CENTRO UNIVERSITRIO FEEVALE

CARLA KATIANE KIELING ARNHOLD

ESTUDO DE CASO DO PLANEJAMENTO LOGSTICO DO PROCESSO DE IMPORTAO DE INSUMOS DA EMPRESA PAQUET CALADOS LTDA.

Novo Hamburgo, 2007.

CARLA KATIANE KIELING ARNHOLD

ESTUDO DE CASO DO PLANEJAMENTO LOGSTICO DO PROCESSO DE IMPORTAO DE INSUMOS DA EMPRESA PAQUET CALADOS LTDA.

Centro Universitrio Feevale Instituto de Cincias Sociais Aplicadas Curso de Administrao Habilitao em Negcios Internacionais

Professor Orientador: Ms. Everton Luis Kupssinsk

Novo Hamburgo, outubro de 2007.

CARLA KATIANE KIELING ARNHOLD Trabalho de concluso do Curso de Administrao Habilitao em Negcios Internacionais, com ttulo Estudo de Caso do Planejamento Logstico do Processo de Importao de Insumos da Empresa Paquet Calados Ltda., submetido ao corpo docente do Centro Universitrio Feevale, como requisito necessrio para a obteno do grau de Bacharel em Administrao de Empresas Habilitao em Negcios Internacionais.

Aprovado por: Professor Orientador: Prof. Ms. Everton Luis Kupssinsk

__________________________ Prof.: Banca Examinadora

__________________________ Prof.: Banca Examinadora

__________________________ Prof.: Banca Examinadora

Novo Hamburgo, outubro de 2007.

AGRADECIMENTOS

Em primeiro lugar, agradeo a Deus por fazer-me encontrar a fora necessria para continuar, principalmente nos momentos mais difceis, quando algumas tarefas pareciam interminveis. A meus pais, por tudo o que foram, so, fizeram e fazem por mim. Ao meu orientador, pela grande dedicao, pacincia e por acreditar no sucesso desta pesquisa. Agradeo tambm empresa Paquet Calados Ltda., pela oportunidade de aprendizado. Ao Centro Universitrio Feevale, aos professores e amigos que me acompanharam durante esta longa jornada.

RESUMO

A presente pesquisa resultado de um estudo de caso realizado na empresa Paquet Calados Ltda., com o objetivo de estudar o planejamento do processo de importao de insumos, atravs de uma abordagem logstica. Devido ao cmbio favorvel e as mudanas do novo ambiente competitivo, principalmente o asitico, a importao passou a representar 60% do total de insumos adquiridos na empresa objeto deste estudo. A partir desta realidade, a empresa necessita planejar adequadamente o processo de importao, desde a programao de compra at a efetiva entrega do produto, a fim de evitar atrasos na produo, o que geralmente implica em custos elevados empresa. A abordagem logstica dada pesquisa refere-se identificao das atividades as quais buscam alcanar reduo dos custos e agilidade ao processo como um todo. A metodologia aplicada foi a pesquisa qualitativa, desenvolvida por meio do estudo de caso do planejamento logstico do processo de importao de insumos, na Paquet. As informaes para o desenvolvimento do estudo foram coletadas de fontes primrias e secundrias que consistiram, basicamente, em entrevistas, websites diversos, documentos internos e intranet da empresa. Os resultados encontrados demonstram que as mudanas no ambiente competitivo contriburam significativamente para a necessidade de um planejamento logstico da importao em funo da ampliao da participao do componente importado da produo nacional. Considerando o mtodo utilizado, os resultados desta pesquisa no podem ser generalizados para as empresas do setor caladista, entretanto podem servir como base para pesquisas mais amplas.

Palavras-chave: Competitividade Planejamento Logstica Importao

ABSTRACT

The present research is a result of a study case accomplished at Paquet Calados Ltda. company, with the objective to study the planning of the process of import of the goods, through a logistics view. Due to the favorable exchange and the changes of the new competitive atmosphere, mainly the Asian, the import started to represent 60% of the total of goods acquired in the company, object of this study. Starting from this reality, the company needs to plan the import process appropriately, since the purchase programming until the effective delivery of the goods, in order to avoid delay production, what generally imply in costs to the company. The logistics view given to the research refers to the identification of the activities which look for completely to reach reduction costs and agility to the whole process. The applied methodology went to qualitative research, developed through study of case of the planning logistic of the import process, at Paquet. The informations for the development of the study were collected of primary and secondary sources that consisted, basically, in interviews, several websites, internal documents and intranet of the company. The found results demonstrate that the changes in the competitive atmosphere contributed significantly to the need of a logistic planning of the import in function of the amplification of the participation of the imported component of the national production. Considering the used method, the results of this research cannot be widespread for the companies of the shoes, however they can be good as base for wider researches.

Key-words: Competitiveness - Planning - Logistics - Import

LISTA DE SIGLAS

ABICALADOS - Associao Brasileira das Indstrias de Calados APEX BRASIL Agncia de Promoo de Exportaes e Investimentos CAMEX Cmara de Comrcio Exterior DIEESE - Departamento Intersindical de Estatsticas e Estudos Scio-Econmicos IEDI Instituto de Estudos para o Desenvolvimento Industrial MDIC Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior SECEX Secretaria de Comrcio Exterior SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas TEC Tarifa Externa Comum

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Setores com deficincias competitivas ....................................................18 Quadro 2: Condies operacionais ..........................................................................19 Quadro 3: Portaria SECEX n 35/2006 - artigo 8 e 9. ............................................25 Quadro 4: Exemplos de processos de deciso estratgica, ttica e operacional. ....32 Quadro 5: Objetivos propostos na pesquisa e forma da coleta de dados. ...............50

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Estados Unidos da Amrica - Importao de Calados por Origem .........20 Tabela 2: Balana Comercial Brasileira - US$ Milhes FOB/julho............................22 Tabela 3: Caractersticas operacionais relativas por modal (a menor pontuao indica a melhor classificao)..............................................................................42 Tabela 4: Exportao Brasileira de Calados Srie Histrica. ..................................46

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Conflito generalizado entre custos de transporte e de estoque como uma funo das caractersticas de servios de transporte..........................................29 Figura 2: Filosofias de puxar e empurrar de gerenciamento de estoques................35 Figura 3: Unidade Matriz de Sapiranga/RS. .............................................................56

SUMRIO

INTRODUO ..........................................................................................................13 1 PLANEJAMENTO LOGSTICO DA IMPORTAO ..........................................16 1.1 Mudanas do ambiente competitivo .............................................................17 1.2 Aspectos burocrticos da importao..........................................................24 1.3 Estratgias de planejamento logstico..........................................................27 1.4 Nveis de planejamento logstico ..................................................................31 1.5 Operadores logsticos ....................................................................................36 1.6 Modais utilizados ............................................................................................39 1.6.1 Ferrovirio .....................................................................................................39 1.6.2 Rodovirio .....................................................................................................40 1.6.3 Aquavirio .....................................................................................................41 1.6.4 Areo..............................................................................................................42 2 PERFIL HISTRICO EVOLUTIVO DO SETOR CALADISTA .........................44

3 MTODO DE PESQUISA ...................................................................................49 3.1 Coleta e anlise de dados ..............................................................................50 4 ESTUDO DE CASO PAQUET CALADOS LTDA. .........................................54 4.1 Histrico ..........................................................................................................54 4.2 Misso, Valores e Estrutura ...........................................................................57 4.3 Perfil evolutivo da Paquet Calados Ltda...................................................58 4.4 Planejamento logstico do processo de importao ...................................60 4.5 Anlise do planejamento logstico do processo de importao ................65 CONSIDERAES FINAIS ......................................................................................70 REFERNCIAS ........................................................................................................73 ANEXOS ...................................................................................................................78 ANEXO A Exportao Brasileira de Calados por Destino - 2005 ..................79 ANEXO B Autorizao da Empresa ....................................................................81

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ANEXO C Roteiro de Pesquisa............................................................................83 ANEXO D Respostas dos Entrevistados ............................................................85

INTRODUO

O comrcio exterior brasileiro revela um movimento crescente de substituio de produo local por importao, fruto do cmbio favorvel e do consumo interno. Assim como o pas j presenciou um processo de substituio das importaes quando ocorreu a desvalorizao do real no incio dos anos 2000, hoje pode-se constatar um processo inverso, pois a importao aumentou em todos os segmentos da Balana Comercial. A valorizao do Real frente ao Dlar e o impacto relativo s mudanas do novo ambiente competitivo, principalmente o Asitico, fazem com que as empresas do setor caladista adotem estratgias de reestruturao e organizao da produo para se manterem competitivas e garantirem velocidade de resposta s modificaes do mercado internacional. A cadeia coureiro-caladista enfrenta uma srie de problemas, pois os fabricantes de calados nacionais no tm condies de concorrer com calados importados, principalmente da China, que possuem forte participao nas vendas de calados populares. Para deter os prejuzos da desvalorizao do Dlar, a indstria vem ampliando os componentes importados da produo nacional, pois a apreciao cambial reduz os custos de importao, permitindo-se comprar produtos e servios mais baratos, o que contribui para alavancar produo e trazer novas tecnologias. justamente dentro deste contexto que este trabalho apresenta o estudo de caso realizado na empresa Paquet Calados Ltda., uma empresa caladista, onde

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a importao representa 60% do total de insumos adquiridos. Partindo desta concepo e dada relevncia do tema abordado, buscou-se obter maiores informaes e conhecimentos necessrios para a formulao da resposta do problema: De que maneira realizado o planejamento logstico do processo de importao de insumos, utilizado pela empresa Paquet Calados Ltda., para buscar uma velocidade de resposta s modificaes do ambiente competitivo?. Neste cenrio, o presente trabalho tem como objetivo geral estudar o planejamento logstico do processo de importao de insumos, delimitando-se ao processo realizado por parte de uma empresa brasileira do setor caladista, a Paquet Calados Ltda. Para o desenvolvimento do trabalho, o objetivo geral foi desdobrado nos seguintes objetivos secundrios: Descrever o cenrio competitivo da empresa objeto do estudo; Identificar modelo de planejamento logstico da importao; Descrever o planejamento logstico do processo de importao da empresa em estudo; Analisar as etapas do planejamento logstico do processo de importao da empresa Paquet Calados Ltda; Entre vrios motivos, a escolha da empresa para objeto de estudo ocorreu por sua grande representatividade em coordenar atividades de nvel global. Tambm pode-se afirmar que a escolha ocorreu por convenincia, uma vez que a pesquisadora faz parte do quadro funcional da empresa. A presente pesquisa foi estruturada em quatro captulos. No captulo um sero apresentadas s temticas que embasaram o estudo de caso, planejamento logstico da importao. No captulo dois, ser apresentado o perfil histrico evolutivo do setor caladista. O captulo trs apresenta o mtodo aplicado para a realizao da pesquisa. J no captulo quatro, concentrou-se o estudo de caso, com

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os resultados da pesquisa, enfatizando a relao entre a teoria e os fatos ocorridos na empresa estudada. A pesquisa encerra-se com as consideraes finais.

1 PLANEJAMENTO LOGSTICO DA IMPORTAO

Para buscar a continuidade de suas atividades, cada vez mais as empresas so desafiadas a operar de forma eficiente e eficaz, o que as obriga constantemente desenvolver vantagens competitivas em novas frentes de atuao. Em um mercado altamente competitivo, em que as mudanas ocorrem de forma acelerada, e onde os consumidores esto cada vez mais exigentes e possuem diferentes necessidades a serem atendidas, as empresas precisam analisar estrategicamente suas atividades para diferenciar-se de seus concorrentes no intuito de conquistar e manter clientes (NETO, 2002).
O sucesso competitivo passa, assim, a depender da criao e da renovao das vantagens competitivas por parte das empresas, em um processo em que cada produtor se esfora por obter peculiaridades que o distingam favoravelmente dos demais, como, por exemplo, custo e/ou preo mais baixo, melhor qualidade, menor lead-time, maior habilidade de servir clientela etc. (COUTINHO, 1994, p. 18).

Para Greenwald (2006), a anlise estratgica de uma empresa deve partir da premissa de duas perguntas-chave: Nos mercados em que a empresa concorre hoje ou em que planeja entrar, existem vantagens competitivas? E quais so elas? Atualmente, observa-se que os produtos, de modo geral, esto tornando-se cada vez mais parecidos na percepo dos clientes e atributos, como velocidade na entrega, cumprimento de prazos, preos justos, esto ganhando grande destaque para a obteno de vantagem competitiva. , neste momento, que a logstica pode ser considerada uma das atividades mais eficazes para obteno destas vantagens, uma vez que busca disponibilizar o produto certo, na quantidade certa, no local

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certo, no momento certo e nas condies adequadas para o cliente certo ao preo justo (NETO, 2002). Segundo Fleury (2000), considerando as constantes mudanas no ambiente competitivo, a logstica sob uma viso empresarial, passou a ser vista no mais como uma simples atividade operacional, mais sim como uma atividade estratgica, sendo uma ferramenta gerencial e fonte potencial de vantagem competitiva. Entretanto, a competncia logstica depende do posicionamento estratgico da empresa e as execues das atividades logsticas deveriam ser realizadas de modo a alcanar os objetivos empresariais bsicos (BOWERSOX, 2001). Estes fatos tm evidenciado a logstica como um dos caminhos para a diferenciao de uma empresa em relao aos seus concorrentes. Porm, para que as empresas possam adotar a estratgia competitiva mais adequada, a anlise do ambiente competitivo e econmico de extrema importncia para nortear a mesma no mbito de atender as necessidades impostas pelo mercado, oportunizando maiores vendas e rentabilidade (COUTINHO, 1994). Sendo assim, considera-se relevante apresentao das mudanas do ambiente competitivo.

1.1

Mudanas do ambiente competitivo Torna-se cada vez mais claro, que o objetivo das empresas em conquistar

seu espao no mercado estabelece uma verdadeira batalha, na qual cada uma procura desenvolver suas prprias estratgias competitivas de modo a alcanar as vantagens que necessitam. Os impactos causados pelo novo ambiente competitivo afetam de forma diferenciada os setores industriais brasileiros. No caso do setor caladista, a valorizao cambial e as mudanas nos padres de concorrncia internacional, foraram as empresas a adotarem estratgias de reestruturao e organizao da

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produo como meio de manuteno da competitividade nos mercados nacional e internacional (FRANCISCHINI, 2003). O setor caladista, considerado um dos setores menos competitivos (Quadro 1), est sendo prejudicado diretamente pela valorizao cambial e pela competio chinesa, sendo que a fuso destes dois fatores vem causando graves danos indstria nacional caladista.
Complexo agroindustrial Complexo qumico Complexo metalmecnico Complexoeletrnico Complexo txtil Complexo materiais de construo Complexo papel e celulose Extracomplexo Abate, laticnios Fertilizantes Automobilstica; autopeas Bens eletrnicos de consumo Txtil; vesturio; calados de couro Cimento; cermicas de revestimento; plticos para construo civil Grfica Mveis de madeira
Quadro 1: Setores com deficincias competitivas Fonte: Coutinho, 1994.

Segundo Francischini (2003), a abertura de mercado e a valorizao cambial contriburam para o incremento de produtos provenientes do sudeste asitico. Com isso, observaram-se alteraes na estrutura produtiva, onde calados e artigos de couro competem diretamente com os baixos preos dos produtos importados.
A partir da segunda metade da dcada de 80, o Brasil acordou para as discusses sobre competitividade, impulsionado pelo esgotamento do modelo de substituio de importaes. Mas foi no incio da dcada de 90, com a abertura comercial, que o debate ganhou fora. A reduo dos custos dos produtos e servios estrangeiros, favorecida pela valorizao cambial, tornou a competitividade uma questo de sobrevivncia. (POLYDORO, 2003, p.2)

A expanso chinesa no mercado internacional, atravs da oferta de produtos com baixo valor agregado, proporciona s empresas nacionais uma competio desigual, que gradualmente vem absorvendo compradores tradicionais e potenciais (VECCHIO, 2001).

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A poltica de exportao agressiva da China compromete o desempenho do setor caladista, pois somam vantagens estratgicas como mo-de-obra mais barata, baixos custos de benefcios sociais, grande capacitao operacional em larga escala, zonas livres de tributao nas quais atuam e produzem sem restries, e ainda so apoiados por uma eficiente logstica (STEYNS, 2007). No Quadro 2, esto listadas algumas das principais diferenas de ambiente de trabalho entre a China e o restante do mundo.

CHINA
Capacitao de trabalho massiva e at agora barata, batendo com baixos custos de benefcios sociais, US$ 150/ms = US$ 0.75/hora J 60% da produtividade global em clusters concentrados ao longo da costa com uma logstica de primeira linha. Tipos de maquinrios unificados e padronizados e suporte tecnolgico de Taiwan Compradores em massa para comprar seus sapatos: sem custos de marketing ou R&D. Pedidos a granel, sendo a maioria dos Estados Unidos. Os compradores trazem seus prprios modelos, formas, etc. Realmente no h restries atravs de regras e processos oficiais ou questes ticas e os benefcios de proteo poltica regram junto aos trabalhadores relativamente dceis e desacordos devido ao baixo custo de mo-de-obra.

RESTANTE DO MUNDO
Reservas de capacitao de trabalho podendo tornar-se bastante dispendiosa em se acrescentando custos indiretos dos benefcios sociais, ou seja, os mesmos US$ 150/ms = US$ 1.35/hora. Menores capacidades espalhadas ponta a ponta em numerosos e pequenos pases e freqentemente com logstica desfavorvel (ndia). Diversos tipos de maquinrios/equipamentos e tecnologias diversificadas. Tm que brigar para preencher seus blocos de pedidos e gastam grandes verbas em pesquisa e desenvolvimento. Grades menores e mais fragmentadas (Unio Europia) Tm que se preocuparem com suas prprias colees. Freqentemente tm que seguir estritamente as regulamentaes dos direitos humanos e as leis sociais.

Quadro 2: Condies operacionais Fonte: Steyns (2007)

De acordo com Abicalados (2006), as exportaes de calados permanecem concentradas em poucos mercados consumidores, com grande

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destaque para os Estados Unidos (Anexo A). Esta dependncia dos americanos torna a indstria extremamente suscetvel s flutuaes de uma nica economia, neste caso, a norte-americana. A insero em novos mercados muitas vezes esbarra na exclusividade exigida pelos Estados Unidos para importar os calados brasileiros. Porm, por outro lado, o mercado americano vem, cada vez mais, ampliando a importao de calados asiticos (VECCHIO, 2001), conforme se pode constatar na Tabela 1.

Tabela 1 Estados Unidos da Amrica - Importao de Calados por Origem PAS EXPORTADOR EXPORTER COUNTRY China/ China Brasil/ Brazil Vietna/ Vietnam Indonesia/ Indonesia Italia/ Italy Tailandia/ Thailand Hong Kong/ Hong Kong Taiwan/ Taiwan Rep.Dominicana/ Dominican Rep. Espanha/ Spain Outros/ Others TOTAIS/ TOTALS US$ (MILHES/MILLION) 12.285 1.009 715 510 1.128 291 50 55 83 192 934 17.251 PARES/ PAIRS (MILHES/MILLIO N) 1.800 74 64 46 28 24 10 8 8 6 44 2.113 PREO MDIO AVERAGE PRINCE 6,82 13,66 11,19 11,11 40,88 11,94 5,21 6,83 9,98 30,10 21,02 8,16

% 71 6 4 3 7 2 0 0 0 1 5 100

Fonte: Associao Brasileira das Indstrias de Calados (Abicalados). Resenha Estatstica 2006, p.33. Disponvel em: <www.abicalcados.com.br/estatisticas.html>.

A Tabela 1 indica um incremento significativo no volume das importaes oriundas dos pases asiticos pelos Estados Unidos, ao mesmo tempo em que apresenta estagnao das exportaes brasileiras a este mercado. Entretanto, a participao em outros mercados, com nfase ao mercado Europeu, tem sido considerada uma grande alternativa para driblar a competio chinesa nos Estados Unidos. Esta estratgia est sendo adotada por algumas empresas, principalmente as de mdio e grande portes, que esto buscando sair do segmento de calados padronizados e de preos baixos, que so produzidos em grande escala pelos chineses, e esto ingressando na produo de calados de maior valor agregado, vendidos apenas em volumes menores. Acredita-se que o mercado Europeu possui

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grandes oportunidades a serem exploradas, uma vez que apenas 3,3% de suas importaes de calados so provenientes do Brasil (VECCHIO, 2001). Apesar de correr o risco de reduzir sua competitividade e perder participao no mercado mundial, as empresas exportadoras esto elevando os preos de seus produtos no exterior para compensar parte das perdas com a valorizao do Real frente ao Dlar. (REHDER, 2005). Entretanto, reposicionar o produto e sair do segmento de calados padronizados e de preos baixos (commodity), exige das empresas a necessidade de investimento na qualidade do produto, design e marca, necessrio para qualificar as exportaes e buscar a diversificao dos canais de distribuio (CALANDRO, 2007).
Compradores e canais sofisticados e exigentes no precisam ser os nicos clientes da empresa; o enfoque exclusivo neles pode diminuir, desnecessariamente, a lucratividade a longo prazo. Mas, atender a um grupo desses compradores, escolhidos porque suas necessidades constituiro um desafio para a abordagem da empresa na competio, deve ser uma parte explcita de qualquer estratgia. (PORTER, 1989, p.656).

Em vista de tal conjuntura, subentende-se que a reestruturao para a produo de um calado que se caracteriza pela sua alta qualidade e valor agregado, faz-se necessria como forma da indstria nacional caladista manter uma atuao competitiva e consistente no mercado internacional. Existem, todavia, outras estratgias sobre as quais as empresas buscam manter uma atuao competitiva. Dentre elas, a importao de insumos, que em conjunto com o cmbio valorizado, contribuem para a aquisio de insumos a um preo menor e tambm como medida de ampliao dos lucros para a manuteno da competitividade no mercado internacional (DIEESE, 2005). A percepo de que a taxa de cmbio permanecer valorizada tem levado as empresas a promoverem mudanas estruturais na forma de atuao, ampliando o componente importado da produo nacional (IEDI, 2007).

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Dados do MDIC (2007), revelam o aumento significativo das importaes brasileiras, conforme apresentado na Tabela 2:
Tabela 2 Balana Comercial Brasileira - US$ Milhes FOB/julho

ANO 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

EXPORTAO 1.654 2.052 1.758 1.907 2.550 2.184 2.204 2.923 2.972 3.200 3.082 2.561 3.441 3.423 3.738 4.004 4.459 5.239 4.970 4.117 5.006 4.970 6.231 6.114 9.011 11.080 13.651 14.120

IMPORTAO 1.955 1.945 1.719 1.175 1.363 977 1.203 1.465 1.114 1.680 1.576 1.789 1.956 2.770 2.514 4.003 4.807 5.788 5.395 4.032 4.887 4.857 5.024 4.049 5.529 6.057 7.991 10.773

SALDO -301 107 39 732 1.187 1.207 1.001 1.458 1.858 1.520 1.506 772 1.485 653 1.224 1 -348 -549 -425 85 119 113 1.207 2.065 3.482 5.023 5.660 3.347

Fonte: Adaptado de MDIC - Balana Comercial Brasileira julho/2007. Disponvel em: <http://www.desenvolvimento.gov.br/sitio/secex/depPlaDesComExterior/indEstatisticas/2007_julho. php>.

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Franco (2006), ressalta que a importao que vai salvar os caladistas e somente quando o governo reduzir o supervit comercial que ns vamos ver o cmbio subindo novamente. A substituio de insumos nacionais por importados, alm de oferecer s empresas a vantagem de adquirirem um produto a um preo menor, ainda beneficia as mesmas atravs do regime especial de drawback, em que o importador fica isento do pagamento dos impostos e taxas incidentes na importao mediante a exportao ou utilizao do insumo importado na produo destinada exportao (LUZ, 2006).
A Lei n 8.402, de 8 de janeiro de 1992, conceitua o drawback como um incentivo exportao, pois ele consiste em no se cobrarem os tributos incidentes sobre as importaes de matrias-primas que sero usadas na produo de um bem a ser exportado. Isto barateia o produto exportvel, dando-lhe competitividade no mercado externo. (LUZ, 2006, p.265).

Ao considerar a importao como uma ferramenta estratgica, quase impossvel pensar em importar sem relacionar esta atividade com a logstica, pois possui alta representatividade nos custos totais de importao e grande eficcia na busca de velocidade ao atendimento das diferenciadas necessidades da empresa. Uma vez que empresas concorrentes possuem tecnologia e desempenho de produtos equivalentes, a logstica pode ajudar uma empresa a diferenciar-se, porm mantendo custos baixos e melhorando o nvel do servio (DORNIER, 2000). Fica claro que a logstica moderna incorpora solues eficientes, otimizadas em custos, e eficazes em relao aos objetivos da empresa. Mais especificamente, a logstica procura incorporar prazos previamente definidos, integra os setores da empresa, facilita parcerias com fornecedores e clientes, busca reduo de custos e a plena satisfao do cliente (NOVAES, 2001). Por tudo o que foi discutido, considera-se o planejamento logstico a questo chave para alinhar o processo de importao. Entretanto, o processo de importao bastante burocrtico, sendo que o entendimento das regulamentaes do sistema de importao brasileiro importante, principalmente porque os pases impem

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barreiras tarifrias e no-tarifrias como medidas de proteo indstria nacional em relao concorrncia com produtos estrangeiros (HARTUNG, 2002). A seguir, sero abordados os principais aspectos burocrticos da importao brasileira.

1.2

Aspectos burocrticos da importao De acordo com Luz (2006), o comrcio exterior brasileiro composto por

trs vertentes: administrativa, aduaneira e cambial. De forma sintetizada, o autor conceitua que: controle administrativo: o controle das mercadorias que podem ou no entrar no Brasil. Este controle realizado atravs de licenciamento das importaes concedidas automaticamente, ou mediante a aprovao prvia dos rgos anuentes especficos; controle aduaneiro: aps autorizao da entrada da mercadoria no Brasil e mediante a sua chegada, a receita Federal do Brasil realiza o controle aduaneiro, que engloba a conferncia documental e fsica da carga, bem como a anlise da regularidade do recolhimento dos direitos aduaneiros; controle cambial: realizado pelo Banco Central diretamente sobre a remessa ou recebimento de divisas. de responsabilidade deste rgo definir normas sobre o funcionamento do mercado cambial. No controle administrativo, as importaes devem ser classificadas em dois grandes grupos: importaes permitidas e importaes no-permitidas. No tocante as importaes permitidas, pode-se tomar como regra geral que todas as importaes esto sujeitas ao licenciamento de importao, que deve ser requerido de forma automtica, aps a chegada da mercadoria no pas. J em relao s importaes no-permitidas, o licenciamento de importao deve ser obtido antes do embarque da mercadoria no exterior, ou antes, do desembarao da mesma na

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unidade de entrada, mediante a autorizao prvia do rgo anuente responsvel pela mercadoria a ser importada (BIZELLI, 2001). De acordo com os artigos 8 e 9 da Portaria SECEX n 35/2006 reproduzidos na Quadro 3, fica claro ao importador a identificao das mercadorias sujeitas ao licenciamento automtico ou no-automtico.

Art. 8 - Esto sujeitas a Licenciamento Automtico as seguintes importaes: I de produtos relacionados no Tratamento Administrativo do Siscomex, tambm disponveis no endereo eletrnico do Mdic, para simples consulta, prevalecendo o constante do aludido Tratamento Administrativo; II as efetuadas sob o regime aduaneiro especial de drawback. Art. 9 - Esto sujeitas a Licenciamento No Automtico as seguintes importaes: I de produtos relacionados no Tratamento Administrativo do Siscomex e tambm disponveis no endereo eletrnico do Mdic para simples consulta, prevalecendo o constante do aludido Tratamento Administrativo; onde esto indicados os rgos responsveis pelo exame prvia do licenciamento no automtico, por produto; II as efetuadas nas situaes abaixo relacionadas: a) sujeitas obteno de cotas tarifria e no tarifria; b) ao amparo dos benefcios da Zona Franca de Manaus e das reas de Livre Comrcio; c) sujeitas anuncia do Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (CNPq); d) sujeitas ao exame de similaridade; e) de material usado; f) originrias de pases com restries constantes de Resolues da ONU; g) sem cobertura cambial nos casos previstos nesta Portaria; e h) operaes cursadas em moeda nacional (alnea includa pela Portaria Secex n2, de 24 de fevereiro de 2005).
Quadro 3: Portaria SECEX n 35/2006 - artigo 8 e 9. Fonte: Secex - Secretaria de Comrcio Exterior, disponvel em <http://www.desenvolvimento.gov.br/arquivo/legislacao/portarias/secex/2006/prtse cex35_2006.pdf >.

Segundo Ludovico (2002), importante que a gerncia de importao esteja sempre atualizada sobre o sistema de importao adotado pelo governo com relao aos produtos adquiridos pela empresa. O importador deve entender que o governo sempre ir procurar adotar uma poltica de comrcio exterior que no prejudique diretamente a indstria nacional, porm que, ao mesmo tempo, no fique margem do comrcio internacional.

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Fica claro que restries tarifrias podem ser utilizadas atravs de interveno governamental para corrigir a existncia de falhas de mercado, e algumas justificativas sustentam a existncia destas tarifas: proteo temporria indstria, proteo mo-de-obra interna contra a estrangeira barata, igualar custo interno ao externo, reduzir desemprego, etc., (RACY, 2006). Conforme Hartung (2002), as barreiras ao livre comrcio so divididas em trs grupos: Barreiras tarifrias: aquelas relacionadas a tarifas de importao, taxas e tarifas de valorao aduaneira; Barreiras no-tarifrias: referentes a restries quantitativas (controle de cotas), licenciamento, procedimentos alfandegrios, etc. Barreiras tcnicas: normas e regulamentos tcnicos, como, por exemplo, a exigncia de certificados sanitrios, fitossanitrios e de sade animal. Para o caso de setores menos competitivos, como o caladista, que vem sofrendo com as importaes de calados provenientes da sia, medidas com a finalidade de salvaguardar, como, por exemplo, a elevao do imposto de importao que compe a Tarifa Externa Comum (TEC), de 20% para 35%, conforme resoluo CAMEX n 40, de 27 de setembro de 2007, so primordiais para a sobrevivncia da indstria. Portanto, atuar no comrcio internacional requer planejamento, estudos sobre a possibilidade de atuao de negcios e sobre a estratgia a ser utilizada para fidelizar os clientes (HARTUNG, 2002). Verifica-se que as empresas com o propsito de atuarem competitivamente, necessitam planejar suas estratgias para manter e conquistar novos clientes. Tendo em vista esta questo e a contextualidade da pesquisa, a seguir algumas das estratgias de planejamento logstico sero abordadas.

27

1.3

Estratgias de planejamento logstico Para Harisson (2003), a estratgia logstica trata-se de um plano de longo

prazo para a cadeia de suprimentos e envolve cinco grandes caractersticas: horizonte de tempo, padro de decises, impacto, concentrao de esforos e abrangncia. De acordo com Ballou (2006), a definio de uma estratgia de logstica possui em grande parte os mesmos dilemas referentes a uma estratgia corporativa1. Salienta que uma boa estratgia logstica pode proporcionar empresa vantagens competitivas.
[...] a conexo das funes de operaes logstica com a estratgia corporativa da organizao, assim como as outras reas funcionais crtica para o sucesso de longo prazo da empresa. Sem essa ligao, a empresa no pode atingir uma posio de liderana como uma empresa realmente global. (DORNIER, 2000, p. 103).

Com base nestes conceitos, fica evidente que a estratgia logstica est associada diretamente estratgia corporativa de uma empresa, e que os objetivos logsticos sero desdobrados a partir dos objetivos corporativos. Ballou (2006), define em trs os principais objetivos da estratgia logstica: reduo de custos; reduo de capital; melhorias nos servios. De forma resumida, a reduo de custos est dirigida para minimizar os custos associados movimentao e estocagem. J, a reduo do capital est direcionada para minimizar o nvel de investimento no sistema logstico e por fim as melhorias no servio, em que as receitas dependem do nvel de servio prestado (BALLOU, 2006).

Estratgia corporativa: a estratgia global da corporao diversificada em mais de uma rea de negcios. Fonte: PORTER, 1999, p.11.

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Segundo Fleury (2000), a questo principal da logstica moderna como gerenciar a relao entre custo e nvel de servio (trade-off), pois os clientes esto cada vez mais exigentes, mas ao mesmo tempo, no esto dispostos a compensar os custos para tamanha exigncia. Conforme o autor, o preo est passando a ser um qualificador, enquanto o nvel de servio passa a ser um diferenciador. Assim, a logstica ganha a responsabilidade de agregar valor ao produto por meio do servio por ela oferecido (FLEURY, 2000, p.251). Ainda de acordo com este contexto, Fleury (2000) destaca que a empresa deve, em primeiro lugar, analisar se os clientes so rentveis organizao para a compensao dos custos, e a formulao da resposta desta pergunta deve partir da anlise de dados como custos de transporte, armazenagem, estoque, etc. Assim como Fleury (2000), Ballou (2006) tambm identifica que a questo primordial da logstica a da gesto do conflito de custos, sendo a anlise de compensaes, perdas e ganhos (trade-off) necessrias para encontrar o ponto de equilbrio e otimizar as atividades de todo o sistema. Conforme Figura 1, a escolha de um servio de transporte e seu custo direto influenciam indiretamente nos custo de estocagem da mercadoria. Por exemplo, a escolha do modal areo, que possui o custo direto do servio de transporte elevado, porm em contrapartida possui baixos custos de estocagem. Ainda, pode-se observar na Figura 1 que o ponto de equilbrio representado atravs da linha pontilhada, onde as somas dos custos no entram em conflito. Escolher um servio de transporte com base nas tarifas mais baixas nem sempre o melhor mtodo. Portanto, a questo bsica na logstica a gesto do conflito de custos (BALLOU, 2006, p.57).

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Custo Total Custo Custo do servio de transporte Custo de estoque (inclui estocagem e trnsito local)

Ferrovirio

Rodovirio Servio de transporte (maior rapidez e confiabilidade)

Areo

________________________________________________________________
Figura 1: Conflito generalizado entre custos de transporte e de estoque como uma funo das caractersticas de servios de transporte. Fonte: Ballou (2006)

O processo de consolidao de cargas tambm pode ser considerado como uma grande estratgia logstica, pois ao agregar vrios volumes pequenos em um volume maior, facilita a movimentao, armazenagem e transporte da carga, o que proporciona economia de custos. A consolidao de cargas uma fora econmica poderosa no planejamento estratgico e que o possvel atraso na entrega pode ser compensado com o custo-benefcio dos pedidos (BALLOU, 2006). A consolidao de diferentes cargas em um nico volume maior permite a reduo dos custos de transporte, pois considerando a estrutura das tabelas de fretes, quanto maior os volumes, menores so as tarifas de transportes (FRANZONI, 2005). As principais vantagens da consolidao de cargas consistem nas redues dos seguintes fatores (FRANZONI, 2005): nmero de volumes; custos de movimentao e tempo de carga e descarga;

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custo de transporte; perdas; roubos e avarias; tempo para rotulagem e estocagem; custo de embalagem; acidentes pessoais. Ainda, como estratgia para o planejamento logstico, cita-se o adiamento, que conforme Ballou (2006), esta estratgia gira em torno de evitar que se encaminhem mercadorias e conseqente produo do produto antes que se obtenha a confirmao final do cliente. O tempo da remessa e a localizao do processamento do produto acabado na distribuio deveriam ser adiados at que os pedidos dos clientes fossem recebidos (ZINN; BOWERSOX apud BALLOU, 2006, p.62). Esta estratgia pode ser considerada como o atraso das atividades que agregam valor cadeia de suprimento at que os pedidos dos clientes sejam recebidos. Posteriormente, esses pedidos so executados, ento, com a inteno de customizar as exigncias de produtos/servios quando estes esto a caminho do cliente (HARISSON, 2003). O adiamento tambm pode ser considerado uma ao associada ao JIT2, e caracteriza-se pela montagem final dos produtos o mais prximo possvel da venda ou de sua aplicao (ARBACHE et al., 2006).
Um vez planejadas e implementadas as estratgias da cadeia de suprimentos, os gerentes evidentemente precisam avaliar se elas esto produzindo os resultados esperados. So trs as mensuraes mais teis para a correta avaliao deste fator: fluxo de caixa, economia e retorno sobre investimento. Se todas elas forem positivas e substanciais, as estratgias evidentemente esto funcionando a contento. Essas mensuraes financeiras constituem matria de especial interesse para a alta gerncia de qualquer grande empresa (BALLOU, 2006, p. 66).
2

JIT: O just-in-time (JIT) foi desenvolvido pela Toyota no Japo, com o objetivo de obter melhoria no seu processo produtivo por meio da eliminao de atividades repetitivas, buscando diminuir os custos de produo. Fonte: ARBACHE, 2006, p. 51.

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De maneira geral, a estratgia da operao logstica envolve os objetivos financeiros e de clientes de uma empresa, sendo parte vital para o desenvolvimento do planejamento logstico na busca de solues perante as presses competitivas do ambiente de negcios. O processo de planejamento dinmico por natureza, pois permite que a empresa identifique estratgias para atingir os objetivos desejados (DORNIER, 2000, p.621). A seguir, sero apresentados os nveis de planejamento logstico.

1.4

Nveis de planejamento logstico De acordo com Ballou (2006), o planejamento logstico busca sempre

responder s perguntas sobre o qu, quando e como, e pode ser caracterizado em trs nveis: estratgico, ttico e operacional. O planejamento estratgico considerado de longo prazo, o planejamento ttico de prazo intermedirio, e por ltimo o planejamento operacional, de curto prazo. A principal diferena entre eles o horizonte temporal do planejamento. Novaes (2001), exemplifica os trs nveis de planejamento empresarial, dependendo do horizonte a ser considerado. Por exemplo, as atividades de um operador logstico, em que o planejamento operacional da distribuio de produtos corresponde a definies dirias, de curto prazo, baseado nos roteiros de entrega, a alocao dos veculos s rotas, a alocao dos motoristas aos veculos, e assim por diante. O planejamento ttico, normalmente realizado pelos gerentes, possui um horizonte de tempo intermedirio e envolve a anlise e a definio da oferta para atender s variaes sazonais da demanda (rea de armazm, veculos, equipamentos de movimentao), a programao da contratao de pessoal extra para perodos de demanda de pico, etc. E por ltimo, o planejamento estratgico, que realizado no nvel da Diretoria, sendo horizonte temporal de longo alcance, pois envolve decises de expanso da empresa (instalao de novas unidades, por exemplo), introduo de novos produtos e servios, novas formas de distribuio, etc.

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No Quadro 4, exemplos selecionados de problemas tpicos relacionados aos variados horizontes temporais:

Nvel de Deciso rea de Deciso Localizao das instalaes Estratgica Quantidade, rea e localizao de armazns, plantas e terminais Localizao de estoques e Normas de controle Seleo de modal Nveis dos estoques e segurana Leasing de equipamento peridico Quantidade e momento de reposio Roteamente, despacho Processamento de pedidos, atendimento de pedidos pendentes Regras de priorizao dos pedidos dos clientes Preparao das remessas Ttica Operacional

Estoques

Transporte

Processamento de pedidos

Projeto do sistema de entrada, transmisso de pedidos e processamento Padres de procedimentos Seleo do material de deslocamento, leiaute da instalao Desenvolvimento de relaes fornecedorcomprador

Servios aos clientes Armazenagem

Escolhas de espaos Separao de sazonais e utilizao pedidos e reposio de espaos privados de estoques Contratao, seleo Liberao de pedidos de fornecedores, e apressar compras compras antecipadas

Compra

Quadro 4: Exemplos de processos de deciso estratgica, ttica e operacional. Fonte: Ballou (2006)

Ballou (2006) refora que o planejamento logstico busca solues para quatro grandes reas de problemas: nveis de servios aos clientes, localizao das instalaes, decises sobre estoques e decises sobre transportes. Em relao ao nvel de servios aos clientes, Fleury (2000) destaca que o resultado de todo esforo logstico nico e exclusivamente destinado para agregar valor ao cliente por meio de um servio superior. Ressalta que cada vez mais

33

atributos como entregas mais freqentes, cumprimento de prazos, disponibilidade de mercadoria, informaes sobre pedidos, esto sendo valorizados pelos clientes.
Na tica da logstica, servio ao cliente o resultado de todas as atividades logsticas ou dos processos da cadeia de suprimentos. Assim sendo, o projeto do sistema logstico estabelece o nvel de servios ao cliente a ser oferecido. A receita gerada pelas vendas ao cliente e os custos relacionados com o projeto do sistema determinam os lucros a serem obtidos pela empresa. Decidir o nvel dos servios a ser oferecido aos clientes , por isso mesmo, fundamental na concretizao da rentabilidade projetada pela empresa (BALLOU, 2006, p. 93).

A elevao das expectativas do cliente no elevaram to somente procura por produtos melhores, mas sim por produtos melhores agregados a nveis maiores de atendimento (HARISSON, 2003). Entretanto, existe um outro ponto a ser considerado, pois gerar um produto altamente diferenciado, acaba por agregar altos custos, e conseqentemente, preos mais elevados, pois quanto maior a exigncia do cliente quanto aos servios prestados, maiores se tornam os custos logsticos. Sendo assim, a principal meta em termos de planejamento logstico estratgico deve ser a determinao de nveis apropriados de servios aos clientes (BALLOU 2006). Desta forma, torna-se vital a anlise prvia das necessidades do cliente em relao aos nveis de servio que a empresa pode oferecer. Simchi-Levi (2003) ressalta que h diversas maneiras de identificar os nveis de servio e exemplifica que podemos definir o nvel de servio relacionando a localizao dos clientes com o depsito que os abastecem. Assim sendo, clientes em localizao isoladas, ou zonas rurais de difcil acesso, possivelmente no iro obter o mesmo nvel de servio dos demais. Discorrendo ainda dentro do contexto das principais reas de problemas do planejamento logstico, necessria a anlise da localizao das instalaes. A este respeito, Fleury (2000) afirma ser a definio da localizao de instalaes um dos maiores problemas para os profissionais de logstica, pois sua importncia envolve

34

os altos investimentos e os impactos que as decises de localizao tm sobre os custos logsticos. Em um mercado cada vez mais globalizado, no existem limites para a localizao das instalaes, porm as mesmas devem estar estrategicamente localizadas, visando otimizao dos lucros da empresa e o pronto atendimento das necessidades dos clientes. A localizao da instalao o esqueleto da cadeia de suprimentos (BALLOU, 2006). J, as decises sobre estoque sempre so complexas, pois dependem muito das caractersticas particulares de cada produto, tendo em vista que os mesmos podem vir a se deteriorarem, ou se tornarem obsoletos, gerando prejuzos empresa. No tocante a este ponto, Fleury (2000) aponta que a definio de uma poltica de estoque est baseada em quatro questes: Quanto pedir? Quando pedir? Quanto manter em estoque de segurana? Onde localizar? A resposta para estas perguntas passa por diversas anlises interligadas ao valor agregado do produto, a previsibilidade de sua demanda e as exigncias dos consumidores finais em termos de prazos de entrega e disponibilidade de produto (FLEURY, 2000). Para Ballou (2006), o gerenciamento dos estoques envolve duas filosofias bsicas: O estoque puxado, que considera cada ponto de estoque, sendo a reposio das quantidades realizadas em cada local; e o estoque empurrado, que abrange decises independentes, baseado apenas em projees de necessidades locais.

35

Na Figura 2, possvel visualizar as diferenas entre cada filosofia de gerenciamento de estoques:

Empurrar Alocar suprimentos a cada armazm com base na previso para cada um deles

Puxar Repor estoques com tamanhos de pedidos baseados nas necessidades especficas de cada armazm

Q1 A1 A2 A3 Q3 Q2

Armazm # 1 Armazm # 2

Previso de Demanda Previso de Demanda

Fbrica

Previso de Demanda Armazm # 3

Figura 2: Filosofias de puxar e empurrar de gerenciamento de estoques. Fonte: Ballou (2006)

A gesto de estoques uma das atividades mais importantes para qualquer negcio, pois o estoque tem uma caracterstica ambgua, uma vez que sua existncia se, por um lado tranqiliza a empresa quanto s flutuaes da demanda e manuteno do nvel de servio, por outro, fonte de constante atrito em funo do capital investido. (ARBACHE et al., 2006, p. 54).

Por

fim,

as

decises

sobre

transportes,

que

apresentam

grande

representatividade na participao total dos custos logsticos, pois os custos de transportes, em mdia, representam cerca de 60% das despesas de logstica, o que pode significar duas ou trs vezes o lucro de uma empresa (FLEURY, 2000). O gerenciamento dos transportes possui grande relevncia nos custos de distribuio ou logstico da maioria dos produtos e influenciam diretamente no nvel de servio prestado ao cliente (ARBACHE et al., 2006). Tanto Ballou (2006) como Dornier (2000) afirmam que as decises de transportes esto diretamente relacionadas com os nveis de servios aos clientes e com as decises sobre estoques. Ambos ressaltam que a poltica de transporte

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envolve a escolha dos modais de transportes, atravs de uma deciso do tamanho das entregas, roteamento e programao. Como visto, muitas so as reas de problemas que as empresas devem buscar solues dentro do planejamento logstico. Para que a empresa possa se manter focada em suas atividades centrais, e ainda assim garantir um bom desempenho das atividades logsticas, a terceirizao tem sido considerada uma grande aliada. Sendo assim, faz-se necessrio abordagem do tema operadores logsticos.

1.5

Operadores logsticos A evoluo do ambiente competitivo e o processo de globalizao tm

exigido das empresas a reestruturao de suas estratgias de operaes, como garantia de desenvolvimento e busca de maiores vantagens competitivas (CARVALHO, 2006). Para Novaes (2001), a globalizao pode ser considerada como uma faca de dois gumes, pois ao mesmo tempo em que proporciona grandes oportunidades, tambm aumenta o nvel de competio entre as empresas. Contudo, terceirizar servios logsticos uma forma de proporcionar um melhor nvel de servio aos clientes para manter ou ampliar mercados. Tendo em vista o notvel crescimento das operaes logsticas como ferramenta estratgica na busca de vantagens competitivas, h tambm um rpido crescimento de empresas especializadas em servios logsticos, que fornecem servios de qualidade a um custo mais baixo, se comparado s atividades realizadas internamente nas empresas (DORNIER, 2000).
Robustecidas pelo termo operadores logsticos, um novo e atrativo nicho especfico de mercado fez nascer empresas com altssima tecnologia de transporte e armazenamento, fartamente automatizadas e com custos mnimos, dispostas a abocanhar fatias largas do mercado de distribuio

37

no especializado. So empresas com enorme flexibilidade e versatilidade para movimentar bens fsicos de vrias marcas, vrias categorias, pesos distintos, perecveis, volteis, frgeis ou no, de absolutamente qualquer indstria (NUNES, 2001, p.16-17).

Segundo Fleury (2000), a utilizao dos servios de operadores logsticos uma das maiores tendncias da logstica moderna, tanto globalmente, como localmente. Tanto para Fleury (2000) como para Novaes (2001), existem dois tipos bsicos de operadores: os operadores baseados em ativos, que podem fornecer empresa servios prprios em transporte, armazenagem, etc; e os operadores baseados na gesto da informao, que vendem empresa seu know-how como base para a implementao de novas solues. A fuso dos dois tipos resulta no tipo hbrido ou integrado, que corresponde aos prestadores de servios logsticos que oferecem servios logsticos fsicos e administrativos ao mesmo tempo (AFRICK; CALKINS apud NOVAES, 2001). De uma maneira geral, o operador logstico pode ser definido como um prestador de servios que possui competncia reconhecida em atividades logsticas, desempenhando funes que englobam todo o processo logstico ou somente parte dele, dependendo da necessidade da empresa (NOVAES, 2001). Em decorrncia desta definio, subentende-se que os operadores logsticos so fornecedores que, atravs do exerccio de suas atividades, integram todas as operaes logsticas, de modo a proporcionar aos seus clientes atendimento personalizado, de baixo custo e de alta qualidade. Porm, cabe empresa a deciso de verticalizar (realizar as atividades internamente) ou desverticalizar (terceirizar as atividades), uma vez que esta escolha ir refletir diretamente sobre os custos e controle das operaes. Em ambos os casos existem vantagens e desvantagens, porm a especializao, o custo menor relativo contratao de mo-de-obra, tende a fornecer empresa terceirizada custos relativamente menores, o que proporciona empresa contratante vantagens bsicas de custos e qualidade de servios (FLEURY, 2000).

38

Torna-se claro que a desverticalizao das atividades logsticas tende a fornecer empresa vantagens relativas reduo de custos e melhoria na eficincia dos servios prestados. Entretanto, o uso de operadores logsticos no garante empresa uma proposta livre de riscos. Ao se desverticalizar operaes, deve-se considerar (DORNIER, 2000): riscos estratgicos: o operador logstico pode oferecer o mesmo servio ao concorrente do fabricante, no intuito de cobrir os custos de investimento; risco comercial: a imagem do fabricante est ligada diretamente empresa prestadora de servios; risco gerencial: os custos e o real nvel de servios devem ser visveis tanto para o produtor como para o operador logstico. A deciso sobre terceirizar as atividades logsticas gira em torno de quatro questes bsicas: necessidades da empresa, valores tangveis, comprometimento da gerncia e capacidade do operador (DORNIER, 2000). Nesta mesma linha, Fleury (2000) tambm destaca serem quatro os possveis problemas que as empresas podem vir a enfrentar ao utilizar os servios de um operador logstico. O primeiro deles pode ser classificado como o risco de perder o acesso a informaes-chave de mercado; o segundo, o descompasso entre os objetivos competitivos do contratado e contratante; o terceiro, a incapacidade do operador de cumprir metas combinadas com o contratante e o quarto, a dependncia excessiva que esta parceria pode gerar ao contratante. A terceirizao dos servios logsticos no deve ser considerada apenas com a finalidade de reduzir custos, uma vez que esta deciso afeta diretamente o desempenho das empresas contratantes. Mas, opinio convergente entre os autores pesquisados, que o uso de operadores logsticos fornece empresa vantagens competitivas perante s novas exigncias do mercado. Os fornecedores de logstica proporcionam empresa a oportunidade de focar as suas reas

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especficas de expertise, deixando a expertise logstica para as empresas logsticas (SHIMCHI-LEVI, 2003, p.144). A seguir, sero apresentados os modais de embarques.

1.6

Modais utilizados Mcginnis (apud BALLOU, 2006) afirma que existem seis razes primordiais

para a definio do modal de transporte a ser contratado: tarifas dos fretes; confiabilidade; tempo em trnsito; perdas, danos, processamento das respectivas reclamaes e

rastreabilidade; consideraes de mercado do embarcador; consideraes relativas aos transportadores. Tanto Fleury (2000), Ballou (2006) e Arbache et al. (2006) consideram serem cinco os modais mais importantes: ferrovirio, rodovirio, aquavirio, dutovirio e areo.

1.6.1 Ferrovirio O transporte ferrovirio internacional no possui flexibilidade quanto aos percursos e um modal apropriado para o transporte de mercadorias agrcolas e a granel, como carvo, madeira, produtos qumicos, etc. (BALLOU, 2006). Porm, em contrapartida, a ferrovia deveria ser considerada o mais importante modal brasileiro, pois possui excelente desempenho em longas

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distncias, custo baixo de transporte, o que ajudaria muito na performance de muitos produtos destinados exportao, onde o custo do frete fator diferencial na formao de preos (ARBACHE et al., 2006). Entretanto, a diferenciao de bitolas nas linhas frreas tem sido considerada um dos grandes entraves ao desenvolvimento deste modal, mas algumas solues alternativas foram encontradas para contornar este problema, destacando-se o semi-reboque, que foi desenvolvido para trafegar tanto na rodovia como ferrovia. Neste caso, os pneus so suspensos durante o trajeto ferrovirio (FRANZONI, 2005). As principais vantagens do ferrovirio so: a adequao a longas distncias e grandes quantidades de cargas, e, que em comparao ao modal martimo, possui grande vantagem no quesito tempo de trnsito da carga, apresentando-se mais veloz (FRANZONI, 2005).

1.6.2 Rodovirio A expanso deste modal elevou os nveis de servios prestados pelas transportadoras, sendo que, atualmente, estas j so capazes de operar em todos os tipos de estradas (BOWERSOX, 2001). As principais vantagens do modal rodovirio so: o transporte porta-a-porta, a freqncia e a disponibilidade do servio, a velocidade e a comodidade referentes aos servios porta-a-porta (BALLOU, 2006). Arbache et al. (2006) afirma ser o transporte rodovirio o modal mais utilizado em todo o mundo, sendo que este compete diretamente com o modal areo em relao a pequenas cargas e com o modal ferrovirio nas cargas de grande porte.

41

1.6.3 Aquavirio Segundo Bowersox (2001), a principal caracterstica deste modal a capacidade de movimentao de cargas de grande porte, estando este, em questes de custos, posicionado entre os modais rodovirio e ferrovirio. Lopez (2000) relata que os custos do transporte martimo so influenciados pelos seguintes fatores: caractersticas da carga; peso e volume cbico da carga; fragilidade; embalagem; valor; distncia entre os portos de embarque e desembarque; localizao dos portos. Os transportadores aquavirios trabalham tanto com cargas de alto valor agregado, como de baixo valor. As cargas que possuem alto valor geralmente so embarcadas em contineres e em navios porta-continer, com o propsito de reduzir o tempo de manuseio, facilitar o transbordo intermodal e reduzir perdas e danos (BALLOU, 2006). O porta-continer ainda considerado o tipo de navio mais moderno existente, capaz de transportar todos os tipos de cargas, desde que estas estejam devidamente continerizadas (FRANZONI, 2005).

42

1.6.4 Areo Este modal adequado para o transporte de mercadorias de alto valor agregado ou pequenos volumes que exigem grande urgncia em sua entrega (BOWERSOX, 2001). Em questes de custos, o transporte areo apresenta custos duas vezes mais caros que o rodovirio e at dezesseis vezes mais caro que o ferrovirio, porm o grande diferencial apresenta-se no quesito velocidade, principalmente em se tratando de longas distncias (BALLOU, 2006). Por outro lado, devem-se considerar as restries a grandes quantidades de carga, limitaes a cargas classificadas como perigosas, a impossibilidade de atendimento de cargas a granis, alto valor do frete, como as principais desvantagens apontadas para este modal (FRANZONI, 2005). Com base na Tabela 3, podem-se diferenciar as caractersticas operacionais de cada modal.

Tabela 3 Caractersticas operacionais relativas por modal (a menor pontuao indica a melhor classificao). Caractersticas Operacionais Velocidade Disponibilidade Confiabilidade Capacidade Freqncia Resultado Fonte: adaptado de Fleury (2000). Ferrovirio 3 2 3 2 4 14 Rodovirio 2 1 2 3 2 10 Aquavirio 4 4 4 1 5 18 Areo 1 3 5 4 3 16

Tendo em vista a seqncia das informaes apresentadas na Tabela 3, pode-se considerar a velocidade item relacionado diretamente ao tempo de movimentao da carga; a disponibilidade como o pronto-atendimento s localidades, considerando origem-destino; a confiabilidade como a necessidade do cumprimento das programaes de entrega; a capacidade como a possibilidade do

43

modal para adaptar-se s condies da carga e por fim, a freqncia, diretamente relacionada quantidade de movimentaes programadas. Consideram-se os meios de transporte, at agora apresentados, como modais, ou seja, utilizam apenas um meio de transporte (LOPEZ, 2000). Porm, notvel o crescimento da utilizao de mais de um modal durante o transporte de mercadorias, ou seja, a intermodalidade (BALLOU, 2006).
Uma vez que as mercadorias em trnsito usam diferentes meios de transporte, que combinam transportes ferrovirios, areos, rodovirios, martimos e fluviais, as empresas devem desenvolver unidades logsticas transferveis pallets especializados, contineres ou caixas mveis, que tornam as mercadorias transportadas homogneas e assim permitem a rpida transferncia de um modo a outro. por isso que podemos falar sobre a difuso crescente de uma modalidade de transporte que se caracteriza pelo uso de diversos, em vez de um modo de transporte (isto , intermodal) (DORNIER, 2000, p.315).

Com base nas caractersticas particulares de cada modal, fica entendido que a escolha do modal mais adequado est ligada anlise direta de critrios como: menor custo, capacidade de transporte, natureza da carga, segurana e rapidez. O Comrcio Exterior requer eficincia nas negociaes, sendo que o correto aproveitamento dos meios de transporte disponveis fundamental para a definio do custo final da mercadoria. A seguir, no prximo captulo, ser apresentado o perfil histrico evolutivo do setor caladista.

2 PERFIL HISTRICO EVOLUTIVO DO SETOR CALADISTA

A fabricao de calados umas das principais atividades econmicas do Rio Grande do Sul e teve sua origem a partir da colonizao alem em So Leopoldo no ano de 1824. Hoje, a manufatura concentra-se principalmente na regio Vale do Sinos (COSTA, 2004).
Outra caracterstica a ser destacada da indstria brasileira de calados, a exemplo da experincia italiana, a sua organizao em sistemas locais de produo. Entre eles, destaca-se, em primeiro lugar, o Vale do Sinos, no estado do Rio Grande do Sul, que se localiza em torno das cidades de Novo Hamburgo, So Leopoldo, Campo Bom, Sapiranga, Dois Irmos, Parob, Estncia Velha, entre outras. Essa regio a maior produtora de calados do Brasil, especializada principalmente na fabricao de calados femininos (GARCIA, 2006)

Segundo dados do SEBRAE/RS (2007), h mais de seis mil empresas instaladas no Brasil, entre fbricas de calados, componentes, mquinas e equipamentos especializados em curtimento e acabamento do couro, sendo que 26% da produo nacional de calados destinada exportao. Ano passado completou-se quarenta anos que os ingleses iniciaram suas atividades com o cluster3 caladista do Rio Grande do Sul e pode-se dizer que as primeiras vendas de calados brasileiros para o mercado externo iniciaram-se entre os anos de 1966 a 1969 (CARVALHO, 2007).

Cluster: grupo; conglomerado. SERPA, 1987. p.124.

45

O mercado americano constitui-se no maior mercado importador de calados do mundo, sendo que em 2003 as importaes alcanaram cerca de 16 bilhes de dlares (PROCHNIK, 2005). A evoluo econmica da indstria caladista ocorreu entre o incio da dcada de 60 at final da dcada de 80, quando as exportaes cresceram de praticamente zero a 1,8 milhes de dlares (PROCHNIK, 2005). Carvalho (2007) ressalta que a melhor performance do setor caladista entre final dos anos 60 e incio dos anos 80 ocorreu em funo de uma poltica que: assegurou acesso contnuo ao financiamento s exportaes de calados; introduziu, de 1968 a 1983, um sistema de minidesvalorizao cambial que permitiu manter a competitividade-preo do produto exportado; assegurou-se a no incidncia de IPI na exportao e concedeu crdito prmio de IPI para cada dlar exportado; assegurou a no incidncia de ICM no produto manufaturado exportado; permitiu que os insumos couro, sobretudo fossem importados por meio do mecanismo de drawback. J na dcada de 90, com a valorizao cambial, o pas comea a enfrentar obstculos para as vendas externas (COSTA, 2004). Tambm a partir da dcada de 90, que os chineses passam a dominar o mercado norte-americano, fornecendo mais de 80% dos calados importados pelos EUA (PROCHNIK, 2005). Conforme Tabela 4, pode-se constatar a evoluo do desempenho do setor caladista.

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Tabela 4 Exportao Brasileira de Calados Srie Histrica. ANO VALOR (US$ MILHES) % VARIAO PARES (MILHES) PREO MDIO (US$)

1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

8 29 55 93 120 165 175 174 279 351 387 562 500 682 1.026 907 958 1.095 1.203 1.238 1.107 1.177 1.409 1.846 1.537 1.414 1.567 1.523 1.330 1.278 1.547 1.617 1.451 1.552 1.814 1.892 1.863

254 86 71 29 37 6 0 60 26 10 45 -11 36 51 -12 6 14 10 3 -11 6 20 31 -17 -8 11 -3 -13 -4 21 5 -10 7 17 4 -2

4 10 16 22 28 35 31 25 40 42 49 70 61 93 144 133 142 139 151 170 143 133 158 201 171 138 143 142 131 137 163 171 164 189 212 190 180

2,19 2,81 3,48 4,33 4,33 4,76 5,60 7,05 7,02 8,39 7,89 8,06 8,19 7,29 7,12 6,84 6,75 7,90 7,94 7,28 7,74 8,85 8,91 9,16 8,97 10,25 10,98 10,69 10,16 9,32 9,52 9,44 8,84 8,21 8,54 9,97 10,33

Fonte: SECEX/MDIC: In: Abicalados (2007). Disponvel em: http://www.abicalcados.com.br/estatisticas.html

Porm, hoje, aps mais de cem anos do surgimento da primeira fbrica brasileira de calados, situada no Vale do Sinos/RS, e de se tornar o terceiro

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produtor mundial deste segmento, o setor caladista encontra-se sob forte ameaa competitiva, principalmente contra os pases asiticos (PORTO, 2006) Atualmente, a China faz com o Brasil, o que o Brasil fez com a Espanha e a Itlia na dcada de 80, em que o Brasil possua facilidades de mo-de-obra barata, apoio governamental, despreocupaes relevantes com o meio ambiente, etc. Estes aspectos proporcionavam um sapato de baixa qualidade, mas que continha preo atrativo ao principal mercado importador, os EUA (GOMES apud DECKER, 2006). Em conseqncia s mudanas encontradas ao longo da dcada de 90, as empresas que apresentaram um melhor desempenho produtivo foram aquelas que focaram sua produo no mercado interno. No intuito de equilibrar a competio com o calado chins, muitas empresas realocaram suas unidades fabris, saindo dos clusters caladistas e direcionando-se para os estados do Cear e da Bahia, que possuem grandes incentivos fiscais e mo-de-obra barata. Mas, apesar das empresas relocalizarem suas unidades produtivas no Nordeste, o principal calado produzido por esta regio tem sido ainda para atender a demanda do mercado interno (GARCIA, 2006). Apesar disso, o pas produz 700 milhes de pares, sendo que o mercado interno consome apenas 500 milhes. Dados estes valores, surge a grande necessidade do setor caladista em manter sua competitividade internacional, mas manter a competitividade uma atividade muito difcil para o setor, tendo em vista que, com a queda do dlar, a indstria recebe pouco mais de R$2 por par, o que insuficiente para manter a sade financeira das empresas (G1/GLOBO NEWS, 2007). O setor de calados encontra-se em crise, prejudicado diretamente pelo cmbio desfavorvel e pela concorrncia chinesa. A indstria demitiu 25 mil trabalhadores no ltimo ano e est terceirizando a confeco de seus calados para o pas asitico (BRITTO, 2006).

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Nos ltimos anos, mais de mil tcnicos brasileiros foram exportados China, fascinados por salrios trs vezes mais altos que os padres do Brasil, com o intuito de ensinar aos chineses os segredos da qualidade brasileira na produo de calados (PORTO, 2006). Porm, o Brasil possui chances relevantes de recuperar o mercado perdido para a China, uma vez que os chineses esto se transferindo para a indstria de alta tecnologia, que remunera os trabalhadores com melhores salrios e, conseqentemente, a China passaria a ter maiores custos de produo, reduzindo o nvel de competitividade (QUIRS apud SANTOS, 2006). Conforme orientao da APEX BRASIL, para que a indstria caladista volte a ser competitiva, os produtos devem ser confeccionados com maior valor agregado, para que assim possam atender os consumidores quanto s suas necessidades de design e moda. Ressalta que o Brasil deve exportar um volume menor, porm com preo mais lucrativo (SANTOS, 2006). A indstria brasileira de calados est cercada por um ambiente competitivo marcado por vrios desafios e oportunidades. Sendo os principais desafios a instabilidade do mercado interno e a concorrncia dominante da China; e as principais oportunidades, o crescimento da importncia da moda por consumidores, mtodos de gesto moderna e o apoio de vrias instituies no intuito de formar parcerias e iniciativas coletivas (PROCHNIK, 2005). No prximo captulo, ser apresentado o metdo aplicado para a realizao da pesquisa.

3 MTODO DE PESQUISA

Segundo Lakatos (2007), mtodo de pesquisa o conjunto de atividades ordenadas e racionais que permitem ao cientista alcanar conhecimentos vlidos e verdadeiros para trilhar o caminho a ser seguido, possibilitando ao mesmo detectar erros e proporcionar auxlio durante a tomada de decises. Para a classificao do tipo de pesquisa, utilizou-se a taxionomia apresentada por Vergara (2007), em que a autora prope dois critrios bsicos de pesquisa: quanto aos fins e quanto aos meios. Quanto aos fins, classifica-se a pesquisa como descritiva, uma vez que visa descrever o planejamento logstico do processo de importao da empresa em estudo. De acordo com Andrade (2001), a pesquisa descritiva observa, registra, analisa, classifica e interpreta fatos sem a interveno do pesquisador neles, ou seja, os fatos no so manipulados pelo pesquisador. Quanto aos meios, a pesquisa ser documental, bibliogrfica e estudo de caso. Documental, uma vez que foi realizada a anlise de documentos internos da empresa em estudo, pois segundo Vergara (2007), este tipo de pesquisa realizado atravs da anlise de documentos conservados no interior de rgos pblicos e privados de qualquer natureza, ou com pessoas. Bibliogrfica, porque por meio dela, investigou-se, com o auxlio de bases de dados, todo tipo de documento que melhor se adaptou ao tema do estudo. Lakatos (2007) explica que este tipo de pesquisa no apenas a repetio do que j foi dito ou escrito sob certo assunto, mas o exame de um tema sob nova abordagem. E por fim, o estudo de caso, que permitiu um melhor

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entendimento de como, a empresa em estudo, desenvolve o planejamento logstico do processo de importao. Para Yin (2005), o estudo de caso pode ser considerado uma investigao prpria para se preservar as caractersticas holsticas e significativas dos acontecimentos da vida real. Antes do incio da coleta dos dados, a empresa no intuito de afirmar seu consentimento quanto a expor sua imagem e demais informaes necessrias para a elaborao desta pesquisa concedeu pesquisadora autorizao formal, conforme pode ser constatado no Anexo B.

3.1

Coleta e anlise de dados De acordo com Prodanov (2006), os dados em uma pesquisa referem-se a todas

as informaes que o pesquisador utilizar para o desenvolvimento das etapas do trabalho, e sem estas, no h pesquisa propriamente dita, mas sim especulao. Para o planejamento e desenvolvimento da pesquisa, foi elaborado um quadro, onde esto relacionados os objetivos propostos e a forma da coleta dos dados, sejam elas de fontes primrias ou secundrias. O Quadro 5 apresenta a descrio destas fontes.
OBJETIVOS PROPOSTOS NA PESQUISA descrever o cenrio competitivo da empresa objeto do estudo FORMA DA COLETA DOS DADOS roteiro para entrevistas (perguntas 1 a 4) confronto das duas entrevistas observao participante websites livros websites livros observao participante roteiro para entrevistas (perguntas 5 a 11) confronto das duas entrevistas observao participante roteiro para entrevistas (perguntas 1 a 11) entrevistas documentos internos da empresa intranet

identificar modelo de planejamento logstico da importao descrever o planejamento logstico do processo de importao da empresa em estudo analisar as etapas do planejamento logstico do processo de importao da empresa paquet Calados Ltda.

Quadro 5: Objetivos propostos na pesquisa e forma da coleta de dados. Fonte: A autora.

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Como se observa no Quadro 5, a coleta de dados para a elaborao da referida pesquisa ocorreu de diversas formas, mas principalmente atravs de duas entrevistas estruturadas: uma com o Sr. Flavio Paulo Scherer, Superintendente Financeiro da empresa em estudo, e outra com o Sr. Delmar Otto Dietrich, Gerente de Comrcio Exterior da empresa Paquet Calados Ltda. Lakatos (2007) afirma que a entrevista estruturada aquela em que um entrevistado segue um roteiro previamente estabelecido, no qual as perguntas feitas ao indivduo so pr-determinadas. A escolha dos entrevistados ocorreu atravs de uma anlise prvia do perfil de cada um relacionado com o tema abordado. O Sr. Scherer foi escolhido por pertencer ao quadro de funcionrios da empresa h mais de 20 anos, sendo que participou diretamente das principais crises relativas s constantes mudanas do ambiente competitivo que a empresa j enfrentou. Atua diretamente na rea financeira, buscando coordenar as atividades e avaliar as condies financeiras da empresa, no intuito de tomar decises estratgicas com relao ao rumo em que a ela deve ser conduzida para a obteno de lucro. J o Sr. Dietrich, foi escolhido por sua grande experincia em atividades de nvel global. Conhece profundamente todas as etapas que compem o processo de planejamento logstico de importao da empresa, objeto deste estudo, e como este ganhou grande representatividade face ao novo ambiente, onde a mesma passou a competir tendo como parmetro a concorrncia internacional. Tambm, a coleta de dados ocorreu por observao participante, tendo em vista que a pesquisadora faz parte do quadro funcional da empresa. Observao participante consiste na participao real do pesquisador com a comunidade ou grupo. Ele se incorpora ao grupo, confunde-se com ele.(LAKATOS, 2007, p.196). Ainda, consultas em websites, livros, documentos internos e intranet da empresa foram necessrias para o desenvolvimento da pesquisa. Um roteiro de entrevista, conforme Anexo C, foi elaborado para fins de facilitar a coleta de dados. Este mesmo roteiro foi encaminhado, em mos, aos

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entrevistados antecipadamente, para proporcionar aos mesmos a capacidade de avaliar as perguntas antes da formulao das respostas. Foi disponibilizada uma cpia fsica das partes mais relevantes da pesquisa junto ao roteiro para que os entrevistados, de certa forma, no perdessem o foco principal do tema abordado. Cada entrevistado procurou responder de forma manuscrita s perguntar que lhes eram cabveis, sendo que estas respostas foram entregues em mos pesquisadora antes da aplicao final do roteiro. Este procedimento foi necessrio, uma vez que no houve consentimento por parte da empresa em permitir a gravao das respostas. As respostas das entrevistas foram analisadas pela pesquisadora, sendo que durante a interrogao oral e de presena fsica, os questionamentos aos entrevistados foram basicamente em relao s dvidas da prpria pesquisadora. Entretanto, no intuito de evitar falhas na aplicao do roteiro, um pr-teste foi realizado com o Sr. Scherer. No que diz respeito a este ponto, Lakatos (2007), ressalta que a aplicao prvia de um questionrio, antes de sua aplicao definitiva, proporciona ao pesquisador evidenciar possveis falhas existentes e ainda serve para averiguar se o questionrio apresenta trs importantes elementos: fidedignidade, validade e operatividade. As anotaes durante as entrevistas foram confrontadas com as respostas previamente disponibilizadas, e posteriormente foram transcritas no Anexo D, denominado Respostas dos Entrevistados. As respostas do Anexo D foram avaliadas pelos entrevistados antes de serem anexadas ao presente trabalho, no sentido de receber o consentimento dos mesmos quanto s informaes aqui prestadas. De acordo com Prodanov (2006), somente aps a coleta de dados que o pesquisador possui condies de analisar os dados da pesquisa, para posteriormente apresentar suas concluses.

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A anlise dos dados do estudo de caso ocorreu de forma qualitativa, que permitiu pesquisadora a interpretao de dados com opinies coletadas durante as entrevistas. A abordagem qualitativa visa destacar caractersticas no observadas por meio de um estudo quantitativo, haja vista a superficialidade deste ltimo (BEUREN et al., 2006, p.92). O roteiro de entrevistas foi elaborado no intuito de atender grande parte dos objetivos da pesquisa. Sendo assim, pode-se associar as perguntar de um a quatro relevantes para a identificao do cenrio competitivo da empresa em estudo. J, as perguntas de cinco a onze, prprias para identificar, descrever e analisar o planejamento logstico do processo de importao de insumos da empresa Paquet Calados Ltda. Contudo, com a consulta em websites, livros e observao participante foi possvel a identificao de um modelo de planejamento logstico. Ao longo da descrio e anlise do estudo de caso, foram utilizadas citaes dos entrevistados para esclarecer as consideraes da pesquisadora. Para facilitar esta tarefa, o Superintendente Financeiro da empresa ser identificado como entrevistado A, enquanto que o Gerente de Comrcio Exterior como entrevistado B. O prximo captulo apresenta o resultado do estudo de caso junto a Paquet Calados Ltda., que buscou estudar o planejamento logstico do processo de importao de insumos da empresa.

4 ESTUDO DE CASO PAQUET CALADOS LTDA.

4.1

Histrico A fbrica Paquet, inicialmente chamava-se Muller & Wagner, e foi fundada

pelo scios Arlindo Muller e Hugo Wagner no dia 20 de junho de 1945, na cidade de Sapiranga, na Regio Sul do Brasil, no Estado do Rio Grande do Sul. Naquela poca, as instalaes da empresa resumiam-se em um galpo e uma mquina feita por um vizinho dos scios. A fbrica possua dois funcionrios e produzia cinco pares de sapatos masculinos por dia, sendo a produo oferecida s sapatarias de Porto Alegre. At a dcada de 60, o crescimento da empresa foi lento e gradual. Para enfrentar as adversidades da poca e crescer, a sociedade Paquet foi admitindo novos scios. Em 1948, Hugo Wagner vendeu sua parte do negcio e entraram novos scios: Waldemar Strassburger, Avelino Zimmermann e Waldemar Weber. Com essa nova sociedade, a empresa passou a se chamar Paquet Calados. A partir desta fase, a empresa comeou a crescer e contratar novos funcionrios. No incio da dcada de 60, a Paquet inaugurou sua sede no local onde se encontra hoje a unidade matriz da empresa. Nessa poca, o principal produto fabricado pela empresa eram os sapatos femininos e infantis destinados ainda a lojas de Porto Alegre. Atenta s oportunidades do mercado, em 1964, a Paquet entrou no ramo do varejo, inaugurando a primeira loja em Novo Hamburgo, no Rio Grande do Sul

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para comercializao de produtos prprios, mas em meados da dcada de 70, a loja foi transferida para Porto Alegre. Em 1969, a empresa realizou sua primeira exportao para os Estados Unidos. A dcada de 70, na histria da empresa, caracterizada pela regularidade das exportaes. Nessa mesma dcada, a empresa adquiriu fazendas no Mato Grosso do Sul para atuar no ramo agropecurio. A dcada de 80 caracterizou-se pela expanso das exportaes e ampliao das Lojas Paquet. Nessa poca, o Rio Grande do Sul, especialmente o Vale do Sinos, firmou-se como importante plo mundial na produo de calados. O mercado voltou-se para esta regio, que j estava com sua cadeia produtiva formada, provocando alta demanda na produo de calados. Na mesma dcada, a Paquet ampliou seu quadro de funcionrios, espao fsico e investiu em mquinas com tecnologia avanada. Ainda, na dcada de 80, a Paquet comprou o Curtume Finilux na cidade de Estncia Velha, no Rio Grande do Sul, com 20.000m2 de rea para beneficiamento de couros. Hoje, o curtume de Estncia Velha tem capacidade para produzir 8.000m2 por dia em peles. O Curtume Paquet, atualmente chama-se Paquet Couros e atende boa parte da demanda das fbricas de calados da regio, empregando cerca de 400 funcionrios. Na dcada de 90, a Paquet encontrou novos desafios devido a competitividade dos calados produzidos nos pases asiticos e um mercado em completa transformao. Diante desse quadro, a empresa buscou mecanismos que pudessem racionalizar e agilizar os seus processos para enfrentar os novos tempos, dentre eles destacam-se: implantao da Qualidade Total, reabertura para o mercado interno (Brasil e Amrica Latina), investimento em criao e desenvolvimento de calados femininos, importao de insumos. Nessa poca a Paquet conquistou o licenciamento da marca Diadora para desenvolvimento, produo e comercializao de produtos esportivos.

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A Paquet possui a marca prpria Dumond, que nasceu em 1997 e est no mercado de franquias desde 2000. Hoje, a marca conhecida no mercado nacional e internacional devido a seus produtos de destaque no mercado. Os produtos da Dumond destacam-se pelo valor agregado como qualidade, conforto, estilo e por seguir a tendncia da moda. Nos anos seguintes, a empresa lanou a marca Walk Run e adquiriu o grupo nordestino Esposende. Os anos 2000 foram marcados pela conquista de novos clientes no mercado externo, reestruturao interna atravs da diviso de clientes em Unidades de Negcio, ampliao das exportaes da marca prpria e o licenciamento de mais uma marca esportiva (Adidas) para desenvolvimento e produo. Atualmente, as fbricas Paquet empregam cerca de 13.000 pessoas em unidades distribudas no Rio Grande do Sul (Sapiranga, So Jos do Hortncio, Teutnia, Novo Hamburgo, Guapor); e em outros estados como no Cear (Uruburetama, Itapaj e Pentecoste) e na Bahia (Ipir). Alm dessas localidades no Brasil, a empresa inaugurou, em 2006, uma filial Argentina na cidade de Chivilcoy. Em sua totalidade de fbricas, a Paquet tem capacidade para produzir 50 mil pares de calados femininos e esportivos de alta qualidade por dia, sendo que, aproximadamente, 80% so exportados para os Estados Unidos, Europa, sia e Amrica Latina e os 20% restantes so destinados para o Brasil.

Figura 3: Unidade Matriz de Sapiranga/RS. Fonte: <http://www.paqueta.com.br/unidades_produtivas.asp?CodIdioma=1>

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4.2

Misso, Valores e Estrutura A Paquet tem como misso: Proporcionar conforto e prazer s pessoas

que querem andar na moda, sendo uma empresa forte, tica e dinmica, com resultados para seus scios, funcionrios e comunidade. Os valores que a empresa preza no relacionamento com seus clientes, fornecedores e colaboradores so: tica, trabalho, dinamismo, honestidade, humildade nas relaes pessoais, seriedade e preocupao com a comunidade. Por meio dos programas e polticas, a empresa busca oferecer um ambiente de trabalho que proporcione condies de trabalho seguras e sadias, para produzir com qualidade e bem estar, bem como criar valor a seus clientes. A empresa Paquet Calados Ltda. est passando por um processo de reestruturao de seus cargos e salrios, no qual se contratou, no incio deste ano (2007), uma administradora para estabelecer a poltica de remunerao por competncias. Em vista disso, a estruturao organizacional corporativa est sofrendo alteraes referentes aos cargos, sendo que estas ainda no foram consideradas no organograma e na descrio dos cargos, o que impossibilita a sua apresentao. Em relao estrutura funcional do setor de importao da empresa, ela composta por trs pessoas relacionadas parte operacional das atividades e uma ao nvel gerencial. Esta estrutura atende todos os segmentos da empresa Paquet Calados Ltda. As atividades so divididas por segmentos, sendo que duas pessoas so responsveis pelo desenvolvimento do processo de importao e uma por sua parte contbil, para fins de regularizao da entrada da mercadoria na empresa. O setor de importao est interligado com as compras, entretanto reportase diretamente ao setor financeiro, uma vez que a negociao da mercadoria, e os

58

demais custos que envolvem o processo so responsabilidades da importao e devem ser previamente apresentados ao setor financeiro para fins de fluxo de caixa. A seguir, ser apresentado o perfil evolutivo da Paquet Calados Ltda.

4.3

Perfil evolutivo da Paquet Calados Ltda. Atravs do histrico da Paquet Calados Ltda., percebe-se que a empresa

j atua em seu segmento a mais de sessenta anos, sendo uma empresa de gesto familiar. Como muitas empresas do setor caladista, sua expanso comercial no mercado externo iniciou-se na dcada de 60, sendo que somente na dcada de 80, atravs do apoio governamental, a empresa viveu o auge de suas exportaes. J na dcada de 90, com a valorizao do Real frente o Dlar e a forte concorrncia dos chineses como conseqncia da abertura comercial, a empresa comea a reestruturar suas estratgias de atuao, no intuito de buscar garantir a sobrevivncia no novo ambiente que se concretizava. Dentro deste contexto, a Paquet percebeu a necessidade de investir em um calado de maior valor agregado, para driblar a alta demanda dos calados populares chineses no principal mercado em que atua, os Estados Unidos. O entrevistado A, por meio de sua resposta pergunta trs do roteiro de entrevista, afirma esta tendncia:
A Paquet apresenta um bom desempenho na produo de calados, visto que est buscando no concorrer diretamente com as empresas asiticas quanto a produo de calados de baixo valor agregado, vendidos em alta demanda. A empresa est focando em produtos diferenciados, ou seja, est saindo dos produtos commodity produzidos em larga escala e buscando um diferencial em calados de maior valor agregado.

A insero em novos mercados, principalmente o Europeu, apresenta uma grande oportunidade empresa, pois como visto anteriormente durante a anlise do ambiente competitivo, somente 3,3% das importaes do mercado Europeu so provenientes do Brasil. A resposta do entrevistado A para a pergunta um do roteiro de entrevista elucida esta considerao:

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Buscando alternativas de produtos com maior valor agregado, conquista de novos clientes e mercados alternativos, principalmente na Europa. Mudanas no sistema de produo, ou seja, pedidos pequenos so produzidos em clulas, enquanto que pedidos com um nmero maior de pares, continuam sendo produzidos no sistema de esteira.

Para desenvolver um calado diferenciado, a empresa realizou grandes investimentos em design, marketing, mo-de-obra altamente especializada e novas tecnologias, porm os recursos do mercado interno eram limitados, e este sofrendo pela defasagem cambial, j no era capaz de atender a empresa com relao s suas novas necessidades. Em decorrncia deste fato, a empresa volta sua ateno a outros mercados, com grande nfase ao mercado asitico, para a busca de aquisio de insumos diferenciados, tecnologia de ponta, necessrios para o desenvolvimento de um calado de alto valor agregado, mas que mantivesse o padro competitivo. A resposta do entrevistado B para atender a pergunta quatro do roteiro de entrevista, condiz com esta considerao:
A empresa busca abertura de novos mercados, com constante renovao de tecnologia, para o desenvolvimento de um design prprio e assim enfrentar a concorrncia atravs da produo de um calado de maior qualidade. Busca tambm selecionar os insumos, dando nfase aos importados, com permanente presena de tcnicos e compradores no exterior, com exclusividade aos pases asiticos. Desta forma, a empresa busca a otimizao de custos para a obteno do preo final competitivo.

A valorizao do Real tambm contribuiu muito para esta deciso, tendo em vista que a empresa podia beneficiar-se de insumos de qualidade a um preo relevantemente menor, sem perder competitividade. A partir deste momento, a importao, que era uma atividade desenvolvida apenas para atender as exigncias de alguns clientes indiretos, passa a ser considerada uma ferramenta estratgica capaz de buscar uma velocidade de resposta s modificaes do novo ambiente competitivo. Neste sentido, o interesse da empresa em planejar suas importaes se torna visvel, tendo em vista que os processos de importao praticamente triplicaram. Pois a empresa que inicialmente realizava em torno de trinta processos

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de importao ao ms, hoje est realizando em torno de oitenta processos, sendo que mais da metade destes, so oriundos de pases asiticos, com grande destaque para a China. Atravs da anlise do processo de importao, a empresa percebe a importncia da logstica dentro do contexto de reduo de custos e melhoria do nvel de servio ao cliente. A afirmao do entrevistado B para resposta da pergunta sete do roteiro de entrevista firma esta posio:
De forma sucinta, na importao realizamos o planejamento logstico baseado no pedido de compra, procurando definir estratgias capazes de disponibilizar a mercadoria no tempo e custo previamente estimados pela programao de produo. Devido alta representatividade dos custos logsticos no processo, todas as etapas que o compem so estritamente analisadas como, por exemplo, o frete internacional, ao qual cotado individualmente por processo, na busca de reduo de tarifas e consolidao de cargas.

A seguir, ser apresentado o planejamento logstico do processo de importao da empresa Paquet Calados Ltda.

4.4

Planejamento logstico do processo de importao O mercado globalizado, a crescente competio internacional, e mais

recentemente a valorizao da moeda americana, fizeram com que a importao de insumos fosse considerada pela empresa objeto deste estudo uma grande estratgia no sentido de adquirir vantagens competitivas e sustentveis no longo prazo. Frente a estas condies, a empresa adotou a aquisio de insumos importados como estratgia para atender tanto os calados que so produzidos com alto valor agregado, como para atender os calados que so produzidos em larga escala. Esta deciso est relacionada a dois motivos distintos: primeiro com relao aos calados de alto valor agregado, os qual a importao permitiu a aquisio de insumos com alto design, novas tecnologias, a um preo competitivo, sem perder a margem de mercado. J para os calados produzidos em larga escala, a queda da moeda americana refletiu diretamente na formao de preos da empresa, pois esta

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apresentava grande dificuldade de formar preo com menor valor agregado, uma vez que necessitava repassar a defasagem cambial e com isto a venda em mercados tradicionais, principalmente o americano, estava diminuindo. Entretanto a aquisio de insumos importados a um preo bem menor, ajudou a empresa a encontrar o equilbrio. A resposta do entrevistado A para a pergunta dois do roteiro de entrevista refora tal afirmativa:
O impacto do cmbio extremamente significativo. Os custos fixos da empresa no possuem influncia na valorizao cambial, porm os custos variveis so atingidos atravs da reduo de preo. A exportao de calados recebe diretamente o impacto de toda a desvalorizao do dlar, o que resulta em reduo de receita e margem de lucro. Por outro lado, boa parte destas perdas so compensadas com a aquisio de matria-prima importada a um preo altamente competitivo, no encontrado no mercado domstico.

Impulsionada pelo notvel crescimento de suas importaes, a empresa percebeu a necessidade de um maior entendimento relativo a todas as etapas que compem o processo de importao, no intuito de identificar a representatividade de cada atividade dentro deste contexto. No caso da Paquet Calados Ltda., as atividades logsticas ganharam grande destaque, sendo responsveis por mais da metade dos custos que compem o processo de importao. Este resultado motivou a empresa para a necessidade de um planejamento logstico, capaz de otimizar o processo de importao na busca de vantagens competitivas. Percebe-se, que a empresa inicia o planejamento logstico do processo de importao de insumos baseado no pedido de compras, que contm a descrio completa da mercadoria, prazo previsto para entrada da mesma na empresa e data incio da produo. As informaes contidas neste pedido servem como base para que o setor de importao possa se organizar no intuito de identificar a origem da mercadoria a ser importada e fixar as estratgias logsticas a serem adotadas.

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Entretanto, nota-se que a prvia anlise do pedido tambm serve para adequar o processo as regulamentaes do sistema de importao brasileiro, tendo em vista que a maior parte das mercadorias so oriundas dos pases asiticos, os quais possuem barreiras tarifrias e no-tarifrias para a entrada no pas. A este respeito, o entrevistado B cita em resposta a pergunta cinco do roteiro de entrevista:
A Paquet administra todas as suas importaes baseada na anlise prvia de cada mercadoria a ser importada, para que se possa prever os possveis empecilhos na tramitao do processo, evitando assim atraso na entrega e custos extras.

As mercadorias importadas pela empresa que so identificadas no grupo de licenciamento no-automtico pela legislao aduaneira recebem da mesma um tratamento administrativo especial, no qual so controlados os prazos referentes ao deferimento da licena junto ao rgo anuente, para posterior liberao da carga para embarque. Atravs da adequao de suas importaes as regulamentaes do sistema de importao brasileiro, a empresa procura evitar custos extras e garantir o cumprimento de prazos, tendo em vista que a falta deste controle acarreta em multas, atrasos e em muitos casos, perdimento da carga. Esta anlise tambm serviu para a empresa adequar sua programao de produo. Hoje, alm do tempo estimado para trnsito da carga, dependendo do modal a ser adotado, a empresa tem considerado o prazo estimado para deferimento da licena de importao antes de determinar a data exata em que a mercadoria deve entrar em produo. De qualquer forma, toda a programao de entrada da mercadoria importada pela empresa realizada com uma folga de data, chamado pela mesma de window, a qual procura suprir problemas relacionados fora maior (condies climticas, catstrofes, etc.) ou at mesmo problemas de ordem pblica (greves e paralisaes de rgo anuentes ou responsveis pelo desembarao da mercadoria). A empresa, no intuito de estar sempre atualizada sobre o sistema de importao brasileiro, oferece a seus funcionrios a oportunidade de realizao de

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cursos, participao de palestras, e ainda procura estar associada a outras empresas para troca de conhecimentos, etc. Ainda, por ser uma empresa preponderantemente exportadora, a maior parte de suas mercadorias so importadas sob regime especial de drawback, devido s facilidades que este lhes proporciona quanto reduo de custos. Sob o aspecto financeiro, o regime especial de drawback visto pela empresa como um incentivo financeiro, uma vez que a mesma no imobiliza capital de giro no pagamento de encargos fiscais. Sendo assim, a empresa utiliza estes recursos para outras necessidades previstas em seu fluxo de caixa. Aps a anlise da mercadoria sob o aspecto burocrtico para entrada no pas, a empresa inicia a anlise estratgica do planejamento logstico da importao. A estratgia logstica da empresa est ligada diretamente com sua estratgia corporativa, sendo que esta visa buscar vantagens estratgicas que gerem valor e sustentabilidade, conforme pode ser constatado na resposta do entrevistado B para atender a pergunta seis do roteiro de pesquisa:
A estratgia logstica da empresa esta associada a sua estratgia corporativa, uma vez que todas as atividades logsticas so executadas para fins de atender os objetivos estratgicos da corporao, buscando gerar valor e sustentabilidade.

A empresa define a estratgia logstica a ser utilizada com base na anlise das condies da carga a ser importada, buscando identificar suas caractersticas prprias, necessrias para a preparao da mesma para o transporte e definio do modal de transporte a ser utilizado. Todas estas atividades esto voltadas reduo de custos e agilidade ao processo como um todo. exigncia da Paquet que a maior parte de suas importaes sejam negociadas atravs de frete collect4, pois desta forma a mesma administra a contratao do frete internacional, que atravs de suas parcerias com operadores
4

Frete Collect: Frete por conta do importador. Disponvel em: <http://www.multiterminais.com.br/rotei_imp_ini.html#gloss>. Acesso em: 19/10/2007.

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logsticos, lhes proporciona vantagem competitiva e maior controle sobre a organizao do processo. Uma das estratgias freqentemente utilizada pela empresa a

consolidao de cargas para pequenos volumes, tanto no modal martimo, como no areo, os quais correspondem aos principais modais utilizados pela empresa. Esta constatao pode ser confirmada pela resposta do entrevistado B pergunta onze do roteiro de entrevista:
Os prinicpais modais utilizados pela empresa so: martimo e areo. O modal martimo utilizado em 90% das importaes, pois analisado em primeiro lugar o custo da operao. Em processo com prazo de entrega reduzido, necessrio a utilizao do modal areo, onde o custo bem mais elevado, porm compensado pelo menor tempo de trnsito, evitandose assim um prejuzo maior com atrasos de entrega do nosso produto final e buscando a satisfao plena do cliente.

Atravs da consolidao de cargas, a empresa percebeu que juntar vrios volumes pequenos em um nico maior facilitava a sua movimentao, armazenagem e transporte, o que como resultado proporciona a empresa melhoria no tempo de operao de embarque e desembarque e conseqente reduo de custos. A Paquet desverticaliza algumas operaes logsticas, no intuito de obter um melhor nvel de servio ao cliente. Entretanto, estas atividades so supervisionadas diretamente pelo setor de importao da empresa, para que se possam evitar falhas e dependncia excessiva das empresas terceirizadas para o cumprimento dos objetivos. Basicamente, a empresa utiliza o servio de operadores logsticos para buscar atender com total eficcia as suas necessidades logsticas de forma individualizada. A seleo dos operadores baseada na anlise do histrico do desempenho da prestao de servios empresa, pois a mesma acredita que apesar de muitas vantagens que estes lhes proporcionam, h um risco comercial embutido na operao, pois a imagem da empresa estar fortemente ligada de seu operador logstico. Quanto a esta questo, pode-se destacar a resposta do entrevistado B pergunta nove do roteiro de entrevista:

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A Paquet seleciona alguns agentes de carga, baseado em seus histricos de atuao em importaes passadas. Analisamos o processo de importao juntamente com o agente escolhido, no intuito de controlar, avaliar e monitorar toda a operao logstica, definindo assim os detalhes do embarque, ou seja, consolidao da carga quando possvel, melhores tarifas de frete, transit time e free time reduzidos at o porto de desembarque. Estes procedimentos influenciam diretamente no custo final da matria prima importada.

Os principais servios logsticos terceirizados pela empresa so em relao contratao do frete internacional / nacional e desembarao aduaneiro, devido localizao das empresas prestadoras de servios em cada unidade de entrada / despacho utilizadas pela empresa. A este respeito, o entrevistado B comenta em resposta pergunta dez do roteiro de entrevista:
A Paquet terceiriza os servio de desembarao aduaneiro, contratao de frete internacional e nacional (porto / aeroporto at a fbrica).Isto proporciona maior agilidade na liberao alfandegria e reduo dos custos no transporte, at mesmo em relao transporte prprio utilizado pela empresa.

Estabelecendo-se uma anlise do planejamento logstico de insumos da empresa Paquet Calados Ltda., percebe-se que a logstica possui um papel fundamental na tomada de decises estratgicas da empresa. Com o objetivo de analisar esta questo, a seguir ser apresentada a anlise das etapas do planejamento logstico do processo de importao da empresa objeto deste estudo.

4.5

Anlise do planejamento logstico do processo de importao Aps analisar o estudo de caso, obteve-se a resposta do problema em

questo: De que maneira realizado o planejamento logstico do processo de importao de insumos, utilizado pela empresa Paquet Calados Ltda., para buscar uma velocidade de resposta s modificaes do ambiente competitivo?. Chegou-se a resposta partindo da descrio do cenrio competitivo o qual est inserida a empresa objeto deste estudo, e que contribuiu significantemente para a ampliao da participao do componente importado da produo nacional.

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Percebeu-se que as mudanas do cenrio competitivo e principalmente a concorrncia asitica contriburam muito para que a empresa adota-se novas estratgias de atuao, tais como reposicionar a produo de seus calados e buscar alternativas em novos mercados. Verificou-se que o mercado americano ainda detm boa parte da produo de larga escala e de menor valor agregado produzida pela empresa, porm devido desvalorizao do dlar e o significativo aumento das importaes de calados asiticos, principalmente oriundos da China, pelos Estados Unidos, a empresa decidiu investir em um calado de maior valor agregado, vendido apenas em nichos de mercado e volumes menores. Observou-se que esta estratgia condiz com a explanao realizada por Vecchio (2001), pois ao buscar sua expanso atravs da elevao do preo mdio do calado, a empresa tem conseguido compensar a queda nos volumes perdidos. Ainda, a Paquet percebeu que para se posicionar neste novo mercado, principalmente o Europeu, onde se encontram os mais tradicionais competidores mundiais, requisitos como design, marca, qualidade, entre outros, so primordiais para a insero e sustentabilidade da empresa. Esta anlise est de acordo com a idia exposta por Calandro (2007), que afirma que reposicionar o produto e sair do segmento de calados padronizados e de preos baixos (commodity), exige das empresas a necessidade de investimento na qualidade do produto, design e marca, necessrio para qualificar as exportaes e buscar a diversificao dos canais de distribuio. Entretanto, verificou-se que esta estratgia ainda no abrange toda a necessidade da empresa, pois a mesma vem lentamente sendo inserida no contexto da mesma, tornando-se ainda a produo de calados de menor valor agregado e de larga escala um grande desafio. Porm, constatou-se que a empresa, no intuito de diminuir os impactos negativos relativos ao cmbio favorvel e manter um preo competitivo nos mercados em que atua, optou pela substituio de produtos nacionais por importados. Neste contexto, a empresa beneficia-se da aquisio de insumos

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importados a um preo bem menor do que oferecido no mercado domstico. Notouse ainda que grande parte de suas importaes so oriundas de pases asiticos, com destaque para a China. Este novo posicionamento da empresa vem ao encontro das informaes publicadas pelo DIEESE (2005), que afirma que o cmbio valorizado contribui para a aquisio de insumos a um preo menor e tambm como medida de ampliao dos lucros para a manuteno da competitividade no mercado internacional. Percebeu-se tambm que a reestruturao da produo para aquisio de insumos importados no atingiu apenas os calados produzidos com menor valor agregado, para fins de buscar garantir um preo mais competitivo, mas tambm os calados produzidos com maior valor agregado, uma vez que estes requerem altos investimentos em tecnologia, produtos diferenciados, que em muitos casos no so encontrados pela empresa no mercado domstico e quando so, no atribuem ao calado o preo mdio estimado pela mesma. A partir desta anlise, notou-se que a empresa passou a considerar a importao como ferramenta estratgica para a busca de vantagens competitivas e diferenciao sobre seus maiores concorrentes. Sendo assim, observou-se a necessidade da empresa em conhecer profundamente todas as etapas que compem o processo de importao, no sentido de otimizar os resultados. Observou-se dentro deste contexto, que a logstica dispunha de alto grau de representatividade nos custos do processo de importao, sendo que um planejamento das atividades logsticas se tornava imprescindvel para buscar garantir a eficincia e eficcia de todo o processo. Neste sentido, a empresa visou buscar estratgias logsticas que possam sustentar suas necessidades. De acordo com Fleury (2000), considerando as constantes mudanas do ambiente competitivo, a logstica passa a ser vista no mais como apenas uma simples atividade operacional, mas sim como uma atividade estratgica, fonte de vantagem competitiva. Constatou-se que a consolidao de cargas uma das principais estratgias utilizadas pela empresa, no intuito de reduzir custos de frete, embalagem, avarias,

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tanto relativas ao embarque como ao desembarque da mercadoria. Esta considerao vem ao encontro das definies realizadas por Ballou (2006) e Franzoni (2005), que afirmam ser a consolidao uma fora econmica poderosa no planejamento estratgico, e que suas principais vantagens so proporcionar empresa reduo de inmeros fatores como custos de movimentao e tempo de carga e descarga, custos de transporte, roubos e avarias, custos de embalagem, etc. Ainda, pode-se perceber que a consolidao uma atividade desenvolvida pela empresa atravs do apoio de operadores logsticos. Esta parceria proporcionou a mesma maior reduo de custos e maior nvel de servio ao cliente. Esta afirmao condiz com as consideraes de Novaes (2001) e Dornier (2000), que destacam a terceirizao de servios logsticos como uma forma de proporcionar um melhor nvel de servio aos clientes para manter ou ampliar mercados, e que empresas especializadas em servios logsticos fornecem servio de qualidade a um custo mais baixo, se comparado s atividades realizadas internamente nas empresas. A partir desta anlise, observou-se que a empresa no verticaliza todas as suas atividades logsticas, sendo que aquelas que so terceirizadas, permanecem sobre acompanhamento e controle do setor de importao da mesma. Neste aspecto verificou-se que a empresa procura evitar problemas a nveis estratgico, comercial e gerencial, o que sustentado pelas consideraes de Dornier (2000), e Fleury (2000), os quais afirmam que existem riscos ao se verticalizar operaes, tais como o operador logstico oferecer o mesmo servio ao concorrente da empresa, problemas relacionados imagem da empresa, uma vez que est ligada diretamente imagem do operador, a perda de acesso informaes-chave do mercado, etc. Verificou-se ainda que a estratgia logstica est associada ao planejamento logstico do processo de importao da empresa. Iniciando-se pela adequao da importao ao sistema de regulamentao brasileiro para entrada da mercadoria no Brasil, uma vez que a empresa percebeu que o correto entendimento do sistema lhe proporcionaria maior agilidade e evitaria imprevistos durante o desembarao da carga no destino final. Esta posio sustentada pela afirmao de Ludovico (2002), que salienta ser de extrema importncia que a gerncia de importao esteja

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sempre atualizada sobre o sistema de importao adotado pelo governo em relao aos produtos adquiridos pela empresa. De modo geral, a empresa realiza o planejamento logstico do processo de importao de insumos de acordo com o modelo de planejamento logstico identificado no referencial terico, sendo que no foi encontrada nenhuma divergncia durante a execuo do processo. Visto isso, encerra-se a anlise do caso, e a seguir so apresentadas s consideraes finais.

CONSIDERAES FINAIS

Neste ltimo captulo, so apresentadas as consideraes finais do trabalho, as verificaes do atendimento aos objetivos propostos, as limitaes da pesquisa e as suas contribuies. Ainda, so sugeridos alguns temas para o desenvolvimento de novas pesquisas. O objetivo geral da pesquisa foi o de estudar o planejamento logstico do processo de importao de insumos, delimitando-se ao processo realizado por parte da empresa Paquet Calados Ltda. Inicialmente foram abordadas referncias tericas que serviram de base para a formulao do problema. Dentre elas, esto as mudanas do ambiente competitivo, os aspectos burocrticos da importao, as estratgias e os nveis de planejamento logstico, os operadores logsticos e os modais utilizados. Tambm foi abordado o perfil histrico evolutivo do setor caladista. Com base na estrutura do referencial terico, foi elaborado um estudo de caso sobre a empresa Paquet Calados Ltda. A partir deste, foram realizadas entrevistas com o Superintendente Financeiro e com o Gerente de Comrcio Exterior da empresa onde se realizou o estudo. As respostas dos entrevistados foram analisadas e sustentaram a descrio do planejamento logstico do processo de importao e sua posterior anlise junto ao referencial terico. Os principais resultados encontrados evidenciam que a empresa Paquet Calados Ltda., devido aos impactos da valorizao do real e das mudanas nos padres de concorrncia internacional, est buscando reestruturar sua produo

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atravs do investimento em um calado de maior valor agregado, e da substituio de insumos nacionais por importados. Este ltimo, por sua vez, possui grande representatividade dentro do novo posicionamento da empresa, pois, alm de permitir a importao de insumos diferenciados e novas tecnologias, que so necessrios para atender a demanda de calados produzidos com alto valor agregado, ainda permite a aquisio de insumos com preo bem menor do que encontrado no mercado domstico. E isso, torna-se primordial para sustentar o preo dos calados de menor valor agregado, que hoje ainda constituem-se na maior parcela de produo da empresa. Para que se possa manter este novo posicionamento, a empresa teve que analisar as etapas que compem o processo de importao, no sentido de conhecer todas as atividades a serem executadas, identificando o grau de representatividade de cada uma. Esta anlise surgiu da necessidade da empresa em estabelecer os custos envolvidos e buscar maior eficincia e eficcia do processo. Dentro deste contexto, a empresa percebeu que a logstica detm grande parte dos custos relacionados ao processo de importao e que as estratgias de logstica proporcionaram empresa reduo dos custos e um melhor nvel de servio aos seus clientes. Tendo em vista este aspecto vantajoso, a empresa optou por realizar o planejamento logstico do processo de importao. Foi possvel verificar, atravs do estudo de caso, estas consideraes. Entretanto, a anlise do planejamento logstico do processo de importao permitiu apenas o conhecimento da realidade relacionada empresa Paquet Calados Ltda., no podendo esta ser validada para outras empresas. Outras limitaes do estudo referem-se falta de bibliografia atual sobre as mudanas do novo ambiente competitivo caladista, as respostas limitadas dos entrevistados no estudo de caso, o acesso a informaes estratgicas da empresa em estudo, e por ser uma pesquisa qualitativa, no podendo ser extrapolada a outras empresas. Em relao s contribuies, destaca-se a grande importncia do conhecimento do novo ambiente competitivo, devido a ser um assunto atual e como influenciou a empresa a reestruturar a produo, ampliar a importao de insumos e

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estabelecer um planejamento logstico para sustentar este ltimo. O tema em questo possui relevncia para a administrao, uma vez que devido s constantes mudanas no ambiente competitivo, cada vez mais as empresas buscam diferenciarse perante seus concorrentes, no intuito de gerar maior competitividade e sustentabilidade de mercado. Outras pesquisas podero ser desenvolvidas, como, por exemplo, a anlise dos impactos causados pelo novo ambiente em outras empresas do setor caladista, e tambm a anlise das principais causas de outras empresas no terem sobrevivido a este novo ambiente. Sendo assim, evidenciou-se nesta monografia, a associao entre o novo ambiente competitivo, a ampliao dos insumos importados e a representatividade da logstica dentro deste contexto.

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ANEXOS

ANEXO A Exportao Brasileira de Calados por Destino - 2005

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PAS/COUNTRY Estados Unidos/ United States Reino Unido/ United Kingdom Argentina / Argentina Mexico/ Mexico Espanha/ Spain Canada/ Canada Italia/ Italy Chile / Chile Paises Baixos/ Netherlands Portugal / Portugal Alemanha / Germany Venezuela / Venezuela Bolivia / Bolivia Paraguai/ Paraguay Porto Rico/ Puerto Rico Franca / France Australia/ Australia Emirados Arabes/ Arabian Emirates Uruguai/ Uruguay Equador/ Ecuador Colombia/ Colombia Africa Do Sul/ South Africa Panama / Panama Peru/ Peru Arabia Saudita / Saudi Arabia Grecia/ Greece Cuba/ Cuba Japao/ Japan Russia/ Russia Costa Rica/ Costa Rica Israel/ Israel Rep.Dominicana/ Dominican Rep. Hong Kong/ Hong Kong Turquia/ Turkey Belgica/ Belgium Suriname/ Suriname Suecia/ Sweden Tcheca, Rep./ Czech Republic Angola/ Angola Dinamarca/ Denmark Finlandia/ Finland Tailandia/ Thailand Coveite/ Kwait Guatemala/ Guatemala Croacia/ Croatia Martinica/ Martinica Ucrania/ Ukraine Guiana/ Guiana Hungria/ Hungary Honduras/ Honduras El Salvador/ El Salvador Cingapura/ Singapore Chipre/ Cyprus Guadalupe/ Guadalupe Libano/ Libyear Reuniao/ Reuniao Egito/ Egypt China/ China Filipinas/ Philippines Nova Zelandia/ New Zealand Polonia/ Poland Nova Caledonia/ New Caledonia

US$

PARES PAIRS 75.378.568 10.757.585 14.166.165 10.918.311 5.890.176 4.313.760 2.966.326 3.291.947 1.624.604 2.825.043 1.306.411 4.668.697 3.957.864 7.945.587 1.733.387 1.640.736 3.273.203 1.623.209 2.205.077 1.957.991 2.756.569 1.438.790 2.131.248 1.832.453 1.063.551 1.267.284 937.637 883.781 950.186 1.054.630 843.217 680.874 396.197 654.573 685.514 777.711 200.607 340.719 766.138 240.243 167.165 254.776 254.202 272.767 226.800 191.528 162.941 295.000 376.309 266.163 136.041 328.535 150.323 235.091 184.021 197.489 307.405 96.240 281.561 164.676 192.779 93.033

PM AP 12,6 16,7 7,96 5,28 8,9 11,8 13,6 10,1 18 7,95 16,8 4,6 4,79 2,3 10,1 10,7 4,85 9,55 6,67 6,76 4,67 8,12 5,42 6,07 8,83 6,91 8,3 8,52 7,59 6,56 7,54 9,3 13 7,87 6,07 4,17 14,4 8,32 3,56 11,1 15,5 9,84 9,39 8,27 9,37 9,84 11 6,03 4,72 6,59 12,7 5,17 9,99 5,98 7,51 6,62 4,23 13,3 3,88 6,08 4,73 8,74

PAS/COUNTRY

US$

PARES PAIRS 122.362 57.922 227.748 93.032 56.027 97.801 90.063 97.068 34.607 79.155 87.570 39.580 44.092 38.565 63.849 161.724 57.791 54.501 27.284 26.519 35.185 68.068 39.623 12.793 31.887 62.312 55.896 49.492 19.184 10.512 6.657 27.076 15.980 13.672 5.960 12.464 8.520 4.133 27.293 18.900 4.075 3.340 10.632 3.268 1.725 1.153 2.368 1.326 1.628 477 564 2.400 504 252 1.804 305 624 180 348 210 21

PM AP 6,40 13,07 3,31 7,97 12,75 7,17 7,56 6,70 17,29 7,20 6,28 11,93 10,55 11,63 6,99 2,72 7,55 7,88 12,67 10,31 7,09 3,60 5,83 17,52 6,92 3,11 3,43 3,85 8,40 13,32 18,41 4,12 6,97 6,69 13,39 6,06 7,30 14,14 2,08 2,61 10,03 11,01 3,23 7,71 13,76 16,55 7,82 11,96 7,02 22,35 16,30 3,35 12,07 16,29 2,21 11,30 5,27 17,10 7,99 12,08 94,38

946.386.978 179.326.182 112.736.774 57.661.179 52.406.370 50.998.389 40.263.977 33.342.568 29.188.882 22.469.636 21.946.197 21.479.899 18.946.414 18.296.603 17.592.110 17.540.769 15.865.389 15.497.207 14.702.711 13.228.337 12.873.396 11.686.175 11.540.822 11.119.954 9.390.812 8.753.984 7.786.883 7.525.482 7.208.344 6.913.586 6.360.245 6.333.516 5.166.933 5.154.101 4.162.479 3.241.635 2.891.700 2.835.493 2.724.708 2.673.297 2.594.740 2.506.826 2.386.637 2.255.583 2.124.604 1.884.738 1.795.394 1.779.041 1.777.804 1.754.731 1.723.676 1.697.773 1.502.252 1.405.582 1.381.482 1.307.861 1.299.698 1.279.479 1.092.112 1.001.540 912.388 813.328

50,2 9,5 6,0 3,1 2,8 2,7 2,1 1,8 1,5 1,2 1,2 1,1 1,0 1,0 0,9 0,9 0,8 0,8 0,8 0,7 0,7 0,6 0,6 0,6 0,5 0,5 0,4 0,4 0,4 0,4 0,3 0,3 0,3 0,3 0,2 0,2 0,2 0,2 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 -

Malta/ Malta Oma/ Oman Iugoslavia/ Yugoslavia Taiwan/ Taiwan Estonia/ Estonia Coreia Do Sul/ South Korea Trinidad E Tobago/ Trinidad Tobago Suica/ Switzerland Letonia/ Letnia Malasia/ Malaysia Guiana Francesa/ French Guiana Noruega/ Norway Irlanda/ Ireland Lituania/ Lithuania Mauricio/ Mauricius Bulgaria/ Bulgria Nicaragua/ Nicaragua Moambique/ Mocambique Catar/ Catar Bahrein/ Bahrain Marrocos/ Morocco Antilhas Holandesas/ Dutch Antilles Romenia/ Romnia Georgia/ Gergia Barbados/ Barbados Polinesia Francesa/ French Polynesia Eslovaca,Rep./ Eslovak Rep Cayman, Ilhas/ Cayman Islands Indonesia/ Indonesia Vietna/ Vietnam Virgens, Britanicas/British Virgin Islands Coreia Do Norte/ North Korea Bahamas/ Bahamas Jordania/ Jordany Austria/ ustria India/ ndia Liechtenstein / Liechtenstein Islandia/ Iceland Jamaica/ Jamaica Canarias, Ilhas/ Canary Islands Gabao/ Gabao Mauritania/ Mauritania Eslovenia/ Slovenia Aruba/ Aruba Nigeria/ Nigeria Gana/ Gana Haiti/ Haiti Mongolia/ Mongolia Sao Tome E Principe/Sao Tome Principe Rep.Centro-Africana/ Rep.CentroAfricana Monaco/ Monaco Fiji/ Fiji Camaroes/ Camaroes Pacifico, Ilhas EUA/ USA Pacific Islands Cabo Verde/ Cabo Verde Tunisia/ Tunisia Costa Marfim/ Costa Marfim Luxemburgo / Luxemburg Antigua e Barbuda/ Antigua Barbuda Zambia/ Zambia Senegal/ Senegal

782.888 756.972 753.719 741.193 714.341 701.215 680.706 650.481 598.466 569.891 550.210 472.076 465.386 448.520 446.317 439.171 436.422 429.427 345.649 273.450 249.499 245.364 230.865 224.130 220.517 193.998 191.769 190.410 161.078 140.059 122.584 111.444 111.399 91.475 79.809 75.530 62.196 58.441 56.773 49.301 40.861 36.767 34.334 25.187 23.737 19.084 18.506 15.863 11.422 10.660 9.193 8.032 6.083 4.106 3.979 3.447 3.291 3.078 2.781 2.537 1.982

TOTAIS/TOTALS

1.886.905.456

100

189.301.485

9,97

FONTE: Associao Brasileira das Indstrias de Calados (Abicalados). Resenha Estatstica, 2006. Disponvel em: <www.abicalados.com.br>.

ANEXO B Autorizao da Empresa

82

Tendo em vista a relevncia do tema abordado e sua real contribuio empresa objeto do estudo, a Paquet Calados Ltda., consente a associao de sua imagem e permite a coleta de dados necessrios pela pesquisadora e funcionria desta empresa, Carla Katiane Kieling Arnhold, para fins de elaborao da pesquisa.

Sendo o que tnhamos para o momento, subscrevemos-nos,

PAQUET CALADOS LTDA. ___________________________ Flavio Paulo Scherer Superintendente Financeiro Procurador Geral

ANEXO C Roteiro de Pesquisa

84

1 Como a Paquet tem se posicionado diante s mudanas do novo ambiente competitivo? 2 Qual o impacto da valorizao do Real frente ao Dlar na empresa? 3 Como est o desempenho da Paquet frente aos seus maiores concorrentes, com nfase aos asiticos? 4 A empresa busca mecanismos que possam agilizar os seus processos para enfrentar o novo ambiente competitivo? Caso sim, por favor, comente-os. 5 De que maneira a Paquet administra suas importaes mediante as regulamentaes do sistema de importao brasileiro? 6 A estratgia logstica est associada estratgia corporativa da empresa? Caso sim, de que maneira? 7 Como ocorre o planejamento logstico da empresa? 8 Como ocorre o processo de importao da empresa? 9 Quais as estratgias logsticas adotadas pela empresa? E como estas influenciam no custo final da importao? 10 A empresa terceiriza servios logsticos? Caso sim, quais as vantagens que estes proporcionam empresa? 11 Quais os principais modais de transporte utilizados pela empresa? E qual a anlise empregada para sua definio e utilizao?

ANEXO D Respostas dos Entrevistados

86

1 Buscando alternativas de produtos com maior valor agregado, conquista de novos clientes e mercados alternativos, principalmente na Europa. Mudanas no sistema de produo, ou seja, pedidos pequenos so produzidos em clulas, enquanto que pedidos com um nmero maior de pares, continuam sendo produzidos no sistema de esteira. 2 - O impacto do cmbio extremamente significativo. Os custos fixos da empresa no possuem influncia na valorizao cambial, porm os custos variveis so atingidos atravs da reduo de preo. A exportao de calados recebe diretamente o impacto de toda a desvalorizao do dlar, o que resulta em reduo de receita e margem de lucro. Por outro lado, boa parte destas perdas so compensadas com a aquisio de matria-prima importada a um preo altamente competitivo, no encontrado no mercado domstico. 3 - A Paquet apresenta um bom desempenho na produo de calados, visto que est buscando no concorrer diretamente com as empresas asiticas quanto produo de calados de baixo valor agregado, vendidos em alta demanda. A empresa est focando em produtos diferenciados, ou seja, est saindo dos produtos commodity produzidos em larga escala e buscando um diferencial em calados de maior valor agregado. 4 - A empresa busca abertura de novos mercados, com constante renovao de tecnologia, para o desenvolvimento de um design prprio e assim enfrentar a concorrncia atravs da produo de um calado de maior qualidade. Busca tambm selecionar os insumos, dando nfase aos importados, com permanente presena de tcnicos e compradores no exterior, com exclusividade aos pases asiticos. Desta forma, a empresa busca a otimizao de custos para a obteno do preo final competitivo. 5 - A Paquet administra todas as suas importaes baseada na anlise prvia de cada mercadoria a ser importada, para que se possa prever os possveis empecilhos na tramitao do processo, evitando assim atraso na entrega e custos extras. 6 - A estratgia logstica da empresa est associada a sua estratgia corporativa, uma vez que todas as atividades logsticas so executadas para fins de atender os objetivos estratgicos da corporao, buscando gerar valor e sustentabilidade. 7 De forma sucinta, na importao realizamos o planejamento logstico baseado no pedido de compra, procurando definir estratgias capazes de disponibilizar a mercadoria no tempo e custo previamente estimados pela programao de produo. Devido alta representatividade dos custos logsticos no processo, todas as etapas que o compem so estritamente analisadas como, por exemplo, o frete internacional, ao qual cotado individualmente por processo, na busca de reduo de tarifas e consolidao de cargas. 8 O processo de importao da empresa ocorre a partir da programao de compras necessria para atender a produo. Esta informao encaminhada ao

87

setor de importao atravs do pedido formal de compras, o qual serve de documento base para abertura do processo. Para todos os casos, sem restries, estabelecida a seguinte ordem para sua execuo das atividades que compem o processo: anlise do prazo de entrada na empresa e custo provisrio estimado para sua realizao; negociao junto ao exportador, onde so definidas as condies de compra e venda, atendimento s condies do sistema brasileiro de importao, definio das estratgias de embarque. 9 - A Paquet seleciona alguns agentes de carga, baseado em seus histricos de atuao em importaes passadas. Analisamos o processo de importao juntamente com o agente escolhido, no intuito de controlar, avaliar e monitorar toda a operao logstica, definindo assim os detalhes do embarque, ou seja, consolidao da carga quando possvel, melhores tarifas de frete, transit time e free time reduzidos at o porto de desembarque. Estes procedimentos influenciam diretamente no custo final da matria prima importada. 10 - A Paquete terceiriza os servios de desembarao aduaneiro, contratao de frete internacional e nacional (porto / aeroporto at a fbrica). Isto proporciona maior agilidade na liberao alfandegria e reduo dos custos no transporte, at mesmo em relao transporte prprio utilizado pela empresa. 11 - Os principais modais utilizados pela empresa so: martimo e areo. O modal martimo utilizado em 90% das importaes, pois analisado em primeiro lugar o custo da operao. Em processo com prazo de entrega reduzido, necessria a utilizao do modal areo, onde o custo bem mais elevado, porm compensado pelo menor tempo de trnsito, evitando-se assim um prejuzo maior com atrasos de entrega do nosso produto final e buscando a satisfao plena do cliente.

Para firmar a exatido das informaes aqui prestadas, abaixo seguem as assinaturas dos entrevistados como consentimento.

_____________________________ Sr. Flavio Paulo Scherer Superintendente Financeiro Paquet Calados Ltda.

_____________________________ Sr. Delmar Otto Dietrich Gerente de Comrcio Exterior Paquet Calados Ltda.