INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE POZA RICA

MATERIA: ESTUDIO DEL TRABAJO II TEMA: ANALISIS Y VALUACION DE PUESTOS DOCENTE ING. ILSE ARIADNA BERNAL MAR INTEGRANTES: *KARLA CECILIA CASTELLANOS CORTES *LIZETTE MAHE MARTINEZ *JOSU GADIEL ROMERO DIAZ *YARA YEYEKTZI MARTINEZ ALARCON

FECHA: 4 DE JUNIO DEL 2013 POZA RICA VER.

IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DEL TRABAJO PARA LA DESCRIPCION DEL PUESTO Y LA VALUACION DEL MISMO.
El anlisis del puesto se refiere a la descripcin de las tareas, deberes y responsabilidades del cargo, as como de los requisitos que el ocupante necesita cumplir. Podemos establecer que el anlisis de puestos es el proceso de investigacin mediante el cual, se determinan las tareas que componen el puesto, as como los conocimientos y condiciones que debe reunir una persona para poder desempear dichas tareas. Objetivo del anlisis de puestos Esta tcnica sigue un procedimiento, clasificando las actividades en grupos homogneos as como delimita sus fronteras, calcula y propone conocimientos, habilidades, responsabilidades, etc., que son necesarias para alcanzar el objetivo operacional del mismo, de tal manera, que si no se observan esos resultados asignados de la investigacin, ser difcil lograr los objetivos organizacionales. Es importante el anlisis de puestos por que ayuda a mejorar la seleccin y colocacin del empleado con ms exactitud. Las posibilidades de la aplicacin del anlisis de puestos son muy variadas, en virtud de que conocer con detalle las fu funciones a realizar y lo necesario para ello, puede tener diferentes aplicaciones, como: Para encauzar adecuadamente el reclutamiento de personal Como una valiosa ayuda para la seleccin objetiva de personal Para fijar adecuados programas de capacitacin y desarrollo Como base para posteriores estudios de calificacin de mritos Como elemento primario de estudios de evaluacin de puestos Como parte integrante de manuales de organizacin Para orientar y obviar discusiones de contratacin, tanto individual como colectiva Para fines contables y presupustales Para ejecutar sistemas de higiene y seguridad industrial Para posibles sistemas de incentivos Para determinar montes de fianzas y seguros Para efectos de planeacin de recursos humanos Para efectos organizacionales Para efectos de supervisin

Como valioso instrumento de auditoras administrativas Como tcnica inicial de una mejor administracin de recursos humanos. 1. - DEFINICIONES. C = Mano de obra directa + M.P. + Gastos generales de fabricacin B).- PUESTO: Es un conjunto de tareas, responsabilidades y funciones regularmente asignadas, que requiere el empleo de una persona. C).- DESCRIPCIN DE PUESTOS: Son las especificaciones de cada puesto en trminos de las actividades y responsabilidades reales y cotidianas que se espera que desempee una persona. D).- ANLISIS DE PUESTOS: Consiste en hacer una cuidadosa evaluacin de cada actividad y registrar los detalles del trabajo u operacin para que pueda ser evaluado con justicia por un analista competente. Es el procedimiento a travs del cual se determinan los deberes y la naturaleza de las posiciones y los perfiles de las personas (en trminos de capacidad y experiencia) que deben cumplirse y ser contratados para ocuparlos. E).- VALUACIN DE PUESTOS: Es un procedimiento sistemtico para determinar el valor relativo de los puestos. Tcnica para determinar con cuidado el valor relativo de las diferentes asignaciones De trabajo en una empresa. 2.- MTODOS PARA REALIZAR LA EVALUACIN DE PUESTOS. Mtodo de clasificacin. Sistema de puntos.

Comparacin de factores. Jerarquizacin.

EL ESTUDIO DEL TRABAJO EN LA ESTRUCTURA DE LOS SALARIOS

Salario: la remuneracin en dinero o en especie que percibe el trabajador por cuenta o bajo dependencia ajena por el trabajo que realiza. En la actualidad la fijacin de los salarios se realiza por convenios entre empresarios y trabajadores a los que se llega despus de laboriossimas negociaciones; son como veremos muchas las circunstancias que deben considerar ambas partes y muy complicada la composicin de un salario moderno. Por ejemplo: Antigedad Horas extraordinarias Aspectos familiares Domingos, das festivos, vacaciones Trabajo nocturno Trabajos inseguros o peligrosos Incentivos Prestaciones Indemnizaciones Ropas de trabajo, herramienta, etc.

Salario Justo
La fijacin de un salario justo es uno de los grandes problemas que permanentemente debe enfrentar cualquier empresa. Y es que el salario adems de ser el contravalor del trabajador realizado es tambin un exponente de la categora que el trabajador tiene en la empresa. Del salario depende tambin el nivel de vida y la posicin social. Todas estas circunstancias contribuyen a aumentar las presiones de los trabajadores para lograr mejores salarios. Por otra parte, como el salario

constituye una parte importante del costo de cualquier trabajo, las empresas trataran de pagar los salarios mnimos para producir a precios inferiores a los de la competencia y estar en mejor situacin para obtener mayores beneficios. Los salarios deben satisfaces las siguientes condiciones: Deben ser suficientes para cubrir las necesidades fisiolgicas y psicolgicas de los trabajadores y sus familias Deben estar en relacin con la clase de trabajo realizada.

Deben ser similares a los de otras empresas de la localidad para los mismos trabajos con objeto de evitar el desplazamiento de los operadores a los puestos mejor remunerados. Deben estar ligados con el rendimiento en el trabajo

Deben estar vinculados con el resultado econmico de la empresa y participar de los beneficios obtenidos en la misma.

Niveles salariales
Podra creerse que con la aprobacin de un convenio entre empresarios y trabajadores quedaran fijos los salarios si no definitivamente, por lo menos para un largo periodo. Desafortunadamente no es as, la elevacin del costo de vida y el natural afn de elevar nuestro nivel de vida, sin tener en cuenta otras consideraciones, producen constantes tensiones que, en un plazo ms o menos largo, originan una nueva revisin de salarios.

Clases de salarios
Fundamentalmente hay tres clases de salarios Salarios simples Salarios con incentivos Salarios con calificacin por el merito

Salarios simples Las ventajas son las siguientes:

1.- Son de aplicacin sencilla ya que el nico factor que interviene en ellos es el tiempo de trabajo. 2.- Los pagos de estos salarios son fcilmente comprendidos por todos los trabajadores 3.- Sea segura un ingreso fijo al trabajador. Sin embargo, tienen las siguientes desventajas: 1.-No se distinguen los buenos de los malos trabajadores, lo cual desanima a los primeros, que acaban igualan su produccin con la de los segundos. 2.- El rendimiento obtenido en el trabajo es muy inferior al obtenido con los salarios con incentivos, pues en muchas ocasiones no llegan ni al 50% de estos.

Ajuste de los salarios con la variacin de los puestos de trabajo por jerarquizacin. Una vez ordenados los puestos de trabajo por jerarquizacin, se anota en el cuadro el salario mnimo para el puesto de inferior categora. Despus se asignan los salarios de valores intermedios de manera que se conserve el mismo orden en la escala de salarios que en la de puestos de trabajo. Si se trata de un reajuste de salarios en una empresa donde se ha revisado la valoracin de los puestos de trabajo, se anotan los salarios actuales en el cuadro resultante de la ordenacin actual Ajuste de los salarios segn la valoracin de los puestos de trabajo por puesto. Cuando la valoracin de los puestos de trabajo se ha realizado por puntos, se dibuja un diagrama que representa los valores de los salarios mnimo y mximo en el eje de las ordenadas, y los puntos que le corresponden en el eje de las abscisas.

Salarios escalonados
Co objeto de simplificar el trabajo administrativo, si el nmero de puestos de trabajo es grande, se acostumbra agrupar los salarios simples en un nmero determinado de categoras que vara generalmente de 8 a 12. La agrupacin de salarios debe realizarse de tal manera que al histograma de frecuencias del nmero de puestos incluidos en cada categora se ajuste una curva de distribucin normal. Las curvas de representacin de los salarios en funcin de los puestos de trabajo se convierten en lneas quebradas escalonadas. A cada escaln corresponde una categora de salarios y se le pueden atribuir dos clases de tarifas: a) b) Tarifas simples. Tarifas superpuesta.

Tarifas simples. Cuando se aplican estas tarifas cada categora tiene un solo nivel salarial. Tarifas superpuestas. En las tarifas superpuestas, a cada escaln corresponden salarios que varan entre un lmite superior, con mrgenes de variacin de entre 15 y 25% del salario medio. De esta manera queda un margen a la empresa para acumular al salario simple mnimo de percepciones por otros conceptos que le permiten premiar a los mejores operadores con suplementos, de acuerdo con su clasificacin por mrito, antigedad etc.

El salario mnimo: Es al que todo trabajador tiene derecho a percibir

para subvencionar sus necesidades normales y las de su familia, en el orden material, moral o cultural. Es de cumplimiento obligatorio, por debajo de l no se puede pactar ninguna remuneracin; lo fija el gobierno, previo estudio del costo de vida y de las condiciones de la macroeconoma imperantes.

El Salario base
Es la parte de retribucin del trabajador, fijada por unidad de tiempo, de obra o de ambas a la vez, sin atender a aqullas circunstancias que se tiene en cuenta para percibir los complementos. Puede venir constituido por el Salario Mnimo Interprofesional, por el Salario Convenio segn su categora o puede referirse al salario pactado en el contrato individual de trabajo (Salario segn Contrato laboral).

Los complementos salariales

Son cantidades que se adicionan al Salario base, y que se fijan en atencin a circunstancias relativas al propio trabajador, al trabajo realizado o a la situacin y resultados de la empresa. Por tanto, se puede distinguir entre: Complementos personales. Son los que se establecen en atencin a las circunstancias personales del trabajador, tales como antigedad, titulacin, idiomas y otros similares. Complementos de puesto de trabajo. Estos complementos se determinan: En funcin de ciertas caractersticas del puesto de trabajo tales como peligrosidad, toxicidad, turnos, trabajos nocturnos, etc. Igualmente se pueden establecer en razn de la calidad o cantidad de trabajo realizado. As los pluses de actividad, asistencia y asiduidad, Incentivos, horas extraordinarias, festivos, etc.

Complementos segn los resultados de la empresa

Que suponen la participacin en los beneficios. Los distintos complementos pueden tener o no carcter consolidable en funcin del concepto al que obedezcan. Esto es, si un trabajador cambia en el desempeo de su puesto de trabajo, el carcter consolidable lo tendrn aquellos complementos que acompaen al trabajador pese a la modificacin efectuada. As son complementos consolidables los relativos a la persona del trabajador.

La liquidacin y pago del Salario

La liquidacin y el pago del salario se harn puntual y documentalmente en la fecha y lugar convenidos o conforme a los usos y costumbres. El periodo de tiempo a que se refiere el abono de las retribuciones peridicas y regulares no podr exceder de un mes. El trabajador y, con su autorizacin, sus representantes legales, tendrn derecho a percibir, sin que llegue el da sealado para el pago, anticipos a cuenta del trabajo ya realizado. La documentacin del salario se realizar mediante la entrega al trabajador de un recibo individual y justificativo del pago del mismo. El recibo de salarios se ajustar al modelo que apruebe el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, salvo que por convenio colectivo o, en su defecto, por acuerdo entre la empresa y los representantes de los trabajadores, se establezca otro modelo que contenga con la debida claridad y separacin las diferentes percepciones del trabajador, as como las deducciones que legalmente procedan. El inters por demora en el pago del salario ser el diez por ciento de lo adeudado. El salario, as como el pago delegado de las prestaciones de la Seguridad Social, podr efectuarlo el empresario en moneda de curso legal o mediante taln u otra modalidad de pago similar a travs de entidades de crdito, previo informe al comit de empresa o delegados de personal.

Salarios que varan con las desviaciones de ndices de eficiencia.

Cuando no es posible valorar directamente el rendimiento del personal se pueden establecer sistemas de primas, que varan de acuerdo con ndices de eficiencia de los que son directamente responsables los operadores. Mejorar las previsiones en ms de 5% indicara que estn mal hechos los presupuestos, por lo cual la tabla debe ser revisada.

Salarios con primas especiales.

Adems de los incentivos establecidos en funcin de los trabajadores normales, se suelen establecer primas especiales para trabajos extraordinarios o para estimular an ms el espirito del trabajador por ejemplo: Primas por trabajos extras Primas por competencia Primas por sugerencias Reconocimiento no monetario

Salarios con prima nica para toda la empresa

Con este sistema, los salarios que reciben los operadores de la empresa son proporcionados al ndice que refleja la marcha de esta, y que puede ser alguno de los siguientes El de los beneficios El de las ventas El del valor aadido

EL ESTUDIO DE TRABAJO EN LOS PLANES DE INCENTIVOS

El diseo de los sistemas de incentivos debe iniciarse con una buena lista de metas y propsitos. Las metas de un sistema de incentivos son: 1. Reducir costos 2. Incrementar la productividad (producir ms con menos) 3. Aumentas las ganancias de los empleados 4. Fomentar la moral de los empleados 5. Mejorar las relaciones entre el sindicato y la gerencia 6. Reducir retrasos y tiempos de espera 7. Mejorar el servicio al cliente 8. Hacer conciencia de movimientos y costos 9. Reducir la necesidad y la forma de supervisin 10. Incrementar el uso de plantas y maquinas Los incentivos se han usado por la creciente necesidad de las empresas e industrias de mejorar su productividad para frenar la inflacin y mejorar su posicin en el mercado. Todos los planes de incentivos que incrementen la produccin del empleado se conocen como planes de compensacin flexible. Planes de compensacin flexibles Todos los planes en los que la compensacin del trabajador se relaciona con la produccin. Esta categora incluye: Planes de incentivos individuales Planes de incentivos de grupos

Sistemas de incentivos individuales

Los incentivos individuales son grandes motivadores y es ms fcil convencer a los empleados de sus bondades que de los incentivos por equipo. Los empleados sienten que tienen ms control sobre sus ganancias.

Sistemas de incentivos por grupo

Los planes de reparto de productividad son planes de grupo y promueven el trabajo en equipo. Todos participan en la bonificacin del incentivo personal por hora, asalariado etc. Un ejemplo de esta tcnica es una planta para la fabricacin de cubculos de fibra de vidrio para regadera y tina, que produca 100 unidades al da con 50 empleados en total. 50 empleados x 8 horas/da = 4 horas/unidades 100 unidades

Ventajas
a) Es ms sencillo medir la produccin del grupo que la individual

Desventajas a) Problemas personales que surgen por falta de uniformidad de la produccin Comisiones Las comisiones se utilizan ms en las ventas. Los vendedores reciben como sueldo un porcentaje del valor de lo vendido. Destajo Un sistema de incentivo por destajo es aquel en el que un empleado gana determinada cantidad por cada unidad producida. Por ejemplo

En la manufactura, a los empleados se les garantiza una tasa por hora, pero tambin se les paga un precio unitario por cada pieza que producen. Si sus ganancias por incentivo son superiores a su garanta, se les otorga esta bonificacin. Con el destajo simple, una vez que alcanzan las piezas estndar por hora, las ganancias se incrementan a la tasa unitaria.

Tasa unitaria = (salario) $12.00/hora (Estndar) 100 pzas/hora

= $.12 por unidad

Plan de horas ganadas o de horas estndar El plan de horas ganadas se basa en el sistema para el control de desempeo. Las horas ganadas (horas por unidad) por el nmero de unidades producidas, mas las horas indirectas (horas no de tareas cubiertas por estndares de tiempo), multiplicadas por la tasa presente de salario del empleado es igual a la paga del da. Ejemplo: Un empleado dedica siete horas a un trabajo estndar de tiempo de 250 por hora. Produce 2.000 unidades y pasa una hora en mantenimiento preventivo. A la tasa de 12.00 dlares la hora. Cunto gano? 2,000 producido 250 estndar Mas una hora de mantenimiento = a nueve horas de paga Salario actual del empleado = $12/hora = $108.00/da % de desempeo = 8 horas ganadas = 114 % 7 horas reales = 8 horas ganadas

CURVA DE APRENDIZAJE
Los ingenieros industriales, los ergonomistas y otros profesionales interesados en el estudio del comportamiento humano reconocen que el aprendizaje depende del tiempo. Incluso el dominio de la operacin ms sencilla puede tomar horas. El trabajo complicado puede tomar das o semanas antes de que el operario logre la coordinacin mental y fsica que le permitan pasar de un elemento a otro sin duda o demora. Este periodo y el nivel relacionado de aprendizaje forman la curva de aprendizaje, que grficamente, se presenta en la figura 18.1. Una vez que el operario alcanza la parte ms plana de la curva, se simplifica el problema de calificar el desempeo. Sin embargo, no siempre es conveniente esperar tanto para desarrollar un estndar. Los analistas pueden necesitar establecer el estndar en la parte inicial del proceso, donde la pendiente de la curva es mayor. En tales casos, resulta til disponer de curvas de aprendizaje representativas de los diversos tipos de trabajo que se realizan. Esta informacin se puede usar tanto para determinar el punto en el tiempo en que sera deseable establecer el estndar, como para proporcionar una Gua del nivel de productividad esperado de un operario promedio. Al graficar los datos de la curva de aprendizaje en papel logartmico, los analistas pueden linealizar los datos para facilitar su uso. Por ejemplo, cuando se grfica la variable dependiente (tiempo de ciclos) como en la figura 18.1 en papel doble logartmico se obtiene tiene una lnea recta, como se puede ver en la figura 18.2.

La teora de la curva de aprendizaje sostiene que cuando se duplica la cantidad total de unidades producidas, el tiempo por unidad disminuye en un porcentaje constante. Por ejemplo, si los analistas esperan una tasa de aprendizaje de 80%, cuando se duplica la produccin, el tiempo promedio unidad disminuye 20%. En la tabla 18.1 se ilustra la disminucin del tiempo de ciclo a medida aumenta el nmero de ciclos; con la duplicacin sucesiva de los ciclos, se logra una tasa de mejora 80%. Los mismos datos se granean en las figuras 18.1 y 18.2. Las tasas tpicas de aprendizaje son las siguientes: trabajo grande o fino de ensamble (como el de aviones), 70 a

80%; soldadura. 80 a 90% maquinado, 90 a 95%. Contrario a la intuicin, 70% es la tasa ms alta de aprendizaje, caracterstica de todas las operaciones manuales, mientras que 100% no representara ningn tipo de aprendizaje en el caso de las operaciones completamente automatizadas. Cuando se usa papel lineal para graficar, la curva de aprendizaje es una curva de potencia de la forma y=kx. En papel doble logartmico, la curva se representa por:

En la tabla 18.2 se presentan las pendientes de las curvas de aprendizaje comunes como una funcin de los porcentajes de aprendizaje. El ejemplo 18.1 puede ayudar a aclarar el uso de curva de aprendizaje.

Observe que hay dos modelos de curva de aprendizaje. El que se presenta aqu es el modelo crawford, tambin conocido como modelo unitario, porque la mejora que se obtiene es para una ad particular (Crawford, 1944). El otro modelo es el modelo Wrght original desarrollado wrigtht

(1936) para la industria area, que tambin se conoce como modelo de promedio acumulado, porque la mejora que se logra con su uso es para la unidad promedio acumulada en lugar de una unidad especfica. El valor promedio acumulado es necesariamente mayor que el costo unitario de la n-sima unidad producida; sin embargo, a medida que aumente el nmero de unidades, los modelos convergern. Algunos analistas consideran que el modelo Crawford es ms prctico porque no enmascara la variabilidad individual como lo hace el modelo Wright. Una pregunta interesante se relaciona con lo que sucede si el operario sale de vacaciones. Olvida algo de lo aprendido? De hecho, este olvido ocurre y se conoce como retroceso (Hancock y Bayha. 1982). La cantidad de retroceso es una funcin de la posicin del operario en la curva de aprendizaje cuando ocurre la interrupcin. La cantidad de retroceso se aproxima extrapolando la lnea recta que va del tiempo del primer ciclo al tiempo estndar (vea la figura 18.3). La ecuacin de esta recta de retroceso es

Poder estimar el tiempo de la primera unidad producida y el tiempo que requieren las unidades sucesivas puede ser extremadamente til para estimar cantidades relativamente bajas, si el analista tiene datos estndar e informacin de la curva de aprendizaje. Como los datos estndar casi siempre se basan en el desempeo del trabajador cuando el aprendizaje se nivela o alcanza la parte plana de la curva, esos datos deben ajustarse hacia arriba para asegurar que se asigna un tiempo adecuado por unidad en condiciones de cantidades pequeas. Por ejemplo, suponga que el analista desea conocer el tiempo necesario para producir la primera unidad de un ensamble complejo. El anlisis de los datos estndar sugiere un tiempo de 1.47 horas, que es el tiempo de ciclo de la n-sima unidad, o el punto en el que la curva comienza a aplanarse. En este caso, se estima que la n-sima unidad consta de 300 ensambles. Con base en otros

trabajos similares, el analista espera una tasa de aprendizaje de 95%. Segn la tabla 18.2, el exponente n, que representa la pendiente, es -0.074. Entonces k, el valor del primer tiempo de ciclo, es

CONCLUSION
El anlisis y la valuacin de puestos es una de las reas ms significativas para la administracin de los recursos humanos, a partir de ah se inicia el estudio de otras reas importantes como administracin de sueldos y salarios, entre otras. Como pudimos ver en esta investigacin relacionada con el estudio de trabajo, se debe analizar cada parte de las tareas, deberes y responsabilidades del cargo, as como cada requisito que se necesita cumplir; en otras palabras es un proceso de investigacin para determinar si una persona puede desempear dichas tareas o trabajos asignados. Despus, en el estudio de trabajo en la estructura de salarios observamos que el trabajador debe cubrir sus necesidades en la cual debe estar ligada con su rendimiento en el trabajo, es decir que debe ser justo tanto su desempeo como su salario, adems observamos los tipos de salarios; simples, con inentivos y con calificacin por el mrito. Ahora bien, en el estudio de trabajo en los planes incentivos definimos que estos se usan para mejorar la productividad y su posicin dentro del mercado, reduciendo sus costos, aumentando la ganancia de los trabajadores para que ellos puedan hacer crecer la empresa, mejorar el servicio al cliente y que pueda quedar satisfecho, entre otras ms. Y por ltimo tenemos la curva de aprendizaje, que como su nombre lo dice lo que hace es medir qu tanto aprendizaje existe en un empleado o un trabajador al realizar sus trabajos, para ello se requieren ciertas formulas para identificar qu porcentaje ha obtenido. Con esto finalizamos este tema de anlisis y valuacin de puestos.

FUENTES DE INFORMACION
*referencias: estudios de tiempos y movimientos para la manufactura gil autor: fred e. Meyer segunda edicin http://planesdeincentivos.blogspot.mx *estudio del trabajo ingeniera de mtodos y medicin del trabajo Roberto Garca criollo segunda edicin mc Graw Hill *fuente documental Ingeniera industrial Mtodos, estndares y diseos del trabajo. Niebel y freivalds alfa omega 10a edicin