LOS PROFESIONALES DE RRHH NECESITAN APRENDER A LEER UN BUSINESS PLAN Y TRADUCIRLO EN ACCIONES DE RRHH

Entrevista con Dave Ulrich, profesor de la Universidad de Michigan Por

ERNESTO USCHER, JOS MANUEL ALCARAZ, JOS RAMON PIN

Entrevista con Dave Ulrich, profesor de la Universidad de Michigan

LOS PROFESIONALES DE RRHH NECESITAN APRENDER A LEER UN BUSINESS PLAN Y TRADUCIRLO EN ACCIONES DE RRHH
Dave Ulrich, una de las autoridades mundiales en la creacin de valor a travs de los recursos humanos, visit el IESE los pasados 17 y 18 de octubre. Su ltimo libro The HR Value Proposition, traducido recientemente al castellano, defiende que las reas de recursos humanos pueden avanzar significativamente si potencian el valor de todos los agentes con intereses en la organizacin o stakeholders. En esta entrevista realizada por el profesor del IESE Jos Ramon Pin y los consultores de RBL en Espaa, Jos Manuel Alcaraz y Ernesto Ulscher, el experto de la universidad de Michigan propone algunas frmulas para conseguir esta participacin de los stakeholders. Por ejemplo, identificar a los clientes clave e invitarlos a participar en las reuniones de trabajo del departamento de recursos humanos de la compaa. Osado? Pues, hay ms. NOTA: Una versin ampliada de esta entrevista fue publicada en la revista Capital Humano. P.- En su ltimo libro The HR Value Proposition, sugiere que los responsables de recursos humanos deberamos centrarnos, primero, en los contextos y colectivos con intereses en la Organizacin [en adelante, stakeholders], desde una perspectiva defuera-a-dentro, y despus materializarla en prcticas de RRHH de-dentro-a-fuera Qu significa esto exactamente? R.- A menudo concebimos las prcticas de RRHH (seleccin, reclutamiento, formacin, compensacin) como cosas que afectan a los empleados internamente en la empresa. Aunque esto es cierto, no es completo. Deberamos ver tambin estas prcticas como inversiones que ayuden a la empresa a conectar con los colectivos de fuera de la misma. Por ejemplo, ser una empresa selecta en la que trabajar es bueno, pero no suficiente. Querremos ser la empresa en la que los empleados desearan trabajar y que nuestros clientes elegiran. En ltimo trmino, el usuario de los servicios de RRHH es el cliente. P.- Poseen los departamentos de RRHH suficiente conocimiento del negocio como para dar soporte a los objetivos corporativos? Podra darnos algunas pistas para cubrir las lagunas actuales? R.- Veo el mundo de los recursos humanos como un 20-60-20. Un 20% de los departamentos y profesionales de RRHH posee el conocimiento del negocio; otro 20% no lo tiene y probablemente no lo poseern; y un 60% lo puede obtener con formacin y desarrollo. Los profesionales de RRHH pueden obtener conocimientos del negocio estudiando (leyendo y asistiendo a cursos), observando (compartiendo tiempo con los mandos de lnea y los expertos financieros), y mediante la prctica (formando parte de equipos de negocio).

P.- En Espaa, donde la mayora de negocios son pequeas o medianas empresas, los departamentos de RRHH se dedican casi exclusivamente a tareas de tipo administrativo. Es decir, estn centrados en los stakeholders internos (mandos medios y empleados). Por qu deberamos fijar nuestra atencin en los stakeholders externos (inversores y clientes)? R.- El trabajo administrativo o transaccional debe hacerse y debe hacerse bien. Idealmente, en la medida en que la tecnologa se torna ms accesible y barata, parte de ese trabajo se puede realizar mejor, de una forma ms barata, rpida y con menos recursos. Esto permitir que los profesionales de RRHH empleemos ms tiempo en el trabajo de transformacin requerido por la empresa, esto es, el desarrollo de capacidades que facilitan la ejecucin de las estrategias de negocio. Y cuando hablamos de aadir valor al negocio, tenemos que considerar a los clientes e inversores que, en ltimo trmino, deciden si el negocio tendr xito o no. P.- Cul podra ser una aproximacin paso a paso para que el departamento RRHH empiece a crear valor para los inversores? R.- Averige quin es el dueo de las acciones de su compaa (tanto si es privada como si cotiza en Bolsa) o quien financia su organizacin (si se trata de una institucin pblica). Identifique qu personas de su empresa se comunica con ellos. Hable con ellos y entienda sus expectativas. Busque maneras de comunicarse mejor con ellos. Comparta con los inversores su percepcin de la organizacin, en lo que a fortalezas y debilidades, talento de sus empleados y de sus lderes se refiere. Esta comunicacin ayudar a generar ms confianza de los inversores en el futuro de la organizacin. Otra opcin es que, una vez haya identificado a los inversores clave, los invite a compartir su trabajo de RRHH. Por ejemplo, revisando la poltica de compensacin, participando en la formacin o, simplemente, escribiendo una columna en la newsletter corporativa. P.- Y con los clientes? R.- La aproximacin a los clientes sera similar. Primero, identifique a sus clientes clave. Averige cules son el 20% que representan un 80% del valor. A continuacin, invtelos a participar en su trabajo de RRHH. Puede hacerlos participar en los comits de casi cualquier rea, o en las evaluaciones 360 de los empleados (en mi empresa, RBL Group, las llamamos 720 porque van ms all de la empresa). Tambin puede integrarlos en los programas de formacin de su empresa, ya sea como participantes, presentadores o diseadores de la misma. Incluso puede invitarlos a revisar los procesos de staffing (definicin de criterios para la seleccin de candidatos) o, ms an, a participar en entrevistas a candidatos potenciales.

P.- En qu medida estamos an demasiado centrados en las actividades, en lugar de los resultados? Cmo podramos invertir esa tendencia? R. Suele ser ms fcil medir y realizar el seguimiento de lo que hacemos (por ejemplo, trabaj 8 horas hoy) en lugar de lo que conseguimos (vend tres unidades). Y, dado que en RRHH es ms complejo cuantificar los resultados, resulta ms fcil centrarse en las actividades. Necesitamos pararnos y preguntar Por qu estoy haciendo esto (formacin, comunicacin, determinadas polticas, etc)? Y ver cul podra o debera ser el resultado de nuestro trabajo. Empezamos a cambiar hacia los resultados, mentalmente, cuando pensamos en ellos; y en la prctica, cuando los medimos y realizamos su seguimiento. P.- Qu opina de investigaciones, como la publicada por Huselid, Becker & Ulrich, que afirman que un incremento de un 5% en el compromiso de los empleados lleva a un 1,8% en el compromiso de los clientes y a un aumento de un 0,5% en los resultados financieros? R.- El trabajo de estos autores sobre la empresa Sears, es un excelente ejemplo de que lo que ocurre internamente en una empresa afecta a lo que sucede fuera. Muestra la cadena de valor desde las personas a los resultados financieros, ayudando a justificar la inversin en las personas. Estas investigaciones estn siendo implementadas con xito en varias compaas. P.- Cul debera ser la relacin entre la creacin de una cultura corporativa a travs de una imagen de marca o acciones de responsabilidad social corporativa, por ejemplo-- y las prcticas de RRHH? R.- Suelo pensar en la cultura de una empresa como la identidad que perciben o existe en la mente de los clientes clave. Esto cambia el enfoque de lo que nosotros valoramos a lo que valora el cliente, y ayuda a mostrar lo que aporta la cultura en trminos econmicos. Las prcticas de RRHH son las actividades que dan forma y crean esa cultura o pensamiento compartido. Deseamos que los empleados piensen y acten como si fuesen clientes, lo que forja un pensamiento compartido interno consistente con las expectativas de los clientes. P.-Cul podra ser la hoja de ruta para pasar de unos RRHH muy centrados en la parte administrativa a implementar prcticas de RRHH que creen valor? R.- Empiece por crear un contrato con la alta direccin de la empresa. Cules son los temas importantes para ellos? Averige cmo puede aadir valor los RRHH. Si estn interesados en hacer crecer el negocio a partir de mayores ingresos de clientes seleccionados, mustreles cmo puede conectar con esos clientes para lograr beneficios. Si estn interesados en los costes, mustreles cmo puede su departamento ayudar a maximizar la eficiencia del negocio. Empiece con una conversacin con los lderes empresariales sobre lo que los RRHH pueden hacer para ayudarles a lograr sus metas.

P.- Hasta qu punto puede un departamento de RRHH trabajar realmente como una unidad de negocio? Por dnde empezar? R.- Empiece con una estrategia. Cules son los entregables, los resultados que ofreceremos en RRHH. Sea claro sobre los resultados de un buen trabajo de RRHH y asegrese de que estos resultados sean consistentes con los objetivos del negocio. Entonces, alinee el trabajo de RRHH internamente con la estrategia de RRHH que ayude a materializar la estrategia del negocio. P.-Y a la hora de transformar las realidades del negocio en prioridades de RRHH? R.- De forma parecida. Empiece identificando con claridad las prioridades del negocio. A continuacin, pregntese qu implican estas prioridades en la organizacin? En principio, estas implicaciones deberan centrarse en la creacin de capacidades que hagan que la estrategia se materialice en el tiempo. P.- Cmo debera actuar un departamento de RRHH en una situacin de crisis en la que la principal prioridad sea la reduccin de costes? R.- Trabaje para reducir los costes. Si la presin de los costes es crtica, encuentre formas de reducirlos. Esto podra incluir la reduccin de plantilla, pero sea ms creativo y busque formas diferentes de organizar y hacer el trabajo. Piense en los sistemas de compensacin, en las indemnizaciones y en las formas de incrementar los beneficios para cubrir los costes existentes. P.- En los aos noventa usted defini cuatro roles del departamento de RRHH: socio estratgico, agente del cambio, hroe de los empleados y experto administrativo. En qu medida son vlidos hoy o deberan cambiar? R.- En ese momento conceptualizamos el denominado employee champion (hroe de los empleados) y, dado que es tan importante, lo hemos dividido en dos roles. Por un lado, el director de RRHH atiende a las preocupaciones de los empleados en el da a da, lo que llamamos el adalid de los empleados. Por otro lado, RRHH se preocupa de preparar a los empleados de hoy para las demandas del negocio de maana, lo que llamamos desarrollador del capital humano. El departamento de RRHH debe cuidar de los empleados hoy y prepararles para el maana. El experto administrativo ha evolucionado hacia un experto funcional porque no se trata solo de hacer las tareas de una forma administrativamente ms rpida, sino de tener un conocimiento funcional profundo para aplicar las mejores prcticas. El socio estratgico y el agente del cambio se han fusionado en un slo rol para facilitar el negocio. Y hemos incluido el lder de RRHH para todos los niveles de la organizacin, que proporciona los resultados en la forma adecuada. P.- En qu medida los empleados ven al departamento de RRHH como un autntico interlocutor ante la Direccin, como quizs podran ver a los sindicatos? R.- Los sindicatos se organizaron para tratar sobre los trminos y condiciones del trabajo. Hoy el contrato del empleado con la empresa es mucho ms complejo y no slo tiene que ver con las condiciones de trabajo sino con la cultura, las competencias y el compromiso. Los sindicatos de mentalidad avanzada trabajan con las empresas como aliados -no como enemigos-, para proporcionar una plantilla competente y comprometida. Trabajando

juntos, los sindicatos y el cuadro directivo pueden asegurar el xito tanto de los empleados como de la compaa. P.- En relacin a las competencias, cules son las principales carencias que encuentra en los profesionales de RRHH? R.- Muchos profesionales de RRHH necesitan aprender cmo contribuir estratgicamente al negocio, saber leer un business plan y traducirlo en acciones de RRHH. Algunos otros profesionales de RRHH carecen del conocimiento financiero y de negocios, otros carecen de la confianza personal, y a otros les falta un conocimiento profundo de RRHH. P.- Hasta qu punto los departamentos de RRHH deberan trabajar ms prximos al resto de departamentos? R.- Los clientes que miran a una empresa no dicen: Esto lo ha hecho Produccin, esto otro Ventas, aquello I+D, y aquello otro por marketing. Los clientes miran y ven nicamente el conjunto. De la misma forma, RRHH necesita trabajar integradamente con otras reas funcionales para ofrecer valor real. P.- Cules son los retos ms importantes que se avecinan a la profesin? R.- Creo que los departamentos de RRHH se enfrentan a cuatro retos: 1. Reconocer el valor que creamos para los empleados, mandos de lnea, clientes, e inversores. 2. Definir prcticas de RRHH que proporcionen este valor y que midan el impacto. 3. Organizar nuestros recursos para alcanzar este valor 4. Preparar a nuestros profesionales para el futuro, sin intentar escapar del pasado.