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Tetamanti En este trabajo se realizara un estudio de la situacin administrativa y de gestin en el Hospital Materno Infantil, HIEMI, aplicando el calculo de personal de enfermera y recursos materiales necesarios en el Servicio de pediatra que fue elegido. Para este trabajo recalcamos la matriz FODA, (Fortaleza, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), que en la Pg. 27 se explica detalladamente. 1) Descripcin General de la Institucin Ubicacin El Hospital Especializado Materno Infantil, Dr.Vitorio Tetamanti, lleva su nombre porque fue el fundador, est ubicado en la calle Castelli N 2450 de la ciudad de Mar del Plata, precisamente en el barrio Primera Junta. Situado a 1,5 Km. del centro, a 1 Km. de la Estacin de mnibus y a 2 Km. de las playas de dicha ciudad. El Hospital se encuentra en una zona de expansin urbana residencial en la que se estn construyendo diversas urbanizaciones de casas unifamiliares y edificios de pisos. Hay hospedajes alrededor del hospital como para albergar a familiares de pacientes ingresados, o pacientes con tratamientos prolongados o en fase de recuperacin. Dado que se trata de una zona de expansin, en estos momentos ya existe en funcionamiento una conocida superficie comercial en la que se ubican diversos tipos de comercios (Farmacias, restaurantes, clubes, veterinarias, kioscos, casas de regalos, supermercados, etc.)
Mapa de Situacin Como llegar al Hospital En colectivo El Hospital dispone de varias paradas de colectivos de la empresa de transporte pblico 12 de Octubre, 25 de Mayo, El Libertador. Las lneas de autobs son las siguientes: 522, 531, 532, 562. En coche La mejor opcin para acceder al Hospital si se viene por la Av. Champagnat es tomar la calle Alvarado derecho hasta la calle Santa Fe y luego doblar hasta la calle Catelli.
Si se accede desde el centro, lo mas practico es tomar la calle Corrientes hasta Castelli, y luego doblar hasta la calle Santiago del Estero. En taxi Los taxis tienen una parada en la esquina de Santiago del Estero y Alvarado. Caractersticas Fsicas La entrada principal se sita hacia el nordeste, frente a la Asociacin Bonaerense de Enfermeros (ABE, Ncleo Mar del Plata), Saln Cooperadora del Hospital. La entrada de urgencias est situada por la calle Alvarado, paralela a la calle Castelli, perfectamente indicada para evitar confusiones y con zonas delimitadas de aparcamiento de vehculos de urgencias. La entrada de consultas externas se sita por la calle Alvarado. Se trata de un edificio de 3 plantas y 2 subsuelos, con una superficie construida de 25.000 m2 aprox., mas un rea de consultorios externos ubicada en la calle Alvarado. La fachada esta construida con ladrillo a la vista y amplias ventanas, algunas con cristales opacos, que impide la visin desde el exterior. En la manzana del hospital hay una Capilla y un Jardn de Infantes municipal.
Caractersticas Tcnicas El Hospital cuenta con suministro elctrico, telefnico, de aguas potables y cloacas. Tiene un servicio elctrico propio, a travs de un grupo electrgeno, para casos de corte del fluido, que garantiza el mantenimiento de las actividades totales del centro. La estructura del edificio ha sido pensada para realizar futuras ampliaciones sin tener que realizar modificaciones en su estructura bsica. Cuenta con una red de escaleras y ascensores que facilita el acceso y movimiento de personas por todo el edificio. Asimismo, dispone de una escalera de incendios, situada en el exterior y con acceso a travs de puertas de seguridad.
Se ha instalado una red de extintores de incendios, ubicados en numerosos puntos del Centro, en lugares de fcil acceso como pasillos y escaleras, estando sealizada su situacin y con instrucciones de uso visibles. Todo el edificio cuenta con calefaccin. El sistema telefnico da cobertura a todos los departamentos y zonas del hospital a travs de lneas bsicas. Dispone el Centro de varias lneas de telefona mvil interna a travs de un sistema de discriminacin de llamadas, con la finalidad de mejorar el servicio y abaratar costos, a la vez que se consigue una descongestin del sistema telefnico. Existe asimismo una red de suministro de gases con puntos terminales en todos los quirfanos. Los depsitos estn instalados en el exterior del edificio, cumpliendo todas las normas avanzadas de seguridad.
Niveles de Complejidad Hospitalaria Se consideran por el tamao, la especialidad, las caractersticas de la poblacin a la cual debe servir, el sistema de financiacin, la dependencia administrativa y los tipos de servicio que brinda. Complejidad: definida como el numero de tareas diferenciadas que integran la actividad global de un establecimiento y el grado de desarrollo alcanzado por estas. Se identificaron 41 actividades distintas. Cada actividad tiene un puntaje. Cada respuesta positiva recibe un puntaje predeterminado; y la suma de los puntos obtenidos para cada actividad expresa la complejidad. Se disearon 9 modelos de hospitales Tipo De los cuales el II, IV, VIII y IX tienen internacion y los otros restantes son ambulatorios. Nivel 1 Atencin ambulatoria. Visita peridica medica. Atencin permanente de enfermera. nfasis medicina preventiva. Conexin bsica entre comunidad y servicios de salud. Nivel 2 Atencin medica general brindada en consultorio o visita domiciliaria. Servicio de diagnostico y tratamiento para exmenes y teraputica de rutina. Nivel 3 Agrega atencin general y odontologa peridica. Estos hospitales sirven a la
poblacin rural. Nivel 4 4 Clnicas bsicas: medicina, ciruga, pediatra y tocoginecologia. Consultorio como internacion. Odontologa permanente. Ciruga como actividad regular y una mayor complejidad de servicios de apoyo ubicados en pequeos ncleos urbanos. Nivel 5 De atencin exclusivamente ambulatoria. Aparece ligado a establecimientos de Nivel VI. Cuenta con laboratorio. Radiologa para examenes de rutina. Nivel 6 A las 4 bsicas del Nivel IV se le agregan especialidades tanto en Consultorio como en internacion. Se complejizan los servicios auxiliares de diagnostico y tratamiento. Anatoma patolgica y electrodiagnstico. Ubicado en centros urbanos de relativa importancia. Nivel 7 Amplia gama de especialidades. Servicios como radioterapia, medicina nuclear. Cuidados intensivos. Ubicado en grandes centros urbanos. Centros de docencia universitarios. Resuelven la mayora de los problemas mdicos. Actan como nivel de derivacin regional. Nivel 8 Cuenta con una amplia gama de especialidades medicas y quirrgicas de gran complejidad. Tiene servicios de radioterapia, medicina nuclear, y cuidado intensivo. Estos hospitales se encuentran en grandes centros urbanos, a menudo como centros de docencia e investigacin. Nivel 9 Mxima complejidad concentrada en un nico establecimiento. Ubicado en centros urbanos de mayor tamao del pas. Son siempre centros de docencia universitaria e investigacin.
Distribucin El Hospital Materno Infantil dispone de una superficie construida aprox. de 25.000 m2. Tiene 3 plantas y 2 subsuelos. En Planta Baja: Informacin al cliente, Admisin, Consultorios, Guardia, Confitera, Administracin. En la 1 planta:: Hospitalizacin Obstetricia y Ginecologa, Hospitalizacin Pediatra, Hospitalizacin de pacientes quemados, Sala de partos, Departamento de Enfermera. En la 2 planta: Quirfano, Unidad de Cuidados Intensivos, Unidad de Cuidados Intermedios, Neonatologa, Oncolgica. En el 1 subsuelo: Laboratorio de anlisis clnicos, Farmacia, Esterilizacin, Archivos. En el 2 subsuelo: Cocinas, Almacn y Lavadero.
Hospitalizacin Obstetricia y Ginecologa. Hospitalizacin Pediatra Hospitalizacin de pacientes quemados. Sala de partos. Departamento de Enfermera.
Distribucin de la Planta Baja
Informacin al cliente. Admisin. Urgencias. Consultorios externos. Vacunacin. rea direccin rea de Radiodiagnstico.
Organigrama La Direccin de Enfermera, cuenta con un staff directivo compuesto por 40 enfermeras/os, que desarrollan sus funciones segn la siguiente estructura:
1 Jefa de enfermera 1 Supervisor/a de docencia e investigacin 1 Supervisor/a tcnica 3 Supervisores/as generales 12 Jefas de unidad 1 de Rehabilitacin 2 de Consultas Externas 1 de Unidad Hospitalizacin Domicilio 2 Quirfano, Esterilizacin 1 Laboratorios 1 Radiologa 3 Unidad de Cuidados Intensivos 2 Sala de partos, Ginecologa y Obstetricia 2 Urgencias y Observacin 1 Traumatologa 3 de Pediatra, Neonatologa y Lactantes. 3 de Hospitalizacin de Unidades Quirrgicas Plantel de Enfermera 1 piso Jefa de Enfermeras Supervisora tcnica Supervisora docente Supervisora Supervisora Supervisora Turno Maana Turno tarde Turno noche Jefa de Unidad Enfermeras Enfermeras Enfermeras Turno Maana Turno Tarde Turno Noche Recursos Recursos Humanos (Enfermera)
Licenciados en enfermera: 40 Enfermeros profesionales: 99 Auxiliares de enfermera: 175 Cargos desvirtuados: 50 Personal administrativo: 15 TOTAL ............................................................... : 379 Recursos estructurales Camas de Hospitalizacin alto riesgo: 41 Camas de Hospitalizacin (Sala 8): 35 Camas Unidad de Cuidados Intensivos: 8 Camas Unidad de Cuidados Intermedios: 8 Cunas /Alto riesgo y sala 8: 76 Oncologia: 13 Sala de Pre- parto: 8 Neonatologa: 40 Urgencias: 4 Camillas sala de parto: 4 Camillas de consultorio: 10 Camillas de traslado: 10 TOTAL.................................................................: 257 Caractersticas, funciones y objetivos que posee un Departamento de Enfermera. El departamento de enfermera se considera el ncleo del hospital y se concepta como:
Parte integrante de una institucin medica, sanitaria o asistencial que presta un servicio de enfermera eficaz y oportuno al paciente, la familia y a la comunidad. Es fuente de informacin y formacin de profesionales de la salud. Es el rea donde se integran las acciones del equipo medico, las cuales culminan en una proyeccin de la institucin hacia los usuarios. El departamento de enfermera se caracteriza por:
Prestar servicio interrumpido las 24 horas de los 365 das del ao. Concentrar al personal que representa la mayora del total. Integrar las acciones del equipo de salud para ser proporcionadas al paciente. La ubicacin del departamento de enfermera, la planta fsica debe contener bsicamente oficinas para:
Jefa de enfermeras. Subjefe de enfermeras. En todas las reas de hospitalizacin debe existir un control de enfermera con la siguiente distribucin: A) Zona de operacin al centro de historias clnicas de los pacientes con acceso a las mismas. B) Office de medicamentos con espacios suficientes para la preparacin de tratamientos medicamentosos. C) Habitaciones de tratamientos especiales, indispensable para proporcionar algunos procedimientos que requieran aislar al paciente. Las funciones administrativas del departamento de enfermera son:
Funciones administrativas dirigidas al personal y al paciente. Funciones administrativas dirigidas a los servicios de enfermera. Objetivos De la Institucin Hospitalaria Introduccin Por objetivo se conoce aquello que se busca y se pretende conseguir. Esta Direccin pretende ofrecer la mayor calidad posible, con los recursos disponibles, al menor costo. Calidad entendida en sus tres vertientes: o para la Direccin respecto a la contencin de costos, o para el Personal de Enfermera, la tecnologa y satisfaccin de trabajo bien hecho, o para el Usuario, la pronta y adecuada solucin a sus problemas. En este Departamento se adoptara la filosofa en gestin de la Calidad Total, es decir hacerlo bien; para conseguir con ello una imagen de seguridad, responsabilidad y solvencia. Se debe lograr el compromiso de todos los profesionales para la realizacin de un autntico esfuerzo y sentirse identificados con la filosofa de la Direccin. Los profesionales, y en mayor medida el personal de Enfermera, deben comprender la necesidad de buscar diariamente la Calidad Total, un esfuerzo que ser promovido y compartido con el Departamento de Enfermera. Los objetivos, para su mejor anlisis y comprensin, estn divididos en cuatro grupos, correspondiendo a cada uno de ellos una funcin de enfermera, as pues, se tienen objetivos generales, medio y corto plazo para: o la funcin asistencial, o la funcin administrativa, o la funcin investigadora y o la funcin docente. Objetivos Generales Implantar estrategias de gestin basadas en la Calidad Total.
Dar la respuesta ms adecuada a las necesidades y expectativas del usuario de los Servicios de Salud con los recursos disponibles al costo ms razonable. Lograr el mximo grado de satisfaccin posible de todo el personal de Enfermera. Estimular relaciones positivas entre todo el personal de la institucin. Garantizar una gestin responsable. Formar a los mandos intermedios en relaciones humanas. Formular condiciones propicias para la participacin del personal en la toma de decisiones. Ampliar los programas de Educacin Sanitaria del Hospital. Realizar una planificacin estratgica descentralizando el poder y la responsabilidad. Organizar actividades de perfeccionamiento del personal que fomente la mejora de los cuidados. Objetivos basados en la funcin asistencial Objetivo general Proporcionar a nuestros pacientes/clientes/usuarios la mejor asistencia de enfermera posible, en funcin de los recursos disponibles, teniendo en cuenta los aspectos biopsicosociales de cada usuario. Lograr la internacion conjunta, visitas con mas rango horario y la presencia del padre en el parto. Objetivo a Medio y Corto Plazo Establecer y mantener cinco estndares de calidad globales a la atencin de enfermera: Plazo marcado: A los 3 meses de aprobado el proyecto. Evaluacin: anual Establecer y mantener tres estndares de calidad especficos para la atencin de Enfermera en cada unidad: Plazo marcado: A los 2 meses de aprobado el proyecto. Evaluacin: A los seis meses Disear una pagina en Internet del Hospital, para que los usuarios puedan ingresar a ella fcilmente y conocer en forma virtual la estructura del hospital. Plazo marcado: A los seis meses de aprobado el proyecto. Evaluacin: cada 2 meses Disear en la pagina de Internet un sistema de otorgacion de turnos por cada especialidad. Plazo marcado: A los seis meses de aprobado el proyecto. Evaluacin: cada 15 das
Disear un Proceso de Atencin de Enfermera (P.A.E.) comn para todas las unidades de hospitalizacin Plazo marcado: Al mes de aprobado el proyecto. Evaluacin: Al ao Conseguir que el 100% del personal de enfermera aplique el Proceso de atencin de Enfermera establecido por el hospital. Plazo marcado: inmediato. Evaluacin: Al ao Disear un manual de protocolos de tcnicas y procedimientos de enfermera, general para todas las unidades, y un manual de protocolos y de tcnicas de Enfermera especfico para cada unidad de hospitalizacin. Plazo marcado: A los 2 meses de aprobado el proyecto. Evaluacin: A los dos aos Conseguir que el 100% del personal de enfermera conozca la existencia, localizacin y contenido de los manuales de protocolos de tcnicas y procedimientos de enfermera general y especfico de su unidad. Plazo marcado: A los 15 das de aprobado el proyecto. Evaluacin: A los seis meses Disear un sistema de asignacin adecuado enfermera / paciente por unidad de hospitalizacin Plazo marcado: A los seis meses de aprobado el proyecto. Evaluacin: Al ao Disear el informe de Enfermera al alta, estandarizado para todas las unidades de hospitalizacin. Plazo marcado: A los seis meses de aprobado el proyecto. Evaluacin: Al ao Conseguir que el 100% de los pacientes, lleven consigo, el Informe de enfermera al alta, en el momento de su alta hospitalaria. Plazo marcado: A los seis meses de aprobado el proyecto. Evaluacin: Al ao Conseguir que el 100% del personal de enfermera conozca la distribucin de todas las tareas de su unidad, en cada turno de trabajo. Plazo marcado: A los 20 das de aprobado el proyecto. Evaluacin: Al ao
Disear un sistema de registros de ejecucin y evaluacin para el Control de Calidad. Plazo marcado: A los 20 das de aprobado el proyecto. Evaluacin: A los seis meses Determinar la condicin de que el 10% del personal de enfermera est presente en todas las Comisiones Clnicas del Hospital. Plazo marcado: A la formacin de las comisiones Evaluacin: Al ao de la formacin de la comisin Establecer una reunin cada mes, entre el responsable del Servicio de Atencin al Usuario y los Supervisores de Enfermera de cada unidad, para corregir las deficiencias observadas por el paciente / cliente. Plazo marcado: A los seis meses de aprobado el proyecto. Evaluacin: Cada seis meses Objetivos basados en la Funcin Administrativa Objetivo General Dirigir, planificar, organizar, coordinar, evaluar y controlar los Servicios de Enfermera, dentro de la poltica institucional diseada e implantada por el Centro. Objetivos a Medio y Corto Plazo Organizar el 100% de las tareas y actividades del Personal de Enfermera. Plazo marcado: Al momento de aprobado el proyecto. Evaluacin: A los seis meses Crear un equipo que elabore un sistema de indicadores evaluadores de los Cuidados de Enfermera, sobre los objetivos marcados previamente. Plazo marcado: Al momento de aprobado el proyecto. Evaluacin: Anual Distribuir los recursos humanos, segn las cargas de trabajo previsible, garantizando la cobertura del servicio en parmetros de cantidad y calidad. Plazo marcado: A los 15 das de aprobado el proyecto. Evaluacin: Anual Crear el organigrama del departamento y de las distintas reas de enfermera. Plazo marcado: Al momento de aprobado el proyecto. Evaluacin: Cada dos aos Distribuir los turnos y horarios de trabajo especficos de cada unidad de enfermera. Plazo marcado: Al momento de aprobado el proyecto.
Evaluacin: Anual Elaborar un inventario de recursos materiales, por cada supervisor en su Unidad de Enfermera. Plazo marcado: A los 15 das de aprobado el proyecto. Evaluacin: Mensual Crear un boletn informativo, de publicacin mensual y difusin entre todo el personal, en el que se expongan los planes, metas y objetivos marcados por la Direccin. Plazo marcado: A los seis meses de aprobado el proyecto. Evaluacin: Continuada Controlar y valorar el cumplimiento de la normativa de carcter general, en lo referente a: puntualidad, permanencia en el trabajo, uniformidad, etc., mediante control de firmas. Plazo marcado: Al momento de aprobado el proyecto. Evaluacin: Mensual Crear un sistema de recogida de datos (encuesta y buzn de sugerencias) sobre posibles causas de desmotivacin y promocin en nuestro personal. Plazo marcado: Al momento de aprobado el proyecto. Evaluacin: Cada seis meses Realizar un documento del personal de Enfermera, donde se incluirn datos respecto a su curriculum, ausentismo y rendimiento. Plazo marcado: A los quince das de su contratacin Evaluacin: Al final del contrato (si es personal contratado) anualmente (si es personal fijo) Crear un programa informtico conjunto con Atencin Primaria que garantice la atencin integral del paciente / cliente. Plazo marcado: Al ao y medio de aprobado el proyecto. Evaluacin: A los cuatro aos Objetivos basados en la Funcin Investigadora Objetivo General Fomentar la investigacin dentro del campo de la enfermera, con el fin de aumentar la calidad y de actualizar los conocimientos del personal. Objetivos a corto y medio plazo Crear un sistema de recogida de datos (encuesta y buzn de sugerencias) sobre las inquietudes y necesidades del personal de enfermera en materia de investigacin. Plazo marcado: A los seis meses de aprobado el proyecto.
Evaluacin: Cada seis meses Organizar tres cursos al ao de metodologa de la investigacin, en horario de maanas y de tardes. Plazo marcado: A los seis meses de aprobado el proyecto. Evaluacin: Anual Organizar una reunin semestral entre la encargada de enfermera en docencia y el representante de la Escuela de Enfermera, para el desarrollo conjunto de programas de investigacin. Plazo marcado: Al ao de aprobado el proyecto. Evaluacin: Anual Publicar un boletn de informacin sobre los nuevos productos variantes en las tcnicas y trabajos de investigacin, entre todo el personal de Enfermera; con periodicidad trimestral. Plazo marcado: A los seis meses de aprobado el proyecto. Evaluacin: Anual Crear un plan de ayuda a la investigacin, mediante la colaboracin de laboratorios, que permitan financiar aquellos proyectos de inters cientfico para la Direccin del Hospital y el/los laboratorios. Plazo marcado: A los 12 meses de aprobado el proyecto. Evaluacin: Cada dos aos Conseguir que el 3% del personal de Enfermera, asista a eventos cientficos nacionales. Plazo marcado: A los 12 meses de aprobado el proyecto. Evaluacin: Anual Objetivos Basados en la Funcin Docente Objetivo General Conseguir la actualizacin constante de los conocimientos tericos y prcticos del personal dependiente del Departamento de Enfermera. Conseguir que en el momento del alta, tanto el paciente / cliente como su familia tengan el nivel de conocimientos adecuados para su autocuidado. Objetivos a Medio y Corto plazo Organizar dos cursos anuales de gestin, en turno tarde y turno maana, dirigidos a los Supervisores de Unidad. Plazo marcado: A los seis meses de aprobado el proyecto. Evaluacin: Anual Crear un programa de acogida al personal de nueva incorporacin.
Plazo marcado: A los 10 meses de aprobado el proyecto. Evaluacin: Anual Crear un programa de adaptacin a la Unidad de Enfermera. Plazo marcado: A los 10 meses de aprobado el proyecto. Evaluacin: Anual Disear un sistema de recogida de datos (encuesta y buzn de sugerencias) que permita detectar las necesidades de formacin del personal. Plazo marcado: A los seis meses de aprobado el proyecto. Evaluacin: Anual Crear un Plan de Formacin Continua, sobre la base de las necesidades y el aprendizaje del personal, para aumentar y perfeccionar sus conocimientos y en funcin de las necesidades detectadas por la Direccin. Plazo marcado: A los 2 aos de aprobado el proyecto. Evaluacin: Cada dos aos Organizar una reunin anual entre la enfermera docente y el representante de la Escuela de Enfermera, a fin de coordinar cursos de formacin de formadores, sobre la base de las necesidades de la Direccin. Plazo marcado: A los seis meses de aprobado el proyecto. Evaluacin: Anual Crear y distribuir folletos informticos para el paciente / cliente y familia, respecto a temas como: Derechos y Deberes, horarios de visitas, etc.... Plazo marcado: A los 3 meses de aprobado el proyecto. Evaluacin: A los seis meses Crear un protocolo de normas de autocuidados para el paciente / cliente, en el momento de alta, en cada unidad de hospitalizacin. Plazo marcado: A los seis meses de aprobado el proyecto. Evaluacin: Anual Seleccin del Personal El servicio de Enfermera organizara el mecanismo de designacin, promocin y pases de personal, mediante los mecanismos de entrevistas y/o concursos, de acuerdo a las necesidades del servicio y a los lineamientos que fije el establecimiento. Entrevistas La realizara el personal de conduccin designado a tal fin. Se evaluaran las condiciones de los postulantes, documentacin y curriculum.
Puede incluir anlisis de conocimientos mediante formularios e interrogatorios o evacuaciones practicas. Concursos Pueden ser cerrados para el personal del Establecimiento en primera instancia. Personal de otros Establecimientos en segunda instancia. El comit de Admisin designado a tal fin, de acuerdo a las normas del Establecimiento deber integrarse por:
Director Asistente del rea. Jefe del Departamento de Enfermera, Seccin o Divisin. Supervisora correspondiente al rea. Representante de la Asociacin de Enfermera. Otros que puedan ser designados por el Establecimiento. El anlisis de los antecedentes ticos y tcnicos de los postulantes pueden incluir evaluacin practica o escrita. Normas de Evaluacin de Personal en Servicios Tcnicos 1.Ttulos Mximos 23 puntos
Titulo habilitante, reconocido a nivel nacional. Mximo 10 puntos. Otros ttulos relacionados con el cargo. Mximo 8 puntos. Otros ttulos no relacionados con el cargo. Mximo 5 puntos.
1. De nivel secundario, mximo 2 puntos. 2. De nivel terciario, mximo 3 puntos. 2. Carrera Asistencial Mximo 27 puntos
Antigedad Mximo 16 puntos. Antigedad en el Hospital en la misma profesin: 2 puntos. Antigedad fuera del Hospital en la misma profesin: 1 punto. Antigedad en el Hospital en otra profesin: 0,5 punto. Institucin o servicios en que se desempeo por lapsos mayores a 6 meses. Mximo 7 puntos. Segn complejidad de la institucin o servicio hasta 5 puntos. Para cargos ganados por concursos, se aadir 2 puntos. Pasantias. Mximo 4 puntos.
Llamado a seleccin para la promocin de cargos de supervisoras de enfermera y/o enfermera jefe de unidad de enfermera.
Requisitos:
Presentar Currculo Vitae Ser enfermera profesional con titulo habilitante reconocido oficialmente. Acreditar experiencia en enfermera asistencial no menor de cinco aos y haber desempeado cargos de conduccin no menos de un ao. Antecedentes de administracin, supervisin y enseanza de enfermera. Antigedad Entrevista personal Evaluacin escrita. Aspectos a evaluar: 1. Cooperacin (5 puntos)
No coopera con sus compaeros de trabajo. Ocasionalmente coopera con sus compaeros Generalmente coopera con sus compaeros y con personal de otro servicio Coopera con compaeros y superiores siempre que se lo soliciten
e) Coopera con agrado con compaeros y superiores en forma espontnea, colabora en la orientacin del personal de nuevo ingreso 2. Adaptabilidad al trabajo colectivo (5 puntos) a) Crea malestar en el grupo de trabajo b) Es eludido por sus compaeros c) Es aceptado por sus compaeros d) su compaa es agradable e) Su compaa es buscada 3. Responsabilidad (5 puntos) a) No cumple con las tareas asignadas, abandona la guardia, no confecciona los registros. b) Cumple con las tareas asignadas, pero tiene dificultades en la confeccin de los registros, hace abandono de la guardia c) Cumple con las tareas asignadas, confecciona los registros y no hace abandono de la guardia d) Cumple con las tareas asignadas, interroga acerca de las situaciones que desconoce antes de emitir opiniones que alteren en normal cumplimiento de las actividades. e) Cumple correctamente tareas asignadas, confecciona excelentes registro, se compromete con el servicio, interesndose por sus problemas y planteando soluciones. 4. Atencin y concentracin en la tarea (5 puntos)
a) Es sumamente distrado durante la realizacin de la tarea, con frecuencia comete errores en la administracin de medicamentos y en el cumplimiento de otras indicaciones medicas. b) Ocasionalmente incurre en errores / olvidos en la administracin de medicamentos y el cumplimiento de las indicaciones medicas. c) No comete errores en la administracin de medicamentos, rara vez olvida dar cumplimiento a las indicaciones medicas d) Se concentra en la tarea, no suele cometer errores y olvidos en la administracin de medicamentos ni en el cumplimiento de las indicaciones medicas e) Posee gran concentracin en la tarea, rara vez comete errores u olvidos durante la administracin de medicamentos 5. Asistencia y puntualidad (5 puntos) a) Afecta al servicio con sus reiteradas inasistencias y falta de puntualidad b) Asiste frecuentemente, incurre en reiteradas faltas de puntualidad c) Cumple normalmente sus horarios y asistencia. d) Es sumamente puntual y no presenta inasistencia e)Tiene un nivel de asistencia y puntualidad descartables. Brinda al servicio mayor tiempo que el establecido cuando razones de trabajo lo requieren 6. Presentacin (5 puntos) a) No utiliza el uniforme reglamentario, es desprolijo en su aspecto general b) Generalmente utiliza el uniforme reglamentario, ocasionalmente limpio y prolijo c) Generalmente utiliza el uniforme reglamentario, limpio y prolijo d) Siempre utiliza el uniforme reglamentario limpio y prolijo e) Siempre utiliza el uniforme reglamentario en excelentes condiciones, su aspecto personal siempre es prolijo. 7. Iniciativa (5 puntos) a) No realiza espontneamente tareas fuera de las asignadas, no se interesa por conocer el diagnostico y la evolucin de los pacientes. b) No realiza espontneamente tareas fuera de las asignadas, pero ocasionalmente propone mejoras para la atencin de los pacientes c) Generalmente realiza en forma espontnea tareas que no le han sido asignadas y actualiza sus conocimientos d) Permanentemente realiza tareas que no le han sido asignadas, adems de las indicadas se interesa por incrementar sus conocimientos, propone cambios acertados e) Busca incrementar sus conocimientos, se interesa por las actividades docentes (Ateneos, conferencias, cursos y pases de sala), sugiere nuevos sistemas de trabajo y conoce el diagnostico y la evolucin de todos sus pacientes. 8. Idoneidad (5 puntos) a) No identifica a los pacientes por sus nombres y no planifica cuidados de enfermera en funcin de las necesidades prioritarias de los pacientes. b) No identifica a los pacientes por sus nombres, planifica cuidados en enfermera en funcin
de las necesidades prioritarias de los pacientes. c) Generalmente identifica a los pacientes por su nombre y determina prioridades al administrar los cuidados de enfermera. d) Generalmente identifica a los pacientes por su nombre, determina prioridades y realiza tcnicas de enfermera cuidando los principios que la rigen. e) Siempre identifica a los pacientes por su nombre, determina prioridades en la prestacin del cuidado y brinda bienestar a los pacientes a su cargo. 9. Administracin de Recursos Materiales (5 puntos) a) No cuida el material que se le entrega para cumplir sus tareas, no informa sobre las perdidas o deterioros y no respecta los lugares correspondientes a materiales limpios, sucios y estriles. b) No cuida el material que se le entrega para cumplir sus tareas, maneja descuidadamente el material de vidrio (jeringas, termmetros, etc.) pero informa sobre perdidas o deterioro del material asignado. c) Cuida el material que se le ha asignado e informa de las perdidas y/o deterioros oportunamente. d) Cuida el material que se le ha asignado, informa oportunamente de perdidas y deterioros, conoce el funcionamiento y mantenimiento de los equipos que utiliza. Utiliza el material necesario cuando realiza los procedimientos de enfermera y es perfectamente cuidadoso con los materiales y equipos que utiliza. 10. Tratos con el paciente (5 puntos) a) No considera al paciente como ser humano, no acude a su llamado oportunamente. b) Acude al llamado del paciente o familiar oportunamente pero es descorts en el trato con ellos. c) Considera la paciente como ser humano y acude oportunamente al ser llenado por l o por sus familiares. d) Acude al llamado del paciente o familiares oportunamente y es sumamente cortes en el trato con ellos. e) No espera ser llamado por el paciente o familiar, acude espontneamente y mantiene un excelente trato con ellos. 11. Conocimiento de los problemas de los pacientes (5 puntos) a) Se demuestra indiferente frente al paciente y su familia. b) Demuestra poco inters hacia el paciente y su familia. c) Se muestra interesado por el paciente y su familia. d) Penetra en los problemas del paciente y su familia. e) Conoce profundamente a sus pacientes y su familia. 12. Grado en que los pacientes confan en l (5 puntos)
a) Los pacientes tratan de eludir su presencia. b) Los pacientes no siempre confan en el. c) Los pacientes confan en l. d) Los pacientes lo aceptan con agrado. e) Los pacientes lo eligen. 13. Relacin con pacientes y publico (5 puntos) a) No explica al paciente o familiar el procedimiento que va a realizar, no demuestra inters por solucionar los problemas de los familiares del paciente y responde descortsmente al publico frente a las preguntas que le formulan. b) No explica al paciente o familiar el proceso que va a realizar, demuestra inters por solucionar los problemas de los familiares y responde descortsmente al publico. Conclusiones del periodo Es importante dejar bien claro que en este trabajo se anhelan ciertos objetivos para la mejora de Calidad Total del Hospital Materno Infantil y ellos son: el proporcionar a nuestros pacientes/clientes/usuarios la mejor asistencia de enfermera posible, en funcin de los recursos disponibles, teniendo en cuenta los aspectos biopsicosociales de cada usuario. Dirigir, planificar, organizar, coordinar, evaluar y controlar los Servicios de Enfermera, dentro de la poltica institucional diseada e implantada por el Centro. Fomentar la investigacin dentro del campo de la enfermera, con el fin de aumentar la calidad y de actualizar los conocimientos del personal. Conseguir la actualizacin constante de los conocimientos tericos y prcticos del personal dependiente del Departamento de Enfermera. Conseguir que en el momento del alta, tanto el paciente / cliente como su familia tengan el nivel de conocimientos adecuados para su autocuidado. Lograr incorporar sistemas informticos que faciliten al usuario el acceso en forma virtual al hospital con el fin de organizar la disponibilidad de turnos y que puedan obtenerlos a travs de una pagina en Internet propia del hospital. Propuesta para el prximo periodo Cambios indispensables Respuesta ms adecuada a las necesidades y expectativas del usuario de los Servicios de Salud con los recursos disponibles al costo ms razonable. Que el personal de enfermera logre el mximo grado de satisfaccin posible. Que dentro del organigrama hospitalario, se incluya el Departamento de Enfermera. Que los becarios cobren su sueldo como cualquier otro empleado de la institucin, en fecha y al mes de su incorporacin. Que halla relaciones positivas entre todo el personal de la institucin.
Estrategias de gestin basadas en la Calidad Total, garantizando una gestin responsable. Participacin del personal en la toma de decisiones, ampliando los programas de Educacin Sanitaria del Hospital y realizando una planificacin estratgica; descentralizar el poder y la responsabilidad. Cambios para una mejora. Que la funcin asistencial, administrativa, investigadora y docente sea cada da ms fructfera Organizar actividades de perfeccionamiento del personal que fomente la mejora de los cuidados. Disear una pagina en Internet del hospital, para el conocimiento y organizacin a nivel del usuario y del hospital. Cambios para un optimo. Que el Hospital se convierta en un Hospital Modelo y que los proyectos sobre la especializacin en Cardiologa siga su curso. Definicin de responsabilidad de enfermera en una Unidad de Cuidados Intensivos El equipo de enfermera tiene la responsabilidad de los cuidados continuados al nio crtico (vigilancia, tratamiento, atencin psicolgica, etc.) y de la realizacin de tcnicas que complementan a las efectuadas por los mdicos. Deben de conocer el funcionamiento bsico del aparataje intensivo, para lo cual se deben establecer medios recordatorios asequibles a la plantilla (protocolos, dossier, fotografas, esquemas, etc.). Igualmente, se debe disponer de pautas de tipo asistencial de enfermera, debe garantizar la cobertura continuada de la asistencia. Su trabajo debe estar integrado plenamente con el de los mdicos; cualquier desviacin de estos objetivos solo conducir a complicar y entorpecer su labor. Podemos definir la unidad de Cuidados Intensivos Peditricos y Neonatolgicos, como el servicio del Hospital en el que sobre una infraestructura y dotacin material adecuadas se establece un equipo sanitario (mdicos, enfermeras, auxiliares, etc.) especializado, que se organiza en la asistencia, docencia e investigacin, garantizando con ello: a.- La mejor atencin continua (24 horas del da) a los pacientes. b.- El menor costo econmico posible. c.- La acumulacin de experiencias con la subsiguiente evolucin de conocimientos y tcnicas. Definicin de responsabilidad de enfermera en una Sala Desarrollo y estructura del Proceso de Atencin de Enfermera. Descripcin del proceso de atencin de enfermeria y sus etapas. Recoleccin de datos. Diagnostico de enfermera. Planeamiento de cuidados. Implementacin del plan.
Evaluacin. Resultados obtenidos. Definicin de responsabilidad de enfermera en un Servicio de Recepcin para Emergencias Peditricas La SRE es un lugar de admisin, dentro del servicio de urgencias, para los pacientes que presentan emergencia vital existente o potencial. Las principales directivas para una SRE son las siguientes: en los centros de niveles 1 y 2, los nios se admiten en todos los casos en la SRE del servicio de urgencias, aunque el lugar de recepcin de las urgencias peditricas est ubicado en el servicio de pediatra. En los centros de referencia la SRE debe estar en el servicio de urgencias o en un lugar contiguo; debe estar disponible las 24 horas; no debe corresponder solamente a una cama de reanimacin ni a cualquier lugar de hospitalizacin; debe quedar liberada en cuanto sea posible, y debe ser polivalente, de tipo mdico y quirrgico. El equipo de enfermera de urgencias es el responsable de la organizacin paramdica, o debe delegar esa responsabilidad en otro equipo. Adems, un integrante del personal de enfermera debe estar en permanente movilidad, para ser afectado a la recepcin y el manejo de los pacientes en la SRE. Es importante contar con procedimientos de alerta y para el llamado de los miembros del equipo, as como con recursos para una consulta especializada; organizacin del trabajo; recepcin del paciente y su manejo inicial; protocolos de manejo de las afecciones ms frecuentes; criterios y modalidades de transferencia intrahospitalaria e interhospitalaria; formacin de los miembros de la SER; procedimientos, protocolos y documentaciones especficas para la prctica peditrica: escalas de gravedad, apoyo de los equipos sociales, listado de medicamentos disponibles, descripciones detalladas de cada medicamento, tablas recordatorias de los criterios de eleccin de sondas y prtesis, necesidades hdricas, presin arterial, frecuencia cardiaca y respiratoria y dbito espiratorio. El conjunto del material debe estar listo para su utilizacin inmediata, y debe ser verificado luego de cada utilizacin y por lo menos 1 vez por da. El registro de la SRE debe constatar como mnimo: estado civil y origen del paciente; modo de admisin; horario y duracin del manejo en la SER; actos diagnsticos y teraputicos realizados en el curso del manejo del paciente; evolucin y orientacin del paciente; identificacin cuantitativa y cualitativa de los traslados peditricos y su evolucin, en colaboracin con el servicio de pediatra o el sistema local de coordinacin de emergencias. Es recomendable que se prevea regularmente un anlisis cualitativo de las historias clnicas de los pacientes, en el marco de un programa que asegure la calidad de atencin, y un anlisis colectivo por el conjunto del equipo de aquellas situaciones que hayan llevado a mala evolucin o muerte del paciente. Definicin de Periodo El trmino perodo o "periodo" se utiliza para designar el intervalo de tiempo necesario para completar un ciclo lectivo. Definicin de Plazo de Presentacin
El plazo de presentacin abarca desde el momento de presentacin del proyecto hasta los 2 aos. Anlisis de Recursos Materiales y Calculo del personal en el Servicio de Pediatra Recursos Materiales Cantidad / Numero Consultorios externos 10 Servicio de Terapia Intensiva e intermedia 16 Servicio de Neonatologa 40 Calculo del personal
La jornada laboral varia segn la institucin, puede ser de 8 horas, de 6,30 horas o de 7 horas.
Equipo y material Los factores que deben tomarse en cuenta al determinar el equipo y material necesario son:
Capacidad del hospital. Curva estndar del consumo Porcentaje ocupacional. Especialidad del hospital. Tratamientos especiales. Sexo y edad de los pacientes. Presupuesto del hospital. Duracin del material. Tipo de almacenamiento. Calidad y costo de los artculos. Tipo de equipo y sus caractersticas. Se clasifican por: Su localizacin:
De curacin. De canje.
Equipo mvil. Equipo fijo. Equipo clnico. Equipo rojo. Indicadores para el calculo de ropa de cama Numero de camas.......................1 juego de ropa por cama. Numero de juegos.......................4 distribuidos en la lavandera, ropera, almacn y en uso. Proceso de lavado.......................1 juego mas por cada 10. Renovacin.................................cambiar los juegos cada 6 meses. Equipo mvil................................1 por cada 10 pacientes en 24 horas en equipo mvil de uso frecuente y 1 por cada 20 pacientes en equipo mvil de uso relativo. Indicadores para otros materiales Termmetros...............................1 por cada 5 pacientes. Sondas.........................................4 por servicio de diferente numeracin. Equipo rojo...................................1 por servicio. Equipo rojo: son aquellos artculos utilizados en caso de emergencias medicas, incluye medicamentos, material y equipo. Equipo clnico: artculos que se utilizan en el tratamiento y exploracin de pacientes, entre ellos figuran jeringas, guantes, termmetros, sondas. Equipo mvil: son artculos que pueden moverse con facilidad de un lugar a otro segn se requiera. Equipo de canje: es aquel que se cambia cuando el uso lo ha deteriorado, cuando se pierde y es necesario reponerlo o cuando est sucio y se cambia por limpio. Calculo de planteles bsicos para el personal de enfermera en el Servicio de Pediatra Servicio N ndice Horas Personal Distribucin por turnos Vacaciones de de necesarias necesario pacientes atencin 24 hs matutino vespertino nocturno Pediatra 20 4 80 10 5 3 2 1 50 % 30 % 20 % * Jornada laboral: 8 hs Servicio Personal Personal Total Profesional no profesional
Pediatra 4 6 10 40 % 60 % 100 % Material en 24 hs Suf. Insuf. Estado de Conservacin Observaciones Bueno Regular Malo Material x x de curacin Equipo clnico 12 x Equipo rojo 1 x Tensiometro 2 x Estetoscopio 2 x Cinta mtrica 3 x Pinzas 18 x Caja de parto 25 x Soluciones 100 x Sabanas 20 x 1 juego x cama Frazadas 20 x 1 juego x cama Diagrama de Gantt en las actividades de Enfermera Actividad Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes Sbado Domingo Observacin Recorrido PAE Enseanza Registros Estadsticas Informes Descanso Anlisis FODA, Conceptos Generales FODA, una moderna herramienta para el anlisis de situaciones. Es una herramienta que sirve para analizar la situacin competitiva de una organizacin, e incluso de una nacin. Su principal funcin es detectar las relaciones entre las variables ms importantes para as disear estrategias adecuadas, sobre la base del anlisis del ambiente
interno y externo que es inherente a cada organizacin. Dentro de cada una de los ambientes (externo e interno) se analizan las principales variables que la afectan; en el ambiente externo encontramos las amenazas que son todas las variables negativas que afectan directa o indirectamente a la organizacin y adems las oportunidades que nos sealan las variables externas positivas a nuestra organizacin. Dentro del ambiente interno encontramos las fortalezas que benefician a la organizacin y las debilidades, aquellos factores que menoscaban las potencialidades de la empresa. La identificacin de las fortalezas, amenazas, debilidades y oportunidades en una actividad comn de las empresas, lo que suele ignorarse es que la combinacin de estos factores puede recaer en el diseo de distintas estrategias o decisiones estratgicas. Es til considerar que el punto de partida de este modelo son las amenazas ya que en muchos casos las compaas proceden a la planeacin estratgica como resultado de la percepcin de crisis, problemas o amenazas.
PLANIFICACIN ESTRATGICA DE LOS SERVICIOS DE SALUD La direccin estratgica para los servicios de salud incluye un conjunto de planes conceptuales, operativos e indicativos desarrollados por los altos directores de los distintos servicios de salud para sus organizaciones y, por lo tanto, a menudo forma parte del currculo de carreras de pregrado y posgrado para proveedores y administradores de la salud. La estrategia a seguir suele tener vigencia de un plazo promedio de 5 aos. En muchos pases, la planificacin estratgica es una herramienta administrativa valorada por las organizaciones proveedoras de salud y, por lo general, los modelos usados difieren de los de las fbricas y otras empresas. Por lo general y en su forma ms simplista, el plan estratgico para los servicios de salud incluye los criterios para la toma de decisiones cotidianas de la organizacin y, a diferencia de la planificacin tradicional, provee el patrn usado para la evaluacin de los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzar decisiones acertadas. El proceso de desarrollo de la planificacin estratgica est fundamentado en la visin del estado futuro de la organizacin y su pice estratgico es su coordinacin o su direccin.[]
Historia
1.1 AMRICA LATINA. En Amrica Latina, la planificacin en salud ha evolucionado en un proceso gradual desde una visin normativa en la dcada de los aos 1960 al pensamiento estratgico aplicado a la planificacin, caracterstico de los aos '80. Este cambio paradigmtico y el enfoque estratgico est representado por tres autores: Planificacin de situaciones: Propuesta por Carlos Matus en la CEPAL, en el ao de 1968. Para este enfoque la planificacin es un instrumento al servicio del hombre para someter los acontecimientos y su curso, y al servicio de los gobiernos para mejorar la capacidad de gobernabilidad. La realidad se desenvuelve en tres planos: donde se producen los hechos. donde se localizan los actores que los viven. donde estn las explicaciones que los actores dan a los fenmenos. La planificacin se da en tres mdulos o momentos: explicativo: donde se buscan las causas de los fenmenos. accin: donde se crean las misiones y compromisos. operaciones y planes: donde se materializan las dos anteriores. Pensamiento estratgico: propuesto por Mario Testa en el mtodo CENDES/OPS, ao 1962. El centro de la problemtica estratgica es el poder como capacidad liberadora de la poblacin. La planificacin se desarrolla en dos aspectos: poltico (distribucin del poder) y estratgico (formas de poner en prctica el poder). Para el logro de la planificacin debe existir coherencia plena entre los propsitos
polticos del estado, los mtodos aplicados y el accionar de las organizaciones o instituciones (este requisito se denomina, Principio de Coherencia). En conclusin, la planificacin estratgica no es slo definir un objetivo para alcanzar, sino un proceso social complejo que gira en torno de objetivos polticos definidos. Enfoque estratgico: Propuesto por un grupo de catedrticos de la Facultad Nacional de Salud Pblica de la Universidad de Antioquia en Medelln-Colombia. Este enfoque determin el accionar de la Organizacin Panamericana de la Salud (OPS) por ms de 20 aos. En este enfoque la planificacin debe vincularse a desarrollo econmico y social, flexibilizando enfoques y mtodos para adaptarse a las circunstancias concretas e incorporando activamente a la poblacin. 1.1.1 Planificacin normativa. Basada en el contexto de la propuesta desarrollista (Alianza para el Progreso) que surge luego de la reunin ministerial de 1961 en Punta del Este, Uruguay, aparece la planificacin como respuesta y necesidad para las demandas de desarrollo econmico y social que permitiran a los pases subdesarrollados alcanzar el nivel de las naciones del primer mundo. Una premisa de esta concepcin de la planificacin es que la ciencia es la idea rectora, basada en los preceptos de la economa (escasez de recursos y eficiencia) y la ciencia positiva con el aislamiento del planificador con el objeto a planificar, la realidad es objetiva, los problemas sociales siguen leyes y teoras con causalidades conocidas, el objetivo de la planificacin es el control de la realidad, ante una realidad objetiva slo hay una solucin posible la ms eficiente-. De lo anterior, se concluye que se considera el sistema social y de salud como un sistema cerrado, independiente del contexto y sujeto a las leyes de la causalidad cientfica. El gerente en servicios de salud, entonces, es un dirigente con gran habilidad tcnica, cientfica y econmica. No hay vinculacin entre el planificador y el tomador de decisiones, usualmente un administrador poltico, con una lgicasubyacente a lo normativo: Quien puede mandar, manda y quien no puede mandar, obedece. Este hecho, finalmente, es la causa del fracaso de esta propuesta. 1.1.2 Plan decenal. La crisis de la idea desarrollista, la expansin de los movimientos sociales en Amrica Latina y el fracaso de la planificacin normativa llevaron a un replanteamiento de la planificacin. As, luego de la III reunin de ministros (Santiago de Chile, octubre de 1972), se frmula el Plan Decenal, donde se establecen objetivos para el decenio 1971-1980 en concordancia con la realidad como se conoce en cada pas y en el Continente, con la posibilidad de alcanzarlos y con las tendencias del desarrollo y de la economa. Se reconoce el derecho universal a la salud y a la cobertura en servicios de salud, an en reas rurales o marginales. Los aportes de este plan al desarrollo conceptual y prctico de la planificacin ocurren en base a que el sistema de salud es parte de un todo social (no cerrado), requirindose la integracinde todas las instituciones relacionadas. Las directrices de planificacin en salud, por tanto, deben incluir lo poltico. Adicionalmente aparece la propuesta de planificacin participativa. 1.1.3 Formulacin de polticas de salud. El fracaso de la planificacin normativa se profundiz con la cada de gobiernos socialistas (p.ej. Salvador Allende en Chile) y el ascenso de mltiples regmenes burocrticos-administrativos, y el deterioro en las economas latinoamericanas por el aumento de la deuda externa y los precios del petrleo. Como respuesta, en 1975, el Centro Panamericano de planificacin en Salud (CPPS/OPS) elabora el documento "formulacin de polticas de salud", donde se aprecia la intencin de cambio paradigmtico: Se descubri entonces las mltiples interrelaciones entre el sector salud y el resto del medio social. El medio social y el sector salud son complejos, y con la incorporacin de nuevas ciencias y pticas se descubre que existen varias formas de ver los problemas y mltiples soluciones. No hay determinacin unicausal en los fenmenos sociales. El estado es complejo y es modificado continuamente por losgrupos de poder y los intereses individuales. Por tanto, la planificacin existe en un medio complejo y con tensiones permanentes, no es un proceso lineal ni prescriptivo. 1.1.4 Enfoque estratgico de la dcada de los aos '80.
Como resultado del proceso anterior se descubre un modo diferente de encarar la planificacin. El reconocimiento de la complejidad e indeterminacin de los problemas sociales lleva a la incertidumbre como la principal caracterstica del nuevo paradigma, ¨es imposible predecir el futuro, no hay certeza de no equivocarse ni en la definicin de los problemas ni en la seleccin de las respuestas adecuadas a stos. As, la planificacin se configura como un mecanismo para disminuir los niveles de incertidumbre de las sociedades. La planificacin moderna es un acto poltico, racional encaminado hacia el futuro.
Misin y visin
2.1 MISION. La misin es el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia de una empresa u organizacin porque define: 1) Lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que acta. 2) lo que pretende hacer. 3) El para quin lo va a hacer. Y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la organizacin, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas. Complementando sta definicin, citamos un concepto de los autores Thompson y Strickland que dice: " Lo que una compaa trata de hacer en la actualidad por sus clientes a menudo se califica como la misin de la compaa. Una exposicin de la misma a menudo es til para ponderar el negocio en el cual se encuentra la compaa y las necesidades de los clientes a quienes trata de servir ". 2.2 VISIN. Para Jack Fleitman, en el mundo empresarial, la visin se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratgicas de crecimiento junto a las de competitividad. Segn Arthur Thompson y A. J. Strickland, el simple hecho de establecer con claridad lo que est haciendo el da de hoy no dice nada del futuro de la compaa, ni incorpora el sentido de un cambio necesario y de una direccin a largo plazo. Hay un imperativo administrativo todava mayor, el de considerar qu deber hacer la compaa para satisfacer las necesidades de sus clientes el da de maana y cmo deber evolucionar la configuracin de negocios para que pueda crecer y prosperar. Por consiguiente, los administradores estn obligados a ver ms all del negocio actual y pensar estratgicamente en el impacto de las nuevas tecnologas, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparicin de nuevas condiciones del mercado y competitivas, etc... Deben hacer algunas consideraciones fundamentales acerca de hacia dnde quieren llevar a la compaa y desarrollar una visin de la clase de empresa en la cual creen que se debe convertir. En sntesis, la visin es una exposicin clara que indica hacia dnde se dirige la empresa a largo plazo y en qu se deber convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologas, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparicin de nuevas condiciones del mercado, etc. Una declaracin efectiva de visin debe ser: clara y alejada de la ambigedad. que dibuje una escena. que describa el futuro. que sea fcil de recordar y con la que uno pueda comprometerse. que incluya aspiraciones que sean realistas. que est alineada con los valores y cultura de la organizacin. que est orientada a las necesidades del cliente (si es para una organizacin de negocios). Para ser realmente efectiva, una declaracin de visin debe ser asimilada dentro de la cultura de la organizacin. Es la responsabilidad del lder comunicar la visin regularmente, crear situaciones que ilustren la visin, actuar como un modelo de rol dndole cuerpo a la misin, crear objetivos a corto plazo que estn orientados hacia la visin y sean coherentes con la misin, y animar a los otros a imbricar su visin personal con la de la organizacin. Muchos modelos de planificacin estratgica se fundamentan en la misin y visin de la organizacin. An con las transformaciones en salud mundial, la visin de una organizacin proveedora de salud puede ser articulada con su visin a largo plazo. De hecho, la planificacin estratgica puede ser una herramienta para
que el personal de la organizacin comprenda la misin y los objetivos de la misma, aunque en algunos casos se confunde la misin con la estrategia. 2.3 DIFERENCIAS ENTRE MISIN Y VISIN. Segn Jack Fleitman, hay muchas diferencias entre misin y visin. Por ejemplo: Algunos dicen que la visin es ms genrica que la misin y, por lo tanto, que es menos precisa. Otros creen que la visin es algo que yace en la mente de una persona y, por consiguiente, que es menos objetiva que subjetiva. En contraparte, suele pensarse que la misin es mucho ms precisa, especfica, y que es algo de lo cual ya se tiene alguna certeza. En todo caso, conocer el sitio adonde se va allana considerablemente el camino, y desde este punto de vista, el concepto de misin es ms usual y suele ser definido como el modo en que los empresarios, lderes y ejecutivos deciden hacer realidad su visin. Sin embargo, cabe sealar que existen otros puntos de vista acerca de las diferencias entre la misin y visin, y que se pueden resumir en los siguientes conceptos: Lo que es ahora el negocio (o el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia de una empresa u organizacin en la actualidad), es la misin. Lo que ser el negocio ms adelante (o el hacia dnde se dirige la empresa a largo plazo y en qu se deber convertir), es la visin. En otras palabras, la misin pone nfasis en la "actualidad" del negocio, en cambio la visin, en el futuro a largo plazo de ste.
Metodologa
La planificacin estratgica suele ser valorada por gerentes y administradores para el funcionamiento eficaz de las organizaciones, incluidas las organizaciones de atencin mdica.[] La planificacin estratgica normalmente se ensea en los programas de postgrado de administracin de salud, a menudo dentro de los cursos en administracin general, administracin de operaciones, la gestin estratgica, omercadeo. Los nuevos desarrollos, especialmente en las metodologas y las herramientas de planificacin estratgica, se presentan en reuniones de asociaciones profesionales y otros centros de educacin ejecutiva. Existe una amplia variacin en la forma de planificar estratgicamente por parte de las organizaciones de salud. Algunos integran la funcin de planificacin estratgica con mercadeo, otras le asignan la responsabilidad a un planificador, y otros difunden la responsabilidad de la planificacin estratgica entre el equipo de alta gerencia. 3.1 ANLISIS FODA. El Anlisis DAFO, tambin conocido como Matriz Anlisis "DOFA" o tambin llamado en algunos pases "FODA", o en ingls SWOT, es una metodologa de estudio de la situacin competitiva de una empresa en su mercado (situacin externa) y de las caractersticas internas (situacin interna) de la misma, a efectos de determinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Muchos autores consideran el Anlisis DAFO o FODA la herramienta estratgica por excelencia ms utilizada para conocer las caractersticas internas y externas de la organizacin (esto incluye a los servicios de salud o la industria Farmacutica) e incentivar la adopcin de prcticas exitosas en la organizacin hospitalaria. Esta metodologa de la planificacin estratgica se conoce como gerencia estratgica y permite centrarse en los aspectos ms crticos o relevantes de la situacin analizada, a modo de evaluacin.[] Es la herramienta estratgica por excelencia ms utilizada para conocer la situacin real en que se encuentra la organizacin. La situacin interna, centrada en la visin de la organizacin, se compone de dos factores controlables: fortalezas y debilidades, mientras que la situacin externa, centrada en la misin de la organizacin, se compone de dos factores no controlables: oportunidades y amenazas. El anlisis FODA permite la creacin de matrices que interrelacionan las dos situaciones o ambientes.[][] Este recurso fue creado a principios de la dcada de los setenta y produjo una revolucin en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del anlisis DAFO es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo anlisis y la estrategia genrica a emplear por la misma que ms le convenga en funcin de sus caractersticas propias y de las del mercado en que se mueve. Existe poca estandarizacin en la forma en que las organizaciones de salud hacen su planificacin, y no est claro si la planificacin estratgica conlleva a ventajas en el rendimiento o en el mercado. Al igual que con
muchas prcticas de gestin, la evidencia sobre la eficacia o el valor de la planificacin estratgica an no se ha demostrado. Las oportunidades y las amenazas, es decir, el medio externo, suele ser evaluado a largo plazo. Las fortalezas y las debilidades a mediano plazo y, en entre las dos, se realiza a corto plazo la planificacin operativa diseado en un plan operativo anual. De manera que la planificacin estratgica no puede hacerse en 1 ao o 3 aos, sin quizs en 10 aos o ms. Durante la etapa de planificacin estratgica y a partir del anlisis DOFA se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas: Cmo se puede explotar cada fortaleza? Cmo se puede aprovechar cada oportunidad? Cmo se puede detener cada debilidad? Cmo se puede defender de cada amenaza? El anlisis consta de cuatro pasos: Anlisis Externo (tambin conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter") Anlisis Interno Confeccin de la matriz DAFO Determinacin de la estrategia a emplear 3.1.1. ANLISIS EXTERNO. La organizacin no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese entorno que le rodea; as que el anlisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organizacin. El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente manera: A. Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podran tener alguna relacin con la organizacin. Estos pueden ser: De carcter poltico: Estabilidad poltica del pas. Sistema de gobierno. Relaciones internacionales. Restricciones a la importacin y exportacin. De carcter legal: 1. Tendencias fiscales Impuestos sobre ciertos artculos o servicios. Forma de pago de impuestos. Impuestos sobre utilidades. 2. Legislacin Laboral. Mantenimiento del entorno. Descentralizacin de empresas en las zonas urbanas. 3. Econmicas Deuda pblica. Nivel de salarios. Nivel de precios. Inversin extranjera. De carcter social: Crecimiento y distribucin demogrfica. Empleo y desempleo. Sistema de salubridad e higiene. De carcter tecnolgico: Rapidez de los avances tecnolgicos. Cambios en los sistemas. B. Determinando cules de esos factores podran tener influencia sobre la organizacin en trminos de facilitar o restringir el logro de objetivos. Es decir, hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD que la organizacin podra aprovechar, ya sea para
desarrollarse an ms o para resolver un problema. Tambin puede haber situaciones que ms bien representen AMENAZAS para la organizacin y que puedan hacer ms graves sus problemas. 3.1.1.1 Oportunidades Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que, una vez identificadas, pueden ser aprovechadas. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: A qu buenas oportunidades se enfrenta la empresa? De qu tendencias del mercado se tiene informacin? Existe una coyuntura en la economa del pas? Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado? Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando? Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando? 3.1.1.2 Amenazas Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una estrategia adecuada para poder sortearla. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: A qu obstculos se enfrenta la empresa? Qu estn haciendo los competidores? Se tienen problemas de recursos de capital? Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa? 3.1.2. ANLISIS INTERNO. Los elementos internos que se deben analizar durante el anlisis DAFO corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepcin de los consumidores, entre otros. El anlisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organizacin, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente. Para realizar el anlisis interno de una corporacin deben aplicarse diferentes tcnicas que permitan identificar dentro de la organizacin qu atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores. 3.1.2.1 Fortalezas. Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: Qu ventajas tiene la empresa? Qu hace la empresa mejor que cualquier otra? A qu recursos de bajo coste o de manera nica se tiene acceso? Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza? Qu elementos facilitan obtener una venta? 3.1.2.2 Debilidades. Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos , recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organizacin. Tambin se pueden clasificar: Aspectos del Servicio que se brinda, Aspectos Financieros, Aspectos de Mercado, Aspectos Organizacionales, Aspectos de Control. Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: Qu se puede mejorar? Que se debera evitar? Qu percibe la gente del mercado como una debilidad? Qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto? 3.1.3. Matriz DAFO
De la combinacin de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales sealan las lneas de accin ms prometedoras para la organizacin. Las limitaciones, determinadas por una combinacin de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia. Mientras que los riesgos (combinacin de fortalezas y amenazas) y los desafos (combinacin de debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente combinacin de factores, exigirn una cuidadosa consideracin a la hora de marcar el rumbo que la organizacin deber asumir hacia el futuro deseable.