazos e alteraes nas especificaes do projeto. Pois, aps a implementao destes pulmes de tempo, os prazos se tornaro mais justos e confiveis e as pessoas no tero mais tempo de fazer reclamaes com relao aos atrasos e antecipaes na realizao das atividades nas etapas do projeto. Com um bom gerenciamento dos pulmes, possvel prever se algum problema poder interferir na programao das atividades, pois de acordo com Leach (2004), o consumo dos pulmes de tempo, a principal ferramenta de medida de desempenho utilizada pelo mtodo da Corrente Crtica. 4. Gesto do Desempenho Para Lebas (1995) a gesto e a medio de desempenho no podem ser consideradas separadamente. Segundo ele, a gesto do desempenho uma filosofia suportada pela medio de desempenho. A Figura 2 esquematiza o relacionamento entre gesto e medio de desempenho.

Figura 2: Relacionamento da gesto do desempenho com a medio de desempenho Fonte: Lebas (1995)

Ainda de acordo com Lebas (1995), a Figura 2 mostra que a gesto do desempenho precede, acompanha e cria o contexto para a medio de desempenho ao longo do tempo. Para ele, o sistema de gesto do desempenho deve ser elaborado e suportar medidas para: - Dar autonomia para os indivduos nas suas reas; - Refletir relaes de causa e efeito; - Autorizar e envolver as pessoas; 8

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- Criar bases para discusso e suportar a melhoria contnua; - Suportar a tomada de deciso. O Centre for Business Performance (2005) relaciona doze motivos para demonstrar a importncia da gesto do desempenho: a) Formulao da estratgia, determinao dos objetivos e o meio para alcan-los; b) Implementao da estratgia e comparao com o planejado; c) Confirmao de que seu contedo ainda esteja vlido; d) Verificao se os resultados de desempenho so alcanados; e) Confirmao de que a organizao pode alcanar os padres mnimos exigidos; f) Comunicao, ao restante dos funcionrios, sobre quais metas estratgicas sero buscadas; g) Comunicao aos stakeholders externos; h) Informao aos funcionrios sobre o desempenho na busca das metas; i) Avaliao e recompensa focando nas prioridades estratgicas; j) Comparao do desempenho entre organizaes diferentes, departamentos, equipes e indivduos; k) Informar tomada de deciso em processos gerenciais; l) Encorajar a melhoria e o aprendizado. 4.1 Sistemas de Medio de Desempenho (SMDs) Desde a dcada de 80, os SMDs esto se transformando. A reviso dos conceitos e as formas de medio de desempenho so comentadas por diversos autores (EACCLES et al., 1992; SINK e TUTTLE, 1993; NEELY, 1998), os quais apontam a inadequao dos SMDs tradicionais desenvolvidos na dcada de 20, com base em indicadores apenas financeiros. A medio de desempenho pode ser divida em trs grandes fases. A primeira chamada de fase da miopia da medio. Comeou em 1880 e durou at o incio de 1980, tendo como principal caracterstica, a nfase nas medidas de desempenho financeiro e de produtividade. A segunda fase, que dura at o ano 2000, denominada fase da loucura da medio, e foi marcada pelo processo de medio de muitos indicadores dentro da organizao. A terceira, que a fase atual, denominada fase da busca pela melhor utilizao dos SMDs implementados, proporcionando aumento de produtividade e de competitividade (NEELY e AUSTIN, 2000). Para Kaydos (1991), o principal objetivo da medio de desempenho averiguar se as empresas esto no caminho certo para alcanar as metas pr-estabelecidas. Este autor cita alguns sub-objetivos da medio de desempenho: comunicar claramente a estratgia; identificar problemas e oportunidades; diagnosticar problemas; entender processos; definir responsabilidades; melhorar o controle e o planejamento; identificar momentos e locais de aes necessrias; mudar comportamentos; tornar possvel a visualizao de trabalhos; envolver pessoas; facilitar a delegao de responsabilidades. De acordo com Neely et al. (1995) a medio de desempenho pode ser definida como o processo de quantificar a eficincia e a efetividade da ao, ou seja, a medio o processo de quantificar e a ao direciona ou altera o desempenho. Bititci et al. (2000) complementa afirmando que a medio de desempenho deve estar alinhada com os objetivos da organizao funcionando como um mecanismo dinmico com necessidade de constante adaptao, uma vez que estes objetivos esto sujeitos s influncias

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do meio ambiente interno e externo. Dentre as metas da empresa estudada neste trabalho est o cumprimento dos prazos acordados, que um fator crucial para o sucesso do contrato. Conforme Lebas (1995) as tentativas de desvincular a medio de desempenho da gesto do desempenho sero desperdiadas, pois como podem ser observados no Tabela 1, os processos envolvidos na medio de desempenho e na gesto do desempenho so diferentes, mas se complementam.

Tabela 1: Processos diferentes para medio de desempenho e gesto do desempenho

Medio de desempenho
-Medies com base em fatores chaves de sucesso -Medies para detectar desvios -Medies para acompanhar eventos passados -Medies para descrever status potencial -Medies de sada -Medies de entrada

Gesto de desempenho
-Treinamento -Trabalho em equipe -Dilogo -Atitudes -Viso compartilhada -Envolvimento de funcionrios -Multicompetncia -Incentivos e prmios

Fonte: Lebas (1995)

Kennerly e Neely (2002) reforam citando que a medio de desempenho necessita de uma abordagem de gerenciamento de processo constante e no deve ser baseada apenas em eventos isolados. Para eles, poucas organizaes apresentam um processo sistemtico para acompanhamento dos seus sistemas de medio. De acordo com Hermmann (2002), os lderes de empresas reclamam por estar se afogando em dados enquanto tm sede de informaes. Isso se deve ao fato de estar cada vez mais complicado para as organizaes transformar dados disponveis em informao significante. Dessa forma, as organizaes devem se esforar cada vez mais para converter os dados em informao e conhecimento de modo a conduzir os resultados do negcio. Para isso, na prtica aconselhvel: - Reunies que focam os objetivos da organizao e promovem reestruturao; - Com base no mapa de estratgia organizacional avaliar os resultados; - Especialistas em anlise de desempenho devem verificar os dados; - Analistas de desempenho devem verificar os dados e apresentar aos lderes uma opinio formulada permitindo a tomada de aes; - Troca de informaes entre os Analistas de modo que um aprenda com o outro e melhorem a habilidade de anlise. Como citado por Neely (1998), para que os dados possam se transformar em informao e permitir a tomada de deciso necessrio que eles passem por seis etapas, a coleta, a verificao, a classificao, a anlise, a interpretao e a disseminao. A coleta o processo de obter os fatos ou dados em seu estado bruto. A verificao formada pelo processo de compilar os dados brutos em um grupo de dados simples. Na classificao, uma categoria atribuda aos fatos individuais de um grupo de dados, de modo que este possa ser analisado. Na anlise procura-se estabelecer padres para os grupos de dados. A interpretao 10

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o processo de explicar os padres identificados nos grupos de dados. E por fim na disseminao acontece a comunicao das implicaes dos padres interpretados. Ainda de acordo com Neely (1998), essas definies so importantes para a abordagem de medio de desempenho, uma vez que diferentes pesquisadores utilizam palavras diversificadas para descrever os mesmos conceitos tais como mtricas de desempenho ou indicadores chave de desempenho. De modo geral um SMD tem o objetivo de conduzir a organizao no caminho de melhorar suas atividades, por meio do fornecimento de medidas alinhadas com os objetivos estratgicos, e assim permitir o monitoramento do progresso para que seus objetivos sejam atingidos.

5. A empresa e o Sistema de Medio de Desempenho atual A empresa estudada est localizada na cidade de Araraquara-SP. Fabricante de Bens de Capital, trabalha com pedidos sob encomenda e tem hoje por volta de 2000 pessoas no seu quadro de colaboradores. Dentre os principais produtos fabricados destacam-se, geradores, turbinas e comportas para hidreltricas, pontes rolantes, guindastes porturios, equipamentos para indstrias petroqumicas e reformas de trens urbanos. Maskell (1991) cita algumas caractersticas em comum apresentadas por empresas de classe mundial em relao aos seus SMDs. Dentre elas se destacam: direta relao com a estratgia do negcio, mudana ao longo do tempo, so simples e fceis de serem utilizadas, fornecem rpido retorno das informaes e favorece a melhoria ao invs de meramente monitorar. O atual SMD, adotado pela empresa estudada, tem seus indicadores de desempenho distribudos em 4 perspectivas: custo, prazo, qualidade e satisfao do cliente. Cada uma destas perspectivas abrange uma determinada quantidade de indicadores de desempenho, os quais se enquadram nas caractersticas citadas por Maskell (1991) e apresentadas no pargrafo anterior. A Figura 3 apresenta algumas reas e alguns indicadores.

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Figura 3 Interface com o SMD

Como pode ser observado na Figura 3, so apresentados alguns exemplos de indicadores de desempenho em uma determinada rea da empresa estudada. Os indicadores de desempenho esto distribudos dentro das 4 perspectivas citadas anteriormente. As cores que esto do lado esquerdo dos indicadores e das reas da empresa representam sua situao. A cor verde mostra que o indicador de desempenho ou a rea esto dentro dos limites de controle estabelecidos como normais, ou seja, nenhuma ao deve ser tomada. J, a cor amarela representa que os indicadores ou a rea esto fora dos limites de controle, porm ainda est dentro das tolerncias permitidas. Neste caso deve ser elaborado um plano de ao. E por fim, a cor vermelha mostra que os indicadores ou a rea esto fora dos limites de controle necessitando que o plano de ao seja implementado para correo do desvio. 5.1 Adaptao do Sistema de Medio de Desempenho considerando o uso da Corrente Crtica Dessa forma, as alteraes necessrias para monitoramento e controle da Corrente Crtica, ser a incluso de indicadores de desempenho no sistema atual de medio da empresa, para refletir o avano do consumo do pulmo de tempo dimensionado para os projetos. Da mesma maneira que hoje, a situao dos novos indicadores ser representada pelas cores verde, amarela e vermelha. Cada cor representar as suas respectivas reas no grfico de monitoramento e controle dos pulmes de tempo da Corrente Crtica. A proposta que os novos indicadores mostrem a localizao dos pontos no grfico dos pulmes de tempo, ou seja, alm do percentual de consumo, o indicador assumir a cor respectiva do grfico em funo da sua posio. A Figura 4 apresenta a proposta dos novos indicadores.

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Figura 4 Proposta de Indicadores de Desempenho para a Corrente Crtica

Como pode ser observado, na Figura 4, trs pontos foram escolhidos para exemplificar os novos indicadores propostos. Para cada um dos pontos est relacionado seu respectivo indicador de desempenho. O primeiro ponto se refere ao tempo 2 do grfico. No tempo 2, o consumo do pulmo avanou em 10%, permanecendo na rea verde do grfico. Com isso o indicador mostrar o tempo 2, o valor de 10%, referente ao consumo do pulmo, e a cor verde para evidenciar em qual rea do grfico est localizado o ponto. O segundo ponto, referente ao tempo 5 do grfico de monitoramento e controle do pulmo de tempo, mostra que o consumo do pulmo est em 65%. Sua localizao est sobre a rea de cor vermelha do grfico e indica que uma ao deve ser tomada para que o prazo de termino do projeto no seja prejudicado. Dessa forma, o indicador mostra qual o tempo do grfico, o percentual de consumo do pulmo de tempo de 65% e a cor referente rea na qual o ponto est localizado. O tempo 7 refletido pelo terceiro ponto, mostra que o pulmo de tempo foi consumido em 63% e est localizado sobre a faixa de cor amarela do grfico. Isso quer dizer que a ao implementada no tempo 5, quando o ponto atingiu a rea vermelha do grfico teve resultado positivo e o prazo do projeto voltou a estar sob controle mas, nenhum dos pontos nos tempos seguintes, ficaram na rea verde. Dessa forma o indicador referente ao terceiro ponto exemplificado mostra o tempo 7, o consumo de 63% do pulmo de tempo e a cor amarela representando a rea sobre a qual est localizado no grfico. Dentre as perspectivas de anlise adotadas pela empresa, os indicadores de desempenho utilizados para medir, monitorar e controlar a evoluo dos projetos, gerenciados por meio do mtodo da Corrente Crtica, ficariam alocados na perspectiva prazo, pois esto diretamente ligados aos avanos e cumprimentos dos prazos dos projetos. Para Neely et al. (1995), o tempo caracterizado como uma vantagem chave. A maneira como as organizaes gerenciam seus prazos e sua pontualidade, seja ela na produo, nas vendas ou na distribuio, representa novas fontes de vantagem competitiva.

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6. Consideraes Finais Um primeiro ponto a ser considerado nas concluses deste trabalho a importncia dos indicadores de desempenho para uma empresa e sua atualizao ou ampliao medida que sistemas adicionais de gesto so inseridos na organizao. Com as alteraes citadas anteriormente no sistema de medio de desempenho da empresa estudada, os grficos de monitoramento e controle dos pulmes de tempo da Corrente Crtica, passariam a ser verificados e analisados no prprio painel de controle do SMD adotado pela empresa. Dessa forma os prazos e as evolues dos projetos passaro a serem analisados em reunies peridicas onde h participao de membros da direo da empresa. E a forma como sero apresentados, por meio de indicadores, as anlises sero mais rpidas e diretas, ou seja, quando o indicador estiver representado pela cor verde, mostrar que o projeto est sob controle, quando estiver na cor amarela, j ter um plano de ao para recuperao dos prazos e na cor vermelha h risco de atraso, mas aes esto sendo tomadas. Os indicadores sugeridos, que refletem o monitoramento dos grficos de controle dos pulmes de tempo, se enquadram na dimenso tempo do sistema de medio de desempenho. medida que vo sendo monitorados e aes de melhoria vo sendo implementadas, seus efeitos refletiro positivamente nas outras 3 dimenses do sistema (custo, qualidade e satisfao do cliente) Para trabalhos futuros fica a sugesto da criao de metodologias que garantem o alinhamento dos indicadores de desempenho com a estratgia da organizao. Referncias
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XVIII SIMPSIO DE ENGENHARIA DE PRODUO

Gesto de projetos e Engenharia de produo

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