COACHING EN HSE-Q

Por: Fabiola Mara Betancur Gmez Resumen

El coaching en las organizaciones ha estado inspirado por los equipos deportivos ganadores cuyos coach se han caracterizado por manejar un estilo de liderazgo orientado a mejorar el desempeo individual y del equipo a partir de una visin que todos comparten. Sin embargo, este estilo de liderazgo centrado en hacer bien las cosas, ha trascendido en los ltimos aos a un estilo de gestin donde el lder busca influir en los equipos de trabajo a partir de su propia transformacin como ser humano. El coaching para lograr excelentes desempeos en salud, seguridad, cuidado ambiental y calidad (HSE-Q) significa dejar de ser supervisores centrados en vigilar, castigar o aconsejar, cuando la gente se desva de las normas, y comenzar a ser coach centrados en observar, acompaar, facultar, preguntar y proalimentar de manera efectiva.

Palabras clave Coaching, estilo de liderazgo, formas de control, acompaar en terreno, observar, proalimentar. Introduccin Cuando se ha estudiado el funcionamiento de los equipos deportivos ganadores, se ha encontrado en sus coach, un estilo muy particular de dirigir basado en metas claras, habilidades de comunicacin y toma de decisiones, pero ante todo en un acompaamiento en terreno sistemtico y estructurado. El coaching en ste contexto se ha definido como un sistema para el crecimiento y desarrollo del jugador mediante su acompaamiento en el terreno de juego....1. Es una filosofa de direccin y un estilo de liderazgo que busca mejorar el desempeo individual y del equipo, para lograr resultados exitosos. Diferentes escuelas de coaching coinciden en afirmar que este proceso es el arte de trabajar con los dems para que ellos tengan resultados fuera de lo comn y mejoren su desempeo. La Federacin Internacional de Coaching2 (ICF por sus siglas en ingls) define el coaching como la colaboracin con los clientes en un proceso creativo y estimulante que les sirva de inspiracin para maximizar su potencial. Para Newfield Network, una de las principales escuelas de coaching ontolgico, el coaching es el arte de acompaar a otros en un proceso de aprendizaje que busca expandir el poder de accin, la efectividad y el bienestar, por medio de la ampliacin de nuestras interpretaciones que tenemos acerca de nosotros mismos, los otros y el entorno 3.
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Gilberto Salazar T, Mauricio Molano C. Coaching en accin. Como desarrollar equipos de ventas de alta competitividad, Bogot, McGraw Hill, 2000. p.4 2 Confederacin Internacional de Coaching (ICF). En: www.coachfederation.org. Extrado en marzo de 2012 3 The Newfield Network. En: www.neufield.cl , extrado en marzo de 2011. Este material fue elaborado por FBG consultora y revisado en marzo de 2012 Telfonos: (4) 312 32 18 Celular: 3154781737 www.fbgconsultoria.com / fbetancur@fbgconsultoria.com Medelln - Colombia

El enfoque ontolgico4 del Coaching tiene gran relevancia para el aprendizaje porque promueve en los lderes una nueva manera de ser, para poder estar en condiciones de influir en el desempeo de los dems. De ah que antes de observar el comportamiento de otros, se observa primero a s mismo y reflexiona sobre su forma de pensar y de actuar. Es un aprendizaje que buscan reconectar al ser y la accin, al hacer efectivo con el vivir efectivo. La reciente disciplina del coaching ha hecho grandes aportes a este nuevo estilo de liderazgo enfocado en orientar, facilitar, observar, acompaar y proalimentar el desempeo, en vez de mandar y controlar. Es un proceso que demanda inteligencia emocional para saber escuchar con empata a los otros y para facilitar que ellos mismos descubran nuevas perspectivas de actuacin y de aprendizaje. El fin que persigue el coach en HSE-Q es que las personas, por s solas, tomen las mejores decisiones en situaciones de riesgo guiados por los valores y estndares de comportamiento que han sido construidos colectivamente. Este proceso se soporta de una serie de herramientas tales como: la orientacin a partir de una visin, el desarrollo de competencias del hacer y del ser, el acompaamiento en terreno y la evaluacin del desempeo incluyendo los reconocimientos y la confrontacin respetuosa. Estas herramientas se desarrollarn de manera breve en la siguiente presentacin, luego de analizar el contexto dnde es posible aplicar esta nueva forma de direccin. Cul es el contexto que se requiere para el coaching? Los mtodos tradicionales de liderazgo en HSE-Q han centrado sus esfuerzos en la capacitacin y elaboracin de estndares pensados desde la visin del especialista. Poco se ha hecho para validar o construir estos estndares con las personas que los tienen que aplicar y empoderar a los lderes para buscar soluciones integradas a los diferentes riesgos que existen en los procesos. Muchas veces se espera que la cultura cambie para comenzar a aplicar nuevas formas de direccin. Por el contrario, su aplicacin es lo que impulsa el cambio cultural dnde el coach es un actor importante en este proceso: su dominio personal, su congruencia, su pensamiento sistmico5, su orientacin a la accin y su conexin con la visin, lo hacen el promotor principal del paso de la cultura de la imposicin y la dependencia, a la cultura de la autonoma o la eleccin. Una sntesis de sta transicin se puede observar en el siguiente cuadro:

La palabra coaching viene del mbito de los deportes dnde el coach es el entrenador tcnico que le dice a los jugadores como lograr un mejor desempeo. ontologa es una rama de la filosofa que se define como la ciencia del ser. De ah que coaching ontolgico tenga que ver ms con el entrenamiento del ser. 5 Ver al respecto, las cinco disciplinas de Peter Senge, en: Quinta disciplina. El arte y la prctica de la organizacin abierta al aprendizaje, Granica, Barcelona, 1992. 2 Este material fue elaborado por FBG consultora y revisado en marzo de 2012 Telfonos: (4) 312 32 18 Celular: 3154781737 www.fbgconsultoria.com / fbetancur@fbgconsultoria.com Medelln - Colombia

Impone autoritariamente las normas de HSE-Q

En la cultura de la dependencia el supervisor:

En la cultura de la autonoma el coach:

Promueve la construccin colectiva de las normas. la cooperacin y

Supervisa de manera estricta y culpa por el Estimula la confianza, error. construye sobre el error.

Espera la obediencia a la norma con premios y Espera compromiso con la norma porque sus castigos (estmulo externo). acciones son congruentes y sabe hacer preguntas que invitan a la reflexin (estmulo interno). Provoca respuestas agresividad. de sumisin o de Provoca respuestas asertivas y creativas en un contexto de confianza.

Es una realidad que nuestra cultura actual ha sido pobre en autogestin. Poco nos educaron para autorregularnos, si no hay alguien que nos vigile actuamos irresponsablemente: en el colegio, le copio a mis compaeros cuando el profesor no est mirando; en la casa armamos la parranda cuando los padres no estn y en el trabajo, nos colocamos el protector auditivo cuando el supervisor se aproxima. Este comportamiento se ha promovido porque las familias, las escuelas y las empresas, no han estado dispuestas a entregar el poder y permitir que la sus hijos, alumnos y colaboradores, crezcan psicolgicamente. El coach, en cualquier mbito de la vida debe ser un elevador de conciencia de las personas, en vez de un obstaculizador de la misma. Un coach antes de observar a su gente tiene que observarse a s mismo El coach no es aquel que les dice a las personas lo que tienen que hacer. Es aquel que genera un ambiente de confianza a partir de su propia congruencia, hace preguntas profundas para generar reflexin y accin, desafa a su equipo de trabajo para alcanzar los resultados que todos desean y les ayuda a evaluar opciones y tomar acciones. Este estilo particular de liderazgo, como ya se dijo, requiere que el coach sea tambin un observador y cuestionador permanente de su propio comportamiento y est dispuesto a cambiar sus propios supuestos de direccin. Orientar a partir de una visin Los equipos deportivos ganadores establecen su propia visin y sus propias normas de autocontrol y disciplina, para conseguir el objetivo a largo plazo (ser campeones mundiales). Cada partido de cada semana es la oportunidad para revisar estrategias y tcticas que apunten a la visin. De la misma manera, el coach organizacional debe alinear a su equipo de trabajo con la visin de la organizacin y la de HSE-Q (cero lesiones, cero emisiones, cero defectos, cero inconformidades...), y ello conlleva tener objetivos claros que le permitan a las personas caminar en tal direccin.

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La visin debe fundamentarse en los valores de la salud, la seguridad, el cuidado ambiental y la calidad, sobre los cuales el coach debe reflexionar con su gente para bajarlos al terreno de lo prctico con comportamientos especficos. Dichos comportamientos ofrecen una base para la comunicacin diaria entre todos los actores del proceso, ayudan a encontrar la mejor solucin a los problemas y dan fundamento a las conversaciones sobre el desempeo. Son cada vez ms las personas que, apoyadas en una visin y unos valores compartidos, tienen los argumentos necesarios para dar una retroalimentacin a un compaero que se est comportando por fuera de los estndares, o para no seguir una orden que va en contrava de las pautas de actuacin que han construido por consenso. Si el lder simplemente se limita a recitar la visin y a decir es all hacia dnde hay que ir pero sus emociones y sus comportamientos dicen todo lo contrario, el efecto en la gente es de confusin o cinismo, pero no de colaboracin. Cuando la gente participa de un proceso de clarificacin de valores en salud y seguridad, por ejemplo, la percepcin de esta realidad se hace desde un nivel ms alto de conciencia. Este momento hay que aprovecharlo para que las mismas personas, desde esta nueva perspectiva, generen planes de accin que les ayude a resolver los problemas generados en el nivel de conciencia anterior. El coach, debe asumir un rol de viga para que dichos planes se lleven a la prctica, mediante tcnicas efectivas de escucha, indagacin y proposicin. Facilitar el aprendizaje prctico que articule el hacer con el ser El coaching est orientado a desarrollar las habilidades individuales y de equipo que son clave para alcanzar los resultados esperados. Cada uno de los jugadores de los equipos ganadores quiere ser el mejor en su oficio, pero sin perder la interaccin con el resto de sus compaeros, y para ello deben entrenar diariamente. Estas caractersticas de los equipos de las grandes ligas se pueden aplicar tambin a los equipos de trabajo que buscan mejorar su desempeo en el marco de los sistemas de gestin: diariamente debe existir un espacio para generar un mayor conocimiento y control sobre los riesgos, bien sea ampliando su marco de referencia mediante una capacitacin, participando en la solucin de un problema o recibiendo una retroalimentacin de su lder. Estos espacios tambin deben servir para socializar los nuevos conocimientos, debatir sobre un estndar de trabajo, negociar puntos de vista y mejorar los procesos o formas de operar. Se trata de desarrollar las habilidades tcnicas para generar las soluciones ms convenientes a los problemas que ellos mismos identifican, pero tambin las habilidades sociales que hacen posible trabajar en equipo, comunicarse efectivamente, aprender a aprender, aprender a desaprender y hacer seguimiento a los planes de accin, y a las metas propuestas. El aprendizaje individual que no conlleva acciones de ningn tipo no es aprendizaje, slo es informacin carente de valor.

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El coach debe conocer las necesidades de formacin de su equipo y de cada uno de los integrantes en relacin con las metas que se buscan, y facilitar el que los conocimientos, habilidades y motivaciones se puedan aplicar para mejorar los procesos de trabajo con el apoyo del lder. Dar capacitacin sin tener claros los comportamientos que se quieren cambiar y las metas de desempeo que se desean lograr, es una fuente de prdida para la organizacin y de desmotivacin para las personas. Observar, acompaar en terreno y proalimentar El sitio de trabajo del coach de un equipo deportivo no es la oficina sino el campo de juego, all permanentemente est observando a cada uno de sus jugadores para identificar debilidades en la tcnica que aplican o para reforzar un comportamiento exitoso. As mismo, observa al equipo, como conjunto, para ayudarles a mejorar las estrategias o tcticas de juego. En las organizaciones tradicionales los supervisores ocasionalmente observan a su gente y cuando lo hacen estn concentrados en buscar errores y castigar produciendo resentimiento, apata, miedo o desconfianza en su equipo. Por el contrario el coach en la empresa emergente est en el terreno observando de una manera diferente para acompaar y conectar a la gente con sus valores y emociones, propiciando, mediante conversaciones efectivas, nuevos aprendizajes y formas de percibir y actuar frente a los problemas. El coach va ms all de la retroalimentacin efectiva (feedback) y utiliza en mayor medida la proalimentacin (feedforward), basada en procesos de escucha emptica, cuestionamiento profundo, reflexin e interpretacin para comprender el modelo mental de la persona, sacarlo de su zona de confort y mostrarle nuevas posibilidades de accin efectiva. El coach necesita desarrollar la habilidad de preguntar ms que de responder. Por ejemplo, cuando alguien se desva de un estndar de HSE-Q, el coach no es el que le recuerda la norma o le da las respuestas sobre la manera segura de hacer la tarea, sino aquel que sabe hacer preguntas poderosas que tocan el dominio emocional del coachee para que el mismo genere sus propias respuestas, as no sean las mejores. La presencia en terreno es lo que le da al coach el conocimiento profundo de cada uno de los colaboradores pero tambin del equipo en su conjunto y, a su vez, este conocimiento le permite tener un estilo de liderazgo diferente para cada situacin. Por ello el coach debe desarrollar competencias para comunicarse de forma productiva y generar la confianza necesaria para que la gente pueda expresar sin temores lo que siente y piensa acerca de los problemas (ver cuadro siguiente).
- Hablo con asertividad. - Doy informacin clara. - Valido o construyo los estndares con las personas que los aplican. - Valoro los conflictos y uso el dilogo para su resolucin.

Comunicacin

- Moviliza con la visin y los valores. - Cumplo las promesas - Respeto los diferentes puntos de vista - Manejo pedaggicamente el error. - Soy competente en lo que hago - Tengo una visin integral del proceso 5

Confianza

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Toma de decisiones
- Emprendo cambios. - Gestiono y asigno recursos. - Construyo y hago seguimiento a la estrategia - Gestiono el entrenamiento - Tengo sentido de urgencia para corregir las desviaciones. - Promuevo la solucin de los problemas por los miembros del equipo.

Proalimentacin y reconocimiento
- Escucho con empata. - Formulo preguntas profundas. - Indago con respeto en el punto vista del otro - Reconozco el trabajo bien hecho. - Recompenso los buenos resultados. - Establezco acuerdos de desempeo con metas claras.

La observacin del coach se dirige a los comportamientos crticos que deben ser mejorados, se focaliza en aspectos objetivos para evitar evaluar o juzgar a su colaborador y se gua por estndares de desempeo que garantiza que las personas conozcan previamente lo que se espera de ellas. Sin embargo en sta observacin hay una paradoja: se observa a partir de estndares -dominio de la objetividad- para evitar errores en la evaluacin, pero la intervencin debe ir ms all de las acciones y tocar los modelos mentales de las personas -dominio de la sujetividad- Se espera que el coach se pueda sintonizar con las creencias, emociones y valores del coachee, para estimular en l una nueva conciencia, desde donde pueda ver nuevos caminos y acciones. El coach necesita desarrollar la habilidad de preguntar ms que de responder, y entender que es mejor recibir la respuesta equivocada a la pregunta correcta y no la respuesta correcta a la pregunta equivocada. Por ejemplo, cuando alguien se desva de un estndar de HSE-Q, el coach no es el que le recuerda la norma o le da las respuestas sobre la manera correcta de hacer la tarea, sino aquel que sabe hacer preguntas poderosas que tocan el dominio emocional del coachee para que el mismo genere sus propias respuestas, as no sean las mejores.
Proalimentar positivamente NO es: Dar consejos. Recordar una norma Juzgar, reprochar o castigar. Halagar o esconder errores. Hacer promesas. Proalimentar positivamente SI es: Describir el comportamiento observado Indagar en el punto de vista del trabajador, sin juzgar. Escuchar con empata las explicaciones y las emociones. Hacer preguntas poderosas. Estimular la bsqueda de soluciones a los problemas. Establecer acuerdos y fechas lmites para la accin. Hacer seguimiento a los acuerdos. Reforzar el comportamiento

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Retroalimentar grficamente Un aspecto importante de la evaluacin lo constituye el proceso de medicin. Los equipos deportivos, adems de recibir retroalimentacin durante el juego, pueden observar, en tableros de grandes dimensiones, el puntaje alcanzado. Esta situacin los estimula a buscar nuevas tcticas, en caso de encontrarse en una situacin de desventaja con respecto al contrincante, o a continuar con la estrategia cuando el puntaje es favorable para el equipo. La medicin en las organizaciones generalmente ha tenido una connotacin negativa porque se asocia con errores, defectos, desperdicios, accidentes, ausencias, entre otros. Como consecuencia, los resultados de dicha evaluacin estn seguidos del refuerzo negativo. Hoy las empresas estn buscando indicadores proactivos (antes de que ocurran los eventos) para medir el desempeo y encontrar mayores oportunidades de refuerzo positivo. En HSE-Q el sistema de medicin debe incluir el indicador de comportamientos crticos positivos. La frecuencia de la medicin, segn sea la caracterstica de la situacin, oscila entre diario y semanal y la comunicacin de los resultados debe ubicarse en tableros visibles en la planta. La retroalimentacin grfica garantiza un progreso ms rpido en el cambio de comportamientos, que si se espera hasta el final de un perodo para dar un refuerzo colectivo. Adems la retroalimentacin grfica y peridica sobre los comportamientos, estimula a las personas a buscar nuevas estrategias antes de que ocurran los accidentes, mientras que la que se hace al final de un perodo, normalmente est soportada en sntomas y por lo tanto muchas lesiones, defectos, desperdicios, inconformidades, ya han ocurrido. Cmo puede el coach elevar los niveles de conciencia frente al riesgo? El coach ayuda a elevar el nivel de conciencia o percepcin frente al riesgo, cuando promueve la participacin en la solucin de los problemas que ellos mismos identifican; valida o construye los estndares de seguridad con el grupo que los tiene que aplicar; hace preguntas profundas que ayuda a su equipo a tomar conciencia de su propia situacin y descubrir lo que tienen que hacer. Tambin eleva el nivel de conciencia promoviendo acuerdos durante la retroalimentacin, reconociendo los logros pero tambin confrontando asertivamente los fracasos y, a partir de estos insumos, planear el entrenamiento en aula y en terreno. Las personas no se hacen responsables de HSE-Q cuando buscan justificaciones y culpables despus de ocurrido un evento: el supervisor me orden trabajar sin proteccin, el supervisor me orden acelerar el ritmo, siempre aqu se ha trabajado de esa manera, es que el equipo estaba daado, entre muchas otras explicaciones que los colocan en la posicin de vctima. Todas estas repuestas, en muchos casos son ciertas. Pero el coach tiene que ser humilde para reconocer que l mismo puede ser el origen de muchos comportamientos y entender que su equipo de trabajo no se hace responsable de
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lo que pasa, si l mismo no legitima que las personas puedan cuestionar sus propias rdenes cuando sienten que son incongruentes. El coach genera conversaciones que van ms all de estos motivos aparentes (justificaciones basadas en rdenes, costumbres o caprichos) e interpreta la emocin que hay detrs de esos comportamientos. Adems analiza los antecedentes y consecuencias que lo estn promoviendo. De lo que se trata, como bien lo expresa la corriente de coaching ontolgico, es desplazar al observador que somos, de manera tal que se le posibilite desarrollar un nuevo conjunto de acciones que antes no era capaz de ver 6. Este desplazamiento slo es posible cuando se toca el ser y no slo el hacer. Y tocar el ser significa tomar conciencia del estado emocional que prevalece en las personas, los equipos de trabajo y la organizacin. BIBLIOGRAFA Aubrey C, Daniels. Gerencia del desempeo. Mxico, McGraw Hill, 1996. Aurelio Carrillo B y Pedro de J. Alvarez C. Los Valores el reto de Hoy. Orientaciones para implementar el proyecto de tica. Bogot (Colombia), Magisterio, 1998. Daniel Goleman, La inteligencia emocional. Porqu es ms importante que el cociente intelectual, Javier Vergara Editor, Buenos Aires, 1996. Fabiola Ma Betancur G. Salud Ocupacional: un Enfoque Humanista, Bogot, Colombia, McGraw Hill, 2001. Fabiola Mara Betancur G. Coaching en seguridad. Revista Proteccin y Seguridad. Consejo Colombiano de Seguridad, julio/agosto de 2004. Gilberto Salazar T, Mauricio Molano C. Coaching en accin. Como desarrollar equipos de ventas de alta competitividad, Bogot, McGraw Hill, 2000. James C. Hunter. La paradoja. Un relato sobre la verdadera esencia del liderazgo. Urano, Empresa activa, Barcelona, 1999. Julio Olalla M. Mente, cuerpo y espritu del coaching. Newfield Network, trascripcin editada de la conferencia sobre liderazgo en la Universidad de Maryland, 1998. Marcelo Krynski. Consultora en coaching ontolgico. Hacia una multimirada colectiva. Crear Contextos Consultora, Buenos Aires, 2004 Chris Argyris y Donald Schn (1974), Theories of action, double loop learning and organizational learning. Citado en: Carlos A. Toro, Teoras de accin que limitan el
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Julio Olalla. Mente, cuerpo y espritu del coaching, 1998. Este material fue elaborado por FBG consultora y revisado en marzo de 2012 Telfonos: (4) 312 32 18 Celular: 3154781737 www.fbgconsultoria.com / fbetancur@fbgconsultoria.com Medelln - Colombia

aprendizaje individual y organizacional. En: Revista Internacional de Psicologa ocupacional, Vol 16, No 2, 1997. Oswaldo Romero G. Liderazgo en Equipos Autodirigidos. Mrida (Venezuela), ROGYA, 2000. Peter Senge, La quinta disciplina. El arte y la prctica de la organizacin abierta al aprendizaje, Barcelona, Granica, 1992. Rafael Echeverra, La empresa emergente. La confianza y los desafos de la transformacin, Argentina, Granica, 2000. Stephen Covey. El 8 hbito. De la efectividad a la grandeza. Paidos, Barcelona, 2005.

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