OBJETIVO DEL TALLER

La Compañía quiere orientarse a ganar Market share y a vender nuevos productos o

servicios. Se debe proponer un Plan de Ventas donde se considere el análisis de la
empresa, análisis del escenario vertical y horizontal, realizar una segmentación de
clientes, un plan de comisiones y una zonificación.

ANALISIS DEL ENTORNO

Necesitamos aprovechar el momento actual para aumentar el ahorro público y

privado. El mensaje de la Comisión de Gasto Público: ahorrar, ahorrar y ahorrar
La política monetaria debe garantizar la estabilidad de precios y la convergencia a
la meta de inflación de largo plazo.

Según los últimos estudios realizados por los economistas del país, auguran que el
2009 será un año de bajo crecimiento económico signado por la desaceleración.
Según el FMI la economía global crecerá 0,5%, la tasa más baja desde la Segunda
Guerra Mundial, mientras que E.U. decrecerá -1.6% y Europa -2.0%. También
coinciden en las medidas para conjurar la crisis, en particular reconocen el papel
central de la política monetaria y del sector financiero en cualquier política anticíclica.

Se necesita implementar políticas y reformas que permitan acelerar el crecimiento

potencial de la economía: que podamos crecer al 7% u 8% sin temor a que se
generen presiones inflacionarias...

Sin embargo, la situación en Colombia presenta los siguientes comentarios

La política monetaria nacional no sigue el ritmo de los acontecimientos, pues mientras

en los países desarrollados los bancos centrales se esfuerzan por aceitar el mercado
brindándole liquidez, el Banco de la República continúa con una política restrictiva
justificada por la alta inflación y el excesivo gasto del Gobierno. Así, la tasa de interés
para la expansión vía OMAs se ubica en el 9,0% a Feb/02/09. En contraste, en
Estados Unidos, la Zona Euro e Inglaterra las tasas de interés asimilables no
superaban el máximo de 0,32%, 2,00% y 1,0% respectivamente, lo cual considerando
la magnitud de la inflación, equivale a tasas de interés reales negativas.

La alta tasa de interés del Banco República eleva los costos de los insumos para los
bancos, como es el caso del crédito primario e induciendo por esa vía incrementos en
la tasas de interés final que se cargan a los clientes. No es extraño que, en el
escenario generalizado de altas tasas de interés, las únicas bajas sean las de
captación. Los bancos colombianos pagan a sus clientes, apenas y en el mejor de los
casos, 10% efectivo anual para un CDT a un año y cero para cuentas corrientes, a
pesar de que son estos quienes les prestan dinero para apalancar sus negocios. En
contraste cobran en promedio, 23,58%, para un crédito de consumo; 18,42%, para un
crédito ordinario; 30,47%, para un microcrédito; 15,24%, para un crédito preferencial; y
30,58%, en tarjetas de crédito.

En consecuencia, el margen de intermediación, asciende a más del 21,08%,

suponiendo para efectos de comparación el 10% efectivo anual, la tasa más alta de
captación. Este diferencial puede variar en función del producto y del banco. A este
porcentaje el usuario debe sumarle los costos de los servicios bancarios, como el
manejo de cuenta, tarjeta débito y crédito, y uso de ventanilla.

Los riesgos inherentes al manejo de cartera entrañan costos que deben ser cubiertos
en forma de ganancia, sin embargo un margen de intermediación tan alto podría ser
síntoma de problemas estructurales de la economía. El diferencial de tasas no sólo
provee información acerca de las ganancias brutas de los bancos (con utilidades de
$8,6 billones a nov/08), sino que permite determinar el grado de eficiencia del sistema
y los problemas de competencia en la industria, cuando se presentan fallas de
mercado, oligopolios, colusiones o carteles, se produce una pérdida neta de bienestar
del consumidor.

En la desaceleración mundial, resulta imprescindible recordar las lecciones que la

crisis del Upac nos dejó, el negocio de los bancos es prestar dinero y no embargar a
las empresas o a los consumidores, si se llegaran a hacer efectivas masivamente las
garantías de los créditos se puede presentar una crisis de liquidez de efectos
colaterales imprevisibles. Si los depósitos quedan respaldados con activos fijos de
difícil realización, el sistema puede derrumbarse aún siendo solvente. Los bancos
deben apretar sin ahorcar a sus clientes, pues de no ser así, se autodestruyen
llevándose a la economía por delante.

Adicionalmente, el alto déficit fiscal, según el Marco de Gasto de Mediano Plazo fue de
-3,3% para el Gobierno Central como porcentaje del PIB en el 2008, sin contar que en
el 2009 a un mes de iniciada la ejecución presupuestal ya el Mhcp detectó un déficit
fiscal de $5.5 billones, el cual continuará reduciendo así el capital disponible para la
expansión del sector productivo e incrementando aún más las tasas de interés.

En conclusión, se hace necesaria una estrategia concertada entre el Emisor, el

Gobierno y los agentes del sistema financiero, pues de no llegarse a un punto de
equilibrio que armonice los intereses de todos los actores, la crisis podría golpearnos
de manera contundente, como se está empezando a evidenciar en el índice de cartera
morosa al subir del 3,5% al 4,5% en el último año.

Ante estos desafíos Asobancaria y Anif han venido insistiendo en la importancia de

retirar el cuatro por mil para reducir la desintermediación y favorecer la bancarización
de la economía.

Esto está bien, pero se hace indispensable que las tasas activas bajen, se aumente la
eficiencia del sector financiero, se bajen los altos costos de los servicios financieros, se
internalicen las lecciones de la crisis del Upac y se reduzca el déficit fiscal. Ojala se
desmonte el cuatro por mil, bajo la óptica de que los bancos no decidan incrementar
los costos de los servicios para quedarse con parte del remanente
Los principales obstáculos para una mayor bancarización*:

Alto grado de informalidad y carencia de una “cultura financiera”.

Excesiva volatilidad macroeconómica que se refleja en las tasas de interés reales y
afectas negativamente el monto y plazos de pasivos y activos bancarios.
Altos costos de mantenimiento de cuentas.
Falta de protección a derechos de acreedores y deudores.
Deficiencias en registros de información crediticia (especialmente grave en el
sector rural colombiano).
El Impuesto a las Transacciones Financieras
La existencia de tasas máximas de interés

–Afectan más a las empresas pequeñas

–Incentiva mecanismos no transparentes en el otorgamiento de crédito

¿Qué se debe hacer?

Promover la participación de empresas informales en los registros de las centrales

de riesgo, para generar historia crediticia (existe en el caso de México con
incentivos fiscales)
Desarrollar convenios público/privados para mejorar la educación financiera.
Desarrollo de mecanismos anti-cíclicos que minimicen efectos de shocks adversos
(¿provisiones anticíclicas?).
Esfuerzos por incrementar “Internet banking”. Ej: iniciativa de “Ciudades Digitales”
del Ministerio de Comunicaciones.
Mejoras en la calidad y diseminación de información. En Colombia: enriquecer los
registros de información crediticia con datos del sector cooperativo, comercio e
industria.
Necesidad de acuerdos conjuntos entre el sector público y el privado
Se requiere profundizar y diversificar el stock financiero, para lo cual es necesario
profundizar el mercado de capitales, de tal manera que aumente la liquidez y la
eficiencia del mercado, y se pueda generar una plataforma de inversionistas amplia
y diversificada.
Colombia ha avanzado exitosamente en la recuperación del crecimiento
económico.
Para garantizar la continuidad del crecimiento se necesita aumentar el ahorro
público y privado, y garantizar la estabilidad macro.
Se necesita implementar políticas y reformas que permitan aumentar la
competitividad de la economía para hacer sostenible un crecimiento potencial de la
economía superior al 7% anual.
Para ello es indispensable definir e implementar una estrategia nacional de
competitividad que también incorpore las necesidades micro y sectoriales.
 ANALISIS VERTICAL Y HORIZONTAL
HORIZONTAL DE LA EMPRESA

%
$ VOL. CREC . PROD. ROTACIÓN %
CLIENTE VTAS VENTAS NVOS CARTERA G.P DEVOLUCIONES
1 150 0 0 90 15 4%
2 90 5% 10% 60 20 2%
3 100 10% 5% 60 22 1%
4 80 3% 5% 45 20 2%
5 60 10% 5% 30 25 6%
6 50 8% 6% C 20 4%
7 120 2% 8% 30 18 2%
8 50 3% 5% 60 20 4%
9 90 6% 4% 90 22 1%
10 100 5% 6% 60 20 4%
11 40 3% 4% 90 15 6%
12 30 10% 1% 90 20 3%
13 80 2% 7% 90 25 5%
14 70 1% 6% 90 15 3%
15 60 0 10% 60 10 4%
1170
78 4.5% 5% 68 19 3%

ANALISIS DE INDICADORES

La Compañía ABC es una empresa colombiana que pertenece al sector financiero y

tiene las siguientes características:

Es líder de mercado con una Participación de Mercado (Market Share) de 60%, en

un mercado donde hay 18 competidores.
Actualmente el mercado en este sector crece 10% anual
La rotación de cartera del sector es de 30 días
La rentabilidad del sector está mejorando y actualmente es 23,9% (Utilidad neta)
En el sector el cobro a cada cliente por la intermediación varía de acuerdo a las
características del mismo

VOLUMEN DE VENTAS
La empresa ABC vende un total de 1.117 millones, con un promedio de 78 millones
por cliente.
El 46.66 % de los clientes no superan el promedio esperado, es decir 7 de sus
clientes representan el 30.76 % del total de ventas el 30.76% compra 360 millones.
Tan solo 8 de sus clientes, el 53.33 % de los clientes superan el promedio
esperado de 78 millones, es decir el 69.20% de los clientes compran 810 millones.

CRECIMIENTO EN VENTAS
De acuerdo con las cifras originales de los 15 clientes, 8 no superan el promedio de
ventas (4.5%) que representa un 53.33 % del total general (1, 4, 7, 8, 11, 13,
 14, 15) ellos le representan a la compañía un total de 650 millones, cual representa
una cifra significativa ya que el total de venta es de 1.170 millones teniendo como
promedio 78 millones en ventas por cliente.

Estos clientes representan el 55.55 % de ventas, porcentaje un tanto alto ya que

estos clientes aunque no presentan un crecimiento importante de ventas, le
generan a la compañía un porcentaje muy significativo de participación, razón por
la cual la compañía debe implementar una campaña para mejorar la actividad de
estos clientes y que le genere una cifra mas razonable acorde con el alto grado de
participación de la empresa.

7 clientes superan el 4.5 % promedio el cual representa el 46.66 % del total de

clientes (2, 3, 5, 6, 9, 10, 12), representan un 46.66 % del total general (2, 3, 5, 6, 9,
10, 12) ello representa un total de ventas de 520 millones, esta cifra puede ser
poco representativa ya que si tenemos en cuenta las ventas representativas del
grupo de clientes que no superan el promedio, este valor se encuentra
relativamente bajo.

Se debe ideas o adecuar los planteamientos o acuerdos comerciales con este

grupo de clientes para acrecentar el volumen de ventas tanto de productos
tradicionales como de productos nuevos.

PORCENTAJE DE PRODUCTOS NUEVOS

El promedio de productos nuevos equivale a un 5%, pero cabe anotar que este
promedio esta representado en el crecimiento de productos nuevos y tradicionales.

4 de los clientes no superan el 5% del porcentaje de productos nuevos, esto

representa un 26.66 % del total, ello representa un total de ventas de 310 millones
los clientes que están en este grupo son 1, 9, 11, 12, y representan un 26.49 % del
total de ventas.

11 de los clientes superan el 5% del porcentaje de productos nuevos, de acuerdo

con esta afirmación representan un 73.33 % del total de los clientes y un 73.50%
del total de ventas generales.

Aunque estos porcentajes son relativos debemos determinar un crecimiento aun

más notable en este concepto ya que en el esta introducido tanto los productos
nuevos como los tradicionales.

ROTACION DE CARTERA
Los clientes con rotación de cartera correspondiente a 30 días representan un
13.33 % del total de los clientes (5,7).
Los clientes con rotación de cartera correspondiente a 45 días representan un 6.66
% del total de los clientes (4).
Los clientes con rotación de cartera correspondientes a 60 días representan un
33.33 %. del total de los clientes (2, 3, 8,10, 15).
Los clientes con rotación de cartera correspondientes a 90 días representan un 40
% del total de los clientes (1, 6 ,9, 11, 12, 13, 14)
Los clientes que cancelan de contado corresponden a 6.66 % del total de los
clientes (6)
Tomando estos resultados nos damos cuenta que el promedio de rotación de
cartera equivale a 68 días, debemos concluir que es necesario mejorar la rotación
de cartera, ya que la rotación de cartera del sector esta en 30 días, se esta
perdiendo la oportunidad de gestiones comerciales, tratar de manera critica
 alcanzar la rotación promedio del sector para poder aumentar el liderazgo en el
mercado, disminuir la competencia y aumentar la penetración y la cobertura.

GROSS PROFIT
El promedio del Gross Profit de la empresa esta en 19% que muy por debajo del
promedio del sector (23.9%), de estos un 33.33 % esta por debajo del promedio (1,
7, 11, 14 ,15), lo que nos permite indicar que estamos en abaja capacidad, ellos
representa 440 millones en compras, es decir un 37.60 % de clientes no cuentan
con el promedio suficiente.
El 66.66% representan 10 clientes que superan el promedio de la empresa 19% (2,
3, 4, 5, 6, 8, 9, 10, 12, 13), este grupo realiza 730 millones en compras,
representan el 62.39 %.
En cualquier de los dos grupos en los que se divide el G.P, nos damos cuenta que
estamos muy por debajo del promedio del sector, esto puede indicar que la
compañía no esta produciendo los elementos a bajos costos y no ha realizado un
buen trabajo comercial con los clientes actuales ni ha procurado introducirse mas
en el mercado obteniendo clientes nuevos.

DEVOLUCIONES
El promedio de devoluciones es el 3% y teniendo en cuenta el crecimiento en
ventas (4.5%) y el de productos nuevos (5%), indica que las devoluciones
representan un promedio muy alto 53.33% de las compras realizadas, tanto de
productos nuevos como tradicionales.
De 1170 millones que vende la empresa 590 millones pertenecen a devoluciones.
SEGMENTACION

CRITERIOS
La empresa le dará los siguientes indicadores, teniendo en cuenta la situación actual
de la empresa y las estrategias:

Volumen Ventas 30%

Crecimiento Ventas 25%
Porcentaje Productos Nuevos 25%
25%
Gross Profit 10%
10%
Rotación Cartera 5%
Devoluciones 5%
JUSTIFICACION
Debido a que el plan estratégico de la empresa ABC esta orientado a ganar market
share y a vender nuevos productos o servicios.

Estamos demostrando que para cumplir con esta meta es necesario incrementar el
volumen de las ventas sin descuidar su crecimiento y la producción de productos y/o
servicios nuevos.

Es importante analizar que la empresa tiene un alto indicie en recuperación de cartera

ya que sobre pasa el promedio del sector, debemos atender este punto con especial
cuidado, sometiendo a consideración la estrategia utilizada por la empresa para ello.

En el tema de devoluciones vemos que en el estado actual esto representa el 52% del
total de las compras, esto quiere decir que la mitad de las compras realizadas se han
devuelto por motivos de fabricación y/o mala calidad del producto o servicio.

PUNTAJES
Se realizo la siguiente escala de valoración para los clientes, basados en los
porcentajes asignados a los indicadores y en la estrategia que persigue

VOLUMEN DE VENTAS
CLIENTES CRITERIO PUNTAJE
AAA > = 90 30
AA < 90 - 60 25
A < 60 20

CRECIMIENTO VENTAS
CLIENTES CRITERIO PUNTAJE
AAA >= 6 25
AA <6-3 20
A <3 15

PRODUCTOS NUEVOS
CLIENTES CRITERIO PUNTAJE
 AAA >= 7 25
AA <4-7 20
A <4 15

ROTACION DE CARTERA
CRITERIO
CLIENTES CRITE RIO PUNTAJE

AAA < = 30 = 5 5

GROSS PROFIT
CLIENTES CRITERIO PUNTAJE
AAA > 22 10
AA < 22 - 20 5
A < 20 0

DEVOLUCIONES

CLIENTES CRITERIO PUNTAJE

AAA 0=5 5

RESULTADOS
Los siguientes son los resultados de los puntajes obtenidos por cada uno de los
indicadores asignados:
 Productos
Cliente Vol. Ventas Crec. Ventas Nuevos Rot. Cartera Gross Profit Devolucion
$ Puntaje % Puntaje % Puntaje Dias Puntaje $ Puntaje % Puntaje
1 150 30 0 15 0 15 90 0 15 0 4% 0
2 90 30 5% 20 10% 25 60 0 20 5 2% 0
3 100 30 10% 25 5% 20 60 0 22 10 1% 0
4 80 25 3% 20 5% 20 45 0 20 5 2% 0
5 60 25 10% 25 5% 20 30 5 25 10 6% 0
6 50 20 8% 25 6% 20 0 5 20 5 4% 0
7 120 30 2% 15 8% 25 30 5 18 0 2% 0
8 50 20 3% 20 5% 20 60 0 20 5 4% 0
9 90 30 6% 25 4% 20 90 0 22 10 1% 0
10 100 30 5% 20 6% 20 60 0 20 5 4% 0
11 40 20 3% 20 4% 20 90 0 15 0 6% 0
12 30 20 10% 25 1% 15 90 0 20 5 3% 0
13 80 25 2% 15 7% 25 90 0 25 10 5% 0
14 70 25 1% 15 6% 20 90 0 15 0 3% 0
15 60 25 0 15 10% 25 60 0 10 0 4% 0
Este es el ranking de los mejores clientes:

Puntaje
Puesto Cliente
Total
1 3 85
2 5 85
3 9 85
4 2 80
5 6 75
6 7 75
7 10 75
8 13 75
9 4 70
10 8 65
11 12 65
12 15 65
13 1 60
14 11 60
15 14 60

La organización de los clientes en las categorías AAA, AA, A son los siguientes:

SEGMENTACION DE CLIENTES
CLIENTES CRITERIO CLIENTES
AAA > 75 2, 3, 5, 9
AA < 75 - 65 4, 6,7, 10, 13
A < 65 1, 8, 11, 12, 14, 15

Conclusiones:

Clientes AAA
Los 4 clientes AAA resultado de la segmentación representan un 26.67% del total de
los clientes de la empresa, tiene el siguiente perfil promedio:

Hacen en total 340 millones en compras, lo cual es el 29.06% del total hecho por la
empresa (1.170 millones) y compran en promedio 85 Millones cada uno.

Tiene un crecimiento en ventas promedio de 8%, un porcentaje de productos nuevos

de 6%, una rotación de cartera de 60 días, un Gross Profit de 22 % y sus devoluciones
se instalan en un promedio del 3%.

Se considera que fue una selección aceptable, teniendo en cuenta lo arrojado por lo
indicadores.

Clientes AA
Los clientes AA, representan el 33.33 % del total de los clientes de la empresa y
cuentan con el siguiente perfil:
 Hacen un total de 430 millones de compras, lo cual es el 36.75 % del total realizado
por la empresa (1.170 millones) y compran en promedio 86 Millones cada uno.

Tiene un crecimiento en ventas promedio de 4%, un porcentaje de productos nuevos

de 6%, una rotación de cartera de 45 días pero cuenta con un cliente que paga de
contado, un Gross Profit de 21 % y sus devoluciones se instalan en un promedio del
3%.

Se considera es una selección media ya que los clientes AAA le llevan un corto
margen de distancia en cada uno de los indicadores.

Clientes A
Los clientes A, representan el 40 % del total de los clientes de la empresa y cuentan
con el siguiente perfil:

Hacen un total de 400 millones de compras, lo cual es el 34.16 % del total realizado
por la empresa (1.170 millones) y compran en promedio 67 Millones cada uno.

Tiene un crecimiento en ventas promedio de 3%, un porcentaje de productos nuevos

de 4%, una rotación de cartera de 80 días, un Gross Profit de 16 % y sus devoluciones
se instalan en un promedio del 4%.

Se considera es una selección muy baja ya que estos clientes le hacen perder peso a
la compañía debido a sus indicadores tan altos con respecto a al promedio genera, tan
solo la recuperación de cartera sobre pasa en 50 días el promedio del sector, lo que
conlleva a un retraso en la adquisición de nuevo capital de trabajo para la generación o
renovación de productos y/o servicios nuevos.

PLAN DE ACCION

De los clientes prospectos se observa que el cliente no 5, tiene los mejores indicadores
en el aspecto de rotación de cartera

Vol. Ventas Crec. Ventas Productos Nuevos Rot. Cartera Gross Profit Devolución
Puntaje
Puesto Cliente
Total
$ P $ P $ P $ P $ P $ P

2 5 60 25 10% 25 5% 20 30 5 25 10 6% 0 85

Se espera realizar un programa de royalty para el cliente, esta enfocado en tres

elementos fundamentales, la calidad en la atención, priorización de pedidos y
descuentos al pronto pago.

En el cliente se observan las siguientes características:

1. Realiza un promedio de compras de 83 millones con respecto a sus 2
competidores más directos.
2. Tiene un crecimiento de ventas del 10%, es un cliente fiel, al considerar que las
compras que las compras que realiza no sobrepasan los 30 días al cancelar.
3. Esta por encima del promedio de crecimiento de productos nuevos

Los objetivos que se plantean con este cliente son:

1. Incrementar las ventas para el beneficio del negocio
2. Aumentar el beneficio por realizar las compras de manera mas repetitiva
3. Bajar el promedio de devoluciones en ventas
Con este plan se pretende dar atención, desarrollo, ofertas en las prestaciones de
servicio y evaluación de la calidad.

Se le pedirá la retroalimentación en cuanto a la eficacia y eficiencia de las políticas

implantadas para el mejoramiento del servicio.

El programa incluirá los siguientes beneficios:

1.
La empresa espera obtener con este plan:

• Mejorar el posicionamiento de la empresa en la mente del consumidor

• Diferenciarse de la competencia
• Disminuir el nivel de morosidad
• Aumentará el nivel de facturación
• Diversificar los productos y servicios
• Conocer la variación de tendencias sobre volumen facturado y marcas

PLAN DE COMISIONES

CRITERIOS

La empresa ha asignado 62.500.000 entre sus tres vendedores:

INDICADORES

Volumen Ventas
Crecimiento Ventas
Porcentaje Productos Nuevos
Gross Profit
Rotación Cartera
Devoluciones

JUSTIFICACION
JUSTIFICACION

Nuevamente se recuerda que el objetivo de la empresa ABC es orientarse a ganar

Market share y a vender nuevos productos o servicios.

Por lo tanto es necesario proponer un Plan de Ventas donde los vendedores deben
tener muy claro los objetivos de la empresa y las prioridades necesarias para situar en
la empresa en el nivel que se espera.

El plan de comisiones determinado busca alentar al vendedor para la consecución de

estos objetivos.

PRESUPUESTO
MAXIMA
PPTO POR DISTRIBUCION
INDICADORES % DISTRIBUIR PORVENDEDOR
Volumen Ventas

50% 31.250.000 2.083.333

Crecimiento Ventas

30% 18.750.000 1.250.000

Porcentaje Productos Nuevos

20% 12.500.000 833.333

Gross Profit
Rotación Cartera
TOTALES
100% 62.500.000,00 4.166.666,67

Se toma el indicador más importante Volumen de Ventas individualmente, intentando darle más
importancia ya que es el eje principal de los ingresos y el motor de la estrategia para buscar el
liderazgo del mercado, se pretende aumentar la penetración y la cobertura.
Se debe estimular a los compradores a vender para lograr gran parte del objetivo. Por esta
razón se le da un peso del 50% del total del presupuesto

Se hace un comparativo entre los indicadores Crecimiento Ventas Vs GP, intentando enfrentar
la relación crecimiento general con el margen que está dejando ese crecimiento para asegurar
ante todo que se esté cumpliendo con la penetración y cobertura de mercado y se logre de ser
posible ganancia de la operación

Por último se compara los indicadores Porcentaje de Producto Nuevo Vs. Rotación Cartera,
para relacionar parte del crecimiento en ventas con un factor que puede afectar o favorecer la
penetración y cobertura como es la rotación de cartera.

Se repartirán 62.500.000 millones entre 3 vendedores, basado en ventas con 15 clientes,

esperando repartir un total para cada vendedor de $833.333. Se plantea un plan bastante
flexible y que premia mucho a los vendedores, para estimularlos y que cumplan con el derrotero
de vencer a la competencia, colocar productos, conseguir clientes y obtener mercado e
ingresos para la empresa.

Cuadros
CUADRO 1
Volumen de Ventas
Peso Porcentual del presupuesto: 50%
Total Dinero a distribuir: $ 31.250.000
Máxima comisión a distribuir por Vendedor: $ 2.083.333

Vol Ventas
< 60 < 90 - 60 > = 90

1.157.407 1.388.889 2.083.333

Se da bastante importancia en este plan de comisiones en premiar a los vendedores por

aumentar las ventas porque se debe recordar que lo primordial es el obtener ventaja sobre la
competencia y generar penetración y crecimiento en el mercado para la empresa con las
correspondientes ganancias.

Se intenta motivar a que el vendedor gane constantemente por cualquier movimiento que
implique ahondar en crecimiento y penetración en el mercado. Los rangos se colocan suaves y
de fácil cumplimiento según los promedios obtenidos por los clientes, para tratar de distribuir lo
mayor posible el presupuesto y así animar a los vendedores a que dediquen tiempo y esfuerzo
a vender.
Resultado

CLIENTE VOL. VENTAS $

1 150 2.083.333
2 90 2.083.333
3 100 2.083.333
4 80 1.388.889
5 60 1.388.889
6 50 1.157.407
7 120 2.083.333
8 50 1.157.407
9 90 2.083.333
10 100 2.083.333
11 40 1.157.407
12 30 1.157.407
13 80 1.388.889
14 70 1.388.889
15 60 1.388.889
24.074.074
77%
31.250.000
31.250.000

CONCLUSIÓN

De los $ 31.250.000 disponibles para repartir entre los vendedores en esta fase del plan de
comisiones, se alcanzo a distribuir un 77% ($ 24.074.074), lo cual es una cifra representativa
que muestra el buen resultado del enfoque de estímulos y la buena labor comercial de los
vendedores. Si recordamos que la empresa obtuvo ventas por 1.117 millones, casi se podría
decir que tuvo que asignar solo el 2.15% ($24.074.074) de estos ingresos para obtener dicho
resultado.

CUADRO 2
Crecimiento Ventas Vs. GP
Porcentaje: 30%
Total a distribuir: $ 18.750.000
Máximo a distribuir por Vendedor: $ 1.250.000

Crec Ventas
GP 1a3 3a6 >= 6
10 < 20 1 2 3
< = 22 < 25 2 3 4
> = 25 3 4 5

Crec Ventas
GP 1a3 3a6 >= 6
10 < 20 250.000,00 500.000,00 750.000,00
 < = 22 < 25 500.000,00 750.000,00 1.000.000,00

> = 25 750.000,00 1.000.000,00 1.250.000,00

JUSTIFICACIÓN

Este componente del plan de comisiones da prioridad al crecimiento en ventas ya que es el

segundo indicador crítico para el cumplimiento de la estrategia y de paso es muy importante
para el crecimiento en cobertura y penetración de mercado.

La idea central consiste en que se venda cuidando en algo los márgenes, pero
fundamentalmente, lograr que los productos, tradicionales y/o nuevos lleguen a los clientes y
éstos sigan prefiriéndolos. Se quiere premiar a los vendedores que logren obtener cada vez
más crecimiento en ventas en su labor comercial, con comisiones que premiarán sobre todo a
los crecimientos superiores al 6% y al GP que se mantenga en un rango de 20% al 22% y de
ser posible superarlo. Este componente del plan busca motivar y obtener para la empresa el
mayor crecimiento en las ventas, manteniéndose por encima del sector y a partir de allí también
premiar lo mejor posible a los vendedores que lleven el GP al promedio de la empresa (19%) y
en lo posible sigan obteniendo cifras superiores.

RESULTADO

CLIENTE CREC V GP $
1 0 15 0
2 5 20 500.000
3 10 22 1.000.000
4 3 20 500.000
5 10 25 1.250.000
6 8 20 750.000
7 2 18 250.000
8 3 20 500.000
9 6 22 750.000
10 5 20 500.000
11 3 15 500.000
12 10 20 750.000
13 2 25 750.000
14 1 15 250.000
15 0 10 0
8.250.000
44%

CONCLUSIÓN

De los $ 18.750.000 disponibles para repartir entre los vendedores en esta fase del plan de
comisiones, se alcanzo a distribuir un 44% ($8.250.000), una cifra baja en cuanto a lo que se
esperaba y debido a lo crucial de los indicadores. Sería interesante revisar alguna modificación
en los intervalos para tratar de intensificar el premio a los vendedores, sobre todo los que
obtuvieron mayores resultados (Crecimiento>9% y GP>25%). De lo que obtuvo en ventas la
empresa (1.117 millones), se asigno el 0,7% ($8.250.000) de estos ingresos para obtener los
resultados arrojados por estos indicadores.

CUADRO 3
Porcentaje Productos Nuevos Vs. Cartera
Porcentaje:
Porcentaje: 20%
Total a distribuir: $12.500.000
Máximo a distribuir por Vendedor: $ 833.333

%Prod Nuevos
Cartera 1a4 4a8 >=8
>30 1 2 3
<=30 2 3 4

%Prod Nuevos
Cartera 1a4 4a8 >=8
>60 208.333 416.667 625.000
<=60 416.667 625.000 833.333

JUSTIFICACIÓN

Dentro del esquema de plan de comisiones se dio una asignación final a la mezcla de los
indicadores Porcentaje de Productos Nuevos y Cartera. Para el cumplimiento es crítico el factor
de % de Productos Nuevos, ya que este crecimiento se encuentra dentro del universo de
crecimiento de ventas. Por ahora no será urgente fijarse en el cobro de cuentas y será tal vez
una forma de animar a los clientes a que compren y se queden con los productos de la
compañía. Entre mayor volumen de productos nuevos colocados en el público, mejor será la
ayuda a la estrategia y así asegurar mejores resultados. El plan da buenas posibilidades, con
blandos requerimientos, para premiar a los vendedores que logren mejorar el porcentaje de
productos nuevos. El plan busca motivar y obtener para la empresa mayores pedidos y
volúmenes con los cuales pueda obtener el mercado de la competencia.

RESULTADO

CLIENTE % PROD. NVOS Cartera $

1 0 90 0
2 10 60 833.333
3 5 60 625.000
4 5 45 625.000
5 5 30 625.000
6 6 0 416.667
7 8 30 625.000
8 5 60 625.000
9 4 90 416.667
10 6 60 625.000
11 4 90 416.667
12 1 90 208.333
13 7 90 416.667
14 6 90 416.667
15 10 60 833.333
7.708.334

62%
 CONCLUSIÓN

De los $ 12.500.000 disponibles para repartir entre los vendedores en esta fase del plan de
comisiones, se alcanzo a distribuir el 62% ($ 7.708.334), una cifra regular con lo esperado por
el plan y no cumplió con todo su objetivo de cumplir con los beneficios a quienes se
preocuparon por incrementar la colocación de productos nuevos en manos de la clientela con
alguna consideración por el tiempo o negociándolo como factor clave para que el cliente se
quedara con productos. De lo que obtuvo en ventas la empresa (1.117 millones), se asigno el
0,6% ($7.708.30040) de estos ingresos para obtener los resultados arrojados por estos indicadores.

VOL. % PROD.
CLIENTE $ CREC V GP $ Cartera $ TOTAL
VENTAS NVOS
1 150 2.083.333 0 15 0 0 90 0 2.083.333
2 90 2.083.333 5 20 500.000 10 60 833.333 3.416.666
3 100 2.083.333 10 22 1.000.000 5 60 625.000 3.708.333
4 80 1.389.583 3 20 500.000 5 45 625.000 2.514.583
5 60 1.389.583 10 25 1.250.000 5 30 625.000 3.264.583
6 50 1.145.833 8 20 750.000 6 0 416.667 2.312.500
7 120 2.083.333 2 18 250.000 8 30 625.000 2.958.333
8 50 1.145.833 3 20 500.000 5 60 625.000 2.270.833
9 90 2.083.333 6 22 750.000 4 90 416.667 3.250.000
10 100 2.083.333 5 20 500.000 6 60 625.000 3.208.333
11 40 1.145.833 3 15 500.000 4 90 416.667 2.062.500
12 30 1.145.833 10 20 750.000 1 90 208.333 2.104.166
13 80 1.389.583 2 25 750.000 7 90 416.667 2.556.250
14 70 1.389.583 1 15 250.000 6 90 416.667 2.056.250
15 60 1.389.583 0 10 0 10 60 833.333 2.222.916

TOTAL REPARTIDO 24.031.247 8.250.000 7.708.334 39.989.581

PORCENTAJE
REPARTIDO 77% 44% 62% 64%
TOTAL INICIAL A
REPARTIR 31.250.000 18.750.000
18.750.000 12.500.000 62.500.000

Conclusiones
El plan de comisiones de la empresa ABC repartió $39.989.581 de los $62.500.000 asignados,
lo cual representa un 64% de utilización del presupuesto inicial. Se considera que la asignación
cumplió su objetivo, ya que se logró entregar comisiones a los vendedores que aportaron a la
estrategia de ganarle a la competencia, penetrar y aumentar en cobertura de mercado.

Los resultados de los clientes demuestran en buen comportamiento comercial de los

vendedores y el mismo plan buscaba ser bastante flexible y generoso ya que esta situación se
observaba desde los análisis iníciales.

Cabe recalcar la repartición hecha a los vendedores que manejaban los clientes AAA. En total a
éstos se les entrega 11.722.916, en promedio 2.930.729 por cliente. Recordemos que estos 4
clientes aportaron 340 millones (29% de los 1.117 millones). Individualmente se pudo ver que
se asignaron 7.639.583 en comisiones por el indicador ventas (24.45% del total del
presupuesto), 1.909.895.75 en promedio para cada cliente de un máximo de 2.083.333.
También se entrega $840.3.500. De la mezcla Crecimiento en Ventas Vs GP (18.67% del total
de presupuesto), $875.000 en promedio para cada cliente de $1.250.000 máximo para cada
uno.

Finalmente se da $2.500.0000 en comisiones por la mezcla % de productos nuevos Vs. Cartera

(20% del total del presupuesto), $ 625.000 en promedio para cada cliente de $833.333 máximo
para cada cliente.

ZONAS

Los tres tipos de clientes, de acuerdo a la segmentación de la empresa, se encuentran

distribuidos de la siguiente manera:

La distribución actual esta asi:

AZUL NORTE MATEO CENTRO JOSHUA SUR

11 1 6
40 A 150 A 50 AA
12 2 7
30 A 90 AAA 120 AA
13 3 8
80 AA 100 AAA 50 A
14 4 9
70 A 80 AA 90 AAA
15 5 10
60 A 60 AAA 100 AA
280,00 480,00 410,00
23,93% 41,03% 35,04%

NORTE CENTRO SUR

La propuesta que se quiere implementar es que los tres trabajadores tengan la misma
oportunidad de ventas, es decir que los tres tengan porcentajes iguales de participación para lo
cual se dispuso:
 AZUL MATEO JOSHUA
1 7 3
150 A 120 AA 100 AAA
2 9 4
90 AAA 90 AAA 80 AA
6 11 5
50 AA 40 A 60 AAA
12 13 8
30 A 80 AA 50 A
14 15 10
70 A 60 A 100 AA
390,00 390,00 390,00
33,33% 33,33% 33,33%

AZUL MATEO JOSHUA

ANALISIS DE ZONAS
ZONAS

ZONA 1: AZUL
Está conformado por 3 cliente tipo A (1, 12, 14), 1 cliente AA (6) y un cliente tipo A (2), las
ventas de la zona 1 son a igual a 390 MM, que corresponden al 33,33% del total de las ventas

ZONA 2:MATEO
Está conformada por 5 clientes (7, 9, 11, 13, 15), de los cuales 1 cliente es AAA (9), 2 clientes
AA (7,13) y dos cliente A (7, 13), sus ventas son de $ 390, que corresponden al 33,33% del total
de las ventas. El promedio de compra de estos clientes es 130 millones.

ZONA 3 JOSHUA
Sus clientes AAA están conformados por 2 (3, 5), los AA son el 4 y 8, su cliente A 8, el total de
sus ventas son iguales a $390 millones, que corresponden al 33,33% del total de las ventas
realizadas por todas las zonas. El promedio de compra de estos clientes es de 130

ANALISIS DE TERRITORIO

ANALISIS TERRITORIO
AZUL MATEO JOSHUA
No DE CLIENTES
CLIENTES AAA 1 1 2
CLIENTES AA 1 2 2
CLIENTES A 3 2 1
5 5 5 15
 VENTAS
CLIENTES AAA 90 90 160
CLIENTES AA 50 200 180
CLIENTES A 250 100 50
TOTAL VENTAS 390 390 390 1170
PARTICIPACION 33,33% 33,33% 33,33%

Zona norte
Esta zona vende el 23,93% de las tres zonas, la mayoría de sus ventas están reflejadas en los
clientes A que compran $200, seguido de los clientes AA que compran $87, el 71% de estas
ventas del sector son realizadas por los clientes A. Los clientes de la zona norte compran en
promedio $56 millones

Zona centro
Esta zona representa el 41,03% del total de las ventas, los clientes AAA compran el 52,% de
las ventas de este sector, los clientes AAA compran el 250 Millones, y los clientes A compran
150 millones, En promedio los clientes de esta zona compran $96 Millones

Zona sur
Esta zona representa el 35,04% de total de las ventas, su mayor participación está reflejada en
los clientes AA con el 66%, su menor participación en ventas esta en los clientes AAA y A con
el 34%, En promedio estos clientes compran $82 millones.

Vendedor: azul
Descripción Zona: Está conformada por cinco clientes: tipo AAA 1 cliente (2) 1 Cliente AA (6) y
3 clientes A (1, 12, 14)

Crec. Productos Rot. Gross Puntaje

Puesto Cliente Vol. Ventas Ventas Nuevos Cartera Profit Devolucion Total vendedor
$ P $ P $ P $ P $ P $ P
13 1 150 30 0 15 0 15 90 0 15 0 4% 0
60 azul
4 2 90 30 5% 20 10% 25 60 0 20 5 2% 0
80 azul
5 6 50 20 8% 25 6% 20 0 5 20 5 4% 0
75 azul
11 12 30 20 10% 25 1% 15 90 0 20 5 3% 0
65 azul
15 14 70 25 1% 15 6% 20 90 0 15 0 3% 0
60 azul

Vendedor: Joshua
Descripción Zona: Está conformada por cinco clientes: tipo AAA 2 cliente (3, 5) 2 Cliente AA (4,
10) y 1 clientes A (8)

Crec. Productos Rot. Gross Puntaje

Pu ntaje
Puesto Cliente Vol. Ventas Ventas Nuevos Cartera Profit Devolucion Total vendedor
$ P $ P $ P $ P $ P $ P
1 3 100 30 10% 25 5% 20 60 0 22 10 1% 0
85 joshua
9 4 80 25 3% 20 5% 20 45 0 20 5 2% 0
70 joshua
 2 5 60 25 10% 25 5% 20 30 5 25 10 6% 0
85 joshua
10 8 50 20 3% 20 5% 20 60 0 20 5 4% 0
65 joshua
7 10 100 30 5% 20 6% 20 60 0 20 5 4% 0
75 joshua

Vendedor: Mateo
Descripción Zona: Está conformada por cinco clientes: tipo AAA 1 cliente (9) 2 Cliente AA (7,13)
y 2 clientes A (11, 15)

Crec. Productos Rot. Gross Puntaje

Puesto Cliente Vol. Ventas Ventas Nuevos Cartera Profit Devolucion Total vendedor
$ P $ P $ P $ P $ P $ P
6 7 120 30 2% 15 8% 25 30 5 18 0 2% 0
75 mateo
3 9 90 30 6% 25 4% 20 90 0 22 10 1% 0
85 mateo
14 11 40 20 3% 20 4% 20 90 0 15 0 6% 0
60 mateo
8 13 80 25 2% 15 7% 25 90 0 25 10 5% 0
75 mateo
12 15 60 25 0 15 10% 25 60 0 10 0 4% 0
65 mateo

Distribución de Tiempo

Actualmente cada vendedor usa el tiempo de la siguiente manera:

Distribución Actual Tiempo

Frente al cliente 25%
Desplazamiento 35%
Reuniones y 20%
almuerzo
Otros 10%

Se recomienda se usen los tiempos de la siguiente forma:

DISTRIBUCIÓN IDEAL DEL TIEMPO

VISITA A LOS CLIENTES 55%
DESPLAZAMIENTO 20%
REUNIONES Y ALMUERZO 15%
OTROS 10%
100%
Como todos los días se reúnen almorzar, lo ideal es aprovechar estos almuerzos para realizar
las reuniones, las cuales son dos veces a la semana.

De acuerdo con el tiempo total de trabajo (48 horas/semana) y el trabajo anual, la distribución
de tiempo quedaría de la siguiente forma:

TIEMPO TIEMPO TIEMPO

REAL IDEAL TOTAL
VISITA A LOS CLIENTES 25% 55% 25 H/SEMANA
DESPLAZAMIENTO
DESPLAZAMIENTO 35% 20% 9 H/SEMANA
REUNIONES Y ALMUERZO 20% 15% 7 H/SEMANA
 OTROS 10% 10% 7 H/SEMANA

El tiempo con cada cliente se manejaría de la siguiente forma:

Para los clientes AAA el indicador ideal es 21 horas:

Cliente Cantidad Clientes Horas dedicadas
dedicadas por Cliente Horas
AAA 4 2 a 4 Horas/Semana 2 3 4
REGULAR BIEN EXCELENTE
14 HORAS 21 HORAS 25 HORAS

Para los clientes AA el ideal serian 42 horas:

Cliente Cantidad Clientes Horas dedicadas por Horas

Cliente
AA 28 2 a 4 Horas/Semana 1 1.5 2
REGULAR BIEN EXCELENTE
28 HORAS 42 HORAS 56 HORAS

Para los clientes AA el ideal serian 4 horas:

Cliente Cantidad Clientes Horas dedicadas por Cliente Horas

A 15 0,25 Horas/Semana 0,25 0,25
BIEN EXCELENTE
3,75 HORAS 3,75 HORAS

Resultados:

Cliente MANEJO TIEMPO CON CLIENTES

REGULAR BIEN EXCELENTE
AAA 14 21 25
AA 28 42 50
A 4 4
TOTAL 42 67 79

El indicador del tiempo ideal sería 66.75 horas/semana.

Si un vendedor trabaja 23 H/semana y el ideal es 66,75 H/Semana, y actualmente la empresa

cuenta con 3 vendedores que cumplen 138H/semana visitando clientes; como el ideal de la
empresa es 66.75H/semana, tendríamos un sobrante de 71.25h/semana, de lo que se puede
suponer que se puede prescindir de tres vendedores. Sin embargo como la compañía quiere
aumentar MS solo prescindiríamos de dos vendedores y dejaríamos cuatro, que harían
92H/semana visitando clientes, en consecuencia reduciríamos las horas laborales semanales
de 42 a 40, lo que nos daría un total de visitas de clientes de 88 horas, utilizando el 55% de las
48 horas.

Debido a que los seis vendedores no están distribuidos geográficamente, sino por orden
numérico ascendente de clientes se considera se está perdiendo mucho tiempo en
desplazamiento, y eso se ve reflejado en la disminución del tiempo frente al cliente y en
consecuencia se podría ver afectado las ventas de la compañía. La nueva distribución por
vendedor será la siguiente:
 PROMEDIO ZONAS
1.117 Total ventas
272.33 Promedio de Zonas

ZONA VENDEDOR AZUL

CLIENTES 1 2 6 12 14
SEGMENTACÓN A AAA AA A A
VENTAS 150 90 50 30 70 390
0-
HORAS 2/MES 2-4/SEM 0-2 /SEM 0-2/MES 0-2/MES
0,25 4 2 0,25 0,25 6,75

ZONA VENDEDOR MATEO

CLIENTES 7 9 11 13 15
SEGMENTACÓN AA AAA A AA A
VENTAS 120 90 40 80 60 390
0-2
HORAS /SEM 2-4/SEM 0-2/MES 0-2 /SEM 0-2/MES
0,25 4 0,25 2 0,25 6,75

ZONA VENDEDOR JOSHUA

CLIENTES 3 4 5 8 10
SEGMENTACÓN AAA AA AAA A AA
VENTAS 100 80 60 50 100 390
2-
HORAS 4/SEM 0-2 /SEM 2-4/SEM 0-2/MES 0-2 /SEM
4 2 4 0,25 2 12,25
Conclusión

Vemos que con esta nueva distribución se mejorar los tiempos de atención, los resultados en el
manejo de los clientes de acuerdo a su perfil, volumen de venta y tipo. Igualmente la empresa
logra maximizar de acuerdo a su estrategia a los vendedores actuales y la atención de sus
clientes, dejando recursos y personal para la posible atención de una mayor cantidad de
clientes.

La nueva zonificación también permite que la atención sea más rápida y que el vendedor esté
más cerca de los requerimientos de los clientes AAA y los AA, teniendo tiempo para tratar de
convertir a estos últimos en AAA.