SELECCIN DE PERSONAL 2013 Cmo aflorar el mximo potencial interno

Gustavo Piera 10/11/2011 Secciones: Seleccin de personal, RRHH

De alto rendimiento se ha hablado durante aos, se sigue hablando y no se parar de hablar mientras existan las empresas, pues todos queremos que las mquinas produzcan ms y mejor.

Por ejemplo, en un coche en el que queremos aumentar su rendimiento mejoramos o cambiamos si hace falta: la electrnica, el peso, el diseo, la aerodinmica y modificamos todo aquello que creemos conveniente, o sea, hablamos de cosas tangibles ; inventamos como bajar los costes y subir la productividad para tener mejores amortizaciones y hacer mucho ms con menos coste. Pero cuando hablamos de personas introducimos una variable muy importante, diferente, no slo hablamos de lo tangible que se ve, que se toca, sino de todo aquello que es intangible como son las emociones, los pensamientos, las palabras, los valores, la imaginacin, los estmulos, las percepciones, la esperanza, las creencias, la coherencia, la sintona, y un cmulo de intangibles que no se ven con los ojos, que no se tocan con las manos pero que se sienten en el interior. Este cmulo de intangibles es el combustible, la energa, la fuerza, la pasin o la ilusin para que cada una de las personas aflore su mximo potencial interno y aumente su rendimiento sin hacer un esfuerzo consciente.

Durante muchos aos hemos formado a las personas a travs de conocimientos externos como son las finanzas, la informtica, la estadstica, el liderazgo, el servicio, las leyes, la comunicacin, todo aquello que vena dado desde fuera para que entrara en nuestro cerebro. Cientos de escuelas, universidades, escuelas de negocio, masters, PDGs, etc. nos han inculcado, grabado, sellado todo aquello que haba que hacer, conocer, saber y entender para luego ponerlo, lo mejor posible, en accin para conseguir los mejores resultados.

El mundo ha cambiado, la forma en que necesitamos ha cambiado, lo que pedimos y como lo pedimos ha cambiado, nuestro entorno, nuestros gobiernos, la tecnologa, las comunicaciones, los protocolos, los negocios han cambiado, por lo tanto, es coherente pensar que debemos cambiar nuestros paradigmas . Si cambiamos los paradigmas, nuestros pensamientos y formas de decir-actuar-trabajar cambiarn nuestros valores, por lo tanto cambiarn nuestros resultados y esto es nuestro destino.

En primer lugar, propongo NO trabajar de fuera a adentro crendonos circuitos impresos en nuestro cerebro, llmense hbitos para hacer lo que otras personas, profesores o gobiernos quieran que hagamos y empecemos a equilibrarnos, a ser coherentes para poder pensar, decir y hacer en la misma direccin coherentemente lo mismo. Pues como sabemos hay mucha gente que piensa una cosa, dice otra y hace algo completamente diferente.

Si quieres estar en este mundo del futuro que es hoy, debemos equilibrarnos, ser coherentes y tener el coraje de ser libres, de decidir, de soar con aquello que haya decidido para visualizar lo que quiero conseguir, de sentir y emocionarme para tener ilusin y pasin por lo que quiero, de tener confianza en m mismo, creer firmemente en mi deseo, no tener miedo y simplemente solucionar los problemas y obstculos que me irn viniendo por el camino. Saber con quien me rodeo y saber pedir a todos ellos, incluido a m mismo, de la forma correcta, en el modo adecuado y en el momento preciso, la ayuda necesaria encaminada a conseguir lo que he decidido obtener.

Y por ltimo, siendo de bien nacido ser agradecido, crear una gran autoestima personal y a la gente que me ha ayudado a crecer y a conseguir lo quera, agradeciendo todo aquello que ha hecho por m.

El cambio de paradigma que propongo es trabajar de dentro a afuera . Primero equilibrarnos, conocernos, escucharnos, hablarnos, creer en nosotros, saber qu buscamos y luego, ir a buscar fuera los Recursos Necesarios .

Seores, y esto es como un boomerang, cuanto ms doy ms recibo, y cuanto ms sigo estos 6 pasos (decidir, visualizar, sentir, creer, pedir, agradecer) mejores son sus resultados, mejor est conmigo la gente que me rodea y ms me ayudan.

Y en esta direccin es cuando consigo mi alto rendimiento

Qu talento tiene su empresa?

Rafael Cera - 31/10/2011 Secciones: RRHH, Management, Productividad Personal, Seleccin de personal

Realizando un smil con las personas, las organizaciones poseen personalidad propia. Esto nos lleva a pensar que al estar dotadas de esta cualidad, sus comportamientos y actitudes vendrn determinados por los valores que establezca dicha personalidad. Esa personalidad se va forjando con el tiempo, la experiencia, los recursos humanos que posea y sobre todo con el nivel de talento que posea la propia organizacin.

En este tema no tendremos que dedicar mucho tiempo a valorar la importancia del talento en las organizaciones para alcanzar sus objetivos. S me gustara, sin embargo, que pudisemos tener presente premisas que creo han dejado de estar vigentes hoy da. - El talento colectivo es el resultado del sumatorio del talento individual - El trabajo desde rrhh es recopilar talento individual, cuanto ms talento individual mejor para la empresa

- El talento colectivo se ha de formar desde el talento individual que poseamos - Cualquier talento individual es vlido para nuestro talento colectivo - El talento se mide en cantidad - Nuestra empresa no posee ningn talento - Los procesos de seleccin adecuados solo tienen que ver con el profesiograma del puesto a cubrir - Si conseguimos trabajadores con talento, tendremos una organizacin con talento En definitiva axiomas que en la actualidad y en los entornos en el que se desenvuelven las organizaciones estn quedando obsoletos.

Entiendo el talento colectivo como aquello que saben hacer las organizaciones y que saben hacer bien. Como las actitudes que les llevan a explotar oportunidades de negocios. Como la capacidad de aprendizaje y desaprendizaje que posee dicha empresa y sobre todo como las aptitudes que posee para aceptar y gestionar el cambio para mejorar resultados y con el mnimo trauma para la empresa. Todo eso es el talento colectivo.

Ni que decir, que las organizaciones con un talento colectivo adecuado son las empresas que denominamos competitivas, las que pueden hacer frente a los mercados y alcanzar los objetivos que se marcan, sin talento no hay oportunidad de xito. En ocasiones, las causas de los fracasos empresariales, las encontramos en la ausencia de talento para hacer lo que pretende o tener un talento inadecuado para la misin pretendida por la empresa. Nos equivocamos cuando diagnosticamos actuaciones errneas para justificar esos fracasos, eso son los sntomas, la verdadera enfermedad est en la disfuncin en el talento colectivo de la organizacin, ah es donde se deben tomar decisiones para la solucin.

Dicho todo lo anterior a Usted, lo que le interesa como responsable de su organizacin, es que debe hacer para conocer si su empresa posee un talento colectivo adecuado, no?. Bueno partamos de la base de que su empresa si sigue viva, es porque posee algn tipo de talento colectivo, pero si no le importa realice las siguientes reflexiones y responda honestamente: - Que estamos haciendo en el mercado - Lo que estamos haciendo es de valor para el cliente, es rentable para la empresa - Hemos variado las formas de solucionar los problemas a los clientes en los ltimos 5 aos (modelo de negocio) - Lo estamos haciendo bien (segn los clientes, segn los accionistas) - Seriamos capaces de hacerlo mejor y no lo intentamos

- Conseguimos los objetivos que nos proponemos - Tienen claros los objetivos todos los componentes de la empresa - Estos objetivos responde a un objetivo general - Mis empleados son los adecuados para lo que sabemos hacer - Buscamos empleados y los formamos en relacin a lo que sabemos hacer bien independientemente de lo que ellos, nos muestren que saben hacer - Mis clientes nos ven como una empresa que sabemos solucionar sus problemas - Poseemos cada vez ms clientes y vuelven a buscarnos como solucin a sus problemas - Somos una empresa que no destaca en nada en la clase que comparto con mis competidores - Aprendemos de lo que nos sucede y nos condiciona lo que nos dicen nuestros clientes - Hemos establecidos estructuras econmicas financieras acordes a las circunstancias - Producimos igual que siempre - Nos mueve la innovacin como consecuencia del aprendizaje - Aceptamos el cambio con naturalidad y sin traumas - Evoluciona mi organizacin y somos capaces de hacer cosas diferentes - Cuando habla con los empleados de mas aos en la empresa, le suele comentar como ha cambiado esto - Me pueden sorprender mis clientes en sus demandas - Tenemos la capacidad de desaprender cosas que un tiempo estuvieron vigente, y nos proporcion xito, pero que ahora no son validas - Improvisamos con mucha asiduidad por qu no tenemos nada escrito, planificado, ni estandarizado - Su empresa es ms competitiva que hace un ao Podramos profundizar en cada una de las preguntas, pero si Usted a bote pronto, responde a muchas de ellas, NO!, es probable que su organizacin tenga ciertas carencias en talento colectivo y probablemente ya lo haya notado en su cuenta de resultado. No se resigne, todava est a tiempo de iniciar un proceso de creacin de talento colectivo, pero empiece ya!.

Con lo comentado hasta ahora, debemos pensar que en un futuro prximo y con el objetivo de ser ms competitivos, las organizaciones debern asumir una serie de retos que creo podramos enunciar: - Establecer qu tipo de talento colectivo vamos a desarrollar

- Adecuar nuestro talento a las exigencias de los mercados - Potenciar los aspectos relevantes y de valor aadido de nuestro talento, conseguir que no incida negativamente nuestras carencias - Ser capaces de mostrarnos, de trasladar nuestra capacidad de soluciones para nuestros clientes y que estos lo perciban en el mismo sentido que procedemos - Dedicamos el suficiente tiempo y recursos para que nuestro talento se desarrolle - Se adecua nuestro talento a las necesidades de la empresa y de los clientes - Conseguir solapar nuestro talento colectivo con las necesidades y problemas que plantean los clientes - Que nuestro talento fomente mejores relaciones con stakeholders y alinear sus comportamientos a los nuestros, alinear talentos colectivos - Nuestro talento colectivo en ltima instancia ha de conseguir mostrarse como de utilidad para la comunidad donde desarrolle sus actividades - Poseer la capacidad organizativa de redirigir todo el talento individual hacia la potenciacin del talento colectivo - Debemos desmembrar en partes nuestro talento colectivo, llevarlo a formato proceso-secuencia - Revisar peridicamente el estado y adecuacin de nuestro talento colectivo - Los emprendedores/as en sus planes de negocios o planes de empresas han de decidir qu tipo de talento colectivo van a crear o fomentar para ser competitivos

El talento individual de las personas ha dejado de ser prioritario para las organizaciones, en la medida que no aporte valor al talento colectivo. No existen o mejor dicho, la organizacin no puede permitir que existan talentos individuales imprescindibles. Ha muerto el inters por el talento individual desde las organizaciones, en pos de potenciar el talento colectivo. Cada persona tiene un destino y una empresa donde podr desarrollar mejor sus funciones en relacin a sus caractersticas, cada empresa necesitara de un tipo de talento individual diferente, para que genere valor y aumente el talento colectivo. En la actualidad se pretende estandarizar el talento individual a travs de la formacin, a travs de los grandes gurs del management, para que la mayora de personas poseamos el mismo tipo de talento, en los procesos de seleccin, en demasiada ocasiones, se buscan patrones que podran servir para cualquier empresa, sin embargo la diversidad es lo que proporciona competitividad y el reto lo tienen las empresas a la hora de elegir quien puede potenciar su TALENTO COLECTIVO.

Por ltimo estimado lector, en su empresa debe crear, fomentar, potenciar, proyectar e interiorizar en los trabajadores, as como evaluarlo y comunicarlo. Con todo ello tendr la base para una organizacin competitiva, tan simple, tan complejo.

RRHH: Currculos y entrevistas cambian con la crisis

03/09/2012

Un profesor universitario que elimina de su currculum su condicin de doctor para trabajar como reponedor. O una arquitecta que despus de dos aos en paro solo encontr trabajo cuando elimin la licenciatura de su perfil y se present como administrativa de empresas de construccin. Son solo dos casos reales de los muchos que se encuentran a diario, segn dicen los orientadores laborales y los profesionales de seleccin de personal.

A medida que avanza y se recrudece la crisis en Espaa, muchos profesionales muy cualificados se ven en situaciones personales que les obligan a trabajar "de lo que sea", "en cualquier cosa", "en lo que me den y por lo que me den". Se trata tambin de frases cada vez ms escuchadas por quienes trabajan en seleccin de personal en las entrevistas de trabajo, "donde llegan a llorar muchos de ellos, pidiendo que se les contrate", indica una profesional del sector.

Los expertos no aconsejan adelgazar la formacin y la experiencia del currculum, pero fuentes del sector admiten que en muchos casos es ya inevitable si se quiere acceder aunque solo sea a las entrevistas.

Pero antes de llegar a estas situaciones extremas, los expertos en seleccin recomiendan introducir nuevas mejoras en los currculos y en las entrevistas que optimicen la bsqueda de empleo.

Segn un estudio del grupo de recursos humanos Adecco, "cuatro de cada cinco currculum vitae son descartados por falta de informacin o mala redaccin". Igualmente, este mismo estudio asegura que tambin tres de cada cinco entrevistas "no son superadas por falta de preparacin del candidato".

A estos fallos hay que sumar la mayor escasez de empleos -vuelve a destruirse empleo en tasas cercanas al 5%- y el hartazgo de ms de la mitad de los 5,6 millones de espaoles desempleados (unos tres millones) que lleva ms de un ao buscando empleo. Y de estos, 1,7 millones lleva ms de dos aos desempleados, segn la Encuesta de Poblacin Activa.

Ante esta circunstancia, los expertos aconsejan dar una segunda vuelta al proceso de bsqueda mejorando el currculum y las entrevistas de trabajo.

Para empezar, todos los profesionales de la seleccin de personal consultados coinciden en que despus de cuatro aos de crisis y tras todos los consejos vertidos, el mayor error que siguen cometiendo un gran nmero de desempleados que buscan un empleo es la extensin de sus currculos. "Muchos tienen entre tres y cinco pginas y esos, directamente, no se los lee nadie. Nunca, nunca debe tener ms de dos pginas y si es una, mejor", asegura Virginia Delgado, orientadora laboral desde 2006 .

Esta profesional va algo ms all y asegura que muy poca gente adapta su currculum a cada oferta de empleo, algo que en su opinin debera ser imprescindible. "Yo siempre aconsejo que si se tienen dos o tres perfiles profesionales distintos, que corresponden a distintos puestos o incluso sectores diferentes, se haga un currculum especializado para cada uno de ellos".

Delgado precisa que "se debera aadir siempre una carta de presentacin en la que se muestre que el des

empleado se ha interesado por la compaa que oferta el empleo y se detalle alguna habilidad que requiera el puesto y que no se muestre claramente en el currculum". Estas cartas nunca perjudican y s son una muestra de que el desempleado se ha esforzado en su bsqueda, asegura.

"Que no se note la desesperacin"

Una vez pasada la prueba del currculum, enfrentarse a una entrevista personal tambin requiere un cambio de actitud a medida que se cronifica la situacin de crisis en Espaa. Sin dejar de lado los consejos generales para estas entrevistas, como ser puntuales, ir vestidos adecuadamente, informarse de la empresa, ser sinceros o dar respuestas firmes y directas, Delgado recomienda que el entrevistado no cometa el error "cada vez ms frecuente de mostrar su desesperacin por ser contratado".

Los profesionales sugieren que se busque un punto de equilibrio a la hora de hablar del salario. En su opinin, nunca se debe decir: "Por menos de tanto dinero, no lo hago", ni, por el contrario, mostrar que se est dispuesto a trabajar por el precio que sea. "Se debe ofrecer una horquilla salarial propia del puesto y dejarlo abierto a negociacin", aconsejan.