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Ncleo Bsico

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Segurana e Qualidade

Ncleo Bsico
Segurana e Qualidade
Joo Eduardo Ferreira Laszlo Szabados Jnior Leia Paes dos Santos Adherbal Caminada Netto

So Paulo 2011

Presidncia Joo Sayad Vice-presidncia Ronaldo Bianchi, Fernando Vieira de Mello


DIRETORIA DE PROJETOS EDUCACIONAIS Direo: Fernando Jos de Almeida Gerncia:  Monica Gardelli Franco, Jlio Moreno Coordenao Tcnica: Maria Luiza Guedes Equipe de autoria Centro Paula Souza Coordenao geral: Ivone Marchi Lainetti Ramos Coordenao da srie Ncleo Bsico: Andr Mller de Mello Autores:  Joo Eduardo Ferreira, Laszlo Szabados Jnior, Leia Paes dos Santos, Adherbal Caminada Netto Reviso tcnica:  Joyce Maria de Sylva Tavares Bartelega Equipe de Edio Coordenao geral: C  arlos Tabosa Seabra, Rogrio Eduardo Alves

Governador Geraldo Alckmin Vice-Governador Guilherme Afif Domingos Secretrio de Desenvolvimento Econmico, Cincia e Tecnologia Paulo Alexandre Barbosa

Coordenao editorial: Luiz Marin Edio de texto: Marcos Aparecido da Paixo Secretrio editorial: Antonio Mello Revisores:  Ana Maria Cortazzo Silva, Ana Maria de Carvalho Tavares Direo de arte: Bbox Design Ilustraes: Carlos Grillo e Rodval Mathias Pesquisa iconogrfica: Completo Iconografia Capa Fotografia: E  duardo Pozella, Carlos Piratininga Tratamento de imagens: Sidnei Testa Abertura captulos: Mircea Bezergheanu/ Shutterstock

Presidente do Conselho Deliberativo Yolanda Silvestre Diretora Superintendente Laura Lagan Vice-Diretor Superintendente Csar Silva Chefe de Gabinete da Superintendncia Elenice Belmonte R. de Castro

O Projeto Manual Tcnico Centro Paula Souza Coleo Tcnica Interativa oferece aos alunos da instituio contedo relevante formao tcnica, educao e cultura nacional, sendo tambm sua finalidade a preservao e a divulgao desse contedo, respeitados os direitos de terceiros. O material apresentado de autoria de professores do Centro Paula Souza e resulta de experincia na docncia e da pesquisa em fontes como livros, artigos, jornais, internet, bancos de dados, entre outras, com a devida autorizao dos detentores dos direitos desses materiais ou contando com a permissibilidade legal, apresentando, sempre que possvel, a indicao da autoria/crdito e/ou reserva de direitos de cada um deles. Todas as obras e imagens expostas nesse trabalho so protegidas pela legislao brasileira e no podem ser reproduzidas ou utilizadas por terceiros, por qualquer meio ou processo, sem expressa autorizao de seus titulares. Agradecemos as pessoas retratadas ou que tiveram trechos de obras reproduzidas neste trabalho, bem como a seus herdeiros e representantes legais, pela colaborao e compreenso da finalidade desse projeto, contribuindo para que essa iniciativa se tornasse realidade. Adicionalmente, colocamo-nos disposio e solicitamos a comunicao, para a devida correo, de quaisquer equvocos nessa rea porventura cometidos em livros desse projeto.

Coordenadora da Ps-Graduao, Extenso e Pesquisa Helena Gemignani Peterossi Coordenador do Ensino Superior de Graduao Angelo Luiz Cortelazzo Coordenador de Ensino Mdio e Tcnico Almrio Melquades de Arajo Coordenadora de Formao Inicial e Educao Continuada Clara Maria de Souza Magalhes

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP) (Bibliotecria Silvia Marques CRB 8/7377)

Coordenador de Desenvolvimento e Planejamento Joo Carlos Paschoal Freitas Coordenador de Infraestrutura Rubens Goldman Coordenador de Gesto Administrativa e Financeira Armando Natal Maurcio Coordenador de Recursos Humanos Elio Loureno Bolzani Assessora de Comunicao Gleise Santa Clara Procurador Jurdico Chefe Benedito Librio Bergamo

F383 Ferreira, Joo Eduardo Ncleo bsico: segurana e qualidade / Joo Eduardo Ferreira, Laszlo Szabados Jnior, Leia Paes dos Santos, Adherbal Caminada Netto (autores); Joyce Maria de Sylva Tavares Bartelega (revisora); Andr Mller de Mello (coordenador). So Paulo: Fundao Padre Anchieta, 2011. (Coleo Tcnica Interativa. Srie Ncleo Bsico, v. 5) Manual tcnico Centro Paula Souza ISBN 978-85-8028-055-5 I. Administrao programa de qualidade 2. Comportamento trabalhador I. Ferreira, Joo Eduardo II. Szabados Jnior, Laszlo III. Santos, Leia Paes dos IV. Caminada Netto, Adherbal V. Bartelega, Joyce Maria Sylva Tavares VI. Mello, Andr Mller de VII. Ttulo CDD 373.27

Sumrio
10 A evoluo da segurana e da qualidade no mundo do trabalho 15 Captulo 1 Gesto de sade e segurana do trabalho
1.1 Evoluo histrica.......................................................... 17
Delfim Martins/Pulsar Imagens

59 Captulo 2 Ergonomia
2.1 Conceituao.................................................................. 60 2.2 Objetivos da ergonomia............................................... 61 2.3 Ramificaes da ergonomia......................................... 62 2.4 Leses por Esforos Repetitivos (LER)..................... 62 2.4.1 Tendinite............................................................. 63 2.4.2 Tenossinovite..................................................... 64 2.4.3 Sndrome de De Quervain............................. 64 2.4.4 Sndrome do tnel do carpo.......................... 64
Capa: Jhullyan Wandryus Chaves Maia e Renan Ayoub Picolo, alunos do Centro Paula Souza Foto: Eduardo Pozella e Carlos Piratininga

1.2 Normas regulamentadoras NR............................... 18 1.3 Acidentes: impactos, prejuzos e causas.................... 36 1.3.1 Impactos sociais e para o trabalhador na ocorrncia do acidente de trabalho............. 36 1.3.2 Danos causados ao trabalhador.................... 37 1.3.3 Prejuzos para a empresa................................ 38 1.3.4 Custos resultantes para a sociedade........... 39 1.3.5 Anlise preliminar das condies de trabalho......................................................... 39

65 Captulo 3 Preveno e combate a incndios


3.1 Combate a incndios.................................................... 66 3.2 Formas de combusto.................................................. 67 3.3 Formas de propagao................................................. 67 3.4 Classificao dos incndios.......................................... 68 3.5 Mtodos de extino do fogo..................................... 70 3.6 Agentes extintores........................................................ 70
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Peter Gardiner/ Spl/latinstock

1.3.6 Acidentes de trabalho e doenas decorrentes do trabalho................................. 39 1.4 Comisso Interna de Preveno de Acidentes........ 41 1.5 Preveno de riscos ambientais.................................. 42 1.5.1 A importncia de conhecer os riscos.......... 42 1.5.2 Avaliao de riscos........................................... 43 1.5.3 Aes do PPRA ................................................ 47
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1.6 Equipamentos de Proteo Individual (EPI) e Equipamentos de Proteo Coletiva (EPC)............. 49 1.6.1 Equipamento de Proteo Coletiva (EPC).. 49 1.6.2 Equipamento de Proteo Individual (EPI).. 49 1.6.3 Quando usar os EPIs........................................ 49 1.6.4 Classificao dos EPIs...................................... 50 1.7 Servios perigosos e insalubres.................................. 56 1.8 Sistemas de gesto da sade e segurana ocupacional.................................................. 57

71 Captulo 4 Primeiros socorros


4.1 Hemorragia..................................................................... 72 4.2 Queimaduras.................................................................. 73 4.3 Fraturas............................................................................ 74 4.4 Acidentes com animais peonhentos ....................... 75 4.5 Parada cardiorrespiratria (PCR)............................... 76 4.6 Convulses...................................................................... 76

Sumrio
77 Captulo 5 Qualidade total
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7.1.7 Grfico de controle......................................... 113 7.1.8 Brainstorming ...................................................... 114 7.1.9 Fluxograma........................................................ 115 7.1.10 Grfico de tendncias..................................... 116 7.1.11 Matriz GUT........................................................ 118 7.1.12 Planejamento de aes (5W2H)................... 119 7.2 Mtodo de anlise e soluo de problemas............. 120 7.2.1 Etapas do MASP................................................ 121 7.3 Anlise do Modo de Falha e seus Efeitos (FMEA).. 130
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5.1 Histrico da gesto pela qualidade no mundo........ 80 5.1.1 Primeira fase: inspeo.................................... 80 5.1.2 Segunda fase: controle estatstico da qualidade....................................................... 83 5.1.3 Terceira fase: garantia da qualidade............... 84 5.1.4 Quarta fase: gesto da qualidade total (Total Quality Management TQM) ............ 85

87 Captulo 6 Programa de organizao e limpeza


6.1 A metodologia do 5S.................................................... 89
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133 Captulo 8 Sistema de Gesto da Qualidade


8.1 Princpios da gesto de qualidade.............................. 135 8.2 Requisitos mnimos para o SGQ................................ 137 8.3 Sistema de gesto integrado........................................ 137

6.2 Registrar a situao atual e a nova situao............. 90 6.3 Implantao dos 5S........................................................ 91 6.3.1 1o - Senso de utilizao / seleo (Seiri) ..... 91 6.3.2 2o - Senso de organizao / ordenao (Seiton) ........................................... 93 6.3.3 3o - Senso de limpeza (Seiso) ......................... 95 6.3.4 4o - Senso de padronizao (Seiketsu) ......... 97 6.3.5 5o - Senso de autodisciplina (Shitsuke) ........ 97

139 Captulo 9 Produtividade


9.1 Kaizen ............................................................................... 141 9.2 Seis Sigma........................................................................ 144 9.2.1 O programa....................................................... 144 9.2.2 A metodologia................................................... 147 9.3 Controle Estatstico do Processo (CEP).................. 148 9.3.1 Tipos de controle da qualidade..................... 149 9.3.2 Variao: causas comuns e especiais............. 151 9.3.3 Controle de processo..................................... 153

99 Captulo 7 Anlise e melhoria de processos


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7.1 Ferramentas da qualidade............................................ 103 7.1.1 Estratificao .................................................... 103 7.1.2 Folha de verificao ......................................... 104 7.1.3 Grfico de Pareto............................................. 105 7.1.4 Diagrama de causa e efeito............................ 106 7.1.5 Histograma......................................................... 108 7.1.6 Grfico de disperso....................................... 112

157 Referncias bibliogrficas 159 Anexo

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As modernas linhas de produo industrial, atendem a normas que preservam a sade do trabalhador.

A evoluo da segurana e da qualidade no mundo do trabalho


Neste livro procuraremos conhecer os conceitos e as prticas de segurana e qualidade. Hoje, esses dois importantes campos do conhecimento e empreendimento humanos caracterizam a forma responsvel de atuar de organizaes de todos os tipos e tamanhos, sejam pblicas, sejam privadas, com ou sem fins lucrativos. No que diz respeito sade e segurana do trabalho, por exemplo, abordaremos a aplicao das Normas Regulamentadoras (NRs), o uso correto dos equipamentos de proteo, as formas de preveno e de combate a incndios e a anlise ergonmica dos locais de trabalho. Assim, poderemos compreender a importncia de um ambiente seguro e sadio para o desenvolvimento de nossa atividade laboral com confiana e qualidade. Quanto qualidade, iremos conhec-la de forma mais substancial, pois trataremos da Qualidade Total (conceito hoje muito utilizado por inmeras organizaes em todo o mundo) e dos custos que nos permitem avaliar a eficcia

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do Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ) e, portanto, aquilatar os benefcios advindos da implantao, da implementao e da manuteno desse sistema. Veremos finalmente o Sistema de Gesto Integrado (SGI), que nada mais do que a aplicao conjunta pela organizao dos conceitos e das prticas relativos Qualidade, ao Meio Ambiente e Segurana e Sade do Trabalho (SST), como aqueles apresentados nas normas da ABNT NBR ISO 9001, ABNT NBR ISO 14001 e OSHAS 18001. Integrar qualidade, meio ambiente e segurana e sade do trabalho pode parecer uma coisa lgica, natural para ns hoje em dia, mas nem sempre foi assim. Ao contrrio, podemos dizer, sem exagero, que o advento da chamada Revoluo Industrial foi uma tragdia do ponto de vista desses trs aspectos fundamentais para a nossa vida. No difcil encontrar nos arquivos de jornais e nas bibliotecas fotos de como eram as fbricas e as oficinas ainda no princpio do sculo XX: ambientes caticos, escuros, sujos, poludos e atulhados de mquinas, materiais e pessoas. Era muito comum verem-se crianas de pouco mais de dez anos trabalhando em condies inacreditavelmente precrias, lado a lado com os adultos. Contaminantes de todos os tipos, fios e contatos eltricos desencapados, mquinas sem guardas, enfim, um sem-nmero de improvisaes as chamadas gambiarras eram a regra, no a exceo. Equipamentos de proteo individual ou coletiva so termos que s viriam a ser inventados muito tempo depois. A consequncia no poderia

EPIs Equipamentos de Proteo Individual: a tecnologia a servio da segurana.

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APRESENTAo

ser outra: acidentes e doenas em decorrncia do trabalho, que incapacitavam e matavam tanto quanto as piores guerras da poca, arrastando famlias inteiras pobreza e ao desespero. Entretanto, a substituio dos antigos artesos altamente especializados, cujos trabalhos ainda hoje nos impressionam pela dedicao a seus ofcios, pela produo mecanizada introduziu uma vasta quantidade de imperfeies sistemticas, que s as mquinas produzem. Assim, a qualidade, que antes era tida como certa, passou a ser um enorme problema para os gerentes das fbricas modernas. Tanto assim que a primeira metade do sculo XX viu surgir nos EUA o que chamamos hoje de controle da qualidade, uma tentativa de amenizar, atravs das inspees do produto final, o impacto negativo da grande quantidade de defeitos nos produtos manufaturados. Graas crescente conscientizao sobre o valor do trabalho, e em consequncia do trabalhador, ocorrida ao longo do sculo XX, a preocupao com a segurana e a sade nos ambientes laborais levou os pases civilizados a introduzir leis e regulamentaes destinadas proteo da integridade fsica e mental daqueles que, com seu esforo dirio, constroem a prosperidade dessas naes.
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Nos primrdios da industrializao, at crianas atuavam na linha de produo.

O Brasil possui hoje um dos melhores conjuntos de diplomas legais no que diz respeito SST em todo o mundo. Na prtica do dia a dia, essa legislao se traduz na aplicao das Normas Regulamentadoras do Ministrio do Trabalho e Emprego. Apesar disso, nossos ndices relativos SST esto longe do que se poderia considerar ideal. Ou seja, h ainda muito a fazer. Na segunda metade do sculo passado, o surgimento de indstrias com nveis muito elevados de risco caso da indstria nuclear para gerao de energia levou constatao de que no se podia confiar apenas na inspeo do produto final para verificar a qualidade do que se produzia. Assim nasceu a ideia de se garantir a qualidade, ou seja, de se ter a confiana de acertar antes de fazer. Ao mesmo tempo, a formulao da teoria geral dos sistemas, proposta inicialmente pelo bilogo austraco Karl Ludwig von Bertalanffy e ampliada por cientistas como Charles West Churchman e Russel Akoff nos Estados Unidos, conduziu ao que hoje em dia conhecemos como sistemas da qualidade, ou sistemas integrados, que renem aes relativas qualidade, ao meio ambiente e sade e segurana do trabalho. Esperamos que vocs possam, por meio deste livro e das aulas, adquirir novos e importantes conhecimentos, que traro benefcios no somente individuais, como tambm a todos que estiverem ao seu redor, tanto no ambiente profissional como no social e no familiar.

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Em empresas que industrializam alimentos, equipamentos garantem a higiene e a qualidade dos produtos.

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Trabalhadores e empresas devem observar a utilizao correta de EPIs.

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Captulo 1

Gesto de sade e segurana do trabalho

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Captulo 1

Figura 1.2
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A Revoluo Francesa e seus desdobramentos recolocam o ser humano no centro do pensamento ocidental.

mbora seja ou devesse ser bvio, no custa lembrar que o trabalho meio de vida, no de morte ou de deficincias fsicas! Assim, o objetivo principal da promoo de uma Gesto de Sade e Segurana do Trabalho , sem dvida, resguardar a vida e a integridade fsica de quem trabalha. Contudo, como comum acontecer quando se faz aquilo que melhor para as pessoas, a preservao da sade do trabalhador no ambiente de trabalho e fora dele representa um claro benefcio tambm para as organizaes: reduo dos custos, dos afastamentos e, portanto, otimizao do tempo na programao e na realizao das atividades. uma abordagem em que todos ganham: a organizao, o trabalhador e a sociedade. Ao diminuir os custos e os prejuzos, a Gesto de Sade e Segurana do Trabalho torna a empresa mais competitiva, o que certamente facilita a sensibilizao de todos para o desenvolvimento de uma conscincia coletiva de respeito integridade fsica dos trabalhadores e melhoria contnua dos ambientes de trabalho. Assim, a identificao de riscos dentro do ambiente de trabalho deve ser tarefa do trabalhador, do empreendedor e de todos os que colaboram para o sucesso da organizao e para o xito do programa de gesto.

1.1 Evoluo histrica


Na Antiguidade, o trabalho, por mais insalubre que fosse e por mais grave que viessem a ser suas consequncias, era considerado algo inevitvel, parte das vicissitudes impostas aos seres humanos pelo sempre inexorvel destino. bem verdade que era muito comum ter-se escravos para realizar as tarefas mais arriscadas, e isso vigorou por vrios sculos. No sculo XVIII, contudo, em decorrncia do avano cientfico da poca, dois fatores viriam contribuir para mudanas significativas nas condies de trabalho. O primeiro foi a inveno da mquina a vapor por James Watt e a mecanizao das manufaturas (deveriam ter passado a chamar-se mecanofaturas, no verdade?). Assim, o trabalho puramente braal e consequentemente a escravido tornaram-se estorvos para a expanso do Imprio Britnico, baseada na produo em massa do que antes era feito a mo. Alm disso, assistiu-se ao progressivo desaparecimento das associaes de trabalhadores, chamadas de collegia no tempo dos romanos e guildas na Idade Mdia, com seus mestres, obreiros superespecializados, aprendizes e tambm escravos. Tudo isso foi substitudo por trs categorias que persistem em nossos dias: o empresrio, o funcionrio administrativo e o operrio. O segundo fator, contemporneo da chamada Revoluo Industrial, foi o surgimento do pensamento iluminista, uma reao ao absolutismo das monarquias e estagnao provocada pelo poder religioso sobre as atividades seculares. Com seus ideais baseados nos princpios de liberdade, igualdade e fraternidade, as Revolues Americana de 1776 e Francesa de 1789 concorreram decisivamente para recolocar o ser humano no centro do pensamento ocidental. O primeiro princpio, ao quebrar as antigas e consagradas formas de trabalhar, provocou ainda maior deteriorao das condies laborais. O segundo, em contrapartida, veio despertar os coraes e as mentes, para usar uma expresso consagrada pelo cinema, para a necessidade de uma nova estruturao das relaes de trabalho. Assim, aps os tempos conturbados que caracterizaram boa parte
James Watt, (Greenock, Esccia, 19 de janeiro de 1736 Heathfield, Inglaterra, 25 de agosto de 1819) matemtico e engenheiro escocs, foi membro da Academia Francesa de Cincias, da Sociedade Real de Edimburgo e da Sociedade Real de Londres.

Figura 1.1
O trabalhador deve identificar os riscos em seu ambiente de trabalho.
Sarapinas V./SHUTTERSTOCK

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Captulo 1

1.2 Normas regulamentadoras NR*


No Brasil, as prticas relativas Sade e Segurana do Trabalho so regidas pela Consolidao das Leis do Trabalho (CLT), a qual, em seu Captulo V, artigos 154 a 201, estabelece a competncia do Ministrio do Trabalho e do Emprego (MTE) para expedir as Normas Regulamentadoras, mais conhecidas como NR. Estas, por sua vez, tm por objetivo explicitar as determinaes contidas no citado captulo da CLT, servindo de balizamento, de parmetro tcnico s pessoas e/ou empresas que: 1. devem atender aos ditames legais; 2. observar o pactuado nas Convenes e nos Acordos Coletivos de Trabalho de cada categoria; 3. observar o pactuado nas Convenes Coletivas sobre Preveno de Acidentes, naquelas indstrias em que isso se aplique. interessante examinar do que tratam essas importantes Normas Regulamentadoras. Passaremos a fazer isso de forma condensada, ou seja, procuraremos captar o esprito de cada uma.

Diretrizes bsicas
A Secretaria de Segurana e Sade no Trabalho SSST o rgo de mbito nacional competente para coordenar, orientar, controlar e supervisionar as atividades relacionadas com a segurana e medicina do trabalho em todo o territrio nacional. A Delegacia Regional do Trabalho DRT, nos limites de sua jurisdio, o rgo regional competente para executar as atividades relacionadas com segurana e medicina do trabalho. As atividades relacionadas com a segurana e medicina do trabalho incluem a Campanha Nacional de Preveno de Acidentes do Trabalho Canpat, o Programa de Alimentao do Trabalhador PAT, e ainda a fiscalizao do cumprimento dos preceitos legais e regulamentares sobre segurana e medicina do trabalho. As obrigaes dos empregadores e empregados com relao segurana e medicina do trabalho.

NR 1 Disposies gerais
Como nos livros, que geralmente tm uma introduo, todas as leis tm suas disposies gerais, que apresentam o escopo, as partes envolvidas e as diretrizes bsicas da lei. No diferente com as NRs. Ento, vejamos:

NR 2 Inspeo prvia
A inspeo prvia serve para verificar se as instalaes de um estabelecimento novo esto de acordo com as normas aplicveis em cada caso. Quem realiza essa inspeo o Ministrio do Trabalho e Emprego, por meio de suas unidades regionais. Se todas as exigncias tiverem sido cumpridas, emitido o Certificado de Aprovao de Instalao (CAI), e a empresa poder a partir de ento iniciar suas operaes no local.

Escopo
Regras a respeito da segurana e medicina do trabalho.

Partes envolvidas
Empresas privadas e pblicas, rgos pblicos da administrao direta e indireta e rgos dos Poderes Legislativo e Judicirio que possuam empregados regidos pela Consolidao das Leis do Trabalho CLT. Trabalhadores avulsos, entidades ou empresas que lhes tomem o servio e sindicatos representativos das respectivas categorias profissionais.
* Todas as Normas Regulamentadoras so estabelecidas pelo Ministrio do Trabalho e Emprego, que as disponibiliza no site : http://www.mte.gov.br/legislacao/normas_regulamentadoras/default.asp, fonte do texto de todas as normas citadas neste livro.

NR 3 Embargo ou interdio
Qualquer edificao, estabelecimento, setor de servio, mquina ou equipamento pode vir a ser embargado ou interditado se houver laudo tcnico emitido por um servio competente que demonstre haver grave e iminente risco para o trabalhador. Cabe ao Delegado Regional do Trabalho ou Delegado do Trabalho Martimo, conforme o caso, tomar essa providncia. Grave e iminente risco para o trabalhador toda condio ambiental de trabalho que possa causar acidente do trabalho ou doena profissional, resultando em leso grave integridade fsica do trabalhador. 19

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Michael Rosenfeld/Getty Images

dos sculos XIX e XX, com lutas de classes e embates ideolgicos que ceifaram milhes de vidas, chegou-se ao que se tem hoje nas sociedades democrticas: funcionrios e operrios representados por seus sindicatos laborais e empresrios pelos respectivos sindicatos patronais, todos, sob o imprio da lei e mediante escolhas polticas pacficas, empenhados em defender o que consideram seus justos interesses, mas tambm em conseguir o que melhor para o avano do conjunto da sociedade.

Figura 1.3

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Captulo 1

NR 4  Servios Especializados em Engenharia de Segurana e em Medicina do Trabalho SESMT


Como visto anteriormente, as organizaes listadas na CLT devem obrigatoriamente manter Servios Especializados em Engenharia de Segurana e em Medicina do Trabalho (SESMT), para promover a sade e proteger a integridade dos trabalhadores no local de trabalho. O SESMT formado por Engenheiro de Segurana do Trabalho, Mdico do Trabalho, Enfermeiro do Trabalho, Tcnico em Segurana do Trabalho e Auxiliar de Enfermagem do Trabalho, que devem satisfazer, em sua formao, requisitos especficos para o desempenho de suas atividades. O tamanho dos SESMT depende do grau de risco (GR) da atividade principal e do nmero total de empregados do estabelecimento. Por exemplo, a extrao de petrleo e gs natural tem GR igual a 4; o cultivo de cereais, 3; a confeco de roupas profissionais, 2; e o comrcio varejista de artigos recreativos e esportivos, 1.
Ao profissional especializado em Segurana e em Medicina do Trabalho vedado o exerccio de outras atividades na empresa, durante o horrio de sua atuao nos Servios Especializados em Engenharia de Segurana e em Medicina do Trabalho.

o grupo C-23 ALOJAMENTO E ALIMENTAO, uma organizao com 501 a 1.000 empregados deve ter CIPA de 3 membros efetivos e 3 suplentes.
Os representantes titulares e suplentes dos empregadores sero designados por estes. Os representantes dos empregados, titulares e suplentes, sero eleitos em escrutnio secreto, do qual participem, independentemente de filiao sindical, exclusivamente os empregados interessados. O mandato dos membros eleitos da CIPA ter a durao de um ano, permitida uma reeleio. A empresa dever promover treinamento para os membros titulares e suplentes eleitos, antes da posse.*

NR 6 Equipamentos de Proteo Individual (EPIs)


Para os fins de aplicao desta Norma Regulamentadora NR, considerase Equipamento de Proteo Individual EPI todo dispositivo ou produto de uso individual utilizado pelo trabalhador e destinado proteo contra riscos suscetveis de ameaar a segurana e a sade no trabalho.

Bons exemplos disso so os capacetes usados na construo civil e naval, os culos que protegem os olhos dos cavacos nas oficinas mecnicas e as mscaras que os bombeiros usam para no aspirar fumaa nos incndios. Toda empresa deve fornecer de forma gratuita aos seus colaboradores os equipamentos de proteo individual, adequados aos riscos e em perfeito estado de conservao e funcionamento, nas seguintes circunstncias: sempre que as medidas de ordem geral no ofeream completa proteo contra os riscos de acidentes do trabalho ou de doenas profissionais e do trabalho; enquanto as medidas de proteo coletiva estiverem sendo implantadas; e, para atender a situaes de emergncia. Por seu turno, o colaborador, uma vez recebido o EPI, deve: utiliz-lo apenas para a finalidade a que se destina; responsabilizar-se pela guarda e conservao; comunicar ao empregador qualquer alterao que o torne imprprio para uso; e, cumprir as determinaes do empregador sobre o uso adequado.
Jacek/Kino.com.br

NR 5  Comisso Interna de Preveno de Acidentes (CIPA)


Devem constituir CIPA, por estabelecimento, e mant-la em regular funcionamento as empresas privadas, pblicas, sociedades de economia mista, rgos da administrao direta e indireta, instituies beneficentes, associaes recreativas, cooperativas, bem como outras instituies que admitam trabalhadores como empregados.

A CIPA uma comisso composta de funcionrios da empresa que representam o empregador e os empregados. dimensionada conforme a Classificao Nacional de Atividades Econmicas (CNAE) e o nmero de funcionrios da empresa. Para Figura 1.4

NR 7  Programa de Controle Mdico e Sade Ocupacional (PCMSO)


Esta Norma Regulamentadora NR estabelece a obrigatoriedade de elaborao e implementao, por parte de todos os empregadores e instituies que admitam trabalhadores como empregados, do Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional PCMSO, com o objetivo de promoo e preservao da sade do conjunto dos seus trabalhadores.
* Disponvel em http://www.cipa.uem.br. Acesso em: 8 jun. 2011.

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Captulo 1

Figura 1.5
O piso deve seguir requisitos tcnicos, dependendo da atividade da empresa.
Phillip Minnis/Shutterstock

O PPRA parte integrante do conjunto mais amplo das iniciativas da empresa no campo da preservao da sade e da integridade dos trabalhadores, devendo estar articulado com o disposto nas demais NR, em especial com o Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional PCMSO previsto na NR 7. Consideram-se riscos ambientais os agentes fsicos, qumicos e biolgicos existentes nos ambientes de trabalho que, em funo de sua natureza, concentrao ou intensidade e tempo de exposio, so capazes de causar danos sade do trabalhador.

NR 10 Instalaes e servios de eletricidade


Para garantir a segurana e a sade dos trabalhadores que, direta ou indiretamente, interajam em instalaes eltricas e servios com eletricidade, torna-se necessrio estabelecer requisitos e condies mnimas que levem implementao de medidas de controle e sistemas preventivos. Tais medidas se aplicam s fases de gerao, transmisso, distribuio e consumo, incluindo as etapas de projeto, construo, montagem, operao, manuteno das instalaes eltricas e quaisquer trabalhos realizados nas suas proximidades, observando-se as normas tcnicas oficiais estabelecidas pelos rgos competentes e, na ausncia ou omisso destas, as normas internacionais cabveis.

NR 8 Edificaes
Esta Norma Regulamentadora NR estabelece requisitos tcnicos mnimos que devem ser observados nas edificaes, para garantir segurana e conforto aos que nelas trabalhem. Os locais de trabalho devem ter a altura do piso ao teto, p direito, de acordo com as posturas municipais, atendidas as condies de conforto, segurana e salubridade (...).

Devem igualmente ser respeitadas as normas tcnicas oficiais relativas a pisos, escadas e rampas, bem como proteo de aberturas para evitar quedas em andares acima do solo, tais como terraos, balces, compartimentos para garagens e outros que no forem vedados por paredes externas. importante ainda proporcionar proteo contra intempries. Assim, as partes externas, bem como todas as que separem unidades autnomas de uma edificao, ainda que no acompanhem sua estrutura, devem, obrigatoriamente, observar as normas tcnicas oficiais relativas resistncia ao fogo, isolamento trmico, isolamento e condicionamento acstico, resistncia estrutural e impermeabilidade. Finalmente, deve-se considerar especificamente a proteo contra chuvas, exposio umidade de pisos e paredes, insolao excessiva ou falta de insolao.

NR 11  Transporte, movimentao, armazenagem e manuseio de materiais


Quando se pensa em segurana, no se pode deixar de considerar normas para evitar acidentes na operao de elevadores, guindastes, transportadores industriais e mquinas transportadoras. Os poos de elevadores e monta-cargas devero ser cercados, solidamente, em toda sua altura, exceto as portas ou cancelas necessrias nos pavimentos. Figura 1.6
Delfim Martins/Pulsar Imagens

A marcao evita acidentes no transporte de produtos e na movimentao de funcionrios.

NR 9  Programa de Preveno de Riscos Ambientais (PPRA)


Todos os empregadores e instituies que admitam trabalhadores como empregados devem elaborar e implementar o Programa de Preveno de Riscos Ambientais PPRA, visando preservao da sade e da integridade dos trabalhadores, por meio da antecipao, do reconhecimento, da avaliao e do consequente controle da ocorrncia de riscos ambientais existentes ou que venham a existir no ambiente de trabalho, tendo em considerao a proteo do meio ambiente e dos recursos naturais. 22

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ncleo bsico SQ

Captulo 1

Quando a cabina do elevador no estiver ao nvel do pavimento, a abertura dever estar protegida por corrimo ou outros dispositivos convenientes. Os equipamentos utilizados na movimentao de materiais, como ascensores, elevadores de carga, guindastes, monta-cargas, pontes rolantes, talhas, empilhadeiras, guinchos, esteiras rolantes, transportadores de diferentes tipos, sero calculados e construdos de maneira que ofeream as necessrias garantias de resistncia e segurana e conservados em perfeitas condies de trabalho. Nos equipamentos de transporte, com fora motriz prpria, o operador dever receber treinamento especfico, dado pela empresa, que o habilitar nessa funo.

NR 15 Atividades e operaes insalubres


Entende-se por Limite de Tolerncia, para os fins dessa Norma, a concentrao ou intensidade mxima ou mnima, relacionada com a natureza e o tempo de exposio ao agente, que no causar dano sade do trabalhador, durante a sua vida laboral.

So consideradas atividades e operaes insalubres aquelas envolvendo: exposio a nveis de rudo contnuo ou intermitente, ou a nveis de rudo de impacto superiores aos respectivos limites de tolerncia fixados; exposio ao calor com valores de IBUTG, superiores aos limites de tolerncia fixados; nveis de radiaes ionizantes com radioatividade superior aos limites de tolerncia fixados; ar comprimido; vibraes consideradas insalubres em decorrncia de inspeo realizada no local de trabalho; frio considerado insalubre em decorrncia de inspeo realizada no local de trabalho; umidade considerada insalubre em decorrncia de inspeo realizada no local de trabalho; agentes qumicos cujas concentraes sejam superiores aos limites de tolerncia fixados; exposio ao asbesto, tambm chamado de amianto; poeiras minerais cujas concentraes sejam superiores aos limites de tolerncia fixados; exposio slica livre cristalizada; agentes qumicos, considerados insalubres em decorrncia de inspeo realizada no local de trabalho; e agentes biolgicos. O exerccio de trabalho em condies de insalubridade [] assegura ao trabalhador a percepo de adicional, incidente sobre o salrio mnimo da regio.

NR 12 Mquinas e equipamentos
As mquinas e os equipamentos devem ter dispositivos de acionamento e parada localizados de modo que permitam sua operao segura. Devem igualmente ter suas transmisses de fora enclausuradas dentro de sua estrutura ou devidamente isoladas por anteparos adequados. Os fabricantes e importadores devem afixar, em local visvel, uma identificao com as seguintes caractersticas: Figura 1.7

A exposio ao calor deve ser avaliada por meio do ndice de Bulbo mido Termmetro de Globo IBUTG, definido pelas equaes que constam do ANEXO 3 da NR. Qualquer radiao eletromagntica ou de partculas que produza pares de ons ao atravessar um meio.

ESTE EQUIPAMENTO ATENDE AOS REQUISITOS DE SEGURANA DA NR - 12

NR 13 Caldeiras e vasos de presso


Se a exploso de uma panela de presso na cozinha pode constituir-se em acidente gravssimo, imagine o que resulta quando isso acontece com uma caldeira ou vaso de presso de propores muito maiores. Caldeiras a vapor so equipamentos destinados a produzir e acumular vapor sob presso superior atmosfrica, utilizando qualquer fonte de energia. Vasos de presso so equipamentos que contm fluidos sob presso interna ou externa.

Figura 1.8
Joo Prudente/Pulsar Imagens

NR 14 Fornos
Os fornos, para qualquer utilizao, devem ser construdos solidamente e revestidos com material refratrio, de forma que o calor radiante no ultrapasse os limites de tolerncia estabelecidos pela Norma Regulamentadora NR 15. Devem ser instalados de forma a evitar o acmulo de gases nocivos e altas temperaturas em reas vizinhas. [Portanto,] devem ser dotados de chamin suficientemente dimensionada para a livre sada dos gases queimados, de acordo com normas tcnicas oficiais sobre poluio do ar.

Trabalho em condies insalubres garantem direitos diferenciados ao profissional.

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Captulo 1

Rob Wilson/Shutterstock

NR 16 Atividade e operaes perigosas


So consideradas atividades ou operaes perigosas as executadas com explosivos sujeitos : a) degradao qumica ou autocataltica; b) ao de agentes exteriores, como calor, umidade, fascas, fogo, fenmenos ssmicos, choque e atritos. As operaes de transporte de inflamveis lquidos ou gasosos liquefeitos, em quaisquer vasilhames e a granel, so consideradas em condies de periculosidade, exceto o transporte em pequenas quantidades, at o limite de 200 litros para os inflamveis lquidos e 135 quilos para os inflamveis gasosos liquefeitos. As quantidades de inflamveis, contidas nos tanques de consumo prprio dos veculos, no sero consideradas para efeito dessa Norma.

Figura 1.10
A indstria da construo possui sistemas preventivos de segurana.

NR 17 Ergonomia
As condies de trabalho incluem aspectos relacionados ao levantamento, transporte e descarga de materiais, ao mobilirio, aos equipamentos e s condies ambientais do posto de trabalho e prpria organizao do trabalho.
Para avaliar a adaptao das condies de trabalho s caractersticas psicofisiolgicas dos trabalhadores, cabe ao empregador realizar a anlise ergonmica do trabalho, devendo a mesma abordar, no mnimo, as condies de trabalho, conforme estabelecido nessa Norma Regulamentadora.

Levando-se em conta a evoluo das maneiras de se trabalhar, essa NR j inclui, em seu anexo I, diretrizes para os empregadores que desenvolvam atividade comercial utilizando sistema de autosservio e checkout, como supermercados, hipermercados e comrcio atacadista. E, no anexo II, estabelece parmetros mnimos para o trabalho em atividades de teleatendimento/telemarketing nas diversas modalidades desse servio, para proporcionar um mximo de conforto, segurana, sade e desempenho eficiente.

NR 18  Condies e Meio Ambiente de Trabalho na Indstria da Construo (PCMAT)


Com o objetivo de implementar medidas de controle e sistemas preventivos de segurana nos processos, nas condies e no meio ambiente de trabalho na Indstria da Construo, devem ser estabelecidas diretrizes de ordem administrativa, de planejamento e de organizao. O que se consideram atividades da Indstria da Construo so aquelas constantes dos cdigos de atividade especfica da j citada NR 4, Servios Especializados em Engenharia de Segurana e em Medicina do Trabalho, bem como as atividades e servios de demolio, reparo, pintura, limpeza e manuteno de edifcios em geral, de qualquer nmero de pavimentos ou tipo de construo, inclusive manuteno de obras de urbanizao e paisagismo. So obrigatrios a elaborao e o cumprimento do Programa de Condies e Meio Ambiente do Trabalho na Indstria de Construo PCMAT nos estabelecimentos com 20 trabalhadores ou mais, contemplando os aspectos dessa NR e outros dispositivos complementares de segurana. O PCMAT deve contemplar as exigncias contidas na tambm j citada NR 9 Programa de Preveno e Riscos Ambientais. Os seguintes documentos devem integrar o PCMAT: a) memorial sobre condies e meio ambiente de trabalho nas atividades e operaes, levando-se em considerao riscos de acidentes e de doenas do trabalho e suas respectivas medidas preventivas; 27

A organizao do trabalho, para efeito dessa NR, deve levar em considerao, no mnimo: a) as normas de produo; b) o modo operatrio; c) a exigncia de tempo; d) a determinao do contedo de tempo; e) o ritmo de trabalho; f) o contedo das tarefas. Figura 1.9
Ergonomia envolve adequao de mobilirio e equipamentos no posto de trabalho.
Peter Gardiner/ SPL/latinstock

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Captulo 1

b) projeto de execuo das protees coletivas em conformidade com as etapas de execuo da obra; c) especificao tcnica das protees coletivas e individuais a serem utilizadas; d) cronograma de implantao das medidas preventivas definidas no PCMAT; e) layout inicial do canteiro de obras, contemplando, inclusive, previso de dimensionamento das reas de vivncia; f) programa educativo contemplando a temtica de preveno de acidentes e doenas do trabalho, com sua carga horria.

Para efeito desta Norma Regulamentadora, fica definido lquido inflamvel como todo aquele que possua ponto de fulgor inferior a 70C (setenta graus centgrados) e presso de vapor que no exceda 2,8 kg/cm absoluta a 37,7C.

Define-se lquido instvel ou lquido reativo quando ele na sua forma pura, comercial, como produzido ou transportado, se polimeriza, se decompe, se condensa violentamente ou se torna autorreativo sob condies de choque, presso ou temperatura. Os tanques de armazenagem de lquidos combustveis e inflamveis, de superfcie ou enterrados no solo, sero construdos de ao ou de concreto, a menos que a caracterstica do lquido requeira material especial, segundo normas tcnicas oficiais vigentes no pas. Define-se como Gs Liquefeito de Petrleo GLP o produto constitudo, predominantemente, pelos hidrocarbonetos propano, propeno, butano e buteno. Os recipientes estacionrios, com mais de 250 litros de capacidade, para armazenamento de GLP sero construdos segundo normas tcnicas oficiais vigentes no pas. A capacidade mxima permitida para cada recipiente de armazenagem de GLP ser de 115.000 litros, salvo instalaes de refinaria, terminal de distribuio ou terminal porturio.

NR 19 Explosivos
Explosivos so substncias capazes de rapidamente se transformarem em gases, produzindo calor intenso e presses elevadas, se subdividindo em: a) explosivos iniciadores: aqueles que so empregados para excitao de cargas explosivas, sensveis ao atrito, calor e choque. Sob efeito do calor, explodem sem se incendiar; b) explosivos reforadores: os que servem como intermedirios entre o iniciador e a carga explosiva propriamente dita; c) explosivos de rupturas: so os chamados altos explosivos, geralmente txicos; d) plvoras: que so utilizadas para propulso ou projeo. Essa NR estabelece requisitos para a construo dos depsitos de explosivos, as normas de segurana para o manuseio e os transportes de explosivos, bem como a periodicidade das inspees dos explosivos armazenados para verificar as suas condies de uso. Finalmente, o anexo I dispe sobre segurana e sade na indstria e comrcio de fogos de artifcio e outros artefatos pirotcnicos.

NR 21 Trabalho a cu aberto
Nos trabalhos realizados a cu aberto, obrigatria a existncia de abrigos, ainda que rsticos, capazes de proteger os trabalhadores contra intempries. Sero exigidas medidas especiais que protejam os trabalhadores contra a insolao excessiva, o calor, o frio, a umidade e os ventos inconvenientes.

NR 20 Lquidos combustveis e inflamveis


Para efeito desta Norma Regulamentadora NR fica definido lquido combustvel como todo aquele que possua ponto de fulgor igual ou superior a 70C (setenta graus centgrados) e inferior a 93,3C (noventa e trs graus e trs dcimos de graus centgrados).

NR 22  Trabalhos subterrneos, segurana e sade ocupacional na minerao


O objetivo desta NR disciplinar os preceitos a serem observados na organizao e no ambiente de trabalho, de modo a tornar compatveis o planejamento e o desenvolvimento da atividade mineira com a busca permanente da segurana e sade dos trabalhadores. Essa norma se aplica a: a) mineraes subterrneas; b) mineraes a cu aberto;
Marcio Loureno/Pulsar Imagens

Figura 1.11
Delfim Martins/Pulsar Imagens

Tanques de armazenagem de combustveis.

Figura 1.12
Norma busca garantir segurana e sade na atividade subterrnea.

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Captulo 1

c) garimpos, no que couber; d) beneficiamentos minerais; e e) pesquisa mineral. Cabe empresa ou Permissionrio de Lavra Garimpeira elaborar e implementar o Programa de Gerenciamento de Riscos PGR, contemplando os aspectos dessa Norma, incluindo, no mnimo, os relacionados: a) riscos fsicos, qumicos e biolgicos; b) atmosferas explosivas; c) deficincias de oxignio; d) ventilao; e) proteo respiratria; f) investigao e anlise de acidentes do trabalho; g) ergonomia e organizao do trabalho; h) riscos decorrentes do trabalho em altura, em profundidade e em espaos confinados; i) riscos decorrentes da utilizao de energia eltrica, mquinas, equipamentos, veculos e trabalhos manuais; j) equipamentos de proteo individual de uso obrigatrio; k) estabilidade do macio; l) plano de emergncia; e m) outros resultantes de modificaes e introdues de novas tecnologias. A empresa de minerao ou Permissionrio de Lavra Garimpeira que admita trabalhadores como empregados deve organizar e manter em regular funcionamento, na forma prevista nesta NR, em cada estabelecimento, uma Comisso Interna de Preveno de Acidentes CIPA, nesse caso denominada CIPA na Minerao CIPAMIN.

To logo o fogo se manifeste, cabe: a) acionar o sistema de alarme; b) chamar imediatamente o Corpo de Bombeiros; c) desligar mquinas e aparelhos eltricos, quando a operao do desligamento no envolver riscos adicionais; d) atac-lo, o mais rapidamente possvel, pelos meios adequados. Periodicamente devero ser realizados exerccios de combate ao fogo sob a direo de um grupo de pessoas capazes de prepar-los e dirigi-los, comportando um chefe e ajudantes em nmero necessrio, segundo as caractersticas do estabelecimento. Os planos de exerccio de alerta devero ser preparados como se fossem para um caso real de incndio.

NR 24  Condies sanitrias e de conforto nos locais do trabalho


Denomina-se, para fins de aplicao da presente NR, a expresso: a) aparelho sanitrio: o equipamento ou as peas destinadas ao uso de gua para fins higinicos ou a receber guas servidas (banheira, mictrio, bebedouro, lavatrio, vaso sanitrio e outros); b) gabinete sanitrio: tambm denominado de latrina, retrete, patente, cafoto, sentina, privada, WC, o local destinado a fins higinicos e dejees; c) banheiro: o conjunto de peas ou equipamentos que compem determinada unidade e destinado ao asseio corporal. As instalaes sanitrias devero ser separadas por sexo e devero ser submetidas a processo permanente de higienizao, de sorte que sejam mantidas limpas e desprovidas de quaisquer odores, durante toda a jornada de trabalho. Nas indstrias de gneros alimentcios ou congneres, o isolamento das privadas dever ser o mais rigoroso possvel, a fim de evitar poluio ou contaminao dos locais de trabalho. Nas regies onde no haja servio de esgoto, dever ser assegurado aos empregados um servio de privadas, seja por meio de fossas adequadas, seja por outro processo que no afete a sade pblica, mantidas as exigncias legais. Figura 1.13
Ian Miles-Flashpoint Pictures/Alamy

NR 23 Proteo contra incndios


Para facilitar a aplicao das disposies necessrias para a proteo contra incndios, adota-se a seguinte classificao de fogo: Classe A so materiais de fcil combusto com a propriedade de queimarem em sua superfcie e profundidade, e que deixam resduos, como: tecidos, madeira, papel, fibra etc.; Classe B so considerados inflamveis os produtos que queimem somente em sua superfcie, no deixando resduos, como leo, graxas, vernizes, tintas, gasolina etc.; Classe C quando ocorrem em equipamentos eltricos energizados, como motores, transformadores, quadros de distribuio, fios etc. Classe D elementos pirofricos como magnsio, zircnio, titnio. Todas as empresas devero possuir: a) proteo contra incndio; b) sadas suficientes para a rpida retirada do pessoal em servio, em caso de incndio; c) equipamento suficiente para combater o fogo em seu incio; d) pessoas adestradas no uso correto desses equipamentos. 30

Combate a incndio deve contar com profissionais.

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ncleo bsico SQ

Captulo 1

Figura 1.14
Indstrias cuja atividade exige que o trabalhador troque de roupa precisam oferecer armrios individuais.
Bortel Pavel/Shutterstock

de trnsito para pessoas estranhas ao trabalho, a indicao em cor ser acompanhada dos sinais convencionais ou da identificao por palavras.

NR 27  Registro profissional do tcnico em segurana no Ministrio do Trabalho e Emprego


Revogada pela PORTARIA n. 262, de 29 de maio de 2005, publicada no Dirio Oficial da Unio de 30/5/2008.

NR 28 Fiscalizao e penalidades
A fiscalizao do cumprimento das disposies legais e/ou regulamentares sobre segurana e sade do trabalhador ser efetuada obedecendo-se ao disposto no Ttulo VII da CLT, na Lei n. 7.855, de 24 de outubro de 1989, e nessa Norma Regulamentadora, que trata da fiscalizao, do embargo e interdio e das penalidades.

Em todos os estabelecimentos industriais e naqueles em que a atividade exija troca de roupas ou seja imposto o uso de uniforme ou guarda-p, haver local apropriado para vestirio dotado de armrios individuais, observada a separao de sexos. Em todos os locais de trabalho dever ser fornecida aos trabalhadores gua potvel, em condies higinicas, sendo proibido o uso de recipientes coletivos. Onde houver rede de abastecimento de gua, devero existir bebedouros de jato inclinado e guarda protetora, proibida sua instalao em pias ou lavatrios, e na proporo de 1 bebedouro para cada 50 empregados. Os locais de trabalho sero mantidos em estado de higiene compatvel com o gnero de atividade. O servio de limpeza ser realizado, sempre que possvel, fora do horrio de trabalho e por processo que reduza ao mnimo o levantamento de poeiras. Devero os responsveis pelos estabelecimentos industriais dar aos resduos destino e tratamento que os tornem incuos aos empregados e coletividade.

NR 29 Segurana e sade no trabalho porturio


necessrio regular a proteo obrigatria contra acidentes e doenas profissionais, bem como facilitar os primeiros socorros a acidentados e alcanar as melhores condies possveis de segurana e sade para os trabalhadores porturios. Nessa NR, portanto, aplica-se especificamente a esses trabalhadores diversas regras a respeito da segurana e medicina do trabalho vistas igualmente em outras normas reguladoras, como, por exemplo, a constituio do Servio Especializado em Segurana e Sade do Trabalhador Porturio SESSTP, e da Comisso de Preveno de Acidentes no Trabalho Porturio CPATP.

NR 30 Segurana e sade no trabalho aquavirio


O objetivo dessa NR a proteo e a regulamentao das condies de segurana e sade dos trabalhadores aquavirios. Aplica-se aos trabalhadores das embarcaes comerciais, de bandeira nacional, bem como s de bandeiras estrangeiras, no limite do disposto na Conveno da OIT n. 147 Normas Mnimas a Observar nos Navios Mercantes, utilizadas no transporte de mercadorias ou de passageiros, inclusive naquelas embarcaes utilizadas na prestao de servios. Figura 1.15
Marcio Loureno/Pulsar Imagens

NR 25 Resduos industriais
Os resduos gasosos devero ser eliminados dos locais de trabalho atravs de mtodos, equipamentos ou medidas adequadas, sendo proibido o lanamento ou a liberao nos ambientes de trabalho de quaisquer contaminantes gasosos sob a forma de matria ou energia, direta ou indiretamente, de forma a no serem ultrapassados os limites de tolerncia estabelecidos pela j citada Norma Regulamentadora NR 15.

NR 26 Sinalizao de segurana
Devero ser adotadas cores para segurana em estabelecimentos ou locais de trabalho, a fim de indicar e advertir acerca dos riscos existentes. Todavia, o uso de cores dever ser o mais reduzido possvel, a fim de no ocasionar distrao, confuso e fadiga ao trabalhador. A utilizao de cores no dispensa o emprego de outras formas de preveno de acidentes. Alm disso, sempre que necessrio, especialmente quando em rea 32

Norma regulamenta trabalho de aquavirios.

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ncleo bsico SQ

Captulo 1

Essa norma aplica-se tambm, na forma estabelecida em seus Anexos, aos trabalhadores das embarcaes artesanais, comerciais e industriais de pesca, das embarcaes e plataformas destinadas explorao e produo de petrleo, das embarcaes especficas para a realizao do trabalho submerso e de embarcaes e plataformas destinadas a outras atividades.

NR 31  Segurana e sade no trabalho na agricultura, pecuria, silvicultura, explorao florestal e aquicultura


Essa NR tem por objetivo estabelecer os preceitos a serem observados na organizao e no ambiente de trabalho, para tornar compatvel o planejamento e o desenvolvimento das atividades da agricultura, pecuria, silvicultura, explorao florestal e aquicultura com a segurana e sade e meio ambiente do trabalho. Essa NR tambm se aplica s atividades de explorao industrial desenvolvidas em estabelecimentos agrrios.

NR 32  Segurana e sade no trabalho em servios de sade


Entende-se por servios de sade qualquer edificao destinada prestao de assistncia sade da populao, e todas as aes de promoo, recuperao, assistncia, pesquisa e ensino em sade em qualquer nvel de complexidade. Considera-se risco biolgico a probabilidade da exposio ocupacional a agentes biolgicos, que so os microrganismos, geneticamente modificados ou no; as culturas de clulas; os parasitas; as toxinas e os prons. Do Programa de Preveno de Riscos Ambientais PPRA deve constar a identificao dos riscos biolgicos mais provveis, em funo da localizao geogrfica e da caracterstica do servio de sade e seus setores. O Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional PCMSO, alm do previsto na NR 7, deve contemplar: a) o reconhecimento e a avaliao dos riscos biolgicos; b) a localizao das reas de risco; c) a relao contendo a identificao nominal dos trabalhadores, sua funo, o local em que desempenham suas atividades e o risco a que esto expostos; d) a vigilncia mdica dos trabalhadores potencialmente expostos; e) o programa de vacinao dos trabalhadores.

Cabe ao empregador: a) indicar formalmente o responsvel tcnico pelo cumprimento desta norma; b) identificar os espaos confinados existentes no estabelecimento; c) identificar os riscos especficos de cada espao confinado; d) implementar a gesto em segurana e sade no trabalho em espaos confinados, por medidas tcnicas de preveno, administrativas, pessoais e de emergncia e salvamento, de forma a garantir permanentemente ambientes com condies adequadas de trabalho; e) garantir a capacitao continuada dos trabalhadores sobre os riscos, as medidas de controle, de emergncia e salvamento em espaos confinados; f) garantir que o acesso ao espao confinado somente ocorra aps a emisso, por escrito, da Permisso de Entrada e Trabalho, conforme modelo constante no anexo II dessa NR; g) fornecer s empresas contratadas informaes sobre os riscos nas reas onde desenvolvero suas atividades e exigir a capacitao de seus trabalhadores; h) acompanhar a implementao das medidas de segurana e sade dos trabalhadores das empresas contratadas provendo os meios e condies para que eles possam atuar em conformidade com esta NR; i) interromper todo e qualquer tipo de trabalho em caso de suspeio de condio de risco grave e iminente, procedendo ao imediato abandono do local; e j) garantir informaes atualizadas sobre os riscos e medidas de controle antes de cada acesso aos espaos confinados. Cabe aos trabalhadores: a) colaborar com a empresa no cumprimento desta NR; b) utilizar adequadamente os meios e equipamentos fornecidos pela empresa; c) comunicar ao vigia e ao supervisor de entrada as situaes de risco para sua segurana e sade ou de terceiros, que sejam do seu conhecimento; e d) cumprir os procedimentos e orientaes recebidos nos treinamentos com relao aos espaos confinados. A gesto de segurana e sade deve ser planejada, programada, implementada e avaliada, incluindo medidas tcnicas de preveno, medidas administrativas, medidas pessoais e capacitao para trabalho em espaos confinados. Figura 1.16
Mauricio Simonetti/Pulsar Imagens

Normas especficas de segurana regulamentam atividades em espaos confinados.

NR 33  Segurana e sade no trabalho em espaos confinados


Espao confinado qualquer rea ou ambiente no projetado para ocupao humana contnua, que possua meios limitados de entrada e sada, cuja ventilao existente insuficiente para remover contaminantes ou onde possa existir a defi cincia ou enriquecimento de oxignio. Exemplos disso so silos, tanques, compartimentos de navios, tubulaes, reatores, trocadores de calor, galerias etc. 34

35

ncleo bsico SQ

Captulo 1

Se voc j chegou at aqui, certamente tem agora, no s uma boa ideia do que contm as famosas (todo mundo acaba se envolvendo com elas) NRs, mas igualmente a conscincia da importncia social dessas normas reguladoras, sem as quais ficaria muito difcil garantir aos trabalhadores ambientes de trabalho seguros e saudveis. Se assim que voc se sente, pode se alegrar, vem mais por a, pois j est em consulta pblica a proposta de texto para criao da Norma Regulamentadora sobre Condies e Meio Ambiente de Trabalho na Indstria Naval (NR 34). Boa notcia para todos os que trabalham nesse importante setor da economia brasileira.

Setor econmico
Agricultura Comrcio Construo Educao Hotis e restaurantes Indstria

2001
9 19 62 1 1

2002
43 54 212 1 7

2003
89 129 343 9 9

2004
79 134 312 7 27

2005
51 129 265 1 13

2006
66 147 330 13 18

2007
79 203 468 13 27

2008
91 191 472 5 22

2009
71 197 489 8 26

1.3 Acidentes: impactos, prejuzos e causas


Antes de iniciar a discusso sobre este tema, conveniente definirmos alguns conceitos que passaremos a utilizar em nosso estudo. Para tanto, examinemos o quadro Conceitos relativos a acidentes. Figura 1.17
Incidente Acidente

81 0

306 4

573 9

712 9

655 1

713 3

819 11

836 15

686 5

Conceitos relativos a acidentes


Pode levar ocorrncia de um acidente. Evento no desejado e inesperado, que pode ter como resultado uma leso, uma doena ocupacional, danos ao patrimnio ou interrupo do processo produtivo. Situao que pode provocar danos ao ser humano, ao meio em que vive ou a ambos. Situao que relaciona a probabilidade de um evento ocorrer (frequncia) com sua capacidade de causar dano (gravidade ou severidade). a consequncia de um perigo. Pode trazer prejuzo sade, ao ambiente ou a ambos. Bem-estar fsico, econmico, psquico e social do ser humano.

Instituies financeiras Sade Servios Transportes Outros Total

2 17 6 2 200

5 68 52 6 758

36 153 92 10 1458

98 159 88 41 1666

8 21 106 77 1327

63 123 73 9 1558

75 140 112 54 2001

36 108 86 76 1938

42 155 105 37 1821

Perigo Risco

Dano Sade

Fonte: Sistema Federal de Inspeo do Trabalho

1.3.1 Impactos sociais e para o trabalhador na ocorrncia do acidente de trabalho


Quando ocorre um acidente todos perdem: a sociedade, a organizao empresarial e o trabalhador, pois so inmeras as consequncias do ponto de vista psicolgico, fisiolgico e da perturbao do dia a dia dos envolvidos. Quando o assunto doena laborativa, ou seja, aquela que oriunda de atividades de trabalho (ou laborais), as taxas apresentadas ano a ano por entidades que estudam esses nmeros so preocupantes. Vejamos, por exemplo, os dados da inspeo em segurana e sade no trabalho fornecidos pelo Sistema Federal de Inspeo do Trabalho na tabela 1.1. 36

Em vista disso, importante estarmos sempre atentos para uma premissa bsica: ser humano saudvel equivale a trabalhador(a) saudvel e ser humano doente, a trabalhador incapacitado para o exerccio de sua atividade. Consequentemente, quando trabalhadores se acidentam e so afastados temporria ou definitivamente, os custos e os prejuzos so enormes para toda a cadeia produtiva. Portanto, para o pas, cuja economia est apoiada nos pilares do trabalho produtivo.

Tabela 1.1
Acidentes analisados Brasil

1.3.2 Danos causados ao trabalhador


Segundo as estatsticas do Ministrio da Previdncia Social, que registra os acidentes e as doenas decorrentes do trabalho, em nosso pas, uma enorme quantidade de pessoas prematuramente morta ou incapacitada para o trabalho. o que nos mostram os dados contidos na tabela 1.2 para as grandes regies do Brasil. 37

ncleo bsico SQ

Captulo 1

Grande regio
Acidentes bitos

Centro-oeste
7,0 12,1

Nordeste
11,2 14,2

Norte
4,0 7,3

Sudeste
55,0 48,5

Sul
22,9 17,9

Tabela 1.2
Distribuio percentual de acidentes do trabalho 2008

Fonte: Ministrio da Previdncia Social

Os trabalhadores que sobrevivem aos danos, em sua maioria, so atingidos por consequncias que muitas vezes se estendem alm do acidente de trabalho propriamente dito e representam, no dia a dia, uma considervel carga adicional a ser suportada. Em outras palavras, os danos muitas vezes acarretam para os acidentados, ou vtimas: necessidade de assistncia psicolgica em virtude de sofrimento fsico e mental; necessidade de prteses, fisioterapia e assistncia mdica; diminuio do poder aquisitivo e desamparo famlia; estigmatizao e depresso; desemprego e marginalizao.

A organizao dever arcar com os custos diretos, tambm chamados custos segurados, porque so suportados pela Previdncia Social se a empresa estiver em dia com suas obrigaes de empregadora. Tambm dever arcar com os custos indiretos, ou custos no segurados, porque no so suportados pela Previdncia Social: o pagamento do salrio do acidentado nos quinze primeiros dias aps o acidente; a parada temporria da produo, das mquinas e dos equipamentos; a perda de matrias-primas e de outros bens imobilizados; os pagamentos de horas extras para quem substitui o acidentado etc. Alm disso, a comoo coletiva do grupo provocada pelo acidente e o possvel risco de no entregar o produto no prazo podem estar igualmente includos nas perdas no seguradas sofridas pela organizao.

A organizao poder dispor de seguro privado para cobrir alguns desses custos. Nesse caso, no entanto, o prmio pago pelo seguro j representa um custo adicional.

1.3.4 Custos resultantes para a sociedade


Como vimos na subseo anterior, a sociedade, por intermdio da contribuio dos trabalhadores saudveis, que arca com o custo segurado daqueles que sofreram acidentes de trabalho ou adquiriram doenas laborativas. Estes, alm disso, na grande maioria pertencem faixa etria dos 20 aos 30 anos, ou seja, pessoas na plenitude da capacidade laboral. Sobrepe-se a essa perda de capacidade o fato de os trabalhadores que fazem parte da grande massa de doentes acidentados, apesar de continuarem a ter que sustentar suas famlias, sofrerem perda salarial e ainda passarem a necessitar de: socorro e medicao de urgncia; intervenes cirrgicas e leitos hospitalares; maior apoio da famlia e da comunidade; benefcios previdencirios.

1.3.3 Prejuzos para a empresa


Toda organizao perde quando ocorre um acidente de trabalho com um de seus colaboradores. Perde tempo, dinheiro e a capacidade de produo do colaborador acidentado. Alm disso, e no importa o tamanho da organizao, o colaborador que substituir o acidentado dever ser primeiramente treinado para poder assumir a funo. Figura 1.18
Acidentes de trabalho comprometem a produo.
Delfim Martins/Pulsar Imagens

1.3.5 Anlise preliminar das condies de trabalho


Para que ocorra a implantao de um programa de gesto de sade e segurana no trabalho, necessrio que se faa uma anlise preliminar das condies de trabalho. Com quatro indagaes bem simples, pode-se ter uma viso simplificada do processo. So elas: O trabalhador est exposto fonte de perigo? O trabalhador est em contato com a fonte de perigo? Qual o tempo e a frequncia do contato entre o trabalhador e a fonte de perigo? Qual a distncia entre o trabalhador e a fonte de perigo?

Sugesto de atividade
Faa um levantamento dos riscos da sua funo no trabalho, depois veja na sua empresa quais so as medidas para prevenir-se deles.

1.3.6 Acidentes de trabalho e doenas decorrentes do trabalho


Considera-se tambm como acidente de trabalho as doenas decorrentes do trabalho. Que so: 38 39

ncleo bsico SQ

Captulo 1

Doenas ocupacionais Aquelas produzidas ou desencadeadas pelo exerccio do trabalho peculiar a determinada atividade. Por exemplo, a asbestose, que provocada pela exposio ao asbesto ou amianto, e a silicose, que se manifesta nos trabalhadores empregados no jateamento de areia ou no trabalho em pedreiras. Doenas do trabalho Aquelas produzidas ou desencadeadas em funo de condies especiais nas quais o trabalho realizado e com ele se relacionem diretamente. Constituem exemplos tpicos desse tipo de doena as leses por esforo repetitivo ou distrbios osteomusculares relacionados ao trabalho (LER/DORT), como as tendinites, as tenossinovites e as bursites. No so consideradas como doenas do trabalho: doena degenerativa. Por exemplo, o diabetes; inerente a grupo etrio. Por exemplo, o reumatismo; que no produza incapacidade laborativa. Por exemplo, a miopia; doena endmica. Por exemplo, a malria adquirida por segurado habitante de regio em que ela se desenvolva, salvo comprovao de que resultante de exposio ou contato direto determinado pela natureza do trabalho. Tanto a incidncia de doenas ocupacionais quanto a ocorrncia de acidentes de trabalho podem resultar de fatores isolados ou da combinao de fatores presentes no dia a dia do trabalho na empresa. Ambientes no organizados, com iluminao precria, ventilao ineficiente, alta taxa de umidade, temperaturas elevadas, bem como o constante desrespeito legislao formam um quadro suficiente para que surjam as doenas ocupacionais. Figura 1.19
O ambiente de trabalho pode propiciar acidentes e doenas.
Delfim Martins/Pulsar Imagens

Da mesma forma, a falta de manuteno em equipamentos, o uso de ferramentas inadequadas ou gastas, as instalaes eltricas com capacidade insuficiente, a pressa na concluso de tarefas e as solues precrias, chamadas popularmente de gambiarras em So Paulo e de gatilhos no Rio de Janeiro, podem vir a ser causas de acidentes de trabalho.

1.4 Comisso Interna de Preveno de Acidentes (CIPA)


Como vimos na subseo 1.1, at o surgimento da mquina a vapor durante a Revoluo Industrial, na Inglaterra do sculo XVIII, o trabalho livre era realizado por obreiros superespecializados, os quais, ainda crianas, eram aceitos como aprendizes pelos seus mestres e depois, por toda a vida, dedicavam-se a determinado mister em suas confrarias. Com a mecanizao generalizada das atividades produtivas, no entanto, e a consequente substituio dos antigos artfices por operrios, agora apenas contratados pelo empresrio, com ou sem treinamento prvio, que se comeou a considerar o acidente do trabalho como algo no apenas indesejado e prejudicial, mas a respeito do que a sociedade deveria fazer alguma coisa. O incio da era industrial caracterizou-se por ambientes de trabalho mal iluminados, sem segurana, com ventilao precria e mquinas sem proteo alguma, tornando a atividade laboral muito arriscada e prejudicial integridade e sade dos trabalhadores. Assim, foi na mesma Inglaterra, onde a Revoluo Industrial comeara, que, diante da deteriorao catastrfica do ambiente laboral, se promulgou, em 1833, a Lei das Fbricas, como ficou conhecida, estabelecendo limites mnimos de idade e mximos de horas de trabalho dirio para os trabalhadores da indstria. Em nosso pas, este grande e belo Brasil, com a abolio da escravatura em 1888 e a proclamao da Repblica em 1889, movimentos estes protagonizados por muitos brasileiros imbudos das mesmas ideias iluministas que haviam, um sculo antes, guiado os revolucionrios norte-americanos em 1776 e franceses em 1789, cresceu no seio de grande parte da sociedade a crena de que era necessrio modernizar e industrializar o pas. Ora, trazer uma economia inteiramente agrcola, mais do que isso, fortemente baseada em monoculturas, para um sistema de produo lastreado na indstria no coisa que se consiga do dia para a noite. Assim, apesar do pioneirismo de homens de viso como o Baro de Mau no sculo XIX, seria ainda necessrio esperar um bom nmero de anos no sculo XX para se ver realmente tomadas as primeiras medidas que viriam permitir a transio de uma sociedade rural para outra industrial e urbana: a elaborao de leis do trabalho; a instituio das aposentadorias e do repouso remunerado; o fortalecimento do ensino, com colgios de referncia, como o Caetano de Campos em So Paulo e o Pedro II no Rio de Janeiro; e a criao da indstria siderrgica, entre as mais significativas. Em So Paulo, destaca-se ainda a expanso do ensino tcnico e a criao da USP em 1934. Dessa forma, munida agora de instituies indispensveis criao do progresso, foi possvel sociedade brasileira, e particularmente paulista, criar aps a

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Captulo 1

Como j vimos na subseo 1.2, na qual comentamos cada uma das NR, a NR 5 estabelece a obrigatoriedade de se constituir uma Comisso Interna de Preveno de Acidentes (CIPA), composta de representantes designados pelo empregador e por representantes eleitos pelos empregados. A CIPA tem como objetivo a preveno de acidentes e doenas decorrentes do trabalho, a fim de tornar permanentemente compatveis o trabalho com a preservao da vida e a promoo da sade do trabalhador. A empresa que possuir em um mesmo municpio dois ou mais estabelecimentos, dever garantir a integrao das CIPA, com o objetivo de harmonizar as polticas de segurana e sade no trabalho (NR 5). Alm disso, as empresas instaladas em centros comerciais ou industriais devero estabelecer mecanismos de integrao com o objetivo de promover o desenvolvimento de aes de preveno de acidentes e doenas decorrentes do ambiente e instalaes de uso coletivo []. As normas estabelecem que as CIPAs tero reunies ordinrias mensais, de acordo com um calendrio pr-estabelecido. Essas reunies ordinrias da CIPA devem ser realizadas durante o expediente normal da empresa e em local apropriado. Ademais, devero ter atas assinadas pelos presentes com encaminhamento de cpias para todos os membros. As empresas que no se enquadrarem na obrigatoriedade de constituio de uma CIPA promovero anualmente treinamento para o designado responsvel pelo cumprimento do objetivo desta NR (NR 5). Os membros titulares da CIPA, conhecidos como cipeiros, que foram eleitos para representar os colaboradores, tero a garantia de estabilidade no emprego desde o registro de sua candidatura at um ano aps o final de seu mandato. Contudo, podero ser demitidos por justa causa.

Heritage Images/Corbis/Corbis (DC)/Latinstock

Segunda Guerra Mundial um parque produtivo amplo e diversificado. Este, no entanto, trouxe no seu bojo no apenas expanso e progresso, mas igualmente maior responsabilidade em relao segurana e sade do trabalho. Consequentemente, o governo brasileiro, atravs do Ministrio do Trabalho e Emprego (MTE), a par de um extenso corpo de leis, criou as Normas Regulamentadoras, que j vimos anteriormente, para direcionar e disciplinar as aes de empregadores e empregados, visando preservar a integridade e a sade de todos os que trabalham.

Tudo depende uma srie de fatores, por exemplo, o tempo de contato das pessoas ou o nvel de toxicidade do material. Entretanto, em termos de preveno, no existem pequenos ou grandes riscos, apenas riscos. Portanto, como regra, obrigatrio em qualquer ambiente laboral proceder-se investigao dos fatores de risco, tanto para o trabalhador quanto para a organizao.

Figura 1.20
Ambientes mal iluminados e pouco ventilados marcaram o incio das atividades industriais.

1.5.2 Avaliao de riscos


Pode-se definir a avaliao de risco como um processo de estimativa, no qual se busca apurar os riscos existentes no ambiente e decidir se so tolerveis ou no.

1.5 Preveno de riscos ambientais


1.5.1 A importncia de conhecer os riscos
Vrios fatores podem colocar em risco a sade e a segurana do trabalhador: o ambiente organizacional, as atividades desenvolvidas, a natureza e a manipulao dos produtos, a exposio a extremos de temperatura e a agentes qumicos e/ou biolgicos, as condies ergonmicas e inmeras condies inseguras que podem provocar acidentes. 42

Formas de avaliar os riscos


Existem duas modalidades bsicas de avaliao, quando se trata de avaliar riscos, seja para sua eliminao ou neutralizao: a) avaliao qualitativa (conhecida como preliminar); b) avaliao quantitativa, para medir, comparar e estabelecer medidas de eliminao, neutralizao ou controle dos riscos. 43

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Captulo 1

Figura 1.21
Avaliaes de risco devem ser realizadas.
Srgio Lima/Folhapress

que a representao grfica dos riscos por meio de crculos de diferentes cores e tamanhos, permitindo fcil elaborao e visualizao. Deve ser elaborado por iniciativa da CIPA, conforme previsto na NR 5. Trata-se de um instrumento participativo, elaborado pelos prprios trabalhadores da Cipa em conformidade com as suas sensibilidades. O mapa de riscos est baseado no conceito filosfico de que quem faz que conhece o trabalho. Serve como um instrumento de levantamento preliminar de riscos, de informao para os demais empregados e visitantes e de planejamento para as aes preventivas que sero adotadas pela empresa. Ele deve ser afixado em local visvel e de trnsito de pessoas. O principal objetivo do mapa de riscos a identificao prvia dos riscos existentes nos locais de trabalho aos quais os trabalhadores podero estar expostos, alm de possibilitar a troca e a divulgao de informaes entre os trabalhadores, bem como estimular sua participao nas atividades de preveno.
banheiros almoxarifado

CPD

A forma de avaliao ambiental mais comum existente qualitativa, pois se utiliza apenas da sensibilidade do avaliador para identificar o risco existente no local de trabalho. Por exemplo, quando ocorre um vazamento em um botijo de gs, pelo olfato consegue-se identificar o risco. Na avaliao quantitativa, existe a necessidade do uso de um mtodo cientfico de um ou vrios instrumentos ou equipamentos destinados quantificao do risco. Por exemplo, em uma caldeira a vapor, necessita-se de um instrumento, o manmetro, para verificar a presso de operao. A falta desse tipo de verificao acarretaria o risco de exploso no caso de falha das vlvulas de segurana.

Os principais benefcios da adoo do mapa de riscos so: diminuio das despesas relacionadas com acidentes e doenas, medicao, tornearia e soldagem indenizao e substituio de trabalhadores; facilitao da gesto de sade e segurana no trabalho com aumento da segurana interna e externa; banheiros CPD identificao prvia dos riscos existentes nos locais de trabalho aos quais os administrao despensa almoxarifado trabalhadores podero estar expostos; conscientizao quanto ao uso adequado das medidas e dos equipamentos de depsito 1.23 Figura proteo coletiva e individual.
tornearia e soldagem linha de montagem

linha de mo

cozinha jardim

Mapa de risco.

Mapa de riscos
Um dos recursos mais utilizados para se fazer uma simples avaliao qualitativa dos riscos existentes no local de trabalho o mapa de riscos, que nada mais do Figura 1.22
Instrumentos servem para avaliar riscos.
Maryunin Yuri Vasilevich/Shutterstock

despensa

banheiros almoxarifado

CPD
depsito

administrao

refeitrio cozinha

tornearia e soldagem

linha de montagem

jardim

despensa depsito cozinha refeitrio

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Captulo 1

Figura 1.24

Como elaborar o mapa de risco


1.  Conhea os setores/sees da empresa: O que e como produzido. 2.  Faa um fluxograma desenhando todos os setores da empresa e das etapas de produo. No esquea de conferir se todos os setores esto listados.
Simbologia das cores
No mapa de risco, os riscos so representados e indicados por circulos coloridos de trs tamanhos diferentes, a saber: Risco Qumico Leve Risco Qumico Mdio Risco Mecnico Leve Risco Mecnico Mdio

O quadro Classificao dos riscos ambientais relaciona os riscos ambientais, bem como mostra as cores que podem ser utilizadas para identific-los no mapa de riscos.

Figura 1.25

Classificao dos riscos ambientais


Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4 Grupo 5

Verde Rudo Vibraes

Vermelho Poeiras Fumos

Marrom Vrus Bactrias

Amarelo Esforo fsico intenso Levantamento e transporte manual de peso Exigncia de postura inadequada Controle rgido de produtividade Imposio de ritmos excessivos Trabalho em turno e noturno Jornada de trabalho prolongada Monotonia e repetitividade Outras situaes de stress fsico e/ ou psquico

Azul Arranjo fsico inadequado Mquinas e equipamentos sem proteo Ferramentas inadequadas ou defeituosas Iluminao inadequada Eletricidade Possibilidade de incndio ou exploso Armazenamento inadequado

Risco Qumico Elevado

Risco Mecnico Elevado

Risco Biolgico Leve Risco Biolgico Mdio

Risco Ergonmico Leve Risco Ergonmico Mdio

Risco Mecnico Leve Risco Mecnico Mdio

Risco Biolgico Elevado

Risco Ergonmico Elevado

Risco Mecnico Elevado

Radiaes ionizantes Radiaes no ionizantes Frio Calor Presses anormais Umidade

Nvoas

Protozorios

3.  Liste todas as matrias-primas e os demais insumos (equipamentos, tipo de alimentao das mquinas etc.) envolvidos no processo produtivo. 4.  Liste todos os riscos existentes, setor por setor, etapa por etapa (converse com o trabalhador e veja de quais riscos ele mais se queixa, assim voc poder priorizar esse risco para poder reduzi-lo).

Neblinas Gases Vapores Substncias compostas ou produtos qumicos em geral

Fungos Parasitas Bacilos

Animais peonhentos Outras situaes de risco que podero contribuir para a ocorrncia de acidentes

Stephen Finn/Shutterstock

1.5.3 Aes do PPRA


Como j vimos, a NR 9 estabelece a obrigatoriedade da elaborao e implementao, por parte de empregadores e instituies que admitam trabalhadores como empregados, do Programa de Preveno de Riscos Ambientais, conhecido por PPRA, que tem o objetivo de definir o planejamento de aes concretas destinadas a garantir a integridade fsica e a sade dos trabalhadores nas suas respectivas reas de trabalho. 47

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Captulo 1

As aes do PPRA devem ser desenvolvidas no mbito de cada estabelecimento da empresa, sob a responsabilidade do empregador, com a participao dos trabalhadores, sendo sua abrangncia e profundidade dependentes das caractersticas dos riscos e das necessidades de controle. O PPRA dever estar descrito num documento-base contendo, no mnimo, a seguinte estrutura: a) planejamento anual com estabelecimento de metas, prioridades e cronograma; b) estratgia e metodologia de ao; c) forma do registro, manuteno e divulgao dos dados; d) periodicidade e forma de avaliao do desenvolvimento do PPRA. Dever ser efetuada, sempre que necessrio e pelo menos uma vez ao ano, uma anlise global do PPRA para avaliao do seu desenvolvimento e realizao dos ajustes necessrios e estabelecimento de novas metas e prioridades. O documento-base e suas alteraes e complementaes devero ser apresentados e discutidos na CIPA, quando existente na empresa, de acordo com a NR 5, sendo sua cpia anexada ao livro de atas dessa Comisso. O Programa de Preveno de Riscos Ambientais dever incluir as seguintes etapas: a) antecipao e reconhecimentos dos riscos; b) estabelecimento de prioridades e metas de avaliao e controle; c) avaliao dos riscos e da exposio dos trabalhadores; d) implantao de medidas de controle e avaliao de sua eficcia; e) monitoramento da exposio aos riscos; f) registro e divulgao dos dados. A elaborao, a implementao, o acompanhamento e a avaliao do PPRA podero ser feitas pelo Servio Especializado em Engenharia de Segurana e em Medicina do Trabalho SESMT, ou por pessoa ou equipe de pessoas que, a critrio do empregador, sejam capazes de desenvolver o disposto na NR 9. Figura 1.26
Trabalhador est sujeito a riscos diversos.
Construction Photography/Corbis

1.6 Equipamentos de Proteo Individual (EPI) e Equipamentos de Proteo Coletiva (EPC)


No dia a dia das organizaes, sejam industriais, comerciais, prestadoras de servios a terceiros, sejam grandes ou pequenas, no raro encontrarem-se situaes que expem o colaborador a riscos diversos. Portanto, comum ouvirmos falar que necessrio o uso dos equipamentos de proteo individual e coletiva. Apesar disso, os trabalhadores muitas vezes no querem utiliz-los, ou por no conhecerem seus benefcios, ou por acharem que no so muito confortveis. Talvez a melhor maneira de se lidar com essa questo seja conhecer os EPI/EPC e sua funo na salvaguarda da integridade, da sade e da vida de quem trabalha. Vejamos a seguir.

1.6.1 Equipamento de Proteo Coletiva (EPC)


So os recursos, as medidas ou os dispositivos (sinal, imagem, som, equipamentos) destinados proteo de uma ou mais pessoas.

1.6.2 Equipamento de Proteo Individual (EPI)


Como se viu na NR 6, considera-se Equipamento de Proteo Individual, ou simplesmente EPI, todo dispositivo ou produto de uso individual, utilizado pelo trabalhador e destinado proteo de riscos suscetveis de ameaar a segurana e a sade no trabalho. Entende-se como Equipamento Conjugado de Proteo Individual todo aquele composto de vrios dispositivos que o fabricante tenha associado contra um ou mais riscos que possam ocorrer simultaneamente e que sejam suscetveis de ameaar a segurana e a sade no trabalho.

1.6.3 Quando usar os EPIs


Compete ao Servio Especializado em Engenharia de Segurana e em Medicina do Trabalho SESMT, ouvida a Comisso Interna de Preveno de Acidentes CIPA e trabalhadores usurios, recomendar ao empregador o EPI adequado ao risco existente em determinada atividade (NR 6 Alterada pela Portaria SIT n. 194, de 7 de dezembro de 2010).

Nas empresas desobrigadas de manter o SESMT, essa funo caber Comisso Interna de Preveno de Acidentes CIPA. Finalmente, nas empresas desobrigadas de constituir CIPA, cabe ao funcionrio designado, mediante orientao de profissional tecnicamente habilitado, recomendar o EPI adequado proteo do trabalhador. O equipamento de proteo individual, seja de fabricao nacional, seja importado, s poder ser posto venda ou utilizado com a indicao do Certificado de Aprovao (CA), expedido pelo rgo nacional competente em matria de segurana e sade no trabalho do Ministrio do Trabalho e Emprego.

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Captulo 1

1.6.4 Classificao dos EPIs


A EPI PARA PROTEO DA CABEA
A.1 Capacete de segurana Para proteo contra impactos de objetos sobre o crnio; contra choques eltricos; e contra riscos provenientes de fontes geradoras de calor nos trabalhos de combate a incndio. A.2 Capuz de segurana

C EPI PARA PROTEO AUDITIVA


Para proteo do sistema auditivo contra nveis de presso sonora superiores queles estabelecidos na NR 15, anexos I e II. Podem ser de trs tipos, a saber: a) protetor auditivo circum-auricular; b) protetor auditivo de insero; e c) protetor auditivo semiauricular. Protetores auditivos tipo concha ou plugs de insero Figura 1.29
Rob Byron/Shuttersotck Operative401/Shutterstock

Para proteo do crnio e pescoo contra riscos de origem trmica e contra respingos de produtos qumicos. Figura 1.27
Africa Studio/ Shutterstock Olinchuck/ Shutterstock

B EPI PARA PROTEO DOS OLHOS E DA FACE


B.1 culos de segurana Para proteo dos olhos contra impactos de partculas volantes; contra luminosidade intensa; contra radiao ultravioleta; contra radiao infravermelha; contra respingos de produtos qumicos. B.2 Protetor facial de segurana Para proteo da face contra impactos de partculas volantes; contra respingos de produtos qumicos; contra radiao infravermelha; para proteo dos olhos contra luminosidade intensa. B.3 Mscara de solda de segurana Para proteo dos olhos e face contra impactos de partculas volantes; contra radiao ultravioleta; contra radiao infravermelha; contra luminosidade intensa. Figura 1.28

D EPI PARA PROTEO RESPIRATRIA


D.1 Respirador purificador de ar Para proteo das vias respiratrias contra: a) poeiras, nvoas, fumos e radionucldeos; b) vapores orgnicos ou gases cidos em ambientes com concentrao inferior a 50 ppm (partes por milho); e c) partculas e gases emanados de produtos qumicos. Figura 1.30
STILLFX/Shutterstock

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George Dolgikh/ Shutterstock

Design56/ Shutterstock

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Captulo 1

D.2 Respirador de aduo de ar Para proteo das vias respiratrias em atmosferas com concentrao Imediatamente Perigosa Vida e Sade e em ambientes confinados. Podem ser de dois tipos: a) tipo linha de ar comprimido; e b) mscara autnoma de circuito aberto ou fechado. Figura 1.31
George East/Science Photo Library

F EPI PARA PROTEO DOS MEMBROS SUPERIORES


F.1 Luva de segurana Para proteo das mos contra: a) agentes abrasivos e escoriantes; b) agentes cortantes e perfurantes; c) choques eltricos; d) agentes trmicos; e) agentes biolgicos; f) agentes qumicos; g) vibraes; h) radiaes ionizantes. F.2 Creme protetor Para proteo dos membros superiores contra agentes qumicos. Ou seja, quando aplicados pele do usurio, agem como barreira para agentes externos. So enquadrados nos seguintes grupos: a) Grupo 1 gua resistente no so facilmente removveis com gua. b) Grupo 2 leo resistente no so facilmente removveis na presena de leos ou substncias apolares. c) Grupo 3 cremes especiais com indicaes e usos definidos e bem especificados pelo fabricante. F.3 Manga de segurana Para proteo do brao e do antebrao contra: a) choques eltricos; b) agentes abrasivos e escoriantes; c) agentes cortantes e perfurantes; d) umidade proveniente de operaes com uso de gua; e) agentes trmicos. F.4 Braadeira de segurana Para proteo do antebrao contra agentes cortantes. F.5 Dedeira de segurana
Radiation Protection Division/ Health Protection Agency/SPL

D.3 Respirador de fuga


Respirador de fuga tipo bocal para proteo das vias respiratrias contra gases e vapores e/ou material particulado em condies de escape de Atmosferas Imediatamente Perigosas Vida e Sade (IPVS) (NR 6).

E EPI PARA PROTEO DO TRONCO


E.1 Vestimentas de segurana que ofeream proteo ao tronco contra riscos de origem trmica, mecnica, qumica, radioativa e meteorolgica e umidade proveniente de operaes com uso de gua. E.2 Colete prova de balas de uso permitido para vigilantes que trabalhem portando arma de fogo, para proteo do tronco contra riscos de origem mecnica. Figura 1.32
Jeff Banke/Shutterstock

Para proteo dos dedos contra agentes abrasivos e escoriantes. Figura 1.33
Zadiraka Evgenii/ Shutterstock Delfim Martins/ Pulsar Imagens Hugh Threlfall/ Alamy

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Captulo 1

G EPI PARA PROTEO DOS MEMBROS INFERIORES


G.1 Calado de segurana Para proteo: a) contra impactos de quedas de objetos sobre os artelhos; b) dos ps contra choques eltricos; c) dos ps contra agentes trmicos; d) dos ps contra agentes cortantes e escoriantes; e) dos ps e das pernas contra umidade proveniente de operaes com uso de gua; f) dos ps e das pernas contra respingos de produtos qumicos. G.2 Meia de segurana Para proteo dos ps contra baixas temperaturas. G.3 Perneira de segurana Para proteo da perna contra: a) agentes abrasivos e escoriantes; b) agentes trmicos; c) respingos de produtos qumicos; d) agentes cortantes e perfurantes; e) umidade proveniente de operaes com uso de gua. G.4 Cala de segurana Para proteo da perna contra: a) agentes abrasivos e escoriantes; b) respingos de produtos qumicos; c) agentes trmicos; d) umidade proveniente de operaes com uso de gua. Figura 1.34

H EPI PARA PROTEO DO CORPO INTEIRO


H.1 Macaco de segurana Para proteo do tronco e dos membros superiores e inferiores contra: a) chamas; b) agentes trmicos; c) respingos de produtos qumicos; d) umidade proveniente de operaes com uso de gua. H.2 Conjunto de segurana Formado por cala e bluso ou jaqueta ou palet, para proteo do tronco e membros superiores e inferiores contra: a) agentes trmicos; b) respingos de produtos qumicos; c) umidade proveniente de operaes com uso de gua; d) chamas. H.3 Vestimenta de corpo inteiro Vestimenta de segurana para proteo de todo o corpo contra: a) respingos de produtos qumicos; b) umidade proveniente de operaes com gua; Vestimenta condutiva de segurana para proteo de todo o corpo contra choques eltricos.

I EPI PARA PROTEO CONTRA QUEDAS COM DIFERENA DE NVEL


I.1 Dispositivo trava-queda Para proteo do usurio contra quedas em operaes com movimentao vertical ou horizontal, quando utilizado com cinturo de segurana para proteo contra quedas. I.2 Cinturo de segurana

Studiomode/Alamy

7505811966/ Shutterstock

Michele Cozzolino/ Shutterstock

Para proteo do usurio contra riscos de queda: a) em trabalhos em altura; b) no posicionamento em trabalhos em altura. Figura 1.35
Doug Steley A/ Alamy/Other Images Du Zuppani/ Pulsar Imagens

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Captulo 1

1.7 Servios perigosos e insalubres


Como j se viu na subseo 1.2 ao tratar da NR 15, so consideradas operaes ou atividades insalubres as que, por sua natureza, condies ou mtodos de manejo, colocam o trabalhador em risco, afetando de forma nociva sua sade, de acordo com o tempo e a intensidade de exposio aos agentes causadores. Podemos citar como exemplos de atividades insalubres a coleta de lixo, o manejo de venenos, o lidar com cadveres, trabalhos em curtumes ou de industrializao do couro e muitas outras. O exerccio de trabalho em condies de insalubridade assegura ao trabalhador a percepo de adicional de insalubridade, incidente sobre o salrio mnimo da regio, equivalente a: a) 40% (quarenta por cento), para insalubridade de grau mximo; b) 20% (vinte por cento), para insalubridade de grau mdio; c) 10% (dez por cento), para insalubridade de grau mnimo.
No caso de incidncia de mais de um fator de insalubridade, ser apenas considerado o de grau mais elevado, para efeito de acrscimo salarial, sendo vedada a percepo cumulativa. (NR 15) O exerccio de trabalho em condies de periculosidade assegura ao trabalhador a percepo de adicional de 30% (trinta por cento), incidente sobre o salrio, sem os acrscimos resultantes de gratificaes, prmios ou participao nos lucros da empresa. (NR 16.2) O empregado poder optar pelo adicional de insalubridade que porventura lhe seja devido. (NR 16.2.1)

1.8 Sistema de gesto da sade e segurana ocupacional


Considerando-se a maneira moderna de administrar as organizaes por sistemas de processos, a exemplo do que foi feito pela International Organization for Standardization (ISO) para a gesto da qualidade e para a gesto ambiental, a British Standards Institution (BSI) publicou sua norma OHSAS 18001, elaborada para proporcionar, na ausncia de uma norma verdadeiramente internacional, um documento de referncia para a implantao e implementao de sistemas de gesto da sade e segurana ocupacional. A finalidade de se pautar o gerenciamento por um padro amplamente aceito garantir o comprometimento da direo com uma poltica e com objetivos para a sade e a segurana ocupacional na organizao. Alm disso, priorizar a preveno sobre a correo; assegurar o entendimento e o atendimento aos requisitos legais; adotar a gesto por processos; e promover a melhoria continuada. Assim procedendo, espera-se igualmente colher os benefcios que se sabe estarem associados competncia em gesto, por exemplo: melhores solues de preveno de acidentes e doenas ocupacionais; melhor imagem pblica mediante o comprometimento com a gesto da SST; menores custos de Seguro de Acidentes do Trabalho SAT; menores custos de despesas mdicas com os colaboradores; menores ndices de afastamento e absentesmo; reduo da responsabilidade civil; melhores relaes com os sindicatos laborais; melhores relaes com rgos governamentais. muito importante ressaltar, no entanto, que a OHSAS 18001 apenas uma norma de gesto. Portanto, deve ser usada como elemento organizador auxiliar para o atendimento daquilo que se estabelece nas Normas Regulamentadoras (NRs) do Ministrio do Trabalho e do Emprego (TEM). Assim, mesmo que venha a obter um certificado de uma das vrias organizaes certificadoras existentes, garantindo que o sistema de sade e segurana ocupacional est de acordo com os requisitos exigidos pela norma, a organizao no poder deixar de atender s NRs e a toda a legislao vigente no Brasil no que se refere SST.

Associao internacional de normas tcnicas sediada em Genebra, Sua, qual filiada a nossa Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT). Associao britnica de normas tcnicas. Equivalente, no Reino Unido, ABNT.

Ausncia do funcionrio no trabalho.

Cumpre ressaltar que proibido empregar pessoa menor de idade para executar servios perigosos e/ou insalubres.
facultado s empresas e aos sindicatos das categorias profissionais interessadas requererem ao Ministrio do Trabalho, atravs das Delegacias Regionais do Trabalho, a realizao de percia em estabelecimento ou setor da empresa, com o objetivo de caracterizar e classificar ou determinar atividade perigosa. (NR 16.3)

Figura 1.36
Percia classifica perigos.
Delfim Martins/Pulsar Imagens

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Captulo 2

Ergonomia

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Captulo 2

Figura 2.2

2.1 Conceituao
Ergonomia derivou de dois vocbulos gregos: ergon (trabalho livre) e nomos (lei). Uma de suas mais antigas definies (1949) a da Ergonomics Research Society do Reino Unido: Ergonomia o estudo do relacionamento entre o homem e seu trabalho, equipamento e ambiente e, particularmente, a aplicao dos conhecimentos de anatomia, fisiologia e psicologia na soluo dos problemas surgidos desse relacionamento.
Ergonomia o estudo das atividades que constituem trabalho em relao ao local em que elas so realizadas (fbrica, escritrio, oficina etc.) levando em conta quem as realiza (o trabalhador). Seu fim determinar como esses locais de trabalho devem ser projetados ou adaptados, de forma a evitar problemas de sade para o trabalhador e aumentar a sua eficincia. Em outras palavras, em vez de obrigar o trabalhador a adaptar-se ao trabalho, fazer com que as atividades do trabalho e o local em que elas so realizadas se adaptem a ele. Um exemplo simples: aumentar a altura de uma mesa de trabalho para que o operrio no tenha que inclinar-se desnecessariamente na realizao de suas atividades. O ergonomista, especialista em ergonomia, estuda a relao entre o trabalhador, o local de trabalho e o projeto do posto de trabalho.
Fonte: Organizao Internacional do Trabalho www.oit.org.br

Para Antoine Laville, ergonomia o conjunto de conhecimentos a respeito do desempenho do ser humano em atividade, a fim de aplic-los concepo das tarefas, dos instrumentos, das mquinas e dos sistemas de produo (1977). Outra definio interessante aquela dada por Alain Wisner: Ergonomia o conjunto de conhecimentos cientficos relativos ao homem e necessrios concepo de instrumentos, mquinas e dispositivos que possam ser utilizados com o mximo de conforto, segurana e eficcia (1972). Pode-se resumir essas definies dizendo que a ergonomia busca a adaptao integral das mquinas, dos equipamentos e dos mtodos de trabalho ao trabalhador.

2.2 Objetivos da ergonomia


Em artigo intitulado Estudo dirigido no 1 (sobre Ergonomia e segurana industrial), em que analisa o artigo de Pierre Falzon Os objetivos da ergonomia (do livro LErgonomie en qute de ses Principes: Debats Epistmoloziques, publicado pela Editions Octars, sob a coordenao de Franois Deniellon, em Marselha, 1966), o engenheiro professor doutor Neri dos Santos (do Depto. de Engenharia de Produo e Sistemas da Universidade Federal de Santa Catarina) observa que: 1o O conforto e a sade dos trabalhadores, pois eles se inquietam ao evitarem os riscos acidentais e ocupacionais e ao minimizarem a fadiga, que est relacionada com o metabolismo do organismo, o trabalho dos msculos e das articulaes, o tratamento da informao e a vigilncia. 2o A eficcia, atravs da qual a organizao mede a produtividade e a qualidade. Essa eficcia dependente da eficincia humana. Consequentemente, a ergonomia visa conceber sistemas adaptados lgica de utilizao dos trabalhadores.
Fonte: http://www.ergonomianotrabalho.com.br/artigos/Os_objetivos_da_Ergonomia.pdf

Figura 2.1
fotos: D. Roberts/Science Photo Library

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Maluson/Shutterstock

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Captulo 2

O mesmo professor nos adverte ainda, que o primeiro objetivo da ergonomia (conforto e sade) deve estar voltado pesquisa das condies que no apenas evitem a degradao da sade, mas tambm favoream a construo da sade. Na opinio desse autor, atualmente essa perspectiva pr-ativa no est sendo focalizada prioritariamente pela ergonomia, que, na maioria das vezes, ainda adota apenas uma viso instantnea do indivduo.

frequentes a partir da segunda metade da dcada de 1980, em razo do aumento considervel do emprego da informtica e dos computadores. Lys Esther Rocha, no artigo Evoluo da Legislao em Ergonomia no Brasil: a construo social da Portaria n. 3.751, apresentado ao Seminrio sobre a Norma Regulamentadora 17, realizado no Fundacentro, em 23/11/2010, relata:
Em 1986, diante dos numerosos casos de Tenossinovite Ocupacional dos Digitadores, os diretores da rea de sade do Sindicato dos Empregados em Empresa de Processamento de Dados no Estado de So Paulo fizeram contato com a Delegacia Regional do Trabalho, em So Paulo (DRT/SP) buscando recursos para prevenir a referida patologia. Foi constituda uma equipe composta de mdicos e engenheiros da DRT/SP e representantes sindicais, que atravs de fiscalizaes a vrias empresas, verificaram as precrias condies de trabalho e repercusses na sade destes trabalhadores.

2.3 Ramificaes da ergonomia


A ergonomia pode ser classificada de diversas maneiras. Talvez a mais objetiva seja aquela proposta por Laville, que a classifica basicamente em duas categorias: 1. Ergonomia de correo, que tem como objetivo melhorar as condies de trabalho j existentes, apesar do nus do processo de correo e das restries quanto ao sucesso do projeto. 2. Ergonomia de concepo, que utiliza todos os conhecimentos disponveis sobre o ser humano e os aplica desde a concepo do posto de trabalho at a seleo dos equipamentos, dos instrumentos e mesmo dos sistemas de produo. Contudo, hoje em dia adequado falar-se tambm em uma ergonomia de sistemas. Essa classificao est relacionada s interaes de diferentes aspectos humanos com os elementos materiais de sistemas de produo. Seu objetivo principal estabelecer a diviso de tarefas entre operadores, mquinas e instrumentos. Outro foco desse ramo da ergonomia o funcionamento desse grupo de elementos, bem como a carga individual de trabalho de cada operador.

Essa iniciativa, aps diversos trabalhos, seminrios e debates com a sociedade, culminou com a edio, em 1990, da atual verso da NR 17, da qual j se falou no item 1.3 anterior. Hoje em dia, diversos autores preferem chamar as LER de doenas osteomusculares relacionadas ao trabalho (DORT). Esforos repetitivos decorrentes de m postura, tenso (stress) ou trabalho excessivo tambm podem causar LER/ DORT. Do mesmo modo, a prtica intensiva de determinadas modalidades esportivas pode causar LER/DORT. Quando do diagnstico da doena, que em princpio pode gerar apenas um desconforto no local da leso, de fundamental importncia que o prprio trabalhador procure um servio de sade ocupacional, para que o profissional mdico consiga diagnosticar o grau da leso e indicar as opes de tratamento. Estas podem incluir desde uma simples reeducao de movimentos at a necessidade de cirurgia. Assim, cabe dizer que a preveno foi e continua sendo a melhor forma de combate a esse tipo de patologia. Adaptar postos de trabalho de acordo com as caractersticas fsicas do trabalhador, imprimir um ritmo de trabalho saudvel e estimular a prtica de exerccios e alongamentos, antes, durante e aps a sesso de trabalho, tambm constituem prticas satisfatrias de preveno. A propsito, mediante a adoo da Ginstica Laboral que atualmente muitas organizaes tentam prevenir a incidncia das LER/DORT e garantir a sade do trabalhador contra o mal do sculo. Em se tratando de LER, algumas patologias aparecem com mais frequncia. Sero abordadas a seguir.

2.4 Leses por Esforos Repetitivos (LER)


D-se o nome de Leses por Esforos Repetitivos (LER), ou Leses por Traumas Cumulativos, ao conjunto de doenas laborativas, como a tendinite, a tenossinovite e a sndrome do tnel do carpo, que acometem os trabalhadores cujas atividades exigem esforos repetitivos. Embora conhecidas h muito tempo como a doena das tecels ou a doena das lavadeiras, por exemplo, as LER tornaram-se muito Figura 2.3
Posio incorreta Posio correta

Nucleus Medical Art, Inc./Alamy

2.4.1 Tendinite
Ocorre como uma inflamao dos tendes. Pode ser aguda, quando incide de vez em quando, ou crnica, quando sentida sempre. 62 63

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Jcjgphotography/Shutterstock

Figura 2.4
esquerda tendinite, direita Sndrome de De Quervain.

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Captulo 3

A movimentao frequente e a ausncia de perodo de repouso so os principais fatores causadores da tendinite. Os msculos e tendes mais atingidos so aqueles envolvidos na flexo dos dedos. Acompanhados da dor, ocorrem crepitaes (estalos) e edemas (inchaos) na regio.

2.4.2 Tenossinovite
muito parecida com a tendinite, diferenciando-se desta pelo fato de no ocorrer s nos tendes, mas tambm nas bainhas do tendes (onde est armazenado o lquido sinovial), o que faz que a dor seja intensa. agravada por quaisquer movimentos, mesmo que no sejam repetitivos. Perodos de repouso insuficiente e movimentao frequente so tambm os fatores causadores da tenossinovite.

Preveno e combate a incndios

2.4.3 Sndrome de De Quervain


Estenose (do grego stnosis) um termo mdico que significa estreitamento patolgico de qualquer canal, conduto ou orifcio orgnico.

H autores que consideram esta afeco como uma tenossinovite estenosante. Outros, no entanto, consideram que se trata de enfermidades diferentes, embora os quadros patolgicos de ambas sejam muito semelhantes. A sndrome de De Quervain caracteriza-se por uma dor muito forte no dorso do polegar. Um dos principais fatores que causam essa sndrome a fora que se faz torcendo o punho, movimento comum ao apertar um parafuso.

2.4.4 Sndrome do tnel do carpo


uma forma bastante comum de LER/DORT, conhecida tambm como sndrome do nervo mediano do tnel do carpo, que responsvel pela movimentao do polegar, alm de promover sensaes do 1o, 2o e 3o dedos. O uso excessivo das estruturas do punho e dedos leva inflamao e formao de edema, o que resulta na compresso do nervo mediano. a ocorrncia que traz mais incmodo ao trabalhador, pois qualquer movimento de flexo e extenso do punho traz muita dor. 64

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Captulo 3

3.2 Formas de combusto


Pode se definir combusto como reao qumica de oxidao, com liberao de calor, luz, gases e fumaa. Para que esse processo ocorra so necessrios calor, combustvel, comburente e reao em cadeia. Veja a definio de cada um desses elementos. CALOR Forma de energia que, ao ser absorvida pelos corpos e convertida em energia interna, eleva sua temperatura. COMBUSTVEL toda substncia capaz de queimar e alimentar a combusto. Os combustveis podem ser slidos, lquidos ou gasosos. COMBURENTE Elemento ativador do fogo, que se combina com os vapores inflamveis dos combustveis para dar vida s chamas e possibilitar a expanso do fogo. Os comburentes so substncias que liberam oxignio com facilidade. Podem ser slidos, como o perclorato de amnia usado em foguetes; lquidos, como o perxido de hidrognio (gua oxigenada); ou gasosos, como o oxignio. O ar, que contm cerca de 21% de oxignio, particularmente o mais comum dos comburentes. REAO EM CADEIA Iniciada a combusto, libera-se mais calor, o qual provocar o desprendimento de mais gases ou vapores combustveis. A progresso desse fenmeno desenvolve o que se chama transformao ou reao em cadeia, a qual, em resumo, o resultado de uma transformao gerando outra.

DEFINIO DE FOGO
O fogo um processo qumico de transformao. Resulta de uma reao qumica que produz luz e calor, devido combusto de materiais diversos, e pode ser controlada pelo homem.

DEFINIO DE INCNDIO
o fogo sem controle, que coloca em risco os seres vivos e o meio em que vivem. geralmente pela inalao de gases ou por queimaduras graves que o incndio pode levar a consequncias irreversveis ou at a morte.

Na necessidade de se ter que atravessar uma rea em chamas, deve-se tentar enrolar no corpo um tecido molhado e que no seja sinttico. Proteger os olhos, o nariz e a boca, procurando evitar a inalao da fumaa e dos gases resultantes do incndio. O ideal usar uma toalha molhada no rosto.

3.1 Combate a incndios


Para iniciar o combate a um incndio, deve-se romper o que chamado de tetraedro do fogo, obstruindo um de seus agentes. Os agentes do tetraedro so: Calor, Comburente, Combustvel e Reao em Cadeia. Jamais se deve tentar combater um incndio sozinho e de forma amadora. Incndio coisa para os bombeiros, profissionais preparados e que conhecem as tcnicas de combate ao fogo.

3.3 Formas de propagao


A propagao do fogo pode se dar de trs maneiras: pelo contato da chama com outros combustveis; pelo deslocamento de partculas incandescentes; pela ao do calor. Tendo em vista a importncia do calor para a formao e propagao do fogo, vejamos como se verifica a ao desse agente dos incndios: sempre que houver uma diferena de temperatura entre dois corpos quaisquer, haver um fluxo de energia entre eles. Ao processo pelo qual a energia transmitida, em decorrncia da diferena de temperatura, d-se o nome de transmisso de calor.
Mauricio Simonetti/Pulsar Imagens

Figura 3.1
Alm de profissionais, o combate a grandes incndios deve contar com equipamentos.

De maneira geral, costuma-se fazer a distino entre trs mecanismos ou modos bsicos de transmisso de calor: conduo, conveco e radiao. Conduo a transmisso de calor devida diferena de temperatura entre dois corpos em contato fsico direto, sem grande deslocamento de massa. Conveco um mecanismo que tem especial importncia na transmisso de calor nos meios lquidos e gasosos, ou entre esses e uma superfcie slida. Como no depende exclusivamente da diferena de temperaturas, mas tambm de um considervel deslocamento de massa, a conveco foge da definio precisa de transmisso de calor. As correntes martimas e os ventos constituem importantes agentes naturais da transmisso de calor por conveco de uma regio para outra do globo. 67

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Captulo 3

Figura 3.2
esquerda, transmisso de calor por conveco em meio lquido, e, direita, por conduo em meio slido, irradiao e conveco no meio ambiente .
B B Calor Calor A A

Radiao Radiao
Parede Parede Exterior 34oC Exterior 34oC Ambiente condicionado Ambiente 24oC condicionado 24oC

Essa classificao foi elaborada pela Associao Nacional de Proteo contra Incndios nos Estados Unidos NFPA e adotada no Brasil pela Associao Brasileira de Normas Tcnicas ABNT e pelos Corpos de Bombeiros. CLASSE A Todo material que pode ser classificado como combustvel slido: madeira, papel, borracha, tecido e uma grande variedade de produtos que pegam fogo. Queimam em superfcie e em profundidade e, aps a queima, restam brasas e cinzas como resduo do incndio. CLASSE B Os materiais dessa classe no deixam resduos aps o incndio. So eles: os gases combustveis, as graxas e os lquidos inflamveis. Queimam em superfcie.
B

TA>TB TA>TB

Transmisso por conduo Transmisso Transmisso por por conduo irradiao Transmisso Transmisso por por irradiao conveco Transmisso por conveco

Figura 3.3
Esquema de transmisso de calor por conduo.
Calor A

TA>TB

CLASSE C Todo material e equipamento energizado que usam a eletricidade como fonte de alimentao esto enquadrados nessa classe. CLASSE D Os materiais dessa classe, como alumnio, magnsio, sdio, potssio, ltio etc., caracterizam-se pela possibilidade de combusto espontnea em altas temperaturas.

Radiao o mecanismo de transmisso de calor pelo qual a energia emitida por um corpo, a uma dada temperatura, absorvida por outro corpo, a uma temperatura mais baixa, sendo convertida em energia interna deste ltimo. A emisso de energia por um corpo se faz em linha reta, em todas as direes e com a velocidade da luz. Assim, o Sol transmite calor Terra atravs do vazio interplanetrio, onde no h slidos, lquidos ou gases para que a transferncia de energia se faa por conduo ou conveco.

Combate ao fogo
Os principais agentes extintores so: 1. gua pressurizada. o agente extintor indicado para incndios de classe A. Age por resfriamento e/ou abafamento. Pode ser aplicada na forma de jato compacto, chuveiro e neblina. Para os dois primeiros casos, a ao por resfriamento. Na forma de neblina, sua ao de resfriamento e abafamento. 2. Gs carbnico (CO2). o agente extintor indicado para incndios da classe C, por no ser condutor de eletricidade. Age por abafamento. Pode ser tambm utilizado em incndios da classe A, somente em seu incio. Pode ser tambm utilizado em incndios da classe B, em ambientes fechados. 3. P qumico. o agente extintor indicado para incndios da classe B.
Fonte: A NR 23 serviu como referncia para a elaborao deste quadro.

Age por abafamento. Pode ser tambm utilizado em incndios da classe A. Pode ser tambm utilizado em incndios da classe C, mas com risco de danificar o equipamento. 4. P qumico especial. o agente extintor indicado para incndios da classe D. Age por abafamento. 5. Espuma. um agente extintor indicado para incndios das classes A e B. Age por abafamento e secundariamente por resfriamento. Por ter gua na sua composio, no se pode utiliz-lo em incndio de classe C, pois conduz eletricidade. interessante observar que, alm dos j citados, podemos igualmente considerar como agentes extintores terra, areia, cal, talco etc.

3.4 Classificao dos incndios


Conforme mostrado na tabela 3.1 Classes de incndio, os incndios so classificados de acordo com as caractersticas dos seus combustveis. O conhecimento da natureza do material que est queimando essencial para determinar o melhor mtodo para uma extino rpida e segura. Tabela 3.1 Classe
A B C D Slido Lquidos inflamveis Equipamentos eltricos energizados Metais e ligas pirofricas

Classes de incndio
Tipo de combustvel

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Figura 3.4
Mtodos de extino do fogo.
Ma ter ial

Captulo 4

Calor Extino por retirada do material

nio ig Ox nio ig Ox

Extino por retirada do comburente

Ma ter ial

Calor

Extino por retirada do calor

3.5 Mtodos de extino do fogo


1. Retirada do combustvel ou isolamento. Retirada do material que est queimando. Retirada do material que est prximo ao fogo. 2. Retirada do comburente ou abafamento. Reduo ou bloqueio do contato de oxignio com o combustvel. 3. Retirada do calor ou resfriamento. Diminuio da temperatura at que o combustvel no gere mais gases ou vapores e o fogo se apague. 4. Extino qumica da reao em cadeia. Lanamento de agentes extintores sobre a mistura inflamvel para formar outra mistura no inflamvel.

3.6 Agentes extintores


Os agentes extintores so substncias qumicas slidas, lquidas ou gasosas, utilizadas na extino de um incndio. Sua finalidade interromper o ciclo do fogo em um incndio, interferindo na reao qumica para provocar a descontinuidade do processo e alterar as condies ideais para que exista o fogo. 70

Ma ter ial

Primeiros socorros

Calor

nio ig Ox

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Captulo 4

O que fazer no caso de hemorragia?


Devem-se aplicar mtodos de hemostasia: compresso direta: comprimir diretamente o ferimento com compressas, gaze ou pano limpo; elevao: elevar o membro afetado acima do nvel do trax (do corao), dificultando o fluxo sanguneo; pontos de presso: consiste em pressionar o vaso contra o osso no segmento que antecede o ferimento.

4.2 Queimaduras
So as leses causadas por calor, produtos qumicos, frio, eletricidade, radiaes solares ou nucleares em qualquer parte do corpo. Classificam-se em: Queimaduras de 1o grau aspecto de vermelhido. As leses aparecem nas camadas superficiais da pele, danificando a epiderme. Queimaduras de 2o grau aspecto de vermelhido e o aparecimento de bolhas. As leses ocorrem nas camadas mais profundas da pele, ou seja, na epiderme e na derme. Queimaduras de 3o grau caracterizam-se pela ocorrncia de leses em todas as camadas da pele, ocasionando a destruio de tecidos (gordura, msculos e at tecido nervoso. Por isso, s vezes o paciente queimado no sente dor, mas uma situao muito perigosa). Queimaduras de 4o grau gravssimas, podendo atingir at os ossos e destruir completamente os tecidos. Em geral so causadas por acidentes com eletricidade. Figura 4.1
Photoresearchers/Latinstock

onsequncia indesejada, mas natural de muitos acidentes, so as leses. Assim, possvel que no ambiente profissional o trabalhador se veja na necessidade de prestar ou receber primeiros socorros, enquanto se aguarda tratamento especializado para as ocorrncias. conveniente, portanto, que se tenha uma boa ideia do que pode ocorrer e das correspondentes providncias de emergncia.

4.1 Hemorragia
a perda de sangue causada pelo rompimento de vasos sanguneos, artrias ou veias, provocada por corte, fratura ou amputao. Ela pode ser interna ou externa. Hemorragia interna aquela que ocorre no interior do organismo, portanto, no se enxerga o fluxo de sangue e muito difcil de identificar. Existe a necessidade de exames mais elaborados, que devero ser feitos em hospital ou pronto-socorro. Hemorragia externa aquela na qual o sangue flui para fora do organismo, portanto, mais fcil de identificar. As hemorragias podem ser arteriais ou venosas. Nas arteriais, o sangramento se d conforme os batimentos cardacos. Nas venosas, em um fluxo contnuo. Quando se verifica uma hemorragia externa, a vtima apresenta: pulso rpido; pele fria; palidez; ansiedade; e respirao rpida. 72

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Captulo 4

importante dizer que a pele nossa principal defesa contra os agentes externos que causam infeces bactrias e que, ao ter a pele destruda, perde-se essa proteo.

4.4 Acidentes com animais peonhentos


Provocados por picada ou mordedura de animais dotados de glndulas secretoras e aparelho inoculador de veneno, como cobras, aranhas e escorpies. Podem-se prevenir tais acidentes com a adoo de medidas simples. Por exemplo: usar botas de cano alto; sempre que for necessrio mexer em locais onde possam alojar-se, ter cuidado e utilizar um objeto com ponta para verificar a presena desses animais; usar luvas longas, roupas com proteo e calados de couro nas atividades rurais; antes de calar botas ou sapatos de segurana, deve-se verificar a presena desses animais. Figura 4.2
Jacob Hamblin/Shutterstock

O que fazer?
Devem-se tomar as seguintes providncias: em queimaduras de pouca extenso, resfriar imediatamente o local com gua fria; secar o local de forma delicada, com gaze ou um pano limpo; em queimaduras de segundo grau, aplicar gua fria e cubrir a rea com compressas de gaze embebidas em vaselina estril; fazer a pessoa hidratar-se ingerindo bastante lquido; no caso de a vtima estar em chamas, tentar abafar com um cobertor; retirar as peas de roupas que no estiverem coladas ao corpo; proteger com um lenol mido; encaminhar a vtima a um hospital.

4.3 Fraturas
Fratura a quebra total ou parcial de qualquer osso do corpo humano. Existem duas causas para a ocorrncia de uma fratura. Ela pode ser traumtica, ou seja, provocada acidental ou intencionalmente, e tambm pode ser patolgica, oriunda de uma doena ssea, como o raquitismo, a osteomielite ou at mesmo um cncer. As fraturas tambm podem ser classificadas, segundo a gravidade, em abertas (expostas) ou fechadas. As fraturas abertas so aquelas associadas com laceraes de tecido mole, atravs do qual comumente ressaltam fragmentos de osso. As fechadas ocorrem sem o rompimento dos tecidos. Sinais e sintomas: dor local; edema (inchao); colorao roxa no local da fratura; o local afetado (brao, perna etc.) apresenta disposio disforme, mal posicionada anatomicamente; impossibilidade ou dificuldade de movimentar o membro afetado.

O que fazer?
Devem-se tomar as seguintes providncias: evitar movimentos bruscos no local da fratura; no tentar imobilizar o segmento fraturado. Esperar o socorro. Os socorristas tm materiais especficos para tal ao; evitar tentar colocar o osso no lugar; retirar cuidadosamente objetos que possam interferir na circulao sangunea; tentar acalmar o fraturado at a chegada dos socorristas.

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Audrey Snider-Bell/ Shutterstock

Maria Dryfhout/Shutterstock

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4.5 Parada cardiorrespiratria (PCR)


a parada dos batimentos do corao e dos movimentos respiratrios, com a consequente falta de oxigenao dos tecidos. Constituem sinais de parada cardiorrespiratria: ausncia de movimentos respiratrios; ausncia de pulso nas grandes artrias: cartida e femural; inconscincia.

Captulo 5

O que fazer?
Devem-se tomar as seguintes providncias: afastar do perigo, como fontes de eletricidade, e promover a segurana coletiva do local; checar o nvel de conscincia; liberar as vias areas; verificar a respirao. Se ausente e se a pessoa que est socorrendo for treinada, fazer duas insuflaes; verificar o pulso carotdeo; se a pessoa que est socorrendo for treinada, iniciar o processo de massagem e reanimao cardiorrespiratria; ligar imediatamente 192 ou 193.

Qualidade total

4.6 Convulses
So contraes involuntrias dos msculos esquelticos produzidas por uma descarga anormal do crebro. Sintomas: inconscincia e queda ao solo; contraes musculares violentas; aspecto plido e ocorrncia de lbios azulados; pode ocorrer eliminao de fezes e urina; dentes travados e salivao abundante.

O que fazer?
Devem-se tomar as seguintes providncias: afastar a pessoa de lugares perigosos; retirar objetos pessoais que ofeream perigo; proteger a cabea; manter a pessoa deitada de barriga para cima e com a cabea e os ombros um pouco mais elevados; observar a respirao durante e aps a crise; encaminhar a pessoa ao mdico aps a crise.

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Captulo 5

processos e recursos humanos, bem como aumentar a produtividade em cada nvel da organizao. Assim, ao mesmo tempo em que foca os clientes, a qualidade total pretende atender tambm s necessidades da organizao mediante objetivos desafiantes de nveis de custos, qualidade, viso de mercado, planejamento e crescimento. Sabemos que toda mudana nos tira de uma zona de conforto e segurana, por isso algumas organizaes ainda relutam em mudar a viso em relao aos seus clientes e tambm em relao a seus colaboradores, que so de vital importncia para o sucesso de qualquer programa de qualidade e para o crescimento sustentvel das empresas. A tabela Duas vises da qualidade a seguir apresenta uma comparao entre a viso tradicional e a nova viso em relao aos conceitos da qualidade. Veja qual delas na sua opinio pode trazer mais benefcios:

tema qualidade, que vamos estudar nos prximos captulos, proporcionar aos leitores a oportunidade de se atualizarem com modernos conceitos de Gesto da Qualidade, que sero de vital importncia para o profissional tcnico que pretende ingressar no mercado e seguir uma carreira de sucesso. A qualidade tornou-se nos dias de hoje um instrumento essencial para o sucesso das organizaes em ambientes competitivos. Podemos dizer que sem qualidade, se tiver verdadeiramente que competir, uma organizao no ter grandes chances de sobrevivncia. Alm disso, vamos constatar que, ao longo do tempo, diversas organizaes decidiram implementar programas de qualidade, com o objetivo de conquistar uma posio de liderana nos respectivos segmentos de mercado. Entre os inmeros fatores que podem ser relacionados para que uma organizao obtenha sucesso, certamente pode-se incluir que tenha preos competitivos. Sendo assim, a qualidade, como ramo moderno do conhecimento, visa, alm da melhoria da qualidade dos produtos e servios, melhoria da produtividade e da capacidade de alcanar os resultados almejados. Em outras palavras, o que se procura hoje produzir mais, a custos mais baixos e com maior qualidade. A palavra qualidade significa a maneira de ser, boa ou m, de uma coisa. Significa tambm a superioridade ou excelncia em qualquer coisa. Portanto, natural imaginar-se que as caractersticas de um produto ou servio possam ser medidas ou avaliadas em relao aos requisitos especificados, para saber se atendem s necessidades e expectativas de seus usurios. nesse contexto que surge, baseada em uma viso abrangente do conceito da qualidade, a qualidade total como uma filosofia, que tem por finalidade melhorar continuamente a qualidade dos produtos e servios oferecidos, dos 78

Duas vises da qualidade


Viso tradicional
A produtividade e a qualidade possuem objetivos conflitantes. A qualidade definida como conformidade s especificaes e aos padres. A qualidade medida pelo grau de no conformidade. A qualidade alcanada por meio de uma intensa inspeo dos produtos. Alguns defeitos so permitidos quando o produto se encontra dentro dos padres mnimos de qualidade. A qualidade uma funo separada e enfocada no processo de produo. Os trabalhadores mascaram a ausncia de qualidade dos produtos. As relaes com os fornecedores no so integradas e relacionam-se diretamente com os custos.

Tabela 5.1

Nova viso
O ganho de produtividade alcanado por meio da melhoria da qualidade. A qualidade definida para satisfazer as necessidades dos clientes. A qualidade medida pela contnua melhoria nos processos e produtos e pela satisfao dos clientes. A qualidade determinada pelo planejamento do produto e alcanada pelo controle efetivo de tcnicas. Os defeitos so prevenidos por meio de tcnicas de controle do processo. A qualidade uma parte de cada funo em todas as fases do ciclo de vida do produto. O gerenciamento responsvel pela qualidade. O relacionamento com os fornecedores a longo prazo e orientado pela qualidade.

Fonte: BROCKA, Bruce; BROCKA, M. Suzanne. Gerenciamento da qualidade. So Paulo: McGraw Hill, 1994, p. 5.

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SSPL/Science Museum/Getty Images

A qualidade total, como prtica gerencial, tornou-se um dos mais importantes conceitos de gesto das organizaes na segunda metade do sculo XX, como parte da estratgia para ganharem competitividade.

Figura 5.2
Antes de Ford, as peas dos carros eram encaixadas a mo e a produo era em menor escala.

5.1 Histrico da gesto pela qualidade no mundo


Podemos, para fins didticos, dividir em quatro grandes fases a evoluo da gesto pela qualidade: Primeira fase: inspeo Segunda fase: controle estatstico da qualidade Terceira fase: garantia da qualidade Quarta fase: Gesto da Qualidade Total (Total Quality Management TQM )

5.1.1 Primeira fase: inspeo


Entre 1750 e 1850 inicia-se a primeira fase da Revoluo Industrial, perodo em que a atividade produtiva artesanal em pequena escala passa a ser substituda pela produo mecanizada em maior escala decorrente da inveno da mquina a vapor. Surgem os teares mecnicos, os descaroadores de algodo e progressivamente uma crescente quantidade de outras mquinas. A segunda fase da Revoluo Industrial inicia-se em 1850 e estende-se at o ano de 1945, quando termina a Segunda Guerra Mundial. Tambm chamada de Segunda Revoluo Industrial e caracteriza-se pelo uso do ao, de novas fontes energticas, como a eletricidade e o petrleo, e pela modernizao do sistema de comunicaes. Nessa poca surgem as primeiras tentativas de se compreender melhor e racionalizar a administrao das atividades produtivas. So elaborados os conceitos daquela que viria a ser conhecida como Administrao Cientfica pelo engenheiro mecnico Frederick Winslow Taylor (Filadlfia, 1856-1915), que iniciou sua carreira como aprendiz de oficina mecnica na fbrica de bombas hidrulicas Enterprise Hydraulic Works, foi sucessivamente operrio, encarregado de turma, mestre, diretor de pesquisas e finalmente engenheiro chefe da Midvale Steel Figura 5.1
Frederick Taylor (1856-1925)
SSPL/Getty Images

Company, e publicou em 1911 o livro Princpios da gesto cientfica. Contemporneo de Taylor, o engenheiro de minas francs Jules Henri Fayol (Istambul, 1841 - Paris, 1925) desenvolveu a teoria da administrao clssica e publicou em 1916 o livro Teoria geral da administrao. Como consequncia das ideias inovadoras de Taylor, surge o que se chamou de Organizao Racional do Trabalho, vasto campo do conhecimento, que engloba estudos relativos a diversas reas. Por exemplo: tempos e movimentos; fadiga humana; ritmo no trabalho; diviso do trabalho e especializao; desenho de cargos e salrios; incentivos salariais e prmios de produo; condies ambientais de trabalho; padronizao; superviso funcional; etc. sempre difcil resumir teorias amplas em poucas ideias, mas, para fins didticos, pode-se dizer que as ideias de Taylor, ou seja, do que hoje se chama de Taylorismo, visavam prosperidade mxima, evitando desperdcio, por meio da produo mxima, rentabilidade mxima e custos reduzidos. Por seu turno, o objetivo das ideias de Fayol era o aumento da eficincia das empresas mediante a forma e a disposio dos departamentos e seu inter-relacionamento. Sua principal contribuio para a teoria das organizaes a formulao dos seguintes conceitos bsicos: estrutura e funes das empresas; funes bsicas nas organizaes: tcnica, comercial, financeira, segurana, contabilidade e administrao; princpios gerais da administrao; funes dos gestores: planejamento, organizao, controle, coordenao e comando. 81

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Captulo 5

Figura 5.3
Linha de montagem do incio do sculo XX.
Hulton Archive/Getty Images

O desenvolvimento da industrializao e a produo em larga escala, no entanto, trouxeram igualmente em seu bojo um considervel aumento de no conformidades, de tal modo que se tornou necessrio implementar controles independentes para garantir a qualidade dos bens produzidos. Surge, ento, a figura do inspetor de qualidade, que passa a ter a responsabilidade de verificar a conformidade dos produtos com os padres e requisitos estabelecidos, com o objetivo de evitar que itens defeituosos chegassem ao consumidor. O controle da qualidade (CQ), tal como inicialmente estabelecido, apresentava duas desvantagens bsicas, a saber: primeiramente, e essa uma caracterstica de qualquer CQ, se o item controlado estiver no conforme, no mximo poder ser retrabalhado, incorrendo-se nos custos da decorrentes. Frequentemente ter que ser simplesmente sucateado. A segunda desvantagem que, por causa do fenmeno conhecido com fadiga do inspetor, mesmo quando se realiza uma inspeo de 100% dos itens produzidos em grande quantidade, no se tem certeza de que o resultado esteja 100% correto. Em outras palavras, no se conhece o risco envolvido nesse tipo de inspeo. Como consequncia das desvantagens apontadas, surge a conscincia de que necessrio estabelecer critrios para a realizao de inspeo em parte do lote produzido como forma de garantir a qualidade da totalidade do lote, tendo em vista a inadequao e mesmo a inviabilidade da inspeo 100%.

Henry Ford (1863-1947). Nascido em uma famlia de fazendeiros, fundou em 1898 a Detroit Automobile Co. com outros investidores. Em 1903 instituiu sua prpria fbrica, a Ford Motors Co.

Como se no bastassem as figuras expoentes de Taylor e Fayol, a transio do sculo XIX para o XX v surgirem igualmente as ideias revolucionrias de Henry Ford nas quais se aplicam integralmente os conceitos da intercambiabilidade de peas e da produo em larga escala, ou em massa, utilizando uma linha de montagem. Essa nova maneira de produzir determinava o ritmo de trabalho, ao qual o trabalhador tinha que se adaptar. Da mesma forma que se fez anteriormente, pode-se dizer que os principais objetivos do fordismo eram: preos populares; produo em massa em linhas de montagem; plano de vendas; assistncia tcnica universalizada pela intercambiabilidade. interessante lembrar que, enquanto se desenvolviam essas novas ideias e se adotavam tantos conceitos inovadores na administrao, surgiam igualmente notveis contribuies tecnolgicas, as quais iriam mudar significativamente o mundo de ento e configurar novos hbitos e atitudes no sculo XX. Vejamos alguns exemplos: desenvolvimento de novas atividades econmicas, como a indstria qumica, a indstria do petrleo e a produo de energia eltrica; criao de novos produtos, equipamentos e processos, como o corante sinttico, o processo siderrgico primrio e a turbina a vapor; fabricao, a partir de 1880 na Alemanha, dos primeiros veculos a gasolina. A par disso tudo, verificou-se um notvel e crescente aumento na produo de bens industrializados. Para que se tenha uma ideia, na linha de montagem da Ford Motors Co. em 1909 foram produzidos 14000 automveis, enquanto em 1914, apenas cinco anos depois, esse nmero chegou a 230000.

5.1.2 Segunda fase: controle estatstico da qualidade


Segundo a American Society for Quality (ASQ), a era industrial entrava no seu segundo sculo nos anos 20, nos Estados Unidos, quando um jovem engenheiro chamado Walter A. Shewhart apareceu e alterou o curso da histria industrial. Shewhart, primeiro membro honorrio da ASQ, uniu as disciplinas da estatstica, engenharia e economia e tornou-se conhecido como o pai do moderno controle da qualidade. A duradoura e tangvel evidncia dessa unio pela qual ele mais universalmente conhecido a carta de controle, uma ferramenta simples, mas altamente eficaz, que representou um passo inicial na direo daquilo que Shewhart chamou de a formulao de uma base cientfica para atingir o controle econmico. A introduo das cartas ou grficos de controle por Shewhart, embora estas permitissem um controle contnuo e mais eficaz dos processos produtivos, no eliminou, como j observado, a necessidade de se realizar inspees. Passou-se ento a buscar maneiras cientficas de realizar as inspees por amostragem com taxas de risco conhecidas. Em outras palavras, procurava-se quantificar o risco do comprador de aceitar como bom um lote ruim, e o risco do vendedor de ver rejeitado um lote bom. No primeiro caso, o risco consiste em s se tirar amostras boas de um lote em que as demais so ruins. No segundo caso ocorre o inverso. A busca por mtodos estatsticos confiveis de inspeo culminou com a elaborao de sistemas de planos de amostragem, que podem seguir filosofias diferentes. Por exemplo, podem ser tanto baseados no nvel de qualidade aceitvel, quanto no percentual aceitvel de defeituosos no lote. No Brasil, existem as 83

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Captulo 5

Figura 5.4
Popperfoto/Getty Images Catherine Karnow/Corbis/Latinstock

Energia nuclear exige mudanas no controle da qualidade.

W. Edwards Deming

Kaoru Ishikawa

Armand V. Feigenbaum

Figura 5.5 utilizadas e que veremos mais adiante. Em 1956 inicia seus programas de rdio de difuso popular da qualidade para o povo japons, que continuaro a ser transmitidos posteriormente pela televiso at 1962. normas da srie 54 da ABNT, que apresentam os planos de amostragem e constituem um guia seguro para a realizao das inspees do CQ. O final da Segunda Guerra Mundial e o surgimento do emprego da energia nuclear para gerao de eletricidade, bem como da sofisticada indstria blica dos msseis balsticos, mais uma vez colocaram em cheque o que se fazia em termos de CQ, pois os novos nveis de riscos envolvidos tornaram inaceitveis as falhas em servio. Percebeu-se que algo novo deveria surgir. No ano de 1958, a primeira equipe de estudo da qualidade do Japo vai aos Estados Unidos e trava contato com o conceito de TQC (Total Quality Control) de Armand Feigenbaum. A partir da dcada de 1960, a importncia da qualidade total passa a ser enfatizada na concesso do Prmio Deming no Japo. A propsito, a Shin-Etsu Chemical Industry Co., Ltd., ganhadora do Prmio Deming em 1953, considerada a pioneira na adoo do TQC no Japo, bem como foi a primeira companhia a realizar auditorias internas da qualidade conduzidas pelo prprio presidente da empresa.

5.1.3 Terceira fase: garantia da qualidade


Por solicitao do General Douglas MacArthur, ento governador militar no ps-guerra, o governo dos EUA envia ao Japo em 1947 William Edwards Deming, engenheiro norte-americano especialista em mtodos de amostragem, como consultor do Supremo Comando Aliado para auxiliar no recenseamento da populao. Em 1950, Deming, convidado pela Japanese Union of Scientists and Engineers JUSE, exerce a atividade de instrutor e consultor da indstria japonesa. Essa atividade se repete nos anos de 1951, 1952, 1955, 1960 e 1965. Em reconhecimento, a JUSE cria um prmio para comemorar a contribuio e a amizade do Dr. Deming, e para promover o desenvolvimento continuado do controle da qualidade no Japo. Em 1954, Joseph Juran, especialista em gesto, visita o Japo e faz uma srie de palestras para a direo de empresas japonesas. hoje considerado o pai da gesto da qualidade e, juntamente com Deming, foi o responsvel pela difuso dos conceitos norte-americanos da qualidade no Japo. ainda o editor do mundialmente conhecido Manual da qualidade que leva seu nome. Nessa mesma dcada, Kaoru Ishikawa, professor da Universidade de Tquio, desenvolve o seu diagrama de causa e efeito ou de espinha de peixe, que vai se tornar uma das ferramentas bsicas da qualidade, hoje mundialmente difundidas e 84

5.1.4  Quarta fase: gesto da qualidade total (Total Quality Management TQM)
Na dcada de 1970, o Governo dos Estados Unidos reconhece que a competitividade mdia das empresas japonesas supera a das empresas norte-americanas. Como consequncia, a dcada de 1980 ser aquela em que o Ocidente aceita e enfrenta o desafio da Qualidade. Em 1984 aprovada resoluo no Congresso dos Estados Unidos para a criao de um ms nacional da qualidade e, no ano seguinte, a NASA anuncia o seu Excellence Award for Quality and Productivity (Prmio de Excelncia para a Qualidade e Produtividade). Em 1988 finalmente criado o prmio nacional da qualidade Malcolm Baldrige. Pode-se dizer que a dcada de 1990 foi aquela em que a importncia vital da qualidade para a competitividade comeou a ganhar aceitao em toda a parte, assim como as normas de gesto da qualidade da ISO e os Prmios Nacionais da Qualidade, que foram criados em vrios pases, inclusive no Brasil. Em 1994 a ISO publicou a primeira reviso das normas internacionais da srie 9000, que vigoraram pelos prximos seis anos. A vspera do novo milnio trouxe uma reformulao significativa da viso da gesto da qualidade, incorporada na edio das normas da srie ISO 9000:2000. Nestas, acentuou-se a gesto por processos e a preocupao com a melhoria contnua das organizaes, de modo que pudessem manter-se sempre competitivas. 85

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AFP PHOTO/GETTY IMAGES/ YOSHIKAZU TSUNO

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Atualmente, as principais normas internacionais para gesto da qualidade adotadas no Brasil so as seguintes: 1. ABNT NBR ISO 9000:2005 fundamentos e vocabulrio; 2. ABNT NBR ISO 9001:2008 requisitos; e 3. ABNT NBR ISO 9004:2010 gesto para o sucesso sustentado. De forma objetiva, a ABNT NBR ISO 9001:2008 nos apresenta quais so hoje em dia os requisitos mnimos para um sistema internacionalmente aceito da qualidade, agrupados em seis blocos: sistema de gesto da qualidade; responsabilidade da direo; gesto de recursos; realizao do produto; medio, anlise e melhoria. Alm disso, no dizer da prpria norma, convm que a adoo de um sistema de gesto da qualidade seja uma deciso estratgica de uma organizao.

Captulo 6

Programa de organizao e limpeza

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Captulo 6

implementao de um programa de organizao e limpeza considerada uma ferramenta muito importante dentro da filosofia da Qualidade Total, visando melhoria contnua das organizaes. Neste captulo estudaremos como surgiu este programa, seus conceitos, sua metodologia e como as organizaes podem obter benefcios com a sua implantao. O primeiro programa surgiu no Japo na dcada de 1960 com o nome de 5S, por estar associado a cinco palavras em japons que comeam com a letra S e que so: Seiri (utilizao), Seiton (organizao), Seiso (limpeza), Seiketsu (padronizao) e Shitsuke (autodisciplina). O sucesso do programa estimulou sua adoo tambm nos EUA, onde foi batizado de House Keeping , que significa arrumao da casa. Hoje utilizado praticamente em toda parte. No Brasil, os programas de organizao e limpeza comearam a ser adotados no final da dcada de 1980, primeiro por influncia das empresas multinacionais ocidentais, depois estendeu-se a muitas outras organizaes interessadas. Atualmente o programa 5S tem grande aceitao entre nossas organizaes. Todavia, como no havia palavras iniciadas com S em portugus que tivessem o mesmo significado das palavras utilizadas para designar o programa em japons, decidiu-se acrescentar a expresso Senso ou sentido de, querendo significar a atitude de exercitar a capacidade de apreciar, julgar e entender. Na figura 6.1 a seguir, pode-se observar a relao entre os termos no Brasil e no Japo. Figura 6.1
Correspondncia do termo 5S no Japo e no Brasil.

Como o programa 5S tem um custo relativamente baixo para sua implementao e simplicidade na sua execuo, constitui uma importante ferramenta para a conscientizao e envolvimento dos colaboradores voltados melhoria contnua e pode abrir caminho para o processo de mudana de hbitos na organizao, contribuindo para a arrumao em geral. Alm disso, uma ferramenta que pode ser aplicada em qualquer lugar, seja no ambiente de trabalho, ou em casa (na organizao de nosso material, por exemplo). Seus principais objetivos so: melhoria do ambiente de trabalho; aumento da satisfao dos colaboradores; aumento da produtividade; melhoria da qualidade dos produtos e servios; reduo de custos; eliminao de desperdcios; preveno de acidentes; desenvolvimento de um ambiente voltado para a qualidade total.

6.1 A metodologia do 5S
A metodologia do 5S consiste na implantao de diversas fases e no estabelecimento de esforos para continuamente melhorar o ambiente de trabalho e assim garantir o sucesso do programa. Podemos agrupar em trs grandes etapas as fases de implantao do 5S, como veremos a seguir. Etapa 1: registrar a situao atual; implantar o senso de utilizao ou seleo (Seiri); implantar o senso de organizao ou ordenao (Seiton); implantar o senso de limpeza (Seiso); implantar o senso de padronizao ou conservao (Seiketsu); implantar o senso de autodisciplina (Shitsuke). Figura 6.2

JAPO 1 S - Seiri 2o S - Seiton 3o S - Seiso 4o S - Seiketsu 5o S - Shitsuke


o

BRASIL Senso de Utilizao ou Seleo Senso de Organizao ou Ordenao Senso de Limpeza Senso de Padronizao/Conservao Senso de Autodisciplina

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Captulo 6

Sugesto de atividade
Pense em um local para ser implantado a Etapa I, descreva cada item para podermos aplicar os itens da Etapa II, aps isso veja de que forma a Etapa III est inserida nesse contexto.
ceden

Etapa 2: registrar a nova situao aps as melhorias; melhorar o manuseio, transporte e estoques de materiais; melhorar os 5S que foram implantados; implementar auditorias peridicas para monitorar a situao de cada rea em relao ao 5S. Etapa 3: identificar os desperdcios remanescentes; diminuir as perdas do processo; melhorar a produtividade; implementar projetos de melhoria para eliminao de fontes causadoras de sujeira e melhoria do ambiente de trabalho; comunicar o resultado das auditorias do 5S em quadro de gesto vista, indicando as aes que sero realizadas para melhoria.

Sabemos que para alcanar a excelncia precisamos constantemente melhorar, portanto, todo ambiente por melhor que esteja pode ser melhorado. Esse pensamento faz parte das organizaes de sucesso e que se tornam uma referncia a ser seguida.

Figura 6.4
Situaes antes e depois do programa.

6.2 Registrar a situao atual e a nova situao


No incio do programa deveremos registrar, por meio de fotos ou filmagens, todas as situaes que evidenciam desorganizao, excesso de material, material e equipamento obsoletos, equipamento ocioso, mau estado das instalaes e equipamentos, falta de identificao de materiais e equipamentos, sujeira etc. Depois da implantao dos cinco sensos deveremos registrar a nova situao, de preferncia do mesmo ponto observado no incio, com o objetivo de comparar e documentar a melhoria alcanada. Isso serve tambm para estabelecer um padro mnimo a ser mantido e melhorado com o passar do tempo. As figuras 6.3 e 6.4 ilustram o que acaba de ser proposto.

6.3 Implantao dos 5S


Podemos dizer que as principais fases do programa so as fases de implementao dos 5S, por serem as fases mais demoradas e que necessitam de maior mobilizao dos colaboradores. Vamos estudar com mais detalhes cada um desses sensos.

6.3.1 1o - Senso de utilizao / seleo (Seiri)


Nesse senso, ilustrado pela figura 6.4 (dir.), devemos separar os materiais, conforme a sua utilizao, da seguinte maneira: materiais que so utilizados constantemente e so indispensveis; materiais necessrios, mas de uso eventual; materiais desnecessrios. Figura 6.5

Figura 6.3
Situaes antes e depois do programa.

ceden

Albert H. Teich/Shutterstock

Sairi Senso de utilizao / seleo

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Captulo 6

Os materiais que forem classificados como desnecessrios devero ser identificados com uma etiqueta, ou outro meio adequado, e armazenados em um local apropriado, que chamaremos de rea de descarte conforme mostrado na figura 6.6, com a finalidade de analisar o material e realizar a destinao final. Os materiais selecionados para a rea de descarte precisam ter uma identificao da rea que enviou o material, o responsvel, o motivo, uma sugesto de destinao, a quantidade, a especificao e todas as informaes necessrias para se decidir sobre o destino do material, que poder ser: reaproveitado, retrabalhado, vendido, doado ou sucateado. Com o objetivo de evitar desperdcios, na implantao desse senso devemos ainda verificar: utilizao dos materiais, para evitar estoque excessivo; material ou o equipamento danificado, obsoleto ou que no se utiliza h muito tempo; documentao obsoleta; locais que acumulam materiais desnecessrios. Objetivos da implantao desse senso: liberao de espao fsico; controle de estoque de materiais evitando excessos; reduo do tempo gasto na procura de materiais, equipamentos e documentos; eliminao de material ou equipamento obsoleto; reduo de custos com compras desnecessrias; melhoria do ambiente de trabalho e reduo de acidentes. Figura 6.6
rea destinada ao material descartado.
Lalo de Almeida/ Folhapress

6.3.2 2o - Senso de organizao / ordenao (Seiton)


Como consequncia da liberao de espao e da separao dos materiais desnecessrios, podemos reorganizar o arranjo fsico (layout) do ambiente, reposicionando mesas, equipamentos e estoques para melhorar o fluxo e otimizar o processo. Podemos pensar tambm na criao de novas reas para descanso visando ao conforto, para local de reunies ou treinamento, ou para ampliao do empreendimento. Quanto ao material que foi definido como necessrio, vamos agora definir um local para cada coisa e colocar cada coisa no seu lugar, como representado na figura 6.7. Dessa forma, vamos ordenar e organizar os materiais levando em conta o seguinte critrio ilustrado na figura 6.8: para os materiais que so utilizados constantemente, armazen-los prximo ao local de utilizao, evitando-se transporte desnecessrio (devem estar sempre mo); para os materiais com uso menos frequente, armazen-los em um local de fcil acesso e que no atrapalhe o trnsito das pessoas e de equipamentos; para os materiais de uso raro e eventual, armazen-los fora do local de trabalho, mas de maneira que facilite sua localizao. Figura 6.7
Photoroller/Shutterstock

Seiton senso de organizao / ordenao

Figura 6.8
USADO RARAMENTE FORA DO AMBIENTE DE TRABALHO
Critrios para organizao e ordenao

USADO CONSTANTEMENTE USADO COM POUCA FREQUNCIA

MUITO PRXIMO: AO ALCANCE DAS MOS PRXIMO AO AMBIENTE DE TRABALHO

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Captulo 6

Atividades a serem realizadas: limpar antes de organizar; elaborar um novo layout ; dividir os locais em cores, inclusive rea de estoque e corredores, mas no utilizar cores que criem estresse nas reas de trabalho; realizar marcaes no piso para definir posicionamento dos equipamentos fixos e mveis, materiais, rea de estocagem e linhas divisrias, como mostrado nas figuras 6.6, 6.9 e 6.10; posicionar os materiais e equipamentos conforme layout ; implementar uma gesto visual, como mostrado na figura 6.10; identificar reas, equipamentos, armrios, pastas, documentos e tudo aquilo que precisa ser localizado, como mostrado na figura 6.11; definir locais para armazenamento de ferramentas manuais, como mostrado na figura 6.12. Figura 6.9
Lalo de Almeida/Folhapress

Perov Stanislav/Shutterstock

Figura 6.11
Identificao de arquivos.

Figura 6.12
Holbox/Shutterstock

Marcao no piso e etiquetagem para armazenamento de materiais.

Armazenamento de ferramentas manuais.

Figura 6.10
Marcao no piso para posicionar material mvel gesto visual na rea de trabalho.
Justin Guariglia/NationalGeographic/GettyImages

Objetivos da implantao desse senso: melhoria da gesto visual; rapidez para localizar materiais e equipamentos; reduo do cansao fsico e mental; eliminao de desperdcios e reduo de custos; aumento da produtividade; melhoria do ambiente de trabalho e reduo de acidentes.

6.3.3 3o - Senso de limpeza (Seiso)


O sentido literal de Seiso, retirar a sujeira, porm, mais importante que limpar a sujeira evitar que a sujeira aparea. Para isso, importante a colaborao de todas as pessoas da organizao e no apenas do pessoal que faz parte da limpeza. Vale aqui a regra: sujou, precisa limpar. necessrio criar o hbito de no deixar acumular sujeira. Cada colaborador deve se comprometer em manter limpo o seu local de trabalho, antes, durante e aps sua jornada de trabalho. 95

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Captulo 6

Atividades a serem realizadas: identificar e procurar eliminar as fontes de sujeira, como vazamentos das mquinas e das instalaes; resduos industriais; frestas e aberturas para poeira; e material reciclvel de embalagens; elaborar uma lista de verificao para realizao de limpeza com frequncia diria, semanal, mensal e anual; garantir a existncia dos meios para realizao de limpeza como cestos de lixo, vassouras e ps, por todos os colaboradores; implantar a coleta seletiva de materiais reciclveis (figura 6.14). Objetivos da implantao desse senso: ambiente mais agradvel e sadio; melhores condies e maior segurana no trabalho; aumento da satisfao dos colaboradores; maior controle sobre o estado de conservao das instalaes e equipamentos, aumentando sua vida til; diminuio dos desperdcios; melhoria da imagem da organizao. Figura 6.13
Seiso O conceito demanda a utilizao de materiais de limpeza.
Ifong/Shutterstock

6.3.4 4o - Senso de padronizao (Seiketsu)


Nesta fase, pretende-se tornar o ambiente de trabalho favorvel para a manuteno da sade fsica, mental e emocional, bem como estimular o respeito e a justia no relacionamento. Pretende-se, alm disso, remover as condies inseguras e promover a conscientizao para a higiene e a sade. Atividades a serem realizadas: manter a arrumao, a limpeza e a ordem em tudo; manter as informaes atualizadas; renovar os dados necessrios s tomadas de deciso; padronizar as melhorias para que no voltem atrs; manter sempre os 3S anteriores; lembrar que os 5S formam um sistema: no tm valor isolados. Objetivos da implantao deste senso: trabalho dirio agradvel; preveno e controle do estresse; aumento da autoestima; aumento da satisfao e motivao.

6.3.5 5o - Senso de autodisciplina (Shitsuke)


Esta fase pode ser resumida da seguinte maneira: participar e consolidar. Pretende-se, portanto, reeducar as atitudes de maneira a cumprir sempre o que se estabelece com todas as partes interessadas; aprender e praticar com persistncia aquilo que correto e adequado; e compartilhar a viso e os valores com os demais. Atividades a serem realizadas: criar procedimentos claros e possveis; quando eles no estiverem sendo cumpridos, descobrir a causa e atuar; ser claro e objetivo na comunicao; esclarecer sempre o porqu de uma tarefa; cumprir os compromissos assumidos; atuar com profissionalismo. Objetivos da implantao deste senso: conscientizao da responsabilidade em todas as atividades; resultados previsveis, dentro dos requisitos; reduo de controles; cumprimento de procedimentos e regras; consolidao do trabalho em equipe; desenvolvimento pessoal.
Kongsky/Shutterstock

Figura 6.14
Coleta seletiva

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Captulo 7

Anlise e melhoria de processos

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Captulo 7

O ciclo PDCA foi idealizado por Walter A. Shewhart, pioneiro do controle estatstico da qualidade na dcada de 1920, e amplamente utilizado e divulgado por seu amigo, o tambm estatstico William Edwards Deming. Por esse motivo, hoje em dia muitas vezes citado inapropriadamente apenas como ciclo de Deming, quando seria mais correto cham-lo de ciclo de Shewhart-Deming. A figura 7.2 ilustra o relacionamento entre as diversas fases da metodologia do MASP e do ciclo PDCA.
P - Plan D - Do
P - Plan

Planejar Executar
Planejar

Figura 7.1
Ciclo PDCA

C - Check A - Act

Verificar Agir

D - Do C - Check A - Act

Executar Verificar Agir

este captulo estudaremos as diversas ferramentas para melhorar o desempenho das organizaes por meio da correo de deficincias dos processos ou da preveno de situaes indesejadas, que diariamente chamamos de problemas. Alm do conhecimento dessas ferramentas, precisaremos utilizar metodologias para interlig-las de forma harmonizada, com o objetivo de utilizar a ferramenta certa para cada situao encontrada. Chamaremos estas de ferramentas da qualidade, que assim so conhecidas no mundo todo. Mas, o que um processo? H muitas definies possveis. Contudo, a ABNT NBR ISO 9001 nos fornece uma, que no s tem aceitao mundial, como tambm bastante simples e concisa: processo um conjunto de atividades inter-relacionadas, ou interativas, que transformam insumos (entradas) em produtos (sadas). As ferramentas da qualidade auxiliaro no conhecimento do processo que ser analisado. Assim, a anlise dos processos ser realizada com base em fatos e dados, que so observados, coletados e medidos, uma forma objetiva e confivel, pois evita a tomada de decises com base em opinies ou suposies, estas nem sempre racionais, prejudicando assim a verificao da lgica dos acontecimentos ocorridos. Portanto, para realizar a anlise e melhoria de processos precisamos observar como eles so realizados, identificar as oportunidades de melhoria e/ ou investigar as possveis causas reais ou potenciais dos problemas encontrados. Dessa forma podemos agir nos processos com aes corretivas para eliminar as causas reais e com aes preventivas com o objetivo de atingir as causas potenciais. Para realizar a anlise e a atuao de forma corretiva iremos utilizar, alm das ferramentas da qualidade, uma metodologia disciplinada chamada Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas (MASP), que baseada no ciclo PDCA, cujo significado se apresenta na figura 7.1.

Figura 7.2
Concluso
8 1

Identificao do problema Observao


2 3 4

MASP e PDCA

Anlise Plano de ao

Padronizao

A P C D
6 5

Verificao

Ao

Fonte: CAMPOS, Vicente Falconi, Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Nova Lima: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004.

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Captulo 7

Como se sabe, prevenir muito mais importante do que remediar. Assim, prefervel atuar de forma preventiva, quando os problemas no aconteceram ainda. Para ajudar nesse tipo de anlise podemos nos valer de uma ferramenta preventiva muito poderosa chamada FMEA (Anlise do Modo de Falha e seus Efeitos). Por meio da utilizao dessa ferramenta so identificadas aes preventivas cujo fim minimizar a possibilidade de aparecimento de falhas ou problemas. Para a aplicao de qualquer uma das tcnicas mencionadas imprescindvel que o trabalho seja realizado em grupo, no que atualmente chamamos de times de trabalho, pela necessidade de alto comprometimento de todos com os resultados. Formao de times de trabalho Um time um grupo-tarefa formado por pessoas compromissadas com um propsito comum, com conhecimentos complementares, que definem uma forma organizada de trabalho e que se sentem mutuamente responsveis pelos resultados que produzem. Assim, um grupo se torna um time quando seus membros, por meio de uma ao disciplinada: expressam um propsito comum; definem uma forma de trabalho em comum; desenvolvem conhecimentos suplementares; buscam juntos superar as barreiras; concordam com as metas; permanecem responsveis pelo resultado; possuem conhecimentos tcnicos / funcionais. Existem inmeras vantagens de se trabalhar num time, entre as quais possvel citar: integrao com as pessoas; oportunidade de crescimento profissional; oportunidade de expressar conhecimentos e habilidades; aumento de conhecimentos por meio dos trabalhos, treinamentos e troca de experincias. Para o sucesso dos trabalhos em times fundamental a utilizao do gerenciamento participativo, no qual a liderana adota uma postura de envolvimento dos subordinados nas decises tomadas, visando satisfao e motivao do time.

7.1 Ferramentas da qualidade


As ferramentas da qualidade costumam ser classificadas em bsicas e avanadas. Em ambos os casos, autores diversos apresentam listas um pouco diferentes dessas ferramentas. Kaoru Ishikawa, por exemplo, relaciona as seguintes sete ferramentas elementares: 1. estratificao; 2. folha ou planilha de verificao; 3. grfico ou diagrama de Pareto; 4. diagrama de causa e efeito; 5. histograma; 6. grfico ou diagrama de disperso; 7. cartas ou grficos de controle. Outras ferramentas bsicas ou elementares podem ser igualmente utilizadas com proveito na gesto dos processos e sero aqui abordadas, a saber: brainstorming; fluxograma; grfico de tendncias; matriz GUT; planejamento de aes 5W2H.

7.1.1 Estratificao
Aqui, estratificar significa dividir o conjunto de dados coletados em subgrupos homogneos. O objetivo evitar, como sempre nos lembravam os professores de aritmtica, misturar laranjas com mas. Em outras palavras, impedir que

Do latim stratu, significa em geologia identificar cada uma das camadas ou estratos dos terrenos sedimentares.

Figura 7.3
Jamie Grill/GettyImages

sugesto de atividade
Vamos colocar em prtica o conceito de formao de times de trabalho? Rena-se com mais 2 colegas e faam uma pesquisa sobre os benefcios de trabalhar em equipe na busca da melhoria de um processo. Esse processo poder ser definido de acordo com o interesse de cada uma das equipes.

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Captulo 7

se chegue a resultados enganadores em virtude de se estar lidando com dados que, na verdade, no representam a mesma coisa. No tipo de anlise que nos interessa, os dados podem ser estratificados, por exemplo, em subgrupos relacionados a: tempo (dia, semana, ms, turno); tipo (material, produto, servio); local (seo, rea, mquina); sintoma (defeitos, ocorrncias); outros fatores (indivduo, mtodo, etc.).

Causas das reclamaes de clientes


Mal atendimento Pedidos em atraso Embalagem defeituosa Produto riscado Produto no funciona Produto trocado Produto com baixa durabilidade Baixo desempenho Funcionamento intermitente Total

Quantidade
350 230 80 50 40 30 20 10 5 815

% Relativo % Acumulado
42,94% 28,22% 9,82% 6,13% 4,91% 3,68% 2,45% 1,23% 0,61% 100,00% 42,94% 71,17% 80,98% 87,12% 92,02% 95,71% 98,16% 99,39% 100,00% 100,00%

7.1.2 Folha de verificao


A folha de verificao simplesmente uma folha, planilha ou formulrio planejado para que se possa fazer a coleta de dados de forma simples e organizada, sem a necessidade de passar a limpo. Assim, a disposio dos dados deve ser concebida a fim de no s registrar o que se observou, mas tambm facilitar a manipulao dos dados coletados, seja manualmente, seja por meio de mquinas ou computadores. Hoje em dia, alm dos tradicionais formulrios em papel, tornou-se comum a utilizao de planilhas eletrnicas como folhas de verificao. A tabela 7.1 apresenta um exemplo de folha de verificao utilizada para se registrarem reclamaes de clientes, na qual as ocorrncias foram estratificadas por sintomas. Para cada sintoma anotou-se a frequncia com que ocorreu (quantidade), bem como a frequncia relativa (% relativo) e a frequncia acumulada (% acumulado). Figura 7.4
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7.1.3 Grfico de Pareto


O chamado princpio de Pareto decorre das pesquisas realizadas pelo economista Vilfredo Pareto no final do sculo XIX que o levaram concluso de que a menor parte da populao detinha a maior parte da riqueza na Itlia. Em meados do sculo XX, Joseph Juran percebeu que essa constatao pode ser estendida a inmeros outros fenmenos, ou seja, que poucas causas so responsveis pela maior parte dos efeitos. Alguns exemplos: A menor parte dos empregados respondem pela maior parte dos atrasos. A menor parte das contas so responsveis pela maior parte dos pagamentos. A menor parte dos cientistas escreve a maior parte dos artigos cientficos. Etc. No final dos anos 40, J.M. Juran identificou a larga aplicao que uma descoberta de um economista do sculo XIX, chamado Vilfredo Pareto, tinha para a melhoria dos processos. Pareto tinha estudado naquela poca a distribuio de riqueza na Itlia e descobriu que grande parte da renda dos italianos provinha de cerca de 10% da populao. Ele estabeleceu o princpio dos poucos, mas vitais, e muitos, mas triviais. Apesar de o nome do grfico ser dado a Pareto, foi Juran quem primeiro reconheceu o fenmeno dos poucos vitais e muitos triviais como universal, sendo aplicvel a muitos campos, principalmente da indstria e servios.

Tabela 7.1
Folha de verificao: reclamaes de clientes

104

105

ncleo bsico SQ

Captulo 7

O grfico de Pareto uma forma especial de grfico de barras verticais, no qual as frequncias de dados em cada subgrupo so distribudas em ordem decrescente da esquerda para a direita. Os grficos de Pareto podem apresentar ainda uma linha, que representa a frequncia acumulada at uma das barras verticais. Para a elaborao do grfico de Pareto necessrio 500 coletar e registrar os dados a serem analisados. Utiliza-se uma folha de verificao450 para esse propsito. A figura 7.5 mostra um exemplo de grfico de Pareto feito com base nos dados apresenta400 dos no exemplo da folha de verificao da tabela 7.1, na pgina 350 anterior. 80,98%
350 300 250
500 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0
42,94% 80 50 40 30 20 10 5 350 71,17% 230 80,98% 87,12% 92,02% 95,71% 98,16% 99,39%

Mtodo

Mo de obra

Meio Ambiente

120,00%
92,02% 95,71% 98,16% 99,39% 100,00% 100,00%

Figura 7.5
Grfico de Pareto

100,00% 80,00% 60,00%

87,12%

Efeito/ falha

71,17% 230

200
100,00% 100,00% 150 42,94%

120,00% 100,00%
80

Mquina

Material
40,00% 20,00%

Medio

100 50 0
80,00%

50

40

30

ad

ad

en

ra

ca

io

nh

itu

lid

oc

ris

nc

pe

at

fu

de

ra

en

se

se

de

at

do

od

ge

od

40,00%

ut

ut

du

Em

co

ut

0,00%

to

so

na

do

Pr

od

ris

nc

de

fu

ra

en

se

se

ut

te

rm

fe

tr

bi

di

Mtodo. Verificar a existncia de falhas nos procedimentos e nas especificaes.


Quantidade % Acumulada

os

ad

en

ra

itu

ca

io

nh

ad

lid

oc

ut

du

de

pe

at

at

do

od

in

ite

nt

Em

co

ut

od

Fu

nc

io

Meio ambiente. Analisar se os aspectos do ambiente de trabalho, como iluminao, rudos, temperatura, vibrao, etc., interferem no processo. Medio. Verificar as condies dos meios de medio quanto manuteno e calibrao. Analisar a adequao do meio de medio no processo. Figura 7.7
Marcelo Spatafora/Pulsar Imagens

ge

od

Pr

di

Pr

ix

ut

ix

Pe

ba

ba

od

Ba

Quantidade % Acumulada

7.1.4 Diagrama de causa e efeito


O diagrama de causa e efeito ou diagrama de Ishikawa uma ferramenta utilizada para correlacionar o resultado de um processo, chamado de efeito, e os fatores que geraram esse efeito, chamados de causas. Foi utilizado pela primeira vez por Kaoru Ishikawa em 1953 e seu objetivo organizar as informaes, para facilitar a identificao das possveis causas do efeito em estudo. Quando se trata de problemas em processos industriais, as causas geralmente podem ser subdivididas em seis tipos de causas primrias: matria-prima, mo de obra, mquina, mtodo, medio e meio ambiente. O diagrama representado graficamente conforme mostrado na figura 7.6. Tendo em vista sua configurao, tambm chamado de diagrama espinha de peixe ou de diagrama dos 6 Ms. Como orientao para o uso do diagrama de Ishikawa, pode-se investigar os seguintes itens (causas secundrias) para cada tipo de causa primria:

Pr

na

Pr

en

la

to

al

Fu

nc

io

20,00%

Mquina. Considerar a capacidade e as boas condies do equipamento. Verificar se a mquina est adequada ao processo e detectar desgaste, deteriorao, folgas e falta de manuteno.
ix o Ba na m en

Pr

di

Pr

Pe

la

ut

ba

od

Pr

ba

ix

to

al

in

te

rm

fe

tr

bi

di

ite

60,00%

Mo de obra. Analisar a competncia e qualificao dos colaboradores envolvi0,00% dos no problema. Considerar tambm o treinamento, o absentesmo, a pontualidade, o cumprimento das regras e o comportamento em geral.
10 5

20

Figura 7.6
Diagrama de causa e efeito

to

so

do

na

os

nt

Aspectos do ambiente de trabalho interferem no processo.

106

107

ncleo bsico SQ

Captulo 7

Matria-prima. Verificar se as matrias-primas esto de acordo com as especificaes. Analisar como foram controladas a entrada de lotes novos e os fornecedores homologados. As etapas para elaborao do diagrama de causa e efeito so: identificar o efeito: selecionar um problema a ser resolvido atravs da estratificao e do grfico de Pareto; identificar os grupos de causas aplicveis: verificar quais os grupos de causas que so aplicveis para o problema selecionado; identificar as causas secundrias: analisar, dentro de cada grupo de causas dos 6 Ms, quais so as causas secundrias possveis. Se for necessrio, para entender melhor o problema, identificar causas tercirias, e assim por diante; analisar a causa-raiz: analisar as causas mais provveis e identificar a causa-raiz, ou seja, aquela que verdadeiramente est ocasionando o problema. Figura 7.8
Exemplo de diagrama de causa e efeito

Para a elaborao do histograma, recomenda-se coletar uma quantidade de dados suficiente para que se obtenha um resultado confivel na anlise. Para sua construo, alm de coletar os dados, necessrio determinar: a amplitude, isto , a diferena entre o maior e o menor valor dos dados; o intervalo de classe, dividindo a amplitude em intervalos iguais; os valores limites e o ponto mdio de cada classe; a frequncia de dados em cada classe. O exemplo a seguir mostra as etapas para a construo de um histograma relativo a prazos de entrega de produtos em dias. 1o Colete os dados, como mostrado na tabela 7.2. Tabela 7.2
11 14 13 10 12 12 14 13 14 14 13 13 13 11 14 13 12 13 13 13 12 14 11 13 16 14 13 12 14 12 13 12 13 12 12 12 13 13 12 13 14 12 13 11 10 13 14 12 13 12 14 13 12 15 11 10 12 13 11 12 10 11 14 11 15 16 15 16 15 15 15 15 16 16

Coleta de dados

A figura 7.8 mostra um exemplo de diagrama de Ishikawa, no qual esto relacionadas diversas causas secundrias para cada uma das causas primrias e duas causas tercirias para a causa secundria marca.

Mquina
Manual Com ltro Sem ltro Limpo Manchado

Material
Tipo de moagem Creme / acar em p / lquido Automtico Quantidade de caf Eltrico / gs Fogo aberto Quantidade de acar Nacional

Meio Ambiente

12 13

Marca Importado Umidade Experincia Quantidade de gua Capacidade

Temperatura

13 14

Caf de gosto ruim


Preferncia individual (forte / fraco)

12 10

Tempo

Com ltro Sem ltro

2o Conte o nmero de dados coletados n. Nesse exemplo foram coletadas 80 medies. Portanto: n = 80. 3o Verifique quais so os valores mximo (Xmx) e mnimo (Xmn);

Mtodo

Medida

Mo de obra

Fonte: Material de MASP da AGQ Associao Gacha para a Qualidade

7.1.5 Histograma
O histograma um grfico que possibilita conhecer as caractersticas de um processo ou de um lote de produto dando uma viso geral do conjunto de dados. Sua utilizao permite visualizar a frequncia com que determinados eventos ocorrem. O histograma rene dados de medio, por exemplo: valores de temperatura, de uma dimenso, de nmero de reclamaes, de tempo de espera, etc., e mostra a distribuio em classes desses dados por meio de barras. 108

Xmx = 16 Xmn = 10 4o Calcule a amplitude R. R = Maior valor Menor valor Portanto: R = 16 10 = 6. 109 (7.1)

ncleo bsico SQ

Captulo 7

5o Escolha o nmero de classes (K ). Para tanto, pode-se utilizar como referncia a tabela 7.3. Tabela 7.3
Nmero de classes

8o Faa uma tabela de distribuio de frequncia, como a que mostrada na tabela 7.5. Classe
1 2 3 4 5

Nmero de valores coletados


At 50 51 a 100 101 a 250 Mais do que 250

Nmero de intervalos de classe


5-7 6 - 10 7 - 12 10 - 20

Limites da classe
10 a 11 11 a 12 12 a 13 13 a 14 14 a 15 15 a 16 16 a 17

Ponto mdio
10,5 11,5 12,5 13,5 14,5 15,5 16,5

Frequncia
///// ///// /// ///// ///// ///// // ///// ///// ///// ///// /// ///// ///// /// / ///// // /////

Total
5 8 17 23 13 7 5

Para n = 80, vamos adotar 7 classes, ou seja, K = 7. 6o Calcule o tamanho dos intervalos ou a amplitude de classe (H ). H = R (7.2) K 6 = 0,86 Portanto: H = 7 Vamos arredondar e adotar H = 1. 7o Estabelea os valores extremos, inferior e superior, dos intervalos (limite de classe): determine a 1a classe: o menor valor da coleta de dados o limite inferior; adicione ao menor valor a amplitude de classe calculada, obtendo o limite superior; determine a 2 a classe, e assim sucessivamente, conforme mostrado na tabela 7.4 Tabela 7.4
Intervalos de classe

6 7

9o Anote, para cada intervalo, quantos valores foram observados na coleta de dados. 10 o Construa o histograma, como o da figura 7.9. No eixo horizontal, marque os limites dos intervalos. No eixo vertical, estabelea uma escala adequada. No nosso histograma, os valores esto concentrados entre os valores 12 e 14 com distribuio aproximadamente normal.

Tabela 7.5
Classes e frequncias

Figura 7.9

Histograma
25

Classe
1a 2a 3a 4a 5a 6a 7a

Limite inferior
10 11 12 13 14 15 16

Intervalo
|-------|-------|-------|-------|-------|-------|--------

Limite superior
11 12 13 14 15 16 17
5 20

15

Dias
10 0 1 2 3 4 5 6 7

Frequncia

110

111

Hora extra

Desligamento de colaboradores

ncleo bsico SQ

Hora extra

80 70 60

10

15

20

25

30

35

40

45

50

55

60

65

70

75

Captulo 7

Hora extra

50 40 30 20

Dicas para interpretao do grfico: Veja a base do grfico. Quanto mais larga a base, ou seja, mais espalhado o histograma, mais varivel (ou instvel) o processo. Se o histograma no estiver centrado na mdia do processo, o seu desenvolvimento precisa de ajuste.

Consumo de combustvel

Tabela 7.7
6 50
1

4 30

7 70
2

8 80
3

9 90

12 110
4

8,5 85
5

14 120
6

5 40

7,5 75

Velocidade do 10 automvel (km/h) 0


0

Pares de dados (Exemplo 2)

Desligamento

Figura 7.11
Velocidade
140

7.1.6 Grfico de disperso


Essa ferramenta permite avaliar a relao entre variveis de um processo. Para a construo do grfico necessrio que os dados sejam coletados aos pares. Em seguida, os valores de uma varivel so plotados no eixo x e os valores da outra no eixo y. Essa avaliao permite conhecer melhor o processo e como uma vari vel interfere na outra. Diagramas de disperso permitem analisar por exemplo como altas temperaturas interferem na dureza final de uma pea; como a velocidade do carro afeta o consumo do combustvel; e como a presso sangunea varia em relao ao peso do corpo. Exemplo 1: Verificar se existe relao entre Horas extras Desligamento de colaboradores. A soluo mostrada na tabela 7.6 e na figura 7.10. Tabela 7.6
Pares de dados (Exemplo 1)
Velocidade - Km/h
120 100 80 60 40 20 0 0 2

Consumo

Grfico de disperso com correlao

10

12

14

16

Consumo de combustvel - Litros

Concluso: Nesse caso, o consumo de combustvel est diretamente relacionado com a velocidade do automvel. Ou seja, o aspecto do grfico mostra que o aumento da velocidade provoca um aumento no consumo de combustvel.

Desligamento de colaboradores (L) Hora extra

5 10

3 15

4 20

2 25

4 30

3 35

2 40

3 45

2 50

4 55

2 60

5 65

4 70

3 75

7.1.7 Grfico de controle


O grfico ou a carta de controle uma ferramenta que ilustra graficamente se o processo est ou no sob controle estatstico. Por intermdio do grfico de controle podemos monitorar o desempenho do processo, isto , detectar suas variaes em relao a limites de controle definidos como aceitveis. Na natureza no existem coisas exatamente iguais. No h pessoas com as mesmas impresses digitais, nem folhas exatamente iguais em uma rvore. Em outras palavras, todo fenmeno natural apresenta variabilidade. Nos processos no diferente: sempre h alguma variabilidade intrnseca ao processo, que no podemos eliminar por completo e que sempre devemos tentar reduzir. Esse o objetivo do controle do processo. Chamamos essas variaes de aleatrias, pois ocorrem ao acaso.

Figura 7.10
Grfico de disperso sem correlao

Consumo de combustvel Velocidade do automvel (km/h)

12

8,5

14

7,5

Hora extra Desligamento de colaboradores 50 30 70 80 90 110 85 120 40 75


80 70 60

Hora extra

50 40 30 20 10 0 0 1 2 3 4 5 6

Desligamento

Velocidade

Consumo

Entretanto, fatores como a troca de ferramentas, a utilizao de matrias-primas de fornecedores diferentes, a mudana de operadores de mquina nos turnos e muitos outros podem introduzir variaes que no so intrnsecas ao processo, mas causadas por esses fatores externos. Chamamos essas variaes, portanto, de causais. O grfico de controle permite verificar se variao do processo estvel, isto , se existem apenas variaes aleatrias intrnsecas ao processo, ou se existem variaes causais, que podem levar perda de controle do processo. O grfico de controle , portanto, uma ferramenta para monitoramento da variabilidade e avaliao da estabilidade de um processo. 113

Velocidade - Km/h

140 Concluso: Verificamos, pelo aspecto do grfico, que no existe uma relao 120 direta entre as horas extras e o desligamento de pessoal. 100 80 60 Exemplo 2: Analisar a relao que existe entre Velocidade do automvel Con40 sumo de combustvel. A soluo mostrada na tabela 7.7 e na figura 7.11. 20

112

0 0 2 4 6 8 10 12 14 16

Consumo de combustvel - Litros

ncleo bsico SQ

Captulo 7

Figura 7.12
Exemplo de carta ou grfico de controle
11,01 11,05 11 10,95 10,9 10,85 10,8 10,95 10,9 1 2 3 4 5 6 7 8 9

LSC (11,085) Mdia X LIC (10,901) X Bar (10,993)

igualmente importante que o grupo no iniba contribuies e que no se volte atrs em ideias apresentadas. Assim procedendo, a utilizao dessa ferramenta torna-se uma poderosa fonte de ideias para a melhoria dos processos.

7.1.9 Fluxograma
Fluxograma uma representao grfica de um processo usando smbolos e um formato padro. Ele facilita a visualizao e o entendimento das etapas de um processo e permite identificar os pontos crticos que merecem ateno especial. Os fluxogramas so muito teis quando se deseja: mapear os processos de uma organizao; identificar possibilidades de melhoria no fluxo de processo atual; mapear um fluxo de processo novo; verificar o inter-relacionamento ente os processos; identificar atividades com problemas. A importncia de se utilizar o fluxograma para a melhoria de processos est no fato de que sua correta aplicao: identifica redundncias; identifica atividades que no agregam valor; identifica gargalos; identifica inspees / verificaes; identifica duplicidade de processos para a mesma operao; constitui excelente ferramenta para treinamento. Na figura 7.14, os smbolos mais comumente utilizados para elaborar fluxogramas. Na figura 7.15, na pgina a seguir, um exemplo de fluxograma. Figura 7.14
Smbolo Significado Incio e fim de processo

11,01 11,01 11,05 11 10,95 10,9 10,85 10,8 1 2 3 4 5 6 7 8 9 11,05 11

LSC (11,085) Mdia X LSC (11,085) Mdia X LIC (10,901) X Bar (10,993) LIC (10,901) X Bar (10,993)

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Figura 7.13
10,85 10,8
Larry Williams/LWA/GettyImages

Tempestade de ideias
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Como mostrado na figura 7.12, os grficos so compostos de uma linha central, que representa a mdia do processo, e por duas linhas laterais, que chamamos de Limite Superior de Controle (LSC) e Limite Inferior de Controle (LIC). Esses limites de controle so calculados com base nos dados coletados no prprio processo e servem de referncia para avaliar quando o processo se mantm estvel e alertar quando h uma tendncia a ficar fora de controle. A carta, ou o grfico de controle, uma ferramenta essencial do chamado Controle Estatstico do Processo (CEP), que veremos mais adiante.

Smbolos utilizados em fluxogramas.

7.1.8 Brainstorming
A palavra inglesa brainstorming significa literalmente tempestade cerebral e, por extenso, tempestade de ideias. Ou seja, uma ferramenta que tem por objetivo coletar ideias de todos os participantes de um grupo sem crtica ou julgamento. Como necessrio permitir a manifestao espontnea de ideias, importante que as seguintes regras sejam observadas durante o brainstorming : escrever todas as ideias; no julgar, criticar ou discutir qualquer ideia; escrever as ideias em local bem visvel por todos do grupo; falar s uma pessoa de cada vez; no permitir interrupes externas depois da sesso iniciada; encorajar contribuies. 114
Descrio da atividade ou passo

Ponto de deciso Direo do fluxo indo de uma atividade para a prxima Descrio de documento

Arquivo

115

ncleo bsico SQ

Captulo 7

Figura 7.15
Fluxograma do processo de confeco de lanche
Incio
Ocorrncia

Figura 7.16
Nmero de reclamaes de clientes por semana
3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Grfico de tendncias
Meta

Cliente faz pedido no caixa do lanche com: tomate, organo, queijo, presunto e po de forma

Caixa recebe o dinheiro e entrega o vale do pedido Emisso de documento de retrabalho ou confeco de novo lanche
22 17 12 7 2

Semanas

Figura 7.17
LSC LIC LC

Chapeiro recebe pedido para confeco / retrabalho de lanche

Tendncia cclica processo com variao peridica

Coloca queijo e presunto na chapa e deixa o tempo suficiente para esquentar e derreter o queijo

Fim
Entrega e cliente satisfeito No

11

13

15

17

19

Figura 7.18
18 16 LSC LIC LC

Insere tomate e organo sobre o queijo, retira da chapa, coloca entre duas fatias de po de forma

H divergncia no pedido?

Sim

14 12 10 8 6 4

Tendncia ascendente processo com tendncia crescente

Volta com o lanche para a chapa e deixe o tempo suficiente para tostar o po

Transporta o lanche para o balco e confere Sim Retira da chapeira e embala

11

13

15

17

19

No

Figura 7.19
22 17 12 7 LSC LIC LC

Verifica se o po est tostado

Tendncia descendente processo com tendncia decrescente

7.1.10 Grfico de tendncias


utilizado para monitorar processos por observao de alteraes na mdia de seus parmetros ao longo do tempo como: prazo de entrega, quantidade produzida ou refugada etc. Tambm pode ser utilizado para monitorar ndices de produtividade. Apesar de sua aparncia, veja a figura 7.16, esses grficos no devem ser confundidos com os de controle que vimos na subseo 7.1.7. A coleta de dados e a sua elaborao so mais simples e a informao gerencial que ele permite obter diferente. Neles, para monitorar o desempenho do processo, precisamos definir arbitrariamente metas, que no devem ser confundidas com os limites de controle vistos anteriormente. Nas figuras 7.17 a 7.20 h interpretaes de variaes observveis com esse grfico. 116

11

13

15

17

19

Figura 7.20
22 17 12 7 2 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 LSC LIC LC

Mistura de duas fontes diferentes variao no estratificada

117

ncleo bsico SQ

Captulo 7

7.1.11 Matriz GUT


A matriz GUT uma ferramenta de priorizao, que pode ser usada para a eleio por consenso das prioridades a serem atribudas a ideias ou situaes levantadas numa seo do tipo brainstorming. Assim, cada participante atribuir s ideias ou situaes apresentadas um peso de 1 a 5 dentro de cada critrio analisado. Aps a atribuio dos pesos, faz-se a multiplicao dos valores dados em cada critrio para as diversas situaes. Os resultados obtidos determinaro a sequncia das prioridades a serem observadas. Os critrios que compem a anlise so: gravidade: reflete o nvel de perda (financeira, moral ou social); urgncia: reflete o nvel de necessidade de fazer algo em um determinado perodo de tempo; tendncia: reflete a maneira como as coisas se desenvolvero se nada for feito; Tabela 7.8
Matriz GUT

7.1.12 Planejamento de aes (5W2H)


Essa ferramenta apropriada para realizar o planejamento das atividades ao se mapear um processo, indicando responsveis, prazos, custo e local, bem como verificando sua viabilidade. Serve, portanto, para se ter mais informaes de um processo, de seus problemas e das aes planejadas. O 5W2H est estruturado para responder s seguintes perguntas a respeito de cada atividade de um processo: O que ser feito? What? Quem ir realizar? Who? Quando ser feito? When? Onde ser realizado? Where? Por que ser feito? Why? Como ser feito? How? Quanto custa realizar a atividade? How much? Figura 7.21
Who?

A tabela 7.8 apresenta um exemplo de utilizao dessa ferramenta para a priorizao de situaes levantadas relativamente ao baixo desempenho de uma organizao.

Esquema de planejamento de aes


When?

Situao
Erros na emisso de notas fiscais Falta de cotas nos desenhos Alto ndice de rejeio no processo Baixa produtividade Muita reclamao de clientes Alta devoluo de produtos Aumento de gastos com insumos Aumento de gastos com energia eltrica Baixo ndice de desenvolvimento Baixo faturamento

Gravidade
3 2 4 4 4 4 3 3 2 5

Urgncia
4 3 5 4 5 5 4 4 3 5

Tendncia
4 3 4 4 5 5 4 4 4 5

Resultado
48 18

How?

Why?

Where?

80 64 100 100 48 48 24 125

A tabela 7.9 mostra um exemplo de utilizao dessa ferramenta para a anlise de um processo, correlacionando seus problemas e respectivas solues. Perguntas
O qu / What Por qu / Why Quando / When Onde / Where Quem / Who

Problemas
o problema? um problema? (desde quando) ocorre? ocorre? est envolvido? surgiu o problema? ter esse problema?

Solues
vai ser feito? foi definida esta soluo? ser implementada? ser implementada? ser responsvel? vai ser implementada? essa soluo?

Tabela 7.9
Anlise de problemas e solues 5W2H

O exame dos resultados obtidos na tabela acima permite concluir que a situao mais crtica apontada foi baixo faturamento, seguindo-se alta devoluo de produtos e muita reclamao de clientes. Dessa forma priorizam-se as aes conforme o resultado apurado. 118

Como / How Quanto custa / How much

119

ncleo bsico SQ

Captulo 7

A tabela 7.10 apresenta outro exemplo de aplicao do 5W2H no planejamento de aes.


Melhoria

Figura 7.22
Empresa serrote Melhoria Perda da melhoria por falta de padronizao

Empresa do tipo serrote

O qu
Automatizar o processo de aplicao de desmoldante na ferramenta. Implementar procedimento de manuteno preditiva.

Quem
Elton

Onde
Ferramentaria

Quando
3 meses

Por qu
Evitar o excesso ou a falta de desmoldante.

Como
Regulagem do tempo de aplicao.

Quanto
R$ 3.000,00

Tempo

Figura 7.23
Empresa escada

Empresa tipo escada


AP CD AP CD Melhoria Melhoria Tempo Anlise do processo do novo padro proposto

Jairo

Manuteno

6 meses

Treinamento de auditores internos.

Gomes

RH

2 meses

Realizao de auditorias trimestrais.

Qualificar pessoal interno para realizao das auditorias

R$ 1.500,00

7.2.1 Etapas do MASP


Tabela 7.10
Plano de ao 5W2H

7.2 Mtodo de anlise e soluo de problemas


Como estudamos no incio deste captulo, as ferramentas da qualidade podem trazer resultados excelentes quando utilizadas de forma sistemtica, disciplinada e coerente. A utilizao da metodologia MASP (Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas) pode nos direcionar na utilizao dessas ferramentas no momento certo. O mtodo de anlise e soluo de problemas (MASP) que iremos estudar baseado no desenvolvido pela Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE), o qual atualmente largamente utilizado por organizaes no Brasil, objetivando: identificar claramente o problema e estabelecer a sua importncia; investigar as caractersticas especficas da questo, sob vrios pontos de vista e com uma viso abrangente; chegar s causas fundamentais, origem desse problema; conceber um plano para bloquear as causas originais da questo; prevenir, impedindo o reaparecimento do problema. O MASP definido com base no ciclo PDCA est estruturado para garantir a retroalimentao e a melhoria contnua. As organizaes que adotaram essa metodologia podem, com base na verificao dos resultados alcanados, realizar as aes necessrias no permitindo que o problema se torne repetitivo. Essa diferena pode ser ilustrada nas figuras 7.22 e 7.23, nas quais podemos identificar os resultados de uma organizao que trabalha voltada melhoria contnua (empresa tipo escada) e de outra que no est focada nesse propsito (empresa tipo serrote).

Elas podem ser divididas conforme o ciclo PDCA, como ilustra a tabela 7.11. PDCA
P

Melhoria

Reduzir a parada de equipamentos sem planejamento.

Aplicando tcnicas preditivas de ferrografia, termografia e vibrao.

R$ 2.000,00/ms

Fonte das figuras 7.22 e 7.23: Material de MASP da AGQ Associao Gacha para a Qualidade

Fluxograma
1

Fase
Identificao do problema Observao

Objetivo
Definir claramente o problema e reconhecer a sua importncia Investigar as caractersticas especficas do problema com uma viso ampla e sobre vrios pontos de vista Descobrir as causas fundamentais Conceber um plano de ao para bloquear as causas fundamentais Bloquear as causas fundamentais Verificar se o bloqueio foi efetivo

Tabela 7.11
MASP Mtodo para Anlise e Soluo de Problemas e PDCA Plan, Do, Check, Act (Planejar, Executar, Verificar, Agir)

3 4

Anlise Plano de ao

D C no

5 6 ? 7 8

Execuo Verificao Bloqueio foi efetivo? Padronizao Concluso

sim

Prevenir contra o reaparecimento do problema Recapitular todo processo de soluo do problema para trabalho futuro

Fonte: CAMPOS, Vicente Falconi, Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Nova Lima: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004.

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Captulo 7

Vamos examinar em detalhe a seguir cada uma dessas etapas.

Etapa 2 Observao
Conhecer e entender as caractersticas do problema. Analisar o problema no local. Investigar a forma como ocorre o problema. Priorizar os problemas a serem resolvidos. Nessa etapa, ilustrada na tabela 7.13, podem ser utilizadas ferramentas como brainstorming, folha de verificao, grfico de Pareto, 5W2H e matriz GUT. Tabela 7.13
Etapa 2 do MASP

Etapa 1 Identificao e seleo do problema


Conhecer a situao atual. Identificar desvios e oportunidades contidos em cada situao. Definir foco de ao, avaliar e priorizar as situaes (com base em indicadores). Enunciar a situao a ser analisada de forma objetiva e precisa. Enunciar os resultados esperados, as condies e os requisitos a serem observados. Tabela 7.12
Etapa 1 do MASP

Nessa etapa, ilustrada na tabela 7.12, podem ser utilizadas ferramentas como brainstorming, grfico de Pareto, matriz GUT e grfico de tendncias.

Processo 2 Observao
Fluxo
1

Processo 1 Identificao do problema


Fluxo
1

Tarefas
Descoberta das caractersticas do problema atravs da coleta de dados (Recomendao importante: quanto mais tempo voc gastar aqui mais fcil ser para resolver o problema. No salte esta parte! )

Ferramentas empregadas
Anlise de Pareto Estratificao Lista de verificao (Coleta de dados) Grfico de Pareto Priorize Escolha os temas mais importantes e retome.
E A F E F GH B I

Observaes
Observe o problema sob vrios pontos de vista (estratificao): a. Tempo  Os resultados so diferentes de manh, tarde, noite, s segundas-feiras, aos feriados, etc.? b. Local  Os resultados so diferentes em partes diferentes de uma pea (defeitos no topo, na base, na periferia)? Em locais diferentes (acidentes em esquinas, no meio da rua, na calada, etc.)? c. Tipo  Os resultados so diferentes dependendo do produto, da matria-prima, do material usado? d. Sintoma  Os resultados so diferentes se os defeitos so cavidades ou porosidades, se o absentesmo por falta ou licena mdica, se a parada por queima de um motor ou falha mecnica, etc.? e. Indivduo  Que turma? Que operador? tambm necessrio investigar aspectos especficos, por exemplo: umidade relativa do ar ou temperatura ambiente, condies dos instrumentos de medio, confiabilidade dos padres, treinamento, quem o operador, qual a equipe que trabalhou, quais as condies climticas, etc. 5W2H Faa as perguntas: o qu, quem, quando, onde, por que e como para coletar dados. Construa vrios tipos de grfico de Pareto conforme os grupos definidos na estratificao. Deve ser feita no no escritrio, mas no prprio local da ocorrncia, para coleta de informaes suplementares que no podem ser obtidas na forma de dados numricos. Utilize videocassete e fotografias.

Tarefas
Escolha do problema

Ferramentas empregadas
Diretrizes gerais da rea de trabalho (qualidade, custo, atendimento, moral, segurana)

Observaes
Um problema um resultado indesejvel de um trabalho. Esteja certo de que o problema escolhido o mais importante baseado em fatos e dados. Por exemplo: perda de produo por parada de equipamento, pagamentos em atraso, porcentagem de peas defeituosas, etc. Qual a frequncia do problema? Como ocorre?

Histrico do problema

Grficos Fotografias Utilize sempre dados histricos.

AB CD

I J KL L

Mostrar perdas atuais e ganhos viveis

ATUAL
J F M A M J J A S O

O que se est perdendo (custo da qualidade)? O que possvel ganhar?

Fazer a anlise de Pareto

G A GH I H

B AB C

DE F

A anlise de Pareto permite priorizar temas e estabelecer metas numricas viveis. Subtemas podem tambm ser estabelecidos, se necessrio. Nota: No se procuram causas aqui. S resultados indesejveis. As causas sero procuradas no Processo 3. Nomear a pessoa ou o grupo responsvel e o lder. Propor uma data limite para ter o problema solucionado.

Descoberta das caractersticas do problema por meio de observao no local Cronograma, oramento e meta

Anlise no local da ocorrncia do problema pelas pessoas envolvidas na investigao.

Fase 3 Anlise 4 Plano de Ao 5 Ao 6 Verificao 7 Padronizao 8 Concluso

1 2 3 4 5 6 7 8

Nomear responsveis

Nomear

Estimar um cronograma para referncia. Esse cronograma pode ser atualizado em cada processo. Estimar um oramento. Definir uma meta a ser atingida.

Fonte: CAMPOS, Vicente Falconi, Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Nova Lima: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004.

Fonte: CAMPOS, Vicente Falconi, Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Nova Lima: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004.

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Captulo 7

Etapa 3 Anlise de causas


Formular hipteses das causas da no conformidade. Verificar se as hipteses levantadas so procedentes ou no procedentes. Buscar informaes confiveis (estudos, ensaios, observaes, pessoas). Eliminar causas no confirmadas. Verificar as concluses sobre as causas (impacto, ocorrncia). Tabela 7.14
Etapa 3 do MASP

Etapa 4 Plano de ao
Produzir o maior nmero de solues possveis para o problema. Utilizar ao mximo a criatividade e os recursos individuais e do grupo. Definir aes corretivas (que eliminam o problema por meio da eliminao da causa originria do problema). Selecionar alternativas. Comparar alternativas em face dos resultados esperados. Identificar a que melhor satisfaz s condies estabelecidas. Avaliar os riscos inerentes a cada alternativa. Planejar a implementao da soluo. Nessa etapa, ilustrada na tabela 7.15, podem ser utilizadas ferramentas como brainstorming, 5W2H e matriz GUT. Observaes

Nessa etapa, ilustrada na tabela 7.14, podem ser utilizadas ferramentas como grfico de Pareto, fluxograma, brainstorming, diagrama de Ishikawa, histograma, grfico de disperso, grfico de controle e grfico de tendncias.

Processo 3 Anlise
Fluxo
1

Tarefas
Definio das causas influentes

Ferramentas empregadas
Brainstorming e diagrama de causa e efeito. Pergunta: por que ocorre o problema?
F

Processo 4 Plano de ao
Fluxo
1

Tabela 7.15
Etapa 4 do MASP

Formao do grupo de trabalho: envolva todas as pessoas que possam contribuir na identificao das causas. As reunies devem ser participativas. Diagrama de causa e efeito: anote o maior nmero possvel de causas. Estabelea a relao de causa e efeito entre as causas levantadas. Construa o diagrama de causa e efeito colocando as causas mais gerais nas espinhas maiores e as causas secundrias, tercirias, etc. nas ramificaes menores. Causas mais provveis: as causas assinaladas na tarefa anterior tm de ser reduzidas por eliminao das causas menos provveis baseadas nos dados levantados no processo de observao. Aproveite tambm as sugestes baseadas na experincia do grupo e dos superiores hierrquicos. Baseado ainda nas informaes colhidas na observao, priorize as causas mais provveis. Cuidado com efeitos cruzados, problemas que resultam de dois ou mais fatores simultneos. Maior ateno nesses casos. Visite o local onde atuam as hipteses. Colete informaes. Estratifique as hipteses e colete dados utilizando a lista de verificao para maior facilidade. Use o Pareto para priorizar e o diagrama de relao para testar a correlao entre a hiptese e o efeito. Use o histograma para avaliar a disperso e grficos para verificar a evoluo. Teste as hipteses atravs de experincias.

Tarefas
Elaborao da estratgia de ao

Ferramentas empregadas
Discusso com o grupo envolvido.

Observaes
Certifique-se de que as aes sero tomadas sobre as causas fundamentais e no sobre seus efeitos. Certifique-se de que as aes propostas no produzam efeitos colaterais. Se ocorrerem, adote aes contra eles. Teste as hipteses por meio de experincias. Proponha diferentes solues, analise a eficcia e o custo de cada uma e escolha a melhor. Defina O QUE ser feito (WHAT). Defina QUANDO ser feito (WHEN). Defina QUEM far (WHO). Defina ONDE ser feito (WHERE). Defina POR QUE ser feito (WHY). Detalhe ou delegue o detalhamento de COMO ser feito (HOW). Determine a meta a ser atingida e quantifique ($, toneladas, defeitos, etc.). Determine os itens de controle e verificao dos diversos nveis envolvidos.

Escolha das causas mais provveis (hipteses)

Identificao no diagrama de causa e efeito.


A C

F B E D

Anlise das causas mais provveis (verificao das hipteses)

Coletar novos dados sobre as causas mais provveis usando a lista de verificao. Analisar dados coletados usando Pareto, diagramas de relao, histogramas, grficos. Testar as causas.
100% A 20 10 F A

Elaborao do plano de ao para o bloqueio e reviso do cronograma e oramento final

Discusso com o grupo envolvido. 5W2H. Cronograma. Custos.


Quem? Como? Onde? Por qu? Quando? O qu?

A B C D

Houve confirmao de alguma causa mais provvel? Teste de consistncia da causa fundamental Existe evidncia tcnica de que possvel bloquear? O bloqueio geraria efeitos indesejveis?

Com base nos resultados das experincias, ser confirmada ou no a existncia de relao entre o problema (efeito) e as causas mais provveis (hipteses). Se o bloqueio tecnicamente impossvel ou se pode provocar efeitos indesejveis (sucateamento, alto custo, retrabalho, complexidades, etc.), pode ser que a causa determinada ainda no seja a causa fundamental, mas um efeito dela. Transforme a causa no novo problema (F) e questione novamente, voltando ao incio desse fluxo.

Tarefa medir limpar trocar mudar

Quem Eli Rui Edu Nei

O qu pino piso eixo norma

Fonte: CAMPOS, Vicente Falconi, Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Nova Lima: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004.

Fonte: CAMPOS, Vicente Falconi, Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Nova Lima: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004.

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Captulo 7

Etapa 5 Implementao da soluo


Colocar em ao a deciso tomada e acompanhar os resultados. Monitorar a execuo por meio dos pontos de controle definidos. Utilizar os instrumentos (visveis) de mensurao de desempenho. Adotar medidas corretivas cabveis em casos de desvios. Manter os envolvidos informados sobre mudanas nos processos. Nessa etapa, ilustrada na tabela 7.16, podem ser utilizadas ferramentas como 5W2H e fluxograma. Tabela 7.16
Etapa 5 do MASP

Nessa etapa, ilustrada na tabela 7.17, podem ser utilizadas ferramentas como grfico de Pareto, histograma e grfico de controle.

Processo 6 Verificao
Fluxo
1

Tarefas
Comparao dos resultados

Ferramentas empregadas
Pareto, cartas de controle, histogramas
antes A B C D E B C A D E depois D$

Observaes
Devem-se utilizar os dados coletados antes e aps a ao de bloqueio para verificar a efetividade da ao e o grau de reduo dos resultados indesejveis. Os formatos usados na comparao devem ser os mesmos antes e depois da ao. Converta e compare os efeitos tambm em termos monetrios.

Processo 5 Ao
Fluxo
1

Tarefas
Treinamento

Ferramentas empregadas
Divulgao do plano a todos. Reunies participativas. Tcnicas de treinamento.

Observaes
Certifique-se de quais aes necessitam da ativa cooperao de todos. D especial ateno a essas aes. Apresente claramente as tarefas e a razo delas. Certifique-se de que todos entendem e concordam com as medidas propostas.

antes

depois LSC LC LIC

Listagem dos efeitos secundrios

Toda alterao do sistema pode provocar efeitos secundrios positivos ou negativos.

Verificao da continuidade ou no do problema

Grfico sequencial
% defeitos

Anlise

Bloqueio

Verificao

Execuo da ao

Plano e cronograma.

Durante a execuo, verifique o espao fsico, o local em que as aes esto sendo efetuadas. Todas as aes e os resultados bons ou ruins devem ser registrados com a data correspondente.

Quando o resultado da ao no to satisfatrio quanto o esperado, certifique-se de que todas as aes planejadas foram implementadas conforme o plano. Quando os efeitos indesejveis continuam a ocorrer mesmo depois de executada a ao de bloqueio, a soluo apresentada foi falha. Utilize as informaes levantadas nas tarefas anteriores para a deciso. Se a soluo foi falha retomar ao Processo 2 (Observao).

2 no sim ?

O bloqueio foi efetivo?

Pergunta: A causa fundamental foi efetivamente encontrada e bloqueada?

Causa fundamental
Fonte: CAMPOS, Vicente Falconi, Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia . 8. ed. Nova Lima: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004. Fonte: CAMPOS, Vicente Falconi, Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia . 8. ed. Nova Lima: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004.

Tabela 7.17
Etapa 6 do MASP

Etapa 6 Verificao
Avaliar de forma global a execuo do plano de ao e resultados obtidos. Mensurar a real melhoria obtida. Questionar: a no conformidade e suas causas foram identificadas adequadamente? A soluo adotada foi realmente a melhor? O sistema de acompanhamento adotado foi eficaz? Houve integrao e envolvimento das reas/pessoas envolvidas? Os resultados esperados foram obtidos? 126

Etapa 7 Padronizao
Estabelecer o novo procedimento. Treinar os envolvidos na nova sistemtica. Implementar sistemas a prova de erros (Poka-Yoke). Comunicar a todos os envolvidos. Auditar a nova sistemtica. 127

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Captulo 7

Tabela 7.18
Etapa 7 do MASP

Nessa etapa, ilustrada na tabela 7.18, podem ser utilizadas ferramentas como 5W2H, histograma, grfico de controle e grfico de tendncias.

Etapa 8 Concluso
Analisar os resultados. Avaliar a necessidade de outras aes corretivas ou aes de melhorias. Avaliar a necessidade de atuar em outros problemas. Realizar uma reflexo das lies aprendidas e os pontos que devem melhorar. Nessa etapa, ilustrada na tabela 7.19, podem ser utilizadas ferramentas como histograma, grfico de controle e grfico de tendncias. Tabela 7.19
Etapa 8 do MASP

Processo 7 Padronizao
Fluxo
1

Tarefas
Elaborao ou alterao do padro

Ferramentas empregadas
Estabelea o novo procedimento operacional ou reveja o antigo pelo 5W1H. Incorpore sempre que possvel um mecanismo fool-proof ou prova de bobeira.

Observaes
Esclarecer no procedimento operacional o qu, quem, quando, onde, como e principalmente por qu, para as atividades que efetivamente devem ser includas ou alteradas nos padres j existentes. Verifique se as instrues, as determinaes e os procedimentos implantados no Processo 5 devem sofrer alteraes antes de serem padronizados, baseando-se nos resultados obtidos no Processo 6. Use a criatividade para garantir o no reaparecimento do problema. Incorpore no padro, se possvel, o mecanismo prova de bobeira, de modo que o trabalho possa ser realizado sem erro por qualquer trabalhador. Evite possveis confuses: estabelea a data de incio da nova sistemtica, quais reas sero afetadas e para que a aplicao do padro ocorra para todos os envolvidos, em todos os locais necessrios e ao mesmo tempo.

Processo 8 Concluso
Fluxo
1

Tarefas
Relao dos problemas remanescentes

Ferramentas empregadas
Anlise dos resultados. Demonstraes grficas.

Observaes
Buscar a perfeio por um tempo muito longo pode ser improdutivo. A situao ideal quase nunca existe, portanto delimite as atividades quando o limite de tempo original for atingido. Relacione o que e quando no foi realizado. Mostre tambm os resultados acima do esperado, pois so indicadores importantes para aumentar a eficincia dos futuros trabalhos. Reavalie os itens pendentes, organizando-os para uma futura aplicao do Mtodo de Soluo de Problemas. Se houver problemas ligados prpria forma como a soluo de problemas foi tratada, isso pode se transformar em tema para projetos futuros. Analise as etapas executadas do Mtodo de Soluo de Problemas nos aspectos: Cronograma: houve atrasos significativos ou prazos folgados demias? Quais os motivos? Elaborao do diagrama de causa e efeito: foi superficial? Isso dar uma medida de maturidade da equipe envolvida. Quanto mais completo for o diagrama, mais habilidosa ser a equipe. Houve participao dos membros? O grupo era o melhor para solucionair aquele problema? As reunies foram produtivas? O que melhorar? As reunies ocorreram sem problemas (faltas, brigas, imposies de ideias)? A distribuio de tarefas foi bem realizada? O grupo ganhou conhecimentos? O grupo melhorou a tcnica de soluo de problemas? Usou todas as tcnicas disponveis?

Comunicao

Comunicados, circulares, reunies, etc.

Planejamento do ataque aos problemas remanescentes

Aplicao do Mtodo de Soluo de Problemas nos problemas que forem importantes.

Educao e treinamento

Reunies e palestras. Manuais de treinamento. Treinamento no trabalho.

Garanta que os novos padres ou as alteraes nos padres existentes sejam transmitidas a todos os envolvidos. No fique apenas na comunicao por meio de documento. preciso expor a razo da mudana e apresentar com clareza os aspectos importantes e o que mudou. Certifique-se de que os funcionrios esto aptos a executar o procedimento operacional padro. Realize o treinamento no trabalho no prprio local. Providencie documentos no local e na forma que forem necessrios. Evite que um problema resolvido reaparea em decorrncia da degenerao no cumprimento dos padres: estabelecendo um sistema de verificaes peridicas; delegando o gerenciamento por etapas. O supervisor deve acompanhar periodicamente sua turma para verificar o cumprimento dos procedimentos operacionais padro.

Reflexo

Reflexo cuidadosa sobre as prprias atividades da soluo de problemas.


Aperfeioar o diagrama de causa e efeito. Melhorar o cronograma.

Folhas de verificao mais completas.

Acompanhamento da utilizao do padro

Sistema de verificao do cumprimento do padro.

Fonte: CAMPOS, Vicente Falconi, Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Nova Lima: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004.

Fonte: CAMPOS, Vicente Falconi, Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Nova Lima: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004.

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Captulo 7

sugesto de propostas
1. Uma confeco realizou uma pesquisa de satisfao de seus clientes que foram atendidos nos ltimos seis meses. Dessa pesquisa resultou uma lista de 120 reclamaes, mostradas na tabela 7.20.

Tabela 7.20
Reclamaes de clientes

Reclamao
M qualidade da malha Defeitos na costura Tratamento grosseiro dos atendentes Demora no atendimento No cumprimento do prazo de entrega Falta de opo de modelos

Quantidade
10 12 25 40 15 18

Trata-se de uma metodologia desenvolvida nos EUA e atualmente muito utilizada em vrios seguimentos da indstria de transformao. Para compreendermos melhor sua importncia, vejamos alguns marcos na sua utilizao: desenvolvida por engenheiros de confiabilidade para identificar problemas de disfunes de hardware (indstria eletroeletrnica, computadores, telecomunicaes); usada largamente durante o desenvolvimento da indstria aeroespacial, em meados dos anos 60; a SAE Sociedade de Engenharia Automotiva recomendou seu uso em 1967; nos anos 1980, as grandes montadoras americanas e europeias passaram a usar a FMEA e a exigir de seus fornecedores o emprego dessa metodologia; atualmente, seu emprego mandatrio nos sistemas de gesto da qualidade do segmento automotivo; outros segmentos como o de eletroeletrnicos e linha branca (eletrodomsticos) incorporaram tambm os conceitos da FMEA. Os objetivos principais da FMEA so: identificar e avaliar as falhas potenciais de um produto ou processo; introduzir aes preventivas que podem eliminar ou reduzir a possibilidade de ocorrncia da falha; documentar todas as fases desse processo e atualizar os registros sempre que necessrio. Uma FMEA complementa o desenvolvimento de um produto ou processo para atender aos requisitos legais, aos requisitos do cliente e aos requisitos da prpria organizao para o desempenho do produto. Na indstria automotiva, estudos de campanhas de recalls mostraram que as falhas observadas no teriam ocorrido se a FMEA houvesse sido eficazmente aplicada. Como j mencionado, o melhor momento para aplicao da FMEA na fase de desenvolvimento, porque nela o custo para realizar as modificaes muito baixo. medida que o desenvolvimento de novos produtos e processos avana, at o ponto, por exemplo, da fabricao ou da aquisio de ferramentas, dispositivos, equipamentos ou materiais, o custo das modificaes aumenta consideravelmente, como podemos ver na figura 7.24, na pgina a seguir. A metodologia FMEA pode ser aplicada tanto no desenvolvimento do projeto do produto quanto do processo. O procedimento quanto a etapas e quanto a modos de anlise o mesmo, diferenciando-se apenas quanto ao objetivo. As FMEAs, assim, so classificadas em dois tipos: FMEA de projeto ou DFMEA (Design Failure Mode and Effects Analysis). Utilizada para identificar falhas potenciais decorrentes de deficincias no projeto do produto. Aplica-se a componentes isolados, principais subconjuntos e ao prprio produto. Nesse caso, portanto, procura-se identificar as deficincias do projeto que podem vir a causar a falha em questo, como material inadequado, especificao incorreta, contaminao, etc. 131

Faa o grfico de Pareto da situao e proponha melhorias para as reclamaes mais citadas. 2. Numa empresa de produo de peas automotivas o relatrio da qualidade apresentou os resultados mostrados na tabela 7.21.

Tabela 7.21
Relatrio de falhas

Produto
A B C D E

Quantidade/ms
10000 12000 9400 10000 11000

Taxa de falhas
1,0% 0,5% 1,3% 2,0% 1,5%

Analise a situao e cite os passos para o processo de melhoria. 3. Realize com seus colegas de classe um brainstorming para reduzir em 10% o consumo de gua e de energia eltrica de sua escola.

7.3 Anlise do Modo de Falha e seus Efeitos (FMEA)


Agora estudaremos a metodologia conhecida como FMEA, de suas iniciais em ingls: Failure Mode and Effects Analysis, com o objetivo de desenvolver competncias e habilidades na utilizao dessa poderosa metodologia preventiva, largamente utilizada pelas organizaes na fase de desenvolvimento de novos produtos e processos, para prevenir falhas futuras e suas consequncias. Essa metodologia pode tambm ser utilizada nos trabalhos de TCC (Trabalho de Concluso de Curso), na fase de planejamento ou PTCC. Como pode ser aplicada com o objetivo de realizar melhoria contnua, tambm podemos utiliz-la na fase do desenvolvimento do TCC. 130

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Figura 7.24
Custo das modificaes

Quanto custa uma modificao custo = (ciclo do projeto)


Hora errada para mudana

Captulo 8

Custo das modificaes

Hora certa para mudana

Projeto de concepo

Engenharia detalhada

Engenharia de processo

Lote piloto na produo

(reclamaes de campo)

Assistncia tcnica

FMEA de Processo ou PFMEA (Process Failure Mode and Effects Analysis). Utilizada para identificar as falhas potenciais por causa das deficincias do processo de manufatura. Aqui, so as deficincias do processo que podem causar o modo de falha em questo, como setup incorreto da mquina, tratamento trmico executado fora do especificado, secagem inadequada da tinta, etc. A correta aplicao da metodologia FMEA pode proporcionar para as organizaes inmeras vantagens prticas, entre elas: uma forma sistemtica de se documentar informaes sobre falhas em produtos e processos; um melhor conhecimento dos problemas nos produtos e processos; aes de melhoria no projeto do produto e nos processos, baseadas em dados e monitoradas (melhoria contnua); diminuio de custos por meio da preveno da ocorrncia de falhas; o benefcio de incorporar atividade da organizao a atitude de prevenir falhas, a postura de cooperar e de trabalhar em equipe e de preocupar-se com a satisfao dos clientes; a reduo do volume de alteraes e retrabalhos; a reduo de problemas na produo; a integrao e o trabalho multifuncional; a documentao e a divulgao dos riscos relacionados com o desenvolvimento do produto e do processo. Por fim, mas nem por isso menos importante, a aplicao da FMEA contribui significativamente para evitar que falhas afetem o cliente.

Sistema de Gesto da Qualidade

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ncleo bsico SQ

Captulo 8

Figura 8.2
Larry Williams /LWA/GettyImages

E
Figura 8.1

studaremos neste captulo como as organizaes podem padronizar e medir seus processos para alcanar melhores resultados, inserindo-os em um Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ).

Podemos dizer que a funo de um SGQ atingir as metas estipuladas pela alta direo. Isso se faz inserindo a qualidade em todos os aspectos da organizao, com o intuito de obter o maior lucro com o menor desperdcio e garantir a satisfao dos clientes e das demais partes interessadas: donos ou acionistas, colaboradores ou prestadores de servio, fornecedores e diversos segmentos da sociedade envolvidos. Atualmente, um modelo amplamente utilizado para o SGQ aquele proposto pela International Organization for Standardization (ISO) e baseado na famlia de normas ISO 9000, ou seja, em uma srie de normas internacionais, que foram desenvolvidas para apoiar as organizaes na implementao e operao de SQGs eficazes.

As normas bsicas que compem o modelo ISO de gesto so as seguintes: ISO 9000 Sistemas de gesto da qualidade: fundamentos e vocabulrios; ISO 9001 Sistemas de gesto da qualidade: requisitos; ISO 9004 Gesto para o sucesso sustentado de uma organizao: uma abordagem da gesto da qualidade; ISO 19011 Diretrizes para auditoria de sistema de gesto da qualidade e/ ou ambiental. Alm dessas normas, o modelo ISO ainda contempla diversas outras normas complementares da srie 10000, como a 10013, que fornece diretrizes para a documentao da qualidade. No Brasil, as normas internacionais da ISO so traduzidas e, aps um perodo de consulta pblica, so publicadas pela Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT), transformando-se em normas brasileiras (NBR).

8.1 Princpios da gesto de qualidade


De acordo com a prpria ISO, Oito princpios de gesto da qualidade foram identificados, os quais podem ser usados pela Alta Direo para conduzir a organizao melhoria do seu desempenho. Vejamos quais so. 1. Foco no cliente. So os clientes que sustentam uma organizao. Portanto, necessrio que todos na organizao conheam os seus clientes, procurando satisfazer no apenas suas necessidades atuais, mas tambm as futuras e, se possvel, superar suas expectativas. 134 135

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Captulo 8

2. Liderana. Os lderes da empresa tm como responsabilidade estabelecer a finalidade e a orientao da organizao, criando um ambiente no qual todos os colaboradores estejam envolvidos para atingir as metas. O lder aquele que assume sua responsabilidade no apenas pela parte tcnica, mas tambm pela parte motivacional de seus colaboradores. 3. Envolvimento de pessoas. Os colaboradores so a essncia de qualquer organizao. Assim, necessrio que cada um conhea as suas atribuies e seja visto efetivamente com uma pessoa que contribui para que a organizao possa atingir suas metas. Portanto, devem ser proporcionadas oportunidades de desenvolvimento pessoal, para que todos utilizem suas habilidades para o benefcio da organizao. 4. Abordagem de processo. A organizao pode atingir resultados de maneira mais eficiente, quando gerencia suas atividades e os recursos necessrios para realiz-las como processos. 5. Abordagem sistmica para a gesto. Esse tipo de abordagem consiste em identificar, compreender e gerenciar um sistema de processos inter-relacionados para que a empresa tenha melhor eficcia, ou seja, maior capacidade de atingir seus objetivos. 6. Melhoria contnua. A busca pela melhoria contnua deve ser constante e deve englobar o desempenho da organizao sob todos os aspectos. 7. Abordagem factual para tomada de deciso. As decises devem estar baseadas em avaliaes objetivas, que se obtm ao analisar dados e informaes, em vez de estarem baseadas em avaliaes subjetivas: opinio, intuio, etc. 8. Benefcios mtuos nas relaes com os fornecedores. No se pode produzir coisa alguma sem fornecedores. Assim, um bom relacionamento com estes, com benefcios para todas as partes, significa maior capacidade para toda a cadeia de valor. Convm concluir citando mais uma vez a prpria ISO: Estes oito princpios de gesto da qualidade formam a base para as normas de sistema de gesto da qualidade na famlia ABNT NBR ISO 9000. 136

8.2 Requisitos mnimos para o SGQ


A tabela 8.1 apresenta a estrutura da norma ABNT NBR ISO 9001:2008. Entre as normas da famlia 9000, essa a que contm requisitos mnimos, que devem ser satisfeitos para que o SGQ de uma organizao tenha o nvel internacional estabelecido pela ISO. Tabela 8.1 Ttulo
Introduo Referncia normativa Termos e definies Sistema de gesto da qualidade Responsabilidade da direo Gesto de recursos Realizao do produto Medio, anlise e melhoria Anexos Bibliografia 1 2 3 4 5 6 7 8

Seo

Estrutura da norma ABNT NBR ISO 9001:2008

8.3 Sistema de gesto integrado


Atualmente, as organizaes buscam implantar seus sistemas de gesto da qualidade, de gesto ambiental e de gesto da segurana e sade no trabalho de uma forma integrada, conforme suas caractersticas e necessidades. Mais recentemente, existe a tendncia de incluir tambm no chamado Sistema de Gesto Integrado (SGI) os aspectos relativos responsabilidade social. A propsito, podem ser igualmente includos outros aspectos de gesto que digam respeito organizao em causa, como a gesto financeira, por exemplo. Na verdade, o SGI integra aquilo que pode ser integrado em termos de gesto, mas importante ressaltar que os aspectos tcnicos de cada rea so frequentemente muito diferentes. Da mesma forma, a gesto de cada rea continua a ser baseada em referenciais prprios. No que tange aos requisitos, por exemplo: norma ABNT NBR ISO 9001 para a qualidade; ABNT NBR ISO 14001 para o meio ambiente; BS OHSAS 18001 para a segurana e sade no trabalho; e ABNT NBR 16001 para a responsabilidade social. 137

ncleo bsico SQ

Embora haja vantagens evidentes na integrao dos diversos sistemas de gesto individuais, como a reduo de custos que isso representa e principalmente o surgimento de uma viso de sustentabilidade, deve haver sempre a preocupao de que a simplificao proporcionada pelo SGI no represente tambm menor ateno com os aspectos tecnolgicos e legais de cada rea. Figura 8.3
Representao do Sistema de Gesto Integrado.
Qualidade Ambiente

Captulo 9

SGI
Responsabilidade Social

Segurana

Produtividade

Sade

138

ncleo bsico SQ

Captulo 9

Figura 9.2
Nataliya Hora/Shutterstock.com

Foco da linha de produo produtividade.

N
Figura 9.1
Conceito de produtividade

o mercado globalizado dos dias de hoje, imperioso que as empresas sejam muito competitivas. Assim, as empresas tm buscado melhorar no s a qualidade, como estudamos nos captulos anteriores, mas tambm a produtividade de seus processos, com o objetivo de obter melhor desempenho. Uma boa definio de produtividade produzir mais com cada vez menos recursos e sempre atendendo aos requisitos de qualidade dos produtos e servios. A figura 9.1 ilustra essa definio.

Neste captulo estudaremos metodologias como Kaizen, Seis Sigma e CEP (Controle Estatstico do Processo), que visam melhorar a produtividade das organizaes. O foco dessas metodologias a melhoria de processos, o aumento da produo, a reduo de desperdcios e, consequentemente, a reduo dos custos.

Como o mercado que define os preos dos produtos e servios, para uma empresa ser competitiva precisa reduzir seus custos. Como vemos na equao 9.1, na composio do preo de venda temos a soma dos custos gerais, dos impostos e do lucro. Como os impostos so obrigatrios e o lucro uma necessidade para a sobrevivncia das organizaes, o foco para a melhoria dos resultados ou do aumento do lucro est na reduo dos custos gerais. Preo de Venda = Custos Gerais + Lucro + Impostos (9.1)

Produtividade
produzir cada vez mais e melhor com cada vez menos

9.1 Kaizen
Romp imen to
O Kaizen (termo japons que significa melhoramento contnuo) uma metodologia que visa obter resultados em curto espao de tempo e com o mnimo de investimento, por meio da eliminao total ou parcial de perdas (desperdcios). O programa desenvolvido por intermdio do trabalho em equipe e da utilizao de experincias, habilidades e conhecimentos das pessoas envolvidas. O mtodo Kaizen teve a sua origem na dcada de 1960 e tem sido usado como uma ferramenta do TPS (Sistema Toyota de Produo) na Toyota Motor Company e em diversas outras organizaes. Alguns dos benefcios obtidos com a utilizao do Kaizen so: satisfao dos empregados; diminuio de custos; melhoria da qualidade dos produtos; agilidade e competitividade.

140

141

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Captulo 9

O Kaizen desenvolve-se a partir da padronizao e do monitoramento do processo (standard ) e da subsequente melhoria desse padro ou processo, garantindo que ganhos pequenos e incrementais sejam incorporados aos processos, conforme vemos na figura 9.3, na qual se faz uma comparao com uma organizao que no adota a melhoria contnua. O programa Kaizen, resumido na figura 9.4, tem as seguintes diretrizes: equipe de trabalho em regime de dedicao total (tempo integral); durao de 3 a 5 dias; definio prvia do escopo do projeto, com objetivos e limites do trabalho; dados bsicos relacionados ao projeto devem ser coletados previamente; a implementao dever ser imediata, isto , a maior parte das aes definidas deve ser colocada em prtica durante a semana de evento Kaizen; o que no for possvel executar durante o evento deve ser realizado em curto prazo de no mximo 30 dias. Figura 9.3
Sistema Kaizen e tradicional
M = Melhoria S = Standard Melhoria

Pontos fortes do Kaizen: elevado interesse e apoio dos gestores; disponibilidade de recursos; tendncia para ao imediata; possibilidade de alcance rpido de mudanas radicais. As etapas do programa Kaizen so as seguintes: A Atividades a serem realizadas antes da semana Kaizen: definir um processo a ser melhorado; levantar e coletar dados do processo; estabelecer objetivos para a semana Kaizen com indicadores de desempenho, como ganhos de produtividade; reduo de inventrio em processo; melhorias do tempo de produo e entrega; reduo de setup (troca ou preparao de ferramentas e processo), melhoria da qualidade; tempo produtivo de mquina; etc. B Primeiro dia: treinamento da equipe de trabalho; levantamento do fluxograma do processo a ser melhorado; observao do processo no local com anlise e entendimento; comparao entre o fluxo real e o fluxo terico (procedimento); C Segundo dia: elaborao do fluxo atual e detalhamento do processo em painel, ampliando a visualizao para toda a equipe; identificar atividades que no agregam valor ao processo e ao cliente, como ilustrado na figura 9.5; analisar e inserir oportunidades de melhoria no fluxo; planejar as aes de melhoria e distribuir entre os membros da equipe. Figura 9.5
Atividades que agregam e que no agregam valor.

Kaizen S S S S M M M M Tradicional M
Tempo

M M

Figura 9.4
Mtodo tradicional mtodo Kaizen

Mtodo Tradicional
Lento mais seguro

Mtodo Kaizen
V e faa!

O foco do Kaizen eliminar as atividades de valor no agregado

Equipe de anlise

Analisar

Equipe Kaizen

Analisar

Kaizen

Uma semana

Equipe de anlise

Recomendar Decidir

Executar tentativas
Equipe Kaizen

Meses

Gerncia Equipe de implementao Colaboradores

VA

NVA

Implementar Mudar

Fazer mudana
Equipe Kaizen

Equipe Kaizen

Implementar

Atividades que agregam valor Atividades que no agregam valor

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143

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Captulo 9

D Terceiro dia e quarto dia: implementar as aes planejadas; treinar as pessoas envolvidas no novo procedimento; verificar os resultados e efetuar ajustes caso seja necessrio. E Quinto dia: avaliar as aes implementadas e os resultados alcanados; as aes que no foram possveis de ser implementadas, planejar com prazo mximo de 30 dias; apresentar os resultados da semana Kaizen e as aes pendentes para os gestores; comemorar o sucesso da equipe. F Atividades aps a semana Kaizen: fazer folow-up (acompanhamento) das aes que ficaram de ser implementadas; realizar uma auditoria aps 30 dias da implantao de todas as aes para verificar a eficcia das aes e do programa.

Grandes empresas aderiram ao programa Seis Sigma e obtiveram bons resultados, como a General Electric, a Alied Signal, a ABB, a Dupont, a Toshiba, a Texas Instruments, a IBM, a Kodak e outras. No Brasil, o grupo Brasmotor foi pioneiro na implementao do Seis Sigma em 1997, seguido posteriormente pela Brahma, Belgo Mineira, Votorantim, Gerdau, Maxion, e outras. A figura 9.7 mostra uma linha do tempo com as empresas que implementaram o programa Seis Sigma e os respectivos ganhos obtidos. Figura 9.6
Quatro Sigma (99,38%)
Sete horas de falta de energia eltrica por ms 5.000 operaes cirrgicas incorretas por semana 3.000 cartas extraviadas para cada 300.000 cartas postadas Quinze minutos de fornecimento de gua no potvel por dia

Seis Sigma (99,99966%)


Uma hora de falta de energia eltrica a cada 34 anos 1,7 operao cirrgica incorreta por semana Uma carta extraviada para cada 300.000 cartas postadas Um minuto de fornecimento de gua no potvel a cada sete meses Um canal de TV 1,8 segundo fora do ar por semana Uma aterrissagem de emergncia em todos os aeroportos do Brasil a cada cinco anos

Comparao do desempenho do processo com Quatro Sigma Seis Sigma.

Sugesto de atividade
Identificar um processo a ser melhorado e adequar uma implementao das etapas do programa Kaizen.

9.2 Seis Sigma


9.2.1 O programa
Seis Sigma uma metodologia estruturada para otimizao de produtos e processos, por meio da reduo da sua variabilidade. Sigma, isto , a letra grega minscula s, o smbolo utilizado na estatstica para representar o desvio-padro de uma distribuio. Quanto maior o nmero de sigmas, melhor o desempenho do processo. Obter um processo Seis Sigma significa, na prtica, ter um processo com variao que resulta numa probabilidade de 3,4 falhas por milho de produtos ou servios entregues, isto , 99,99966% de probabilidade de acertar. O Seis Sigma, portanto, tem como objetivo fundamental aumentar a lucratividade das empresas. A figura 9.6 ilustra uma comparao entre o desempenho de um processo com Quatro Sigma, com 99,38% de probabilidade de acerto, e outro com Seis Sigma, isto , com 99,99966% de probabilidade de acerto. O programa Seis Sigma nasceu na Motorola em 1987, decorrente de estudos da vida til do produto e sua relao com reparos realizados durante o processo de fabricao. Os engenheiros da Motorola sabiam que, se os defeitos fossem detectados e corrigidos durante o processo de fabricao, era estatisticamente baixa a probabilidade de ocorrerem falhas nos ensaios finais. Analogamente, se o produto fosse fabricado livre de erros, a probabilidade de falhas no uso inicial pelos clientes seria muito reduzida. Criar produtos sem falhas, portanto, o grande desafio do programa Seis Sigma. 144

Um canal de TV 1,68 hora fora do ar por semana Uma aterrissagem de emergncia no aeroporto de Guarulhos por dia

Figura 9.7
Histrico do Seis Sigma

Grupo Brasmotor General Electric AlliedSignal Asea Brown Boveri - ABB Motorola

Ganhos superiores a R$ 20 milhes em 1999. Ganhos obtidos em 1999: US$ 1,5 bilhes. Ganhos obtidos at maio de 1998: US$ 1,2 bilhes. Ganho mdio de US$ 898 milhes/ano em um perodo de dois anos. Ganhos de US$ 2,2 bilhes entre o final da dcada de 80 e incio da dcada de 90.

1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Incio do Seis Sigma Grupo Brasmotor inicia o Seis Sigma no Brasil

Fonte figuras 9.6 e 9.7: WERKEMA, Maria Cristina Catarino. Criando a Cultura Seis Sigma. Belo Horizonte: Werkema Editora, 2010. p. 16 e 19.

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Captulo 9

No Instituto de Investigao Seis Sigma, o dr. Michel Harry coordenou esforos para esclarecer o significado estatstico de Seis Sigma e desenvolveu ferramentas e estratgias necessrias para sua implementao. Atualmente faz parte da Six Sigma Academy.

Os ganhos financeiros so expressivos com o Seis Sigma, propiciando s organizaes bons resultados e tornando-as altamente competitivas. Segundo Michel Harry,
Seis Sigma um processo de negcio que permite s organizaes incrementar seus lucros por meio da otimizao das operaes, da melhoria da qualidade e da eliminao de defeitos, falhas e erros. A meta dos Seis Sigma no alcanar nveis Seis Sigma de qualidade. Seis Sigma esto relacionados melhoria da lucratividade. Organizaes que implementam Seis Sigma fazem isso para melhorar seus lucros.
Fonte: ROTONDARO, Roberto Giglio (coord). Seis Sigma: Estratgia Gerencial para a Melhoria de Processos, Produtos e Servios. So Paulo: Atlas, 2002, p. 18.

Figura 9.9
A

Correlao do PDCA e do DMAIC


Measu re

Analyze

Improve

Fonte: WERKEMA, M. Cristina C. Criando a Cultura Seis Sigma. Belo Horizonte: Werkema Ed., 2010. p. 29.

A tabela 9.1 mostra a relao entre o nvel da qualidade e os custos com a no qualidade. Figura 9.8
Apdesign/Shutterstock

Ns estivemos em dificuldades, mas as competncias bsicas do Seis Sigma de reduzir defeitos e aplicar isso para todos os processos de negcios, da inveno comercializao de um novo produto, todos os meios para contabilizar e coletar informaes aps o produto ser enviado, fizeramnos mudar isso. S quando ns pensamos, ns geramos o ltimo dlar do lucro de um negcio, ns descobrimos novos meios para melhorar o caixa como reduzir tempo de ciclo, diminuir inventrios, aumentar a capacidade e reduzir refugo. Os resultados so melhores e os preos dos produtos so mais competitivos, mais clientes satisfeitos que nos do mais negcios e melhoram o nosso fluxo de caixa. (Larry Bossidy, CEO, Allied Signal)
Fonte: The Breaktrough Management Strategy Revolutionizing the worlds top Corporations. Apud Apostila de Treinamento Seis Sigma ris Bento da Silva e Ettore B. Filho UNICAMP

l ro nt Co

Tabela 9.1
Nvel de qualidade e custos

9.2.2 A metodologia
Nvel de qualidade
Dois sigma Trs sigma Quatro sigma Cinco sigma Seis sigma

Defeitos por milho (ppm)


308.537 66.807 6.210 233 3,4

Percentual conforme
69,15 93,32 99,3790 99,97670 99,999660

Custo da no qualidade (percentual do faturamento da empresa)


No se aplica 25 a 40% 15 a 25% 5 a 15% < 1%

O Seis Sigma utiliza ferramentas e mtodos estatsticos para Definir os problemas e situaes a melhorar, coletar dados para Medir a situao inicial, Analisar a informao coletada, Implementar melhorias nos processos e Controlar os processos ou produtos existentes, com a finalidade de alcanar a melhoria de desempenho e reduo das variaes dos processos. A sistematizao dessas etapas conhecida pela sigla DMAIC, em ingls, e detalhada a seguir: D Define (Definir): definir com preciso o escopo do projeto; M Measure (Medir): determinar a localizao ou o foco do problema; A Analyze (Analisar): determinar as causas de cada problema prioritrio; I Improve (Melhorar): propor, avaliar e implementar solues para cada problema prioritrio; C Control (Controlar): garantir que as metas alcanadas sejam mantidas no longo prazo. Inicialmente a Motorola desenvolveu o Modelo MAIC (Medir, Analisar, Melhorar, Controlar) como uma evoluo do ciclo PDCA de Shewhart-Deming. Posteriormente foi acrescentada ao mtodo a Definio do escopo do projeto, resultando no DMAIC. Existe ainda uma correlao muito evidente entre o DMAIC e o ciclo PDCA, como se pode constatar na figura 9.9. 147

Fonte: WERKEMA, M. Cristina C. Criando a Cultura Seis Sigma. Belo Horizonte: Werkema Ed., 2010. p. 17.

Apresenta-se a seguir o depoimento de dois conhecidos dirigentes empresariais envolvidos com o programa: Seis Sigma a mais importante iniciativa que a GE j adotou [] o Seis Sigma parte do cdigo gentico da nossa futura liderana. (Jack Welch, CEO, GE)
Fonte: The Breaktrough Management Strategy Revolutionizing the worlds top Corporations. Apud Apostila de Treinamento Seis Sigma ris Bento da Silva e Ettore Bresciani Filho UNICAMP

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Captulo 9

Apesar de cada metodologia possuir o seu foco e propsito em cada etapa, bem como utilizar ferramentas especficas, elas tm em comum o fato de que o mtodo Seis Sigma tambm est centrado na identificao dos problemas para a Definio e seleo dos projetos; na coleta de dados e observao dos processos para Medio do processo atual; na determinao das causas dos problemas e planejamento de aes corretivas atravs da Anlise; na realizao das aes corretivas e preventivas Implementando as melhorias do processo; e na verificao dos resultados e medio das melhorias para Controlar o processo, manter o que foi alcanado e propor novas melhorias. Alm da semelhana metodolgica, o Seis Sigma e o MASP (Mtodo para Anlise e Soluo de Problemas) tm igualmente ferramentas em comum. A tabela Fases Ferramentas utilizadas mostra um resumo das fases e as principais fer ramentas utilizadas no Seis Sigma. Tabela 9.2

Os estudos estatsticos aplicados qualidade na indstria iniciaram-se na dcada de 1920 nos EUA. Os grficos de controle desenvolvidos por Shewhart, que viriam a ser o instrumento bsico do controle estatstico de processos, o CEP, resultaram dessa inicativa. Hoje, se bem aplicado, o CEP ferramenta importante na identificao preventiva de problemas e aperfeioamento dos processos produtivos. Se, periodicamente, medirmos em um subgrupo de amostras aleatrias e plotarmos em um grfico de controle os valores da caracterstica de interesse do produto, podemos inferir o que se passa com o processo sem inspecionar todo o lote produzido. essa simplicidade e economia de meios que torna o CEP atraente e eficaz como ferramenta preventiva da qualidade. Esse tipo de monitoramento permite detectar problemas e tomar aes corretivas antes que o processo venha a produzir produtos no conformes. Alm disso, o acompanhamento contnuo da variabilidade natural permite tomar medidas adequadas para reduzi-la e melhorar o processo.

Fases Ferramentas utilizadas


Fases
Definir

9.3.1 Tipos de controle da qualidade


Basicamente, existem dois tipos de controle da qualidade dos produtos: deteco e preveno. O primeiro tipo, tradicional e ainda bastante difundido, baseia-se no retrabalho ou refugo dos itens defeituosos encontrados. O segundo, como o prprio nome diz, est fundamentado na ideia de prevenir a ocorrncia de defeitos.

Fluxo
Folha de Projeto (Project Charter), SIPOC (Mapeamento do Processo Orientado ao Cliente), QFD (Desdobramento da Funo Qualidade), Mtricas do Seis Sigma, Grfico Sequencial, Carta de Controle, Grfico de Pareto, Estratificao. Anlise do Sistema de Medio (MSA), Mtricas do Seis Sigma, Grfico Sequencial, Mapeamento do Processo, Carta de Controle, ndice de Capacidade, Coleta de Dados, Folha de Verificao, Amostragem, Histograma, Estratificao, Diagrama de Pareto. Fluxograma, Mapa e Processo, Mapa do Produto, FMEA, FTA (rvore de Falhas), Anlise do Sistema de Medio (MSA), Histograma, Estratificao, Diagrama de Disperso, Brainstorming, Matriz de Priorizao, Carta de Controle, Anlise de Varincia, Testes de Hiptese, Diagrama de Relao, Anlise de Regresso, Diagrama de Afinidades e Diagrama de Causa e Efeito. Brainstorming, Diagrama de Causa e Efeito, Diagrama de Afinidades, Diagrama de Relaes, Matriz de Priorizao, FMEA, Simulao, Testes de Hipteses, 5W2H, Diagrama de rvore. Anlise do Sistema de Medio (MSA), Diagrama de Pareto, Carta de Controle, Histograma, ndices de Capacidade, Mtricas do Seis Sigma, Procedimento Padro, Poka-Yoke, Coleta de Dados, Auditorias.
Fonte: Treinamento Seis Sigma Maria Cristina Catarino Werkema Grupo WERKEMA.

Controle de deteco
O controle mais simples da qualidade que se pode fazer a inspeo final de tudo o que foi produzido. Uma variante mais sofisticada desse tipo de deteco de defeitos a inspeo por amostragem, aquela que utiliza planos de amostragem baseados em distribuies estatsticas, como a distribuio binomial, por exemplo. De qualquer maneira, nos dois casos, o mximo que faremos constatar os defeitos depois que aconteceram, separando os produtos aprovados e rejeitados. Dessa forma as perdas com no conformidades no podem ser evitadas, gerando retrabalhos e refugos no processo. A figura 9.10 ilustra esquematicamente o sistema por deteco.

Medir

Analisar

Figura 9.10
Controle da qualidade tradicional: deteco

Implementar melhorias Controlar

RECURSOS Mquinas Matria-prima Mo de obra Mtodo Meio ambiente PRODUTO INSPEO

PRODUTO APROVADO

GANHOS

9.3 Controle Estatstico do Processo (CEP)


O CEP uma importante ferramenta para controle, anlise e melhoria dos processos. A utilizao de mtodos estatsticos confere objetividade s anlises realizadas sobre dados retirados do prprio processo. 148

PROCESSO Operaes

PRODUTO REPROVADO

PERDAS

Fonte: Apostila de CEP autora: Giuliana Marchi

149

ncleo bsico SQ

Captulo 9

No raro que no controle por deteco o pessoal envolvido ainda aceite as no conformidades como naturais e inevitveis. Esse tipo de atitude, alm de no promover a melhoria contnua, pode levar a organizao a reduzir sua produtividade e aumentar os custos de avaliaes e de falhas, em virtude de aumento de inspees para assegurar qualidade, excesso de horas extras, fretes extras, aumento de estoques, retrabalhos e alto ndice de refugo. A figura 9.11 ilustra esse tipo de situao. Figura 9.11
Resultados adversos possveis com a simples deteco
Aumento da Inspeo Aumento do Refugo e Retrabalho Aumento do Estoque Aumento do Custo de Produo

Figura 9.13
Aumento da produtividade

Benefcio com a preveno

AUMENTO DA QUALIDADE DO PRODUTO

Reduo da Inspeo

Reduo do Refugo e Retrabalho

Reduo do Estoque

Reduo do Custo de Produo

Fonte: Apostila de CEP autora: Giuliana Marchi

DIMINUIO DA QUALIDADE DO PRODUTO

Diminuio da Produtividade

Uma vantagem adicional do controle de preveno que ele proporciona um conhecimento mais aprofundado do processo, ou seja, permite identificar as fontes de variao do processo, que normalmente so as causas dos problemas de qualidade.

9.3.2 Variao: causas comuns e especiais


Fonte: Apostila de CEP autora: Giuliana Marchi

Controle de preveno
O controle de preveno atua no processo antes que as no conformidades apaream. Ou seja, parte do princpio bsico de que, se tivermos controle sobre o processo, consequentemente teremos controle sobre o produto, que o resultado do processo. Nesse tipo de controle, os grficos so utilizados para monitorar os processos dentro de limites de controle definidos, a fim de prevenir a fabricao de produtos defeituosos. A figura 9.12 ilustra esquematicamente o controle de preveno. Figura 9.12
Controle de preveno
RECURSO Mquinas Matria-prima Mo de obra Mtodo Meio ambiente

Como j vimos, existe uma lei fundamental da natureza pela qual no existem duas coisas exatamente iguais. Nossos processos no constituem exceo, portanto, tambm apresentam variaes que no permitem que dois produtos sejam exatamente iguais. Se considerarmos uma caracterstica da qualidade de um produto, qualquer que ela seja: o dimetro, o comprimento, a densidade, o peso, etc., e retirarmos periodicamente amostras desse produto do processo de produo, os valores coletados individualmente podem ser todos diferentes. Entretanto, como um conjunto, eles tendem a formar um padro que pode ser descrito como uma distribuio. Essa distribuio, por sua vez, pode ser caracterizada pelos seguintes fatores: localizao, disperso e forma. As figuras 9.14 e 9.15 ilustram como as peas variam de uma para outra, como se aglomeram e as diferenas entre distribuies. Figura 9.14
AS PEAS VARIAM DE UMA PARA OUTRA.

PROCESSO Operaes

PRODUTO APROVADO

GANHOS

Variao individual e em conjunto


Tamanho Tamanho

VERIFICA COMPARA DIAGNOSTICA ELIMINA

Tamanho

Tamanho

Fonte: Apostila de CEP autora: Giuliana Marchi

MAS ELAS FORMAM UMA AGLOMERAO QUE, SE ESTVEL, PODE SER DESCRITA COMO UMA DISTRIBUIO.

Como resultado da preveno das no conformidades, o controle preventivo tende a permitir maior produtividade, reduo dos custos da no qualidade pela eliminao de perdas e maior satisfao dos clientes. A figura 9.13 ilustra os benefcios que podem advir da preveno. 150

Tamanho

Tamanho

Tamanho

Fonte: Fundamentos de Controle Estatstico do Processo, Primeira Edio IQA, 1997.

151

ncleo bsico SQ

Captulo 9

Figura 9.15
AFP PHOTO/GETTY IMAGES/STR/GIUSEPPE CACACE

Figura 9.17
AS DISTRIBUIES PODEM DIFERIR QUANDO A: LOCALIZAO DISPERSO FORMA

Fatores diferenciadores das distribuies

Linha de montagem da Fiat

Tamanho

Tamanho

Tamanho

Fonte: Fundamentos de Controle Estatstico do Processo, Primeira Edio IQA, 1997.

A distribuio que mais frequentemente se ajusta aos processos industriais a distribuio normal ou de Gauss, graficamente uma curva simtrica, em forma de sino. Apenas dois parmetros so suficientes, para caracterizarem por completo essa distribuio: A mdia (representada pela letra grega m), como medida de centralizao. O desvio-padro (representado pela letra grega s), como medida de disperso. Como vimos na subseo 7.1.7, um processo pode experimentar dois tipos de variaes: aquelas que so intrnsecas a ele, originam-se de causas comuns, podem ser controladas, seguem padres normais de comportamento e so chamadas de variaes aleatrias. E aquelas que decorrem de causas especiais, podem desestabilizar o processo, podem deix-lo fora de controle e so chamadas de variaes causais. A figura 9.16 ilustra a variao do processo ao longo do tempo. Figura 9.16
Variaes devidas a causas comuns e especiais.
SE APENAS CAUSAS COMUNS DE VARIAO ESTIVEREM PRESENTES, O RESULTADO DO PROCESSO FORMA UMA DISTRIBUIO QUE ESTVEL AO LONGO DO TEMPO E PREVISVEL:

Como vimos na subseo 7.1.4, na qual apresentamos diagrama de Ishikawa, as causas mais provveis de variaes nos processos podem ser agrupadas nas seguintes categorias: Matria-prima: pode apresentar diferenas na estrutura de conformao ou nas caractersticas dimensionais, contribuindo para a variao do produto final. Por exemplo: variaes de tenso superficial, cor, espessura, teor de componentes, brilho, viscosidade, etc. Mquina: o desgaste natural dos componentes das mquinas e de seu ferramental (moldes e matrizes) faz que seja alterado o seu comportamento ao longo do tempo. Por exemplo: desgaste, variaes de velocidade, temperatura, presso, tenso da rede, presso do ar comprimido, etc. Mtodo: alteraes em relao sequncia dos movimentos, na utilizao de ferramentais manuais e eventuais modificaes no posto de trabalho. Por exemplo: ajustes, testes, layout, ordem, posio, etc. Mo de obra: variaes de comportamento das pessoas, provenientes do conhecimento, da habilidade, do nvel de motivao, da diviso dos turnos, da sade, do treinamento, etc. Meio ambiente: alteraes fsicas ambientais, como temperatura, luminosidade, umidade relativa do ar, rudo, odores, etc., modificam o comportamento da mquina, das pessoas e das caractersticas da matria-prima. Meio de medio: variaes das condies e formas de utilizao dos equipamentos de medio tambm influenciam na variao do produto final.

ha Lin etivo j ob
Predio

Tem
Tamanho SE CAUSAS ESPECIAIS DE VARIAO ESTIVEREM PRESENTES, O RESULTADO DO PROCESSO NO ESTVEL AO LONGO DO TEMPO

po

ha Lin etivo j ob
Predio

p Tem
Tamanho

9.3.3 Controle de processo


O objetivo do controle de processo tomar decises baseado nas variaes do processo e do seu desempenho ao longo do tempo, atuando sobre as causas dessas variaes que afetam o processo. So necessrias aes no local para eliminao das causas especiais de variao, que geralmente podem ser realizadas 153

Fonte: Fundamentos de Controle Estatstico do Processo, Primeira Edio IQA, 1997.

152

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Captulo 9

por pessoas ligadas ao processo. J para variaes de causas comuns so normalmente requeridas aes gerenciais sobre o sistema.
3750

Figura 9.19
Mdias
3700 3650 3600 3550 3500 3450 3400 3350 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Existem basicamente dois tipos de grficos de controle de processo: Grficos de variveis: quando as caractersticas do produto ou os parmetros do processo so medidos (Exemplo: peso, dimetro, temperatura, etc.). Grficos de atributos: quando as caractersticas do produto so avaliadas (Exemplo: defeituoso/no defeituoso, bom/ruim, etc.). Os grficos so utilizados para verificar se um processo est sob controle estatstico ou se est fora de controle. Diz-se que um processo est operando sob controle estatstico quando apenas variaes comuns ou aleatrias estiverem presentes e quando estas se mantm dentro de limites chamados de limites de controle. Assim, quando aparecerem variaes especiais, possvel identificar essas variaes. Dessa forma o desempenho do processo previsvel e, ento, sua capacidade em satisfazer as especificaes do cliente pode ser avaliada. A figura 9.18 ilustra a evoluo do controle de processo ao longo do tempo. Existem vrios tipos de grficos de controle que podem ser usados no CEP. O mais conhecido, no entanto, o grfico para variveis chamado de X barra e que serve para avaliar o comportamento da mdia, isto , da centralizao de um processo. A figura 9.19 mostra os valores de mdias de amostras de determinado processo plotadas em um grfico desse tipo. Para completar o grfico da figura 9.19 so necessrias 3 linhas de controle, as quais so calculadas da seguinte maneira: Linha central (X duas barras) a mdia das mdias dos valores medidos em subgrupos de geralmente 5 amostras retiradas a intervalos regulares do processo em estudo, conforme mostrado na equao 9.2 a seguir, em que n o nmero de subgrupos, x1 a mdia do primeiro subgrupo, x2 do segundo, e assim por diante. x= x1 + x2 + + xn n (9.2)

Grfico de controle das mdias (x)

Subgrupo

Limite superior de controle (LSC) para subgrupos de 5 amostras calculado pela equao 9.3. LSC = x + (0,577 . R) (9.3) Limite inferior de controle (LIC) para subgrupos de 5 amostras calculado pela equao 9.4. LSC = x (0,577 . R) (9.4) Nas equaes 9.3 e 9.4, R barra a mdia das amplitudes de cada subgrupo. Amplitude a diferena entre o maior e o menor valor da caracterstica de interesse encontrados nas amostras de um subgrupo. O clculo de R barra mostrado na equao 9.5, em que n o nmero de subgrupos, R1 a amplitude do primeiro subgrupo, R 2 do segundo, e assim por diante. R = R1 + R 2 + + Rn n (9.5)

Como o grfico de X barra s serve para avaliar o comportamento da mdia, necessrio utilizar tambm outro grfico que avalie a disperso, ou seja, o afastamento em torno da mdia. Esse o grfico de valores de R exemplificado na figura 9.20. Figura 9.20
Amplitudes

Figura 9.18
Evoluo do processo com a remoo de causas especiais
Controle do processo Sob controle (Causas especiais eliminadas)
250 200 150 100 50 0

Fora de controle (Presena de causas especiais) Tamanho

Grfico de controle das amplitudes (R)

Tem

po

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Subgrupo

Fonte: Fundamentos de Controle Estatstico do Processo, Primeira Edio IQA, 1997.

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Referncias bibliogr ficas

No grfico da figura 9.20, a mdia o prprio valor de R barra e as duas outras linhas de controle para subgrupos de 5 amostras so calculadas pelas equaes 9.6 e 9.7 a seguir. LSC = 2,114 R (9.6) LIC = 0 (9.7)

Referncias bibliogrficas
SEGURANA
BRASIL, Luiz A. D. Responsabilidade legal e social para promoo da segurana e sade no trabalho. In: Sade e segurana no trabalho. SALIM, Celso Amorim (Org.) et al. Novos olhares e saberes. Belo Horizonte: Fundacentro/Universidade de So Joo Del Rei, 2003. BATTAGLIA, Felice. Filosofia do trabalho. Traduo de Lus W. Vita e Antonio Delia. So Paulo: Saraiva, 1958. ANDRADE, Lus Renato B. Estratgias para o desenvolvimento de aes de sade e segurana no trabalho em pequenas e mdias empresas. Porto Alegre: Fundacentro, 2004. COHN, A.; US, H.; SATO, A. Acidentes do trabalho: uma forma de violncia. So Paulo: Brasiliense; Cedec, 1985, apud MENDES, Ren (Org.). Patologia do trabalho. Rio de Janeiro: Atheneu, 1996. LAVILLE, Antonie. Ergonomia. So Paulo: EPU, 1977. NOGUEIRA, Diogo Pupo. Introduo segurana, higiene e medicina do trabalho Histrico. Curso de Engenharia do Trabalho. So Paulo: Fundacentro, 1981. SAAD, Eduardo Gabriel. Consolidao das leis do trabalho: Comentada. 30. ed. So Paulo: LTr, 1997. SAAD, Teresinha L. P. Responsabilidade civil da empresa nos acidentes do trabalho. So Paulo: LTr, 1999. SERRANO, Ricardo. Ergonomia e segurana na empresa. So Paulo: Cavaletti, 2002. COSTA, Antonio Tadeu. Manual de segurana e sade no trabalho. Normas Regulamentadoras NRs. 5. ed. So Caetano do Sul: Difuso Editora, 2009. OHSAS 18001:2007 Sistemas de Gesto da Segurana e Sade no Trabalho Requisitos. So Paulo: Risk Tecnologia Editora Ltda, 2007. WISNER, Alain. Le diagnostic em ergonomie ou le choix des modeles oprant en situation relle de travail, 1972.

O objetivo do controle de processo monitorar a variabilidade do processo e detectar se, alm da variabilidade natural, h fatores introduzindo variao especial. Se houver, necessrio fazer uma anlise do processo para determinar sua origem, corrigir essa condio e tomar as respectivas aes preventivas, a fim de evitar que ocorra novamente.

QUALIDADE
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Gerenciamento da rotina do trabalho do diaa-dia. Rio de Janeiro: Editora Block, 1994. CAMPOS, Vicente Falconi. TQC Controle da qualidade total (no estilo japons). Rio de Janeiro: Editora Block, 1992. 156 157

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Anexo

BROCKA, Bruce; BROCKA, M. Suzane. Gerenciamento da qualidade. So Paulo: Editora Makron Books, 1994. HORTA, Gustavo. Apostila: Resolvendo Problemas. Minas Gerais, 2003. HORTA, Gustavo. Apostila: Programa 5S. Minas Gerais, 2002. MARANHO, Mauriti. ISO srie 9000: Manual de implementao. Rio de Janeiro: Editora Qualitymark, 2001. RIBEIRO, Haroldo. 5S Housekeeping: Um roteiro para uma implantao bem-sucedida. 2. ed. Salvador: Casa da Qualidade, 1994. HIRANO, Hiroyuki. 5S na prtica. So Paulo: IMAN, 1996. SLACK, Nigel. Administrao da produo. So Paulo: Editora Atlas, 1997. ZACCARELLI, Srgio Batista. Administrao estratgica da produo. So Paulo: Editora Atlas, 1990. DA SILVA, Carlos Eduardo Sanches; DE SOUZA, Luiz Gonzaga Mariano; MELLO, Carlos Henrique Pereira; TURRIONI, Joo Batista. ISO 9001:2000 Sistema de gesto para operaes de produo e servios. So Paulo: Editora Atlas, 2006. SHARMA, Arand; MOODY, Patrcia E. A mquina perfeita Como vencer na nova economia produzindo com menos recursos. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2003. ROTONDARO, Roberto Giglio. Seis Sigma: Estratgia gerencial para a melhoria de processo, produtos e servios. So Paulo: Editora Atlas, 2002. WERKEMA, Maria Cristina Catarino. Criando a cultura Seis Sigma. Belo Horizonte: Werkema Editora, 2010. 256 p. WERKEMA, Maria Cristina Catarino. As ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos. 6. ed. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial EDG, 1995. Apostila de treinamento: CEP Controle Estatstico do Processo. So Paulo: SENAI SP, 1987. Apostila de treinamento: Fundamentos de Controle Estatstico do Processo. So Paulo: IQA, 1997.

Anexo
Site do Ministrio do Trabalho e Emprego com todas as Normas Regulamentadoras (http://www.mte.gov.br/legislacao/normas_regulamentadoras/default.asp)

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Excelncia no ensino profissional


Administrador da maior rede estadual de educao profissional do pas, o Centro Paula Souza tem papel de destaque entre as estratgias do Governo de So Paulo para promover o desenvolvimento econmico e a incluso social no Estado, na medida em que capta as demandas das diferentes regies paulistas. Suas Escolas Tcnicas (Etecs) e Faculdades de Tecnologia (Fatecs) formam profissionais capacitados para atuar na gesto ou na linha de frente de operaes nos diversos segmentos da economia. Um indicador dessa competncia o ndice de insero dos profissionais no mercado de trabalho. Oito entre dez alunos formados pelas Etecs e Fatecs esto empregados um ano aps conclurem o curso. Alm da excelncia, a instituio mantm o compromisso permanente de democratizar a educao gratuita e de qualidade. O Sistema de Pontuao Acrescida beneficia candidatos afrodescendentes e oriundos da Rede Pblica. Mais de 70% dos aprovados nos processos seletivos das Etecs e Fatecs vm do ensino pblico. O Centro Paula Souza atua tambm na qualificao e requalificao de trabalhadores, por meio do Programa de Formao Inicial e Educao Continuada. E ainda oferece o Programa de Mestrado em Tecnologia, recomendado pela Capes e reconhecido pelo MEC, que tem como rea de concentrao a inovao tecnolgica e o desenvolvimento sustentvel.