MEDIO AMBIENTE

CONSEJO DE ADMINISTRACIN DUEOS DE DNDE PROVIENEN LOS INTERDEFONDOS PENDENCIA ORGANIZACIONES CORESPONDIENTES LIBERTAD (QUE COOPERAN) OPTIMISMO SISTEMA ORGANIZACIONES QUE COMPITEN CLARIDAD DE RESPONSABILIZA-CIN MORAL CLIENTES

CLIMA
CONFIANZA PROVEEDORES

ESTRUCTURA
SISTEMA DE RECOMPENSA RELACIONES DONDE SE REPORTA

FRANQUEZA AGENCIAS GUBERNAMENTALES

METAS

AUTENTICIDAD

VALORES

PATRONES DE COMUNICACIN

REALIZACIN RELACIONES FAMILIARES APOYO COMUNIDAD

ESFUERZO NORMAS ENTIDADES QUE CERTIFICAN TOMA DE RIESGOS TENSIN

PROCEDIMIENTOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

COMPETENCIA AFIRMACIN

SINDICATOS

COLUSIN CONFRONTACIN GRUPOS CON PRESIONES POLTICAS

ASOCIACIONES DE EMPRESAS

ASOCIACIONES PROFESIONALES

John E. Jones Series Of Resources Developing University Associates, Inc. San Diego, Ca., USA. 70s

Ref: Traducido y adaptado por Calidad Integral, S. C. Guadalajara, Jalisco y Tijuana, B. C., 1998

El universo Organizacional
John E. Jones
La mayora de las organizaciones humanas son complejas; se conforman de individuos, grupos informales y/o formales, divisiones, etc. Tienen caractersticas operacionales, objetivos implcitos o explcitos y filosofa y varios niveles de moral. Adems, funcionan dentro de situaciones que a veces contienen presiones conflictivas. Es necesario separar e identificar los sistemas que constituyen la organizacin antes de que uno pueda escoger lo que se debe observar y donde hacer nfasis en cambios de gerencia dentro de la organizacin. El modelo del Universo Organizacional nos da una base para ver a trves del todo hacia esas estructuras y procesos que necesitan ser monitoreados antes de que se pueda hacer un cambio con efectividad.

Valores
En el ncleo de cualquier organizacin humana existe un conjunto de valores, Una subyacente que define la razn de la existencia de la organizacin, el propsito por el cual fue establecida. Mientras haya un consenso de valores entre las personas que tienen una posicin de podero e influencia dentro de la organizacin, lo ms seguro es que haya cooperacin y coordinacin en el trabajo. Las prioridades son generalmente obvias, porque el comprometerse con un conjunto de valores comunes usualmente motiva a las personas para que trabajen en unin en formas flexibles.

Valores (razn de la existencia, filosofa, propsito)

1
Ref: Traducido y adaptado por Calidad Integral, S. C. Guadalajara, Jalisco y Tijuana, B. C., 1998

Desafortunadamente, los valores en que originalmente se bas la organizacin frecuentemente se pierden en el trabajo rutinario. Se cre una asociacin que no reciba ganancias para proveer de seguros a bajo costo a los miembros de un grupo religioso. Cuando empez a acumular ganancias, les di concesiones al grupo religioso fue cambiada; se convirti en una fuerza poltica dentro del sistema que lo fundo para le sirviera. Otras organizaciones de este tipo encuentran que el obtener fondos tiene una prioridad ms alta que el proveer servicios.Los valores organizacionales afectan el propsito y la filosofa de la gerencia. Cuando estos valores no se tienen en comn, la falta de consenso crea una tensin que puede impedir la efectividad orgnizacional. Los gerentes pueden concentrarse en crear imperios para poder sus propias carreras a expensas del funcionamiento coordinado del sistema entero. Por lo tanto, los gerentes pueden encontrar que sea necesario el considerar valores que sean internos a la organizacin adems de los tradicionales de obtener ganancias y/o proveer servicios de calidad. Estos valores organizacionales internos incluyen: Cooperacin. Franqueza estratgica. Logro de objetivos. Claridad. Aceptacin de responsabilidad. Hacer las cosas en forma completa. Una forma sistemtica de resolver problemas. Confrotacin. Proveer y solicitar retroalimentacin. Ser concreto. Auntenticidad. Conflictos impersonales funcionales Aceptacin de la interdependencia. Respeto y dignidad en el trato a las Personas. El compromiso de estudiar el funcionamiento de los sistemas humanos. Expresar los sentimiento y los puntos de vista. Autonoma para los individuos y los Grupos. Proaccin en vez de reaccin. Experimentacin.

2
Ref: Traducido y adaptado por Calidad Integral, S. C. Guadalajara, Jalisco y Tijuana, B. C., 1998

Los factores que afectan los valores organizacionales frecuentemente estn encubiertos y son difciles de manejar. Las personas enteradas con influencia y el sistema de recompensa que prevalece pueden, a veces, formar el sistema de valores de la organizacin. La estabilidad de la fuerza de trabajo y el enfoque del reclutamiento puede influenciar el conjunto de valores dominantes al que se adhiere el sistema. Las crisis, los xitos y los fracasos pueden dar lugar a cambios en los valores, al igual que el casi inflexible proceso de jerarqua, rutina y estandrizacin. La permeabilidad de la organizacin su susceptibilidad a intromisiones externas, puede ser un determinante de la estabilidad de sus valores centrales. Los cambios en valores que resultan de estos factores generalmente dan lugar a la institucionalizacin, la rigidez, la soltura, el pluralismo o el caos. Los gerentes necesitan estar conscientes del estatus del sistema de valores subyacente de la operacin de la organizacin para poder asegurarse que por lo menos exista un consenso moderado concerniente al propsito bsico de la organizacin. Para mantener los valores organizacionales, un gerente debe monitorear el grado al que las personas adopten un conjunto comn de suposiciones, filosofas y propsitos y lo ms importante deben exhibir comportamientos administrativos orientados hacia los valores. A contnuacin se nombran algunas cosas que los gerentes pueden hacer para hacer nfasis sobre los valores: Mantener los valores organizacionales explcitos cuando sea posible. Compartir sus propios valores con sus subordinados. Apoyar y modelar los compromisos con los valores organizacionales. Estimar el acomodo entre los valores organizacionales y los de los trabajadores. En las reuniones, hacer que las consideraciones de los valores sea una parte vlida de la agenda. Al resolver problemas, escudrie los valores al igual que los hechos y los procedimientos. Busque las diferencias entre los valores (los debera y debiera) debajo de las situaciones conflictivas. 3
Ref: Traducido y adaptado por Calidad Integral, S. C. Guadalajara, Jalisco y Tijuana, B. C., 1998

Evite los argurmentos de ganar-perder acerca de los valores. Actualice las afirmaciones de la organizacin sobre propsitos. Fijar metas que sean consistentes con los valores organizacionales.

Metas
Se puede decir que las metas organizacionales son valores artculados. Por ejemplo, la afirmacin de meta de: aumentar nuestra parte del mercado en un 6% en los prximos 12 meses implica que el obtener un crecimiento de negocio es valorable. La meta de desarrollar y dar publicidad a un servicio de asesora familiar para el 1 de octubre similarmente, puede implicar que se fije un valor a la expansin. Las metas, entonces, son afirmaciones operacionales de valores subyacentes. Metas

Valores

Valores articulados

Tal vez las fallas organizacionales ms comunes estn en las reas de metas, roles y comunicacin. Las ltimas dos son afectadas en forma adversa por una falta de compromiso a metas comunes. La falta de claridad concerniente a metas puede dar lugar a la desorganizacin, ineficiencia e inefectividad.

4
Ref: Traducido y adaptado por Calidad Integral, S. C. Guadalajara, Jalisco y Tijuana, B. C., 1998

El proceso de fijacin de metas necesita ser explcito cuando sea posible, y los miembros de la organizacin necesitan ser parte del proceso si se espera que estn comprometidos con sus resultados. La implicacin gerencial es el poner atencin a la participacin en la fijacin de metas. Una participacin significativa da lugar a un sentido de involucracin, esto evoca un sentimiento de influencia que genera propiedad psicolgica, lo cual da lugar al Compromiso. No existen cortapisas para el compromiso, evoluciona dentro de los individuos como resultado de la percepcin que tengan de ellos mismos sobre su influencia. Los objetivos son metas que han sido ms especficas. Por ejemplo, la meta de mejorar el sistema de procesamiento de datos de una orden promedio Cuando los objetivos son altamente especficos, pueden monitorearse ms fcilmente, pero los individuos que los implementan pueden perder la visin de y el compromiso a la meta total y a las perspectivas de valores que estan debajo de ellas. Los programas de gerencia por objetivos fracasan ms frecuentemente, usualmente debido a una combinacin de razones: Son impuestas Inadvertidamente alientan los objetivos individuales a costa de las metas de grupo y el sistema organizacional. No se mantiene el entusiasmo inicial por el programa. El proceso de fijacin de metas no se extiende hasta los empleados de nivel bajo. Las personas trabajan sobre los objetivos ms visibles Los programas estn mal implementados. Como McConkie (1979) concluye despus de una extensiva revisin de evidencia concerniendo a la gerencia por objetivos (GPO): Si est implementada adecuadamente, la GPO har para lo que fue diseada. Es la prctica, no la teora de la GPO la que est frecuentemente con fallas.. Las fallas ms serias de la aplicacin de la GPO es el entrenamiento inadecuado que sele da a los que la van a implementar y la falta de seguimiento de la misma. Al hacer cambios es importante relacionar los resultados deseados con los valores organizacionales y a los medios disponibles para lograr los objetivos. Es til pensar que los cambios organizacionales traen consigo objetivos. Es til pensar que los cambios organizacionales traen consigo implicaciones que van de los general a lo especfico: 5
Ref: Traducido y adaptado por Calidad Integral, S. C. Guadalajara, Jalisco y Tijuana, B. C., 1998

General

Especfico

Valores Metas Objetivos Estrategias Tcticas Tcnicas

Los gerentes deben promover la conciencia de que existe una interrelacin entre todos estos aspectos del cambio si las personas que van a implementar dichos cambios van a tener una perspectiva adecuada. Las implicaciones gerenciales primordiales de este enfoque son: Proveer entrenamiento en fijacin de metas y objetivos para todo el persona. Modelar el proceso (el superintendente de una escuela inici un proceso de GPO para directores de escuela haciendo un poster grande de sus objetivos y exhibiendolo en el rea de recepcin. Las personas empezaron a ver su valor y pedan ayuda para fijar objetivos para ellos mismos.) Crear mecanismos por medio de los cuales todos los empleados participan en la fijacin de metas. Abogar la claridad de las metas en todos los encuentros de orientacin de trabajo. Probar el compromiso hacia las metas organizacionales. Ya que las metas individuales frecuentemente pasan por encima de las de la organizacin, es obligacin de los lderes asegurarse de los objetivos del sistema reflejen tanto las necesidades de la organizacin como las de sus miembros.

Estructura
La mayora de las personas piensan en el organigrama cuando consideran la estructura, pero hay muchas otras estructuras y sistemas dentro de una organizacin adems de las relaciones de reportarse. Al establecer una organizacin, uno debe considerar no solo su propsito y filosofa (valores) y directrices (metas), sino tambien cmo esas metas sern implementadas o hechas operacionales. 6
Ref: Traducido y adaptado por Calidad Integral, S. C. Guadalajara, Jalisco y Tijuana, B. C., 1998

Uno debe establecer un sistema de relaciones jefe-subordinado, mtodos de comunicacin, procedimientos para tomar decisiones y resolver problemas de sistema, reglas para la conducta de miembros de la organziacin, formas de responder por los resultados del comportamiento de la organizacin y un sistema para dar recompensa por el logro de metas. Todos estos sistema constituyen la estructura de la organizacin.

Estructura
Sistemas de Incentivos Relaciones donde se reporta

Metas

Sistemas de cumplimiento en el trabajo

Valores

Patrones de Comunicacin

Normas

Procedimientos de la toma de decisiones

Cada uno de los seis principales aspectos de la estructura de la organizacin comienza como un sistema formal, pero su operacin inevitablemente genera un sistema informal paralelo. Con frecuencia, estos sistemas informales son ms poderosos para formar comportamientos que los sistemas formales que los engendraron.

7
Ref: Traducido y adaptado por Calidad Integral, S. C. Guadalajara, Jalisco y Tijuana, B. C., 1998

Las relaciones en que se reportan forman parte de un ssitema formal de status y autoridad (una jerarqua o una matriz por ejemplo. Sin embargo, todos saben Frecuentemente hay discrepancias entre el organigrama y las distribucin de ppoder dentro del sistema organizacional. Un organigrama que muestre el poder relativo y la influencia de los individuos por medio de cuadros de diferente tamao relevara la potencia del sistema informal. La mayora de los sistemas de comunicacin formales dentro de las organizaciones crean ms problemas que los que resuelven. Los sistemas tpicos son las reuniones, reportes, sistemas de informacin a la gerencia, memorandums y publicaciones, los practicantes del desarrollo organizacional han aprendido a estar particularmente alertas a las dificultades en este aspecto de la estructura organizacional porque los problemas de tantas personas se relacionan con las fallas de comunicarse con efectividad. Usualmente la falla es que los sistemas formales crean patrones de comunicacin que son de arriba hacia abajo, en una sola direccin enfocados a los documentos (en ves de ser enfocados a la transferencia del siginificado), confusos, y sujetos a interpretaciones diferentes.Por lo tanto, un sistema informal sale a relucir en la forma de rumores, compartir en un grupo, especulaciones y cadenas. Estas formas de obtener y diseminar informacin son mecanismos para sobrellevar; alientan la tendencia a cernir la informacin para servir a las necesidades individuales. Muchos de los mal entendidos dentro de las organizaciones, se origian debido a la tensin entre los sistemas formales e informales. Los miembros inconformes y enajenados creern los rumores y los chismes ms fcilmente que los comunicados oficiales. Los procedimientos de toma de decisiones dentro de la estructura organizacional son las formas formales e informales en que se resuelven los problemas dentro del sistema. Frecuentemente hay reglas y precedentes que gobiernan como se harn las selecciones dentro de la organizacin. Por ejemplo, un supervisor cree que la poltica de tiempo extra es injusta e inefectiva. Las polticas formales de toma de decisiones dictan cmo ese supervisor debe iniciar una recondiseracin de la poltica y cmo su peticin debe ser tratada. Ya que estos procedimientos formales frecuentemente son frustantes para los individuos, se desarrollan formas informales para influenciar las decisiones. Los individuos recurren al comportamiento poltico a fin de obtener decisiones que sean satisfactorias para ellos y se desarrollan tensiones entre los sistemas formales e informales. 8
Ref: Traducido y adaptado por Calidad Integral, S. C. Guadalajara, Jalisco y Tijuana, B. C., 1998

Por ejemplo, la existencia de una persona que trabaja con sistemas anticuados que excluye a ciertas personas (mujeres y monoras) de participar en la toma de decisiones invita al desarrollo de un sistema formal competitivo. Esto frecuentemente da por resultado una situacin perder-perder y por ende retarda la resolucin de problemas organizacionales. Las normas son comportamientos esperados. Son formales e informales y frecuentemente las informales son las ms poderosas. Las normas formales son reglas de conducta explcitas que gobiernan cosas tales como comer o fumar dentro de las oficinas, la puntualidad, seguridad, forma de vestir, etc., las normas informales (ejemplo: cortesa, colusin para no tener enfrentamientos, diferencias hacia la autoridad, trabajando los sabados sin que se pague, etc) se desarrollan dentro de un sistema de influencia entre compaeros. Al crear conscientemente normas formales, los gerentes pueden esperar resistencia que puede producir expectaciones interpersonales informales ms potentes. Por ejemplo, en una unidad de la Marina de Estados Unidos, los oficiales intentaron llevar a cabo un cdigo estricto concernientes al pelo facial; los hombres se desdquiraron al ponerse de acuerdo entre ellos mismos de usar zapatos negros no reglamentarios. El sistema formal de cumpliiento de trabajo usualmente consiste en una revisin annual por cumplimiento de trabajo, mtodos para medir los resultados del comportamiento de individuos y grupos, y un modelo financiero de contabilidad. Desafortunadamente tambin aparecen los sistemas informales de cumplimiento de trabajo. Los gerentes pueden hacer que algunos individuos sea responsables de ciertos resultados o pueden darle lata a algn departamento por un tiempo. Los mtodos formales de medicin (como en la educacin) y confrontaciones inadecuadas. Por consecuencias, en algunas organizaciones hay muchos lugares donde esconderse y las personas se coluden para no enfretarse a la incompetencia. En vez de correr o bajar de puesto a un empleado leal que ha sido sobrepromovido, una organizacin puede crear un puesto nuevo: vivepresidente de eventos raros. Una organzacin no puede retener retroalimentacion evaluativa, tanto positiva como negativa y esperar que haya efectividad en los individuos y los grupos si no hay cumplimiento de trabajo.

9
Ref: Traducido y adaptado por Calidad Integral, S. C. Guadalajara, Jalisco y Tijuana, B. C., 1998

El sistema de recompensa es probablemente ms poderoso de comportamiento individual y de grupo. Las recompensas formales usualmente incluyen compensaciones, beneficios y programas de reconocimiento (empleado del mes). Sin embargo, las recompensas informales son frecuentemente factores de motivacin. Recompensas tales como el tener una oficina privada con ms de una ventana y alfombrada, el tener ms sueldo dentro del presupuesto y que el jefe le d una palmada en la espalda al estar en una reunin con gente importante son influenciales para formar el comportamiento de los individuos y los grupos. La teora de la expectacin (Nadler & Lawler, 1980) afirma que las personas se comportarn en la forma que esperan que les produzca resultados que ellos valoren. El sistema de pago puede tener menos validez para algunos individuos que la oportunidad de ser promovido, el reconocimiento por un trabajo bien hecho o el engrandecimiento de sus responsabilidades de trabajo. La estructura organizacional consiste en sistemas independientes, cada uno de los cuales tiene componentes formales e informales. Este es el lugar (geomtrico del cambio organizacional, ya que es el ncleo operacional del universo organizacional. Los problemas que resulten entre las unidades de la organizacin pueden ser causadas por las deficiencias en estos seis sistemas. Los problemas intergrupales en forma vertical (e.g., gerencia media vs gerencia mayor) provienen de las dificultades en reportar patrones de relaciones y de comunicacin. Los conflictos intergrupales en forma horizontal ( manufactura vs almacn/envos), resultan cuando hay incumplimiento de trabajo y sistemas de recompensa inefectivos. Cuando los procedimientos de toma decisiones y de normas van en contra de clases de personas especficas, las relaciones intergrupales en forma diagonal ( blanco, negro, hombre-mujer) se hacen tirantes. Los gerentes solo deben monitorear la efectividad de todos los aspectos de la estructura sino tambin deben valorar sus efectos en conjunto. Algunas guas para este son: Estudiar cmo est distribuido el poder dentro de la organizacin. Instituir crticas de proceso en todas las reuniones. (Cmo nos va en esta reunin?) Establecer curvas de retroalimentacin de modo que la informacin fluye hacia arrriba y hacia abajo de la organizacin. 10
Ref: Traducido y adaptado por Calidad Integral, S. C. Guadalajara, Jalisco y Tijuana, B. C., 1998

Establecer procedimientos para corregir los efectos destructivos de los rumores. (por ejemplo, en una crisis, crear un centro de control de rumores para dar informacin exacta. Experimentar con mtodos consultativos y de consenso para la toma de decisiones. Llevar a cabo una valoracin y diagnstico de las normas organizacionales. Dar entrenamiento de los gerentes sobre como llevar a cabo revisiones por desempeo de trabajo. Enfrentarse al desempeo inadecuado en una forma de solucin de problemas. Desarrollar la participacin de empleados en la evaluacin del sistema de pagos y beneficios. Buscar formas informales de recompensar a los individuos. Fijar sesiones de formacin de equipo para los grupos que estn en conflicto antes de establecer un enfrentamiento intergrupal. El administrar la estructura de la organizacin requiere de diligencia, porque es el ncleo esencial del sistema y tambin porque muchos de sus aspectos estn escondidos. Esto requiere de comprometerse a hacer una valoracin continua de la organizacin.

Clima
El funcionamiento de la estructura organizacioanal crea una lavado emocional. El clima de la organizacin es la atmsfera psicolgica que resulta de y rodea a la operacin de la estructura; por consecuencia, es un resultado y un determinante del comportamiento de los individuos y grupos dentro de la estructura. Gibb (1978) enfatiza la valoracin del nivel de confianza de la organizacin como el punto del nivel de confianza de la organizacin como el punto de partida en el cambio administrativo. Otros enfatizan diferentes aspectos del clima, como la moral o tensin. Pero, aunque se han desarrollado tcnicas para hacer encuestas sobre las actitudes de los empleados, la explicacin de satisfaccin en el trabajo parace evadirse.

11
Ref: Traducido y adaptado por Calidad Integral, S. C. Guadalajara, Jalisco y Tijuana, B. C., 1998

Es importante que los gerentes reconozcan con e clima organizacional y las actitudes de otros no pueden ser controladas o cambiadas directamente. Se puede pensar en las actitudes como racionalizaciones del comportamiento; si cambia el comportamiento (a travs del sistema de recompensas por ejemplo), las actitudes al final los alcanzarn). Los problemas en el clima organizacional probablemente tengan sus races en la estructura. Por tanto, las mejoras organizacionales se hacen con miras dentro de la estructura. Para mejorar el clima uno debe hacer cambios en la forma que se hace el trabajo. Por ejemplo, el hablar acerca de la confianza no genera y puede producir lo opuesto. La confianza resulta de lograr xito haciendo el trabajo hombro con hombro hacia una meta comn. Los principales pasos para administrar el clima organizacional son: Monitorear las actitudes y la moral al igual que el funcionamiento organizacional. Enfocar en la identificacin de problemas y la resolucin de problemas en: relaciones de reportar (expectacin de roles, reorganizacin. patrones de comunicacin (especialmente en las reuniones; pruebe al prohibir los memorndums) procedimientos para la toma de decisiones (iniciar ms consultas con los subordinados; experimentar la bsqueda del consenso en las reuniones). Normas (reglas, presiones para conformidad de grupo). Sistema de cumplimiento de trabajo (darle nfasis a la revisin de desempeo de trabajo; establecer un criterio para el xito). Sistema de recompensa (iniciar una fuerza de trabajo de mltiples niveles para investigar la administracin de salarios; publicar el criterio para las promociones y transferencias). Incluyan a los insatisfechos y a los que estn satisfechos al hacer el diagnstico de las causas de los problemas de clima.

12
Ref: Traducido y adaptado por Calidad Integral, S. C. Guadalajara, Jalisco y Tijuana, B. C., 1998

Presione para que haya resultados visibles. El clima organizacional puede retardar la productividad y el logro de metas del sistema. Los gerentes necesitan estar sensibilizados hacia los efectos de su comportamiento sobre el clima y deberan examinar la estructura para encontrar formas de mejorar condiciones.

M oral Libertad

Clima
Estructura

Confianza

Optimismo

Sistema de recompensa

Claridad Sistema de responsabilizacin

Metas

Relaciones donde se reporta

Franqueza

Autencidad

Valores

Esfuerzo

Apoyo Patrones de comunicacin Competencia

Toma de riesgos Normas Tensin Confrontacin Procedimientos para la toma de decisiones Colusin

Afirmacin

13
Ref: Traducido y adaptado por Calidad Integral, S. C. Guadalajara, Jalisco y Tijuana, B. C., 1998

MEDIO AMBIENTE
CONSEJO DE ADMINISTRACIN DUEOS DE DNDE PROVIENEN LOS INTERDEFONDOS PENDENCIA ORGANIZACIONES CORESPONDIENTES LIBERTAD (QUE COOPERAN) OPTIMISMO SISTEMA ORGANIZACIONES QUE COMPITEN CLARIDAD DE RESPONSABILIZA-CIN MORAL CLIENTES

CLIMA
CONFIANZA PROVEEDORES

ESTRUCTURA
SISTEMA DE RECOMPENSA RELACIONES DONDE SE REPORTA

FRANQUEZA AGENCIAS GUBERNAMENTALES

METAS

AUTENTICIDAD

VALORES

PATRONES DE COMUNICACIN

REALIZACIN RELACIONES FAMILIARES APOYO COMUNIDAD

ESFUERZO NORMAS ENTIDADES QUE CERTIFICAN TOMA DE RIESGOS TENSIN

PROCEDIMIENTOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

COMPETENCIA AFIRMACIN

SINDICATOS

COLUSIN CONFRONTACIN GRUPOS CON PRESIONES POLTICAS

ASOCIACIONES DE EMPRESAS

ASOCIACIONES PROFESIONALES

John E. Jones University Associates Series Resources Developing San Diego, Ca., USA 70s

Medio Ambiente
La organizacin existe en un medio ambiente con el cual debe interactuar para poder lograr sus metas. Aunque este medio ambiente es algo diferente en cada organizacin, las organizaciones comparten algunas consideraciones globales; la disponibilidad de energa afecta a casi todas las organizaciones como sistemas cerrados, pero todos son abiertos en el sentido de que cada uno tiene una frontera permeable. En el Modelo del Universo Organizacional, esta caracterstica de permeabilidad se representa por una linea dispareja que rodea a las dimensiones del clima.
Ref: Traducido y adaptado por Calidad Integral, S. C. Guadalajara, Jalisco y Tijuana, B. C., 1998

14

Las transacciones satisfactorias con el medio ambiente, requieren que la estructura interna sea lo suficientemente flexible para poder sobrellevar lo inesperado. Si la organizacin se vuelve excesivamente burcratica, sus miembros se vuelven ms orientados hacia las realidades internas que las externas. Por lo tanto, pueden perder su sensibilidad al medio ambiente y la organizacin se puede volver vulnerable. La situacin a la inversa en la cual las fuerzas del medio ambiente se permite que trastornen las propiedades internas, promueve la desorganizacin. Por ejemplo, una firma de asesoramiento puede adoptar el emblema de el cliente es el rey. El problema es que cualquier cliente que puede crear la desolacin dentro del sistema en cualquier momento, y la confusin resultante puede afectar a horarios, prioridades e inumerables otras operaciones. Las organizaciones en nuestra cultura se han vuelto permeables. Las intervenciones extraas, en algunos casos, han afectado los valores centrales alrededor de los cuales se han construido las organizaciones. Las reglas gubernamentales que tratan con estndares de seguridad y con la creacin de trabajos y oportunidades para promocin para mujeres y minoras, han atacado al corazn de muchas organizaciones. Un sistema creado para manufacturar herramientas no necesariamente funciona con las misma efectividad cuando se le pide que resuelva problemas sociales. Puede responder con resentimiento, resistencia y el mnimo de cumplimiento. De hecho, se le est diciendo a la organizacin: Ahora no solamente se van a dedicar a hacer productos para obtener ganancias, sino que ahora tienen que hacer una contribucin para el mejoramiento de la comunidad. En trminos legales requiere que la organizacin cambie sus valores, su filosofa y su propsito. La frontera organizacional frecuentemente es ambigua. Al igual que hay grados de estar en el interior, tambin hay grados de estar afuera, porque la mayora de los individuos son miembros de ms de una organizacin. La ataduras familiares y las polticas pueden contaminar el funcionamiento de la estructura organizacional, para bien o para mal.

15
Ref: Traducido y adaptado por Calidad Integral, S. C. Guadalajara, Jalisco y Tijuana, B. C., 1998

Adems, lo que es un medio ambiente primordial para una organizacin, puede ser secundario para otra. El medio primordial para una organizacin, puede ser secundario para otra. El medio ambiente ms grande y macroeconmico que toca a casi todas las organizaciones es descrito por un gran nmero de observadores como turbulento (Emery & Tryst,1978). Los disturbios de medio ambiente pueden crear retos en casi todas las fases de operacin de la organizacin: los lderes encuentran que es cada vez ms difcil administrar las relaciones con y entre los componentes relevantes del medio ambiente en sus reas; el lugar que tiene la organizacin dentro del mercado se vuelve cada vez ms precario. Algunas de las formas que los gerentes pueden prepararse para tratar con estos cambios en el medio ambiente son:

Monitorear la rapidez con que la organizacin responde a los cambios en el

medio ambiente. el costo del grado de permeabilidad que la organizacin est experimentando en la actualidad. polticas claras concernientes con las transacciones que se hacen con los componentes del medio ambiente.

Valorar

Estableceer

Ser proactivo al fijar metas en vez de simplemente reaccionar a presiones

externas.

Resumen
En el ncleo de cada organizacin humana hay un conjunto de valores, un sistema dinmico implcito o explcito de creencias que se comparten. Cuando no se mantiene un consenso acerca de valores dentro de la organizacin, los miembros trabajan paralelamente en la mejor de las circumstancias y en constantes disputas en las peores. Las metas organizacionales se entienden mejor en trminos de los valores en los cuales se basaron. Los objetivos son metas que fueron extrapolados de las metas debido a valores que nos fueron articulados correctamente; y se puede definir a la desorganizacin humana como la falta de un consenso funcional de objetivos y valores. Las estructura para implementar metas dentro de una organizacin consiste no solo en un organigrama, sino tambin en los patrones de comunicacin, procedimientos para la toma de decisiones, normas, sistemas de cumplimiento de trabajo y sistemas de recompensa que apoyen y den sustento a las relaciones de reporte que se representan en el organigrama. 16
Ref: Traducido y adaptado por Calidad Integral, S. C. Guadalajara, Jalisco y Tijuana, B. C., 1998

Dentro de cada uno de estos seis aspectos de la estructura organizacional hay un elemento que es formal e informal a la vez, un componente tcnico y social. Por ejemplo, las reglas formales de conducta y las presiones sociales informales hacia la conformidad, ambas constituyen normas. La tensin entre el sistema social informal y el sistema formal tcnico crea un atmsfera psicolgica que rodea e influenca al trabajo. Este clima es tanto un resultado de (o sntoma) de la estructura que funciona en la actualidad y un mediador de la productividad del sistema. Adems, la organizacin existe dentro de un medio ambiente ms grande. A fin de poder interactuar con efectividad con este medio ambiente, debe resolver las demandas conflictivas que se le hacen del exterior y debe estar lo suficientemente integrada internamente para tratar con efectividad con tales intervenciones inesperadas. La intervencin dentro de la organizacin a fin de mejorar su funcionamiento se enfoca mejor sobre sus valores, metas y estructura. Similarmente, cambios en el clima en el clima organizacional siguen de cambios hechos en la forma en que se trata a las personas dentro de la estructura.

Referencia: John E. Jones, Ph. D.Vicepresidente fue en el departamento de Investigacin y desarrollo para University Associates, Inc., San Diego, California y vicepresidente para asuntos acadnicos de Escuela de graduados de UA. El Dr. Jones es coeditor de Group & Organization Studies y de la serie de Pfeiffer y Jones sobre entrenamiento en relaciones humanas. Da asesora internacional con organizaciones de educacin, industrias y comunidades y se especializa en desarrollo de equipos, entrenamiento de grupos, relaciones intergrupales, desarrollo organizacional y en asesoras.

17
Ref: Traducido y adaptado por Calidad Integral, S. C. Guadalajara, Jalisco y Tijuana, B. C., 1998