Organizacin del Trabajo y Factor Humano

ORGANIZACIN DEL TRABAJO Y FACTOR HUMANO TEMA 1. INTRODUCCION A LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS 1 INTRODUCCION TAYLOR: Organizacin cientfica del trabajo. El hombre es un ser tonto que se motiva a travs del interes econmico. MATRIMONIO GILBRETH: Estudiaron los anlisis de tareas y tiempos. Su meta era eliminar los tiempos y movimientos innecesarios. HENRY FORD: Ingeniero. Creo la primera cadena de montaje para as poder abastecer de automviles a las clases medias. ELTON MAYO: Creo la escuela de relaciones humanas. Experimentando para poder demostrar la influencia de los agentes fsicos en el trabajo, descubri que no eran los agentes fsicos sino otras motivaciones. La gestin de los recursos humanos s encarga de obtener y coordinar a las personas de una organizacin, de forma que consigan las metas establecidas. Las fases por las que ha pasado la gestin de los RRHH son cuatro: 1 Administrativa: Es puramente burocrtico y acta sobre la disciplina y las remuneraciones. Las medidas a adoptar son de tipo reactivo. 2 Gestin: Se empieza a considerar las necesidades de tipo social y sociolgicas de las personas. Las medidas a adoptar son de tipo proactivo. 3 Desarrollo: Se busca la conciliacin entre las necesidades de los trabajadores y las necesidades econmicas de la empresa. Se considera que las personas son elementos importantes para la empresa y se busca su motivacin y eficiencia. 4 Gestin estratgica de los RRHH: La gestin de los RRHH esta ligada a la estrategia de la empresa. Los trabajadores son la fuente principal de la ventaja competitiva de la empresa. 2 FUNCIONES DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS Con independencia del tamao de la empresa y de su actividad, tenemos unas funciones a realizar, ya sea por una sola persona, un departamento o una subcontrata externa (consultora). 1 Funcin empleo: Proporciona a la empresa en todo momento el personal necesario, tanto cuantitativo como cualitativo, para desarrollar ptimamente los procesos de produccin con un criterio de rentabilidad econmica. Pueden ser aditivos (adicionar personal a la empresa) o sustractivos (disminuir personal de la organizacin).

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2 Funcin de administracin de personal: Encargada del manejo burocrtico desde que una personal ingresa en la empresa hasta que la abandona. 3 Funcin de retribucin: Se trata en conseguir buscar una estructura de salarios que cumpla 3 condiciones: Motivador Internamente Equitativo Externamente competitivo

4 Funcin de direccin y desarrollo de RRHH: Se refiere a la necesidad de que los individuos crezcan dentro de la organizacin. 5 Funcin de relaciones laborales: Tiene que ver con el tratamiento de conflictos. 6 Funcin de servicios sociales: Consiste en el establecimiento de unas medidas voluntarias por parte de la empresa para la mejora del clima laboral. 3 OBJETIVOS DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS A) OBJETIVOS EXPLICITOS: 1 Atraer a los candidatos al puesto de trabajo que estn potencialmente cualificados. 2 Retener a los mejores empleados. 3 Motivar a los empleados. 4 Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse en la organizacin. B) OBJETIVOS IMPLICITOS 1 Aumento de la productividad 2 Mejorar la calidad de vida en el trabajo 3 Cumplimiento de la normativa y legislacin. En cuanto a los objetivos a largo plazo el de intentar conseguir la rentabilidad y competitividad de la empresa a lo largo del tiempo. En caso de no lucrativas el de supervivencia o ser capaces de hacer lo mismo con menos recursos. 4 CONDICIONANTES INTERNOS Y EXTERNOS A LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS INTERNOS 1 Apoyo de la Alta Direccin. 2 Estrategia de la empresa. 3 Cultura Organizacional.

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4 Tecnologa y estructura. 5 Tamao. EXTERNOS 1 La economa. 2 La competencia. 3 Demografa. 4 Los valores sociales. 5 La Legislacin. 5 RELACION ENTRE EL TAMAO DE LA EMPRESA Y LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS A medida que la empresa crece y se vuelve ms compleja, la gestin de los RRHH tambin lo hace, y adquirir mayor importancia aunque el propsito sea el mismo. En la pequea empresa rara vez tiene una estructura formal y/o especialista en RRHH. A medida que esta crece empieza a tener una funcin separada para coordinar la gestin de RRHH. Nombrndose para ello un gerente al frente del departamento. Si crece aun ms se establece en el nivel de STAFF, siendo un socio estratgico de la direccin general.

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TEMA 2. DISEO Y ANALISIS DE PUESTOS DE TRABAJO. 1 INTRODUCCION El trabajo lo podemos definir como un conjunto de tareas que comprenden las labores desempeadas por un empleado y que contribuyen a la elaboracin de un producto o prestacin de un servicio. El diseo de los puestos de trabajo ha incrementado su importancia en los ltimos aos, debido fundamentalmente a dos motivos: 1 Mayor atencin a los temas relacionados con la calidad. 2 La cambiante naturaleza de los trabajos y los lugares en que se desarrollan. El anlisis de puestos de trabajo supone un punto de partida fundamental en la direccin de RRHH. 2 DISEO DEL PUESTO DE TRABAJO Lo que se pretende con el diseo de puestos de trabajo es desarrollar unas asignaciones de trabajo que satisfagan a la organizacin y la tecnologa, y que cumplan con los requisitos personales del trabajador. La clave esta en compatibilizar las exigencias de la empresa con las de los titulares de los puestos de trabajo. El diseo del puesto de trabajo incluir tres fases: 1 Especificar las tareas. 2 Especificar los mtodos de realizar las tareas. 3 Combinar varias tareas en puestos de trabajo concretos asignados a los individuos. Una de las decisiones fundamentales a la hora de disear un puesto de trabajo es el grado de especializacin, entendindose esta como la reduccin de tareas. La especializacin es un arma de doble filo. Para intentar reducir los inconvenientes y obtener el grado ptimo de especializacin se ponen en marcha dos iniciativas: 1 Ampliar el puesto de trabajo, en lo que al mbito (tareas) se refiere. 2 Enriquecer el puesto de trabajo, en responsabilidades. El diseo de puestos de trabajo debe llevarse a cabo cumpliendo los siguientes principios: 1 Variedad en las tareas. 2 Identidad de las tareas. 3 Variedad de las habilidades. 4 Autonoma. 5 Retroalimentacin.

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3 ANALISIS DEL PUESTO DE TRABAJO Con el anlisis del puesto de trabajo deber quedar perfectamente definidos las caractersticas y demandas de trabajo, tanto desde el punto de vista tcnico como humano. Sabremos con el anlisis qu se hace, cmo se hace y en qu condiciones. El anlisis sirve para comprobar si el diseo ha sido acertado. Puede s que a raz del anlisis se vuelva a disear el puesto. El Proceso de Anlisis del Puesto de Trabajo queda: 1 Formulacin de objetivos. Que informacin queremos, cmo y que haremos con ella. 2 Preparacin de los materiales necesarios para el anlisis. Instrucciones, formularios, etc. 3 Seleccin y entrenamiento de los analistas. En lo que la tema, mtodo y organizacin. 4 Informacin del programa a los miembros de la organizacin. 5 Recogida de datos. 6 Anlisis de los datos. 7 Elaboracin del informe final, que puede ser descriptivo o ms completo. Los Mtodos de Obtencin de la Informacin sobre el Puesto de Trabajo son: 1 La entrevista individual: Que se realizar al ocupante del puesto, al superior inmediato o a un experto. Ser semiestructurada (pequeo guin). 2 La observacin: El analista observar directamente al ocupante del puesto para conocer las funciones y las tareas del mismo. 3 Combinacin de observacin y entrevista. 4 Entrevista en grupo: de distintas personas que desempeen el mismo puesto de trabajo. 5 Reunin de expertos: de personas que conocen o deberan conocer a la perfeccin el puesto de trabajo. 6 Cuestionarios: Existen tres tipos, los estructurados, abiertos y mixtos. Los estructurados o cerrado se compone de una serie de tem, en la que hay que valorar del 1 al 5. La ventaja de

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este tipo es que facilitan la tabulacin del mismo y la interpretacin, pero cierra las opciones de respuesta. Los abiertos siguen un modelo como la entrevista. Su inconveniente es que no facilita la tabulacin ni la interpretacin de los datos, y su informacin es ms pobre que la entrevista. 7 Lista chequeo: Es un mtodo muy parecido a los cuestionarios. Se suele valorar aspectos de destreza y comportamientos ante el puesto de trabajo. 8 Anlisis de la documentacin existente: como son los manuales de equipo, evaluaciones de rendimiento, etc. 9 Diarios laborales: Es un documento en el que el operario recoger las actividades diarias que se han llevado a cabo en un periodo determinado. Se usa como complemento a otros mtodos. 4 ESTUDIO DE METODOS DE TRABAJO Los distintos mtodos utilizados para analizar los puestos de trabajo, pretenden descubrir si el trabajo se est haciendo de una forma adecuada o no, con el objetivo de mejorar o adaptar los puestos de trabajo ya existentes, para ver si todas las tareas son necesarias o si por el contrario se necesita incluir otras, o modificas las formas de hacerlas. Normalmente se utiliza unos grficos para ilustrar la manera en que se realiza el trabajo, son los llamados: Diagramas de flujo de procesos. Diagrama de Operaciones. Diagrama trabajador-maquina. Diagrama de actividades. Estudio de movimientos.

5 MEDICION DEL TRABAJO Para resolver el problema de la subjetividad en el estudio de tiempos se recurrir a los tiempos de movimientos predeterminados y al fichero de tiempos estndar de movimientos. METODOS O SISTEMAS DE COMPENSACIN Partimos de T (tiempo estndar), tambin sabemos que existe S0 (salario por unidad de tiempo), con estos dos elementos calculamos el salario por tarea: S=S0 x T

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El tiempo de los trabajadores ms productivos es t: S=S0 x t Ahora calcularemos las primas por productividad: P= I x (T-t) Donde I es el incentivo por unidad de tiempo ahorrado. S=S0 x t + I x (T-t) Donde para obtener I tenemos tres mtodos: Destajo: Halsey: Rowan: I=S0 I=S0/m I=S0 t/T

El salario semanal ser igual a: Ssemanal= S x n tareas semanales

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TEMA 3. PLANIFICACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS, RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE LOS RECURSOS HUMANOS. 1 LA PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS La planificacin de RRHH se define como el proceso que permite situar el adecuado n de personas cualificadas en el puesto adecuado y momento adecuados. El xito a largo plazo de una empresa depende en gran medida de que se cuente con las personas ms adecuadas en cada uno de los puestos, por tanto tenemos que hacer una planificacin tanto cuantitativa como cualitativa. Es importante tener en cuenta el desfase temporal que existe entre el reconocimiento de la necesidad y la incorporacin de la persona hallada para tal desempeo. Tambin es necesario para ayudarnos a reducir la rotacin de personal y a mantener informados a los trabajadores de sus posibilidades de carrera dentro de la empresa. Vamos a planificar: Necesidades de personal en el futuro. Procesos de reclutamiento y seleccin. Promociones y planes de carrera. Formacin para cubrir carencias. Gastos de personal.

Con respecto al horizonte temporal, tenemos tres niveles: Corto plazo: cuantitativa. Medio plazo: cuantitativa y cualitativa. Largo plazo: previsin ms flexible y abierta.

Las causas que provocan la demanda de RRHH pueden clasificarse: Externas Econmicas Poltico-Legales Sociales Tecnolgicas Competencia Internas Estrategia Presupuestos Pronsticos de ventas Nuevos proyectos
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Reorganizacin Fuerza trabajo Jubilaciones Abandonos Despidos Fallecimientos Traslados 2 PASOS PARA EL PARA EL PROCESO DE LA PLANIFICACIN DE RRHH 1 DETERMINAR LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA Los planes de RRHH deben basarse en los planes estratgicos de la organizacin, es decir, los objetivos de la empresa sern los que condicionen las necesidades de RRHH que tengamos. Primero la cspide de la empresa ha de declarar la misin, posteriormente se elaborarn estrategias a largo y corto plazo; y se dividirn por departamentos. Esto es lo que se llama mtodo en cascada. 2 DETERMINAR LA DEMANDA DE RRHH En esta fase se trata de determinar las habilidades y capacidades necesarias para que se puedan cumplir los objetivos. Esto se traducir finalmente en el nmero y tipo de RRHH que se necesitan. Existen unos mtodos para realizar la previsin de demanda de RRHH. Pueden ser de dos tipos: Carcter estimativo: Estimaciones basndose en la experiencia realizada por parte del grupo de gerencia o por parte de un grupo de expertos. Se divide en Estimacin de gerencia y Delphis. Base matemtica: Mtodos ms complejos basados en informaciones histricas externas e internas. Pueden ser Estadsticos o Modelizacin. Mtodo Delphi: Es un procedimiento para obtener una previsin de un grupo de personas expertos en algn aspecto del fenmeno a pronosticar. Se sigue un procedimiento formal y sistemtico, en el que las diferencias de opiniones no son discutidas abiertamente, evitando as confrontaciones e influencias psicolgicas. Las etapas caractersticas son: 1 Respuesta annima: Los participantes expresan sus opiniones y evalan en cuestionarios o formularios annimos. 2 Interaccin y retroaccin controlada: Los participantes conocen en esta etapa las opiniones de los dems y formulan nuevas estimaciones.

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3 Representacin estadstica del grupo: La opinin del grupo, en la ronda final, es una agregacin de las opiniones individuales. En este caso se utiliza la media como mejor estimacin de grupo. 3 DETERMINACIN DE LAS NECESIDADES NETAS DE RRHH Una vez que ya sabemos el nmero y el tipo de personas que necesitamos, tendremos que contrastar esta informacin con los RRHH actuales. Para ello haremos un anlisis del personal actual (inventario de habilidades) y una previsin de los cambios esperados. Un inventario de habilidades trata de reunir informacin bsica sobre los recursos humanos de la empresa. Principalmente buscamos las capacidades y aptitudes, lo que nos permitir evaluar de forma rpida y precisa las capacidades disponibles en la empresa y nos servir para la gestin de ascensos, traslados, formacin, etc. En cuanto a los cambios de personal existe unos que son fcil de prever como las jubilaciones, o traslados y ascensos, en cambio como los despidos, dimensiones o abandonos voluntarios son ms difciles de predecir. 4 PUESTA EN MARCHA DE PLANES DE ACCION Si las necesidades netas son positivas se procedera a los procesos de reclutamiento y seleccin. Si las necesidades netas son negativas, tenemos varias opciones: Recurrir al desgaste natural de la empresa mediante las jubilaciones o fallecimientos. Suspensin del contrato (salida temporal de la empresa). Extincin de contratos (no renovacin). Incentivos a la jubilacin anticipada o abandono voluntario. Reclasificacin de puestos. Traslados. Reparto del trabajo.

3 FORMULACION DE LA SOLICITUD. Cuando un departamento descubre que necesita cubrir uno o ms puestos lo primero que har ser solicitar a RRHH que proceda al reclutamiento de candidatos para que despus se seleccione al ms indicado. Cuando RRHH recibe una solicitud de este tipo lo primero que tendr que hacer ser verificar si esa necesidad es real. En caso positivo se elaborar un perfil psicoprofesional de la persona que estamos buscando.

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4 PROCESO DE RECLUTAMIENTO El reclutamiento es el proceso por el que se trata de conseguir una cantidad suficiente de candidatos, que en un principio renan las condiciones establecidas para el perfil psicoprofesional. Tenemos como fuentes de reclutamiento: INEM. Anuncios de prensa. Internet. Cursos formacin. Archivo de solicitudes. Agencias de colocacin. Ferias y presentaciones. Centros de FP. Universidad. Agencias de colocacin.

5 EL PROCESO DE SELECCIN 1 EL FORMULARIO DE SOLICITUD: LA PRESELECCIN. En este punto vamos a analizar los distintos curriculums o formularios de solicitud que hayamos recoger viendo el grado de adecuado de los candidatos al perfil deseado. Para ello clasificaremos los datos en excluyentes, valorables o ponderables e indicativos. 2 PRUEBAS DE SELECCIN Son unas operaciones por medio de las cuales se juzgan las cualidades y el valor de cada candidato en relacin con el puesto que se quiere cubrir. Estas pruebas tienen un carcter prospectivo en el sentido en que tratan de predecir el comportamiento futuro de una persona interpretando y extrapolando los resultados de las pruebas. Tenemos pruebas profesionales, en las que se simulan las condiciones reales de trabajo; pruebas psicotcnicas, otras pruebas son juegos de empresas, ejercicios dinmicos de grupo, grafologa, etc. 3 LA ENTREVISTA DE SELECCIN En primer lugar hay que determinar la preparacin del entrevistador y seleccionarlo. Hay que programarse la entrevista, y decidir los objetivos perseguidos con la misma. Hay que crear un ambiente apropiado, y citar a los candidatos, generalmente por telfono, y hacer que no coincida en la sala de espera. Conocimiento del puesto a cubrir y del perfil ideal. Hay que reconocer a cada candidato. La apertura se realizar con la presentacin, saludo e invitacin a tomar asiento. Se pasa a comentar el puesto, la empresa y en n de candidatos.

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Se pasa al intercambio de informacin comenzando con preguntas ms comprometidas. El lenguaje debe ser claro y sencillo, sin preguntas dobles. Al final es conveniente dejar al entrevistado hacer preguntas. Un buen entrevistador debe practicar la escucha activa, es decir, demostrar o simular que le interesa lo que se esta diciendo. Nos despidiremos con un Tienes algo ms? Y con un Ya te llamaremos. Rellenar ficha de la entrevista. 4 COMPROBACIN DE REFERENCIAS Nos dirigimos a las personas que el candidato haya nombrando como galantes suyos. Debemos de tener mucho cuidado. 5 TOMA DE DECISIN Si el departamento de RRHH es un rgano en lnea la toma de decisin corresponde al director de RRHH, pero si RRHH es un rgano STAFF, la decisin la tomar el futuro jefe de la persona seleccionada. En la practica, la decisin la suele tomar el futuro jefe, para que de esta manera comprometa su acogida. 6 COMUNICACIN La comunicacin al candidato selecciona ser mediante carta donde se especifique el puesto, las funciones, la fecha de incorporacin, el nombre de sus supervisor, etc. A los no seleccionados tambin se les debe comunicar. Es importante que el tiempo que media entre se inicia el proceso de seleccin y se comunica al candidato sea lo ms breve posible, para evitar que los mejores candidatos. 6 INCORPORACIN: CONTRATO Y ACOGIDA. Podemos hablar de incorporacin, acogida, etc. En el argot de los RRHH se habla de aterrizaje, como periodo de tiempo que tarde el recin llegado en las normas formales e informales de su nueva empresa, en conocer y dominar su puesto de trabajo y en relacionarse de manera conveniente con sus superiores, sus compaeros y sus colaboradores. Con el reconocimiento medico se pretende declara la aptitud fsica o ms concretamente la ausencia de contradicciones para el ejercicio de una tarea profesional. La formacin de acogida incluye la enseanza del contenido de su trabajo, darle a conocer las normas de seguridad e higiene. Durante el periodo de prueba se elabora una serie de infrmense en los que se declare la aptitud o ineptitud del trabajador.

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Tras el periodo de prueba se puede pasar a la contratacin definitiva. Desde el punto de vista de la empresa le interesa un tipo de contrato temporal, ya que facilita la flexibilidad de la plantilla ante cualquier situacin desfavorable. Sin embargo la inseguridad sobre la renovacin producir angustia y estrs los que no es bueno ni para el trabajador ni para la empresa.

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TEMA 4. EL REDIMENSIONAMIENTO EMPRESARIAL 1 PROCESOS DE REORGANIZACIN EMPRESARIAL. Nos vamos a plantear la reorganizacin que supone un redimensionamiento. El redimensionamiento es la reduccin de personal. Si consideramos que son procesos inevitables para la empresa, lo que tenemos que hacer ser buscar soluciones creativas que satisfagan las necesidades econmicas de la empresa, las sociales, polticas y psicolgicas. 2 EL REDIMIENSIONAMIENTO DE PLANTILLA COMO PROYECTOS. Una de las competencias clave del gestor de RRHH debe ser la gestin del cambio asegurando la viabilidad del proyecto empresarial. Debemos de planternoslo no como un coste sino como una inversin con sus beneficios y rentabilidad. Debemos de intentar que cuando el proyecto finalice todo vuelva a su normalidad, el negocio competitivo y un buen clima de trabajo. 3 EL PROCESO DE DESPIDO COMO MODELO DE REDIMENSIONAMIENTO. Los responsables de RRHH deben de formarse para reducir el impacto que tiene un proceso de despido. Debemos de recordar la importancia psicolgica y los aspectos humanos. Gestionar estos cambios organizativos es como gestionar un despido individual, con sus normas y fases. Hay que preparar a los directivos para la comunicacin, los riesgos y los problemas derivados. Debemos de evaluar su capacidad estratgica y de liderazgo, su coeficiente emocional e intelectual. El proyecto ha de respetar los tiempos de proceso del duelo, los sentimientos deben ser respetados, entendidos y acompaados: 1 Ante la noticia del despido solemos sentir un choque o trauma. 2 Suele ser seguido de una negacin de la realidad. 3 Una fase de comprensin, con fuertes sentimientos de depresin o euforia. 4 Pasaremos a una fase de integracin. 5 Terminaremos con la aceptacin. 4 ETAPAS CRONOLGICAS DEL PROCESO Tenemos un momento N en el cual anunciamos las medidas. El cmo y cundo se haga este anuncio es clave para el xito del proyecto. Por lo tanto antes del momento N tiene que ver una fase de preparacin. Despus del momento N vendr la realizacin y seguimiento.

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4.1 LA PREPARACIN ANALIZAR LA DECISION En primer lugar debemos de analizar la decisin. Los objetivos deben de ser definidos de forma clara desde el principio para evitar la improvisacin y para que los afectados puedan identificar y aceptar mejor las medidas propuestas. Tenemos que dejar claro lo que se pretende conseguir y no puede haber marcha atrs. PLAN SOCIAL En este caso vamos a disear las medidas que reparen el perjuicio causado. Lo primero que debemos hacer es identificar a los afectados. Los afectados son los que abandonan la empresa, los que se quedan en la empresa y los afectados indirectos (agentes sociales, polticos y clientes). Los que vamos a hacer es un anlisis cualitativo y cuantitativo en trmino de costes, perjuicios y reticencias al cambio. Elegiremos las medidas sociales para cada colectivo, aunque podemos hacerlo individualmente. Haremos una valoracin econmica de cada una de las medidas de tal forma que al final presentemos un plan social estructurado y cuantificado. LA COMUNICACIN La comunicacin es vital para el xito de la empresa e interesa tanto a los representantes de los trabajadores como a los directivos. En la comunicacin la direccin debe de ser quin lleve la iniciativa y para ello debe cumplir las cuatro recomendaciones siguientes: 1 Anticiparse. Ser quien lleve la iniciativa. 2 Dar un sentido al proyecto y explicar la visin de futuro. 3 Controlar o coordinar la difusin de informacin. 4 Preparar las contingencias, las posibles crisis y objeciones. Debemos de planificar tanto el qu? como el cmo?. 4.2 LA REALIZACIN Tras el anuncio de las medidas, empezara la fase de negociacin. La negociacin debe de respetar el proceso de duelo. Debe de intentar reducir el precio del dolor y eliminar el precio de la venganza. La realizacin debe de incluir la aplicacin operativa de las medidas, teniendo en cuenta las contingencias. Hay que tener en cuenta los precedentes de la empresa y saber que lo que hagamos supondr un precedente para futura situaciones. Tenemos que tener en cuenta el aspecto jurdico.

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4.3 EL SEGUIMIENTO En este caso, esta fase pretende controlar que todas las medidas se estn implantando correctamente, que las personas se estn adaptando a su nueva situacin. Todo el proceso busca conseguir la rentabilidad humana y operativa del proceso. 5 TIPOLOGIA DE SOLUCIONES Y MEDIDAS ALTERNATIVAS 5.1 SOLUCIONES EMPRESARIALES Todas estas medidas suponen la creacin o ampliacin de otras unidades de negocio. Se consideran las ms satisfactorias de todas por que casan las necesidades econmicas con las sociales. El proceso de duelo se restituye por un proceso de cambio. Management Buy-Out. Consiste en que uno o varios directivos de la empresa adquieren toda o parte de los activos de la empresa. Spin-off. Consiste en que una parte de las actividades de la empresa se constituye como una unidad de negocio independiente que prestar sus servicios a la empresa madre o a otras empresas. Reprendedor. Supone la reconstruccin del entorno econmico tras localizar un nuevo emprendedor que adquiere los activos y reconduce le negocio. Reindustrializacin. Supone un plan de desarrollo econmico de la zona afectada orientado a atraer la creacin y la instalacin de varias empresas que vendrn a compensar la prdida de recursos de la empresa redimensionada. 5.2 LA CESION DE EQUIPOS Consiste en la cesin o subrogacin de equipo humano a otra organizacin empresarial. Outsourcing. Consiste en ceder o subrogar los vnculos laborales de un equipo profesional de la empresa madre a una empresa proveedora de servicios. Cesin de equipos. A diferencia del anterior, el equipo cedido se desvincula totalmente de la empresa ofreciendo a la entidad compradora su know how. 5.3 GESTION DEL EMPLEO Son medidas que buscan la recolocacin interna o externa de los trabajadores afectados. Reorganizacin del tiempo de trabajo y adaptacin la empleo estable. Se trata de organizar el tiempo de trabajo con las consecuentes reducciones salriales de forma temporal o definitiva. Outplacement y la antena de empleo. Ambas suponen la puesta en marcha de un dispositivo que est orientado a recolocar externamente a las personas afectadas. El
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Outplacement va dirigido a directivos y mandos superiores o medios. La antena de empleo es para todos los trabajadores. Excedencia. Esta medida permite devolver su independencia tras un periodo de tiempo. 5.4 PARTICIPACION DE LOS TRABAJADORES EN EL CAPITAL En este grupo incluimos la creacin de cooperativas y la participacin de los trabajadores en al junta general de accionistas. Consiste en que los trabajadores participen directamente en los resultados de la empresa. Es positivo desde el punto de vista social, le da una nueva visin del negocio. Puede dificultar la toma de decisiones.

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TEMA 5. VALORACIN DEL DESEMPEO 1 CONCEPTO DE EVALUACIN DEL DESEMPEO La evaluacin del desempeo se trata de poner en marcha una serie de instrumentos de medida del rendimiento (cantidad y calidad del trabajo) adaptados a la realidad empresarial. La calidad ha pasado de ser un componente pasivo en que media el desperdicio a ser un medidor del entusiasmo del cliente. El inconveniente de la evaluacin del desempeo es la fuerte carga de subjetividad. Afecta a ambas partes, al evaluado por que expone su ego, tiene posibilidad de recibir informacin negativa. El que evala teme por la reaccin que causar en el subordinado. La valoracin de los RRHH es un instrumento para mejorar los resultados de la empresa, una herramienta que los directivos pueden utilizar para aadir valor a la organizacin. Podemos agrupar en cuatro grandes bloques la finalidad de la valoracin del desempeo: 1 Como base para un correcto sistema de retribuciones. 2 Como instrumento para la identificacin y desarrollo del potencial de los empleados. 3 Un correcto sistema de valoracin de las herramientas de los RRHH (seleccin, formacin, diseo del puesto de trabajo, retribuciones, etc) 4 Como instrumento para la mejora de las relaciones entre la direccin y los subordinados, ya que permite conocer los deseos y aspiraciones de los empleados.

2 EL PROCESO DE VALORACIN DEL RENDIMIENTO: OBJETO, SUJETO, ERRORES FRECUENTES Y FASES DEL PROCESO OBJETO El sistema de valoracin no puede medir infinitos aspectos, ha de centrarse en algunos de ellos, he aqu el dilema, centrarse en los resultados o en los rasgos de personalidad, es decir, comportamiento. Ante esta circunstancia se propone medir los resultados siempre que sea posible, reservando el comportamiento para cuando se den circunstancias que hagan difcil la medicin de los anteriores. SUJETOS Aqu podemos decir para realizar la valoracin entre los siguientes sujetos: Superior inmediato: Tienen el conocimiento ms intenso. Pueden comparar el puesto a evaluar con el suyo propio. No tienen conocimiento en estos planes. Colegas: Proporciona otro punto de vista. Hay que asegurar la objetividad.

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Autovaloracin: Muy bueno con fines de motivacin. Los empleados suelen concederse puntuaciones ms altas. Subordinados o usuarios: Son los que reciben el servicio. Slo tienen una visin parcial y concreta del mismo. Solo se realizar para tener en cuenta aspectos muy concretos.

ERRORES Y LIMITACIONES A) De carcter psicolgico: 1) Resistencia de los directivos, en tomarse el tiempo y las molestias en prepararlo y especialmente en discutir los resultados. 2) El error de similitud, que basa la percepcin de los dems en la que uno tiene de si mismo. 3) La rigidez o benevolencia. 4) Los estados de animo y personales del valorado. B) De carcter operativo: 1) Estndares poco claros. 2) El efecto halo. La calificacin de un subordinado en un aspecto influye en el resto de caractersticas. 3) Tendencia central, de forma que no hay que comprometerse. 4) Complejidad de aplicacin. FASES DEL PROCESO Los pasos necesarios para garantizar el xito del la valoracin del desempeo son: 1) Lograr el compromiso de todos los afectados. 2) Elegir un sistema concreto. 3) Proporcionar formacin y entrenamiento a los evaluadores. 4) Informar a los evaluados y discutir los resultados. 5) Programa de accin concretos derivados de la valoracin. 6) Audotoria del plan de evaluacin. 3 METODOS DE MEDICION DEL RENDIMIENTO Existe un gran nmero de sistemas de valoracin, todos con sus ventajas e inconvenientes. La eleccin concreta depender de cuestiones tales como las caractersticas que se desean valorar, los objetivos, el tipo de puesto y la cultura de la organizacin. SISTEMAS BASADOS EN LOS RESULTADOS Se trata de sistemas que miden cuestiones fcilmente ponderables por una magnitud. Las principales son cantidad y calidad de produccin. El principal problema que presenta estos sistemas reside en el desarrollo de indicadores adecuados de los resultados. SISTEMAS BASADOS EN RASGOS Y COMPORTAMIENTOS

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Dentro de esta clasificacin, que rene mecanismos de medicin de magnitudes difcilmente cuantificables. 1) Mtodo de Jerarquizacin: Se trata de realizar una lista donde aparecen todos los empleados clasificados por orden de eficiencia. 2) La comparacin por pares: Se basa en comparar de dos en dos los empleados, y anotando cual de ellos es el preferible. 3) Mtodo de la distribucin forzosa: Es un mtodo de clasificacin en funcin de un factor o conjunto de ellos. Parte del supuesto en que los empleados siguen una distribucin normal. Tiene como inconveniente su rigidez. 4) Mtodo de las escalas grficas: Es el ms usado. Trata de marcar en un formulario los factores de evaluacin del desempeo a travs de unos grados de variacin de stos. 5) Escalas de eleccin obligada: Consiste en una relacin de frases presentadas en pares, que describen el desempeo de los empleados, de tal forma que el directivo debe de escoger aquella que mejor se ajusta al empleado. 6) Mtodo del incidente critico: Consiste en llevar un registro de los actos, fuera de lo habitual, que originan un xito o un fracaso destacable. Requiere mucho trabajo. LOS SISTEMAS DE EVALUACIN POR OBJETIVOS Persiguen la identificacin del potencial de desarrollo del empleado. En la fase de inicio el superior y el subordinado analizan el contenid del trabajo a realzar por este ltimo. El subordinado elabora un programa de metas para el perodo siguiente y se discuten. Se fija los momentos para medir los progresos. 4 EL MODELO FEEDBACK 360 Los sistemas de evaluacin normalmente son de Jefe a Subordinados, y como hemos visto, se puede producir desviaciones debidas al efecto halo, rigidez o benevolencia, etc. Hoy en da y debido a la globalizacin de los mercados y la fuerte competitividad, las estructuras se aplanan, con menos niveles jerrquicos y se genera una dinmica que convierta a la organizacin en proactiva. Se busca la participacin de las personas y el trabajo en equipo. Por ello la evaluacin del desempeo hay que realizarla con mtodos ms integradores, que entregan informacin a los empleados sobre sus conductas y acciones para facilitar el desarrollo de cada persona. Los sistemas de evaluacin de mltiples fuentes tienden a ser ms justos que los enfoques de una sola fuente. Las fases son: 1 Establecer y definir los criterios de evaluacin. 2 Establecer los evaluadores. 3 Realizar las evaluaciones

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4 Crear los resmenes para cada empleado. 5 Interpretar y analizar los resultados. 6 Intervenir para mejorar la conducta y actuacin. Debemos de tener en cuenta que con este mtodo primero se evala las cualidades y despus el logro de los objetivos. Tenemos reciprocidad, esto es, cuando se nomina a uno para ser evaluador a su vez hay que evaluarlo. Es muy importante la confidencialidad.

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TEMA 6 Y 7. LA RETRIBUCIN EN LA EMPRESA 1 FORMA DE REMUNERACIN El termino de remuneracin aglutina tanto recompensas externas que sera el salario e incentivos, como internas (autonoma, carrera profesional, etc). La remuneracin o salario hace referencia a todo tipo de compensacin econmica que los individuos reciben a cambio de trabajo. El estatuto de los trabajadores define el salario como la totalidad de las percepciones econmicas de los trabajadores en metlico o en especie por la prestacin profesional de los servicios laborales por cuenta ajena, ya retribuyan el trabajo efectivo como los periodos de descanso. Las formas de retribucin se clasifican en: DIRECTAS SALARIO BASE: Es aquel que se establece para cada categora profesional por unidad de tiempo y que es fijado sin tener en cuenta las caractersticas personales del trabajador. COMPLEMENTOS SALARIALES: Incluyen unas prestaciones que varan en cuanta de una actividad a otra e incluso de una persona a otra. Son varios: Personales: Antigedad, idiomas (caracterstica de cada persona). Relaciones con el puesto: Nocturnidad, toxicidad ... Por la calidad o cantidad de trabajo: horas extras, incentivos, puntualidad ... De vencimiento peridico: Pagos extraordinarios. En especie: Casa, coche, cesta de navidad ... Pluses de residencia: para personas que viven fuera del territorio. INDIRECTAS PRESTACIONES NO SALARIALES: Son unas rentas que permiten el acceso o disfrute e ciertos bienes, no cotiza a la seguridad social por eso se consideran extrasalariales. Indemnizaciones: Plus de trasporte, dietas, ayudas, etc. Prestaciones SS: Accidentes y enfermedad. Indemnizaciones: Traslados, suspensiones o despidos. Son fruto de pacto. 2 OBJETIVO DE LA COMPENSACIN 1 Atraer a los mejores candidatos. 2 Retener a los mejores empleados. 3 Motivar a los empleados. Adecuada evaluacin del desempeo, buen sistema de recompensar el rendimiento y retroalimentacin para informar de los aciertos y fracasos. 4 Cumplir la normativa. Estatuto trabajadores, Gobierno, salario mnimo y contrato.

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3 CUATRO DECISIONES ESTRATEGICAS BASICAS A la hora de disear la estrategia salarial, la empresa debe prestar atencin a las cuatro polticas siguientes: 1 Equidad interna. Hacer referencia a las comparaciones entre puestos de trabajo con niveles de habilidades similares dentro de una misma organizacin. Lo primero que debemos hacer es una representacin grfica en al que se dibujen los diferentes puestos de trabajo con su valoracin. Si el mtodo usado para la valoracin del desempeo el de jerarquizacin, la propia lista constituye la estructura de salarios. Si el mtodo utilizado ha sido el de clasificacin, la estructura salarial vendr dada por las diferentes categoras. En el caso de que hayamos utilizado el mtodo de puntuacin de factores, el proceso sera el siguiente: 1) Elaboraremos el diagrama de dispersin. 2) Agruparemos los puestos valorados en clases o categoras. 3) Otorgaremos un precio a cada punto. 4) Determinaremos la amplitud y el grado de superposicin de cada categora. 2 Competitividad externa. Compara la situacin laboral con el resto de empresas del sector. Se realiza mediante el estudio de los convenios colectivos o las encuestas salriales. 3 Contribucin de los empleados. Estn basados en el rendimiento o desempeo. Puede ser de carcter individual (destajo por unidad de producto, por hora estndar, y comisiones), o de carcter grupal, que pueden ser basado en la productividad o en la participacin de beneficios. BASADOS EN LA PRODUCTIVIDAD a) Plan escaln: Repartir entre el 75-100% del ahorro conseguido en la mano de obra por las propuestas de los trabajadores. b) Plan Rucker: Se calacula el ahorro de la mano de obra, materiales, etc. c) Plan Improshare: La unidad de medida de productividad son las horas de trabajo directas e indirectas necesarias para producir una hora. Las ganancias son las horas ahorradas y se reparten entre los empleados ya la compaa. BASADOS EN PARTICIPACIN DE BENEFICIOS Permite a los empleados recibir una parte de los beneficios obtenidos por la empresa. Es un incentivo colectivo. Se autofinancia y se basa en la cultura de participacin. 4 Administracin del sistema salarial.

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