PROGRAMA MERCADEO Y VENTAS

MODULO GESTION DEL AMBIENTE ORGANIZACIONAL

ELABORADO POR NICOLAS ALONSO MARIN MESA DOCENTE DE MERCADEO Y VENTAS MEDELLIN-COLOMBIA AO 2013

PRESENTACION Una de las caractersticas ms importantes del presente siglo es, sin lugar a dudas, la integracin de los hombres y las mujeres a las organizaciones, a las cuales dedica gran parte de su tiempo en el desempeo de mltiples actividades. El estudio de las ciencias administrativas y organizacionales posibilita el desarrollo de un gran nmero de herramientas que ayudan al logro de una efectiva gestin y sistematizacin. Hemos elaborado este mdulo de capacitacin autopedagogico que est orientado a contribuir al desarrollo de una gestin autnoma, transparente y participativa desde un enfoque de la gerencia comercial. Adems, este diseo fue elaborado con la orientacin de los asesores, consultores responsables y el aporte y validacin de cada uno de los integrantes de la institucin. Este mdulo consta de dos cuadernillos: En el cuadernillo I se presentan los aspectos conceptuales de organizacin, humanismo y organigrama; el cuadernillo II contiene informacin que hace referencia a las herramientas de gestin que contribuyen al fortalecimiento de una organizacin y el liderazgo. Esperamos que sea de ayuda y contribuya a definir la idea y formacin de gestin institucional y organizacional en todos ustedes. Suerte! El xito est en ustedes y en su perseverancia!

DESARROLLO DE TEMAS UNIDAD UNO

CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACIN

ORGANIZACIN Qu es una organizacin? Grupo social compuesto por personas, tareas y administracin, que forman una estructura sistemtica de relaciones de interaccin, tendientes a producir bienes y/o servicios para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno y as poder satisfacer su propsito distintivo que es su misin. Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o ms personas; la cooperacin entre ellas es esencial para la existencia de la organizacin. Una organizacin slo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que estn dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo comn. Es un conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han de respetar todos sus miembros, y as generar el medio que permite la accin de una empresa. La organizacin es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas para estos propsitos. La organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas, sociolgicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organizacin. Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho incluso que es conveniente mantener cierto grado de impresin en la organizacin, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que an personas capaces que deseen cooperar entre s, trabajarn mucho ms efectivamente si todos
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conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Este es un principio general, valido tanto en la administracin de empresas como en cualquier institucin. As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasionan la impresin en la asignacin de responsabilidades y se logra un sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.

LA ORGANIZACIN Y LA ADMINISTRACIN SU ENFOQUE TRADICIONAL LA ORGANIZACIN LINEAL: La denominacin "lineal" se debe al hecho de que entre el superior existen lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad. Es una organizacin simple y de conformacin piramidal, donde cada jefe recibe y transmite lo que pasa en su rea. CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN LINEAL Posee principios esenciales (tiene una jerarquizacin de la autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos) muy defendida por Fayol1 en su teora clsica de la administracin. Tiene lneas formales de comunicacin, nicamente se comunica con los rganos o cargos entre s a travs de las lneas presentes del organigrama excepto los situados en la sima del mismo. Centraliza las decisiones, une al rgano o cargo subordinado con su superior, y as sucesivamente hasta la cpula de la organizacin.

Henry o Henri Fayol; Estambul, 1841 - Pars, 1925.

VENTAJAS DE LA ORGANIZACIN LINEAL

Estructura sencilla y de fcil compresin Delimitacin ntida y clara de las responsabilidades de los rganos o cargos involucrados. Facilidad de implementacin. Estabilidad considerable. Es el tipo de organizacin ms indicado para pequeas empresas. DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIN LINEAL

La estabilidad y constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organizacin lineal. No se responde de manera adecuada a los cambios rpidos y constantes de la sociedad moderna. Est basada en la direccin nica y directa, puede volverse autoritaria. Enfatiza en la funcin de la jefatura, de mando y la exagera, pues supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo. La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada. A medida que la empresa crece, la organizacin lineal condice inevitablemente a la congestin, en especial en los niveles altos de la organizacin. CAMPO DE APLICACIN DE LA ORGANIZACIN LINEAL

Cuando la organizacin es pequea y no requiere de objetivos especialistas en tareas altamente tcnicas. Cuando la organizacin est comenzando su desarrollo. Cuando las tareas llevadas a cabo por la organizacin estn estandarizadas, son rutinarias y tiene pocas modificaciones. Cuando las organizaciones tiene vida propia y la rapidez en la ejecucin del trabajo se hace ms importante que la capacidad del mismo. Cuando la organizacin juzga ms interesante invertir en consultara externa u obtener servicios externos, que establecer rganos internos de asesora.

ORGANIZACIN FUNCIONAL: Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones para cada tarea. CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN FUNCIONAL

Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento. Ningn superior tiene autoridad total sobres los subordinados, sino autoridad parcial y relativa. Lnea directa de comunicacin: directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles. Descentralizacin de las decisiones: las decisiones se delegan a los rganos o cargos especializados. nfasis en la especializacin: especializacin de todos los rganos a cargo. VENTAJAS DE LA ORGANIZACIN FUNCIONAL Mxima especializacin. Mejor soporte tcnico. Comunicacin directa ms rpida. Cada rgano realiza nicamente sus actividades especficas. DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIN FUNCIONAL Perdida de la autoridad de mando. Tendencia a la competencia entre los especialistas. Tendencia a la tensin y los conflictos en la organizacin. Confusin en cuanto a los objetivos. CAMPO DE APLICACIN DE LA ORGANIZACIN FUNCIONAL

Cuando la organizacin por ser pequea, tiene un equipo de especialista bien compenetrado, que reporta ante un dirigente eficaz y est orientado hacia los objetivos comunes bien establecidos y definidos. Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organizacin delega durante un periodo determinado autoridad funcional a algn rgano especializado.

ORGANIZACIN INFORMAL: Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s como ocupantes de cargos. Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal. La organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organizacin formal. ORGANIZACIN FORMAL: Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, con algn criterio establecido por aquellos que manejan el proceso de decisin. Es la organizacin planeada; la que est en el papel. Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de manuales de organizacin, de descripcin de puestos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc. En otros trminos, es la organizacin formalmente oficializada.

ORGANIZACIN DE TIPO LNEA-STAFF Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas formando la llamada organizacin jerrquica-consultiva. CRITERIOS PARA DIFERENCIAR LNEA Y STAFF Generalmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia el exterior de la organizacin donde se sitan sus objetivos, mientras que los rganos de staff estn orientados hacia dentro para asesorar a los dems rganos, sean de lnea o de staff.

Tipos de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la organizacin. El rea de staff no necesita esa autoridad, ya que sta es ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados. El hombre de la lnea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff necesita la lnea para aplicar sus ideas y planes. Las principales funciones del staff son: Servicios Consultora Monitoreo Planeacin y control VENTAJAS DE LA ORGANIZACIN LNEA-STAFF:

Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad nica. Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff. DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIN LNEA- STAFF: La organizacin lnea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece. El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional, mientras que el nombre de lnea se forma en la prctica. El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor experiencia. El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicin. CAMPO DE APLICACIN DE LA ORGANIZACIN LNEA-STAFF: La organizacin lnea-staff ha sido la forma de organizacin ms ampliamente aplicada y utilizada en todo el mundo hasta el momento. En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada vez ms esfuerzo y dinero a la administracin debido a los gerentes
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adicionales, el staff que los asesora y la necesidad de coordinar las actividades departamentales, ms los costos de las instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicacin. Una empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades para comunicar loa objetivos, planes y polticas en sentido descendente por la estructura organizacional que aquella en que el gerente general se comunica directamente con sus empleados

CONCEPTOS Y PRINCIPIOS BSICOS DE LA TEORA CLSICA DE LA ORGANIZACIN Hay nueve principios que dan la pauta para establecer una organizacin racional. OBJETIVO: Todas las actividades establecidas en la organizacin deben estar relacionadas con los objetivos y propsitos de la empresa. La existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos. ESPECIALIZACIN: El trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la realizacin de una sola actividad. El trabajo se llevar a cabo ms fcilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras ms especfico y menor sea el campo de accin de un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza. JERARQUA: La necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en lnea clara e ininterrumpida, desde el ms alto ejecutivo hasta el nivel ms bajo. Este principio establece que la organizacin es una jerarqua.

PARIDAD DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe corresponder al grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. Por ejemplo, no se le puede hacer responsable de un trabajo a una persona, sino se le otorga la autoridad para poder realizarlo; y de igual manera, no se le puede dar autoridad a un empleado, sobre determinado trabajo, sino se le hace responsable por los resultados. UNIDAD DE MANDO: Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe; y los subordinados no debern reportar ms de un superior porque si el empleado recibe rdenes de ms de un solo jefe, esto solo le ocasionara confusin, ineficiencia y fuga de responsabilidad. DIFUSIN: Las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y responsabilidad, deben publicarse y ponerse por escrito, a disposicin de todos los miembros de la empresa que tengan relacin con dicha autoridad y responsabilidad. Por otra parte la relacin de labores no debe hacerse con demasiado detalle. AMPLITUD O TRAMO DE CONTROL: Debe haber un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de manera que ste pueda realizar sus funciones con eficiencia. LYNDALL URWICK2 dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a ms de cinco o seis subordinados, con el fin de asegurar que no est sobrecargado y pueda, en determinado momento, desatender funciones de mayor importancia. COORDINACIN: Siempre debern mantenerse en equilibrio las unidades de una organizacin. El administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones.

Lyndall Urwick, Reino Unido, 3 de marzo de 1891 - 5 de diciembre de 1983.

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CONTINUIDAD: La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente DIVISIN DEL TRABAJO3 Se llama divisin del trabajo, a la separacin de las operaciones productoras. Observando esta divisin cada obrero se ocupa siempre de la misma clase de operaciones, y entre todos los obreros de una fbrica se alcanza un resultado comn por la reunin de sus esfuerzos. En la prctica es hoy da tan importante su aplicacin que slo con ella y por ella puede haber grande y buena produccin; pudindose tambin aadir que la divisin del trabajo camina al comps de la civilizacin del mundo, pues cuanto ms adelantada es una sociedad, ms divide el trabajo y ms separa las ocupaciones, porque con ello consigue mayor aumento de fuerza productiva y mejor satisface las necesidades de la produccin. La divisin del trabajo, implica tambin la solidaridad humana, puesto que obliga a todos los hombres a auxiliarse mutuamente; as el sastre, por ejemplo, necesita la cooperacin del tintorero, del dibujante, del tejedor, del ganadero, del agricultor, de los fabricantes de herramientas, y, en fin, de muchos hombres. La historia de la divisin del trabajo confirma esta asercin; los primeros hombres procuraron bastarse a s mismos, cazando, pescando, fabricando sus armas y confeccionando sus vestidos; pero al brotar la civilizacin se multiplicaron los productos y se sucedieron los cambios, y entonces naci la divisin del trabajo, segn las profesiones, pues hubo ya clases de cazadores, pescadores, pastores, labradores, artesanos y mercaderes; con el tiempo, la civilizacin fue desarrollndose y las profesiones subdividindose, no ces aqu la divisin del trabajo, pues como la fabricacin de cada objeto requiere una larga serie de procedimientos, cada obrero se aplic a una sola operacin, y hubo en una misma fbrica, forjadores, laminadores, niqueladores, etc. En la fabricacin de agujas, se cuentan ciento veinte operaciones, si cada obrero tuviera que practicarlas todas, slo producira al da una docena de agujas, y sin embargo, hay fbrica que con un corto nmero de hombres,
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Adam Smith, Escocia 16 de junio de 1723 - 17 de julio de 1790.

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teniendo distribuidas dichas operaciones, produce 100.000 agujas diarias. No hay pues ramo de industria donde no se acreciente la produccin con la asociacin de esfuerzos, por medio de la divisibilidad del trabajo. Se atribuyen, sin embargo, a la divisin del trabajo, ventajas y desventajas. Las ventajas son: 1. Que el obrero adquiere mayor habilidad en operaciones sencillas y repetidas con frecuencia. 2. Que no pierde tiempo en pasar de una operacin a otra, cambiando de sitio, postura o herramienta. 3. Que a fuerza de repetir siempre la misma operacin, consigue facilidad para descubrir procedimientos ms rpidos, sencillos e ingeniosos. Las desventajas son: 1. Que entorpece el espritu del hombre al sujetarle a practicar siempre la misma operacin, que es muchas veces mecnica. 2. Que hace aprender al trabajador una sola parte del oficio, y no puede por lo tanto desempear por completo ese oficio. 3. Que hace al obrero dependiente del fabricante, puesto que como no sabe hacer ms que una parte del producto, no es fcil que encuentre donde trabajar cuando sea despedido. 4. Que los trabajos llegan a convertirse en montonos, por su sencillez, igualdad y repeticin constante. 5. Que aumenta demasiado la produccin y puede con ello dar lugar a que se presenten las crisis industriales. CENTRALIZACIN, DESCENTRALIZACIN DESCONCENTRACIN, CULTURA ORGANIZACIONAL En algunas organizaciones, los gerentes de alto nivel toman todas las decisiones y los gerentes de niveles inferiores y empleados simplemente ejecutan las rdenes. En el otro extremo estn las organizaciones en las que la toma de decisiones se desplaza a los gerentes que estn ms cerca de la accin. Las primeras organizaciones son centralizadas y las ltimas son descentralizadas. La centralizacin describe el grado en el que la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organizacin. Si los gerentes de alto nivel
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toman las decisiones clave de la organizacin con una participacin escasa o nula de los niveles inferiores, entonces la organizacin est centralizada. En contraste, cuanto ms informacin proporcionen o las decisiones sean tomadas por los empleados de niveles inferiores, habr ms descentralizacin. Recuerde que el concepto de centralizacin y descentralizacin es relativo, no absoluto, es decir, una organizacin nunca es completamente centralizada o descentralizada. Pocas organizaciones podran funcionar en forma eficaz si solo un grupo selecto de gerentes de alto nivel tomarn las decisiones, ni podran funcionar si todas las decisiones se delegaran a los empleados de niveles inferiores. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL GRADO DE CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN MAS CENTRALIZACIN

MAS DESCENTRALIZACIN

El ambiente es estable

El ambiente es complejo e incierto

Los gerentes de niveles inferiores no Los gerentes de niveles inferiores son son tan capaces en la toma de capaces y experimentados en la toma decisiones como los gerentes de de decisiones. niveles superiores. Los gerentes de niveles inferiores no Los gerentes de niveles inferiores desean tener voz ni voto en las desean tener voz y voto en las decisiones. decisiones. Las decisiones son importantes.

Las decisiones son menos importantes

relativamente

La organizacin enfrenta una crisis o La cultura corporativa est abierta el riesgo de quiebra empresarial. para permitir a los gerentes opinar sobre lo que sucede. La empresa es grande.

La empresa geogrficamente.

est

dispersa

La implementacin eficaz de las La implementacin eficaz de las estrategias de la empresa depende de estrategias de la empresa depende de
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que los gerentes eviten opinar sobre lo que los gerentes tengan participacin y que sucede flexibilidad para tomar decisiones.

PLATAFORMA ESTRATEGICA

Por qu la importancia de la plataforma estratgica? Porque a partir de las formulaciones incluidas en la plataforma de gestin, se disearn, tanto las estrategias de desarrollo (estrategias, metas, planes, programas y proyectos), como la conformacin funcional y estructural de la institucin; por esta razn, la plataforma debe centrarse en los atributos fundamentales de la Empresa, expresndolos en un planteamiento integral y coherente, que le confiera identidad a la institucin y sea a la vez firme y flexible; firme para preservar los atributos esenciales frente a los estmulos desintegradores que desde dentro y fuera afectan a la Entidad, y flexible para permitir aprovecharlos en el marco de la organizacin interna y de los cambios exigidos por el entorno. La plataforma estratgica se constituye en un planteamiento formal que soporta la estructura de la organizacin a travs de la definicin de su filosofa, concepcin, razn de ser, proyeccin a futuro, principios y objetivos. La planeacin estratgica est conformada por: la misin, visin, los principios y los objetivos.

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MISION Es la razn de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. As mismo es la determinacin de la/las funciones bsicas que la empresa va a desempear en un entorno determinado para conseguir tal misin. En la misin se define: la necesidad a satisfacer los clientes a alcanzar, productos y servicios a ofertar. Caractersticas de una misin Las caractersticas que debe tener una misin son: amplia, concreta, motivadora y posible. Elementos que complementan la misin Con la misin conoceremos el negocio al que se dedica la empresa en la actualidad, y hacia qu negocios o actividades puede encaminar su futuro, por lo tanto tambin debe ir de la mano con la visin y los valores. Tipos de misin Misiones muy amplias: este tipo permite dejar unos mrgenes de actuacin muy flexibles a la empresa, lo que puede ocasionar confusin, porque los miembros de la empresa no tiene muy claro la visin de la organizacin. Misiones muy estrechas: el limitar la capacidad de desarrollo a futuro de la organizacin, permite que sta se centre en una sola direccin, evitando confusiones. La importancia de la misin Es esencial que la misin de la empresa se plantee adecuadamente porque permite:

Definir una identidad corporativa clara y determinada, que ayuda a establecer la personalidad y el carcter de la organizacin, de tal manera que todos los miembros de la empresa la identifiquen y respeten en cada una de sus acciones. Da la oportunidad de que la empresa conozca cules son sus clientes potenciales, ya que una vez que se ha establecido la identidad
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corporativa, los recursos y capacidades, as como otros factores de la empresa; es mucho ms fcil acercarse a aquellos clientes que fueron omitidos en la formulacin de la estrategia. Aporta estabilidad y coherencia en las operaciones realizadas, el llevar una misma lnea de actuacin provocar credibilidad y fidelidad de los clientes hacia la empresa, logrando una relacin estable y duradera entre las dos partes. La misin tambin nos indica el mbito en el que la empresa desarrolla su actuacin, permitiendo tanto a clientes como a proveedores as como a agentes externos y a socios, conocer el rea que abarca la empresa. Define las oportunidades que se presentan ante una posible diversificacin de la empresa.

Como identificar la misin de su empresa Existen una serie de aspectos que le pueden ayudar a identificar la misin de su compaa, tales como: Campo de actividad: especificando los negocios en los cuales se centrara la actividad de la empresa, identificando y analizando los productos y mercado de la organizacin. Capacidades: que estn a disposicin de la empresa o pueden llegar a estarlo. A travs de los recursos y capacidades con los que cuenta la organizacin se puede saber qu ventajas competitivas se pueden alcanzar. En los casos en que la empresa cuenta con varios productos que comercializar y en diferentes mercados, es ms complicado identificar cual es la misin, por lo tanto hay que desarrollar recursos y capacidades centrndose en los factores de xito de cada mercado. Es importante aclarar que, antes de establecer una VISIN, es necesario que se defina una clara MISIN. Al igual que la Visin, el redactar la Misin, es labor de un equipo de trabajo, ms que la actividad de una sola persona, pues es importante asegurar que se involucren todos dentro de la organizacin con base en la informacin y con la perspectiva suficiente y complementaria, adems de que es una buena forma

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de que se obtenga mayor participacin y compromiso hacia su cumplimiento 4.

Existen algunas preguntas fundamentales que guan al equipo de personas que se renen a definir una Misin.

Por qu existimos (cul es nuestro propsito bsico)? En qu sector debemos estar? Quin es nuestro usuario o cliente objetivo? En dnde se encuentra nuestro usuario o cliente objetivo? Qu es valioso para nuestro usuario o cliente? Qu necesidades podemos satisfacer? Cmo es que vamos a satisfacer estas necesidades? En qu nicho o sector queremos estar? Cules son nuestros productos o servicios presentes o futuros? En qu nos distinguimos?, qu caracterstica especial tenemos o deseamos tener? Qu aspectos filosficos son importantes para el futuro de nuestra organizacin?

Cmo evaluar el enunciado de la Misin Considere los siguientes factores para evaluar el enunciado de la Misin:

Claro y comprensible para todo el personal Breve (para facilitar el recordacin) Especfico de acuerdo con el negocio u organizacin de que se trate Contundente, es decir, que identifique las fuerzas que impulsan la visin estratgica Refleja la ventaja competitiva Flexible, pero que bien enfocada Sirve de modelo y medio para tomar decisiones gerenciales Refleja los Valores, Creencias y Filosofa de la organizacin

Patrick J. Below, George L. Morrisey y Betty L. Acomb. The Executive Guide to Strategic Planning Jossey-Bass Inc., Publishers, USA 1987.
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Es realista Sirve como fuente de energa y punto de unin para la organizacin.

Como quiera que se defina, la Misin es la declaracin que sirve para saber cul es nuestro negocio o razn fundamental de ser y operar. Es el primer paso y uno de los elementos crticos para realizar una planeacin estratgica.

VISION La visin consiste en una descripcin positiva y breve de lo que una organizacin desea y cree que pueda alcanzar para cumplir de manera exitosa con su misin en un perodo definido. Es muy importante echar a volar la imaginacin del grupo sin perder los pies en la tierra de cmo podran ver la organizacin en un tiempo predeterminado. Hay que tener mucho cuidado porque la visin no es cualquier imagen deseada del futuro, sino la imagen de los que es realmente relevante para el porvenir de la organizacin, por lo tanto, debe depender de los objetivos estratgicos de la empresa. Pasos para crear la visin: Las caractersticas de la visin deben ser: 1. Medible: debe ser posible medir o verificar el xito en el logro, por ejemplo, Tener el 100% de las carreras certificadas. 2. Atractiva: debe reflejar las aspiraciones y expectativas de directivos, empleados, clientes y otros que tengan interaccin con la organizacin. 3. Posible: hay que incluir objetivos realistas y alcanzables, aun cuando impliquen un reto, por ejemplo, no se vale definir el slogan La taquera ms famosa del mundo. 4. Estratgica: debe incluir los asuntos decisivos para cumplir con xito la misin. 5. Entendible: debe de tener claridad y precisin, por ejemplo realizarla con un lenguaje sencillo para ser identificada no solamente por el personal, sino tambin por los clientes. 6. Inspiradora: que estimule y provoque un efecto positivo en las personas, para ayudar as al enrolamiento de ella.
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7. Tiempo: debe tener establecido el tiempo en aos, por lo regular los autores coinciden en de 3 a 5 aos, por lo cual al cumplir ese perodo de tiempo no debe pasar el ajustar o el cambiar los objetivos a alcanzar. Teniendo en cuenta lo que se cit anteriormente, la visin no es una frase bonita que no significa nada, por ejemplo, Para el estado viene lo mejor; por lo contrario debe ser una frase inspiradora y ante todo orientadora, de lo que se quiere y piensa hacer en el futuro, como se ha citado debe de llevar fecha de las cosas que se debern lograr, para responder con eficacia y calidad a las expectativas de sus usuarios e interesados y demandas de sus miembros, cumpliendo los puntos vistos anteriormente. Es conveniente hacer rondas de evaluacin por parte de los miembros del equipo para tener una buena cantidad de ideas y as cumplir con las expectativas e inquietudes de los miembros de la organizacin. En empresas grandes, por ejemplo transnacionales, corporativas e industrias maquiladoras de exportacin se acostumbra visitar una playa paradisaca sin interrupciones para establecer la estrategia, pero slo se toma en cuenta la opinin de algunos de los directivos, al crear una visin compartida, como lo propone Peter Senge tomando la opinin de cada uno de los elementos tendr mayor impacto en todo el personal. Es recomendable utilizar la lluvia de ideas, la mesa redonda y la entrevista colectiva. Como se ha visto, el poner de acuerdo a la organizacin es un proceso sencillo si se siguen las recomendaciones de instruccin que se citaron anteriormente.

VALORES EMPRESARIALES Los valores son aquellos juicios ticos sobre situaciones imaginarias o reales a los cuales nos sentimos ms inclinados por su grado de utilidad personal y social. Los valores de la empresa son los pilares ms importantes de cualquier organizacin. Con ellos en realidad se define a s misma, porque los valores de una organizacin son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes.
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Los empresarios deben desarrollar virtudes como la templanza, la prudencia, la justicia y la fortaleza para ser transmisores de un verdadero liderazgo. Caractersticas de los valores * Se desarrollan en condiciones muy complejas. * Son necesarios para producir cambios a favor del progreso. * Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos. * No son ni pueden ser un simple enunciado. Importancia de los valores en una empresa + Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes fuerzas impulsoras del cmo hacemos nuestro trabajo. + Permiten posicionar una cultura empresarial. + Marcan patrones para la toma de decisiones. + Sugieren topes mximos de cumplimiento en las metas establecidas. + Promueven un cambio de pensamiento. + Evitan los fracasos en la implantacin de estrategias dentro de la empresa. + Se lograr una baja rotacin de empleados. + Se evitan conflictos entre el personal. + Con ellos los integrantes de la empresa de adaptan ms fcilmente. + Se logra el xito en los procesos de mejora continua. La identidad como parte de los valores Los valores deben estar relacionados con la identidad de la empresa. La identidad es un documento que recoge las variables principales de comportamiento de una organizacin, as como acontecimientos relevantes de la historia y la trayectoria de sta.

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Este documento lo elabora el equipo directivo de la instalacin, basndose en las siguientes preguntas: Quines son nuestros clientes? Dnde estn nuestros clientes? Qu es lo que le ofrecemos a nuestros clientes? Qu deseos satisfacen nuestros clientes? Qu deseos del consumidor an hoy no satisfacemos? Qu es lo que nuestra instalacin ofrece a sus clientes de manera diferente a los competidores? Qu es lo genuino de nuestra instalacin? Qu ventajas ofrece la manera en que hacemos nuestro trabajo? Qu les ofrecemos a nuestros trabajadores? Cules son nuestros valores compartidos? Qu es lo que debe ser nuestra organizacin? Cmo definir los valores de una empresa Lo que hay que hacer primero es establecer los valores fundamentales de la empresa entre el equipo directivo y con la mayor participacin de los trabajadores posible. Se recomienda hacer una lista de entre tres y diez valores. Enseguida se deben imaginar diferentes situaciones en que se pude encontrar la empresa en los prximos cinco aos y especificar cul ser el comportamiento en cada caso. En base a lo anterior definir nuevamente el grado de importancia de cada valor de la lista del paso 1 y ordenarlos. Una vez que se han especificado los valores de la empresa, se debe actuar bajo los mismos como prioritarios. Y ante un conflicto se debe poder razonar de manera lgica y en base a la lista de valores. Esta actitud har que los valores sean congruentes con los de los clientes, trabajadores y nosotros mismos. Finalmente los valores que sobrevivan, sern los de su empresa y con lo que ser mucho ms claro y fcil matizar su visin y misin. Valores compartidos Son los que deben guiar la conducta cotidiana de todos en la empresa para realizar la misin, la visin y la identidad. Constituyen el cimiento de la
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organizacin y generan beneficios para las personas y empresas que los aplican. Para poder establecer los valores compartidos es muy importante el trabajo en equipo y especificar:

Los valores que tiene la organizacin. Los valores que no tiene la empresa y necesita tener. Identificar y eliminar los antivalores de la organizacin.

Importancia de los valores compartidos - Con ellos es ms fcil organizarse. - Orientan la visin estratgica y aumentan el compromiso profesional. - Son una herramienta que permite identificar, promover y legitimar el tipo de cambio organizacional, que ayudar a implementar una direccin estratgica de la empresa. - Ayuda a lograr y fortalecer el pensamiento estratgico en los lderes. - Promueven el aprendizaje continuo y el compromiso de los miembros de la empresa. Una vez que se han definido los valores de una empresa es importante entender que: * Forman parte de una decisin estratgica a largo plazo. * Son factores que definirn la manera de cmo debe vivir la organizacin. * La voluntad y perseverancia siempre sern necesarios para ponerlos en accin.

DEFINICION DE OBJETIVOS

Establecer objetivos es esencial para el xito de una empresa, stos establecen un curso a seguir y sirven como fuente de motivacin para todos los miembros de la empresa.
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Los objetivos se formulan de forma operativa o como expresin concreta de lo que el empresario desea para lograr esos fines, tanto a corto como a largo plazo. En otras palabras, Los objetivos son decisiones tomadas a priori para determinar qu es lo que se desea conseguir en el futuro. Los objetivos se materializan en las estrategias y programas formulados por la empresa para un periodo dado. La formulacin de los objetivos ser diferente segn la clase de empresa de que se trate. As, por ejemplo, la empresa privada procurar maximizar su excedente econmico, la gran empresa tender a maximizar su crecimiento a medio y largo plazo, la pequea empresa procurar supervivir, ciertas empresas pblicas tendern a mejorar las prestaciones de servicios pblicos. Para que los objetivos puedan cumplir su misin es necesario que cumplan unos determinados requisitos: Expresados en trminos cuantificables, aunque no necesariamente monetarios. Divulgados asegurando su conocimiento y comprensin. Deben estar coordinados a nivel jerrquico teniendo en cuenta los distintos niveles de la organizacin y temporal estableciendo plazos en lo que cada objetivo debe ser alcanzado. Otras de las razones para establecer objetivos son:

permiten enfocar esfuerzos hacia una misma direccin. sirven de gua para la formulacin de estrategias. sirven de gua para la asignacin de recursos. sirven de base para la realizacin de tareas o actividades. permiten evaluar resultados, al comparar los resultados obtenidos con los objetivos propuestos y, de ese modo, medir la eficacia o productividad de la empresa, de cada rea, de cada grupo o de cada trabajador. generan coordinacin, organizacin y control. generan participacin, compromiso y motivacin; y, al alcanzarlos, generan un grado de satisfaccin.
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revelan prioridades. producen sinergia. disminuyen la incertidumbre.

Los objetivos que una empresa puede plantearse permiten clasificarlos segn criterios, segn su naturaleza se pueden establecer niveles de consecucin en trminos: - Econmicos: como beneficios, rentabilidad, reparto de dividendos. - Financieros: como, liquidez, nivel de endeudamiento o inversiones. - Tcnicos: relacionados con la faceta productiva de la empresa como productividad, capacidad instalada y calidad. - Sociales: en donde se incluyen los de ndole ecolgica, de seguridad, de imagen, etc. - Crecimiento: en cuestiones como volumen de activos, de ventas, cuota de mercado. Los objetivos de crecimiento afectan al tamao o desarrollo global de la empresa. Segn su mbito de influencia en la organizacin: Generales: afectan a toda la organizacin Funcionales: slo ataen a un departamento o rea funcional. Segn su alcance y horizonte temporal: Estratgicos: relacionados con grandes lneas de actuacin de la organizacin que orientan su evolucin y futuro. Suelen establecerse a medio y largo plazo. - Tcticos: Obedecen a los planteamientos a corto plazo cuyo logro permite la consecucin de los objetivos estratgicos. Debido a la variedad de intereses de los distintos miembros de la organizacin pueden surgir conflictos a la hora de establecer los objetivos empresariales. Para ello, a la hora de fijarlos se requiere: a) Establecer un orden de prioridad entre los objetivos mltiples planteados. b) Examinar la compatibilidad de esos objetivos.
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c) Analizar y medir los costes de consecucin de los objetivos tanto en cifras como en tiempo.

Caractersticas de los objetivos Los objetivos deben ser: Medibles Los objetivos deben ser mensurables, es decir, deben ser cuantitativos y estar ligados a un lmite de tiempo. Por ejemplo, en vez del objetivo: aumentar las ventas, un objetivo medible sera: aumentar las ventas en un 20% para el prximo mes. Sin embargo, es posible utilizar objetivos genricos, pero siempre y cuando stos estn acompaados de objetivos especficos o medibles que en conjunto, permitan alcanzar los genricos. Claros Los objetivos deben tener una definicin clara, entendible y precisa, no deben prestarse a confusiones ni dejar demasiados mrgenes de interpretacin. Alcanzables Los objetivos deben ser posibles de alcanzar, deben estar dentro de las posibilidades de la empresa, teniendo en cuenta la capacidad o recursos (humanos, financieros, tecnolgicos, etc.) que sta posea. Se debe tener en cuenta tambin la disponibilidad de tiempo necesario para cumplirlos. Desafiantes Deben ser retadores, pero realistas. No deben ser algo que de todas maneras suceder, sino algo que signifique un desafi o un reto. Objetivos poco ambiciosos no son de mucha utilidad, aunque objetivos fciles al principio pueden servir de estmulo para no abandonar el camino apenas ste se haya iniciado.

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Realistas Deben tener en cuenta las condiciones y circunstancias del entorno en donde se pretenden cumplir, por ejemplo, un objetivo poco realista sera aumentar de 10 a 1000 empleados en un mes. Los objetivos deben ser razonables, teniendo en cuenta el entorno, la capacidad y los recursos de la empresa. Coherentes Deben estar alineados y ser coherentes con otros objetivos, con la visin, la misin, las polticas, la cultura organizacional y valores de la empresa. Objetivos generales Son expresiones genricas, algunos ejemplos de objetivos generales o genricos son:

ser el lder del mercado. incrementar las ventas. generar mayores utilidades. obtener una mayor rentabilidad. lograr una mayor participacin en el mercado. ser una marca lder en el mercado. ser una marca reconocida por su variedad de diseos. aumentar los activos. sobrevivir. crecer.

Objetivos especficos Son objetivos concretos necesarios para lograr los objetivos generales, estn expresados en cantidad y tiempo, algunos ejemplos de objetivos especficos son:

aumentar las ventas mensuales en un 20%.

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generar utilidades mensuales mayores a US$20.000 a partir del prximo ao. obtener una rentabilidad anual del 25%. lograr una participacin de mercado del 20% para el segundo semestre. producir un rendimiento anual del 14% sobre la inversin. elevar la eficiencia de la produccin en un 20% para el prximo mes. vender 10.000 productos al finalizar el primer ao. triplicar la produccin para fin de ao. adquirir 2 nuevas maquinarias para el segundo semestre. abrir 3 tiendas para el primer trimestre del prximo ao.

En ocasiones a los objetivos especficos se le conoce como metas. De acuerdo al alcance del tiempo, los objetivos se pueden clasificar en: Objetivos de largo plazo (Estratgicos) Son objetivos a nivel de la organizacin, sirven para definir el rumbo de la empresa. Se hacen generalmente para un periodo de cinco aos, y tres como mnimo. Cada objetivo estratgico requiere una serie de objetivos tcticos.

Objetivos de mediano plazo (Tcticos) Son objetivos a nivel de reas o departamentos, se establecen en funcin de los objetivos estratgicos. Se hacen generalmente para un periodo de uno a tres aos. Cada objetivo tctico requiere una serie de objetivos operacionales.

Objetivos de corto plazo (Operacionales) Son objetivos a nivel de operaciones, se establecen en funcin de los objetivos tcticos. Se hacen generalmente para un plazo no mayor de un ao.

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Recomendaciones sobre el uso de objetivos Para finalizar veamos algunos consejos sobre el uso de objetivos:

se deben establecer objetivos generales, pero siempre y cuando stos sirvan de referencia para establecer objetivos especficos. Establecer solamente objetivos generales, puede generar confusin y falta de conciencia de hacia dnde realmente se quiere llegar, siempre es necesario acompaarlos con objetivos especficos. es necesario establecer objetivos para la empresa en general, para cada divisin o rea, y para cada equipo de trabajo. Los objetivos para cada equipo se establecen en funcin de los objetivos de cada rea, y los objetivos de cada rea se formulan en funcin de los objetivos de la empresa. los objetivos no deben ser estticos, se debe tener la suficiente flexibilidad como para poder adaptarlos a los cambios inesperados que podran suceder en el entorno, por ejemplo, los cambios repentinos en los gustos de los consumidores como producto de nuevas modas. siempre se deben establecer prioridades, cumpliendo los objetivos en orden de importancia o urgencia. y, por ltimo, los objetivos deben ser conocidos por todos los niveles de la empresa, y siempre deben hacerse recordar permanentemente.

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