IN CAE

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Mapas estratgicos
Tomado de: MAPAS ESTRATEGICOS. Por Robert S. Kaplan y David P Norton.
Barcelona, Gestin 2000, 2004. Pgs. 57-91. Reproducido en el INCAE para servir
como base de discusin en clase, ms bien que como ilustracin del maneJo correcto o
mcorrecto de la gestin admmistrativa
DISTRIBUCIN RESTRINGIDA
Captulo 2
Mapas estratgicos
La estrategia describe de qu forma una empresa tiene la intencin de
crear valor sostenido para sus accionistas.
1
En el captulo 1 documenta-
mos la potenciacin que las empresas deben dar hoy a sus activos intangi-
bles para que la creacin de valor sea sostenible. La creacin de valor a
partir de activos intangibles difiere en varios aspectos de la creacin de va-
lor mediante la gestin de los activos tangibles y los activos fmancieros:
l. La creacin di! valor es indirecta. Los activos intangibles como el conoci-
miento y la tecnologa pocas veces afectan directamente los resulta-
dos financieros como mayores ingresos, menores costes y mayores
beneficios. Las mejoras de los activos intangibles afectan a los resul-
tados financieros a travs de las cadenas de relaciones causa-efecto.-
Por ejemplo, la formacin de empleados en tcnicas de gestin de
calidad total (en ingls, TQM, por total quality management) y seis
sigma puede mejorar directamente la calidad del proceso. Luego se
puede esperar que esa mejora conduzca a una mayor satisfaccin del
cliente, lo que a su vez debera incrementar su fidelidad. Por ltirno,
la fidelidad del diente da lugar a mejores ventas y mrgenes con res-
pecto a las relaciones a largo plazo.
2. El valor es c0'11Uxtual. El valor de un activo intangible depende de su
alineacin con la estrategia. Por ejemplo, la formacin de emplea-
dos en tcnicas de TQM y seis sigma tiene ros valor para una em-
presa que aplica una estrategia de bajo coste total que para otra que
tiene una estrategia de liderazgo e innovacin de producto.
3. El valor es potencial. El coste de invertir en un activo intangible repre-
senta una pobre estimacin de su valor para la empresa. Los activos
intangibles, como los empleados formados en control estadstico de
l. Las estrategias de las empresas del sector pblico y sin fines de lucro estn pensadas
para crear valor sostenible para partes interesadas y constituyentes.-
Figura 2-1 Marco del cuadTO de mando integral
Perspectiva financiera
~ Valorsostenido
~ para los accionistas
Perspectiva del cliente
Atributos producto/servicio Relacin Imagen
~ e S cES> ~ ~
Gestionar
operaciones
Perspectiva del proceso interno
Gestionar
clientes
Gestionar
innovacin
Gestionar
procesos
reguladores
y sociales
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Relaciones causa-efecto
Define la cadena lgica por la que los activos
intangibles se transformarn en valores tangibles
Proposicin de valor para el cliente
Aclara las condiciones que crearn valor
para el cliente
Procesos de creacin de valor
Define los procesos que transformarn los
activos intangibles en resultados financieros
y para clientes
Agrupacin de activos y actividades
Defme los activos intangibles alineados
e integrados para crear valor
Or
00
~
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......
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......
~ '
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(",
e
""
Mapas estratgicos 59
la calidad y en anlisis de causas races tienen potencial pero no tie-
nen valor de mercado. A los procesos internos como diseo, produc-
cin, entregas y servicio al cliente se les pide que transfonnen el va-
lor potencial de los activos intangibles en valores tangibles. Si los
procesos internos no van dirigidos a la proposicin de valor para el
cliente o a las mejoras financieras, entonces el valor potencial de la
formacin de los empleados (y los activos intangibles en general) no
se realizar.
4. Los activos estn agrupados. Los activos intangibles rara vez crean va-
lor por s mismos. No tienen un valor que se pueda aislar del con-
texto y la estrategia empresarial. El valor de los activos intangibles
aparece cuando se combinan eficazn1ent.e con otros activos, tanto
tangibles como intangibles. Por la formacin en calidad se
realza ruando los empleados tienen acceso a la informacin oportu-
na y detallada que proporcionan los sistemas informativos orienta-
dos a los procesos. Se crea mximo valor ruando todos los activos
intangibles de la empresa estn en lnea unos con otros, con los acti-
vos tangibles de la empresa y con la estrategia.
El mapa estratgico del cuadro de mando integral (ver-figura 2.:.1) pro-
porciona un marco para ilustrar de qu forma la estrategia vincula los acti-
vos intangibles con los procesos de creacin de valor. La perspectiva .financie-
ra describe los resultados tangibles de la estrategia en tm111os fmancieros
tradicionales. Indicadores como rentabilidad de la inversin, valor para
los accionistas, rentabilidad, crecimiento de ingresos y coste por unidad
son los indicadores atrasados que muestran si la estrategia de la empresa
tiene xito o fracasa. La perspectiva del cliente define la proposicin de valor
para los dientes objetivo. La proposicin de valor proporciona el contexto
para que los activos intangibles creen valor. Si los clientes valoran la cali-
dad constante y la entrega puntual, entonces las habilidades, los sistemas
y procesos que producen y entregan productos y servicios de calidad son
altamente valiosos para la empresa. Si el cliente valora la innovacin y el
alto rendimiento, entonces las los sistemas y procesos que
crean nuevos productos y servicios de gran funcionalidad adquieren mu-
cho valor. La coordinacin de acciones y capacidades con la proposicin
de valor para el cliente es el ncleo de la ejecucin de la estrategia.
Las perspectivas financiera y del diente describen los resultados desea-
dos de la estrategia. Ambas perspectivas contienen muchos indicadores
atrasados. Cmo crea la empresa estos resultados deseados? Laperspecti-
Figum 2-2 El cuadro de mando integral es un paso dentro de una cadena que describe lo que es el valoT y cmo se crea
Misin
Por qu existimos
Valores
Qu es importante para nosotros
Clientes
encantados
Visin
Lo que queremos ser
Estrategia
Nuestro plan de juego
----
Metas e iniciativas
Lo que necesitamos hacer
Objetivos personales
Lo que necesito hacer
Procesos
eficientes y eficaces
1
Trabajadores
motivados y preparados
O'l
o
~
.g.
E;
~
~
~ '
~
~
Mapas estratgicos 61
va del proceso interno identifica aquellos pocos procesos que se espera ten-
gan el mayor impacto sobre la estrategia. Por ttiemplo, una empresa pue-
de aumentar sus inversiones internas en 1 + D y reestructurdr sus proce-
sos de desarrollo de productos de manera que pueda obtener productos
innovadores y de alto rendimiento para sus clientes. Otra empresa, con la
idea de ofrecer la misma proposicin de valor, tal vez decidira desarrollar
nuevos productos a travs de asociaciones concretaS con otros fabricantes.
La pmpem"va de aprendizaje y crecimiento identifica los activos intangibles
que son ms importantes para la estrategia. Los objetivos de esta perspec-
tiva identifican qu trabajos (el capital humano), qu sistemas (el capital
de informacin) y qu clase de clima (el capital organizativo) se requieren
para. apoyar los procesos de creacin de valor. Estos activos deben estar
agrupados y alineados con los procesos internos crticos.
Los objetivos de las cuatro perspectivas estn vinrulados entre s por
relaciones causa-efecto. Comenzando por arriba encontramos la hiptesis
que los resultados financieros slo se pueden conseguir si los clientes que
son el objetivo estn satisfechos. La proposici6n de valor para el diente
describe cmo generdr ventas y fidelidad de los clientes buscados. Los pro-
cesos internos crean y aportan la proposicin de valor para el cliente,
mientras que los activos intangibles que respaldan los procesos internos
proporcionan los fundamentos de la estrategia. Alinear los objetivos de
estas cuatro perspectivas es la clave de la creacin de valor y, por lo tanto,
de una estrategia centrada e internamente consistente.
Esta arquitectura de causa y efecto, que vincula las cuatro perspectivas,
es la estructura alrededor de la cual se desenvuelve un mapa. estratgico.
La construccin de un mapa estratgico obliga a una empresa a aclarar
la lgica de cmo crear valor y para quin. En este captulo describire-
mos los principios implicados en la construccin de un mapa estratgico.
La estrategia es un paso en una cadena
La estrategia no es un proceso nico de gestin. sino que es un paso en
una larga cadena que lleva a una empresa de una declaracin de misin
de alto nivel al trabajo realizado por los empleados en los dems niveles
administrativos. La figura 2 ... 2 presenta un marco que hemos encontrado
efectivo en la prctica.
62 Mapas estratgicos
La misin general de la empresa proporciona el punto de partida defi-
niendo por qu la empresa existe o cmo encaja una unidad de negocio
dentro de una estructura corporativa ms amplia. La misin y los valores
fundamentales que la acompaan permanecen bastante estables en el
tiempo. La visin de la empresa presenta una imagen del futuro que adara
la direccin de la empresa y ayuda a las personas a comprender por qu y
cmo deben apoyar a la empresa. Adems, la visin pone a la empresa en
marcha, desde la estabilidad de la misin y valores fundamentales a la din-
mica de la estrategia, que es el siguiente paso en el continuo. La estrategia se
desarrolla y evoluciona con el tiempo para hacer frente a las condiciones
cambiantes que ponen el entorno externo y las capacidades internas.
La mayotia de empresas ya tienen declaraciones de misin y visin.
Aunque las definiciones exactas de misin y visin pueden variar, los si-
guientes criterios pueden proporcionar una gua:
Misi6n. Una declaracin concisa de la razn de la existencia de la em-
presa, el propsito bsico hacia el que se dirigen sus actividades y los valo-
res que guan las actividades de los empleados. La misin tambin describe
cmo espera competir la empresa y entregar valor a los clientes. A conti-
nuacin damos ejemplos de declaraciones de misin de dos entidades bas-
tante diferentes:
Declaracin de misin deBen & Jerry,s
La empresa Ben & e r r y ~ se dedica a la creacin y demostraci6n de un
nuevo concepto empresarilll de prosperidad vinculada. Nuestra misin con-
siste de tres partes interrelacionadas.
Producto. Hacer, distribuir y vender helados naturales y productos rela-
cionados de la mejor calidad en una amplia variedad de sabores inno-
vadores a partir de productos lcteos de V ermont.
Econ6mica. Hacer funcionar la empresa sobre una base fi:nanciera sli-
da de crecimiento rentable, aumentando el valor para nuestros accionistas
y creando oportunidades profesionales y recompensas financieras. para
nuestros empleados.
Social. Hacer funcionar la empresa de forma que reconozca activamente
el papel fu:rulamental que los negocios tienen en la estructura de la socie-
dad, aplicando formas innovadoras de mejorarla.calidad de vida de una
amplia comunidad--local, nacional e internacional.
63
Declaracin de misi6n de la ciudad de Charlotte
lA misin de la ciudad de Charlotte es asegurar la oferta de servicios pbli-
cos de calidad que proporcionen salud y calidad de vida a sus ci:u-
dadanos. Charlotte trata de identificar y respuntkr a las necesidades tk la co-
munidad y se centra en el cliente:
Creando y manteniendo empresas eficaces
Atrayendo y reteniendo empleados preparados y motivados
Usando una planificacin estratgica de sus actividades
Vtsin. Una declaracin concisa que define los objetivos a medio y largo
plazo (de tres a diez aos) de la empresa u organizacin. La visin debe
ser externa y orientarse hacia el mercado, as:i como expresar -a menudo
en trminos atra(:tivos o Visionarios- qu percepcin quiere la empresa
que el mtmdo tenga de ella.
Yuin de la ciudad de Charlotte
lA ciudad de Ckarlotte ser un modelo de excelencia que podr a sus ciu-
dadanos en primer lugar. Los empleados preparados y motivados sern reco-
nocidos por proporcionar calido.d' valor en todas las reas de servicio. Sere-
mos una plataforma de actividad econmica vital que le d a Charlotte una
ventaja competitiva en el mercado. Nos asociaremos con ciudadanos y nego-
cios para hacer de Charlotte una comunidad atractiva para vivir, trabajar'
disfrutar.
Yisi6n de una empresa de servicios financieros
Seremos el lder respetado de los servicios financieros centr'llllonos en re-
laciones sin obstatlos y satisfacci6n de los clientes, produciendo rendimien-
tos financieros dentro del cuartil ms alto del sector.
Las declaraciones de misin y visin establecen los objetivos y la di-
reccin generales de la empresa. Ayudan a los dientes y em-
pleados a comprender qu es la empresa y qu intenta conseguir. Pero es-
tas declaraciones son demasiado vagas para guiar las acciones diarias y las
decisiones de asignacin de recursos. Las empresas convierten sus decla-
raciones de misin y visin en operativas ruando definen una estrategia
que indica cmo se lograrn esa misin y esa visin.
Perspectiva
financiera
Figura 2-3 La perspectiva financiera proporciona la definicin tangible de valoT
iit-
Reducir gastos
Eliminar defectos:
mejorar rendimientos
Gestionar la capacidad
partiendo de activos existentes
Nuevas fuentes de ingresos
(nuevos productos, mercados,
socios)
Mejorar la rentabilidad
de los clientes existentes
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J-i:::.

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Mapas estratgicos 65
Estrategia. Las publicaciones sobre estrategia son sorprendentemente di-
versas. Estudiosos y expertos tienen marcos muy distintos para la estrategia
y ni siquiera se ponen de aruerdo sobre su definicin.
2
Aunque se pueden
desarrollar mapas estratgicos y cuadros de mando integral para cualquier
enfoque estratgico, nosotros basamos nuestro enfoque en el marco gene-
ral articulado por Michael Porter, uno de los fundadores y lfder destacado
del campo de la estrategia. Porter sostiene que estrategia es seleccionar el
conjunto de actividades en las que una empresa destacar para establecer
una diferencia sostenible en el mercado. la diferencia sostenible puede ser
conseguir ms valor para los accionistas que la competencia o proporcionar
un valor comparable pero a un coste menor que la competencia. Dice: ~ L a
diferenciacin surge de las actividades que se elijan y de cmo se lleven a
cabo.!l Proporcionaremos ejemplos concretos de tales estrategias cuando
veamos la proposicin de valor que la empresa elige para sus clientes.
Con estos breves antecedentes sobre el establecimiento de mm direc-
cin de alto nivel -misin, visin y estrategia- para la empresa, pode-
mos pasar a desarrollar la funcin del mapa estratgico que proporcione
la especificidad necesaria para que las declaraciones de direccin de alto
nivel tengan ms sentido y sean ms realizables para todos los empleados.
Comenzaremos con la perspectiva financiera del mapa estratgico e ire-
mos trabajando sucesivamente con las dems: perpectiva del cliente,. de
procesos y de aprendizaje y crecimiento.
Perspectiva financiera: la estrategia equilibra las fuerzas
contradictorias -lar$0 plazo en oposicin a corto plazo
El CMI mantiene a la perspectiva financiera como el objetivo definitivo
para las empresas que buscan el mximo de beneficio.
4
Los indicadores
de la actividad financiera indican si la estrategia de la empresa, incluyen-
do su implantacin y ejecucin, contribuyen a la mejora de los resultados
2. Ver, por ejemplo, Henry Mintzberg. Broce Ahlstrand y joseph Lampe!, StmW'J Sa-
fari: A Guidtd Tour Through lke Wilds ofStrateg; Management (Nueva York: Simon & Schus-
ter, 1998) y P. Ghemaat, ((Competition and Business in Historical Perspective-, Business
History Review (primavera 2002): pginas 37-74 .
.8. Michael Porter, What is Sttategy?, Harvard Business &view (noviembre-diciembre
1996): pginas61-78.
4. Para las empresas sin fines de lucro y del sector pblico, el ol:!jetivo mximo es en-
tregar valor a constituyentes y ciudadanos, no a los accionistas. En el captulo 5 de nuestro
Figura 2-4 Perspectiva del cliente la creacin de una proposicin de valor diferenciada y sostenible es el ncleo de la estrategia
Perspectiva
financiera
Perspectiva
del cliente
Rentabilidad
de los clientes
Valor sostenido para los accionistas
Cuota de mercado
Cuota de cuenta
Adquisicin de clientes Retencin de clientes
Relacin
1
Imagen
1
8
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Satisfaccin del cliente
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Mapas estratgicos 67
finales. Los objetivos fmanciems normalmente estn relacionados con la
rentabilidad, medida, por ejemplo,. en base a los ingresos y la rentabilidad
de la inversin. Bsicamente, las estrategias financieras son sencillas; las
empresas pueden ganar ms dinero ( 1) vendiendo ms y (2) gastando me-
nos. Todo lo dems es msica de fondo. Cualquier programa -intim.idad
con el diente, calidad seis sig1na, gestin del conocintiento, tecnologa de
interrupcin, justo a tiemptr- crea ms valor para la en1presa slo si con-
sigue vender ms o gastar menos. Por lo tanto, la actividad financiera de
la empresa puede mejorar a travs de dos enfoques bsicos -crecimiento
de los ingresos y productividad (ver figura 2-3).
Las empresas pueden generar nn crecimiento rentable de los ingresos
profimdizando sus relaciones con los clientes. Esto les permite vender
ms cantidad de sus productos o servicios, o productos y servicios adicio-
nales. Por ejemplo, los bancos pueden tratar de convencer a los clientes
que tienen cuenta corriente que tambin usen 1a ta.J'jeta de crdito del
banco, o que le pidan un prstamo para comprar una vivienda o un coche.
Las empresas tambin pueden generar un aumento de losingresos ven-
diendo productos completamente diferentes. Por ejemplo, Amazon.com
actualmente vende CD y equipos electrnicos aden1s de libros; Mobil
alienta a sus dientes a comprar en las tiendas de sus estaciones de servicio
adems de llenar los tanques con gasolina. Las empresas tambin pueden
ampliar ingresos vendiendo a dientes de segmentos completamente nue-
vos -por ejemplo, la empresa Staples vende actualmente a pequeos ne-
gocios adems de a clientes minoristas-y de mercados distintos, como en
el caso de pasar de las ventas locales a las internacionales.
Las mejoras de productividad, la segunda dimensin de una estrategia
financiera, tambin pueden darse de dos fonnas. Primero, las empresas
reducen costes rebajando los gastos directos e indirectos. Esas reduccio-
nes de costes penniten que una empresa produzca la misma cantidad de
lo que sea pero gastando menos en personal, materiales, energa y sumi-
nistros. Segundo, utilizando sus activos financieros y fisicos con tnayor efi-
cacia, las empresas reducen el capital cirrulante y el fijo que se necesitan
como respaldo de un detenninado nivel de negocio. Por ttiemplo, a travs
libro Tlae Stratelf}-For.used Organization (Boston: Harvard Business Scbool Press, 2001, ed.
en lengua espaola: CJIIO 'IJ.lilizaT el Cuadro de Mtmdb lnl.egral, Gestin 2000, Barcelona,
2 0 0 0 ) ~ discutimos las modificaciones del mapa estratgico de empresas sin fines de lucro y
del sector pblico).
Figura 2-5 Objetivos relacionados con los clientes para diftrentes pmposiciones de valor
Mejor
coste total
Lder
de producto
Soluciones
completas
para los clientes
Cierra
del sistema
"Ofrecer productos y servicios consistentes, oportunos y de bajo coste"
Proveedor
de coste ms bajo constante
"Productos y servicios que amplan las actuales fronteras de rendimiento basta llegar a las ms altamente deseables"
Productos de alto
rendimiento: velocidad,
tamao, exactitud, peso ..
Primeros en salir
al mercado
"Proporcionar la mejor solucin total a nuestros clientes"
Nmero de productos/
servicios por cliente
"Altos costes de cambio para los usuarios finales"
Retencin de clientes
"Aadir valor a los vendedores"
C':
00
~
~
~
~
.......
~
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l"::.,
~
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69
del concepto de just in time, las empresas pueden respaldar un determi-
nado nivel de ventas con menos existencias. Reduciendo el tiempo muer-
to no programado en equipamiento, las empresas pueden producir ms
sin aumentar sus inversiones en plantas y equipamientos.
El vmculo con la estrategia en la perspectiva fmandera aparece cuando
las empresas eligen nn equilibrio entre las a menudo contradictorias fuer-
zas de crecimiento y productividad. Las acciones para mejordr el aumento
de los ingresos generalmente necesitan ms tiempo para crear valor que
las acciones para mejorar la productividad. Bajo la presin diaria de pre-
sentar resultados fmancieros ante los accionistas, la tendencia es favorecer
el corto plazo ms que el largo plazo. El desarrollo del primer nivel del
mapa estratgico obliga a la empresa a enfrentarse a esta tensin. El obje-
tivo fmanciero general es, y debe ser, sostener el crecimiento del valor para
los accionistas. Por tanto, el componente financiero de la estrategia debe
tener dimensiones tanto a largo plazo (crecimiento) como a corto plazo
(productividad). El equilibrio simultneo de estas dos fuerzas es el marco
organizador para el resto del mapa estratgico.
Perspectiva del cliente: la estrategia se basa
ea una proposicin de valor diferenciada
La estrategia de aumento de los ingresos requiere una especfica pro-
posicin de valor en la perspectiva del cliente que describa de qu modo
la empresa crear un valor diferenciado y sostenible para determinados
segmentos. En la perspectiva del cliente del mapa estratgico. los directi-
vos identifican los segmentos de clientes por los que compite la unidad de
negocio y los indicadores del rendimiento de la unidad en dichos segmen-
tos. La perspectiva del diente incluye normalmente varios indicadores co-
munes de buenos resultados de una estrategia bien fonnulada y aplicada
(ver figura 2-4):
Satisfaccin del cliente
Retencin del diente
Adquisicin del cliente
Rentabilidad del cliente
Cuota de mercado
Cuota de.cuent.a
5
5. La mota de mercado se refiere al porcentaje de las ventas de la empresa en relacin
70
Estos indicadores comunes relacionados con los clientes se pueden ver
en las relaciones causa-efecto. Por ejemplo, la satisfaccin del cliente ge-
neralmente conduce a su retencin y a la adquisicin de nuevos clientes a
travs del boca a oreja. Al retener clientes, la empresa puede aumentar la
ruota de los negocios -la ruota de cuenta- que hace con sus clientes fie-
les. Combinando la adquisicin de clientes y un mayor nmero de nego-
cios hechos con clientes existentes, la empresa debera aumentar su cuota
de mercado con respecto a los clientes deseados. Por ltimo, la retencin
de clientes debera dar lugar a aumentos de la rentabilidad por cliente,
dado que retener un cliente normalmente cuesta mucho menos que ad-
quirir clientes nuevos.o de recambio.
Prcticamente todas las empresas tratan de mejorar estos comunes in-
dicadores relacionados con los clientes, pero simplemente satisfacer o re-
tener clientes apenas es una estrategia. Una estrategia debe identificar
los segmentos especficos de dientes que Ja empresa tiene como objetivo
para tener crecimiento y rentabilidad. Por ejemplo; Southwerst Airlines
ofrece precios bajos para satisfacer y retener clientes que son muy sensi-
bles a los p:recios, pero Neiman Man:us, por el contrario, busca clientes
con alta disponibilidad monetaria dispuestos a pagar ms por mercandas
de alto nivel. Las empresas deben medir la satisfaccin, la retencin y la
cuota de mercado teniendo en cuenta los clientes que son su objetivo. Los
clientes que se fijan mucho en el precio y no disponen de altos ingresos
probablemente no se sentirn muy satisfechos comprando en Neiman
Marcus, mientras que los viajeros que cuentan con generosas dietas por
desplazamiento normalmente no buscan un vuelo de la Southwest Airli-
nes debido a las largas colas y la falta de asientos nun1erados y cabinas de
primera clase.
Una vez que la empresa comprende quines son sus dientes, puede
identificar los objetivos e indicadores de la proposicin de valor que pre-
tende ofrecer. La yroposcin de valor defme la estrategia de la empresa
para el diente describiendo la combinacin nica de producto, precio,
setvicio, relacin e imagen que una empresa ofrece a los clientes que tiene
a las ventas totales del sector. La expresin ruota de wenta se r e f ~ e r e a la proporcin de
una empresa en las compras de un determinado diente o grupo de clientes de una cierta
categoa. Por c:jemplo, una tienda de venta de ropa al por menor puede estimar que sirve,
de promedio, el 13 por ciento de las compras de ropas que hacen sus clientes. Un restau-
rante de comida rpida puede proporcionar el40 por ciento de las compras de comida r-
pida de una familia o el2 por ciento de su consumo total de alimentos.
Perspectiva
financiera
Perspectiva
del cliente
Perspectiva
interna
Figura 2-6 Los procesos internos crean valor para clientes y accionistas
y servicios
Oferta
Produccin
Distribucin
Gestin del riesgo
Valor sostenido para los accionistas
Proposicin de valor para los clientes
- ~ ~
~
Preso!j
\ ~ gstitS11 de cfl'tttes
Procesos que mejoran
el valor para los clientes
Seleccin
Adquisicin
Retencin
Crecimiento
Relacin
Procesos que crean
nuevos productos
y servicios
Identificacin
de oportunidades
Cartera I+D
Dseat/desarrollar
Lanzar
8
Imagen
Procesos que mejoran
comunidades
y el medio ambiente
Medio ambiente
Seguridad y salud
Empleo
Comunidad
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72 Mapas estratgicos
en su objetivo. La proposicin de valor debe comunicar aquello que la em-
presa espera hacer para sus clientes mejor o diferente que la competencia.
Por ejemplo, empresas tan distintas como Southwest Aidines, Dell,
Wal-Mart, McDonald's y Toyota han tenido mucho xito ofreciendo a sus
clientes la mejor compra o el coste total ms bajo en sus categoras. Los objeti-
vos de una proposicin de valor de coste total bajo debe destacar los pre-
cios atractivos, una calidad excelente y constante, tiempos de espera cor-
tos, facilidad de compra y una buena seleccin (ver la fila superior de la
figura 2-5 ).
Otra proposicin de valor, que siguen empresas como Sony, Mercedes
e Intel, destaca la innovacin' liderazgo del prodmto. FJitas empresas tienen
precios altos, por encima de la media de su categora, porque ofrecen pro-
ductos con una funcionalidad superior. Los objetivos de sus proposiciones
de valor destacan las <aractedsticas y funcionalidades partiodares de los
prodm:tos que sus dientes valo:r-..m y estn dispuestos a pagar ms por reci-
bir. Los objetivos se podrian medir por velocidad, tamao, exactitud con-
sumo de energa y otras caractersticas de funcionamiento que superan el
de productos de la competencia y son valorados por los clientes. Ser el pri-
mero en salir al mercado con nuevas caractersticas Y- funcionalidades es
otro objetivo de esta clase :de empresas (ver la segunda ftla de la figura 2-5 ).
Un tercer tipo de proposicin de valor implica la provisin de solucio-
nes completas para los clientes. Buenos ejemplos de empresas que aplican
con xito esta proposicin de valor son IBM y Goldman Sachs. Con esta
proposicin de valor, los clientes deben sentir que la empresa los com-
prende y es capaz de proporcionarles productos y servicios hechos a la
medida de sus necesidades. IBM. cuando dominaba el sector de los orde-
nadores, no ofreca los precios ms bajos y pocas veces entregaba sus pro-
ductos a tiempo, ni sus productos eran los ms avanzados tecnolgica-
mente, los ms potentes o los ms rpidos. Pero IBM ofreca a su pblico
objetivo, los directivos relacionados con las tecnologas de la infonnacint
rmas soluciones completas (hardware, software, instalacin, servicio de cam-
po, formacin, educacin y consultora) hechas a medida de las necesida-
des de cada empresa. Las empresas que ofrecen esta clase de proposicin
de valor dan mucha importancia a los objetivos relacionados con la condi-
cin de integridad de la solucin (vendiendo productos y servicios mlti-
ples agrupados), a un servicio excepcional, tanto pre como posventa, y a la
calidad de la relacin (ver la tercera fila de la figura 2-5).
Mapas estratgicos 73
Una cuarta estrategia genrica, llamada de cierre, aparece cuando las
empresas hacen que a sus clientes les cueste un precio muy alto cambiar
de producto o setvicios. Normahnente, un producto en propiedad como
un sistema operativo para ordenadores o una est:ructurd. de microchips se
convierte en el estndar del sector.
6
Fn este caso tanto Jos compradores
como los vendedores quieren que sus productos rumplan con el estndar
para beneficiarse de la gran red de usuarios y complementadores que lo
siguen. Conseguir una posicin dominante, como la de eBay y las Pginas
Amarillas, es otro ejemplo de una exitosa estrategia de bloqueo o cierre.
Los compradores eligirn un mercado donde el n1ayor nmero de vende-
dores ofrezca sus productos o setvicios y los vendedores ofrecern sus pro-
ductos y servicios en un mercado donde tengan el mayor nmero posible
de compradores potenciales. En esta situacin. una o dos empresas tende-
rna ser proveedores dominantes del mercado y crearn grandes barre-
ras a la. entrada de otros proveedores y altos costes de cambio para sus
compradores y vendedores (ver la fila inferior de la figura 2-5).
Los objetivos e indicadores de una deteiminada proposicin de valor
definen la estrategia de una empresa. Mediante el desarrollo de objetivos
e indicadores especficos para su proposicin de valorJ la empresa traduce
su estrategia en objetivos tangibles que todos los empleados pueden en-
tender y tratar de mejorar.
Perspectiva interna: el valor se crea a travs
de los procesos empresariales internos
Los objetivos de la perspectiva del cliente describen la estrategia, o sea
los clientes que se fijan como objetivo y la proposicin de valor, mientras
que los objetivos de la perspectiva financiera describen las consecuencias
econmicas de una estrategia de xito, que son el crecitniento de los ingre-
sos y beneficios y la productividad. Una vez Ja empresa tiene una imagen
clara de estos objetivos financieros y del cliente, los objetivos de las pers-
pectiva interna y la de aprendizaje y desarrollo describen cmo se alcanza-
r la estrategia. La empresa gestiona sus procesos internos y el desarrollo
6. Carl Shapiro y Hal R. VariaD, lnfurmatiun Rula: A Stralgie GuitJe to the Eco-
nomy (Boston: Harvard Business SChool Press, 1998); Amoldo C. Hax y Dean L. Wdde,
Delta Projet:t: Discovering New Sou:rces of Projit4bility in a NetuJoTk EconomJ (Nueva York.: Pal-
grave MacMillan, 2001).
74 Mapas estratgicos
del capital humano, de infonnacin y organizativo para proporcionar la
proposicin de valor diferenciadora de la estrategia. Un excelente rendi-
miento en estas dos perspectivas es el motor que mueve la estrategia.
Los procesos internos cumplen con dos componentes vitales de la es-
trategia de una empresa: (1) producen y entregan la proposicin de valor
a sus clientes, y (2) mejoran procesos y reducen costes para el componente
de productividad de la perspectiva financiera. Nosotros organizamos la
mirada de procesos internos en cuatro grupos (ver Figura 2-6):
l. Procesos de gestin operativa
2. Procesos de gestin de clientes
3. Procesos de innovacin
4. Procesos reguladores y sociales
Procesos de gestin operativa
Los procesos de gestin operativa son aquellos procesos bsicos me-
diante los cuales las empresas producen da a da sus productos y servicios
y los entregan a los clientes. Los procesos de gestin operativa de las em-
presas dedicadas a la fabricacin son los siguientes:
Adquirir materias primas a los proveedores
Convertir las materias primas en productos acabados
Distribuir los productos acabados a los clientes
Gestionar el riesgo
Los procesos operativos de las empresas de servicios producen y entre-
gan los servicios usados por los clientes.
Procesos de la gesti6n de clientes
Los procesos de gestin de clientes amplan y profundizan las relacio-
nes con los dientes que son el objetivo. Podemos identificar cuatro grupos
de procesos:
Seleccionar los dientes objetivo
Adquirir los dientes objetivo
Mantener los clientes
Auntentar los negocios con Jos dientes
La seleccin de clientes implica la identificacin de aquellas poblaciones
objetivo para las que la proposicin de valor de la empresa es ms desea-
Mapas estratgicos 75
ble. Un proceso de seleccin de clientes define un conjunto de caractersti-
cas que describen un segmento atractivo para la empresa. Para las empre-
sas de consumo, los segmentos se pueden definir por ingresos, riqueza,
edad, tamao de la familia y estilo de vida. Los segmentos tpicos son sen-
sibles a los precios, de adopcin temprana y tcnicamente sofisticados. La
adquisici6n de clientes est relacionada con la generacin de pautas, la co-
municacin con nuevos clientes potenciales, la eleccin de productos de
nivel de entrada, la fyaci6n del precio de los productos y con el cierre de la
venta. La o mantenimiento de los clientes es el resultado de dar
un servicio excelente y reaccionar ante las solicitudes de los clientes. De ah
que las unidades de servicio bien preparadas son fundamentales para
mantener la fidelidad de los clientes y reducir la posibilidad de defeccio-
nes. El aumento de los negocios que la empresa realiza con los clientes im-
plica gestionar la relacin de fonna eficazt haciendo una venta cruzada de
productos y servicios y convirtindose en un asesor y proveedor de con-
fianza.
Procesos de innovacin
Los procesos de innovacin desarrollan nuevos productos, procesos y
servicios,. permitiendo con frecuencia que la empresa penetre en nuevos
mercados y segmentos de dientes. La gestin de la- innovacin incluye
cuatro grupos de procesos:
Identificar oportunidades para nuevos productos y servicios
Gestionar la cartera de investigacin y desarrollo
Disear y desarrollar los nuevos productos y servicios
Sacar los nuevos productos y servicios al mercado
Los diseadores de productos y los directivos generan nuevas ideas
ampliando las capacidades de los productos y servicios existentes, aplican-
do nuevos descubrimientos y tecnologas y aprendiendo de las sugeren-
cias hechas por los clientes. Una vez generadas las ideas de nuevos pro-
ductos y servicios, los directivos deben decidir qu proyectos financiar y
rules se desarrollarn completamente con rewrsos cules se
harn en colaboracin con otras empresas y wles contarn con licencias
de otras empresas o sern contratados fuera en su totalidad. El proceso de
diseo y desarrollo, que es el ncleo del desarrollo de productos, aporta
nuevos conceptos al mercado. Un proceso de diseo y desarrollo con xi-
to culmina en un producto que tiene la funcionalidad deseada, es atracti-
Valor para
los accionistas
($)
Figura 2-7 Los procesos internos aportan valor en diftrentes horizontes temporales
Onda corta
2-3 aos
.Proeesosi



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Innovacin de productos
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Gestin de clientes
Eficacia operativa
4 5
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O'l




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.,...

.,...
e--,

Mapas estratgicos 77
vo para el pblico objetivo y se puede producir con calidad constante a un
margen de beneficio satisfactorio. Al final del ciclo de desarrollo del pro-
duao, el equipo encargado del proyecto saca el producto al mer-
cado. El proceso de innovacin de Wl proyecto determinado concluye ruan-
do la. empresa alcanza los niveles busc-ctdos. de ventas y produccin con
niveles concretos de funcionalidad. calidad y coste del producto.
Procesos reguladores y sociales
Los procesos reguladores y sociales ayuruut a las empresas a ganarse
continuamente el derecho de funcionar en las comunidades y pases donde
producen y venden. Las regulaciones nacionales -sobre medio ambiente,
seguridad y salud de los empleados y sobre las prcticas de contratacin y
empleo- imponen estndares a las prcticas de las empresas. Muchas de
ellas,-sin embargo, buscan ir ms all cumpliendo con los estndares mni-
mos establecidos.por las regulaciones. Buscan funcionar mejor que las res-
tricciones regulatorias para poderconseguir.la reputacin de empresa bus-
cada para trabajar en todas las comunidades donde estn presentes.
Las empresas gestionan e infomtan sus actividades reguladoras y socia-
les siguiendo una serie de dimensiones fundamentales:
Medio ambiente
Seguridad y salud
Prcticas de empleo
Inversin en la comunidad
Invertir en medio ambiente, salud, prcticas de empleo y
desarrollo de la comunidad no tiene por qu ser una actividad que res-
ponda slo a razones altruistas. Una excelente reputacin de seguimiento
de las dimensiones reguladoras y sociales ayuda a las empresas a atraer y
retener empleados de alta calidad, haciendo as ms efectivos y eficaces
los procesos de recursos humanos. Adems, reducir los incidentes me-
y mejorar la seguridad y salud de los empleados mejora
la productividad y reduce los costes operativos. Y por ltinto, las .empre-
sas con destacadas reputaciones generalmente realzan sus imgenes con
clientes e inversores socialmente conscientes.
Todas estas vinculaciones -con mejores procesos de recursos huma-
nos, operativos, de clientes y financieros- ilustran de qu forma la eficaz
gestin de las actividades reguladoras y comunitarias puede impulsar la
creacin duradera de valor para los accionistas.
78 Mapas estratgicos
La estrategia consta de temas complementarios simultneos
Al desarrollar una perspectiva interna de su mapa estratgico, los di-
rectivos identifican los procesos ms importantes para sus estrategias. Las
empresas que siguen una estrategia de liderazgo de producto destacaran
la excelencia de sus procesos de innovacin; las empresas que siguen nna
estrategia de coste total bcyo tienen que sobresalir en los procesos operati-
vos; y las empresas que siguen una estrategia de soluciones para los dien-
tes destacarn sus procesos de gestin de clientes.
Pero incluso poniendo nfasis en uno de los cuatro grupos de procesos
internos, las empresas igualmente deben seguir una estrategia
e invertir en mejorar procesos de los ruatro grupos. Lo habitual es que los
beneficios financieros de mejorar los procesos en los ruatro temas de pers-
pectiva interna aparezcan en diferentes periodos (ver figura 2-7). Los aho-
rros de costes logrados con las mejoras de los procesos operativos dan r-
pidos beneficios (entre seis y doce meses). El aumento de ingresos que
resulta de mejorar las relaciones con los dientes se ve ms a medio plazo
(doce a veinticuatro meses). Los procesos de innovacin nonnalmente lle-
van ms tiempo para producir mejoras de ingresos y mrgenes (digamos
que entre veintiruatro y cuarenta y ocho meses). Los beneficios de los pro-
cesos reguladores y sociales normalmente tambin necesitan ms tiempo
para hacerse evidentes ya que las empresas intentan evitar litigios y cie-
rres y reforzar su imagen de buen lugar donde trabajar en cada comuni-
dad donde operan.
-
Literalmente hay cientos de procesos en marcha simultneamente en
una empresa, cada uno de ellos creando valor de alguna manera. El arte
de la estrategia es identificar y destacar en aquellos pocos procesos que
son los ms importantes para la proposidn de valor para los clientes. To-
dos los procesos deberan gestionarse bien, pero esos pocos procesos es-
tratgicos deben recibir atencin especial dado que crean la diferencia-
cin de la estrategia. Los procesos estratgicos seleccionados tambin
deberan extraerse de los cuatro grupos. Cada estrategia debe identificar
uno o ms procesos de la gestin de operaciones,. la gestin de clientes, la
innovacin y el rea reguladora y social. De este modo, el proceso de crea-
cin de valor queda equilibrado entre el corto y largo plazo. Esto asegura
que el crecimiento del valor para el accionista ser sostenido en el tiempo.
Los pocos-procesos estratgicos crticos a menudo se organizan como
temas estratgicos. Los temas estratgicos permiten que las empresas cen-
FiguTa 2-8 La estrategia est formada por un conjunto de temas basados en los procesos de creacin de valor
Perspectiva
financiera
Perspectiva
del diente
Perspectiva
interna
Perspectiva
de aprendizaje
y crecimiento
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Perspectiva
financiera
Perspectiva
del diente
Perspectiva
interna
Perspectiva
Figum 2-9 Los activos intangibles deben estar alineados con la estmtegia pam crear valor
Proposicin de valor para los clientes
88
Atributos producto/servicio
Procesos que producen
y entregan productos
y servicios
ProQeso
de gestin de 1
. .'.,' .. , ... , "'"'' :1
Procesos que mejoran
el valor para los clientes
Procesos que crean
nuevos productos
y servicios
8
Procesos que mejoran
comunidades
y el medio ambiente
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ALINEACIN estratiglc"')
'
Cartera '
de TI estratgica
(Agenda cambios' CREAR
\a en la empresa DJSPONIBlliDAD

+ + Capital organizativo
de aprendizaje
y crecimiento
Habilidades
Formacin
Conocimientos
Sistemas
Bases de datos
Redes
Cultura Alineacin
Liderazgo Trabajo en equipo
00
o





......

""' <:"\

Mapas estratgicos 81
tren sus acciones y proporcionen una estructura de responsabilidad. Son
los bloques de construccin alrededor de los cuales tiene lugar la ejecu-
cin de la estrategia.
La figura 2-8 ilustra los siete temas estratgicos de una empresa de fabri-
cacin que usa alta temologa. Su estrategia era ampliar la proposicin de
valor y pasar de un conceptn estrecho de calidad del producto a uno en que
la configuracin de productos a medida fuera capaz de solucionar los pro-
blemas de los dientes. En el corazn de esta estrategia haba dos temas per-
tenecientes a la gestin de clientes: la venta de soluciO'IU!.'i y la gestilm de relacio-
nes. Estos temas proporcionaban la base de la nueva asociacin con los
clientes. Dos temas de la gestin de operaciones -la produccin just in
time y la folnicaci6n flexible- aseguraban que los productos se pudieran con-
figurar y entregar dentro de loscortoshorwntes tempornles exigidos por el
cliente. Dos temas de innovacin -desarroUo interno_ del producto y asociaciones
tecnolgicas-proporcionaban dos fuentes equilibradas tcnico
necesario para permanecer en una posicin ventajosa. Elcomponente_regu-
ladory social de la estrategia ---construir la CO'Ili,Unidad- reflejaba el deseo de
la empresa como principal proveedor de empleo de la comunidad, de ayu-
dar a reforzar las instituciones que influan sobre la calidad de vida de sus
empleados. De este modo la empresa redujo la complejidad de su estrategia
a siete temas estratgicos, cada nno de ellos conectado lgicamente a la pro-
posicin de valor para el diente y los resultados fmancieros.
AIJrendizaje' crecimiento: alineacin
estratgica de los activos intangibles
La cuarta perspectiva del mapa estratgico del ruadro de mando inte-
gral, la de aprendizaje y crecimiento, describe los ru:.1ivos intangibles de
una empresa y su papel en la estrategia. Organizamos los intangi-
bles en tres categorlas (ver figur.t 2-9):
Capital hu71l1Jno: la disponibilidad de habilidades, talento y lmow-how
que hace falta para apoyar la estrategia.
Capital de la inf0'1'tllfJCin: la disponibilidad de sistemas de
redes e infraestrucrura que hace falta para apoyar la estr"dtegia.
Capital urganiz.atvo: la disponibilidad de la empresa para movilizar y
sostener el proceso de cambio que hace falta para ejecutar la estrategia.
As como todas las empresas tratan de desarrollar a su gente.t su tecno-
loga y su cultura, la mayora no coordina estos activos intangibles con sus
82 Mafla.S estratgicos
estrategias. La clave para crear esta alineacin es la granulacin, o sea, ir
ms all de las generalidades como desarrollar a nuestra gente o Vivir
segn nuestros valores fundamentales y centrarse en las capacidades y
atributos espedficos que necesitan los procesos internos crticos de la es-
trategia. El mapa estratgico del ruadro de mando integral da a los direc-
tivos la capacidad de determinar con detalle el capital humano, de infor-
macin y organizativo que requiere la estrategia
El cuadro de mando integral: indicadores, objetivos
e iniciativas traducen la estrategia en accin
El mapa estratgico describe la lgica de la estrategia, mostrando cla-
ramente los objetivos de los procesos internos bsiros que crean valor y los
activos intangibles necesarios para respaldarlos. El cuadro de mando inte-
gral traduce los objetivos del mapa estratgico en indicadores y metas a al-
canzar. Pero los objetivos y las metas no se alcanzarn simplemente por
haber sido identificados, sino que la empresa debe lanzar un conjunto de
programas de accin para lograrlo. La empresa debe proporcionar rewr-
sos escasos -personas, financiacin y capacidad- a cada programa de-
accin. Para referimos a estos programas de accin usamos la expresin
iniciativas estratgicas. Para cada indicador del cuadro de mando integral,
los directivos deben identificar las iniciativas estratgkas necesarias para
alcanzar la meta propuesta. Las iniciativas crean de ah que la
ejecucin de la estrategia se haga a travs de la ejerucin de las iniciativas.
Los planes de accin que definen y proporcionan recursos para las ini-
ciativas estratgicas deben estar alineados con los temas estTatgicos y de-
ben verse como un conjunto integrado de inversiones en lugar de como un
grupo de proyectos aislados. Cada tema estratgico debe contener un caso
empresarial integrado.
La figura 2-10 ilustra un plan de accin y caso empresarial para una
compaia area de vuelos a bajo precio en relacin al tema de cambio r-
pido en tieiTa. Este tema era fundamental para la proposicin de valor
para el cliente de bajo coste total, porque contribuira a las salidas y llega-
das puntuales de los vuelos. lo que aumentara la satisfaccin entre los
clientes y sta a su vez conducirla a futuros aumentos de los ingresos.
Tambin le permitira a la empresa reducir costes al operar con menos
aviones y tripulaciones ms reducidas que las compaas areas competi-
Figura 2-1 O Un tema estratgico define el proceso, los activos intangibles, las metas
y las iniciativas necesaTias para ejecutar una parle de la estrategia
Mapa estratgico
Cuadro de mando integral Plan de accin
Proceso: Gestin de operaciones
Tema: Cambio en tierra
Perspectiva
interna
Perspectiva
de aprendizaje
y crecimiento
Trabajo estratgico
Agente
escaleras acceso
Sistemas estratgicos
Programacin
tripulacin
Objetivos
Rentabilidad
Aumentar
ingresos
Menos aviones
Atraer y retener
ms clientes
Servicio puntual
Los precios
ms bajos
Rpido cambio
en tierra
Desarrollar
las habilidades
necesarias
Desarrollar
el sistema
de apoyo
Personal de tierra
alineado con
la estrategia
Indicador
Valor de mercado
Ingresos por asiento
Coste alquiler aviones
--------------------
Calificacin de la F AA
por llegadas en hora
Clasificacin dada
por los clientes
Nmero de pasajeros
que repiten
Nmero de clientes
--------------------
Tiempo en tierra
Puntualidad de salidas
--------------------
Disponibilidad trabajo
estratgico
Disponibilidad sistema
de informacin
Conciencia estratgica
% personal de tierra
accionista
Meta Iniciativa Presupuesto
30%CAGR
20%CAGR
5%CAGR
-------------
--------------------- -----------
N 1 Calidad $XXX
Gestin de calidad $XXX
N 1 Programa fidelidad $XXX
clientes
70% Implementar sistema $XXX
Aumentar CRM ( customer
un 12% anual relationship management)
------------- --------------------- ----------
30 minutos Optimizacin $XXX
de ciclos
90%
-------------
--------------------- ----------
Ao 1-70%
Formacin personal $XXX
Ao3-90%
de tierra
AoS-lOO%
Introduccin sistema $XXX
100%
programacin
tripulacin
100%
Programa $XXX
lOO%
de comunicaciones
Propiedad $XXX
de acciones
de los empleados
Presupuesto total $XXX
1
1
1
1
1
1
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~
~
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......
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......
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....
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00
(.)Q
84 estratgicos
doras, de modo que podra ofrecer tarifas ms bajas para atraer a dientes
sensibles a los precios y al mismo tiempo tener beneficios y una rentabili-
dad de la inversin superior a su coste de capital.
La figura muestra los activos intangibles necesarios para poder aplicar
la estrategia: nuevas habilidades para el encargado de la escalera de acce-
so a los aviones, un sistema de informacin mejorado y la alineacin del
personal de tierra con la estrategia. El centro de la figurd muestra el rua-
dro de mando de indicadores y metas de los objetivos estratgicos
del mapa estratgico. El lado derecho de la figura identifica las iniciativas
estratgicas y los costes necesarios para alcanzar las metas establecidas en
el cuadro de mando. La empresa ha identificado ocho iniciativas -cada
una de ellas afecta a uno o dos objetivos- y todas son necesarias para que
la estrategia tenga xito. Si una se elimina, un ol!jetivo fundamental no se
alcanzar y la cadenade relaciones causa-efecto se romper. Por ejemplo,
.se puede introducir la formacin del personal de tierra y un nuevo sistema
de programacin de tumos de las tripulaciones, pero si el personal de tie-
rra no entiende cmo encaja (programa de comunicaciones) o no tiene in-
centivos para mejorar su rendimiento (plan de compra de acciones de la
mpresa para los empleados), la estrategia fraeasar. O sea que la figura
muestra que el tema estratgico del cambio rpido en tierra requiere unas
capacitaciones adecuadas a los activos intangibles y un conjunto completo
de iniciativas estratgicas.
Reunin de todos los elementos: el mapa estratgico
Ya hemos pasado sistemticamente por las cuatro perspectivas del cua-
dro de mando integral para determinar los objetivos e indicadores que
describen la Un mapa estratgico (ver figura l-3) proporciona
una representacin visual de la estrategia. En una sola pgina da una vi-
sin de cmo se integran y combinan los objetivos de las cuatro perspecti-
vas para describir la estrategia. Cada empresa adapta su mapa estratgico
a sus objetivos estratgicos particulares.
Lo habitual es que los objevos de las cuatro perspectivas de un mapa
estratgico den lugar a entre veinte y treinta indicadores necesarios para el
cuadro de mando integral asociado. Algunas personas han criticado el cua-
dro de mando integral por creer que no se puede prestar atencin a veinti-
cinco indicadores diferentes. Si un cuadro de mando se ve como veinticin-
co indicadores independientes, claramente ser demasiado complicado
Mapas estratgicos . 85
para una empresa y sus empleados, pero se trata de una fonna equivocada
de pensar en el cuadro de mando integral. El mapa estratgico muestra
que los mltiples indicadores de un cuadro de mando integral bien cons-
truido proporcionan la instrumentacin de una sola estrategia. Las empre-
sas pueden formular y comunicar sus estrategias con un sistema integrado
de aproximadamente dos a tres docenas de indkadores que identifican las
relaciones causa-efecto entre las variables fundamentales, incluyendo indi-
cadores adelantados, atrasados y bucles de feedback que describen la trayec-
toria o plan de vuelo de la estrategia.
En los prximos captulos nos centrarentos en los objetivos e indicado-
res de la perspectiva interna y la de aprendizaje y crecimiento. Los pro-
cesos de la perspectiva interna crean y entregan la proposicin de valor
para los clientes, las mejoras de productividad para los accionistas y el
rendimiento societario de comunidades y naciones. stos son los procesos
que deben Uevarse a cabo al mximo nivel y en armona entre ellos si se
quiere aplicar con xito la estrategia de la empresa. Los objetivos de
y crecimiento describen cmo se deben potenciar los activos
intangibles para nevar a cabo los procesos internos fundamentales y mejo-
rarlos continuamente. Las empresas que pueden movilizar y sostener sus
activos intangibles en los procesos internos de creacin de valor sern los
lideres de su sector.
Resumen
El mapa estratgico proporciona el marco visual para integrar los obje-
tivos de 1a empresa en las cuatro perspec..:tivas de un euadro de mando in-
tegral. Ilustra las relaciones causa-efecto que vinculan los resultados de-
seados en las perspectivas del cliente y financiera con un rendimiento
destacado en los procesos internos fundamentales: gestin de operacio-
nes, gestin del diente, innovacin y procesos reguladores y sociales. Es-
tos procesos crticos crean y aportan las proposiciones de valor de la em-
presa a los clientes que son su objetivo y tambin promueven los objetivos
de productividad de la empresa en la perspectiva financiera. Adems, el
mapa estratgico identifica las capacidades especficas en los activos in-
tangibles de la empresa -capital humano, capital de la informacin y ca-
pital organizativo- que se requieren para obtener unos resultados excep-
cionales en los principales procesos internos.
86
Mapas estratgicos
En el estudio de caso que viene a continuacin de este captulo discuti-
mos el mapa esttatgico de S t. Mary's Duluth Clinicas (SMDC), un sistema
regional de atencin sanitaria. SMDS es un ejemplo de empresa con ml-
tiples clientes mdicos y pagadores. Su estrategia es darle
una proposicin de valor diferente a cada cliente: intimidad con el cliente
para los pacientes, liderazgo de producto para los mdicos y costes totales
bajos a los pagadores.
Caso prctico
Sistema sanitario de la clnica St. Mary de Duluth
Antecedentes
Lder innovador en asistencia sanitaria en el noreste del estado de Minnesota y
en Wisconsin, el sistema sanitario de la Clnica St. Mary de Duluth (SMDC) englo-
ba veinte clfnicas, un centro mdico terciario de 350 camas, dos hospitales comu-
nitarios y una instalacin de cuidados especiales. El equipo mdico de SMDC est
formado por ms de 380 mdicos y 200 proveedores de servicios sanitarios que
ttabajan con un personal experimentado de ms de 6.000 personas con el fm de
proporcionar asistencia mdida primaria, servicios especializados y te<.nologia
mdica a familias en sus propias comunidades. ln.i ingresos anuales de SMDC son
de 650 millones de dlares.
El objetivo de la entidad es proporcionar a los habitantes del noreste de Min-
nesota y WISCOnsin una amplia variedad de servicios mdicos y sanitarios cerca de
sus lugares de residencia. Su misin dice: SMDC es un sistema sanitario regional
dedicado a mejorar las condiciones de salud de las personas a las que servimos:
Promoviendo la salud personal y el bienestar toral de todas las personas
Proporcionando setvidos mdicos expertos respaldados por una atencin es-
merada e innovadora
Creando valor para nuestros pacientes y dientes mediante el trabajo en
equipo y la mejora continuada
Demostrando liderazgo en educacin e investigacin mdica
Considerando a todas las personas con dignidad y respeto.
La situacin
En enero de 1997, el Hospital St. Mary se fusion con la Clnica Duluth, una
institucin mdica con mltiples especialidades. Ambas entidades tenan una
buena situacin financiera en el momento de la fusin. La expectativa era que la
88 Mapas estratgicos
fusin trajera estabilidad y fuen.a econmica reduciendo las funciones repetidas y
pennitiendo que la nueva entidad compitiera mejor en calidad y diversidad de
servicios. pero los cambios de cobenura mdica y el reembolso de costes propi-
ciados por la ley de presupuestos equilibrados de 1997, asf como unas
das cargas financieras resultado de la fusin. pusieron a 1a recientemente creada
DMDC en situacin de dficit.
El mapa estratgico
Dndose ruenta que la antigua estrategia de la formulacin de atencin pri-
marm,. no funcionaba, la SMDC se preparaba para aplicar Wl enfoque diferente.
Cuando el consejero delegado Peter Person ley Tke Bolanced Scorecard (el cuadro
de mando integrnl), pens que babfa encontrado una solucin que le ayudada a
alcanzar dos objetivos primordiales: reforzar los mrgenes de SMDC y atender
mejor a sus pacientes. A continuacin infonn al consejo de su intencin de po-
ner en marcha el cuadro de mando integral.
El proceso de implantacin del CMI -y de tra7.ar el mapa estratgico en par-
ticular- ayud a SMDC a verse a s misma como un negocio. Fl equipo directivo
estableci reas de crecimiento que ayudaran a respatdarreas de no crecimien-
to. El subsidio cruzado le permiti a SMDC mantener aquellos servicios necesa-
rios para los pacientes aunque menos rentables. El proceso de CMI tambin sir-
vi para definir tres grupos diferenciados de clientes e identificar la proposicin
de valor adecuada para cada uno.
El mapa .estratgico de SMDC, como sucede con muchos mapas del sector
de la atencin sanitaria, comienza con una articulacin clara de la visin y mi-
sin de la empresa que proporciona una lfnea directa de visin entre los objeti-
vos mximos de la entidad y Jos ms tangibles resultados financieros deseados,
tanto crecimiento como eficacia (ver figura 2-ll).
El mapa estratgico de DMDC articula los valores de sus tres grupos de dien-
tn. La definicin de la proposiciRde valor cada grupo de clientes propor-
ciona claridad a la estrategia. Por ejemplo, los pacientes de atencin primaria requie-
ren una estrategia de intimidad con el cliente. Estos pacientes necesitan saber
que no tendrn que repetir toda su historia cada vez que vengan a vemos o que
nos llamen. dice Mary J ohnson, directora de explotacin de SMDC. Los pacientes
I cuidados espet;ialimdas y los proveetlm-es pur referencias' los midicos se agrupan jun-
tos porque los proveedors frecuentemente recomiendan pacientes que necesi-
tan atencin especializada y los envan a SMDC. Este grupo valora la excelencia
clnica as como la tecno1ogfa punta y la experiencia, dice johnson. Por ese moti-
vo, SMDC utiliza una estrategia de liderazgo de producto con este grupo.
Figura 2-11 Mapa estratgico de los sistemas sanitmios de la Clnica St Mary de Duluth
Visiou; una empresa J14l:S, qu;e ser.reconocidapo.r su excelenei
al cuidado detalidadde IO$ pat!ientes, soli< apoyo de la salud dia oo
Perspectiva financiera
Para sostene1 financieramente
nuestra misin,
en qu debemos centramos?
Perspectiva del cliente
Para alcanza nuestra visin,
cmo deben vemos
nuestros clientes?
Perspectiva interna
Para satisfacer a nuestros
clientes, en qu procesos
operativos debemos destacar?
Perspectiva
de aprendizaje
y crecimiento
Comunicar
claramente expectativas
y responsabilidades en lnea con las
primidades estratgicas
Cmo mantendremos nuestra
capacidad de cambiar y mejorar?
Crear una slida base financiera para sostener
nuestra misin y alcanzar nuestra visin
'Cardiotorcico, ortopedia, neurociruga, cncer, gastroenterologa, ciruga
Implementar tecnologa
y desarrollar instalaciones
e infraestructura de apoyo
a los procesos internos








(X;
(.0
90 Mapas eslmlgicos
El t1ltimo grupo de clientes es el de }os pagadores, que son quienes compran ser-
vicios a SMDC. Este grupo quiere servicios y programas innovadores de cobertura
mdica de bajo coste, porque quiere poder ofrecer a 1ms empleados y clientes el
mximo valor por su dinero. Esto se traduce en una estrategia de eoste total bajo.
La perspectiva del proceso interno de SMDC articula los procesos que dan la
proposicin de valor adecuada a cada uno de los tres grupos de clientes. La entidad
busca procesos que proporcionen un destacado servicio al cliente para sus pa-
cientes de atencin primaria; procesos que desarrollen continuamente servicios
clfnicos subespecializados para aquellos pacientes que requieren una atencin es-
pecializada y para los mdicos recomiendan la entidad; y procesos que busquen la
excelencia operati.va,. para los pagadores. Por ejemplo, mientras que SMDC es ac-
tualmente el mayor proveedor en el rea de Duluth, utiliza su perspectiva del pro-
ceso interno para centrarse en aquellos procesos que hacen que los pacientes de -
atencin primaria se sientan bienvenidos y proporcionar una sensacin decomuni-
.dad local pequea y al mismo tiempo para aprovecharse de los beneficios de escala
como una mejor tecnologa de acceso y admisiones. Cuando $e trata de procesos
que respaldan al paciente de atencin especializada y al n1dico que lo recomiendat
SMOC usa su perspectiva dl proceso interno para cenarar su atencin en 1as te<no-
logfas cllicas que proporcionan una ventaja competitiva y atta en a los mdicos que
las usan cada dfa. Y la parte de excelencia operativa del mapa estratgico obliga a la
SMDA a mantener.una visin clara de los procesos operativos que hacen que las ac-
tividades clfnicas y administrativas sean ms eficaces, porc:jemplo la programacin
de turnos del personal y la gestin de reduciendo as{ costes al tiempo
que se proporciona un servicio creativo a pagadores y empleadores.
Por ltimo, SMDC presta atencin a los objetivos de aprendizaje y crecimien-
to que optimizarn la capacidad de empleados y empresa de cambiar y mejorar.
SMDC cree que la perspectiva de aprendizaje y crecimiento pennite un contra-
to de doble vla con todos los empleados. SMDC proporciona apoyo y espera un
mayor compromiso y rendimiento a cambio. SMDC cree que slo comunicando
claramente su estrategia y ayudando al personal a comprender sus funciones en
la ejecucin de esa estrategia podr optimizar su rendimiento y seguir siendo un
gran lugar donde trabajar. Los objetivos dentro de la perspectiva de aprendizaje
y crecimiento sirven de constante recordatorio de lo que hace falta para que el
contrato de doble vfa sea posible. Los objetivos que caen dentro del resto del
mapa estratgico sern alcanzables slo con una inversin adecuada en aprendi-
zaje y crecimiento. Un continuado y una comprensin clara de estos obje-
tivos han dinamizado a toda la organizacin hospitalaria.
Ancdotas
Despus de desarrollar y presentar pblicamente el cuadro de mando corpo-
rativo y el mapa estratgico, SMDC aplic el cuadro de mando integral en casca-
Mapas estratgicos 91
da en toda la empresa, alineando todas las gamas de servicios (tanto de las reas
de crecinento como las de no.crednento), las clnicas de comunidades y los
principales departamentos de apoyo. El eqwpo del CMI puso en marcha una
campaa de concienciacin estratgica para comunicarse con toda la empresa.
SMDC vincul la estrategia al presupuesto y us el CMI para guiar sus reuniones
mensuales de revisin operativa. En la a<:tualidad. SDMC est en su tercer ao de
aplicacin del un proceso pennanente en continua evolucin.
SMDC revisa y refresca su mapa estratgico cada ao en la poca presupuesta-
ria, reajusta las metas e iniciativas para el ao siguiente y que est mi-
diendo los valores adecuados.
Tres aos despus de haber lanzado su proceso de cuadro de mando integral,
SMDC ha conseguido resultados muy significativos. En el ao fiscal 2001 logr:
Un aumento de 23 millones de dlares en rentabilidad, incluyendo 18 mi-
llones de dlares conseguidos en el primer afio de implementacin.
Un coste estabilizado por alta y por visita a pesar del aumento del coste de
medicinas y salarios.
Una disminucin de diez dias en cuentas a cobrar para clfnicas y ocho dfas
para hospitales.
Un 13 por ciento de mejora en la programacin de visitas en las dfuicas de
atencin primaria.
Un 15 por ciento de mejora en la satisfaccin de los pacientes hospitalarios.
Un ll por ciento de mejora en la satisfaccin de los pacientes de las clfnicas.
Segn el doctor Peter Person, consejero delegado de SMDC:
lA ccmstmccin del mapa estratgico fue un punto de i:n.jl.exi.n para el equipo
ejecutivo .m la completa eomprensi6n de la entidad como un negocio, deftnierulo a
nuestros climles y traduciendo todo esto en una e.Umtegia clara. El resultado fue
una herramienta de gestin para todo el sistema sanitario. Nuestras sesmes men-
suales de revisin. d8l Cf.UJII.ro de 1114ndo son muy valiosas para m como consejero de-
. legado. El C'Uflllro d8 matulo nos permite repasar y comprmder con facilidad la acti-
vidad gen8ml tk la entidtul as como identificar C'l.llllquier nuesaria. El
jMso t/6 nuestras discusiones ha pasatkl claram.ente tillas operaciones. diarias a la
ltmllJ, de decisiones sobre cuestiones estratgicas.
El sistema sanitario de la Clfnica St. Mary de Duluth es miembro del Hall of
Fame,. de Balanced Scorecard Collaborative.
Caso prepamdo por Ann Nevius 'J Juditk Ross d8 Balanud ScorecaTd Collabrnntive y Bn.rabar
Possin tk SMDC. NruslTO. agrl.ldecitnientotzl doctor Petn Pnson y sus colegas por c0Mjlm1ir con nas-
ob'os la 6:1Cperietu:ia d8 SMDC.