DISEO CONCEPTUAL DE UN MODELO DE GESTIN DE LA INNOVACIN COLABORATIVA PARA UNA EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES

HUGO ANDRS CRDENAS AGREDA

UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA FACULTAD DE MINAS ESCUELA INGENIERA DE LA ORGANIZACIN MAESTRA EN INGENIERA ADMINISTRATIVA MEDELLN 2009

DISEO CONCEPTUAL DE UN MODELO DE GESTIN DE LA INNOVACIN COLABORATIVA PARA UNA EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES

HUGO ANDRS CRDENAS AGREDA

Trabajo de grado presentado para optar al ttulo de Magster en Ingeniera Administrativa

Director JORGE ROBLEDO VELSQUEZ Ph.D. en Estudios de Poltica y Gestin de Ciencia y Tecnologa

Codirector JOSE LUIS GIRALDO HENAO Magster en Administracin

UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA FACULTAD DE MINAS ESCUELA INGENIERA DE LA ORGANIZACIN MAESTRA EN INGENIERA ADMINISTRATIVA MEDELLN 2009

Nota de aceptacin _____________________ _____________________ _____________________ _____________________

_____________________ Presidente del jurado

_____________________ Jurado

_____________________ Jurado

CONTENIDO

INTRODUCCIN ...................................................................................................... 18 1. BASES CONTEXTUALES DEL SECTOR DE LAS TELECOMUNICACIONES .................................................................................................................................... 23 1.1. LAS TELECOMUNICACIONES EN COLOMBIA .......................................... 23 1.1.1 Importancia del Sector de las Telecomunicaciones en la Economa Nacional.. 24 1.1.2 Empresas de Telecomunicaciones en Colombia ................................................ 25 1.1.3 Panorama de la Evolucin de la Innovacin del Sector de las Telecomunicaciones en Colombia..................................................................... 27 1.2. EPM TELECOMUNICACIONES ...................................................................... 31 1.2.1 Resea Histrica ................................................................................................ 31 1.2.2 MEGA (Meta Estratgica Grande y Ambiciosa) ............................................... 32 1.2.3 Valores ............................................................................................................... 32 1.2.4 Estructura ........................................................................................................... 33 1.2.5 Caracterizacin de Clientes ............................................................................... 34 1.2.6 Caracterizacin de Servicios .............................................................................. 40 1.2.7 Filiales ................................................................................................................ 53 1.2.8 Crecimiento ........................................................................................................ 56 1.2.9 La Innovacin en EPM Telecomunicaciones .................................................... 57 2. GENERALIDADES DEL ESTUDIO .................................................................... 60 2.1. ANTECEDENTES .............................................................................................. 60 2.2. DESCRIPCIN Y DEFINICIN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN . 67 2.3 JUSTIFICACIN ................................................................................................. 71 2.4. ALCANCE........................................................................................................... 73 2.5. OBJETIVO GENERAL ....................................................................................... 74 2.6. OBJETIVOS ESPECFICOS .............................................................................. 74

2.7. METODOLOGA DE INVESTIGACIN ......................................................... 74 3. DESARROLLO TERICO .................................................................................... 76 3.1. BASES TERICAS ............................................................................................ 76 3.1.1 Estrategia para la revisin terica ...................................................................... 76 3.1.2 Componentes del Bloque de Conocimiento Gestin ......................................... 79 3.1.3 Componentes del Bloque de Conocimiento Modelos de Innovacin ................ 85 3.1.4 Componentes del Bloque de Conocimiento Innovacin Colaborativa .............. 88 3.1.5 Componentes del Bloque de Conocimiento Modelos de Gestin de Innovacin ........................................................................................................................... 92 3.1.6 Componentes del Bloque de Conocimiento Modelos de Innovacin Colaborativa ...................................................................................................... 96 3.2. ANLISIS TERICO ....................................................................................... 104 4. PROPUESTA DEL MODELO CONCEPTUAL DE GESTIN DE LA INNOVACIN COLABORATIVA CON LOS CLIENTE DE EPM TELECOMUNICACIONES .................................................................................... 111 4.1 ALCANCE DEL MODELO ............................................................................... 114 4.2 JUSTIFICACION DEL MODELO .................................................................... 115 4.3 OBJETIVOS DEL MODELO ............................................................................ 116 4.3.1 Objetivo general ............................................................................................... 116 4.3.2 Objetivos especficos ....................................................................................... 116 4.4 DESCRIPCIN DEL MODELO ...................................................................... 116 4.5. ORGANIZACIN FORMAL ........................................................................... 129 4.5.1 Vinculacin con la estrategia ........................................................................... 130 4.5.2 Procedimientos, interrelaciones, roles y dependencias involucradas .............. 130 4.5.3 Plataforma de trabajo ....................................................................................... 136 4.6. CONSIDERACIONES ADICIONALES SOBRE LA ORGANIZACIN ...... 137 4.7. VALIDACIN PRELIMINAR DE LA PROPUESTA .................................... 138 4.7.1 Justificacin de la validacin ........................................................................... 139 4.7.2 Objetivos de la validacin................................................................................ 139 4.7.3 Descripcin de la metodologa de validacin .................................................. 140

4.7.4 Aplicacin de la Metodologa .......................................................................... 143 4.7.5 Anlisis de la Evaluacin ................................................................................. 152 5. CONCLUSIONES ................................................................................................ 158 6. RECOMENDACIONES ....................................................................................... 162 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ..................................................................... 164 BIBLIOGRAFA ...................................................................................................... 174 ANEXO 1. NORMATIVIDAD RELACIONADA .................................................. 180 ANEXO 2. PROPIEDAD INTELECTUAL EN LA INNOVACIN COLABORATIVA CASOS. ................................................................................. 183 ANEXO 3. FORMATO DE VALIDACIN PRELIMINAR .................................. 187 ANEXO 4. RESULTADOS DE LA VALIDACIN PRELIMINAR ..................... 193 ANEXO 5. PORTALES SOBRE INNOVACIN ................................................... 200

TABLAS

Tabla 1. Misin, visin y valores corporativos de empresas del sector de las telecomunicaciones. .............................................................................. 26 Tabla 2. Relacin de variables asociadas al hbito de consumo de las TICs de los hogares a nivel nacional y regional (Antioquia) ........................... 35 Tabla 3. Relacin de variables asociadas al hbito de consumo de las TICs con el nivel de ingreso del jefe de hogar ................................................ 37 Tabla 4. Indicadores bsicos del mdulo de las TICs para las personas de 5 aos de edad y ms ............................................................................... 37 Tabla 5. Capacidades vs. Modelos de colaboracin. Principales fortalezas y debilidades ........................................................................................... 100 Tabla 6. Tabla de Hallazgos ....................................................................... 101 Tabla 7. Fortalezas, aportes, debilidades y propuestas de investigacin futura de las referencias citadas .......................................................... 107 Tabla 8. Factores comunes de las referencias citadas .............................. 110 Tabla 9. Principios de la Innovacin Cerrada y de la Innovacin Abierta.... 112 Tabla 10. Procedimientos del modelo de gestin de la innovacin colaborativa con los clientes ................................................................ 132 Tabla 11. Clasificacin del personal seleccionado para la evaluacin. ....... 145 Tabla 12. Operacionalizacin de variables ................................................. 149 Tabla 13. Normas que regulan el sector de telecomunicaciones en Colombia ............................................................................................................. 180 Tabla 14. Casos de diferentes empresas sobre proyectos de innovacin colaborativa con clientes y su relacin con la propiedad intelectual .... 183 Tabla 15. Resultados cuantitativos de la validacin preliminar ................... 193 Tabla 16. Resultados cualitativos de la validacin preliminar ..................... 195 Tabla 17. Portales sobre innovacin ........................................................... 200

FIGURAS

Figura 1. Evolucin de Telecomunicaciones / PIB ........................................ 25 Figura 2. Estructura organizacional de primer nivel de EPM Telecomunicaciones .............................................................................. 33 Figura 3. Estructura organizacional de segundo nivel de la Gerencia Desarrollo Corporativo de EPM Telecomunicaciones ............................ 70 Figura 4. Etapas para la elaboracin de modelos de negocios ..................... 76 Figura 5. Definicin y clasificacin de bloques de conocimiento ................... 77 Figura 6. Modelo de congruencia .................................................................. 83 Figura 7. Bloque de conocimiento 1. Gestin ............................................... 84 Figura 8. Bloque de conocimiento 2. Modelos de Innovacin ....................... 86 Figura 9. Bloque de conocimiento 3. Innovacin Colaborativa ..................... 89 Figura 10. Bloque de conocimiento 4. Modelos de Gestin de Innovacin ... 93 Figura 11. Modelo de Gestin de la Innovacin Tecnolgica ........................ 95 Figura 12. Modelo para medir la innovacin en el sector servicios ............... 96 Figura 13. Bloque de conocimiento 5. Modelos de Innovacin Colaborativa 97 Figura 14. Modelos de colaboracin ............................................................. 99 Figura 15. Modelo conceptual de Gestin de la Innovacin Colaborativa con los Clientes de EPM Telecomunicaciones ........................................... 118 Figura 16. Interrelacin y flujo de procedimientos del proceso de innovacin colaborativa con los clientes ................................................................ 135

SIGLAS

ADSL:

Asymmetric Digital Subscriber Line (Lnea Analgica - Digital Asimtrica).

AENOR:

Asociacin Espaola de Normalizacin y Certificacin.

AHCIET:

Asociacin Iberoamericana de Centros de Investigacin y Empresas de Telecomunicaciones.

ATM:

Asynchronous Asncrona)

Transfer

Mode

(Modo

de

Transferencia

CRT: DANE: DVD:

Comisin de Regulacin de Telecomunicaciones. Departamento Administrativo Nacional de Estadstica. Digital Video Disc (Videodisco digital).

EFQM:

European Foundation for Quality Management (Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad).

FO:

Formating Object (Objetos de formato).

HFC:

Hybrid Fibre Coaxial (Hbrido de Fibra y Coaxial).

I+D+E:

Investigacin, desarrollo y empresarismo (Dependencia adscrita a la estructura organizacional de EPM Telecomunicaciones).

I+D+i:

Investigacin, Desarrollo Experimental e Innovacin.

IP:

Internet Protocol (Protocolos de red en la que se basa Internet).

LAN:

Local Area Network (Red de rea local).

LMDS:

Local Multipoint Distribution System (Sistema de Distribucin Local Multipunto)

TDM:

Time Division Multiplexing (Multiplexacin por divisin de tiempo).

OCDE:

Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo Econmico.

PBX:

Private Branch Exchange (Central secundaria privada).

PCS:

Personal Communications Services (Servicios personales de comunicacin)

PIB:

Producto Interno Bruto.

PYME:

Pequea y Mediana Empresa.

RDSI:

Red Digital de Servicios Integrados.

TDM:

Time Division Multiplex (tcnica de multiplexacin en la que los distintos canales se transmiten en distintos instantes de tiempo)

UIT:

Unin Internacional de Telecomunicaciones

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USB:

Universal Serial Bus

VHF:

Very High Frequency (Frecuencia muy alta)

VoIP:

Voz sobre Protocolo de Internet.

VPN:

Virtual Private Network (Red privada Virtual)

WAP:

Wireless

Application

Protocol

(protocolo

de

aplicaciones

inalmbricas)

WiFi:

Wireless-Fidelity (Tecnologa de comunicacin inalmbrica de datos, empleada en redes de rea local)

WiMAX:

Worldwide

Interoperability

for

Microwave

Access

(Interoperabilidad Mundial para Acceso por Microondas).

XDSL:

X Digital Subscriber Line (Lnea de Subscripcin Digital)

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GLOSARIO

Carrier: Operador de telefona que brinda una conexin a Internet de alto nivel (ETB, 2009 <en lnea>).

Co-creacin: Generacin de valor organizacional a travs de la innovacin conjunta entre las empresas y sus clientes (Prahald & Ramaswamy, 2002).

Diseo Conceptual: Representacin grfica que tiene como objetivo ordenar todo el cmulo de informacin que se ha recogido sobre un sistema en particular, representando la suma de todos los subsistemas que lo integran y explicando los conceptos ms significativos del mismo, identificando sus atributos y sus asociaciones (Nadler &Tushman, 1999).

Hosting: servicio que provee a los usuarios de Internet un sistema para poder almacenar informacin, imgenes, vdeo, o cualquier contenido accesible va Web (ETB, 2009 <en lnea>).

Innovacin: Se refiere a productos, procesos, formas organizativas y mtodos de mercadeo, nuevos o mejorados, que hayan sido introducidos al mercado, o aplicados en una organizacin productiva (OCDE, 2005).

Innovacin abierta: Es el uso de flujos de entrada y salida de conocimiento para acelerar la innovacin interna y ampliar el mercado para el uso externo de la misma. Este paradigma asume que, con el fin de progresar en sus tecnologas, las empresas pueden y deben usar tanto ideas externas como internas, adems de usar vas internas y externas para comercializar sus

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tecnologas (Chesbrough, 2003). La idea central de la innovacin abierta es concebir la innovacin como un sistema abierto en el que tanto agentes internos como externos a la organizacin participan en dicho sistema (Bediaga, 2008 <en lnea>).

Innovacin Colaborativa: Es la disciplina que aglutina los procesos participativos, donde se invita a colaborar a colectivos de personas de dentro y fuera de la organizacin para, juntos, conseguir mejores resultados de innovacin. (APTE, 2008 <en lnea>).

Investigacin y Desarrollo Experimental (I+D): Comprende el trabajo creativo llevado a cabo de forma sistemtica para incrementar el volumen de conocimientos, incluido el conocimiento del hombre, la cultura y la sociedad, y el uso de esos conocimientos para crear nuevas aplicaciones. El trmino de I+D engloba tres actividades: investigacin bsica, investigacin aplicada y desarrollo experimental (OCDE, 2002).

Lan to Lan: Solucin diseada para clientes con necesidades de interconexin de sus redes de datos a travs de circuitos digitales punto a punto de alta velocidad. Esta solucin utiliza enlaces dedicados que transportan la informacin manteniendo el protocolo nativo de la red (EPM Telecomunicaciones, 2009a <en lnea>).

Modelo de Gestin: Segn la EFQM, un modelo de gestin o sistema de gestin es un esquema general de procesos y procedimientos que se emplea para garantizar que la organizacin realiza todas las tareas necesarias para alcanzar sus objetivos (EFQM, 2003, citado por Ogalla, 2006).

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Modelos de Innovacin: Esquemas conceptuales o grficos que muestran la comprensin del proceso de innovacin tecnolgica, a travs de la representacin de sus componentes y sus relaciones (Rothwell, 1992).

Proyecto: esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado nico. Temporal, significa que cada proyecto tiene un comienzo y final definidos. Y, productos, servicios o resultados nicos, hacen relacin a que un proyecto crea productos entregables nicos (Project Management Institute, 2004).

VPN FR/ATM: Los servicios VPN Frame Relay y VPN ATM Internacional permiten a las empresas interconectar sus oficinas distribuidas por diferentes pases mediante una solucin completa y gestionada de Red Privada Virtual. Con cobertura global y atencin local, permite unir de la manera ms segura todos los centros de trabajo de su red mundial aumentando as su rendimiento y reduciendo costes (EPM Telecomunicaciones, 2009a <en lnea>).

WiFi: Son las siglas en ingles de Wireless-Fidelity (tambin existen otras formas de escribirlo, como: Wifi, Wi-Fi, wifi, WiFi), y es un conjunto de estndares para la construccin de redes inalmbricas, dadas por las especificaciones IEEE_802.11. Su utilidad principal es para redes

inalmbricas de rea local, pero es muy comn utilizarlas para conexin a Internet (CEINFO, 2009 <en lnea>).

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RESUMEN

La preocupacin de las organizaciones durante todos los tiempos ha sido la generacin de valor a travs del ofrecimiento de productos y/o servicios que sean aceptados y valorados por los clientes. Las empresas de

telecomunicaciones no son ajenas a dicha preocupacin, adicionando la particularidad para este sector industrial, que los servicios ofrecidos cada da tienen un ciclo de vida ms corto y por tanto, la velocidad y rotacin de nuevos productos crece da a da, gracias a la existencia de clientes ms informados y gracias a los avances tecnolgicos de los cuales se dispone en la actualidad. As pues, una solucin para generar ms y mejores servicios y por tanto, generar valor, est en la innovacin.

La innovacin no es un tema nuevo para las organizaciones; sin embargo, los mecanismos tradicionales de innovacin cerrada no son suficientes para las actuales necesidades que tienen las organizaciones. Es por esto que EPM Telecomunicaciones, ha decidido abrir los procesos de innovacin en la empresa, con el fin de generar ms y mejores innovaciones provenientes por actores tanto internos como externos a la organizacin. Se pretende que EPM Telecomunicaciones mediante el modelo propuesto, d apertura a la innovacin, explorando la vinculacin de los clientes en procesos de innovacin colaborativa.

De esta manera, el presente estudio se formul respondiendo a una decisin de EPM Telecomunicaciones, teniendo en cuenta que aunque en la literatura se encuentran proyectos especficos de innovacin colaborativa con clientes, no se podra implementar en dicha organizacin proyectos de esta naturaleza

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sin un conocimiento previo del contexto que rodea este tema y de cmo se realizara una adecuada gestin de los elementos que componen un proceso de este tipo.

Con el propsito de contribuir a esta situacin, la presente investigacin parti de una contextualizacin en Colombia general sobre el en sector l a de las EPM

telecomunicaciones

incluyendo

Telecomunicaciones, igualmente se explor algunos antecedentes sobre alternativas de solucin relacionadas con la innovacin colaborativa, especficamente con la inclusin de clientes. Considerando la metodologa de la investigacin realizada a travs de un estudio exploratorio, el cual fue construido a partir de un desarrollo y anlisis terico; se propone un modelo conceptual para gestionar la innovacin colaborativa con los clientes de EPM Telecomunicaciones. En este punto se explica cada componente del modelo propuesto dejando bases para que la empresa pueda acceder a su implantacin. Finalmente se presenta un sondeo de opinin con funcionarios de la empresa claves para este proyecto, con el fin de conocer preliminar y tericamente el entendimiento y aceptacin del modelo propuesto antes de iniciar su aplicacin en la organizacin. La validacin prctica del mismo no hace parte del alcance del presente proyecto dado las limitaciones del marco temporal.

Finalmente, se concluye que, teniendo en cuenta la hiptesis formulada para desarrollar la presente investigacin, s es posible elaborar un diseo conceptual de un modelo de gestin de la innovacin colaborativa con clientes para EPM Telecomunicaciones que contribuya al proceso de innovacin organizacional de esta empresa. Conclusin que se ve respaldada por la validacin terica realizada mediante encuestas de opinin a personal general de evaluacin, expertos en la materia, expertos tcnicos y pares evaluadores de la misma organizacin.

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Como recomendacin se sugiere que es importante que en un segundo momento, se desarrolle la validacin prctica del modelo propuesto, esto con el fin de obtener una validacin integral del mismo. Por otra parte, si bien las etapas de planeacin de una u otra manera cubren un marco adecuado para gestionar proyectos de innovacin colaborativa con clientes; se recomienda, de acuerdo a la validacin terica, investigar qu elementos

complementaran y ayudaran a una ejecucin exitosa de las definiciones establecidas en la planeacin, detalles que son importantes describir en el componente de Ejecucin, contemplado en el modelo. En este sentido la validacin prctica podra proporcionar los insumos para complementar este componente.

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INTRODUCCIN Segn la OCDE1 (1992) el desarrollo y difusin de nuevas tecnologas son procesos centrales para el crecimiento de la produccin y la productividad. Sin embargo, nuestro entendimiento de los procesos de innovacin y sus impactos econmicos es todava deficiente en muchas reas. Autores como Cooper y Kleinschmidt (2007) y Viana y Cervilla (1997) han estudiado y encontrado que los factores de competitividad y de xito en el desarrollo de nuevos productos se relacionan significativamente con las dinmicas generadas alrededor de sistemas que promueven la I+D+i.

Sin embargo, la I+D+i, entendida como una capacidad organizacional por Nadler y Tushman (1999), no existe por s sola, sta debe cultivarse, al igual que otras capacidades organizacionales, ya que representa la ltima fuente sostenible de ventaja competitiva.

La innovacin es un tema de enorme relevancia para la competitividad de las empresas y los pases, y es en este tema donde se deben crear ventajas competitivas; de hecho, desde sus orgenes, el anlisis econmico le reserv a este tema un lugar central entre las causas del crecimiento econmico (Luchi & Paladino, 2001).

Dicha innovacin puede surgir de muchas maneras, por ejemplo, de departamentos de I+D+i, de concursos internos que promuevan la innovacin, de sistemas de promocin de ideas que vinculen a la organizacin, y hasta de la colaboracin de los clientes. Es este ltimo punto

Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo Econmico

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donde autores como Greenber (2007), Prahald y Ramaswamy (2002), y organizaciones como Microsoft, con su programa Canal 9; Motorola a travs de sus 3900 blogs; IBM a travs de redes sociales, comunidades y blogs; Kohler & Company; Threadless; BMW; entre otras, han encontrado una fuente altamente innovadora e importante para generar valor agregado y por ende competitividad organizacional.

Los diferentes trabajos realizados por Jeppesen (2002), Kristensson, Magnusson y Matthing (2002), Tietz et al. (2005), Franke y Piller (2004), Berger et al. (2005), Piller y Walcher (2005), Shah (2005), Prgl y Schreier (2006), Ogawa y Piller (2006), entre otros, muestran que las organizaciones buscan nuevas formas de generar innovacin, entre ellas, la innovacin colaborativa con clientes, encontrado excelentes resultados a travs de este mecanismo; sin embargo, no se presenta una forma que indique cmo gestionar dicha innovacin y ms aun, qu elementos hay que tener en cuenta para gestionarla, pues la existencia de stos por s sola no produce valor, el xito depende de la forma en cmo se organicen y por tanto se gestionen.

EPM Telecomunicaciones no es ajena a lo anterior, y aunque se han implementado diversos mecanismos para generar innovacin, sta

considera que debe explorar ms herramientas que le permitan responder oportunamente a las necesidades y exigencias de los clientes, y as generar competitividad y sostenibilidad (Giraldo, 2008).

As, la presente investigacin muestra un modelo conceptual para gestionar la innovacin colaborativa con los clientes de EPM Telecomunicaciones, soportndose en los postulados de Prahald y Ramaswamy (2002), quienes recomiendan a las organizaciones que aprendan a crear valor en sintona con sus clientes, ya que el fin ltimo de la innovacin es la creacin de valor

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de un producto o un servicio para un consumidor final, y sin embargo, la visin tradicional de la creacin de valor ha estado centrada en la empresa durante muchos aos, sin tomar en cuenta la percepcin del valor por parte de los consumidores.

Es as como la importancia del presente proyecto se basa en el diseo de un modelo conceptual que pretende responder a la solucin de un problema en particular y a las recomendaciones que diferentes tericos han hecho sobre este asunto.

Para lograr lo anterior se realiz un anlisis de bibliografa considerada importante para un adecuado entendimiento de la innovacin colaborativa con clientes, presentando finalmente el diseo del modelo conceptual deseado.

As mismo, con el fin de aplicar los conocimientos adquiridos en el rea de la innovacin y gestin tecnolgica para la solucin de un problema profesional especfico; el alcance general del presente trabajo, est determinado por un estudio exploratorio que posibilit la seleccin y anlisis de bibliografa especfica hasta la elaboracin de un diseo conceptual sobre un modelo de gestin particular y su validacin preliminar o terica, sin incluir su implantacin y validacin prctica.

Es importante aclarar que la Maestra en Ingeniera Administrativa de esta Universidad plantea, como objetivo general, "Desarrollar competencias para disear y participar en actividades de investigacin o creacin, mediante la actualizacin, asimilacin e incorporacin en el ejercicio profesional de la produccin cientfica y tecnolgica para resolver problemas particulares en el campo de la ingeniera administrativa. Este desarrollo se pretende dar tanto en el perfil profesional como en el perfil investigativo" (Universidad Nacional

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de Colombia, 2009 <en lnea>). Considerando lo anterior, se advierte al lector que el presente trabajo de grado responde a las exigencias del perfil de profundizacin profesional, como contribucin a la solucin de un problema particular de tipo organizacional; carece, por tanto, en su aporte a la generacin de conocimiento y en su diseo metodolgico, del alcance de una investigacin cientfica propiamente dicha. As mismo, se considera que el estado del arte presentado en el estudio, responde a los elementos considerados bsicos para el logro de los objetivos del trabajo,

reconocindose, con ello, la posibilidad de ampliar y profundizar la construccin del estado del conocimiento sobre este tema

El presente documento est compuesto por seis (6) captulos, organizados as: El captulo 1, presenta las bases contextuales del sector de las telecomunicaciones en Colombia, su importancia en la economa nacional, una descripcin de las empresas que compiten en este sector, y un panorama de la evolucin de la innovacin en el sector de las telecomunicaciones en Colombia; as mismo, se describe brevemente la historia de EPM Telecomunicaciones, su meta estratgica, sus valores corporativos, su estructura, la caracterizacin de clientes y servicios, sus filiales, algunas cifras que dan cuenta de su crecimiento, y una descripcin de la innovacin en esta empresa. En el captulo 2, Generalidades del estudio, se exponen los antecedentes, la descripcin y definicin del problema, justificando luego el porqu la innovacin colaborativa con clientes, es una buena alternativa para solucionar la problemtica planteada de EPM Telecomunicaciones. Seguido a esto se presenta el alcance del estudio, su objetivo general y los objetivos especficos del trabajo, dando finalmente a conocer la metodologa de investigacin.

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En el captulo 3, Desarrollo terico, se describen las bases tericas fundamentadas especialmente en el modelo planteado por Osterwalder et al. (2005), el cual ser punto de referencia para el posterior anlisis

realizado con base en la definicin de bloques de conocimiento. En el captulo 4, Propuesta del modelo conceptual, se presenta el modelo para la gestin de la innovacin colaborativa con los clientes para EPM Telecomunicaciones, explicando cada una de sus componentes y la forma en que se concibe dicho modelo. Se muestra adems, el resultado de una evaluacin cualitativa como mecanismo de validacin preliminar de la propuesta. En el captulo 5 se listan las conclusiones de la investigacin realizada. En el captulo 6 se destaca algunas recomendaciones y propuestas para trabajos futuros de investigacin. Las referencias bibliogrficas y la bibliografa son citadas al final del presente documento. Como anexos se presenta una recopilacin de la normatividad asociada al sector de las telecomunicaciones en Colombia (Anexo 1), una descripcin de casos relacionados con proyectos de innovacin colaborativa de diferentes empresas y su relacin con la propiedad intelectual (Anexo 2), el formato de validacin preliminar del modelo propuesto (Anexo 3), los resultados de la validacin preliminar (Anexo 4) y una relacin de algunos portales de innovacin relacionados con el tema objeto de estudio de la presente investigacin (Anexo 5).

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1. BASES CONTEXTUALES DEL SECTOR DE LAS TELECOMUNICACIONES 1.1. LAS TELECOMUNICACIONES EN COLOMBIA Segn Prez (2005), el sector de las telecomunicaciones en Colombia ha tenido, tiene y tendr enormes implicaciones sociales, polticas y econmicas en el desarrollo Nacional, ya que los cambios introducidos en el marco regulatorio (Ver Anexo 1) y los avances tecnolgicos han sido los principales determinantes del dinamismo del sector. Factores como la liberacin de los servicios de telefona local, el otorgamiento de licencias para servicios de larga distancia, la entrada del servicio de telefona mvil y los servicios de valor agregado, han convertido al sector en rentable y competitivo.

Los principales servicios prestados por las diferentes empresas del sector de las telecomunicaciones, pueden agruparse en tres (3) categoras principales (Prez, 2005):

Voz: Se agrupan en esta categora todos los servicios de comunicacin telefnica a nivel local, nacional e internacional utilizando tecnologa convencional o inalmbrica.

Datos: En esta categora se encuentran las compaas que ofrecen servicios de transporte de datos por distintos medios. En Colombia muchas de estas compaas son las mismas que prestan los servicios de voz, aprovechando la infraestructura instalada que tienen. Generalmente estos servicios han sido denominados servicios de valor agregado.

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Difusin: Son servicios de emisin de seales de radio o televisin que pueden ser tanto abiertas como privadas y accesibles a travs de un pago.

En trminos generales, las compaas que proveen estos servicios siguen estrategias bien definidas de alcance nacional y en algunos casos de alcance internacional cuando hay importante participacin de capital extranjero en la compaa (Prez, 2005).

Durante el ao 2007, el sector de las telecomunicaciones en Colombia continu mostrando una dinmica creciente, favorecida por un ambiente econmico propicio y orientado principalmente a la masificacin de los servicios de telefona mvil y de acceso dedicado a Internet. El primero de ellos, aunque no report las mismas tasas de crecimiento de perodos anteriores, es aquel que llega a un mayor nmero de personas y, a la vez, genera el mayor ingreso del sector. Este acelerado desarrollo de los servicios mviles, dio impulso al montaje de infraestructuras de redes de tercera generacin (3G), con lo cual se espera dinamizar el mercado durante los prximos aos, mediante el desarrollo de aplicaciones y funcionalidades para satisfacer nuevas necesidades de los usuarios (CRT, 2008 <en lnea>).

1.1.1 Importancia del Sector de las Telecomunicaciones en la Economa Nacional De acuerdo al Informe Sectorial de Telecomunicaciones No. 10 (CRT, 2008 <en lnea>) se destaca la informacin tcnica, econmica y de mercado de este sector para el ao con corte a diciembre de 2007. En l, segn datos oficiales del DANE, se observa que el sector Transporte, Almacenamiento y Comunicacin alcanz un crecimiento del 14,44%, y en particular, al observar el comportamiento del sector telecomunicaciones, se aprecia que durante el

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cuarto trimestre del 2007, ste creci el 22,82% y durante todo el ao alrededor de 19,53%.

El mismo informe destaca que la participacin de la actividad Servicios y Telecomunicaciones en el Producto Interno Bruto -PIB de Colombia en el ao 2007 aument a 2,76%, la ms alta desde el ao 2003 tal como se indica en la figura 1; este comportamiento refleja que este sector contina teniendo una de las mayores dinmicas de la economa nacional. Al analizar de manera particular el sector de telecomunicaciones en Colombia, y de acuerdo con las estimaciones realizadas por la CRT, se encuentra que el mismo cerr el ejercicio del 2007 con unos ingresos aproximados de 19,9 billones de pesos corrientes, lo que representa un crecimiento del 13% con respecto al ao 2006. (CRT, 2008 <en lnea>).

Figura 1. Evolucin de Telecomunicaciones / PIB

Fuente: CRT, 2008 <en lnea>.

1.1.2 Empresas de Telecomunicaciones en Colombia Las diferentes empresas existentes en el sector de las telecomunicaciones en Colombia, especialmente las ms reconocidas, tienen gran similitud en sus portafolios de servicios, haciendo que la competencia sea ms compleja. Para enfrentarlo, han formulado estrategias similares que comprenden

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bsicamente, la prestacin de servicios innovadores orientados a la satisfaccin del cliente buscando siempre la diferenciacin en dicho mercado competitivo.

Lo anterior se refleja en la Misin, Visin y Valores Corporativos de empresas como: Empresa de Telecomunicaciones de Bogot (ETB), TELMEX, Telefonica y EPM Telecomunicaciones, tal como lo muestra la Tabla 1.

Tabla 1. Misin, visin y valores corporativos de empresas del sector de las telecomunicaciones.
Empresa Misin ETB entrega soluciones integrales e innovadoras de comunicaciones, se anticipa y supera las necesidades de sus clientes, desarrolla su negocio con altos ETB estndares de calidad y servicio, apoyado en talento humano comprometido y tecnologa adecuada, por medio de una gestin empresarial eficiente y con compromiso social. Consolidar el liderazgo de Ser un grupo lder en telecomunicaciones, proporcionando a nuestros clientes soluciones integrales de gran valor, Telmex innovadoras y de clase mundial, a travs del desarrollo humano, y de la aplicacin y administracin de tecnologa de punta. TELMEX en el mercado nacional, expandiendo su penetracin de servicios de telecomunicaciones en todos los mercados posibles, para ubicarnos como una de las empresas de ms rpido y mejor crecimiento a nivel mundial. Ser la operadora mundial de Telecomunicaciones que genera Telefnica mayor confianza por su probada capacidad de cumplir los compromisos adquiridos con sus Mejorar la vida de los colombianos, facilitar el desarrollo de los negocios que sustentan la economa del pas, y contribuir al Innovacin Competitividad Apertura Compromiso Confiabilidad Trabajo Crecimiento Responsabilidad social Austeridad Servicio al cliente Calidad Vanguardia tecnolgica ETB ser la empresa colombiana de comunicaciones elegida por la calidad de sus servicios, creando valor de manera permanente. Honestidad Integridad Respeto por la gente Visin Valores Corporativos

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clientes, empleados, accionistas y con la sociedad de los pases en los que opera

progreso de las comunidades donde opera, proporcionando no slo servicios innovadores basados en las tecnologas de la informacin y la comunicacin, sino bienestar y apoyo a los actores sociales con los que interacta.

EPM Telecomunicaciones

No plantea Misin, en lugar de ello establece la MEGA. Numeral 1.2.2

No plantea Visin, en lugar de ello establece la MEGA. Numeral 1.2.2 Ver numeral 1.2.3

Fuente: ETB, 2008 <en lnea>; Telmex, 2008 <en lnea>; Telefnica, 2008 <en lnea>; EPM Telecomunicaciones, 2008a <en lnea>.

1.1.3 Panorama de la Evolucin de la Innovacin del Sector de las Telecomunicaciones en Colombia Giraldo (2008), sostiene que las empresas de telecomunicaciones en Colombia, han desarrollado capacidades de gestin y transferencia tecnolgica como fuentes de innovacin.

A continuacin se presentan una serie de sucesos que dan cuenta del panorama de la evolucin de los servicios ofrecidos en el sector de las telecomunicaciones en Colombia, lo cual reafirma la conclusin anterior. Esta informacin se recopilo de los trabajos realizados por Alzate (2007) y AHCIET (2007 <en lnea>).

En 1811 sale a circulacin el primer peridico oficial, La gaceta de Colombia. En 1847 se incursiona con el servicio del telgrafo elctrico. En 1874 haba oficinas telegrficas en 48 poblaciones del pas. En 1878 se inician las primeras comunicaciones telefnicas experimentales en Bogot.

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En 1885 se constituye la Compaa Colombiana de Telfonos y se instalan en Bogot 2 conmutadores de 200 lneas telefnicas, de las cuales 47 entraron en funcionamiento ese mismo ao (Ramrez, et al., 1990). En 1923 el presidente de la repblica, general Pedro Nel Ospina, inaugura la estacin internacional de radiocomunicaciones en Morato y el servicio inalmbrico con y entre las estaciones de Medelln, Barranquilla, Cali y Ccuta. En 1925 se crea la primera lnea de larga distancia entre Medelln y Bogot. En 1929 se inicia operaciones de la primera radiodifusora del pas. En 1932 la Compaa Telefnica Central establece circuitos radiotelefnicos por alta frecuencia entre Bogot, Medelln, Barranquilla, Cartagena, Santa Marta, Popayn, Pasto y Neiva. Estuvieron en servicio hasta 1953. Las Compaas Marconi y All American instalan los primeros sistemas radiotelefnicos internacionales entre Bogot y Miami. En 1954 Se instalan las dos primeras centrales teles en Colombia entre Bogot y Medelln. En 1955 se inaugura la red de radioenlaces de VHF entre Bogot, Medelln, Armenia Pereira y Manizales. Empiezan a utilizarse sistemas de propagacin por dispersin troposfrica en la gama de VHF para transmitir en bandas anchas a distancias ms lejanas del horizonte visible En 1957 empieza a funcionar la televisin, inicialmente con programas educativos. En 1958 las Empresas Pblicas de Medelln integran al servicio telefnico automtico varios municipios cercanos y se constituyen la primera rea metropolitana con numeracin y tarifas unificadas, instalan la primera Central Tanden del pas. En 1968 se dan las primeras transmisiones de televisin a colores y en blanco y negro va satlite. En 1979, Inravisin inicia la televisin a color.

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En 1983 Telecom pone en servicio la central telefnica internacional de Bogot de tipo digital, la segunda en el mundo despus de la de Atenas. La UIT asign posiciones orbtales para el lanzamiento del satlite Cndor. Conexin masiva digital al discado directo nacional. Medelln emprende la instalacin de 11 centrales digitales con facilidad de servicios especiales, tales como cdigo secreto, marcacin abreviada, conferencia tripartita, etc. En 1987 las empresas privadas empiezan a ofrecer el servicio de televisin por suscripcin. En 1988 la ERICSSON introduce el sistema de fibra ptica en las comunicaciones de Bogot. En 1991 se implementa el sistema de tarjetas prepago para el servicio de larga distancia. Las cadenas Caracol y RCN empiezan a utilizar los satlites, en sus modernos sistemas de radiodifusin. En 1992 se ampla a todo el pas el servicio de fax. Este mismo ao se empieza a hacer pblica la integracin que tendr la telefona con los computadores. Colombia ingresa en la red mundial de cables submarinos de fibra ptica. Ibarra en el Ecuador y Pasto en Colombia, se conectan telefnicamente por microondas. En 1994, se inaugura en Bogot, Medelln y Cali la primera fase de la RDSI de banda ancha. Se inicia el servicio de telefona mvil celular. En 1998 el servicio de internet se empieza a hacer popular gracias a Telecom, empresa pionera en dicho servicio. Empiezan a operar los primeros canales privados. En 1999 el mercado de las telecomunicaciones se encuentra totalmente liberado del monopolio que tena Telecom. En el 2000 el mercado de Internet en Colombia logra ubicarse en los primeros lugares de Amrica Latina. En el 2001, Colombia inici los procesos de otorgamiento de las licencias del sistema PCS, en la culminacin de las tres fases de adjudicacin del programa de telefona rural Compartel y, por ltimo, en la entrada en

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operacin de las empresas que obtuvieron las licencias LMDS, Celumovil y Firstmark, que ganaron las concesiones para operar en todo e l territorio nacional. En el 2002, FirstMark Communications Colombia y su socio el grupo ISA anuncian que lanzaran servicios LMDS. Finalmente, los ltimos cinco (5) aos se han caracterizado por el crecimiento de los servicios de Internet y datos, el crecimientos de los sistemas mviles y los servicios asociados, y la integracin y convergencia de servicios, redes, equipos y proveedores con el fin de fomentar un entorno eficiente y de alta capacidad de respuesta a las exigencias de los rpidos cambios tecnolgicos y regulatorios que afronta este sector (Madrid, 2006). En el 2006 el mercado contaba con ms de 30 operadores de de telefona pblica bsica conmutada, 3 operadores de larga distancia, 3 operadores de telefona mvil celular, ms de 600 licencias de valor agregado, 3 operadores de banda ancha inalmbrica (WiMaX), que son los mismos operadores de LD, y televisin por suscripcin y servicios asociados (Contralora General de Medelln, 2006).

La anterior descripcin permite evidenciar que la evolucin de la innovacin de las telecomunicaciones en Colombia obedecen bsicamente al desarrollo de capacidades de transferencia de tecnologa, donde las invenciones relacionadas con las telecomunicaciones en el mundo se han introducido en el mercado Colombiano a travs de dichas capacidades por diferentes actores del sector; igualmente, se observa que en los ltimos aos, gracias a la apertura de este sector en Colombia y al avance tecnolgico, las empresas de telecomunicaciones han avanzado rpidamente en el ofrecimiento de ms y mejores servicios.

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1.2. EPM TELECOMUNICACIONES 1.2.1 Resea Histrica La resea histrica descrita a continuacin se referencia del portal corporativo de EPM Telecomunicaciones:

En el ao 2005, Empresas Pblicas de Medelln, despus de observar el entorno, analizar las seales de los clientes y determinar las posibilidades del negocio, replante el mercado de servicios pblicos domiciliarios y configur tres grupos estratgicos de negocio: Energa, Aguas y Telecomunicaciones. Cada uno muy diferente del otro, con dinmicas competitivas distintas y retos especficos. Para cumplir con la estrategia definida por EPM, el primero de julio de 2006 se escinde la Unidad Estratgica de Negocio (UEN) Telecomunicaciones, dando origen a EPM Telecomunicaciones S.A. E.S.P. con su marca UNE. As, queda constituida como una empresa 100% pblica, propiedad de Empresas Pblicas de Medelln, conformada como una sociedad annima por acciones, que presta servicios de tecnologas de informacin y comunicaciones a sus clientes en todo el pas. Atendiendo a los imperativos estratgicos definidos por EPM, el primero de agosto de 2007 se produce la integracin operativa, comercial y organizacional con Orbitel y parte del patrimonio escindido de Emtelco, empresas 100% propiedad de EPM Telecomunicaciones. Para continuar con el proceso consolidacin nacional, EPM Telecomunicaciones compra el porcentaje de participacin que le haca falta para ser dueos 100% de Emtelsa en Manizales, adquiere las cableras Promisin de Bucaramanga y Costavisin de Cartagena e integra comercialmente las filiales de telecomunicaciones. EPM Telecomunicaciones es una empresa colombiana que desde su lanzamiento ha sido fiel a su compromiso de conocer en detalle a sus clientes, identificar sus prcticas de consumo y disear las soluciones a la medida de sus necesidades. Con una excelente estructura humana, tcnica y comercial, y teniendo como razn de ser la satisfaccin de sus clientes, EPM Telecomunicaciones asume el reto de convertirse en la compaa de telecomunicaciones ms competitiva del pas (EPM Telecomunicaciones, 2008b <en lnea>).

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1.2.2 MEGA (Meta Estratgica Grande y Ambiciosa) Al igual que para los otros negocios de EPM (Aguas y Energa), para EPM Telecomunicaciones se defini una Meta Estratgica Grande y Ambiciosa (MEGA) a largo plazo que se debe cumplir en el 2015:

Al 2011 ser la empresa integrada de telecomunicaciones ms competitiva de Colombia, y emergentemente sirviendo la comunidad de la dispora latinoamericana en USA y Espaa. Con ingresos por ventas equivalentes a US$ 1.185, con un crecimiento de 3% interanual por encima de la industria y manteniendo un margen de EBITDA del 37% (EPM Telecomunicaciones, 2008c <en lnea>).

1.2.3 Valores En el portal corporativo de EPM Telecomunicaciones se encuentran declarados los valores de la organizacin, los cuales se presentan a continuacin:

1. Foco en el Cliente: Vivimos por la confianza que nuestros clientes ponen en nosotros y trabajamos para comprender, anticipar y responder de manera memorable a sus necesidades. 2. Orientacin a Resultados: Tenemos objetivos retadores y claros, nos gusta medirnos y cumplimos a tiempo. 3. Innovacin: Somos creativos para resolver problemas, de forma que satisfagan adecuadamente las necesidades de nuestros clientes y le hagan la vida ms simple y su experiencia de comunicacin ms placentera. 4. Agilidad: Actuamos ms rpido para necesidades de los clientes y del mercado. ajustarnos a las

5. Trabajo en Equipo: Tenemos objetivos comunes y todos aportamos respetuosa y armnicamente para el logro de los mismos.

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6. Responsabilidad Social Empresarial: Somos conscientes de nuestra responsabilidad por el mejoramiento social y econmico de las comunidades en las que actuamos y procuramos generar el mayor impacto para su sostenibilidad y progreso de su desarrollo sostenible (EPM Telecomunicaciones, 2008d <en lnea>).

1.2.4 Estructura La estructura de EPM Telecomunicaciones est compuesta por dos (2) vicepresidencias comerciales: Mercados Hogares y Personas, y Mercados Empresariales, de sta ltima dependen las gerencias de Negocios Corporativos y Pymes; cuatro (4) vicepresidencias de soporte: TIC (Tecnologas de Informacin y Comunicacin), Talento Humano y Desarrollo Organizacional, Finanzas y Administracin y Servicio al Cliente; y por cuatro (4) direcciones y dos (2) gerencias de staff: Comunicaciones e Imagen Corporativa, Control Interno, Filiales y Adquisiciones, Secretaria General, Desarrollo Corporativo y Regulacin (EPM Telecomunicaciones, 2008e <en lnea>). Ver Figura 2.

Figura 2. Estructura organizacional de primer nivel de EPM Telecomunicaciones

Fuente: EPM Telecomunicaciones, 2008e <en lnea>.

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1.2.5 Caracterizacin de Clientes EPM Telecomunicaciones tiene identificados a los clientes en dos segmentos: Empresas y Hogares y Personas. La caracterizacin de los clientes que se presenta a continuacin, se realiz para el segmento Hogares y Personas, pues por decisin de esta empresa, los proyectos pilotos de innovacin colaborativa con clientes donde se aplicara el modelo propuesto, se realizaran con este segmento de clientes. Igualmente, las variables y caractersticas descritas en esta caracterizacin son de tipo general, con el fin de contextualizar a la empresa frente a dicho segmento, y como se ver en la etapa Necesidad de Colaboracin del modelo propuesto en el captulo 4.4, para la ejecucin de un proyecto de innovacin colaborativa particular, es importante recurrir a una caracterizacin de variables especficas y detalladas para definir el perfil de los clientes que se convocaran a participar, el cual depende y vara segn el alcance de cada proyecto que se desee ejecutar.

Las caractersticas presentadas a continuacin se pueden agrupar en dos (2) variables: relacin del segmento Hogares con los hbitos de consumo frente a las TICs (tecnologas de comunicacin e informacin), y relacin del segmento Personas con sus edades y hbitos de consumo frente a las TICs.

Para estas variables, los datos se tomaron de la Encuesta Calidad de Vida (ECV) 2008 (DANE, 2009a <en lnea>, y DANE, 2009c <en lnea>), que permite obtener informacin sobre tenencia de TICs y hbitos de consumo y de la Gran Encuesta Integrada de Hogares (GEIH) del segundo semestre de 2008 (DANE, 2009b <en lnea>), que con un mdulo dedicado a las TICs permite, a parte de medir uso y penetracin de TICs, tener informacin sobre lugares, frecuencias de uso, y actividades realizadas a travs de Internet.

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Relacin del segmento Hogares con los hbitos de consumo frente a las TICs

Las encuestas ECV y GEIH, muestran la relacin de diversas variables medidas en los aos 2003 y 2008. La Tabla 2, presenta los porcentajes de cobertura tanto a nivel nacional como a nivel regional (Antioquia) de algunas variables. Sin embargo, dichas encuestas presentan conclusiones ms detalladas de cada variable, tanto a nivel nacional, regional y municipal.

Tabla 2. Relacin de variables asociadas al hbito de consumo de las TICs de los hogares a nivel nacional y regional (Antioquia)

Variable Acceso a servicio telefnico fijo Uso de tecnologa celular Tenencia de telfono fijo y mvil (celular) Acceso a televisin por suscripcin Tenencia de televisor a color Tenencia de DVD Tenencia de computador Acceso a Internet

Cobertura de la Variable Nacional Departamento de Antioquia Nacional Departamento de Antioquia Nacional Departamento de Antioquia Nacional Departamento de Antioquia Nacional Departamento de Antioquia Nacional Departamento de Antioquia Nacional Departamento de Antioquia Nacional Departamento de Antioquia

2003 2008 (%) (%) 54.7 44.3 69.9 64.3 17.7 83.8 10.1 82.5 14.9 40.1 9.7 55.4 35.5 48.3 43.0 60.7 76.7 88.5 77.0 87.9 2.2 47.1 1.7 46.1 11.2 22.8 10.1 24.7 5.0 11.1 5.2 15.5

Fuente: ECV 2008, adaptado de DANE, 2009a <en lnea>, y DANE, 2009c <en lnea>.

De la anterior informacin se puede concluir que: Existe una reduccin en la tenencia del servicio telefnico fijo de los hogares tanto a nivel nacional como en el departamento de Antioquia.

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El uso de la tecnologa celular se evidencia en todo el pas y la informacin muestra incrementos de 66,1 puntos porcentuales a nivel nacional. Este incremento en el uso de esta tecnologa tambin se refleja en el departamento de Antioquia.

Se evidencia un incremento en la tenencia de telefona fija y mvil a la vez, tanto a nivel nacional como en el departamento de Antioquia.

Tanto a nivel nacional como a nivel regional (Antioquia) se evidencia un aumento de acceso a televisin pos suscripcin en los hogares. Esto es consecuente con el nivel de tenencia de televisor a color en los hogares, el cual tambin aumento.

El porcentaje de tenencia de DVD y de computador aumento en los hogares, tanto a nivel nacional como en el departamento de Antioquia.

El porcentaje de hogares con acceso a Internet tambin present aumento a nivel nacional y en el departamento de Antioquia.

Relacin del segmento Personas con sus edades y hbitos de consumo frente a las TICs.

En la Tabla 3, se presenta los resultados a nivel nacional, de unas variables relacionadas con el nivel de ingresos de los jefes de hogar y su hbito de consumo frente a las TICs, y en la Tabla 4, se listan unos indicadores bsicos del mdulo de las TICs para las personas de 5 aos y ms de edad del promedio de las principales 24 ciudades del pas y sus reas metropolitanas, analizadas durante el segundo semestre del 2008, por el DANE.

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Tabla 3. Relacin de variables asociadas al hbito de consumo de las TICs con el nivel de ingreso del jefe de hogar
Variable Ingresos 2008 (%) 33.7 53.6 83.4 77.2 93.1 98.3

Jefe de hogar con ingresos entre 0 y menos de 1,5 salarios mnimos Acceso a servicio Jefe de hogar con ingresos entre 1,5 y 5 telefnico fijo salarios mnimos Jefe de hogar con ingresos de ms de 5 salarios mnimos Jefe de hogar con ingresos entre 0 y menos de 1,5 salarios mnimos Jefe de hogar con ingresos entre 1,5 y 5 Uso de tecnologa celular salarios mnimos Jefe de hogar con ingresos de ms de 5 salarios mnimos Fuente: GEIH, adaptado de DANE, 2009b <en lnea>.

La anterior tabla muestra que el nivel de acceso a los servicios de telefona fija y mvil (celular) aumenta en la misma medida en que aumentan los ingresos de los jefes de hogares.

Tabla 4. Indicadores bsicos del mdulo de las TICs para las personas de 5 aos de edad y ms
Indicador Clasificacin del indicador Cobertura Sub clasificacin del indicador Nacional Medelln rea metropolitana Personas de 5 a 11 aos de edad Personas de 12 a 17 aos de edad Personas de 18 a 24 aos de edad Personas de 25 a 55 aos de edad Personas de ms de 56 aos de edad Ninguno Primaria incompleta Primaria completa Secundaria incompleta 2008 (%) 46.4 46.0 51.5 82.4 68.0 39.9 11.2 18.3 32.0 16.9 46.0

Uso del computador en cualquier lugar

Edad

Nivel de educacin

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Cobertura

Edad Uso de Internet en cualquier lugar

Nivel de educacin

En centros de acceso pblico con costo En el hogar Uso de Internet en otros sitios En institucin educativa En el trabajo En casa de otra persona En centros de acceso pblico gratis Bsqueda de informacin Comunicacin Servicios o actividades para las cuales se usa Internet Entretenimiento Educacin y aprendizaje Banca electrnica Otros Comprar productos y

Secundaria completa Superior incompleto Superior completo Nacional Medelln rea metropolitana Personas de 5 a 11 aos de edad Personas de 12 a 17 aos de edad Personas de 18 a 24 aos de edad Personas de 25 a 55 aos de edad Personas de ms de 56 aos de edad Ninguno Primaria incompleta Primaria completa Secundaria incompleta Secundaria completa Superior incompleto Superior completo Nacional Medelln rea metropolitana Nacional Medelln rea metropolitana Nacional Medelln rea metropolitana Nacional Medelln rea metropolitana Nacional Medelln rea metropolitana Nacional Medelln rea metropolitana Nacional Medelln rea metropolitana Nacional Medelln rea metropolitana Nacional Medelln rea metropolitana Nacional Medelln rea metropolitana Nacional Medelln rea metropolitana Nacional Medelln rea metropolitana Nacional

46.9 80.3 88.2 37.5 26.7 71.4 62.7 33.3 8.5 6.1 16.7 11.7 38.6 37.8 73.3 82.4 47.2 30.6 43.8 50.8 26.6 33.8 24.6 27.8 16.3 18.7 4.1 8.9 92.0 87.7 80.3 82.2 52.2 50.7 50.6 61.2 10.9 14.1 9.6 5.9

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Frecuencia de uso de Internet

servicios Transacciones con gobierno Al menos una vez al da Al menos una vez a la semana, pero no cada da Al menos una vez al mes, pero no cada semana Menos de una vez al mes

Medelln rea metropolitana Nacional Medelln rea metropolitana Nacional Medelln rea metropolitana Nacional Medelln rea metropolitana Nacional Medelln rea metropolitana Nacional Medelln rea metropolitana

6.9 3.2 3.7 47.5 47.1 42.3 40.7 8.4 10.7 1.8 1.5

Fuente: GEIH, adaptado de DANE, 2009b <en lnea>.

Con respecto a los anteriores indicadores, se concluye que: El 46,4% de las personas encuestadas de 5 aos de edad y ms, a nivel nacional usan el computador en cualquier lugar, siendo las personas de 12 a 24 aos de edad las que ms utilizan el computador en cualquier lugar. As mismo, las personas de nivel de educacin de rango superior, son las que ms utilizan esta herramienta. Un 37,5% de las personas encuestadas de 5 aos de edad y ms, utilizan Internet en cualquier lugar. Al igual que el uso del computador las personas de 12 a 24 aos y de nivel de educacin superior son las que ms utilizan Internet en cualquier lugar. A nivel nacional los sitios que ms se frecuentan para utilizar Internet, son los centros de acceso pblico con costo, mientras que en Medelln se ubica en un primer lugar a los hogares. Tanto a nivel nacional como en Medelln, los servicios o actividades para las cuales se usa Internet con mayor frecuencia es para la bsqueda de informacin. Finalmente, con respecto a la frecuencia de uso de Internet se puede decir que a nivel nacional y en e rea metropolitana de Medelln, las personas encuestadas utilizan Internet al menos una vez al da.

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1.2.6 Caracterizacin de Servicios La caracterizacin del portafolio de servicios de EPM Telecomunicaciones se realiza por tipos de soluciones ofrecidas - Voz, Internet, Datos, Televisin y Paquetes - (EPM Telecomunicaciones, 2009a <en lnea>). Sin embargo, estas soluciones difieren dependiendo del segmento al que se ofrece el servicio (personas, hogares y empresas), dado los hbitos de consumo particulares de dichos segmentos (Herrera, 2006).

A continuacin se presenta una breve descripcin de cada solucin que ofrece la compaa y los servicios que las componen. Esta informacin se consult en la pgina de EPM Telecomunicaciones (EPM

Telecomunicaciones, 2009a <en lnea>).

Soluciones de Voz: agrupa todos los servicios relacionados con telefona. o Telefona Fija: citofona virtual, PBX, RDSI, marcacin directa, lnea 113, troncal ordinaria. o Telefona Mvil: buzn de voz bsico, llamada en espera, retencin de llamadas, identificador de llamadas, conferencia telefnica, paquetes multimedia, mensajes de texto y mensajes multimedia a TIGO, navegacin por demanda, buzn profesional pospago, restriccin de llamadas salientes, restriccin de identificador de llamadas, identificador del nmero real de quien contesta, restriccin de identificador del nmero que contesta, soporte tcnico. o Telefona IP: VoIP, conmutador virtual, mensajera unificada, softphone mvil, servicios de autogestin web. o Red Inteligente: nmero nico, lneas 800, 900 y 901,

telecontenidos, teleconferencia, telebuzn, televoto y teleconcurso.

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o Servicios Especiales: transferencia de llamadas, llamada en espera, retencin de llamadas, identificacin de abonado llamante por pantalla, identificacin de llamada del ltimo nmero, correo de voz, conversacin entre tres, marcacin abreviada, conexin sin marcar, programador, cdigo secreto, entre otros. o Otros servicios: Larga Distancia Nacional e Internacional, Telefona Pblica, Tarjetas prepago, planes de consumo de minutos.

Soluciones de Internet: agrupa los siguientes servicios relacionados con navegacin en internet: internet banda ancha, internet UNE, internet conmutado, internet kids, internet play, hogar seguro, internet empresarial e internet dedicado. Los servicios de internet banda ancha, incluyen servicios XDSL y WiMAX, y servicios especiales tales como buzones de correo adicionales, movilidad en acceso conmutado, movilidad en tu hogar, roaming internacional, disco duro virtual y Mega Bytes adicionales de almacenamiento de pgina Web.

Soluciones de Datos: a travs de Internet Data Center, EPM Telecomunicaciones ofrece a las compaas una infraestructura para garantizar la proteccin, integridad y respaldo de su informacin ante una eventualidad. Se cuenta con un centro de alta confiabilidad donde residen las plataformas y herramientas para proveer a los clientes servicios administrados y el espacio fsico para el alojamiento de infraestructura tecnolgica de la informacin y de la comunicacin que son considerados de misin crtica o de gran impacto para el cumplimiento del objeto social de las empresas. En esta solucin se entregan los medios de transmisin de datos, se instalan los equipos y se pone en funcionamiento el sistema de conectividad con el centro de cmputo. Igualmente, se definen los procesos de gestin y administracin para llevar a cabo su operacin y mantenimiento. Los servicios ofrecidos en esta solucin comprende:

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alojamiento de equipos, hosting dedicado, virtual hosting, aplicaciones virtuales, soluciones de almacenamiento, respaldo y recuperacin de datos, administracin y gestin, y recuperacin de desastres.

Soluciones de Televisin: el servicio de televisin por suscripcin tienen una variada oferta de canales con el fin de que los clientes puedan disfrutar de diferentes gneros para garantizar cada una de sus necesidades de entretenimiento. Incluye canales de cultura, deportes, noticias y espectculos con la calidad y el excelente servicio. Los servicios ofrecidos en este tipo de solucin son: pague por ver, televisin y televisin interactiva (video tienda, gua interactiva, lista de favoritos, control de padres, recordatorios, videoclub, paquete canales premium, canales especializados).

Soluciones de Paquetes: esta solucin busca integrar soluciones de voz, internet, datos y televisin, de acuerdo a las necesidades de cada cliente y en una sola factura, permitindole ahorrar tiempo y dinero en la gestin de sus servicios.

Estos servicios estn soportados con mltiples tecnologas de redes y de accesos, en las que siempre EPM Telecomunicaciones ha estado a la vanguardia, tales como: TDM, HFC, ATM, FO, ADSL, WiFi, WiMAX, entre otras. (EPM Telecomunicaciones, 2008b <en lnea>).

Dado que la caracterizacin de clientes se hizo en el sector personas y hogares, a continuacin se realiza una descripcin ms detallada de los servicios ofrecidos a este sector. Esta informacin se consult en EPM Telecomunicaciones (2009b <en lnea>).

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Telefona Telefona fija: con telefona local se puede hacer llamadas al interior de la misma ciudad. Permite tener un mejor control del presupuesto ya que se puede seleccionar el plan que se acomode mejor a las necesidades de los clientes en cuanto a comunicacin local. Los planes ofrecidos

incluyen: plan telefona local ilimitada, planes con minutos incluidos (son planes que incluyen una cantidad definida de minutos al mes y un valor mensual, los consumos adicionales a los incluidos en cada plan tienen un cobro definido por minuto o fraccin), plan slo consumo (rangos de consumo en estrato 1: de 1 a 200 minutos y de 201 minutos en adelante), y plan hable tranquilo (factura automticamente los consumos mensuales del hogar en la mejor opcin disponible). Esta modalidad cuenta con servicios especiales: o Telebuzn: almacena y recupera mensajes a cualquier hora y desde cualquier lugar, en las siguientes modalidades: bsico (un contestador que se puede utilizar desde la casa u oficina), husped (cuatro buzones independientes en uno), virtual (recibe los mensajes sin necesidad de lnea telefnica y si se desea se puede obtener un nmero exclusivo para mensajes), mensajera (hace del telfono un centro de llamadas direccionando los mensaje a los nmeros de buzones o telfonos que se desea). o Conversacin entre tres: permite hablar con dos personas simultneamente. o Llamada en espera: recibe llamadas mientras se habla con alguien ms. o Marcacin abreviada: agiliza las llamadas programando los nmeros del 00 al 09 con los nmeros telefnicos que se usan frecuentemente.

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o Conexin sin marcar: permite comunicarse instantneamente con un nmero telefnico especfico con slo levantar la bocina. o Programador: programa el telfono como un despertador en la hora deseada o programa el telfono para que recuerde un evento en especial. o Transferencia de llamadas: programa la lnea para transferir las llamadas a otros nmeros telefnicos. Existen cuatro alternativas: permanente, en caso de ocupado, en caso de no respuesta, selectiva de llamadas o Identificador de llamadas: identifica quin llama antes de contestar por medio de una pantalla del telfono o de un adaptador. o Aceptacin o rechazo selectivo de llamadas: permite elegir las llamadas entrantes que se desean, permitiendo slo que ingresen al telfono las llamadas de los nmeros telefnicos que estn en una lista previamente definida por el cliente. o Identificador de llamadas numrico: permite identificar y devolver la llamada al ltimo nmero que llam, sin tener en cuenta si fue o no contestada. o Cdigo Secreto: controla las llamadas nacionales, internacionales y celulares por medio de una clave.

Telefona IP: esta telefona utiliza un equipo que acta como puente entre el telfono de la casa y la conexin a Internet, para hablar como normalmente se hace con la telefona convencional. Ofrece ms servicios especiales y nuevos beneficios sin ningn costo. Algunos de los nuevos servicios que se ofrecen son: o Mensajera unificada: se puede almacenar y escuchar los mensajes de voz y fax en una cuenta de correo electrnico.

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o Softphone mvil: permite realizar llamadas desde cualquier lugar del mundo, solamente se necesita un computador y una conexin a Internet. o Servicios de autogestin web: encuentra en el portal

www.une.com.co/telefoniaune un espacio dedicado a la telefona IP donde se podr personalizar y configurar las opciones que se necesiten (programacin de desvos, consulta de consumos, libreta de contactos, permisos de llamadas, programacin de

despertador). Adems, se puede contar con los servicios especiales que se programan desde el telfono (llamada en espera, conversacin entre tres, cdigo secreto, marcacin abreviada, despertador, buzn de voz, desvos de llamadas, identificador de llamadas por pantalla).

Larga distancia: marcando con el 05 y el 005, se puede hacer llamadas de larga distancia nacional e internacional. Las llamadas de larga distancia nacional son las que tienen como destino un departamento diferente al donde se realiza la llamada. Mientras las llamadas de larga distancia internacional son las que tienen como destino otro pas. Este servicio se puede utilizar a travs de discado directo (marcando directamente el nmero destino desde el telfono) y a travs de operadora (permite llamar a travs de las operadoras, 24 horas al da, con un recargo en la tarifa).

Telefona mvil: permite seleccionar 3 tipos de planes de telefona mvil en postpago control y se podrn empaquetar con el servicio de telefona fija, con los paquetes UNE hogares (600, 1000 5000) o con Triple Play. Adems de disfrutar de los minutos del plan, tambin se tiene disponible los siguientes servicios:

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o Buzn de voz bsico: almacena hasta 10 mensajes de voz con duracin de 1 minuto durante 7 das. o Llamada en espera: informa de una segunda llamada entrante mientras se est en conversacin. o Retencin de llamadas: permite poner en espera una llamada activa para realizar una segunda llamada. o Identificador de llamadas: informa el nmero del cual estn llamando. o Conferencia telefnica: permite realizar una conferencia telefnica hasta con 5 telfonos, sean TIGO, otros operadores o telfonos fijos. o Paquetes multimedia: permite navegar va WAP desde el telfono mvil o desde el computador utilizando el mvil como modem. Incluye mensajes de texto y mensajes multimedia a TIGO. o Navegacin por demanda: Si se prefiere, se podr acceder a Internet (desde el mvil) y pagar slo lo que se navegue. o Buzn profesional pospago: a diferencia del buzn bsico, permite almacenar hasta 20 mensajes de voz con duracin de 2 minutos y por 14 das. o Restriccin de llamadas salientes: permite restringir la salida de llamadas a telfonos fijos y otros operadores. o Restriccin de identificador de llamadas: restringe el envo del nmero telefnico a la persona que se est llamando, de modo que no podrn identificar el nmero que esta marcando. o Identificador del nmero real de quien contesta: permite identificar el nmero real de quien contesta en caso de que este tenga el telfono desviado a otro nmero. o Restriccin de identificador del nmero que contesta: este servicio oculta el nmero telefnico cuando se tiene activo un desvo de llamada.

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Telefona pblica: son todos los telfonos pblicos que se encuentran en Medelln, rea Metropolitana y Oriente Cercano. Con ellos se puede

realizar llamadas a cualquier parte del mundo. Estn diseados para la comunidad que no tiene acceso a una lnea telefnica fija en su hogar, o simplemente para quienes estn fuera de casa y desean gozar de una comunicacin inmediata, tranquila, segura y privada. Tambin permite controlar los gastos de telecomunicaciones. Se ofrece tambin los siguientes servicios a travs de los telfonos pblicos UNE: o Telefona Social: consiste en un servicio gratuito a travs de los telfonos pblicos UNE, que favorece a las comunidades de bajos recursos y zonas de difcil acceso en Medelln, rea Metropolitana y Cercano Oriente, donde igualmente gozan de los servicios de Voz. o Mensajera: permite enviar e-mails cortos y mensajes de texto de celulares a cualquier operador.

Internet Internet banda ancha: servicio que permite navegar en Internet con alta velocidad sin ocupar la lnea telefnica. Se puede adicionar los siguientes servicios, al plan: o Buzones de correo adicionales: permite adicionar buzones de correo con capacidad. o Movilidad en acceso conmutado: acceso conmutado para navegar desde estas ciudades: Bucaramanga, Pereira, Manizales,

Cartagena, Barranquilla, Cali, Bogot y Armenia. La impulsacin telefnica generada por la navegacin se factura independiente. o Movilidad en tu hogar: acceso portable en el hogar. o Roaming internacional: acceso conmutado para navegar desde varios pases del mundo.

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o Disco duro virtual: permite guardar informacin en el centro de datos de EPM Telecomunicaciones (capacidad 10MB). o MB adicionales de almacenamiento de pgina Web: permite adicionar MB de almacenamiento de pgina web con dominio de cliente o dominio NET.CO (Mximo 5 MB)

Internet UNE: servicio que permite navegar en Internet sin ocupar la lnea telefnica. Se ofrecen los siguientes servicios: o Buzones de correo adicionales: buzones de correo con capacidad de 100MB. o Movilidad navegacin en acceso conmutado: ciudades: acceso conmutado para

desde

estas

Bucaramanga,

Pereira,

Manizales, Cartagena, Barranquilla, Cali, Bogot y Armenia. o Movilidad en tu hogar: acceso portable en tu hogar (sujeto a factibilidad tcnica). o Roaming internacional: acceso conmutado para navegar desde varios pases del mundo.

Internet conmutado: permite tener acceso a Internet a travs de la lnea telefnica.

Internet kids: servicio orientado a los hijos de los clientes de EPM Telecomunicaciones, para que de una forma divertida y entretenida, en diferentes mundos creados exclusivamente para ellos, puedan interactuar de una manera fcil, segura y amigable, con los contenidos y las aplicaciones, diseadas propiamente para ellos (correo, chat, msica, televisin, espacios propios, espacios de discusin, perfil, mascotas, juegos, entre otras). Es muy fcil de usar, el nio ingresar a Internet Kids por medio de una manilla USB, la cual es la llave que le permitir

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conectarse a su mundo, donde podr disfrutar, aprender y conocer muchos amigos, desde cualquier equipo con acceso a Internet.

Internet play: ms que diversin, es un espacio donde se vivir una experiencia nica, en el que se puede jugar en lnea con quien se quiera, a la hora y en el lugar que se desee. Funciona con dos o ms personas que tengan Internet Play, conectando sus consolas para jugar en lnea a travs de Internet como si estuvieran en el mismo lugar.

Hogar seguro: a travs de cmaras de video y alarmas, se puede estar al tanto de todos los sucesos que pasan a diario en el hogar. Se cuenta con los siguientes servicios: o Hogar seguro visualizacin: ingresando a visualiza tus cmaras en la seccin Hogar Seguro desde cualquier lugar, se puede observar todo lo que transcurre en el hogar en tiempo real. Adems se puede almacenar videos si se adquiere el servicio complementario de visualizacin, con el cual se tiene una capacidad en megas, para grabar videos de todas las escenas que se desee y as darle un fcil manejo a la informacin sin ocupar espacio en el disco duro. o Hogar seguro monitoreo de alarmas: a travs de una alarma que es monitoreada desde una central, llegan los reportes sobre algn evento ocurrido en el hogar, los cuales se avisarn al encargado del hogar a los nmeros que se hayan inscrito en el momento de tomar el servicio y de organismos programacin de y igual manera se le da traslado a los nacional. accesos, Este servicio de incluye patrullaje

seguridad control de

rondas

permanente aleatorias, servicio de informes generados por el sistema va Web y mail, incluye mantenimiento preventivo y correctivo. Tambin se puede incluir el servicio reaccin

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especializada en el que se proceder a enviar personal de seguridad motorizado para atender el evento, monitoreo y reaccin de gas. o Hogar seguro monitoreo con visualizacin: a travs de estos dos servicios se puede dar cuenta en el momento en que se active un evento en el hogar y se tiene la posibilidad de visualizar desde un lugar remoto a travs de Banda Ancha. o Rondas personalizadas de seguridad: son rondas al sitio donde se encuentra el servicio que se programa segn las necesidades de seguridad de los clientes. o Acompaamiento de seguridad: se solicita cuando se requiera un acompaamiento de seguridad eventual. Ejemplo: cuando se requiera retirar una alta suma de dinero. o Emergencia mdica domiciliaria: servicio mdico en el domicilio, exclusivo por tener Hogar Seguro con una tarifa diferencial y con un pago mensual. o Evento mdico domiciliario: Es la alternativa de la emergencia mdica domiciliaria con pago eventual (cada vez que se requiera). o Evento mdico con ambulancia: permite solicitar una ambulancia medicalizada para que sea trasladado algn miembro de la familia a un punto de salud determinado.

Televisin Televisin por suscripcin: servicio de entretenimiento de televisin a travs de una variada oferta de canales que incluyen cultura, deportes, noticias y espectculos. Se ofrece adicionalmente los servicios de Paquetes Premium (incluyen canales especiales) y los servicios de Pague por Ver (PPV), para disfrutar ms de 20 pelculas al mes sin necesidad de salir del hogar.

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Televisin Interactiva: es la nueva forma de ver televisin de calidad digital, con la posibilidad de disfrutar de msica, pelculas, videos y contenidos interactivos, bajo demanda cuando se prefiera y de acuerdo a los gustos y preferencias de cada cliente. La televisin interactiva ofrece los siguientes servicios: o Video tienda: un sistema fcil y novedoso donde se podr alquilar desde el televisor con el control remoto las pelculas que se deseen, sin salir de casa. Permite adelantar, retroceder, pausar y parar los videos y pelculas convirtiendo la diversin en diversin interactiva. En la tienda se puede elegir cualquier gnero y reproducir el video una y otra vez durante el perodo de

vencimiento, se puede escoger entre: estrenos, accin, drama, comedia, infantil, adultos, msica y karaoke. o Gua interactiva: permite de una forma ms sencilla llegar a los canales preferidos. Adicionalmente se puede ver el tiempo transcurrido de un programa y su descripcin. o Lista de favoritos: permite crear una lista propia de canales favoritos y as poder llegar a ellos mucho ms fcil. o Control de padres: restringe el acceso de otros usuarios a determinados canales o gneros, es ideal para controlar lo que ven los nios. o Recordatorios: permite crear una agenda propia de televisin, programando las transmisiones y contenidos que se quieran ver, adems, la televisin Interactiva recordar antes de comenzar una transmisin para que nunca se pierdan los programas que ms te gustan. o Videoclub: es una librera donde se encuentran series y variedad de videos que se pueden ver cuntas veces se quiera y en los momentos que se prefieran. Este servicio incluye los siguientes

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temas: cursos, deportes, series, conciertos, tarot, documentales, horscopo y karaoke. o Paquete canales Premium: ofrece canales con contenidos exclusivos, sin interrupciones comerciales, y con la seguridad de poder disfrutar 24 horas de pelculas, grandes estrenos y eventos especiales los 365 das del ao. o Canales especializados: son paquetes de canales con los temas que ms le gusten a los clientes y con programacin especializada. Se tiene disponible los siguientes gneros: cine, deportes,

temtico, infantil, musical, informativo, religioso, cultural y variedad.

Tarjetas prepago Tarjeta prepago multiservicios: es una tarjeta para ser utilizada en varios servicios de telecomunicaciones. Funciona para telefona local, Internet, larga distancia y para realizar llamadas desde los telfonos pblicos UNE.

Internet prepago UNE: esta tarjeta permite navegar en internet sin activaciones, sin papeleos, sin firmas y sin contratos.

Larga distancia UNE: es una tarjeta para hacer llamadas de larga distancia nacional e internacional. Tambin sirve para hacer llamadas locales y a todos los celulares en Colombia.

Paquetes Empaquetar es tomar varios servicios para: disfrutar de mayores descuentos por agrupar servicios, tener todos los servicios en una sola empresa, recibir 1 sola factura, facilitar el pago y tener una misma lnea de atencin al cliente. Para armar un paquete se comienza con telefona local y se puede agregar:

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televisin, internet fijo y banda ancha, e internet WiMAX; conformando paquetes de 2 3 componentes, as: Telefona fija + televisin Telefona fija + internet banda ancha fija o WiMAX Telefona fija + televisin + internet banda ancha fija o WiMAX Telefona fija + televisin + internet banda ancha fija + extensin WiMAX. Adicionalmente, se puede incluir los dems servicios: larga distancia, telefona mvil, hogar seguro. 1.2.7 Filiales Para continuar con el proceso de consolidacin nacional y lograr ser la empresa ms competitiva de Colombia, EPM Telecomunicaciones adquiri a lo largo y ancho de todo el pas diferentes empresas que estn dentro del negocio de las telecomunicaciones, entre las cuales se encuentran (EPM Telecomunicaciones, 2008f <en lnea>):

EDATEL (http://www.edatel.com.co)

Desde el ao 2000 hace parte del Grupo Empresarial Empresas Pblicas de Medelln; con una participacin de EPM Telecomunicaciones del 56.00%. Est dedicada a la organizacin, administracin y prestacin de servicios de telecomunicaciones, con presencia en los departamentos de Antioquia, Crdoba, Sucre, Cesar y Santander, atendiendo el sector masivo (residencias) y el sector comercial (PYME y grandes clientes).

EMTELSA (http://www.emtelsa.com.co)

Hace parte del Grupo Empresarial Empresas Pblicas de Medelln desde el ao 1996, EPM Telecomunicaciones tiene una participacin del 99.99%. Es

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filial de servicios de telecomunicaciones y de valor agregado en Manizales, Buga, Armenia y otros municipios de Caldas. Se encarga de servicios como Telefona Pblica Bsica Conmutada Local, Local Extendida, Internet, televisin por cable, servicios de valor agregado, entre otros.

EPM Bogot (http://www.epmbogota.com)

Desde el ao 1997 hace parte del Grupo Empresarial Empresas Pblicas de Medelln, con una participacin directa de EPM Telecomunicaciones de 66.46%. Es la cara de EPM Telecomunicaciones en la capital del pas. Presta servicios de Telefona Residencial y Empresarial, Internet, Transmisin de Datos y productos de valor agregado; todos ellos con alta tecnologa y un enfoque en la satisfaccin del cliente. Su misin es generar valor perdurable en el negocio de las telecomunicaciones al Grupo Empresarial en Bogot, como el principal mercado del pas.

Telefnica de Pereira (http://www.etp.com.co)

Pertenece al Grupo Empresarial de EPM desde 1999, con participacin de EPM Telecomunicaciones del 56.14%. Desde 1927 la ETP ingres al grupo de las empresas pioneras en la prestacin de servicios de

telecomunicaciones en Colombia, siendo la primera en operar una planta telefnica automtica. Presta sus servicios de Voz, Datos y Televisin en los Municipios de Pereira, Dosquebradas, Santa Rosa de Cabal, Cartago, La Virgina, entre otras.

EMTELCO S.A. (http://www.emtelco.com.co)

Es una sociedad de economa mixta, del orden municipal, con mayora de capital pblico de EPM Telecomunicaciones (99.9%), que contempla en su

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objeto social la posibilidad de ofrecer a sus clientes actuales y/o potenciales, soluciones integrales para la administracin de su informacin a travs de centros de contacto denominados Contact Center.

Adems se encuentra facultada para prestar los servicios de Soporte de Outsourcing en Tecnologa, Informtica, Elctricos, Electrnicos, Help Desk o Mesas de Ayuda, gestin, Administracin, Procesamiento de Informacin, Digitacin e Ingeniera de Procesos y afines a EPM Telecomunicaciones. EMTELCO S.A cuenta con una sede administrativa y tres sedes operativas ubicadas en la ciudad de Medelln las cuales tienen ms de 1300 puestos de asesores.

TV CABLE PROMISIN S.A. E.S.P. (www.intercable.net.co)

Desde el ao 2007 hace parte del Grupo Empresarial EPM, donde EPM Telecomunicaciones tiene una participacin de del 99.9%. Es filial de servicios de telecomunicaciones y de valor agregado en Bucaramanga, Barrancabermeja y Ccuta (Santander y Norte de Santander). Esta empresa con 18 aos de experiencia, ofrece a la comunidad del oriente del pas entretenimiento e informacin, utilizando avanzados recursos tecnolgicos y un calificado equipo humano preparado para conocer, evaluar y satisfacer las necesidades del cliente, garantizando un servicio integral que la fortalezca y logre el desarrollo de sus usuarios, colaboradores, empleados y accionistas.

COSTAVISIN S.A. E.S.P (www.costavision.com)

Desde el ao 2007 hace parte del Grupo Empresarial EPM, donde EPM Telecomunicaciones tiene una participacin de del 99.9%. Con presencia en Cartagena y Turbaco, esta empresa est dedicada a la explotacin y

prestacin de toda clase de servicios bsicos de Telecomunicaciones y

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servicios de valor agregado. Con ms de seis aos de experiencia, opera mltiples servicios (M.S.O.) de Telecomunicaciones, como Televisin por Suscripcin y acceso a Internet a la ciudad patrimonio histrico de la humanidad.

Tigo (www.tigo.com.co)

Con una participacin de EPM Telecomunicaciones del 25%, Colombia Mvil, es un operador de PCS (Servicio de Comunicacin Personal) que brinda servicios de Comunicacin Mvil en Colombia. Es la nica compaa del pas que posee licencia PCS, la primera otorgada por el gobierno nacional mediante licitacin pblica, a comienzos de 2003, y con la cual esta compaa inici sus operaciones hacia finales del mismo ao. La empresa presta servicios de voz y datos en banda 1.900 MHZ y suministra cobertura a lo largo y ancho del pas con tecnologa GSM/GPRS. Colombia Mvil

comercializa sus servicios bajo el nombre Tigo, marca lder en 12 de los 17 pases en los que est Millicom.

1.2.8 Crecimiento En julio de 2006, cuando comenz la nueva empresa, EPM

Telecomunicaciones tena 60.000 clientes de Banda Ancha y al 2007, contabilizando con sus empresas filiales, se sumaron aproximadamente

212.000. En Televisin, empezaron el mismo mes con 135.000 suscriptores acumulados, y en el mismo perodo de tiempo, se contabilizaron cerca de 320.000. En Paquetes, tenan 50.000 contratos, y al 2007 estos ascendieron a los 220.000. Adems, el trfico de la telefona fija creci en cerca del 8%, gracias a los nuevos planes de llamadas, al empaquetamiento y a un incremento en el nmero de usuarios. Igualmente, la larga distancia ha presentado un desempeo superior al presupuestado para el ao 2007.

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La filial en Estados Unidos ha crecido sus ingresos en un 84% y la de Espaa en un 14%, respecto al mismo perodo del ao anterior.

El proceso de consolidacin empresarial con las filiales que comenz con Emtelsa y el proceso de expansin hacia nuevos mercados como los de Bucaramanga, Cartagena, Ccuta y Barranca se estima que aportarn casi 90.000 clientes de TELEVISIN y 30.000 de Banda Ancha.

1.2.9 La Innovacin en EPM Telecomunicaciones Antes de julio de 2006, cuando comenz la nueva empresa EPM Telecomunicaciones, sta era un negocio ms de Empresas Pblicas de Medelln E.S.P. Bsicamente el esquema de funcionamiento relacionado con la innovacin y la I+D se fundamentaba en dos pilares: El Programa Corporativo de Innovacin que busca crear las condiciones que fortalezcan la cultura de la innovacin, proveer opciones de capacitacin y desarrollo para que los funcionarios aprendan a ser creativos y emprendedores y fortalecer el trabajo en equipo orientndolo a la formacin de equipos multidisciplinarios que tengan un enfoque global de los procesos, productos y servicios. El esquema de funcionamiento consiste en convocar a todos los empleados de EPM a que expongan sus ideas, algunas de ellas son premiadas de acuerdo a unos criterios de evaluacin definidos en el programa, y el posterior desarrollo e implementacin de la idea se delega a cada unidad de negocio dependiendo de las caractersticas y orientaciones de las ideas (Agudelo & Higuera, 2004). Se tena estructurado un Centro de Investigacin en Prospectiva de Negocios, con el objetivo de que se exploren y emprendan opciones significativas de crecimiento de largo plazo que permitieran a la empresa

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permanecer y crecer en la prestacin de los Servicios Pblicos Domiciliarios, conexos y asociados. Esto inclua la asignacin de los recursos necesarios, humanos y financieros, que permitieran su implementacin oportuna. Con el desarrollo de las actividades del Centro se buscaba generar opciones de crecimiento, ingresos por nuevos productos y nuevos negocios. En resumen, lo que se pretenda con este Centro era estructurar la I+D en EPM (Agudelo & Higuera, 2004).

Finalmente y despus de la escisin del negocio de telecomunicaciones en el ao 2006, Empresas Pblicas de Medelln queda con los negocios de energa y aguas y afronta el reto de la I+D+i con el Programa Corporativo de Innovacin y crea dos dependencias de I+D independientes para cada negocio (energa y aguas). La nueva empresa escindida, EPM

Telecomunicaciones, queda con una dependencia (I+D+E) que sera la encargada de afrontar el reto de la gestin de la I+D+i en este sector.

Actualmente esta dependencia esta estructurando lo que sera el nuevo modelo de gestin de la I+D+i para EPM Telecomunicaciones teniendo como premisa que la innovacin no depende nicamente de las actuales capacidades que se tienen en gestin y transferencia tecnolgica, sino que adems se debe propiciar el desarrollo de capacidades de innovacin. Para esto se est estructurando un modelo que permita generar capacidades tanto en dependencias especializadas (I+D+E), en los empleados e inicialmente en algunos grupos de inters de de la empresa (proveedores, tecnolgico, clientes, entidades

universidades,

centros

desarrollo

gubernamentales). Otras funciones de esta dependencia comprenden: asesora a las vicepresidencias comerciales (Mercados Hogares y Personas, y Mercados Empresariales) en el desarrollo de nuevos servicios, definicin de nuevas opciones de negocio, identificacin de nuevas ocasiones de consumo y soluciones, generar propuestas de innovacin / crecimiento,

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generar y gestionar esquemas de empresarismo para el desarrollo de nuevas opciones de negocio, realizacin de investigaciones internas y externas, realizacin de pasantas en otras empresas o instituciones, convenios con centros de investigacin y/o desarrollo tecnolgico, universidades,

organismos gubernamentales, etc.

De lo anterior se puede concluir que en cuanto a innovacin, EPM Telecomunicaciones a travs de su historia, ha desarrollado capacidades de gestin y transferencia tecnolgica que le han permitido mantenerse actualizada en cuanto a tecnologas necesarias para introducir servicios innovadores al mercado en el cual opera, sin embargo, y dado las actuales restructuraciones que ha sufrido la empresa desde su escisin de Empresas Pblicas de Medelln, en el ao 2006, aun no se cuenta con un mecanismo definido para gestionar la innovacin en esta empresa, hasta el momento tan solo se cuenta con unas premisas que estn guiando diferentes trabajos y esfuerzos para definir un modelo propio de gestin de innovacin para EPM Telecomunicaciones (Giraldo, 2008).

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2. GENERALIDADES DEL ESTUDIO

2.1. ANTECEDENTES Algunas organizaciones exitosas, probablemente no deban su competitividad a un factor particular, como por ejemplo, a un modelo de gestin determinado, a un producto exitoso o a un gerente genial, si no que por el contrario, a la combinacin de muchos elementos que organizados sistemticamente fomentan un ambiente tal, que resulta de personas, procesos y productos excelentes que hacen a la organizacin competitiva y sostenible en el tiempo. Sin embargo, aunque el diseo organizacional a travs de modelos de gestin, especficamente de I+D+i, no determinan directamente el xito de la corporacin, s es un factor crtico que juega un papel importante al determinar cmo producir valor a partir de actividades de I+D+i. As lo sustentan resultados obtenidos por las investigaciones de autores como Jeppesen (2002), Kristensson, Magnusson y Matthing (2002), Tietz et al. (2005), Franke y Piller (2004), Berger et al. (2005), Piller y Walcher (2005), Shah (2005), Prgl y Schreier (2006) y Ogawa y Piller (2006).

Kondratieff (1935) y Schumpeter (1939) citados por Robledo (2007), muestran claramente la importancia y el impacto de la innovacin en el tiempo y en lo que ellos llaman los ciclos econmicos. Por ejemplo, la produccin de telares se destac como una gran innovacin que determin el ciclo econmico de la Primera Revolucin Industrial (1770-1840); unos aos ms tarde, la invencin del ferrocarril impuls lo que se conocera como la Prosperidad Victoriana (1830-1890); seguidamente, la Belle Epoque (1880-

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1940) sobresali gracias a la electricidad; el plstico fue determinante para el desarrollo del ciclo econmico denominado Alto Consumo en Masa (19301990); y finalmente, las innovaciones generadas alrededor de la electrnica, las telecomunicaciones y la informtica estn generando un nuevo ciclo donde las telecomunicaciones revolucionan una nueva economa, esto se corrobora, por ejemplo, con los datos estadsticos presentados por la CRT, en su Informe Sectorial de Telecomunicaciones No. 10 (CRT, 2008 <en lnea>), el cual muestra la importante participacin de este sector en el Producto Interno Bruto -PIB - de Colombia.

Como se observ anteriormente los ciclos econmicos se pueden identificar y clasificar segn unas caractersticas determinantes dadas por la innovacin. As mismo, los procesos de innovacin han ido evolucionando a travs del tiempo de acuerdo a la comprensin de stos, lo cual permite realizar una clasificacin de los mismos. Rothwell (1992) y Nobelius (2004) proponen que los modelos de innovacin se pueden clasificar en generaciones. En la primera generacin (1950 - 1960) se pueden identificar aquellos modelos de innovacin que fomentan la innovacin radical, donde el empuje tecnolgico es el actor principal, es decir, los consumidores compran lo que las empresas produzcan; estos modelos se caracterizan por que las innovaciones se producen en departamentos de I+D con poca o ninguna interaccin con el resto de la compaa. En la segunda generacin (1960 1970) las empresas producen lo que el mercado demanda, los

departamentos de I+D empiezan a ser vistos ms como un negocio que como un laboratorio, donde se estudia las necesidades de los clientes internos segn la estrategia de la compaa, y donde se introduce el concepto de gestin de proyectos. En la tercera generacin (1970 - 1980) los departamentos de I+D comienzan a utilizar el concepto de gestin de portafolios con el fin de racionalizar y optimizar los recursos y esfuerzos dedicados a la innovacin, dejando a un lado la individualizacin de

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proyectos, y buscando sinergias entre la estrategias corporativas y las de negocio; se introducen igualmente, conceptos y mtodos de anlisis de riesgo para mejorar y priorizar las inversiones en los proyectos de innovacin. En la cuarta generacin (1980 - 1990) la I+D es trabajada como un conjunto de actividades integradas, trabajando en paralelo en equipos interdisciplinarios para reconocer que es desde y con el cliente donde surgen oportunidades de nuevos negocios. En la quinta generacin (1990 actualidad) se trabaja la I+D como una red de trabajo donde se integran diversos sistemas para obtener beneficios del trabajo colaborativo de actores como los competidores, los proveedores, distribuidores, clientes, etc., todo esto con el fin de obtener ms y mejores productos a una mayor velocidad.

Analizando los trabajos realizados por Jeppesen (2002), Kristensson, Magnusson y Matthing (2002), Tietz et al. (2005), Franke y Piller (2004), Berger et al. (2005), Piller y Walcher (2005), Shah (2005), Prgl y Schreier (2006) y Ogawa y Piller (2006), se podra decir que los modelos que integran los conceptos desarrollados en el marco de la quinta generacin presentada anteriormente, estn siendo utilizados por las organizaciones debido a que las innovaciones que surgen responden oportunamente y de una mejor manera a las necesidades de los consumidores, gracias al trabajo colaborativo de diferentes actores que participan en las mltiples redes de trabajo creadas.

Prueba de ello son las investigaciones realizadas por autores como, DeSanctis, Glass y Morris (2002), donde muestran que tanto compaas orientadas a la ciencia como compaas orientadas a los negocios, pueden usar nuevas formas organizacionales para producir valor. Sus estudios en 14 compaas, con alto enfoque en tecnologa, en seis industrias, ilustran cmo tres diseos conceptuales estn siendo usados con el fin de administrar organizaciones flexibles en I+D+i. Ejemplificando que las organizaciones

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estn pasando de ser estructuras jerrquicas y rgidas a formas ms funcionales y dinmicas, donde las actividades de I+D+i toman gran importancia, con el fin de que las empresas sean innovadoras y eficientes, globales y locales, disciplinadas y flexibles. Uno de dichos diseos muestra cmo una estructura de I+D+i basada en redes de trabajo, donde se vinculan socios tanto internos como externos, llega a ser muy provechosa para generar innovacin.

Los conceptos tales como las redes de trabajo, la colaboracin, la cooperacin, la co-creacin, la innovacin abierta, o como se les quiera llamar, todos ellos enmarcados dentro del contexto de la innovacin, son utilizados en las organizaciones con el fin de generar valor ms eficaz y eficientemente. Slo por citar algunos ejemplos, a continuacin se presenta algunos resultados de investigaciones relacionadas con dichos conceptos, que muestran la aceptacin de la colaboracin con clientes como un mecanismo novedoso para fomentar la innovacin.

Kristensson, Magnusson y Matthing (2002), a travs de un estudio experimental donde se involucra a usuarios como recursos generadores de creatividad, concluyen mediante un experimento que las ideas generadas por los usuarios o consumidores son muy buenas, y que por tanto, la preocupacin de las organizaciones debera centrarse, adems, en cmo o qu mecanismos desarrollar para obtener dichas ideas y para vincular a los clientes en este punto inicial del proceso innovacin. Tietz et al. (2005) concluyen que la vinculacin de usuarios en el proceso de innovacin provee: primero, un mejor entendimiento de las necesidades de los usuarios, las cuales no son fciles de obtener a travs de los clsicos mtodos de investigacin de mercados; segundo, dicho entendimiento gua de una mejor manera las actividades de desarrollo y por tanto previene el desarrollo de soluciones inadecuadas, y tercero, utilizar este tipo de vinculaciones reduce

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los costos y tiempos de generacin de nuevas ideas y as mismo incrementa las buenas relaciones entre la empresa y sus clientes.

Jeppesen (2002) resalta la importancia de la utilizacin de herramientas basadas en Internet (Web 2.0 o toolkits)2 para la promocin de la innovacin colaborativa con clientes, presentando como gran ventaja, la reduccin de los costos incurridos en la interaccin entre cliente - empresa para obtener la informacin necesaria para el proceso de innovacin, gracias a la utilizacin de dichas herramientas. Igualmente, la investigacin de Franke y Piller (2004) concluye que el uso de toolkits para fomentar innovacin es importante por el valor agregado que perciben los usuarios de los nuevos productos o de los mejorados; as, entre mayor sea la interactividad de la organizacin con el usuario, mayor ser la probabilidad de compra por parte de ste, al igual que su disposicin para pagar un mayor valor por un producto. Para Piller et al. (2005) involucrar la virtualidad como un mecanismo eficaz y eficiente para fomentar la colaboracin con los clientes es muy importante, ellos utilizan los toolkits principalmente para customizar3 productos, adems, muestran como ventaja un mejoramiento de las relaciones entre las organizaciones y sus clientes gracias al ambiente colaborativo generado en el proceso de innovacin. Shah (2005) estudia las comunidades virtuales como un mecanismo para generar innovacin, encontrando tres componentes claves en el proceso innovador: uno, la necesidad de uso en s misma de un producto o servicio determinado crea nuevas necesidades y deseos de usuarios que motiva la creacin de nuevos productos o servicios o la mejora de los mismos; dos, la cooperacin en comunidades virtuales de usuarios es crtica para crear, mejorar y difundir las

Software basado en la Web que permite, entre otras cosas, crear contenidos por usuarios, experiencias administradas por clientes, redes sociales, Blogs, wikis, podcasting y videocasts (Greenberg, 2007) 3 El trmino customizacin es utilizado para referirse a la individualizacin o personalizacin de productos.

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soluciones a esas nuevas necesidades; y tres, la innovacin de usuarios debe ser comercializable. Prgl y Schreier (2006) destacan, la importancia del uso de herramientas o toolkits como mecanismo integrador para la innovacin colaborativa con los clientes. Su estudio muestra que: los clientes o usuarios que participan o colaboran en el proceso, se vinculan en una relacin ms estrecha y duradera con la empresa; as mismo, stos colaboran para mejorar o crear nuevas herramientas o toolkits con el fin de hacer ms efectivo y eficaz el proceso de innovacin; y finalmente los resultados obtenidos de dicho proceso de colaboracin no slo son atractivos para quienes participaron, sino que tambin tiene gran acogida por parte de otro tipo de usuarios o clientes. Igualmente, mediante los mecanismos de integracin de clientes, se puede identificar aquellos que son expertos con el fin de involucrarlos en todo el proceso de innovacin y en futuros proyectos.

Piller y Walcher (2005) utilizan la colaboracin en la innovacin para dos fines: por un lado, para identificar las necesidades de los usuarios donde ellos construyen o definen sus propios productos a travs de toolkits, y por otro lado, para proveer un espacio de discusin virtual donde se aprueben soluciones. Un aspecto considerado de vital importancia por los autores cuando se desea involucrar a los usuarios en el proceso de innovacin es el establecimiento de incentivos para motivar la participacin de los usuarios. Adems, recomiendan los autores que la definicin del diseo organizacional (valores, normas y reglas internas que rijan el proceso) est directamente relacionada con el xito de la vinculacin de los usuarios al proceso de innovacin. En otra investigacin, Ogawa y Piller (2006) proponen un mtodo llamado Collective Customer Commitment que busca, a travs de la integracin de los clientes en el proceso de innovacin, reducir la dificultad que existe actualmente para predecir la demanda de nuevos productos en muchos mercados y reducir la tasa de fracaso en la introduccin de nuevos productos, preguntando a los clientes mediante dicho mtodo su acuerdo o

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desacuerdo frente a un nuevo producto antes de que ste sea desarrollado o manufacturado.

Berger et al. (2005) estudian cuatro (4) modelos de cooperacin entre productores, distribuidores y clientes. La importancia de su investigacin radica en que se reconoce que la colaboracin no se da por s sola, si no que sta debe establecerse mediante unos modelos que permitan su adecuada gestin.

De acuerdo con los anteriores ejemplos, se puede observar que la innovacin colaborativa con clientes cobra mayor importancia para las organizaciones con el nimo de mejorar sus procesos innovadores. Los resultados de las investigaciones citadas anteriormente, en especial en las de Tietz et al. (2005), Franke y Piller (2004), Shah (2005), Prgl y Schreier (2006), Piller y Walcher (2005) y Ogawa y Piller (2006), sugieren que la vinculacin de clientes en procesos de innovacin es provechosa, por cuanto provee de un mejor entendimiento de las necesidades reales de los clientes y por ende se generan mejores productos que son valorados y aceptados por los consumidores; sin embargo, solo en dos ejemplos (Piller & Walcher, 2005; Berger et al. 2005), se considera importante el diseo organizacional o los modelos conceptuales como elementos integradores y directores del proceso de innovacin colaborativa con clientes, aunque no se muestren diseos especficos con la suficiente fundamentacin terica que permita considerar los modelos como otro elemento importante dentro de sus investigaciones. Por tanto, aun no es evidente que se haya desarrollado un modelo conceptual que permita o ilustre la gestin de la innovacin colaborativa con los clientes, o al menos, lo anterior es recomendacin de investigaciones futuras propuesta por unos pocos autores.

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2.2. DESCRIPCIN Y DEFINICIN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN Autores como Nadler y Tushman (1999) afirman que en el actual entorno voltil donde la inestabilidad constituye la norma, el ltimo recurso que queda para ganar una ventaja competitiva, verdaderamente sostenible, radica en las maneras particulares en que cada compaa estructura su trabajo y motiva a su personal para alcanzar objetivos estratgicos articulados con claridad.

Es en este entorno, EPM Telecomunicaciones ubicada en Medelln, Colombia, se constituye en una empresa que ofrece servicios relacionados con el sector de las telecomunicaciones, a nivel regional (Antioquia), a nivel nacional (Colombia), y a nivel internacional, con sus filiales. Actualmente, compite con organizaciones tan importantes como Telmex, Telefnica, ETB, entre otras, es por esto, que una de sus mayores preocupaciones es la generacin de valor a travs del ofrecimiento de ms y mejores servicios para los clientes de tal manera que le permita mantenerse y crecer en este mercado.

EPM Telecomunicaciones para afrontar el reto de la competitividad y sostenibilidad empresarial, ha reconocido y por tanto establecido, tanto en su MEGA como en sus valores y compromisos, que la satisfaccin de sus clientes se basa en el conocimiento detallado que la empresa tenga de los mismos y del ofrecimiento de innovadores servicios que satisfagan las exigentes necesidades de los consumidores de este sector.

Con el propsito de ampliar lo anterior se ha realizado una aproximacin diagnstica para conocer las estrategias que EPM Telecomunicaciones desarrolla actualmente como mecanismos para enfrentar el reto de la competitividad; sta se hizo mediante la consulta de fuentes secundarias

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como Internet (www.une.com.co). Entre la informacin consultada se pudo destacar la siguiente:

Como se mencion en el captulo 1.2.1, en el 2006, el Grupo Empresarial EPM decidi escindir la unidad estratgica de negocios de

telecomunicaciones, creando la empresa EPM Telecomunicaciones, con el fin de enfrentar de una mejor manera las dinmicas competitivas generadas en el sector de las telecomunicaciones. Atendiendo a los imperativos estratgicos definidos por la empresa, sta utiliza la integracin o inversin patrimonial en otras empresas con el fin de ganar participacin en el mercado, as, en el ao 2007, como una de las ms importantes estrategias ejecutadas, EPM Telecomunicaciones se integra con Orbitel y Emtelco S.A. Igualmente, EPM Telecomunicaciones ha realizado importantes inversiones patrimoniales tomando el control de empresas como: Cinco Telecom Corp., Costavisin S.A. ESP, Tv Cable Promisin S.A. ESP, Emtelsa S.A. ESP, EPM Bogot S.A. ESP, Empresa de Telecomunicaciones de Pereira, Edatel S.A. ESP. Por otro lado, aunque se tiene participacin accionaria de empresas como Colombia Mvil S.A. ESP y Andesat, no se tiene el control de dichas compaas. Ofrecimiento de una amplia gama de servicios los cuales incluyen Voz, Televisin, Conectividad, Internet, Servicios Profesionales y Data Center (Ver numeral 1.2.6), en departamentos como Antioquia, Atlntico, Bolvar, Caldas, Santanderes y Valle, principalmente. En el marco de la Responsabilidad Social Corporativa, EPM

Telecomunicaciones ejecuta los siguientes proyectos: Medelln digital, Telefona pblica gratuita, Llama y paga (para desconectados), Llamada en telfonos suspendidos, Televisin para entidades sin nimo de lucro y Telefona para limitados auditivos y/o de habla. Alianzas Estratgicas: La incursin en un modelo de Competencia, le permite a EPM TELECOMUNICACIONES encontrar esquemas para

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generar sinergias con otros operadores y carriers, logrando as optimizar el uso de la infraestructura de telecomunicaciones dispuesta y potencial. Variados servicios de atencin al cliente, los cuales incluyen atencin presencial, oficina virtual, programas de educacin al cliente (Al EPM, da del cliente y cuidamundos) con el fin de atender bsicamente, problemas con el servicio, dudas y sugerencias de los usuarios, solicitud de servicios y educacin y sensibilizacin sobre el uso racional de los mismos. Con el nimo de responder eficientemente a las de necesidades de los negocios y de aprovechar las sinergias de la integracin con las diferentes empresas, se ha realizado una continua estructuracin organizacional. Se han implantado sistemas integrados de gestin que promueven el desempeo y calidad organizacional. Con respecto a la Innovacin, los actuales mecanismos que tiene la empresa, incluye procesos tradicionales como por ejemplo, la

centralizacin de la I+D+i a travs de un departamento y relaciones de estructura jerrquica, tal como los muestra la Figura 3.

Si bien los mecanismos mencionados, son importantes, stos no son suficientes, en este sentido, la ausencia de un modelo organizacional de gestin de innovacin en la empresa, la ha motivado a trabajar en su diseo. Anlisis organizacionales de EPM Telecomunicaciones, indican que es necesario buscar ms mecanismos que satisfagan oportunamente las exigencias y necesidades de los clientes del sector que atiende esta organizacin de acuerdo a sus objetivos y metas (Giraldo, 2008).

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Figura 3. Estructura organizacional de segundo nivel de la Gerencia Desarrollo Corporativo de EPM Telecomunicaciones

PRESIDENCIA
Subdireccin Estrategia y Desempeo Corporativo

Gerencia Desarrollo Corporativo

Subdireccin Proyectos

Subdireccin I+D & Empresarismo

Fuente: Adaptado de EPM Telecomunicaciones, 2008g

Es por esto que la innovacin colaborativa con los clientes, se convierte en una herramienta adicional que complementa los actuales mecanismos de innovacin y que mejora tanto la oportunidad en la prestacin de nuevos servicios, como la relacin y la experiencia de la empresa con sus clientes, ya que lo involucra directamente en estos procesos, conociendo de primera mano las verdaderas necesidades de los mismos. ste, sigue siendo un tema nuevo en nuestro medio, por lo que se requiere analizar diferentes opciones para plantear un diseo que permita alcanzar los objetivos propuestos, haciendo nfasis en la vinculacin colaborativa de los clientes de la organizacin, como el ms importante agente externo, creando as, valor agregado para los productos y servicios que ofrece la empresa.

Segn lo anterior, y debido a que una estructura de trabajo, diseo organizacional o un modelo de gestin, no pueden definirse a partir de la aplicacin de recetas sino que debe estudiarse, proponerse y desarrollarse a la medida de la empresa, se desarroll el presente estudio investigativo que busc, como objetivo ltimo, el diseo de un modelo propio que es adecuado

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a las condiciones y circunstancias internas y externas de la organizacin, con el fin de promover y potenciar los actuales procesos de innovacin y as mejorar la competitividad y sostenibilidad en el tiempo, a travs de nuevos esquemas de innovacin, en una forma tal, que se responda a las dinmicas generadas en el sector de las telecomunicaciones.

Considerando lo expuesto, la pregunta de investigacin que se consider mediante la presente investigacin es: Cul es el modelo conceptual ms adecuado para gestionar la innovacin colaborativa con los clientes de EPM Telecomunicaciones, con el fin de que sta mejore los actuales procesos de innovacin en el actual entorno de negocios del sector de las

telecomunicaciones?

De acuerdo a lo anterior, se podra formular la hiptesis de la siguiente manera: Es posible elaborar un diseo conceptual de un modelo de gestin de la innovacin colaborativa para EPM Telecomunicaciones que contribuya al proceso de innovacin organizacional de esta empresa.

2.3 JUSTIFICACIN La evolucin de la innovacin de las telecomunicaciones en el mercado Colombiano, especialmente en los ltimos 10 aos, evidencia un gran avance en la oferta de servicios; dando cuenta del inters de las empresas por desarrollar procesos que les permitan ir a la par con este crecimiento. En este contexto, pese a que EPM Telecomunicaciones, incursiona a travs de las vicepresidencias comerciales y de la subdireccin de I+D+E, en el desarrollo de nuevos servicios; la empresa, tal y como se describe en el Captulo 2.2. Descripcin y Definicin del Problema de Investigacin, no

cuenta con un modelo organizacional propio y estructurado de gestin de la innovacin. Siendo la empresa consciente de esta necesidad, sta ha

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dirigido su mirada al diseo de un modelo organizacional de innovacin. Para tal diseo, EPM Telecomunicaciones ha considerado que La Innovacin Colaborativa con los Clientes se constituya en uno de sus componentes.

Respondiendo a este requerimiento de decisin organizacional y destacando la importancia de la participacin directa de los clientes en la identificacin ms real de sus necesidades para el ofrecimiento de ms y mejores servicios; se presenta como producto de este estudio un modelo de gestin de la innovacin colaborativa con los clientes de EPM Telecomunicaciones.

La importancia del diseo de este modelo obedece tambin a caractersticas propias de nuestra poca, as por ejemplo, en la caracterizacin de clientes descrita en el la contextualizacin para esta investigacin, se observa un incremento en el hbito de consumo del sector hogares y personas frente a las TICs, lo cual evidencia la aceptacin y consumo de los servicios ofrecidos. Dicho incremento muestra la necesidad e inters del cliente por los servicios, en este caso hacia las TICs, necesidades e intereses que dadas las particularidades de la poca actual, cambian rpidamente. Las empresas requieren estar atentas a la variabilidad de estas necesidades e intereses que se centran en expectativas dirigidas al mejoramiento de los productos y servicios. Frente a lo anterior, vincular al cliente en procesos de innovacin colaborativa se constituye en una importante estrategia para lograr un mayor acercamiento entre el servicio y su necesidad ms real.

As, la investigacin se constituy en una estrategia fundamental para avanzar en este proceso. Puesto que su objetivo general fue proveer un diseo conceptual para la gestin de la innovacin colaborativa con clientes, la investigacin parti de un anlisis comparativo de la informacin secundaria sobre modelos propuestos por diferentes autores y aplicados en

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diversas organizaciones, para posteriormente, disear un modelo para EPM Telecomunicaciones que se valid tericamente.

2.4. ALCANCE Como se mencion en la introduccin del presente documento, la investigacin realizada se enmarca dentro de la teora general del rea de la innovacin y gestin tecnolgica, especficamente con el concepto de innovacin colaborativa, acotndolo nicamente con los clientes.

El resultado obtenido es importante pues el aporte prctico da solucin a un problema profesional especfico, y se pretende que sea utilizado por la empresa EPM Telecomunicaciones para dar solucin a una problemtica organizacional actual; y es importante tambin desde el punto de vista acadmico, pues permite mejorar el conocimiento y el entendimiento de las dinmicas generadas alrededor de la innovacin colaborativa con clientes y su gestin.

La investigacin inici en el ao 2006 con la revisin bibliogrfica del rea de la innovacin y gestin tecnolgica; sin embargo, el trabajo de investigacin se hizo intensivo durante el ao 2008.

La propuesta presentada comprende un diseo conceptual de un modelo de gestin de la innovacin colaborativa con clientes para EPM

Telecomunicaciones, desde la Organizacin Formal propuesta Nadler y Tushman (1999), con su validacin preliminar, sin incluir su implantacin y validacin prctica.

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2.5. OBJETIVO GENERAL Generar un marco conceptual que permita comprender la innovacin colaborativa con los clientes, para potenciar los procesos de innovacin de EPM Telecomunicaciones, por medio de un diseo conceptual de un modelo de gestin de la innovacin colaborativa con los clientes.

2.6. OBJETIVOS ESPECFICOS Construir el estado del arte del conocimiento sobre la gestin de la innovacin colaborativa con clientes y sus modelos de gestin, con el fin de generar una base de conocimientos y experiencias que soporte el diseo del modelo de gestin propuesto.

Realizar una propuesta de un diseo conceptual especfico del modelo de gestin de la innovacin colaborativa con clientes para EPM

Telecomunicaciones.

Desarrollar una aproximacin a la comprobacin y aceptacin del modelo propuesto, mediante una validacin preliminar del mismo.

2.7. METODOLOGA DE INVESTIGACIN El presente proyecto de investigacin es un estudio exploratorio o formulativo, por cuanto, a partir de un marco terico de referencia (innovacin colaborativa con los clientes), se realiza un anlisis de los modelos tericos existentes con el fin de disear uno a la medida de las necesidades y caractersticas de EPM Telecomunicaciones, seleccionando aquellos factores comunes y crticos que propician la innovacin colaborativa y que es posible

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implementarlos en esta organizacin ya que las capacidades desarrolladas por la misma son suficientes para adoptar los factores seleccionados que constituyeron la propuesta del modelo.

Otro factor importante para tipificar el presente estudio es clarificar el nivel de conocimiento cientfico desarrollado previamente por otros trabajos e investigadores, a travs de la citacin y explicacin de los diferentes estudios realizados que den cuenta del estado del arte de esta rea del conocimiento.

El mtodo de investigacin utilizado es el mtodo deductivo, ya que parte de una situacin general explicada por un marco terico general y se aplica en un caso concreto, es decir, de la teora general de modelos de gestin de innovacin colaborativa con clientes, analizando y evaluando concretamente en EPM Telecomunicaciones.

Por cuanto la informacin recolectada no tiene fines demostrativos, esta informacin no se trata estadsticamente, ya que sirve nicamente para validar o rechazar los elementos encontrados en el levantamiento de informacin secundaria.

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3. DESARROLLO TERICO 3.1. BASES TERICAS

3.1.1 Estrategia para la revisin terica El modelo conceptual que se muestra en el presente proyecto de investigacin, parte inicialmente de una estrategia especfica para la revisin previa de las bases tericas, tomando como referencia los planteamientos de Osterwalder et al. (2005), utilizado para la elaboracin de modelos de negocios, considerando que su propuesta ofrece elementos adecuados para este fin. Ver Figura 4.

Figura 4. Etapas para la elaboracin de modelos de negocios

Resultados Actividad

Definicin y clasificacin Definiciones y taxonomas

Listado de componentes Listado de componentes

Descripcin de los componentes Componentes como bloques de construccin Afuah y Tucci (2001; 2003) Hamel (2000) Weill y Vitale (2001)

Modelado de los elementos Modelos de referencia y ontologa Gordijn (2002) Osterwalder y Pigneur (2003)

Aplicacin del modelo conceptual Aplicaciones y herramientas conceptuales

Autores

Rappa (2001) Timmers (1998)

Linder y Cantrell (2000) Magretta (2002) Amit y Zott (2001)

Fuente: Adaptado de Osterwalder et al., 2005, p. 6

Las tres primeras actividades de la Figura 4, sirven como gua para definir las bases tericas, la cuarta, es la pauta para desarrollar la propuesta del diseo conceptual del Modelo de Gestin de la Innovacin Colaborativa de EPM

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Telecomunicaciones, y la ltima actividad sera la implementacin del modelo, sin embargo, sta no hace parte del alcance del presente proyecto de investigacin.

En la primera actividad Definicin y Clasificacin planteada por Osterwalder et al. (2005), se definieron como punto de partida para la exploracin, seleccin y anlisis bibliogrfico, seis (6) elementos principales,

denominados bloques de conocimiento, los cuales son los pilares del presente proyecto, estos son: Gestin (Bloque de conocimiento, K1), Modelos de Innovacin (Bloque de conocimiento, K2), Innovacin

Colaborativa (Bloque de conocimiento, K3), Modelos de Gestin de Innovacin (Bloque de conocimiento, K4), Modelos de Innovacin

Colaborativa (Bloque de conocimiento, K5) y Modelos de Gestin de Innovacin Colaborativa (Bloque de conocimiento, K6). Estos pilares o bloques de conocimiento se representan en la Figura 5.

Figura 5. Definicin y clasificacin de bloques de conocimiento

Modelos de gestin de innovacin (Bloque k 4) Gestin (Bloque K 1) Modelos de innovacin (Bloque k 2)

Modelos de gestin de innovacin colaborativa (Bloque k 6) Innovacin colaborativa (Bloque k 3)

Modelos de innovacin colaborativa (Bloque k 5)

Fuente: Elaboracin compartida

4

El diagrama es resultado del trabajo colaborativo entre el codirector de la presente tesis, Jos Lus Giraldo Henao y el estudiante.

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Si se observa la Figura 5, de la interrelacin entre los bloques de conocimiento K1, K2 y K3 se obtienen los bloques de conocimiento K4, K5 y K6, y de la interrelacin de todos los bloques en conjunto se obtiene el objetivo del proyecto, es decir el bloque de conocimiento K6. As, de la interrelacin de la teora general de la gestin con los modelos de innovacin se obtienen el contexto de los modelos de gestin de innovacin; de la interrelacin de la teora de modelos de innovacin con la de innovacin colaborativa se obtiene el contexto de los modelos de innovacin colaborativa, y finalmente de la interrelacin entre la teora de la gestin y de la innovacin colaborativa sumada con la de modelos de gestin de innovacin ms los modelos de innovacin colaborativa se obtiene los modelos de gestin de innovacin colaborativa, resultado del presente proyecto de investigacin.

En la segunda y tercera actividad, Listado de Componentes y Descripcin de los Componentes del diagrama planteado por Osterwalder et al. (2005), se presentan y se definen todas aquellos componentes considerados relevantes para el presente proyecto, los cuales hacen parte de cada bloque de conocimiento definido en el primer punto.

Finalmente, de la cuarta actividad Modelado de los Elementos del diagrama planteado por Osterwalder et al. (2005), se desprende el anlisis conceptual para presentar el Modelo de Gestin de la Innovacin Colaborativa de EPM Telecomunicaciones.

A continuacin se define cada componente considerado como elemento importante dentro de cada bloque de conocimiento.

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3.1.2 Componentes del Bloque de Conocimiento Gestin Cuando se habla de gestin en una organizacin se puede encontrar mucha teora relacionada: Gestin de la Calidad (ISO, 2008), Gestin del Conocimiento (Klaus & Rivas, 2008), Gestin del Recurso Humano (Chiavenato, 2005), Gestin por Procesos (Fernndez, 2003), Gestin Ambiental (ISO, 2004), Gestin del Riesgo (ICONTEC, 2006), entre otras; las cuales utilizan la gestin como una herramienta para el logro de los objetivos organizacionales en cualquier proceso en que sta se utilice.

En el marco de la gestin de la innovacin, se consideren ciertas capacidades que suelen desarrollar algunas organizaciones previamente para garantizar una adecuada gestin de la innovacin. Guan y Ma (2003) consideran siete (7) capacidades de innovacin (capacidad de aprendizaje, capacidad de I+D, capacidad de produccin, capacidad de mercadeo, capacidad organizacional, capacidad de asignacin de recursos, y capacidad de planeacin estratgica) para determinar el desempeo de 213 industrias chinas, encontrando que el crecimiento en sus exportaciones est estrechamente relacionado con las capacidades de innovacin estudiadas, excepto con la capacidad de produccin. Igualmente, Yam et al. (2004) estudian las anteriores siete (7) capacidades de innovacin tecnolgica para analizar su impacto en la competitividad organizacional, reconociendo una alta influencia por parte de capacidades tales como la capacidad de I+D y la capacidad de asignacin de recursos. Wang, Lu, y Chen (2007) evalan a travs de las capacidades de I+D, de decisin de innovacin, de mercadeo, de produccin y de capital, un mtodo para evaluar el desempeo de dichas capacidades de innovacin tecnolgica. Sher y Yang (2005) encuentran que una alta intensidad de I+D y una alta capacidad del recurso humano son capacidades importantes en el buen desempeo de las organizaciones. Y de igual manera autores como Romijn y Albaladejo (2002), Rivard, Raymond, y

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Verreault (2006) y Panayides (2006), por nombrar algunos, estudian ms capacidades tecnolgicas demostrando la importancia de stas sobre el desempeo de la gestin de la innovacin tecnolgica.

A continuacin se presenta una breve descripcin de cada capacidad.

Capacidad de planeacin estratgica

Yam et al, (2004) definen la capacidad de planeacin estratgica como la habilidad de la organizacin para identificar debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas, formular planes acordes a la misin y visin corporativa y ajustar el plan para su implementacin. Guan y Ma (2003) la definen como la capacidad de adoptar diferentes tipos de estrategias que se puedan adaptar al ambiente cambiante para afrontar exitosamente la alta competencia.

Capacidades de I+D

Segn Guan y Ma (2003) la capacidad de I+D es un activo especial de una firma, que est estrechamente relacionado con experiencias internas y adquisicin experimental, es la capacidad de introducir rpidamente nuevos productos y adoptar nuevos procesos. Para Yam et al. (2004) la capacidad de I+D se refiere a la habilidad de una organizacin para integrar la estrategia de I+D, la implementacin de proyectos, la gestin de portafolios de proyectos y los gastos asociados a la i+D.

Capacidad organizacional

Para Guan y Ma (2003) esta capacidad se refiere a la habilidad para constituir estructuras organizacionales bien definidas, coordinando el trabajo

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de todas las actividades hacia el cumplimiento de los objetivos e influenciando la velocidad de innovacin a travs de la infraestructura que se crea para ello. Yam et al. (2004) hacen referencia a la habilidad de la organizacin para asegurar armnicamente mecanismos organizacionales, para cultivar cultura organizacional y para adoptar las buenas prcticas.

Capacidad de gestin de recursos

Cuando se habla de gestin de recursos Yam et al. (2004) y Wang, Lu y Chen (2007) coinciden en que la capacidad de gestin de recursos se refiere a la capacidad de la organizacin para gestionar adecuadamente los recursos humanos, los recursos de capital y los recursos tecnolgicos.

Capacidad de aprendizaje

El aprendizaje como capacidad es entendido por Yam et al (2004) como la habilidad de la organizacin para identificar, asimilar, y explotar el conocimiento del medio que rodea la organizacin. Guan y Ma (2003) definen a esta capacidad como la habilidad para identificar, asimilar y explotar nuevo conocimiento esencial para la competitividad de la organizacin.

Capacidad de produccin

Guan y Ma (2003) al igual que Yam et al (2004) hacen referencia a la habilidad para transformar resultados de la I+D en productos, los cuales responden a necesidades del mercado de acuerdo con un diseo requerido.

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Capacidad de mercadeo

La habilidad de una organizacin para publicitar y vender productos con base en el entendimiento de las necesidades de los consumidores, en un ambiente competitivo, a buenos precios, con excelentes beneficios y con innovaciones totalmente aceptadas, corresponde a la capacidad de mercadeo de una organizacin (Yam et al., 2004). Adicional a los elementos anteriores, Guan y Ma (2003) consideran que la capacidad de mercadeo corresponde tambin a un adecuando conocimiento de la competencia.

Segn lo anterior, la gestin de la innovacin no se da por s sola, sino que adems, se deben desarrollar algunas capacidades que permitan integrar los elementos como un todo que faciliten el logro de los objetivos propuestos.

Otro elemento importante a destacar en la gestin, es el mecanismo que utilice sta para mejorarse y reinventarse a s misma, con el fin de mantener veracidad y aceptabilidad a travs del tiempo. El crculo de Deming es un buen ejemplo de esto. En la gestin por procesos, enfoque fundamental de la gestin de la calidad de la norma ISO 9001 (ISO, 2008), este crculo o ciclo de Deming, conocido tambin como ciclo PHVA (planear, hacer, verificar y ajustar actuar-), es utilizado por cuanto provee un esquema para el mejoramiento continuo de procesos y por tanto, de la organizacin.

Como finalmente la innovacin debe estructurarse mediante procesos que faciliten su correcta ejecucin, dicho ciclo PHVA, podra ser un buen elemento componente para la gestin de la innovacin.

Ahora bien, como el producto del presente proyecto es un modelo de gestin, es necesario tener en cuenta la definicin de este concepto (Ver glosario).

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Arzola y Mejias (2007) concluyen que en los modelos de gestin empresarial se aprecia que existen dimensiones comunes a la mayora de modelos, como son los aspectos estratgicos, los recursos humanos, los clientes, los procesos y la medicin principalmente.

Nadler y Tushman (1999) proponen un esquema llamado modelo de congruencia5 (ver Figura 6), el cual sirve de base cuando se desea realizar un modelo organizacional.

Figura 6. Modelo de congruencia

Insumos Organizacin Informal Productividad

Entorno Trabajo Recursos

Del sistema

Estrategia

Organizacin Formal

De la unidad

Historia Gente

Individual

Fuente: Nadler y Tushman, 1999, p. 36.

Puesto que el modelo anterior contiene los elementos comunes utilizados por otros esquemas de diseo organizacional para la gestin y adems por la pertinencia de dicho modelo, los componentes generales que hacen parte del bloque de conocimiento 1 definido como gestin, que servirn de base para el anlisis y diseo del modelo conceptual objeto de la investigacin, son: organizacin formal, organizacin informal, gente y trabajo (ver Figura 7).

El modelo de congruencia propone bsicamente que las componentes de toda organizacin coexisten en varios estados de equilibrio y consistencia, lo que se denomina como ajuste. Mientras ms alto sea el nivel de ajuste o congruencia, entre los diversos componentes, ms eficaz ser la organizacin. Este modelo ilustra el papel crucial de la interdependencia dentro de un sistema.

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Figura 7. Bloque de conocimiento 1. Gestin

Organizacin Formal

Trabajo

Gestin (Bloque K 1)

Organizacin Informal

Gente

Fuente: Elaboracin propia.

Para contextualizar este bloque de conocimiento, a continuacin se define cada componente a tener en cuenta en la gestin.

Componente K1.1. Gente: Para (Nadler & Tushman, 1999) desde el punto de vista del ajuste organizacional, el aspecto clave es identificar las caractersticas importantes de la gente responsable de la variedad de tareas que implica el trabajo primario. Eso significa considerar a la planta de personal en trminos de aptitudes, conocimientos, experiencia, expectativas, patrones de conducta y demografa.

Componente K1.2. Trabajo: Este componente debe definir la actividad bsica e inherente a la que se dedica la organizacin y sus unidades para respaldar la estrategia de la compaa (Nadler & Tushman, 1999).

Componente K1.3. Organizacin Formal: Una vez definido el trabajo a realizar, se define su estructura, sistemas, procesos y procedimientos para organizar el trabajo y dirigir la actividad de los individuos en la ejecucin de las actividades consistentes con la estrategia (Nadler & Tushman, 1999).

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Componente K1.4. Organizacin Informal: Finalmente se debe propiciar lo que Nadler y Tushman (1999) llaman como cultura-organizacin y entorno operativo. Es decir, se debe procurar por establecer prcticas y relaciones polticas que exprese los valores, las creencias y normas de comportamiento que sean aceptables por los individuos que trabajan en la organizacin.

Toda organizacin es un sistema, y como tal, las decisiones que se tomen respecto a un componente influyen directamente en los dems componentes. Por tal razn, el anlisis de cada componente no debe ser aislado, ste debe ser sistmico para garantizar la congruencia de cualquier modelo de gestin (Nadler & Tushman, 1999).

3.1.3 Componentes del Bloque de Conocimiento Modelos de Innovacin

La importancia de indagar y disear modelos de innovacin radica en que stos revelan no slo la comprensin de la innovacin tecnolgica sino tambin cmo el proceso de innovacin ha ido evolucionando con el tiempo (Rothwell, 1992).

La historia ha mostrado cierta similitud en los modelos de innovacin desarrollados por las organizaciones, donde los elementos componentes, se enmarcan dentro de ciertas dinmicas econmicas, sociales y culturales, que hacen que se puedan identificar algunas caractersticas comunes para sealar un modelo determinado (Nobelius, 2004). El autor citado, dentro de su investigacin identifica cinco generaciones de modelos de innovacin, las cuales son las componentes principales del presente bloque de conocimiento (ver Figura 8).

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Figura 8. Bloque de conocimiento 2. Modelos de Innovacin

Modelo Lineal Demand Pull (1960)

Modelo Lineal Technology Push (1950)

Modelos de innovacin (Bloque k 2)

Modelo Articulado o Modelo Interactivo (1970 - 1980)

Modelos de Sistemas Integrados y Modelos en Red (1990)

Modelo Integrado (1980)

Fuente: Elaboracin propia.

Componente

K2.1.

Modelo

Lineal

(technology

push

empuje

tecnolgico - 1950): Los modelos identificados dentro de esta generacin se caracterizan por el empuje tecnolgico, es decir, los modelos estaban concebidos de tal manera que las innovaciones traducidas en nuevos productos que fueran manufacturados tambin fuesen vendidos, donde nuevas industrias aparecieron, y donde la tecnologa era generalmente vista como el remedio de todos los males (Pelz & Andrews, 1966; Rothwell, 1994). En esta generacin se trabaj bajo la premisa que entre ms intensivas fuesen las actividades de I+D+i ms productos se desarrollaban y que desarrollar este tipo de actividades generaba un alto costo para la organizacin (Roussel et al., 1991). En general, exista una correspondencia directa a suplir la demanda, inclusive excediendo el suministro (Nobelius, 2004).

Componente K2.2. Modelo Lineal (demand pull o aumento de la demanda 1960): Durante la segunda generacin, el suministro y la

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demanda tuvieron una correspondencia ms estable, la competencia se intensific, y se hizo ms nfasis en el mercadeo para incrementar el volumen de venta (Rothwell, 1994). Se caracteriz, adems, por tratar de satisfacer demandas de corto plazo, dejando a un lado de esta manera la investigacin a largo plazo, para favorecer ideas provenientes del mercado; se introdujo la gestin de proyectos para dirigir y monitorear los esfuerzos de I+D+i (Nobelius, 2004).

Componente K2.3. Modelo articulado o modelo interactivo (1970-1980): La tercera generacin surgi en un perodo en el que la economa flaque con altas tasas de inflacin y de saturacin de la demanda (Rothwell, 1994), por tanto, el control y reduccin de costos cobraron importancia en esta generacin, propiciando la eliminacin de esfuerzos derrochadores en las actividades de I+D+i, y mejorando el desarrollo de nueva tecnologa (Miller & Morris, 1998). Todo lo anterior result en una interaccin ms fuerte entre las capacidades tecnolgicas de la empresa con las necesidades del mercado, reduciendo as el riesgo asociado al fracaso de las actividades de I+D+i (Cooper, 1983; Roussel, 1984).

Componente K2.4. Modelo integrado (1980): Una vez se estabiliz la economa y los inversionistas iniciaron sus estrategias de diversificacin basados en una competencia de tiempo impuesta por compaas japonesas como Toyota, Sony y Honda (Rothwell, 1994), se inici la cuarta generacin, caracterizada por el desarrollo de productos como todo un concepto de negocio que incluye, por ejemplo, servicios, distribucin y mltiples plataformas de produccin (Miller & Morris, 1998); as mismo se trabaj en desarrollo de equipos de trabajo integrados; se fortalecieron las relaciones con proveedores as como se ampli la oferta de los mismos; se enfatiz en la integracin entre I+D+i y manufactura; y se trabaj en la colaboracin horizontal, tales como, Joint-ventures.

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Componente K2.5. Modelo de Sistemas Integrados y Modelacin en Red (1990): Finalmente es en la quinta generacin donde se visualiza las bondades de las actividades de I+D+i, ya que gracias a estas se abre la posibilidad de y competir de globalmente, de realizar rpidos con cambios

tecnolgicos, competidores,

trabajar etc.,

mancomunadamente en grandes

distribuidores, de proyectos

clientes,

inversiones

tecnolgicos (Rothwell, 1994). Gracias a lo anterior se desarrollan capacidades para coordinar e integrar sistemas que involucran diversos actores (Iansiti & West, 1997). Ejemplos de este tipo de sistemas de integracin se pueden observar en la industria del software y hardware, en compaas tales como Microsoft, Netscape, o Dell. En esta generacin las principales caractersticas son: la velocidad para producir nuevas

innovaciones, la habilidad para controlar efectiva y eficientemente la integracin de actores en diversos proyectos, la flexibilidad corporativa, y el enfoque en la calidad y otros factores no incidentes en el precio (Nobelius, 2004).

3.1.4 Componentes del Bloque de Conocimiento Innovacin Colaborativa

Los componentes del bloque de conocimiento de innovacin colaborativa son de vital importancia para el presente proyecto, pues son los elementos que definen la particularidad del modelo conceptual planteado. Los componentes citados recogen ciertos elementos considerados vlidos en investigaciones previas realizadas por diversos autores.

Es necesario aclarar que la colaboracin en la empresa puede darse entre diferentes agentes y en diferentes procesos, para este proyecto en particular y de acuerdo a su alcance, interesa aquella colaboracin que sucede en

88

procesos de innovacin, entre usuarios o clientes y la empresa que ofrece el producto o servicio. De esta manera, los principales componentes considerados dentro del proceso de innovacin colaborativa con usuarios o clientes se pueden observar en la Figura 9.

Figura 9. Bloque de conocimiento 3. Innovacin Colaborativa

Alcance (Idea, Investigacin, Desarrollo, Explotacin) Innovacin colaborativa (Bloque k 3) Mecanismo de Aprobacin

Mecanismo de Vinculacin

Presencial o Directa

Virtual (Toolkits)

No Presencial o Indirecta

Grado de Participacin

Grado de Conocimiento y Experiencia

Funcionalidad y Eficiencia

Fuente: Elaboracin propia.

Componente K3.1. Alcance de la colaboracin: En este componente se define en qu puntos (inicio y final) del proceso de innovacin se desea involucrar a los clientes para la innovacin colaborativa, es decir, en la generacin de ideas, en el proceso de investigacin, en el desarrollo del producto o en la comercializacin. Recientes investigaciones muestran la gran aceptacin que ha tenido el involucrar la participacin del cliente en la generacin de ideas6.
Por ejemplo, ADIDAS (con el programa myAdidas, los usuarios disean sus propios zapatos), BMW (con el programa Customer Innovation Lab, recibi ideas de innovacin de mas de 1000 clientes alrededor del mundo), PEUGEOT (en el concurso Peugeot Concours Design, recibi cerca de 3800
6

89

Componente K3.2. Mecanismos de aprobacin: En la mayora de investigaciones consultadas, el usuario generalmente est involucrado en la generacin de ideas, es decir en la primera etapa del proceso de innovacin. Todas las ideas generadas, deben ser filtradas mediante algn mecanismo. Ogawa y Piller (2006) recomiendan dos mecanismos: evaluacin de ideas por un panel de profesionales expertos internos a la empresa; o involucrar a los usuarios en la aprobacin de las ideas. Este ltimo mecanismo ha sido aplicado en varios proyectos y es llamado Collective Customer Commitment, el cual, integra a los clientes en una comunidad para la aprobacin de un diseo antes que ste sea desarrollado. Usualmente, este mecanismo lleva implcito incentivos para motivar la participacin de usuarios, ya sea la participacin de stos como diseadores generadores de ideas o como aprobadores que hacen parte de la comunidad. La ventaja que tiene utilizar el anterior mecanismo radica en que s la experiencia que se logre generar en los clientes es considerada como valiosa, la probabilidad de xito de los productos o servicios ofrecidos ser mayor, pues la pertenencia generada en los clientes promueve en stos el consumo del producto o servicio (Prahalad & Ramaswamy, 2002).

Componente K3.3. Mecanismos de vinculacin: Cuando se habla de vinculacin se refiere a la forma en que se interacciona o integra al cliente en el proceso de innovacin. Similarmente, a los mecanismos que presenta Jeppesen (2002), bsicamente, existen tres formas de vincular a los clientes: vinculacin presencial o directa, es decir, se trabaja directamente con los clientes utilizando principalmente grupos focales y/o la participacin de usuarios lderes o expertos; vinculacin no presencial o indirecta, donde la informacin requerida se obtiene a travs de entrevistas, encuestas y

proyectos de 107 pases, para disear el carro del futuro), entre otros (Trend Watching, 2008 <en lnea>).

90

estudios de mercado; y vinculacin virtual, la cual se realiza a travs de herramientas computacionales o toolkits.

Dentro de este ltimo mecanismo de participacin se hace necesario considerar tres elementos al utilizar vinculacin virtual (Jeppesen, 2002):

Primero, hay que definir el grado de participacin de los usuarios, es decir, el nivel de desarrollo o de participacin de los usuarios. Del grado que se defina para la participacin de los usuarios, dependen factores como: el grado de soporte y de supervisin a la comunidad por parte de la empresa, es decir, a mayor participacin de usuarios mayor supervisin; y el tamao del espacio solucin, es decir, el grado de libertad del usuario para colaborar o co-crear.

Segundo, es necesario considerar el grado de conocimiento y experiencia de los usuarios. El grado de conocimiento y experticia o habilidad de los usuarios afecta tambin el nmero de usuarios participantes, as, a mayor habilidad requerida por parte del usuario se espera que el nmero de usuarios participantes sea menor (Prgl & Schreier, 2006). El

conocimiento y la experiencia de los usuarios son vitales y son la base para el proceso de innovacin. A veces es necesario estimular a los usuarios para que puedan innovar, el estmulo puede ser interno o externo, el primero, trata de estimular sus experiencias propias y otras actividades conocidas por l, y el segundo, trata de estimular a travs de externos, de tal manera que den soluciones o prueben nuevas formas que no son convencionales dentro de su experiencia y conocimiento. (Tietz, et al., 2005). Otros autores, como Piller y Walcher (2005) llaman tambin a este elemento creatividad inspiradora y es el nivel de genialidad que pueden llegar a tener los usuarios con respecto a las ideas sugeridas.

91

Tercero, hay que considerar la funcionalidad de la comunidad y eficiencia del trabajo. Las comunidades virtuales deben ser funcionales con el fin de facilitar el trabajo colaborativo, que es el objetivo principal de dichas comunidades, y deben fomentar tambin, a travs de la funcionalidad, la eficiencia del trabajo, pues la rapidez de la innovacin es una necesidad preponderante de las empresas (Piller & Walcher, 2005).

3.1.5 Componentes del Bloque de Conocimiento Modelos de Gestin de Innovacin

La gestin de la innovacin puede ser modelada de diversas maneras, y dicha gestin est encaminada al cumplimiento lgico de los objetivos o fines de los componentes de cada modelo. En la Figura 10., se presentan varias propuestas, dando una descripcin resumida de cmo se debe gestionar la innovacin en las empresas.

Componente K4.1: Segn Betz (1997) la complejidad en la gestin de la innovacin en las empresas viene dada por los diversos sistemas que constantemente estn interactuando en el proceso de innovacin, lo que da origen a un cambio permanente. Deben combinarse algunas tcnicas para una gestin exitosa del proceso de innovacin, tales como anlisis organizacional y de sistemas, planificacin y prediccin de la tecnologa, gerencia de proyectos, marketing y tcnicas para emprender nuevos negocios.

Componente K4.2: Delgado y Daz (2002) proponen que gestionar integradamente modelos tales como la gestin estratgica, la gestin de los recursos humanos, la gestin de la calidad y la gestin de proyectos, resulta en un modelo integrado que propicia la gestin de la innovacin.

92

Figura 10. Bloque de conocimiento 4. Modelos de Gestin de Innovacin

Fuente: Elaboracin propia.

Componente K4.3: AENOR7 (2002) public una serie de normas encaminada a la gestin de la I+D+i. La serie est conformada por cinco normas, de las cuales la norma UNE 166002, establece los requisitos del Sistema de Gestin de la I+D+i y cuyo esquema es similar a las normas ISO 9000:2000. Dicha norma establece ciertas actividades de I+D+i que una organizacin debe cumplir para garantizar una adecuada gestin de la I+D+i, estas actividades son: realizar un diagnstico tecnolgico, herramientas utilizadas para la I+D+i (vigilancia tecnolgica, previsin tecnolgica, creatividad, anlisis interno y externo), identificacin y anlisis de problemas

Asociacin Espaola de Normalizacin y Certificacin.

93

y oportunidades, anlisis y seleccin de ideas de I+D+i, planificacin, seguimiento, y control de la cartera de proyectos, transferencia de tecnologa, producto de la I+D+i, resultados del proceso de I+D+i, y proteccin y explotacin de los resultados de las actividades de I+D+i.

Componente K4.4: Escorsa y Valls (2003) proponen que el cumplimiento de seis funciones fundamentales del proceso de innovacin empresarial, conducen a su gestin eficaz, estas funciones son: inventariar (identificar tecnologas internas esenciales en la actividad de la empresa), vigilar (buscar informacin sobre la aparicin y evolucin de nuevas tecnologas evaluando su posible impacto en la empresa), evaluar (consiste en la evaluacin del nivel y potencial tecnolgico de la empresa), enriquecer (de acuerdo a la evaluacin se debe mejorar el patrimonio tecnolgico, ya sea a travs de adquisicin o desarrollo interno de nueva tecnologa), optimizar (buscar la mejor utilizacin de los recursos tecnolgicos), y proteger (consiste proteger sus innovaciones a travs de la propiedad intelectual). Cotec8

Componente

K4.5:

La

Fundacin

propone

la

metodologa

TEMAGUIDE para la gestin de la innovacin tecnolgica en las empresas, Zahera (2003) explica que:

[L]a idea bsica del modelo estriba en diferenciar los llamados procesos nucleares, aquellos directamente involucrados en la innovacin tecnolgica y cuyos resultados estn relacionados con la transformacin de oportunidades e ideas en innovaciones que tengan un impacto en el mercado, y los procesos y prcticas facilitadores, que no son exclusivas de la gestin de la innovacin tecnolgica pero que son igualmente, necesarias para que los procesos nucleares puedan funcionar de manera efectiva. (Zahera, 2003, p. 16)

Cotec (Fundacin para la innovacin tecnolgica) es una fundacin de origen empresarial que tiene como misin contribuir al desarrollo de Espaa mediante el fomento de la innovacin tecnolgica en la empresa y en la sociedad.

94

El modelo de gestin de innovacin tecnolgica, propuesto por la metodologa TEMAGUIDE, tiene como procesos principales o nucleares el desarrollo de la estrategia tecnolgica, el proceso de adquisicin de tecnologa, el proceso de desarrollo de productos o servicios y la innovacin de procesos. Y los procesos facilitadores son: la organizacin de I+D tecnolgico, los recursos humanos, la colaboracin interna y externa, el aseguramiento de la calidad, la vigilancia tecnolgica, y la gestin de proyectos (Zahera, 2003). El modelo se puede observar en la Figura 11.

Figura 11. Modelo de Gestin de la Innovacin Tecnolgica

Vigilancia Estrategia tecnolgica Desarrollo de productos Adquirir tecnologa Innovacin de procesos Recursos humanos

Colaboracin

Gestin de proyectos

Calidad / Indicadores

Organizacin

Fuente: Zahera, 2003, p. 17.

Componente K4.6: Robledo (2006) presenta los temas ms relevantes relacionados con la I+D y su gestin. La gestin de la I+D y de la innovacin se basa en la comprensin y cumplimiento de unos objetivos principales que estn relacionados con: el entendimiento de la I+D y su papel en el contexto de los procesos de innovacin; la relacin de la I+D y la estrategia organizacional; los vnculos que existen entre las formas organizativas de la empresa, la creatividad y la I+D, y el valor de su contribucin a que sta ltima sea efectiva y eficiente; el anlisis, desarrollo y aplicacin de metodologas de administracin de portafolios y de gestin de proyectos de I+D; el reconocimiento y la evaluacin de los principios metodolgicos y los

95

criterios de formulacin, seleccin y ejecucin de proyectos exitosos de desarrollo de nuevos productos y procesos; y el anlisis, desarrollo y aplicacin de metodologas de evaluacin de la I+D empresarial.

Componente K4.7: Finalmente, Arzola y Mejas (2007) proponen un modelo conceptual para gestionar la innovacin en las empresas del sector servicios denominado 7Ds. Su nombre responde a las siete (7) dimensiones que conforman el modelo, las cuales deben interactuar simultneamente para alcanzar el nivel de innovacin y calidad del servicio esperada por los clientes. Las dimensiones del modelo se pueden observar en la Figura 12. Figura 12. Modelo para medir la innovacin en el sector servicios

Liderazgo

Planificacin Estratgica

Procesos

Competencias Recurso Humano

Organizacin

Satisfaccin del Cliente

Responsabilidad Social

Fuente: Arzola y Mejas, 2007, p. 93.

3.1.6 Componentes del Bloque de Conocimiento Modelos de Innovacin Colaborativa

Se identificaron seis (6) modelos de innovacin colaborativa, los cuales se presentan en la Figura 13.

Leadbeater (2007 <en lnea>) identifica dos modelos de innovacin colaborativa o abierta, Open Innovation IN o Innovacin Abierta Interna

96

(Crowdsourcing aprovisionamiento de redes) y Open Innovation OUT o Innovacin Abierta Externa (Toolkits juego de herramientas). Berger, et al. (2005) identifican cuatro (4) modelos de colaboracin entre las empresas y sus clientes, estos modelos son: colaboracin directa con el cliente, colaboracin administrada por el fabricante, colaboracin administrada por un distribuidor, y colaboracin basada en intermediarios.

Componente K5.1. Open Innovation IN o Innovacin Abierta Interna (Crowdsourcing - aprovisionamiento de redes ): Trabajado tambin por Chesbrough (2006) y Howe (2006 <en lnea>), se refieren a un modelo de innovacin, donde las organizaciones aprovechan una red externa (y por tanto ms amplia que la que podran lograr nicamente con sus recursos internos) de talento e ideas con la que alimentar un modelo de negocio que permanece inalterado respecto a las formas de explotacin y

comercializacin de la propiedad intelectual.

Figura 13. Bloque de conocimiento 5. Modelos de Innovacin Colaborativa

Open Innovation IN (Crowdsourcing)

Customer Direct

Modelos de innovacin colaborativa (Bloque k 5)

Open Innovation OUT (Toolkits)

Manufacturer - Driven Collaboration Retail - Driven Collaboration

Intermediary - Based Collaboration

Fuente: Elaboracin propia.

97

Componente K5.2. Open Innovation OUT o Innovacin Abierta Externa (Toolkits Juego de herramientas): Hace referencia a una organizacin (formal, como una empresa, o informal, como una red social) que crea un juego de herramientas o plataformas virtuales (Toolkits) con las que los usuarios desarrollan ideas y productos o servicios. El modelo OUT o externo trata de maximizar la creatividad de los usuarios (Leadbeater, 2007 <en lnea>).

Componente K5.3. Colaboracin Directa con el Cliente (Customer Direct Collaboration): En este modelo la empresa y el cliente interactan directamente en el proceso de innovacin colaborativa. El punto de partida de una estrategia centrada en el cliente est en la empresa que adems implementa las interfaces o herramientas para facilitar el proceso de innovacin colaborativa (Berger et al., 2005).

Componente K5.4. Colaboracin Administrada por el Fabricante (Manufacturer-Driven Collaboration): Este modelo incluye la vinculacin de distribuidores en el proceso de innovacin colaborativa con el fin de facilitar la interaccin con los clientes. El punto de partida del proceso de innovacin colaborativa es la empresa que tambin desarrolla las interfaces o herramientas para facilitar la colaboracin que ms adelante sern implementadas en un proyecto de innovacin colaborativa administrado por el distribuidor. La empresa tambin es responsable de la percepcin del cliente durante el proceso de innovacin colaborativa y sus resultados (Berger, et al., 2005).

Componente K5.5. Colaboracin Administrada por un Distribuidor (Retail-Driven Collaboration): En este modelo el distribuidor es el que toma el liderazgo, inicia los procesos de innovacin colaborativa y los ejecuta; sin embargo, la empresa tiene como responsabilidad manufacturar

98

los productos que hayan surgido como parte de dicho proceso de innovacin colaborativa. Desde la perspectiva de cliente, el distribuidor es el total responsable del proceso de innovacin colaborativa (Berger, et al., 2005).

Componente

K5.6.

Colaboracin

Basada

en

Intermediarios

(Intermediary Based Collaboration): En este modelo, una tercera parte es considerada para la administracin del proceso de innovacin colaborativa, sirviendo como soporte entre la empresa, los distribuidores y los clientes. Dicho intermediario no reemplaza la interaccin entre el distribuidor (o empresa) con el cliente, pero si provee capacidades especializadas que facilitan el proceso de innovacin colaborativa (Berger, et al., 2005).

Segn los cuatro (4) modelos anteriores, stos se diferencian bsicamente, segn la forma o punto de interaccin entre la empresa, sus distribuidores o un intermediario y los clientes. La Figura 14., representa lo anterior.

Figura 14. Modelos de colaboracin

Intermediario

Intermediario

Fabricante Cliente (a) Cliente Directo Intermediario

Distribuidor

Fabricante Cliente

Distribuidor

(b) Colaboracin Administrada por el Fabricante Intermediario

Fabricante Cliente

Distribuidor

Fabricante Cliente (d) Colaboracin basada en un Intermediario

Distribuidor

(c) Colaboracin Administrada por el Distribuidor

Fuente: Adaptado de Berger, et al., 2005, p. 20.

99

Dependiendo del modelo de colaboracin, se aprovechan o no, ciertas capacidades consideradas importantes, tales como: la adquisicin, entendida como la capacidad de una organizacin para identificar y adquirir informacin y conocimientos crticos para la operacin; la asimilacin, que comprende todos los procesos y procedimientos de la organizacin que le permiten procesar, analizar, interpretar y entender la informacin que proviene de fuentes externas; la transformacin, que es la capacidad de diseo y rediseo de las rutinas o procesos que facilitan la combinacin de los conocimientos existentes con los nuevos, para asimilarlos como nuevo conocimiento; y finalmente, la explotacin, es aquella capacidad que se basa en las rutinas o procesos que le permiten a las empresas mejorar, ampliar y potenciar las competencias existentes o crear otras nuevas mediante la incorporacin de conocimientos adquiridos y la transformacin de sus operaciones (Berger, et al., 2005). En la Tabla 5, se puede observar el aprovechamiento de capacidades segn el modelo.

Tabla 5. Capacidades vs. Modelos de colaboracin. Principales fortalezas y debilidades

Modelo de Colaboracin Adquisicin Asimilacin Transformacin Explotacin Principal Fortaleza Principal Fortaleza Colaboracin Directa con el Cliente Principal Debilidad Principal Debilidad Principal Debilidad Principal Debilidad Colaboracin Administrada por el Fabricante Colaboracin Administrada por un Distribuidor Principal Fortaleza Principal Fortaleza Colaboracin basada por un Intermediario

Fuente: Adaptado de Berger, et al., 2005, p. 28.

Teniendo en cuenta las bases tericas desarrolladas, se presenta a manera de resumen la Tabla 6., la cual agrupa los hallazgos encontrados teniendo como base los bloques de conocimiento definidos en este captulo. Es

100

importante anotar que en la bibliografa revisada no se encontraron Modelos de Gestin de Innovacin Colaborativa.

Tabla 6. Tabla de Hallazgos

GESTIN MODELOS DE INNOVACIN Modelo Lineal -empuje tecnolgico y Aumento de Demanda-, Modelo Articulado o Interactivo, Modelo Integrado, Modelos de Sistemas Integrados y Modelos en Red (Rothwell, 1994) MODELOS DE GESTIN DE INNOVACIN La gestin de la innovacin se relaciona con tcnicas tales como anlisis organizacional y de sistemas, planificacin y prediccin de la tecnologa, gerencia de proyectos, marketing y tcnicas para emprender nuevos negocios (Betz, 1997) INNOVACIN COLABORATIVA MODELOS DE INNOVACIN COLABORATIVA Se proponen dos modelos: Open Innovation IN o Innovacin Abierta Interna y Open Innovation OUT o Innovacin Abierta Externa (Leadbeater, 2007 <en lnea>) Son cuatro modelos de colaboracin entre las empresas y sus clientes: colaboracin directa con el cliente, colaboracin administrada por el fabricante, colaboracin administrada por un distribuidor, y colaboracin basada en intermediarios (Berger, et al., 2005) Un nuevo conjunto de actores, "intermediarios de innovacin", pueden ayudar a las empresas acceder a los beneficios de las nuevas ideas y tecnologas que estn afuera de la organizacin (Chesbrough, 2006) El Crowdsourcing como modelo de innovacin consiste en aprovecharse de la inteligencia colectiva del MODELOS DE GESTIN DE INNOVACIN COLABORATIVA

El crecimiento est estrechamente relacionado con las capacidades de innovacin (Guan & Ma, 2003)

Los usuarios deben ser involucrados en la seleccin de las ideas. Se proponen el mtodo Collective Customer Commitment. (Ogawa & Piller, 2006)

La competitividad organizacional esta positivamente influenciada por capacidades de I+D y de asignacin de recursos (Yam et al., 2004)

Ambientes productivos para la I+D. Caractersticas de modelos de primera generacin o de modelos lineales de empuje tecnolgico. (Pelz & Andrews, 1966)

La gestin de la innovacin es propiciada cuando se gestionan integradamente la estrategia, los recursos humanos, la calidad y los proyectos (Delgado & Daz, 2002)

El consumo y fidelidad de los clientes est relacionada con la experiencia que stos logren tener en procesos de innovacin colaborativa (Prahalad & Ramaswamy, 2002)

Medicin de capacidades de innovacin para mejorar el desempeo de las mismas (Wang, Lu, & Chen, 2007) El desempeo organizacional esta positivamente influenciado por

Al igual que Rothwell, se describen los diferentes modelos de innovacin (Nobelius, 2004)

Gestin de la innovacin a travs de las normas UNE que establecen ciertas actividades de I+D+i que una organizacin debe cumplir para garantizar una adecuada gestin (AENOR, 2002) El cumplimiento de seis funciones fundamentales del proceso de innovacin empresarial, conducen a su

La vinculacin virtual de usuarios en procesos de innovacin, a travs de los llamados toolkits donde la colaboracin es el motor de la innovacin. (Jeppesen, 2002) El grado de conocimiento y experticia o habilidad de los usuarios afecta los procesos de innovacin

Descripcin de la tercera generacin de I+D y su integracin con la estrategia organizacional y el camino

capacidades de I+D y de recursos humanos (Sher & Yang, 2005)

hacia la quinta generacin de los procesos de innovacin (Roussel et al., 1991)

gestin eficaz, estas son: inventariar, vigilar, evaluar, enriquecer, optimizar y proteger (Escorsa y Valls, 2003)

colaborativa. (Prgl Schreier, 2006)

&

pblico en general para completar tareas que normalmente desarrolla la propia empresa o que externaliza a otras empresas especializadas para explotar los procesos de innovacin (Howe, 2006)

Factores internos y externos que potencian el desarrollo de capacidades de innovacin que afectan el desempeo de pequeas empresas (Romijn & Albaladejo, 2002) Las capacidades de innovacin juegan un papel importante en la creacin de valor o competitividad (Rivard, Raymond, & Verreault, 2006) La relacin clienteempresa conduce a mayores niveles de innovacin, mejora la calidad del servicios y mejora los rendimientos (Panayides, 2006) Un modelo de gestin es un esquema general de procesos y procedimientos que se emplea para garantizar que la organizacin realiza

Se presenta la cuarta generacin de I+D, caracterizada por la gestin del conocimiento, de la tecnologa y de la I+D. (Miller & Morris, 1998)

La gestin de la innovacin tecnolgica en las empresas se basa en diferenciar los procesos nucleares de los procesos y prcticas facilitadotes (Zahera, 2003)

El conocimiento y la experiencia de los usuarios son vitales y son la base para el proceso de innovacin. A veces es necesario estimular a los usuarios para que puedan innovar, el estmulo puede ser interno o externo (Tietz, et al., 2005) Las comunidades virtuales deben ser funcionales con el fin de facilitar el trabajo colaborativo y deben fomentar a travs de la funcionalidad la eficiencia del trabajo. (Piller y Walcher, 2005)

Modelo de procesos para el desarrollo de nuevos productos cuya caracterstica es la interaccin de las capacidades tecnolgicas con las necesidades del mercado (Cooper, 1983) El concepto de madurez tecnolgica enmarcado en las caractersticas de los modelos articulados o interactivos. (Roussel, 1984) Modelos de sistemas integrados y modelacin en red caracterizados por el desarrollo de capacidades para coordinar e integrar sistemas que involucran diversos actores. (Iansiti & West, 1997)

La gestin de la I+D y de la innovacin se basa en la comprensin y cumplimiento de unos objetivos principales. (Robledo, 2006)

La interaccin de siete dimensiones proveen de un nivel de innovacin tal que satisface la calidad del servicio esperada por los clientes (Arzola y Mejas, 2007)

102

todas las tareas necesarias para alcanzar sus objetivos (EFQM) En los modelos de gestin empresarial se aprecia que existen dimensiones comunes a la mayora de modelos, como son los aspectos estratgicos, los recursos humanos, los clientes, los procesos y la medicin (Arzola & Mejias, 2007) Los modelos organizacionales y su gestin parten de cuatro componentes principales: la organizacin formal e informal, el trabajo y la gente (Nadler y Tushman, 1999) Establecimiento de procesos como base para la gestin de las organizaciones (Zaratiegui, 1999) El mejoramiento continuo en la gestin (ISO 9001, ISO 9004, INTC 5254)

103

3.2. ANLISIS TERICO

La revisin bibliogrfica presentada a lo largo del anterior captulo, la cual comprendi bases tericas relacionadas con la gestin en general, los modelos de innovacin, la innovacin colaborativa y sus modelos de gestin, permiti encontrar en los diferentes conceptos planteados por los autores estudiados; semejanzas, fortalezas y debilidades, siendo estas ltimas las que precisamente motivaron el diseo del modelo propuesto.

En este sentido, las semejanzas encontradas en la revisin terica se pueden agrupar de acuerdo a cada bloque de conocimiento definido y representado en la Figura 5., del captulo 3.1.1. As, cuando se estudia el concepto Gestin vale la pena resaltar el ciclo PHVA o crculo de Deming, el cual se ha vuelto la base de variados modelos de gestin, por ejemplo, en la gestin de la calidad, la gestin por procesos, y la gestin de riesgos, entre otros. Por otro lado autores como Guan y Ma (2003), Yam et al. (2004), Wang, Lu, y Chen (2007); Sher y Yang (2005), Romijn y Albaladejo (2002), Rivard, Raymond, y Verreault (2006) y Panayides (2006), coinciden en que el desempeo organizacional depende en gran medida de una adecuada gestin de capacidades desarrolladas al interior de la organizacin, entre ellas se menciona la capacidad de planeacin estratgica, de aprendizaje, de I+D, de produccin, de mercadeo, organizacional y de asignacin de recursos. Igualmente, analizando la Figura 10. Bloque de conocimiento 4, Modelos de gestin de la innovacin, puede concluirse que la gestin de la innovacin depende del establecimiento de adecuados mecanismos de planeacin (Betz, 1997; AENOR, 2002; Delgado & Daz, 2002; Arzola & Mejias, 2007), de anlisis organizacional (Betz, 1997; Cotec, 2003; Robledo, 2006; Arzola & Mejias, 2007), gestin de recursos (Betz, 1997; Delgado & Daz, 2002; Cotec, 2003; Arzola & Mejias, 2007), entre otros, que finalmente

no es ms que el desarrollo de lo que algunos autores llaman a esto capacidades anteriormente. tecnolgicas u organizacionales como se mencion

En el captulo 3.1.3. Componentes del bloque de conocimiento Modelos de Innovacin, Nobelius (2004) y Rothwell (1994), principalmente, coinciden en la agrupacin y clasificacin de los modelos de innovacin de acuerdo a unas tendencias identificadas temporalmente. Para este trabajo es de vital importancia aquellos modelos enmarcados dentro de lo que Nobelius (2004) llama la quinta generacin: Modelos de Sistemas Integrados y Modelos de Red, ya que el concepto bsico de la presente investigacin coincide con las caractersticas de esta generacin. Tanto los resultados como las formas organizativas presentadas por investigaciones de autores como Ogawa y Piller (2006), Prahalad y Ramaswamy (2002), Jeppensen (2002), Piller y Walcher (2005), etc., reafirman la importancia en desarrollar nuevas formas organizativas que estn enmarcadas dentro del contexto y propsitos de esta generacin.

El bloque de conocimiento 3, que habla sobre la Innovacin Colaborativa presenta diferentes investigaciones especficas, stas indagan sobre algunas formas que potencian la colaboracin para la innovacin. Desde esta perspectiva, en esta parte del anlisis terico se encuentran ms complementos en lugar de semejanzas, pues la particularidad de cada investigacin as como la interrelacin de cada uno de los elementos investigados por los autores, conforman desde el punto de vista de la innovacin colaborativa un marco conceptual ms completo, encontrando que factores como el alcance de la participacin, los mecanismos y las herramientas para la colaboracin, el grado de participacin de los clientes con sus conocimientos y experiencias, entre otros, son determinantes a la hora de vincular a los clientes en procesos de innovacin colaborativa (Piller

105

& Walcher, 2005; Tietz, et al., 2005; Prgl & Schreier, 2006; Ogawa & Piller, 2006; Prahalad & Ramaswamy, 2002; Jeppesen, 2002).

Finalmente, cuando se identifican los modelos de innovacin colaborativa presentados por Leadbeater (2007 <en lnea>) y Berger et al. (2005), referenciados en el captulo 3.1.6., puede concluirse que estos modelos se asemejan y comparten caractersticas descritas en la quita generacin propuesta por Nobelius (2004), Modelos de Sistemas Integrados y en Red, siendo stos un esfuerzo ms para lograr los objetivos de los modelos de innovacin clasificados en esta generacin.

Por otra parte, tanto las fortalezas como las debilidades encontradas en el anlisis terico sirvieron de base para poder retomar aquellas caractersticas consideradas relevantes para el diseo de la propuesta conceptual.

Como fortalezas se tomaron aquellos elementos o componentes, resultado de investigaciones que concluyeron que su aplicacin en el contexto de la innovacin colaborativa influyen positivamente en los procesos de innovacin y por ende en el desempeo organizacional. Dichos elementos son: Desarrollo y aplicacin en procesos de innovacin de capacidades de planeacin estratgica, de I+D+i, de diseo organizacional, de gestin de recursos, de aprendizaje y de produccin (Yam et al., 2004; Guan & Ma, 2003; Wang, Lu & Chen, 2007). Delimitacin y definicin clara del alcance de los procesos de innovacin colaborativa con los clientes (Tietz et al., 2005). Definicin de los mecanismos de vinculacin y grado de participacin de los clientes (Jeppensen, 2002). Definicin del grado de conocimiento y de experiencia de los clientes (Prlg & Schereier, 2005; Tietz et al., 2005; Piller & Walcher, 2005) (Ogawa & Piller, 2006; Prahalad & Ramaswamy, 2002).

106

Aprovechando entonces cada uno de estos componentes y dando una mirada que permita interrelacionar a cada uno de ellos en un sistema, se muestra la propuesta de un diseo conceptual pretendiendo ir ms all de una percepcin simple, es decir, de aquella donde se concibe que el conjunto es la suma de las partes; contrario a esto, el diseo conceptual propuesto se basa en la premisa de que la innovacin colaborativa se constituye en un fenmeno no reductible a esquemas simples. En este orden de ideas, se requiere fortalecer una lgica flexible que apele a una concepcin no rgida de sus componentes y a observar la interdependencia que hay en cada uno de ellos.

Igualmente, y apoyado en la teora general de la gestin, para una mayor comprensin sobre la innovacin colaborativa, es necesario hacer una lectura ms amplia, incluyendo otros componentes como: definicin y construccin de metodologas y herramientas para propiciar colaboracin; definicin de mecanismos de motivacin; definicin de mecanismos explcitos para el manejo de la propiedad intelectual en proyectos de innovacin colaborativa; evaluacin de resultados como herramienta de mejoramiento continuo y mecanismos de comunicacin y retroalimentacin.

El anlisis presentado en este captulo, se puede resumir en las siguientes tablas:

Tabla 7. Fortalezas, aportes, debilidades y propuestas de investigacin futura de las referencias citadas
REFERENCIA FORTALEZAS / APORTES Se estudian los Toolkits, como un nuevo mecanismo para que las organizaciones accedan a ideas y soluciones innovadoras propuestas por los usuarios. DEBILIDADES / PROPUESTAS DE INVESTIGACIN FUTURA Un proceso de innovacin abierta no est compuesto nicamente por Toolkits, tambin se debe complementar con una adecuada estructura organizacional, normas y reglas

Piller y Walcher (2005)

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que compongan un sistema. Existen diferencias fundamentales entre las evaluaciones de usuarios expertos o simples consumidores lo cual debe ser tenido en cuenta a la hora de involucrar externos en procesos de innovacin abierta. Una organizacin puede beneficiarse al trabajar colaborativamente con los clientes, bsicamente por las siguientes razones: logra tener un mayor entendimiento de las necesidades reales de los clientes; mejora el aprendizaje acerca de la idoneidad de las soluciones que requiere el usuario, esto puede orientar las actividades a prevenir el desarrollo de soluciones inadecuadas; y aumenta la reputacin de la organizacin y su cercana con el cliente. Los usuarios tienen participacin continua en los procesos de innovacin colaborativa, utilizando no solo las herramientas ofrecidas por la organizacin, sino que tambin crean unas nuevas para mejorar la interaccin para la colaboracin. Igualmente las soluciones propuestas o generadas son atractivas para usuarios ajenos o externos a estos procesos. La propuesta puede servir como herramienta de investigacin de mercados para aquellas organizaciones que buscan el desarrollo de nuevos productos. La integracin de clientes en procesos de innovacin y el aseguramiento de su compromiso en el desarrollo y adquisicin de los productos obtenidos, reduce el riego de fracaso al ofrecer nuevos productos. Igualmente, el mtodo propuesto fortalece los siguientes aspectos: empoderamiento del cliente, mejora los procesos de

Tietz, et al. (2005)

Generalmente, no se identifican los puntos en los cuales los clientes interrumpen los procesos de innovacin y cules son los obstculos que motivan la interrupcin.

Los niveles de conocimiento relacionados con las implicaciones de modelos de innovacin abierta son an bastante limitados. Los toolkits no sirven de manera efectiva para todos los usuarios. Para el caso de bienes fsicos, los usuarios presentan una mayor tendencia a la conservacin de la propiedad intelectual.

Prgl y Schreier (2006)

Ogawa y Piller (2006)

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innovacin abierta y reduce los costos de comunicacin. La co-creacin promueve la creacin de valor en sintona con los clientes. Prahalad y Ramaswamy (2002) La co-creacin mejora la experiencia de los clientes en el relacionamiento con la organizacin. Se propone un mecanismo de soporte usuario-usuario en procesos de innovacin colaborativa, con el fin de reducir los costos generados en la organizacin al ofrecer directamente el soporte en dichos procesos. La definicin de los mecanismos de vinculacin y del grado de participacin de los clientes mejora los procesos de innovacin colaborativa. Las capacidades relacionadas con la asignacin de recursos y de I+D son la ms importantes capacidades de innovacin tecnolgica. Una fuerte capacidad de I+D podra proteger el crecimiento de la innovacin y la competitividad de los productos en medianas y grandes empresas, mientras que una capacidad de asignacin de recursos podra aumentar el crecimiento en las ventas de las pequeas empresas. El crecimiento de las exportaciones est estrechamente relacionado con la mejora de las dimensiones de las capacidades de innovacin. La investigacin muestra que la interaccin y la armonizacin de las diversas dimensiones de las capacidades de innovacin son los principales factores en la mejora de la competitividad internacional de las empresas chinas. Los resultados indican que las capacidades de innovacin estn en su mayora relacionadas positivamente con el desempeo, medido este por el retorno sobre los activos.

Jeppesen (2002)

Los toolkits son utilizados para reducir los costos implcitos en la interaccin de los usuarios con la organizaciones para la consecucin de informacin, no obstante aunque por una parte se percibe un ahorro, por otra, se incrementan los costos generados por el soporte que la organizacin debe tener con los usuarios para el apoyo en el uso de los toolkits.

Yam et al. (2004)

Hace falta considerar o investigar el impacto de las capacidades de aprendizaje y de organizacin en el desempeo de los procesos de innovacin en una organizacin.

Guan y Ma (2003)

Las dimensiones de I+D, produccin y de comercializacin como capacidades de innovacin, por s solas, no fomentan un crecimiento sostenible de las exportaciones en los sectores estudiados.

Sher y Yang (2005)

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Especficamente, una alta intensidad de I+D y una alta fuerza de trabajo en I+D resultan ser predictores de la mejora de los resultados de las empresas.

Tabla 8. Factores comunes de las referencias citadas

REFERENCIA Gestin de Calidad Norma ISO 9001:2008 Gestin de Riesgos Norma NTC 5254 Gestin por procesos Guan y Ma (2003) Yam et al. (2004) Wang, Lu, y Chen (2007) Sher y Yang (2005) Romijn y Albaladejo (2002) Rivard, Raymond, y Verreault (2006) Panayides (2006) Betz (1997) AENOR (2002) Delgado y Daz (2002) Arzola y Mejias (2007) Betz (1997) Cotec (2003) Robledo (2006) Arzola y Mejias (2007) Nadler y Tushman (1999) Betz (1997) Delgado y Daz (2002) Cotec (2003) Arzola y Mejias (2007) Rothwell (1994) Nobelius (2004) Ogawa y Piller (2006) Prahalad y Ramaswamy (2002) Jeppensen (2002) Piller y Walcher (2005) Leadbeater (2007 <en lnea>) Berger et al. (2005) FACTOR COMN Ciclo PHVA Concepto de mejoramiento continuo en la gestin.

Gestin de capacidades organizacionales o de innovacin,

Adecuada planeacin estratgica como base para la gestin de la innovacin.

Adecuado anlisis organizacional para la gestin de la innovacin.

Adecuada gestin de recursos para la gestin de la innovacin.

Modelos de Sistemas Integrados y/o Modelos en Red, como formas conceptuales u organizativas, donde la colaboracin es elemento vital para potenciar la innovacin.

Considerando el anlisis realizado, el siguiente captulo muestra la propuesta de un diseo conceptual para la gestin de la innovacin colaborativa con clientes.

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4. PROPUESTA DEL MODELO CONCEPTUAL DE GESTIN DE LA INNOVACIN COLABORATIVA CON LOS CLIENTE DE EPM TELECOMUNICACIONES

La propuesta que se da a conocer en el presente captulo, parte de la consideracin que una organizacin podra abordar la innovacin desde diferentes enfoques. Por ejemplo, segn el modelo de gestin de la innovacin y sus caractersticas, se encuentra el enfoque de las generaciones de gestin de la I+D propuesto por Nobelius (2004). As dependiendo de los objetivos y de la forma en que una organizacin quiera gestionar su I+D+i podra enfocar dicha gestin teniendo en cuenta las caractersticas de algunos de los cinco modelos propuestos por este autor enmarcados en las cinco generaciones identificadas (una descripcin ms detallada de estos modelos se presenta en este documento en el Captulo 3.1.3.).

As mismo dependiendo de los recursos humanos y tecnolgicos utilizados y del lugar (interno o externo a la organizacin) donde se genera la innovacin, existen otros posibles enfoques para abordarla, conocidos como innovacin abierta e innovacin cerrada, discutidos por Chesbrough (2003).

Teniendo en cuenta las caractersticas de lo que tradicionalmente se conoce con respecto a la gestin de la innovacin y las nuevas propuestas para tratar la misma, y de los objetivos y premisas de EPM Telecomunicaciones para plantear su modelo general de innovacin, se ha decidido para la discusin de este apartado, presentar la perspectiva de Chesbrough (2003) que trata los enfoques mencionados.

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Los principios generales de los enfoques de innovacin cerrada y abierta descritos por Chesbrough (2003), se presentan en la Tabla 9.

Tabla 9. Principios de la Innovacin Cerrada y de la Innovacin Abierta Principios de la Innovacin Cerrada La mejor gente en este campo trabaja con nosotros. Para aprovecharnos de nuestro I+D tenemos que descubrirlo, desarrollarlo y distribuirlo por nosotros mismos. Si lo descubrimos por nosotros mismos, llegaremos de primeros al mercado. La primera empresa que introduce una innovacin en el mercado ganar. Si somos quienes ms y mejores ideas creamos en el mercado, ganaremos. Debemos controlar nuestra propiedad intelectual para que la competencia no se aproveche de ella.
Fuente: Adaptado de Chesbrough (2003).

Principios de la Innovacin Abierta No toda la gente experta en este campo trabaja con nosotros. Necesitamos trabajar con ellas dentro y fuera de la empresa. El I+D externo puede crear valor de forma significativa: necesitamos nuestro I+D interno para reclamar parte de ese valor. No tenemos por qu iniciar la investigacin para aprovecharnos de ella. Es mejor construir mejores modelos de negocio que llegar de primero al mercado. Si somos quienes mejor usamos las ideas, internas y externas, ganaremos. Debemos aprovecharnos del uso que otros hagan de nuestra propiedad intelectual y comprar otras si nos ayudan a mejorar nuestro modelo de negocio.

La tabla anterior permite comprender que la innovacin abierta propone un tipo de innovacin para un entorno donde es posible distribuir el conocimiento. En este sentido las empresas no basan su investigacin y desarrollo exclusivamente en sus capacidades internas, sino que

externalizan en el mercado sus innovaciones a travs de diferentes modalidades de acuerdos de cooperacin.

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El concepto de innovacin abierta es contrario al de innovacin cerrada donde los procesos empresariales limitan el alcance del conocimiento generado a travs de la innovacin dentro de una empresa, sin hacer uso externo del mismo. La innovacin cerrada emplea la estrategia de contratar a los mejores tcnicos en una industria. Esto implica que la empresa debe desarrollar sus nuevos productos y servicios propios, y ser la primera empresa en sacarlos al mercado a travs del desarrollo y gestin de la I+D. Por lo tanto, la empresa debe soportar fuertemente su propiedad intelectual para mantener la competitividad (Chesbrough, 2003).

Considerando las diferencias descritas entre innovacin abierta e innovacin cerrada, se destaca que el modelo propuesto en la presente investigacin se enmarca en los referentes de la innovacin abierta. El criterio que se tuvo en cuenta para seleccionar este enfoque obedece a que esta manera de concebir la innovacin responde a exigencias del mundo actual, las cuales segn Chesbroug (2003) se caracterizan por:

Las organizaciones son cada vez ms globales y por tanto los procesos de innovacin tambin deben serlo. Los clientes son cada vez ms exigentes e informados. Existe una democratizacin del conocimiento. Vivimos en un mundo acelerado, en consecuencia la vida de los productos se ha acotado y por ello es necesario acelerar tambin el proceso de innovacin.

En este orden de ideas, la propuesta sobre el Modelo de Gestin para la Innovacin Colaborativa con los Clientes de EPM Telecomunicaciones, pretende desde su diseo, responder a estas exigencias.

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La propuesta del diseo conceptual que se presenta para gestionar la innovacin colaborativa con los clientes de EPM Telecomunicaciones, parte de la integracin de diferentes elementos encontrados en el anlisis de la informacin secundaria y que han sido validados por los autores que los investigan, escogiendo aquellos que son comunes en diferentes trabajos realizados y que a la luz de las capacidades y competencias

organizacionales de EPM Telecomunicaciones se podran gestionar.

Es importante aclarar que el modelo propuesto se constituye en un marco de referencia para la gestin de proyectos de innovacin colaborativa con clientes.

4.1 ALCANCE DEL MODELO Este modelo conceptual incluye todas las etapas necesarias para gestionar la innovacin colaborativa con los clientes de EPM Telecomunicaciones que puedan mejorar el logro de los objetivos de los procesos de I+D+i y que tienen impacto en el logro de las estrategias de la organizacin. Inicialmente, por decisin de la organizacin, se iniciaran los proyectos pilotos de innovacin colaborativa con los clientes del sector personas y hogares a los cuales se realiz la caracterizacin. Sin embargo, en la validacin terica del modelo no se hizo distincin entre tipos de clientes, por lo cual el modelo puede ser aplicado tambin a clientes del sector empresas, tanto para buscar desarrollo de nuevos servicios, como para solucionar problemas especficos que surjan en cualquier etapa del proceso de innovacin, es decir, se puede utilizar la propuesta de gestin de innovacin colaborativa con clientes para la innovacin de procesos, formas organizativas y mtodos de mercadeo.

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4.2 JUSTIFICACION DEL MODELO

Tradicionalmente los modelos de innovacin en las empresas de telecomunicaciones, se han basado en dos fuentes principales para las ideas de innovacin: los expertos de estas empresas, normalmente ubicados en las reas de planeacin, y los proveedores de tecnologa. El proceso se inicia con el desarrollo tecnolgico llevado a cabo por los proveedores del sector, que luego es comercializado entre sus clientes, adems, la gestin tecnolgica de las empresas permite detectar las nuevas tecnologas, adquirirlas y ofrecer a sus usuarios los productos y servicios que soportan. En este contexto han sido fundamentales las capacidades de transferencia tecnolgica, mas que las capacidades de innovacin. Recientemente se ha acudido a las ideas de los empleados para buscar nuevas opciones de productos y servicios que sirvan de insumos para procesos de innovacin internos; sin embargo, como resultado de la creciente actividad competitiva en el sector de las telecomunicaciones, las empresas se han enfrentado al reto de acercarse a sus clientes para mejorar la relacin e identificar sus verdaderas necesidades. En este contexto EPM Telecomunicaciones est trabajando en el desarrollo de un proceso de innovacin colaborativa que facilite la integracin de sus clientes. (Giraldo, 2008)

El texto anterior, tomado de los documentos corporativos de EPM Telecomunicaciones, deja en evidencia la importancia que la empresa atribuye a la innovacin colaborativa; sin embargo, es necesario que la organizacin desarrolle, fortalezca o potencie ciertas capacidades

consideradas importantes para la satisfactoria integracin de los clientes en procesos de innovacin colaborativa.

Aunque el tema de capacidades de innovacin tecnolgica no es objeto de estudio de la presente investigacin y no est dentro su alcance, s es importante resaltar que las capacidades presentadas en el captulo 3, stas deben tenerse en cuenta como la base para la gestin de la innovacin colaborativa con los clientes, pues sin la existencia de alguna de ellas el modelo propuesto no podra gestionarse adecuadamente, por cuanto la

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organizacin no estara en capacidad de responder a las necesidades y requerimientos generados en procesos de innovacin colaborativa con clientes.

4.3 OBJETIVOS DEL MODELO

4.3.1 Objetivo general Proporcionar un diseo conceptual para que sea utilizado por EPM Telecomunicaciones en la gestin de la innovacin colaborativa con sus clientes, con el fin de que sta potencie la innovacin y as encare con mayores probabilidades de xito el desafo de la competitividad.

4.3.2 Objetivos especficos Mejorar los procesos tradicionales de innovacin establecidos en EPM Telecomunicaciones a travs de la implantacin del modelo conceptual propuesto.

Establecer ms y mejores mecanismos para la identificacin de las necesidades de los clientes a travs de la ejecucin de proyectos de innovacin colaborativa con clientes basados en el modelo propuesto.

4.4 DESCRIPCIN DEL MODELO El modelo conceptual (Figura 15) se dise teniendo como base para su desarrollo, los siguientes elementos encontrados y definidos en los diferentes bloques de conocimiento que se mencionan en el marco terico del presente documento, as:

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Tomado como referencia los fundamentos de gestin de calidad de las normas ISO 9001 (ISO, 2008), especficamente la mejora continua de los procesos basada en el ciclo PHVA, las diferentes etapas de la presente propuesta estn diseadas tambin para el cumplimiento de dicho ciclo o crculo de Deming, con el fin de facilitar la gestin y de propiciar el mejoramiento continuo del diseo conceptual (bloque de conocimiento Gestin):

o Planear. Las etapas del modelo encaminadas a cumplir con este fin son: necesidad de colaboracin; mecanismo de vinculacin, metodologa y herramientas para la colaboracin; mecanismos de motivacin e incentivos; grado de participacin de clientes; y recursos, estructuras y reglas para la colaboracin. o Hacer. La etapa del modelo que se enfoca en el hacer, se denomina: ejecucin del proyecto de colaboracin. o Verificar. La etapa Evaluacin de resultados de los proyectos de colaboracin, es una etapa diseada a la verificacin de un proyecto en particular; sin embargo, lo que se ha denominado como Soporte y Supervisin es un mecanismo de verificacin constante a los diferentes proyectos y al modelo como tal. La comunicacin aunque su objetivo no es la verificacin como tal, tendra los suficientes elementos para retroalimentar el modelo y verificar el cumplimiento de los objetivos.

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Figura 15. Modelo conceptual de Gestin de la Innovacin Colaborativa con los Clientes de EPM Telecomunicaciones

POLTICAS Y OBJETIVOS ESTRATGICOS

Proceso de I+D+i
Identificacin de oportunidades Generacin de ideas Investigacin y desarrollo Prototipos y/o pilotos Desarrollo comercial Utilizacin y/o difusin

Necesidad de colaboracin Mecanismo de vinculacin, metodologa y herramientas para la colaboracin

Grado de participacin de clientes Grado de conocimiento y experiencia de clientes Com unicacin

Soporte y Supervisin

Mecanismos de motivacin e incentivos Recursos, estructuras y reglas para la colaboracin Ejecucin del proyecto de colaboracin

Evaluacin de resultados de los proyectos de colaboracin Lecciones aprendidas

Fuente: Elaboracin propia.

o Ajustar (Actuar). El mejoramiento continuo del modelo se realiza a travs de las correcciones que surjan del soporte y supervisin de cada una de sus etapas, del anlisis de los resultados de la evaluacin de cada proyecto y de la documentacin de las

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lecciones aprendidas que se realicen cuando se considere necesario.

Todos los elementos que componen el presente diseo conceptual estn contenidos en el modelo de congruencia propuesto por Nadler y Tushman (1999), con el fin de garantizar la congruencia con la estrategia organizacional y con los diferentes elementos o sistemas que interactan en la organizacin para garantizar su sostenibilidad. Aunque el modelo presentado es explcito con elementos tales como la estrategia y una organizacin formal para lograr un objetivo la colaboracin, debe entenderse que dicho modelo no es concebible si no existen elementos tales como la gente, el trabajo y la organizacin informal, elementos trascendentales en el modelo de congruencia de Nadler y Tushman (1999) y que adems se complementan perfectamente con las capacidades citadas en el marco terico y definidas al principio del presente captulo (bloque de conocimiento Gestin).

El presente diseo conceptual es un modelo que responde a las caractersticas de modelos en red, los cuales son creados principalmente para fomentar la colaboracin entre diferentes agentes (bloque de conocimiento Modelos de Innovacin).

Varios elementos del modelo presentado recogen diversos componentes encontrados a lo largo de las investigaciones realizadas por diferentes autores en torno a la innovacin colaborativa, por ejemplo, se adoptan elementos como el mecanismo de vinculacin, el grado de participacin de los clientes, las herramientas de colaboracin, entre otros (bloque de conocimiento Innovacin Colaborativa).

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El modelo propuesto recoge elementos como la estrategia, la planeacin y la organizacin (estructura), que son comunes en varios modelos de gestin de la innovacin, presentados en el marco terico (bloque de conocimiento Modelos de Gestin de la Innovacin).

A continuacin se presenta una descripcin de cada uno de los elementos que componen el modelo.

Polticas y objetivos estratgicos

Las polticas y los objetivos estratgicos planteados en la organizacin y en especial en los procesos de I+D+i, son el punto de partida del presente modelo. Estas polticas y objetivos estratgicos reglan, entre otras cosas, las relaciones entre la organizacin y su entorno y analizan las fortalezas y debilidades de la organizacin para determinar las necesidades de innovacin requeridas para responder a los clientes en las condiciones y con los servicios deseados. Es importante tener en cuenta la estrategia como punto de partida, pues sta define el conjunto de decisiones explcitas sobre los mercados, las ofertas, la tecnologa y las competencias distintivas (Nadler & Tushman, 1999, p. 28), adems, la estrategia se relaciona estrechamente con los objetivos especficos y susceptibles de medirse. Las aspiraciones rectoras se traducen en un propsito estratgico, una serie de metas especficas que deben alcanzarse si se desea que la organizacin cumpla la visin que la gua (Nadler & Tushman, 1999, p. 28).

Proceso de I+D+i

El proceso de I+D+i lo componen diferentes etapas, que en general son: identificacin de oportunidades de innovacin para generar servicios nuevos o mejorados, generacin de ideas, investigacin y desarrollo, elaboracin de

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prototipos o proyectos pilotos, desarrollo comercial de los servicios nuevos o mejorados y utilizacin y/o difusin de dichos servicios.

Cada una de las anteriores etapas en la medida en que se van ejecutando puede requerir de la colaboracin de los clientes para potenciar los procesos que se desarrollen al interior de las mismas. Por tanto, los clientes se puede vincular a todo el proceso de I+D+i, o a una o varias etapas que integran dicho proceso. As pues, y partiendo de la visin sistmica que plantea el modelo, la decisin de vincular a los clientes en todo el proceso de I+D+i o en algunas de sus etapas, depende del conocimiento que se requiera de estos para participar en la solucin de un problema especfico en cada una de las diferentes etapas del proceso de I+D+i.

Si se desea vincular a clientes en la primera fase del proceso, es decir, en la generacin de ideas para desarrollar nuevos o mejores servicios, habr que tener como insumo la caracterizacin de servicios de la organizacin, esto con el fin de orientar adecuadamente el proyecto de innovacin colaborativa con respecto a los servicios que ofrece la compaa y a las condiciones en las que presta dichos servicios.

Necesidad de colaboracin

Esta es la primera etapa del modelo, aqu se define la necesidad de vinculacin de los clientes para trabajar colaborativamente en todo el proceso de innovacin o en algunos de sus subprocesos. Como se mencion en el captulo 3, componente 3.1. Alcance de la colaboracin, generalmente, los clientes son vinculados en la etapa de generacin de ideas; sin embargo, Procter & Gamble (P&G), por ejemplo, ya ha trabajado colaborativamente en diferentes etapas del proceso de I+D+i, y otras empresas como las

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dedicadas al deporte, especficamente en surf (Tietz et al., 2005), han trabajado colaborativamente con los clientes en el desarrollo de prototipos.

Puesto que en esta etapa se define el alcance de cada proyecto de innovacin colaborativa, es necesario que se identifique para cada caso la caracterizacin de los clientes, analizando aquellas variables que permitan definir un perfil especfico de clientes que se vincularan a un proyecto de innovacin colaborativa determinado.

Mecanismo de vinculacin, metodologa y herramientas para la colaboracin

En este paso, se definen tres elementos interdependientes para el modelo: el mecanismo de vinculacin, la metodologa y las herramientas para la colaboracin. El primer elemento, mecanismo de vinculacin, tal y como se explic en el captulo 3 en el componente 3.3. Mecanismos de vinculacin, trata de la manera cmo se trabajar con el cliente (directa, indirecta o virtual), de esta definicin depende la metodologa y las herramientas que se usarn para facilitar el trabajo de colaboracin. La metodologa ser el documento gua que explicar todos los elementos necesarios para establecer la relacin de colaboracin, haciendo nfasis en la integracin y las herramientas que soportarn dicha relacin. Finalmente, las herramientas de colaboracin dependern del mecanismo de vinculacin, as, para

mecanismos directos e indirectos las herramientas son de tipo documental, tales como guas, formatos, encuestas, estadsticas, etc.; sin embargo, para mecanismos virtuales las herramientas son mucho ms elaboradas y son de tipo tecnolgico, generalmente software que permite la colaboracin y el trabajo virtual haciendo ms eficiente el trabajo por la mejor utilizacin de recursos, tiempo y espacios.

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Grado de participacin de clientes El grado de participacin de los clientes define las necesidades de acompaamiento y supervisin por parte de la organizacin. A mayor participacin de usuarios mayor acompaamiento de la organizacin. Adems, este elemento hace referencia tambin al grado de libertad del cliente para innovar, es decir, el nivel de empoderamiento que tiene ste sobre el proyecto en el cual participa.

Grado de conocimiento y experiencia de clientes

Este elemento depende del anterior, es decir, dependiendo del nivel de complejidad, del nivel de participacin e inclusive de la etapa del proceso de innovacin se define el grado de conocimiento y de experiencia requerida de los clientes a involucrar en los proyectos de innovacin colaborativa. Entre ms complejo y/o tcnico sea el problema en el cual se desea involucrar al cliente se espera que el nmero de clientes a participar sea ms reducido, y al contrario, si se desean obtener ideas donde la complejidad del problema no es un requisito, se espera que el nmero de clientes participantes sea mayor.

Mecanismos de motivacin e incentivos Autores como Raymond (1999), Kollock (1999), Niedner et al. (2000 <en lnea>), Lerner y Tirole (2002), Lakhani y Wolf (2002 <en lnea>), Lakhani y Von Hipel (2003), Osterloh y Rota (2007) y Lettl (2007), han encontrado, a travs de sus investigaciones, que la participacin de los usuarios para trabajar en proyectos colaborativos encaminados a la innovacin de productos, depende de diferentes factores motivacionales, y que de la identificacin de dichos factores y de las acciones derivadas, depende el xito en la participacin de usuarios en proyectos de innovacin colaborativa.

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Lakhani y Von Hipel (2003), basndose en un proyecto de innovacin colaborativa para el desarrollo de un software de un cdigo abierto o libre9, encontraron que los principales factores que motivan a los usuarios o clientes para voluntariamente participar o trabajar en estos proyectos, son: la necesidad directa que tienen los usuarios para trabajar con el nuevo software desarrollado o con la mejorara de uno existente; el disfrute de la programacin en s misma; la reputacin que podran generar al realizar contribuciones de alta calidad en una comunidad que trabaja

colaborativamente en estos proyectos; el altruismo, entendido ste como, la preocupacin por el bienestar comn; los incentivos que una compaa pueda brindar por la participacin en estos proyectos, por ejemplo, pagos, ofrecimientos laborales, o premios y reconocimientos ofrecidos a los mejores aportes; y los beneficios personales que se obtienen recprocamente por la ayuda e informacin suministrada en las comunidades que se forman alrededor de estos proyectos.

Raymond (1999), sugiere que son al menos tres los principales factores que motivan a los usuarios a participar en proyectos de innovacin colaborativa, especficamente en el desarrollo de software libre: primero, ellos se pueden beneficiar directamente del cdigo desarrollado para el software; segundo, la programacin es un juego para ellos, por tanto disfrutan participando en estos proyectos; y tercero, ellos ganan respeto al introducir aportes de alta calidad.

Investigaciones realizadas por Kollock (1999), Niedner et al. (2000 <en lnea>), Lerner y Tirole (2002) y Lakhani y Wolf (2002 <en lnea>), llegan a las mismas conclusiones citadas anteriormente.

Software de cdigo abierto o libre (Open source software, en ingls) es el trmino que describe al software distribuido, desarrollado y/o mejorado colaborativa y libremente por programadores que pueden leer, modificar y redistribuir el cdigo fuente de un programa (Osterloh & Rota, 2007).

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Osterloh y Rota (2007), argumentan que la participacin de los usuarios est caracterizada por dos tipos de motivacin, intrnseca y extrnseca. La motivacin extrnseca trabaja a travs de la satisfaccin indirecta de las necesidades, generalmente a travs de compensacin monetaria y la reputacin. La motivacin intrnseca trabaja a travs de la satisfaccin inmediata de las necesidades, generalmente se basa en el placer o satisfaccin personal por realizar una actividad o por trabajar en un bienestar comn.

Lettl (2007) cita que los factores por los cuales un usuario se motiva a participar en estos proyectos son: necesidad de resolver problemas actuales o encontrar nuevas soluciones por insatisfaccin de las existentes; la apertura a nuevas tecnologas; el ofrecimiento de recursos que permiten desarrollar soluciones que individualmente no se podran implementar; y motivacin intrnseca que incluye la participacin por diversin, por hobby, por competencias tecnolgicas, y por el acceso a nuevo conocimiento tecnolgico o interdisciplinario.

Teniendo en cuenta las conclusiones anteriormente expuestas por los autores citados, se propone que los mecanismos de motivacin e incentivos en los proyectos de innovacin colaborativa con clientes que se formulen en EPM Telecomunicaciones, se planteen desde dos perspectivas: estimulacin intrnseca y extrnseca. As pues, la organizacin debe buscar la participacin de los clientes formulando acciones que estimulen la motivacin intrnseca de los mismos, por ejemplo, indicando los beneficios que un usuario podra obtener de la participacin en estos proyectos (adquisicin de nuevo conocimiento, generacin de bienestar para las personas que se beneficien de la utilizacin de los productos desarrollados, mejorar la calidad de vida de los ciudadanos, etc.) y generando ambientes de bienestar de tal manera que los usuarios disfruten de su participacin. Igualmente, se deben formular

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acciones que estimulen la motivacin extrnseca de los clientes, por ejemplo, generar reconocimiento de las comunidades creadas para los proyectos de innovacin colaborativa y con esto el reconocimiento de los integrantes, y para el caso de generacin de ideas, entregar premios u otros incentivos para las mejores propuestas. Sin embargo, la seleccin especfica de una estrategia de motivacin e incentivos deber analizarse para cada proyecto en el que se quiera vincular a clientes en procesos de innovacin colaborativa, pues es el alcance del proyecto el que determinara las estrategias particulares de motivacin. As mismo, este punto debe analizarse paralelamente con la gestin de la propiedad intelectual de cada proyecto de innovacin colaborativa, pues dicha propiedad est

estrechamente relacionada con las estrategias de motivacin extrnseca.

Recursos, estructuras y reglas para la colaboracin

Esta etapa consolida las definiciones anteriores en el sentido de que en ste punto de la planeacin de un proyecto de colaboracin con clientes, ya se debe definir y costear la totalidad de recursos necesarios para ejecutar el proyecto, recursos de tipo humano, tcnico y financiero. As mismo se debe definir la estructura del proyecto, es decir, la forma en que se estructurarn y ejecutarn las diferentes etapas del proyecto designando responsables, recursos y cronogramas. Finalmente se debe dar a conocer a todos los participantes del proyecto las reglas que guiarn el mismo, por ejemplo, manejo de propiedad intelectual, incentivos, tiempos, responsabilidades, recursos, entre otros.

Es importante resaltar que EMP Telecomunicaciones dispone de una gua practica de la propiedad intelectual y del decreto 1640 de 2007 por medio del cual se expide el reglamento de la propiedad intelectual de las Empresas Pblicas de Medelln E.S.P. (Empresas Pblicas de Medelln, 2008), el cul

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contempla, entre otras, las Obras Encargadas a Terceros, Autor en Obras Colectivas, Obras Colectivas y Obras en Colaboracin, elementos que pueden guiar la gestin de la propiedad intelectual en proyectos de innovacin colaborativa. Con el nimo de ampliar esta visin y como referentes de apoyo para guiar dicha gestin, en el Anexo 2 se exhiben varios casos de diferentes empresas sobre proyectos de innovacin colaborativa con clientes y su relacin con la propiedad intelectual.

Ejecucin del proyecto de colaboracin

Una vez se haya definido cada una de las etapas de la planeacin, se procede a ejecutar el proyecto de innovacin colaborativa. Esta ejecucin se realiza de acuerdo a las estructuras, polticas, reglas y recursos definidos en todas las etapas anteriores. No sobra resaltar que el xito de esta etapa depende en gran medida de una adecuada definicin de cada uno de los elementos de la planeacin, adems del cumplimiento de dichos elementos en su ejecucin.

Evaluacin de resultados de los proyectos de colaboracin

Tanto este elemento como el siguiente, es de vital importancia para el modelo, pues dichos elementos son los que permiten el mejoramiento continuo del proceso de la innovacin colaborativa con los clientes. Para que esto se logre se debe retroalimentar constantemente al modelo y cada una de sus etapas as como a los diferentes actores involucrados en procesos de innovacin colaborativa.

La evaluacin del proyecto debe realizarse principalmente versus el cumplimiento de los objetivos planteados al iniciar el proyecto; sin embargo, se recomienda evaluar tambin los resultados versus cada una de las etapas

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de la planeacin, es decir, evaluar por ejemplo, aspectos tales como la utilizacin de recursos humanos, financieros y tcnicos, la pertinencia de los mecanismos de motivacin e incentivos, el nivel de utilizacin de las herramientas para la colaboracin, etc.

Lecciones aprendidas

Como se expres anteriormente, el objetivo de esta etapa es documentar aquellas prcticas que se consideren importantes para el aprendizaje de la organizacin en cuanto al trabajo de proyectos de innovacin colaborativa con clientes as como del mejoramiento continuo del modelo. Esta etapa debe retroalimentar constantemente al modelo para el aprendizaje y la implementacin de mejores prcticas a medida que se implementen los proyectos de innovacin colaborativa. Las lecciones aprendidas no son un mecanismo obligatorio para el mejoramiento continuo del modelo y para su aprendizaje, la organizacin podr utilizar sus capacidades de aprendizaje o mecanismos formalizados a travs de sistemas como el de gestin del conocimiento, por ejemplo, para vincularlos de tal forma que se garantice el cumplimiento del objetivo de este elemento.

Soporte y Supervisin

Si se observa el modelo, esta etapa es transversal, es decir, el soporte y la supervisin debe ser un elemento presente a medida que se desarrolla cada una de las etapas del modelo. Este elemento debe garantizar que el proyecto no tenga desviaciones, que cumpla con los objetivos propuestos y que resuelva los inconvenientes que surjan, es por esto que los responsables de esta etapa no slo deben conocer muy bien el modelo sino que adems deben tener ciertas capacidades tcnicas y de liderazgo de tal manera que

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no slo resuelvan dudas o supervisen el trabajo sino que adems propendan por ejecutar exitosamente el proyecto con cada una de sus etapas.

Comunicacin

Finalmente, al igual que el soporte y la supervisin, la comunicacin tambin es un elemento transversal al modelo y su objeto trata bsicamente de la continua retroalimentacin que debe existir en las diferentes etapas del modelo entre los diferentes agentes que interactan alrededor de un proyecto determinado, no como un elemento tan formal como el soporte y la supervisin, sino como un elemento informal que propenda por la formacin de una cultura de cooperacin donde la confianza impulse el trabajo colaborativo autocontrolado sin necesidad de hacer intensivos los elementos formales que supervisen dicho trabajo.

4.5. ORGANIZACIN FORMAL El modelo conceptual diseado nicamente proporciona una visin global de la gestin de la innovacin colaborativa con los clientes, es por esto que se deben definir procedimientos, interrelaciones, responsabilidades, roles, entre otros -organizacin formal (Nadler & Tushman, 1999)-, que organicen el trabajo y dirijan las actividades de las personas involucradas hacia la ejecucin consistente de los objetivos del modelo y por tanto de la estrategia organizacional.

Para lograr lo anterior, se presenta a continuacin, una breve definicin de la vinculacin en la estrategia, procedimientos principales, interacciones (flujos de procedimientos), objetivos, roles y dependencias involucradas, que clarifican el entendimiento del mismo y por tanto su implantacin.

129

4.5.1 Vinculacin con la estrategia Como se mencion al inicio del presente captulo, la creciente actividad competitiva en el sector de las telecomunicaciones ha obligado a EPM Telecomunicaciones a que se enfrente al reto de acercarse a sus clientes para mejorar la relacin e identificar sus verdaderas necesidades. Sin embargo, la sola identificacin no basta para responder efectivamente a dichas necesidades, es importante que desde la estrategia de la empresa se vincule a la innovacin, incluso a la innovacin colaborativa, como un mecanismo impulsador para el cumplimiento de las metas propuestas y por ende para la competitividad de la empresa. Adicionalmente, el incluir la gestin de la innovacin colaborativa en la estrategia de la empresa, tiene otras implicaciones para el modelo conceptual propuesto, ya que es a partir de sta que surgen un conjunto de decisiones de negocios acerca de cmo asignar los escasos recursos a las exigencias, restricciones y oportunidades ofrecidas por el entorno (Nadler & Tushman, 1999, p. 28), que hacen que el modelo conceptual funcione.

4.5.2 Procedimientos, interrelaciones, roles y dependencias involucradas

Con el fin de conectar el modelo conceptual propuesto de la gestin de la innovacin colaborativa con los clientes con la realidad actual de la organizacin, en la Tabla 10., se presentan los procedimientos, sus objetivos y sus responsables que son necesarios formalizar para poder ejecutar un proyecto de innovacin colaborativa. En la Figura 16 se presenta la interrelacin de procedimientos y el flujo de lo que compone el proceso de innovacin colaborativa.

130

Dado que la gestin de proyectos de innovacin colaborativa con clientes es un tema nuevo para la organizacin, sta deber establecer nuevas responsabilidades para las diferentes dependencias que intervienen directamente en la gestin de este tipo de proyectos. Entre otras, se puede citar las siguientes responsabilidades:

Acompaamiento en proyectos de innovacin colaborativa con clientes: La dependencia I+D+E deber asumir el rol de facilitador, donde acompae este tipo de proyectos, responsabilizndose principalmente del

acompaamiento en la definicin de aspectos tales como: identificacin de oportunidades de participacin de clientes en proyectos de innovacin, formulacin y estructuracin del proyecto, invitacin de los potenciales clientes que participarn en el proyecto, control de la correcta ejecucin de cada una de las etapas y evaluacin del proyecto, principalmente.

Soporte tecnolgico y metodolgico a los clientes y a los funcionarios partcipes en proyectos de innovacin colaborativa con clientes: Las dependencias de: I+D+E, Talento Humano y Desarrollo Organizacional, UENs y aquellas que posean un conocimiento especfico en el tema de inters de un proyecto determinado, debern capacitar a un funcionario, de tal manera que ste, basado en su conocimiento tcnico y metodolgico, soporte y supervise efectivamente a los clientes y a los partcipes del proyecto, en las dificultades que se puedan presentar.

131

Tabla 10. Procedimientos del modelo de gestin de la innovacin colaborativa con los clientes
Procedimiento Objetivo Identificar oportunidades de participacin de clientes en proyectos de innovacin, formular y Planear el proyecto de innovacin colaborativa estructurar el proyecto, convocar a las I+D+E Unidades Estratgicas de Negocio Facilitador de proyectos de innovacin colaborativa Lder ejecutor del proyecto Dependencias Involucradas Roles Participantes Resultado Inscripcin formal del proyecto de Innovacin colaborativa X y definicin del equipo con sus roles Documento Necesidad de Colaboracin definido Definir el mecanismo de vinculacin con los clientes (directa, indirecta, virtual), su I+D+E Tecnologa de Informacin y Comunicacin Unidades Estratgicas de Negocio Facilitador de proyectos de innovacin colaborativa Tcnico experto en herramientas tecnolgicas o toolkits Lder ejecutor del proyecto Documento Mecanismo de Definir mecanismo de vinculacin, la metodologa y las herramientas para la colaboracin vinculacin, Metodologa y Herramientas para la Colaboracin definido Herramientas para la colaboracin desarrolladas Definir grado de participacin de clientes Definir grado de conocimiento y Establecer el nivel de participacin y grado de involucramiento de los clientes en los proyectos de innovacin colaborativa. Definir el grado de conocimiento de los y de a I+D+E Unidades Estratgicas de Negocio I+D+E Facilitador de proyectos de innovacin colaborativa Lder ejecutor del proyecto Facilitador de proyectos de Documento Grado de Participacin de Clientes definido Documento Grado

diferentes dependencias involucradas as como a los potenciales clientes que participaran en el proyecto y conformar el Equipo Innovacin Colaborativa Proyecto X Definir en qu etapa del proceso de I+D+i se requiere de la vinculacin de los clientes para trabajar colaborativamente.

Definir necesidad de colaboracin

I+D+E Unidades Estratgicas de Negocio

Facilitador de proyectos de innovacin colaborativa Lder ejecutor del proyecto

metodologa y las herramientas tecnolgicas necesarias para facilitar la colaboracin.

experiencia

requerida

clientes

132

experiencia de clientes

involucrar en los proyectos de innovacin colaborativa, de acuerdo al grado de

Tecnologa de Informacin y Comunicacin

innovacin colaborativa Lder ejecutor del proyecto

de Conocimiento y Experiencia de los Clientes definido

participacin escogido. Definir mecanismos de motivacin e incentivos Establecer los incentivos (econmicos, Asignar presupuesto, funcionarios, recursos Definir recursos, estructuras y reglas para la colaboracin tcnicos y tecnolgicos, establecer

Unidades Estratgicas de Negocio I+D+E Talento Humano y Dllo. Organizacional Finanzas y Admn. Unidades Estratgicas de Negocio I+D+E Talento Humano y Dllo. Organizacional Unidades Estratgicas de Negocio Finanzas y Admn. Secretaria General Tecnologa de Informacin y Comunicacin Facilitador de proyectos de innovacin colaborativa Lder ejecutor del proyecto Documento Plan Integral de Innovacin Colaborativa del Proyecto X definido Facilitador de proyectos de innovacin colaborativa Lder ejecutor del proyecto Documento Mecanismos de Motivacin e Incentivos definido

emocionales y/o sociales) que motivan la participacin de los clientes para la

colaboracin en los procesos de la innovacin.

cronogramas y reglas de trabajo necesarios para ejecutar un proyecto de innovacin

colaborativa.

Implementar las directrices definidas en todo el Ejecutar proyecto de colaboracin proceso de planeacin con el fin de alcanzar las metas establecidas para un proyecto de

I+D+E Unidades Estratgicas de Negocio Talento Humano y Dllo. Organizacional Tecnologa de Informacin y Comunicacin Facilitador de proyectos de innovacin colaborativa Lder ejecutor del proyecto Clientes Equipo Innovacin Colaborativa Proyecto X Proyecto Ejecutado Producto resultante del proyecto de innovacin colaborativa

innovacin colaborativa en particular.

133

 Evaluar el proyecto de innovacin colaborativa Evaluar durante todas las etapas del proyecto de innovacin colaborativa el cumplimiento de los objetivos planteados.

I+D+E Unidades Estratgicas de Negocio Talento Humano y Dllo. Organizacional Tecnologa de Informacin y Comunicacin Facilitador de proyectos de innovacin colaborativa Lder ejecutor del proyecto Clientes Equipo Innovacin Colaborativa Proyecto X Evaluacin integral al Proyecto X de innovacin colaborativa realizada

Acompaar tcnicamente a los clientes y al Equipo Innovacin Colaborativa Proyecto X, Soportar y supervisar durante todas las etapas del proyecto,

I+D+E Tecnologa de Informacin y Comunicacin

Facilitador de proyectos de innovacin colaborativa Tcnico experto en herramientas tecnolgicas o toolkits Registros de soporte y supervisin

garantizando que ste no tenga desviaciones, que cumpla con los objetivos propuestos y que resuelva los inconvenientes que surjan. Elaborar un plan de comunicacin que

Unidades Estratgicas de Negocio

Lder ejecutor del proyecto

fortalezca las relaciones establecidas durante el proyecto y retroalimentar durante todas las Comunicar etapas del proyecto de innovacin colaborativa a los integrantes (clientes y funcionarios), acerca del avance, las dificultades, los logros, entre otros, con el fin de mantener la confianza y la motivacin que impulse el trabajo. Documentar aquellas prcticas y experiencias que se consideren importantes con el fin de Documentar Lecciones Aprendidas utilizar este mecanismo para el aprendizaje de la organizacin en cuanto al trabajo de proyectos de innovacin colaborativa con I+D+E Talento Humano y Dllo. Organizacional Unidades Estratgicas de Negocio Tecnologa de Informacin y Comunicacin Unidades Estratgicas de Negocio Comunicaciones e Imagen Corporativa

Mentor de la nueva cultura de colaboracin Clientes Equipo Innovacin Colaborativa Proyecto X

Plan de Comunicacin elaborado y ejecutado

Registros de Comunicacin

Facilitador de proyectos de innovacin colaborativa Lder ejecutor del proyecto

Lecciones aprendidas documentadas e inscritas al programa de Gestin del Conocimiento.

clientes as como del mejoramiento continuo del modelo.

134

Figura 16. Interrelacin y flujo de procedimientos del proceso de innovacin colaborativa con los clientes

PROCESO DE INNOVACIN COLABORATIVA CON LOS CLIENTES

Generacin de Ideas Proy ecto 1 I+D Proy ecto 2 Prototipos / Pilotos Proy ecto n Etapa n Proy ecto n+1

Definir mecanismo de v inculacin, la metodologa y las herramientas para la Planear el proy ecto de innov acin colaborativ a Definir necesidad de colaboracin Definir grado de participacin de clientes colaboracin Definir grado de conocimiento y ex periencia de clientes Definir mecanismos de motiv acin e incentiv os Definir recursos, estructuras y reglas para la colaboracin Ejecutar proy ecto de colaboracin Documentar Lecciones Aprendidas

Evaluar el proyecto de innovacin colaborativa Comunicar Soportar y supervisar

Fuente: Elaboracin propia.

135

Vigilar oportunidad de proyectos de innovacin colaborativa: Las UEN (Unidades Estratgicas de Negocio, unidades competitivas), debern ejecutar los proyectos de innovacin colaborativa de su inters y estar monitoreando continuamente su entorno con el fin de identificar nuevas oportunidades de innovacin en colaboracin con los clientes, as como debern participar en el desarrollo de los proyectos que se lleven a cabo.

Divulgar y fortalecer la cultura de Innovacin Colaborativa: La dependencia Talento Humano y Desarrollo Organizacional deber establecer los rasgos culturales que harn parte de la nueva cultura de innovacin colaborativa con los clientes, adems deber propender por desarrollar y fortalecer dichos rasgos con el fin de facilitar la ejecucin de proyectos enmarcados en este tema.

Segn las anteriores responsabilidades, es necesario establecer nuevos roles en las diferentes dependencias involucradas en un proyecto, de tal manera que se garantice las ejecucin de las distintas actividades que componen el modelo. A continuacin se presentan los roles ms importantes identificados en el presente proyecto: Facilitador de proyectos de innovacin colaborativa. Lder ejecutor del proyecto. Tcnico experto en herramientas tecnolgicas o toolkits. Equipo Innovacin Colaborativa Proyecto X. Clientes participantes. Mentor de la nueva cultura de colaboracin.

4.5.3 Plataforma de trabajo

Los espacios que se puedan generar para el trabajo colaborativo con los clientes pueden ser variados dependiendo del mecanismo de vinculacin que

136

se utilice (directa, indirecta o virtual) y con esto, las plataformas de trabajo requeridas para soportar la interaccin con los clientes. Puesto que una de las premisas de la innovacin colaborativa con los clientes es el trabajo mancomunado sin restricciones de tiempo o espacio, se vuelve

preponderante para este tipo de proyectos, mecanismos de vinculacin virtual, donde las herramientas tecnolgicas son la plataforma de trabajo fundamental que facilita la interaccin y por ende la colaboracin. Los llamados Toolkits o herramientas web 2.0 permiten este tipo de trabajo colaborativo donde las restricciones anteriormente mencionadas (tiempo, espacio) no son un limitante para el normal funcionamiento de los proyectos de innovacin colaborativa.

4.6. CONSIDERACIONES ADICIONALES SOBRE LA ORGANIZACIN Aunque no hace parte del alcance del presente proyecto definir la organizacin informal, entendida sta como aquellos valores, creencias y normas de comportamiento que no hacen parte de la organizacin formal, pero que son aceptados por los empleados (Nadler & Tushman, 1999), es importante que se consideren algunos aspectos relacionados con dicha organizacin, por cuanto el fortalecimiento de ciertos rasgos culturales facilita la ejecucin de proyectos de innovacin colaborativa con los clientes.

Cuando se definan los rasgos que conformarn lo que se conoce como organizacin informal, se recomienda tener en cuenta las siguientes observaciones (Giraldo, 2008):

Los proyectos de innovacin colaborativa se sustentan bajo la premisa que el conocimiento innovador y creativo est en manos del cliente, y es ste el responsable de explotar dicho conocimiento.

137

Los funcionarios de la organizacin debern trabajar por reconocer las capacidades intelectuales y humanas de los clientes, renunciando a su ego, a sus propios sesgos, a su estatus, y comprender que su trabajo, bajo este nuevo esquema, se basa en la construccin conjunta con el cliente.

Es adecuado buscar que los funcionarios vinculados a estos proyectos tengan algn tipo de experiencia comercial con clientes, con el fin de que las relaciones establecidas se estrechen fuertemente gracias a las de competencias desarrolladas por el perfil de estos funcionarios.

Una habilidad importante de los funcionarios de la organizacin es la capacidad de escucha, su funcin se centrar bsicamente ms en escuchar que en hablar.

Puesto que la ejecucin de los proyectos de colaboracin con los clientes es compartida, la aceptacin de los resultados, productos o servicios obtenidos se ver significativamente influenciada por la experiencia que tengan los clientes en la participacin de este tipo de proyectos.

La experiencia que el cliente tenga en estos proyectos es fundamental, por tal razn, las relaciones interpersonales cobran demasiada

importancia en trabajos de esta naturaleza, y por tanto, la organizacin no se puede dar el lujo de opacar la imagen que tienen los clientes frente a la empresa, por una mala administracin de la experiencia de los clientes en la participacin de estos proyectos.

4.7. VALIDACIN PRELIMINAR DE LA PROPUESTA Tal y como se mencion en la introduccin y en el captulo 2, el presente modelo se evalu preliminarmente por medio de una validacin terica que sustenta la propuesta.

138

Debido a factores como el marco temporal, principalmente, el modelo no pas por una validacin prctica; sin embargo, hay que resaltar que a partir de noviembre del 2008 la organizacin inici su implantacin, esperando que los resultados obtenidos sirvan de punto de partida para iniciar el mejoramiento continuo, el cual es una premisa bsica del modelo.

La validacin preliminar sirvi de base para mejorar la propuesta presentada a travs de la Figura 16, en lo relacionado con la retroalimentacin de las lecciones aprendidas con el modelo para el mejoramiento de los siguientes proyectos de innovacin colaborativa. Las mejoras que son inherentes a EPM Telecomunicaciones o que requieren de un anlisis riguroso de sistemas internos a la organizacin con el fin de articular el modelo, son presentadas como parte del anlisis del sondeo de opinin realizado y como recomendaciones en el captulo 6.

4.7.1 Justificacin de la validacin La presente validacin del modelo propuesto se realiza con el nimo de conocer inicialmente, antes de su aplicacin, la pertinencia y adecuacin del mismo frente a las necesidades, estructuras y estrategias organizacionales, mejorando de esta manera la aceptabilidad del modelo y aumentando su probabilidad de xito en su implantacin.

4.7.2 Objetivos de la validacin Conocer si el modelo responde a una necesidad estratgica de la organizacin. (Congruencia del modelo frente a la estrategia) Conocer si el modelo es adecuado a la organizacin, es decir, si la empresa est en capacidad de implementarlo.

139

Reconocer las debilidades y fortalezas del modelo con el fin de mejorar el mismo.

4.7.3 Descripcin de la metodologa de validacin Como ya se ha mencionado anteriormente, el presente estudio entrega como resultado el diseo de un modelo conceptual que ser utilizado para la gestin de la innovacin colaborativa con los clientes de EPM

Telecomunicaciones, sin embargo, dado que ste se encuentra enmarcado en las ciencias fcticas-empricas, caracterizado, entre otras cosas, porque su validez no se puede comprobar hasta tanto no se aplique el modelo en la vida real, es necesario entonces, buscar mecanismos que sirvan al menos de validacin preliminar que muestre desde la teora o la experiencia su adecuacin frente a las realidades del entorno en el cual se implantar.

Pace (2003), afirma que las evaluaciones cualitativas son ampliamente usadas en la ingeniera de sistemas, principalmente para la verificacin y validacin de variadas clases de modelacin y de simulacin, a causa de la ausencia de datos adecuados que se ajusten a la vida real y que permitan la utilizacin de mtodos cuantitativos apropiados para tal fin. Sin embargo, la literatura relacionada con la evaluacin cualitativa es limitada. Entre los pocos autores, Pace (2003) presenta una metodologa de evaluacin

cualitativa para verificar y validar modelos y simulaciones del campo de la ingeniera de sistemas, el cual se constituye en un esfuerzo importante para mejorar este tipo de tcnicas utilizadas para la validacin y verificacin de modelos y simulaciones.

Dado que las caractersticas de la problemtica para validar preliminarmente el modelo propuesto coinciden con las caractersticas expuestas por Pace, D.

140

(2003), se tom como metodologa para la validacin preliminar del diseo conceptual propuesto, la metodologa presentada por dicho autor.

En la evaluacin cualitativa son tres (3) las principales consideraciones a tener en cuenta: la seleccin adecuada del personal que har la evaluacin, aplicacin de algunos aspectos relevantes frente al proceso de evaluacin, y algunas recomendaciones adicionales para manejar problemas comunes de la evaluacin.

A continuacin se explica cada una de dichas consideraciones.

Seleccin de personal.

La seleccin apropiada de personas para la evaluacin cualitativa mejora significativamente la calidad de dicha evaluacin.

Debido a que la evaluacin cualitativa depende del juicio humano, es crucial para la credibilidad y confiabilidad de la evaluacin, seleccionar

apropiadamente el personal, orientarlo adecuadamente para la evaluacin y gestionar efectivamente sus evaluaciones. Se han definido cuatro (4) tipos de personas que podran involucrarse en las evaluaciones cualitativas:

Personal de evaluacin general: son personas que se pueden involucrar en la evaluacin cualitativa para la validacin pero que no poseen cualificaciones distintivas. Estas personas pueden ser parte del equipo desarrollador, del equipo de validacin o de la comunidad de usuarios. Estas, se caracterizan porque generalmente utilizan el sentido comn y un conocimiento general para realizar la evaluacin.

Expertos en la materia: son individuos que por virtud de su posicin, educacin, entrenamiento o experiencia, se espera que tengan una

141

experticia ms grande de lo normal, o que tengan un mayor conocimiento relacionado con tcnicas particulares, sistemas o procesos y que han sido seleccionados para participar en desarrollo, verificacin, validacin, acreditacin o uso de un modelo en particular. Experto tcnico: individuo que por virtud de su conocimiento y experiencia especializada, puede explicar, a travs de testimonios, materia tcnica que est por encima del conocimiento o entendimiento del comn de las personas. Un experto tcnico puede basar su opinin en hechos y documentos no en pruebas, mientras que aquellos hechos y documentos son razonablemente confiables por expertos en su campo. Par evaluador: un individuo que posee suficiente independencia de los responsables de los modelos a ser evaluados y que posee un adecuado conocimiento y suficientes habilidades para evaluar y detectar

limitaciones y potencialidades de lo evaluado.

Al seleccionar el personal evaluador se debe procurar por documentar informacin tal como: informacin de contacto, habilidades y competencias del evaluador, conocimiento del evaluador en modelacin y validacin, habilidad para evaluar, y alguna otra informacin considerada pertinente.

Es deseable que el personal seleccionado para la evaluacin, cumpla en lo posible con las siguientes caractersticas: que tenga independencia del estudio presentado, de tal manera que no sea influenciada la evaluacin, es decir, evitar involucrar en el proceso de validacin a personas que desarrollaron el modelo o que esperan usarlo; que tenga competencia y conocimiento reconocido en el tema objeto de evaluacin; que tenga un buen juicio, es decir, que sea imparcial en sus observaciones; que tenga una perspectiva adecuada del tema y de la fase de validacin; y finalmente, que tenga experticia en el tema.

142

Aspectos a tener en cuenta en el proceso de evaluacin.

Para realizar una buena evaluacin cualitativa en la fase de validacin, se requiere de:

Orientacin adecuada para aquellas personas que se involucren en la validacin (incluye informacin general, perspectiva, proceso de revisin y temas particulares).

Establecimiento de una gua o metodologa apropiada para la evaluacin.

Establecimiento de un proceso estructurado para los reportes de la evaluacin.

Insistir en el establecimiento de conclusiones racionales obtenidas en la evaluacin

Recomendaciones adicionales para manejar problemas comunes en la evaluacin.

Los problemas de la evaluacin cualitativa surgen, principalmente, por: una inapropiada perspectiva del personal involucrado en la evaluacin, personas incapaces de ejecutar apropiadamente las evaluaciones y algunos problemas de percepcin. 4.7.4 Aplicacin de la Metodologa A continuacin se describe la manera en que se aplic la metodologa anteriormente expuesta, para validar el modelo conceptual propuesto en EPM Telecomunicaciones.

143

Seleccin de personal.

El personal involucrado en la fase de validacin se seleccion de tal manera que cumpliera al menos con tres (3) de las siguientes caractersticas:

Conoce la estrategia y los objetivos estratgicos del proceso de innovacin.

Conoce la estructura organizacional y sus modelos de gestin.

Conoce o trabaja con procesos de I+D+i y su gestin.

Conoce

el

trabajo

de

procesos

relacionados

con

el

desarrollo

organizacional.

Conoce el trabajo de procesos relacionados con mercadeo, servicio al cliente u otros donde se tenga una relacin directa o indirecta con el cliente.

Tienen influencia o poder para la toma de decisiones relacionadas con los procesos de I+D+i.

En la Tabla 11., se pueden observar la cantidad de personas seleccionadas y los cargos que ocupan en la organizacin, as como tambin la clasificacin dentro de la metodologa presentada por Pace (2003).

Nota: Para el presente documento, por razones ticas se reserva el nombre de las personas participantes en el proceso de validacin.

144

Tabla 11. Clasificacin del personal seleccionado para la evaluacin.

Tipo de Personal Cantidad de personas Cargo Estudiante de prctica proyecto co-creacin Personal de Evaluacin General 4 Estudiante de prctica proyecto co-creacin Profesional en formacin proyecto co-creacin Auxiliar de tecnologa Gerente Desarrollo Expertos en la Materia 2 Corporativo Subdirector Estrategia y Desempeo Corporativo Profesional Planeacin Expertos Tcnicos 2 Telco Profesional I+D+E Analista de planeacin y arquitecturas TIC Par Evaluador 5 Analista de sistemas Profesional C Estrategia Especialista de mercadeo Especialista de mercadeo

Fuente: Elaboracin propia.

Las personas relacionadas en la anterior tabla, fueron seleccionadas por las siguientes razones:

Todas tienen independencia frente al estudio presentado, es decir no hacen parte ni del desarrollo o diseo del modelo propuesto ni de la elaboracin del proceso de validacin.

145

Se considera que el juicio de todos los evaluadores es imparcial, puesto que no existe ningn tipo de vnculo entre los evaluadores y el investigador.

Los funcionarios clasificados como Personal de Evaluacin General, aunque no tienen la experiencia en el tema objeto de validacin, si

poseen el conocimiento y los conceptos tericos suficientes como para tener una perspectiva adecuada para realizar la evaluacin del modelo. Los funcionarios clasificados como Expertos en la Materia, adems de poseer el conocimiento y experiencia reconocida en temas relacionados con innovacin y con gestin, gozan de una posicin jerrquica privilegiada que no solo les permite tomar decisiones frente al tema sino que adems conocen a fondo las capacidades organizacionales de EPM Telecomunicaciones. Igualmente, han participado en procesos de transformacin y reestructuracin empresarial y en la implementacin de diversos modelos de negocios al interior de la organizacin. Los funcionarios clasificados como Expertos en la Tcnicos, fueron seleccionados por su amplia experiencia y conocimiento en la implementacin de modelos de innovacin no slo en EPM

Telecomunicaciones, sino en todo el Grupo Empresarial EPM. Al igual que los Expertos en la Materia, stos tambin conocen profundamente las capacidades organizacionales de EPM Telecomunicaciones. As mismo, su conocimiento terico y prctico les ha permitido interactuar con diferentes universidades en proyectos de investigacin que involucran la innovacin. Finalmente, los funcionarios clasificados como Par Evaluador, fueron seleccionados dado su conocimiento y experticia especfica en algunas capacidades organizacionales incluidas las de innovacin, lo cual facilita la deteccin de limitaciones y potencialidades del modelo objeto de validacin.

146

Aunque EPM Telecomunicaciones es una de las organizaciones de telecomunicaciones ms grandes del pas en cuanto a su nmero de empleados, el nmero de personas seleccionadas (muestra condicional), para la fase de evaluacin cualitativa con el fin de validar preliminarmente el modelo, fue limitado puesto que no se pudo reunir ms funcionarios que cumplieran con las condiciones descritas a lo largo del captulo para garantizar una mejor adecuacin y validez del modelo. Sin embargo, se consider y constat con los Expertos en la Materia, quienes evaluaron la propuesta desde las competencias de alto nivel requeridas.

Proceso de validacin.

Una vez seleccionados los 13 funcionarios de EPM Telecomunicaciones para participar en el proceso de evaluacin, se procedi a realizar varias presentaciones del modelo, explicando: en primer lugar, los objetivos, justificacin y metodologa del proceso de validacin; en segundo lugar, los antecedentes, la problemtica y la justificacin de la investigacin; posteriormente, se ilustr el proceso de bsqueda y anlisis terico del cual parti el diseo conceptual realizado para explicar finalmente el modelo propuesto.

Una vez presentado el modelo, se explic el contenido del formato para la evaluacin, donde adems de responder a ciertas preguntas prediseadas (Anexo 3), se pidi realizar unas observaciones desde un punto de vista crtico a dicho modelo.

El formato de evaluacin se dise teniendo en cuenta la Operacionalizacin de variables. Presentada en la Tabla 12.

147

El formato de evaluacin pas por una prueba piloto antes de ser aplicada a los 13 funcionarios, validando previamente la misma con el fin de asegurar el entendimiento, la objetividad y la evaluacin general del modelo.

Finalmente se analizaron los resultados los cuales se presentan en el siguiente numeral.

148

Tabla 12. Operacionalizacin de variables

TIPO DE PREGUNTA

VARIABLE

PREGUNTA 1. Considera Ud., que la vinculacin de clientes en proyectos de innovacin colaborativa es un buen mecanismo para

INSTRUMENTO

ESCALA DE MEDIDA

Mixta

Formato de Evaluacin

[0 70]% No es un buen mecanismo (70 100]% Si es un buen mecanismo

Necesidad Estratgica

generar valor en la organizacin? 2. Considera Ud., que la innovacin colaborativa con los clientes es un medio adicional que ayuda a la ejecucin de la estrategia organizacional? Mixta Formato de Evaluacin [0 70]% No es un medio adicional (70 100]% Si es un medio adicional Se analiza por capacidad, segn el siguiente criterio: [0 30)% La empresa ha desarrollado suficientemente la capacidad 3.Cules de las siguientes capacidades considera Ud., que hay que desarrollar o fortalecer en la organizacin para [30 70)% La empresa ha desarrollado medianamente la capacidad Formato de Evaluacin [70 100]% La empresa no ha desarrollado la capacidad

Capacidad de Implementacin

garantizar

una

adecuada

implementacin

del

modelo

propuesto? Para aquellas con las cuales est de acuerdo, cmo considera que se las mejorara y en qu plazo la organizacin las desarrollara?

Mixta

Se analiza el conjunto de capacidades, segn el siguiente criterio: [0 30)% La empresa no ha el

desarrollado

suficientemente

conjunto capacidades [30 70)% La empresa ha desarrollado

149

medianamente capacidades [70 100]%

el

conjunto

de

La

empresa

ha el

desarrollado

suficientemente

conjunto de capacidades

El plazo de desarrollo o fortalecimiento tanto de cada capacidad como del conjunto de capacidades se obtiene realizando promedio. Cerrada de 9. Considera Ud., que la empresa esta suficientemente preparada para trabajar los procesos de innovacin seleccin mltiple con nica respuesta Formato de Evaluacin [0 70]% La empresa no est

suficientemente preparada (70 100]% La empresa est

colaborativa con los clientes?

suficientemente preparada Se analiza por componente, tanto para

4. Por favor indicar con una X en la siguiente tabla si para Ud., cada uno de los elementos componentes del modelo es claro Debilidades y Fortalezas del Modelo Propuesto en cuanto a su definicin. Adems, indicar tambin si desde el rea o rol que Ud., representa o representara como partcipe en un proyecto determinado de innovacin colaborativa con los clientes, cada uno de los elementos componentes es o no relevante para la ejecucin de un proyecto de esta naturaleza, en caso de no serlo indicar porqu. Mixta Formato de Evaluacin

la claridad como para la relevancia, segn el siguiente criterio: [0 30)% El componente no es claro o relevante [30 70)% El componente es

medianamente claro o relevante [70 100]% El componente es claro o relevante

Se analiza el conjunto de

150

componentes, tanto para la claridad como para la relevancia, segn el siguiente criterio: [0 30)% El modelo como un conjunto de componentes, no es claro o

pertinente [30 70)% El modelo como un conjunto de componentes, es

medianamente claro o pertinente [70 100]% El modelo como un conjunto de componentes, es claro y pertinente 5. Favor listar las fortalezas que Ud., considera importante destacar del modelo presentado. 6. Favor listar las debilidades que Ud., considera importante destacar, para el mejoramiento del modelo presentado. 7. Favor listar algunos componentes o aspectos que Ud., considera hizo falta estudiar en la propuesta realizada. 8. Favor listar aquellos componentes o aspectos que Ud., considera que es necesario hacer ms nfasis, con el fin de mejorar el entendimiento del mismo. Abierta Abierta Formato de Evaluacin Formato de Evaluacin Formato de Evaluacin Formato de Evaluacin No Aplica

Abierta

No Aplica

Abierta

No Aplica

No Aplica

Fuente: Elaboracin propia.

151

4.7.5 Anlisis de la Evaluacin Dado el tipo de preguntas utilizadas para la evaluacin, los resultados permiten ser analizados tanto cualitativa como cuantitativamente. En el Anexo 4., se presentan las Tablas 10 y 11, donde se presentan los resultados segn el anlisis. Con base a la informacin de dichas tablas y de los criterios definidos en la Tabla 12. Operacionalizacin de variables, se puede concluir lo siguiente:

Con respecto a las preguntas uno y dos, se tiene que:

El 100% de los encuestados estn de acuerdo en afirmar que la vinculacin de clientes en proyectos de innovacin colaborativa es un buen mecanismo para generar valor en la organizacin, adems que la innovacin colaborativa con los clientes es un medio adicional que ayuda a la ejecucin de la estrategia organizacional. Acuerdos que sustentan como el modelo propuesto puede responder a una necesidad estratgica de la organizacin.

De la pregunta nmero tres, se puede concluir que:

La empresa ha desarrollado medianamente la capacidad de planeacin estratgica, debido a que 6 de 13 encuestados (46.2%) consideran que es necesario fortalecer en EPM Telecomunicaciones dicha capacidad, con el fin de garantizar una adecuada implementacin del modelo propuesto. Adicionalmente, los funcionarios encuestados consideran que la empresa fortalecera esta capacidad en un plazo de un ao y medio, aproximadamente.

152

La empresa ha desarrollado medianamente la capacidad de I+D, debido a que 9 de 13 encuestados (69.2%). Consideran que es necesario fortalecer en EPM Telecomunicaciones esta capacidad, con el fin de garantizar una adecuada implementacin del modelo propuesto.

Adicionalmente, los funcionarios encuestados consideran que la empresa fortalecera esta capacidad en un plazo de 1.2 aos, aproximadamente. La empresa ha desarrollado medianamente la capacidad de gestin de recursos, debido a que 5 de 13 encuestados (38.5%) consideran que es necesario fortalecer en EPM Telecomunicaciones esta capacidad, con el fin de garantizar una adecuada implementacin del modelo propuesto. Adicionalmente, los funcionarios encuestados consideran que la empresa fortalecera esta capacidad en un plazo de dos aos, aproximadamente. La empresa ha desarrollado medianamente la capacidad de aprendizaje, debido a que 6 de 13 encuestados (46.2%) consideran que es necesario fortalecer en EPM Telecomunicaciones esta capacidad, con el fin de garantizar una adecuada implementacin del modelo propuesto.

Adicionalmente, los funcionarios encuestados consideran que la empresa fortalecera esta capacidad en un plazo de 1.75 aos, aproximadamente. La empresa ha desarrollado medianamente la capacidad de produccin, debido a que 5 de 13 encuestados (38.5%) afirman que es necesario fortalecer en EPM Telecomunicaciones dicha capacidad, con el fin de garantizar una adecuada implementacin del modelo propuesto.

Adicionalmente, los funcionarios encuestados consideran que la empresa fortalecera esta capacidad en un plazo de 2.3 aos, aproximadamente. La empresa ha desarrollado medianamente la capacidad de mercadeo, debido a que 5 de 13 encuestados (38.5%) refieren que es necesario fortalecer en EPM Telecomunicaciones esta capacidad. Adicionalmente, los funcionarios encuestados consideran que la empresa fortalecera esta capacidad en un plazo de dos aos, aproximadamente.

153

En general, se podra concluir, que segn los encuestados, la empresa estara en total capacidad de implementar el modelo propuesto en 1.8 aos, aproximadamente, mientras fortalece las distintas capacidades consideradas en la validacin. Igualmente, si se compara los porcentajes en los cuales las personas evaluadoras estn de acuerdo en fortalecer las capacidades, versus los aos en que lo haran, se puede observar que le dan prioridad a aquellas capacidades que de alguna manera estn ms dbiles. Finalmente, la empresa ha desarrollado medianamente el conjunto de capacidades, lo anterior deja entrever la necesidad de tomar unas medidas que fortalezcan las capacidades para poder aumentar la probabilidad de xito en la ejecucin de proyectos de innovacin colaborativa con clientes.

Las conclusiones de la pregunta nmero cuatro son:

Con respecto a la claridad en la definicin de cada uno de los componentes del modelo propuesto se puede decir que en general el modelo es claro, puesto que el 92.9% de los evaluadores estn de acuerdo con esta afirmacin. Particularmente, con respecto a los componentes Comunicar y Definir mecanismos de motivacin e incentivos, el 100% de los evaluadores los consideran claros; el 92.3% consideran que son claros los componentes Planear el proyecto de innovacin colaborativa, Definir necesidad de colaboracin, Definir mecanismo de vinculacin, la metodologa y las herramientas para la colaboracin, Definir grado de participacin de clientes, Definir grado de conocimiento y experiencia de clientes, Definir recursos, estructuras y reglas para la colaboracin, Evaluar el proyecto de innovacin colaborativa, y Soportar y supervisar; y finalmente, el 84.6%, considera que el componente Ejecutar proyecto de colaboracin es claro.

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Con respecto a la relevancia de cada uno de los componentes, se puede decir que un 92.3% de los evaluadores del modelo consideran que son relevantes los siguientes componentes: Planear el proyecto de innovacin colaborativa, Ejecutar proyecto de colaboracin, Definir necesidad de colaboracin, Definir mecanismo de integracin, la metodologa y las herramientas para la colaboracin, Definir recursos, estructuras y reglas para la colaboracin, Ejecutar proyecto de colaboracin, Evaluar el proyecto de innovacin colaborativa. Igualmente, un 84.6% de los evaluadores consideran que los componentes Definir grado de

participacin de clientes y Definir mecanismos de motivacin e incentivos son relevantes. Los componentes Definir grado de conocimiento y experiencia de clientes, Soportar y supervisar, y Documentar Lecciones Aprendidas son considerados importantes por un 76.9% de los evaluadores. Finalmente, solo el 61.5% considera que el componente Comunicar es relevante. En general, y de acuerdo a los criterios definidos en la operacionalizacin de variables, se puede decir que los componentes son relevantes a excepcin del componente Comunicar.

Con respecto a la pregunta cinco, las fortalezas del modelo propuesto ms destacadas son:

El modelo es pertinente y coherente frente a la estrategia, frente a las necesidades de las nuevas sociedades y frente los procesos de innovacin.

El modelo es sencillo, claro, amigable y entendible. El modelo es concreto en cada una de sus etapas. El modelo est bien estructurado y por tanto se puede aplicar. El modelo reconoce que su xito depende de las capacidades organizacionales, las cuales estn dispersas por toda la organizacin, por

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tanto hace explcito que los proyectos de innovacin colaborativa dependen de la interaccin de las dependencias de la organizacin. El modelo se constituye en s mismo, en un esfuerzo importante, por tratar en conocer de primera mano las necesidades del cliente, aproximndose de esta manera a lo que sera el enfoque en el cliente. La innovacin colaborativa con clientes se convierte en una herramienta importante para recuperar y/o fortalecer la capacidad innovadora que requiere la organizacin.

Con respecto a la pregunta seis, las debilidades del modelo propuesto ms destacadas son:

Hace falta complementar la etapa de ejecucin del los proyectos de innovacin colaborativa con los clientes. Es necesario hacer ms explcita la retroalimentacin del modelo y la integracin con diversos sistemas de gestin. Se debera desde el esquema conceptual ligar el modelo versus las capacidades de innovacin estudiadas.

En la pregunta siete (7) se indagan los elementos que segn los evaluadores hizo falta estudiar. A esto se concluye que:

Hizo falta estudiar ms componentes o elementos que apoyen la ejecucin de proyectos de esta naturaleza. Relaciones entre el modelo y la cultura organizacional. Cul es la relacin entre el modelo y los productos que entrega con el manejo de la propiedad intelectual.

Con respecto a los elementos en los cuales se debera hacer mayor nfasis (pegunta ocho), los evaluadores proponen que:

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Estudiar con mayor profundidad el tema de la ejecucin de proyectos de innovacin colaborativa. Estudiar las diversas formas de manejar la Propiedad Intelectual en este tipo de proyectos de innovacin colaborativa.

Finalmente, segn la pregunta nueve se puede concluir que:

El 69.2% de los encuestados consideran que EPM Telecomunicaciones deber realizar algunos ajustes antes de empezar a trabajar los procesos de innovacin colaborativa con los clientes, puesto que la empresa no est suficientemente preparada para tal fin.

Para conocer ms detalles de los resultados de la validacin preliminar, favor remitirse al Anexo 4.

Cabe resaltar que el modelo presentado en el Captulo 4, sufri algunos cambios, que obedecen a las observaciones realizadas por los evaluadores en la fase de validacin preliminar. Estos se relacionan con:

En la Figura 16, se hace explcito la retroalimentacin de los resultados de un proyecto de innovacin colaborativa con los clientes con el inicio de nuevos proyectos.

En la Tabla 10., se ajustan algunas dependencias involucradas en diferentes procedimientos planteados para el modelo de gestin propuesto.

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5. CONCLUSIONES El tema de innovacin colaborativa con clientes an es un tema en exploracin; prueba de ello es la variedad de conceptos, que aunque todos convergen a un mismo punto (explorar el proceso de innovacin convocando clientes), son referenciados de una manera distinta.

Las necesidades de innovacin de las empresas nunca fueron tan altas como lo son hoy. Estas necesidades de innovacin estn altamente presionadas por factores externos que han hecho que la creacin de valor tome un rumbo distinto; as, el punto de partida para la creacin de valor y por tanto, de generacin de innovacin, tendr que salirse de la empresa y de sus actuales productos y servicios. Se requiere una nueva perspectiva, que permita a los clientes individuales construir colaborativa y activamente sus propias experiencias de consumo a travs de una interaccin personalizada, y as cooperar en la creacin de un valor nico para s mismos.

Hay un nuevo mercado en el cual los consumidores juegan un papel decisivo en materia de creacin de valor. De hecho, se transformaron en una nueva fuente de capacidad para las empresas. Es obvio que la economa est cambiando y con esto las nuevas formas de operar, estructurar y entregar productos u ofrecer servicios. Los clientes han evolucionado y han transformado su papel frente a las empresas, se encuentran como jugadores activos dentro de la creacin de valor y han dejado atrs su papel de simples consumidores. Por tanto, es importante que las compaas incorporen la experiencia de los clientes a nuevas formas de modelos de negocios.

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La tecnologa es un factor determinante para propiciar, a travs de comunidades virtuales por ejemplo, el establecimiento de nuevos

mecanismos de innovacin y de vinculacin de los clientes para trabajar colaborativamente para un mismo fin, la generacin de valor.

Aunque se han realizado variedad de investigaciones donde se involucra al cliente en el proceso de innovacin obteniendo excelentes resultados, tericamente, en la bibliogrfica analizada, an no se ha desarrollado un modelo conceptual que permita o ilustre la gestin de la innovacin colaborativa con los clientes. La cual se constituy en carcter motivador para la propuesta presentada.

Preparar una organizacin para trabajar colaborativamente con los clientes exige una transformacin de sus estructuras, de su entendimiento del cliente, de los productos o servicios, y de la misma organizacin. Esto conlleva a disear nuevas formas de interactuar con el cliente, adecuar los procesos y preparar y capacitar a las personas.

Teniendo en cuenta la hiptesis formulada para desarrollar la presente investigacin, se puede concluir que s es posible elaborar un diseo conceptual de un modelo de gestin de la innovacin colaborativa para EPM Telecomunicaciones que contribuya al proceso de innovacin organizacional de esta empresa. Conclusin que se ve respaldada por la validacin terica realizada mediante encuestas de opinin a personal general de evaluacin, expertos en la materia, expertos tcnicos y pares evaluadores de la misma organizacin.

El estado del arte del presente trabajo (representado en las bases tericas, resumido en la tabla de hallazgos, presentado y referenciado en la bibliografa, y en los anexos sobre los portales relacionados con el tema), se

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constituy en la base de conocimientos y experiencias que soport el diseo del modelo de gestin propuesto.

Esta tesis propone un modelo conceptual para la gestin de la innovacin colaborativa con los clientes de EPM Telecomunicaciones, el cual tiene como base el anlisis de las necesidades de la organizacin y la revisin literaria que enmarca el concepto de innovacin colaborativa con clientes, mostrando como resultado un modelo que est compuesto por los siguientes elementos: primero, como parte estratgica del modelo est la definicin de polticas y objetivos estratgicos y el establecimiento del proceso de I+D+i como punto de partida de proyectos de innovacin colaborativa; segundo, como parte de la planeacin de los proyectos de innovacin colaborativa est la definicin de las necesidades de colaboracin, de los mecanismos de vinculacin, de metodologas y herramientas para la colaboracin, del grado de participacin, de conocimiento y de experiencia de los clientes, de los mecanismos de motivacin e incentivos, y de los recursos, estructuras y reglas para la colaboracin; tercero, una vez planeados los proyectos se procede con la ejecucin del proyecto de colaboracin; cuarto, sigue la etapa de evaluacin y retroalimentacin, compuesta por los elementos de evaluacin de resultados de los proyectos de colaboracin, soporte y supervisin y comunicacin; finalmente se plantea como mecanismo de mejoramiento continuo la documentacin de lecciones aprendidas. Este modelo fue validado preliminarmente con un grupo de personas que de una u otra forma se involucraran en proyectos de esta naturaleza, confirmando de esta manera que el modelo propuesto es totalmente pertinente a las necesidades actuales de la organizacin, presentando una estructura clara, sencilla y coherente lo cual facilita la implantacin del mismo en la organizacin.

El modelo propuesto es un punto de partida que no solo sirve de base para que EPM Telecomunicaciones inicie con la ejecucin de proyectos de

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innovacin colaborativa con sus clientes, sino que adems provee de un fundamento terico que puede ser analizado y adaptado para otro tipo de organizaciones que dentro de su estrategia busquen la innovacin colaborativa como un buen mecanismo de generacin de valor, que hasta ahora no ha sido planteado por otros autores.

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6. RECOMENDACIONES

Durante el proceso de investigacin se determin que las capacidades de innovacin que tiene y debe desarrollar una organizacin son fundamentales y complementarias para gestionar adecuadamente la innovacin colaborativa con los clientes; sin embargo, dado las limitaciones del proyecto, este tema de capacidades no se abord con la suficiente completitud que ello requiere. Por tanto, se propone investigar y profundizar en este tema con el fin de articular el modelo propuesto con las capacidades de innovacin requeridas por la organizacin.

Con el fin de complementar el modelo de gestin propuesto, es necesario investigar sobre los llamados toolkits o herramientas web 2.0, para facilitar el relacionamiento y por tanto la colaboracin en los procesos de innovacin y hacer de esta experiencia la mejor posible.

Las organizaciones con el solo establecimiento de estructuras formales no garantizan el xito en la ejecucin de cualquier proceso. Un elemento importante que ayuda a la ejecucin correcta de los procesos es la organizacin informal. As, con el fin de integrar y armonizar procesos de innovacin colaborativa, la organizacin debe explorar y establecer ciertos rasgos informales que sean aceptables entre los partcipes de procesos de este tipo y que por tanto faciliten la consecucin exitosa de innovaciones concebidas alrededor de este marco conceptual.

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Las capacidades son un elemento importante que debe estar desarrollado en una forma tal, que permita la adecuada implementacin de proyectos de innovacin colaborativa. En este sentido y como pudo determinarse en la validacin preliminar, es necesario que EPM Telecomunicaciones fortalezca las diferentes dimensiones de las capacidades para garantizar una mayor probabilidad de xito de los proyectos colaborativos.

Segn la validacin preliminar del modelo, se puede identificar que es necesario complementar el modelo en lo relacionado con la ejecucin, pues si bien las etapas de planeacin de una u otra manera cubren un marco adecuado para planear este tipo de proyectos, hace falta investigar qu elementos complementaran y ayudaran a una ejecucin exitosa de las definiciones establecidas en la planeacin.

Es importante que en un segundo momento, se desarrolle la validacin prctica del modelo propuesto, esto con el fin de obtener una validacin integral del mismo.

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178

ANEXOS

179

ANEXO 1. NORMATIVIDAD RELACIONADA Tabla 13. Normas que regulan el sector de telecomunicaciones en Colombia
NORMA DESCRIPCIN Estableci los conceptos, principios y objetivos de los servicios de telecomunicaciones, otorg facultades al Gobierno para adoptar la poltica general del sector y al Presidente de la Repblica para dictar las normas necesarias para regular los servicios y reestructurar el Ministerio de Comunicaciones. Contiene el rgimen general de los servicios de telecomunicaciones, y establece algunas definiciones clasifica los servicios, la forma de prestarlos, el rgimen de autorizacin de redes e indica las infracciones y sanciones aplicables a las violaciones a las normas contenidas en el mismo. Determina las entidades que conforman el sector, y se reestructura el Ministerio de Comunicaciones asignndole las funciones y las dependencias necesarias para adoptar las polticas del Gobierno en la materia Reglamenta el Decreto 1900 de 1990 en el sentido de expedir las normas correspondientes a los servicio de valor agregado y telemticos Reitera el principio fundamental de .competencia abierta., permite la inversin extranjera en el sector, y establece el carcter pblico del espectro electromagntico encargndole al Estado su control. Modifica algunos artculos del Decreto 1901 asignndole nuevas funciones al Ministerio de Comunicaciones y creando nuevas dependencias, entre las cuales se encuentra la Comisin de Regulacin de Telecomunicaciones como una Unidad Administrativa Especial. Establece las normas relativas a la Telefona Mvil Celular Establece el rgimen de los servicios pblicos domiciliarios, entre los cuales, Regulacin de la Telecomunicaciones en Colombia se encuentran algunos de telecomunicaciones como los servicios de telefona local, local extendida, mvil rural y larga distancia. Indica algunas definiciones, se establece el rgimen de las empresas prestadoras de servicios, modifica la estructura de la Comisin de Regulacin de Telecomunicaciones y crea la Superintendencia de Servicios Pblicos Domiciliario Reglamenta el servicio de televisin y formula las polticas para su desarrollo. Modifica aspectos fundamentales de la normatividad en materia de televisin la cual estaba contenida en la Ley 14 de 1991 y en la Ley 182 de 1995. Por medio de esta Ley se permite una mayor participacin del sector privado en la prestacin del servicio de televisin. Estableci el marco general para la concesin de licencias en el establecimiento de nuevos operadores del servicio de larga distancia. Modifica parcialmente la Ley 37 de 1993 y tipifica el acceso ilegal o

Ley 72/1989

Decreto 1900/1990

Decreto 1901/1990

Decreto 1794/1991 Constitucin/1991

Decreto 2122/1992 Ley 37/1993

Ley 142/1994

Ley 182/1995

Ley 335/1996

Decreto 2542/1997 Ley 422/1998

180

Decreto 1130/1999 Ley 555/2000 Decreto 1130/2000 Ley 689/2001

Decreto 575/2002

Decreto 1686/2002

Decreto 600/2003

Decreto 0020/2003

Decreto 1615/2003

Decreto 2103/2004

Decreto 1972/2003 Decreto 3055/2003 Decreto 195/2005 Decreto 243/2005 Decreto 2323/2005

Decreto 2324/2005

Decreto 2925/2005

Decreto 2926/2005 Decreto 075/2006

prestacin ilegal de los servicios de telecomunicaciones. Reestructura el Ministerio de Comunicaciones y algunos organismos del sector y traslada funciones del Ministerio a otras entidades pblicas. Establece normas relativas al sistema de comunicaciones personales PSC. Establece la estructura de la Comisin de Regulacin de Telecomunicaciones (CRT). Modifico parcialmente la ley 142 de 1994 de servicios pblicos domiciliarios en lo relacionado a los numerales 14.15 y 14.24 del artculo 14. Mediante este decreto se reglamenta la prestacin de los servicios de comunicacin personal (PCS), fue modificado en el artculo 59 por decreto 576 de 2002. Se reglamenta el artculo 36 de la ley 80 de 1993, el cual establece que el termino de duracin de las concesiones para la prestacin de los servicios y actividades de telecomunicaciones no podr exceder de diez aos, prorrogable automticamente por un lapso igual. Por medio del decreto 600 de 2003 se expiden normas sobre los servicios de Valor Agregado y Telemticos, y se reglamenta el decreto ley 1900 de 1990. En el decreto 0020 de 2003 se establece el procedimiento a seguir por el Ministerio de Comunicaciones para la fijacin de las condiciones de administracin del dominio. Mediante el decreto 1615 de 2003 se suprime la Empresa Nacional de Telecomunicaciones (Telecom) y se ordena su liquidacin. En el decreto 1616 del mismo ao se crea la Empresa de Servicios Pblicos Domiciliarios Colombia Telecomunicaciones S.A. E.S.P. Se reglamentan los servicios de telecomunicaciones que utilicen sistemas de radiocomunicacin convencional de voz y/o datos. Por el cual se establece el rgimen unificado de contraprestaciones, por concepto de concesiones, autorizaciones, permisos y registros en materia de telecomunicaciones y los trmites para su liquidacin, cobro, recaudo y pago. Por medio del cual se modifica el decreto 600 de 2003. Por la cual se adoptan lmites de exposicin de las personas a campos electromagnticos, se adecan procedimientos para la instalacin de estaciones radioelctricas y se dictan otras disposiciones. Radiodifusin sonora clasificacin nivel de cubrimiento. Por el cual se subroga el artculo 2 del decreto 4239 del 16 de diciembre de 2004. Trunking. Por el cual se establece la contraprestacin por la concesin a los operadores de servicios de telecomunicaciones prestados a travs de sistemas de acceso troncalizado (trunking) que ejerzan el derecho de interconexin consagrado en el decreto 4239 de 2004 y se establecen otras disposiciones. Adiciona el rgimen unificado de contraprestaciones, por concepto de concesiones, autorizaciones, permisos y registros en materia de telecomunicaciones y los trmites para su liquidacin, cobro, recaudo y pago. Modifica el proceso de concesin de licencias para el establecimiento de operadores del servicio de telefona pblica bsica conmutada de larga distancia (TPBCLD). Interceptacin de servicios de telecomunicaciones. Operadores de

181

Decreto 1928/2006 Decreto 2943/2006

Decreto 2870/2007 Decreto 140/2008 Decreto 944/2008

servicio mvil celular y PCS. Espectro electromagntico. Por el cual se reglamenta el otorgamiento de concesiones de los servicios de telecomunicaciones que utilicen sistemas de acceso troncalizado en las reas de servicio departamental y municipal y se dictan otras disposiciones. Por medio del cual se adoptan medidas para facilitar la convergencia de los servicios y redes en materia de telecomunicaciones. Por el cual se reglamentan los artculos 3o y 5o de la ley 72 de 1989, 4o del decreto-ley 1900 de 1990 para el servicio de radiodifusin. Por el cual se modifica el decreto 140 de 2008.

Fuente: Adaptado de Prez, R. (2005).

182

ANEXO 2. PROPIEDAD INTELECTUAL EN LA INNOVACIN COLABORATIVA CASOS. Tabla 14. Casos de diferentes empresas sobre proyectos de innovacin colaborativa con clientes y su relacin con la propiedad intelectual Aspectos contemplados en la Propiedad Intelectual
La pgina de Threadlles dispone de un link Trminos de Uso, donde que los los comercializa diseos clientes, son y se describen, entre otros aspectos, los derechos de propiedad intelectual. Estos derechos contemplan lo siguiente: todo el contenido de la pgina y sus diferentes herramientas son propiedad exclusiva de Threadless, a excepcin de los diseos propuestos por los clientes. Los clientes se comprometen a no usar ningn contenido publicado en la pgina salvo para los fines dispuestos en las condiciones de uso de la pgina o salvo autorizacin previa y escrita de la compaa. El cliente ser el nico responsable de cada Idea propuesta y con ello las consecuencias de La publicacin de sus diseos. El cliente conservar todos sus derechos de propiedad de sus propuestas. Sin embargo, mediante la presentacin de las mismas en Threadless.com, le otorga esta empresa, a nivel mundial, una licencia libre de regalas, sublicensiable, con derechos

Descripcin de Casos
Threadless Es una compaa donde por

camisetas, desarrollados

seleccionados por una comunidad de usuarios. El esquema de funcionamiento se podra resumir en cuatro pasos: a) los clientes deben tener una Idea de diseo de una camiseta para ser presentada, b) dicha idea se debe presentar en la pgina de Threadless mediante La plataforma dispuesta para ello, c) La comunidad califica y comenta los diseos

presentados, y d) El diseo ganador se imprime y se incentiva econmicamente mediante premiacin lnea>). varios mecanismos 2009 de <en

transferibles para usar, reproducir, distribuir, preparar trabajos derivados de, mostrar, y utilizar las propuestas del usuario en relacin con el negocio de Threadless.com, incluyendo, sin limitacin, la promocin y redistribucin de una parte o la totalidad de la propuesta en la pgina web y en cualquier medio conocido o desarrollado en la compaa. La anterior licencia concedida por el cliente termina una vez que se elimine o borre un usuario y su propuesta de la pgina web (Threadless, 2009 <en lnea>).

(Threadless,

Bluetooth Special Interest Group (SIG) Bluetooth SIG es una asociacin privada, sin nimo de lucro fundada en septiembre de 1998. Bluetooth SIG en s misma no hace, fabrica o vende productos con tecnologa Bluetooth. La red de empresas asociadas colaboran a en Bluetooth el SIG y de que esta

Bluetooth SIG, maneja el concepto de propiedad intelectual abierta, con el nimo de incentivar la colaboracin. La premisa se basa en que aunque se deja de patentar una tecnologa importante, se abre la posibilidad de un gran nmero de patentes relacionadas, se aumenta el valor de los telfonos mviles y el valor de la variedad de productos que utilizaran tecnologa Bluetooth, y tambin se beneficia el mercado al contar con una red de empresas que gracias a su capacidad colaborativa logran utilizar eficientemente esta tecnologa en nuevos productos (Nobelius, 2004).

desarrollo

tecnologa, son lderes en los sectores de

183

las telecomunicaciones, la informtica, la industria automotriz, la msica, la ropa, la automatizacin industrial, y red de

Cualquier empresa que est conforme con el acuerdo de Bluetooth SIG puede unirse a esta asociacin. El acuerdo de patentes y derechos de autor implica, entre otras, liberar las potenciales patentes que puedan dificultar el desarrollo de la tecnologa Bluetooth, obtener una licencia libre de regalas para construir productos basados en esta tecnologa, acceder a especificaciones Bluetooth, participar en el desarrollo de las especificaciones, las contribuciones no sern confidenciales y cualquier miembro podr utilizar las especificaciones que se desarrollen en la asociacin, acuerdo de licencia de Marca registrada Bluetooth para usar la palabra Bluetooth y su marca en productos calificados Bluetooth,

industrias. Estos miembros o empresas asociadas propician el desarrollo tecnologa inalmbrica y Bluetooth de e esta

implementan

mercadean

tecnologa en sus productos. Las tareas principales para el Bluetooth SIG son: publicar especificaciones Bluetooth,

administrar el programa de calificacin, proteger las marcas registradas Bluetooth y promover la tecnologa inalmbrica Bluetooth. asociacin potenciales Los beneficios de esta otros, co-

directrices antimonopolio y reglamentos generales (Bluetooth, 2009 <en lnea>).

comprenden, asociaciones

entre para

desarrollar nuevos productos y permite la transferencia de buenas prcticas entre las industrias asociadas, facilitando la velocidad de investigacin (Bluetooth, 2009 <en lnea>). Electrolux Design Lab Design Lab, es una competencia de diseo anual promovida por Electrolux, donde a nivel mundial mediante una convocatoria abierta se invita a participar a estudiantes y profesionales de diseo industrial para que presenten sus ideas innovadoras sobre aplicaciones para las casas del futuro. Las mejores ideas son seleccionadas y premiadas (Electrolux, 2009 <en lnea>). Los reglamentos de propiedad incluyen los siguientes acuerdos: el participante garantiza que el trabajo presentado es de su propia creacin y que el trabajo no incluye, ni infringe ningn derecho de propiedad intelectual de terceros; el participante concede a Electrolux un derecho no exclusivo sin restriccin de territorio para usar el trabajo gratuitamente para objetivos de evaluacin, as mismo, concede a Electrolux una opcin exclusiva para, antes del 1 de diciembre de 2009 adquirir los derechos de propiedad intelectual al trabajo conforme a las condiciones de asignacin de derechos de propiedad intelectual si Electrolux selecciona su propuesta, en caso de no hacerlo, los derechos de propiedad intelectual sern concedidos al aspirante y l ser el titular para usar su trabajo despus del 2 de diciembre de 2009. Cuando Electrolux seleccione la propuesta, Electrolux y el participante negociarn a un precio razonable la idea; si la idea es seleccionada, el participante trasfiere al Electrolux todos los derechos de propiedad intelectual; y el participante ganador, renuncia a las reclamaciones presentes y futuras por derechos morales para el desarrollo de la idea, conforme a la ley aplicable (Electrolux, 2009 <en lnea>). Lego Factory Lego Factory es un proyecto en el cual mediante un software, cada cliente puede disear su propio modelo LEGO, enviar el Los clientes debern ser conscientes que su material (modelo, ideas, conceptos, conocimientos, sugerencias o tcnicas en o de su modelo, o cualquier comunicacin que sea enviada al Grupo LEGO como parte de la propuesta o del modelo de diseo), hace parte de la

184

modelo al Grupo LEGO y comprarlo (LEGO, 2009 <en lnea>).

propiedad del Grupo LEGO y por lo tanto el Grupo LEGO tiene el derecho de usar su material, para cualquier objetivo incluyendo el desarrollo, la fabricacin, el mercadeo y la venta de los productos que usan su material. Igualmente, los clientes deben ser conscientes que otros usuarios podrn usar su material, inspirarse a partir de ste para desarrollar sus propios diseos (LEGO, 2009 <en lnea>).

Connect & Develop Connect & Develop es el mecanismo mediante el cual Procter & Gamble (P&G) su innovacin. En este programa,

El programa cuenta con un link de trminos y condiciones con los cuales debe estar de acuerdo el usuario en caso de participar en Connect & Develop. Estos trminos contemplan, principalmente, el acuerdo entre el usuario y P&G, las condiciones de uso del sitio web, reclamaciones por infraccin a los derechos de autor, terminacin de acuerdo, condiciones de participacin de usuarios, condiciones de propuestas, responsabilidades, indemnizacin, arbitraje y leyes aplicables. Con respecto a los derechos de autor y las marcas registradas, P&G establece que la totalidad del contenido de la web, incluyendo pero no limitando el texto, el diseo, las grficas, interfaces, o el cdigo y la seleccin y las disposiciones de esto, es registrado como trabajo colectivo bajo las leyes de los Estados Unidos y otras leyes de propiedad intelectual, y de propiedad de P&G. El trabajo colectivo incluye los trabajos que son licenciados a P&G. Copyright 2000, 2001. RESERVADOS TODOS LOS DERECHOS. Todas las marcas registradas, seales de servicio, y nombres comerciales (en conjunto "las Seales") son marcas registradas de propiedad de P&G, u otros propietarios respectivos que han concedido a P&G el derecho y la licencia para usar tales Seales. P&G y sus representantes tendrn la libertad de copiar, revelar, distribuir, incorporar y usar las comunicaciones y todos los datos, imgenes, sonidos, texto, y otras formas incorporadas en las propuestas de los usuarios para alguno y todos los objetivos comerciales o no comerciales de la compaa (P&G, 2009 <en lnea>).

diferentes clases de usuarios puede proponer nuevas ideas de productos, nuevas tecnologas, modelos de negocio, mtodos, marcas registradas, paquetes o diseos que puedan ayudar a entregar nuevos productos y/o servicios y que mejoren la vida de los consumidores mundiales, etc. La colaboracin juega un papel clave en casi el 50 por ciento de productos P&G. P&G ha colaborado con socios

extranjeros por generaciones, pero la importancia de esas alianzas nunca

fueron tan importantes para la compaa como lo son hoy. Su visin es simple, desean que P&G sea conocida como la mejor empresa del mundo en materia de colaboracin -dentro y hacia fuera- para generar innovacin (P&G, 2009 <en lnea>).

Open Source Software (OSS) Software de cdigo abierto o libre, OSS, siglas en ingls, es el trmino que describe al software distribuido,

Existen varios mecanismos para el manejo de la propiedad intelectual en OSS. En oposicin a los derechos de autor (copyright) se

propone una nueva forma de manejar la propiedad intelectual a travs del llamado copyleft (Osterloh & Rota, 2007). El copyleft comprende a un grupo de derechos de autor caracterizados por eliminar las restricciones de distribucin o modificacin impuestas por el copyright, con la condicin de que el trabajo derivado se mantenga con el mismo rgimen de derechos de autor que el original. Bajo tales licencias pueden protegerse una gran diversidad de obras, tales como programas informticos, arte, cultura y ciencia, es decir prcticamente casi cualquier tipo de produccin creativa. Sus partidarios la proponen como alternativa a las restricciones que

desarrollado y/o mejorado colaborativa y libremente por programadores que

pueden leer, modificar y redistribuir el cdigo fuente de un programa (Osterloh & Rota, 2007). Este tipo de software se enmarca dentro del concepto de

innovacin colaborativa y se encuentran casos exitosos como Linux (Henkel, 2006)

185

y apache server software (Lakhani & Von Hippel, 2003).

imponen las normas planteadas en los derechos de autor, a la hora de hacer, modificar y distribuir copias de una obra determinada. Se pretende garantizar as una mayor libertad para que cada receptor de una copia, o una versin derivada de un trabajo, pueda, a su vez, usar, modificar y redistribuir tanto el propio trabajo como las versiones derivadas del mismo (wikipedia, 2009a <en lnea>). Las licencias GPL (General Public License) es un tipo de licencia enmarcada dentro del llamado copyleft, que estipulan que el cdigo derivado de un trabajo basado en software de cdigo abierto debe estar disponible para todos aquellos usuarios del software (Henkel, 2006). Dicha licencia est orientada principalmente a proteger la libre distribucin, modificacin y uso del software. Su propsito es declarar que el software cubierto por esta licencia es software libre y protegerlo de intentos de apropiacin que restrinjan esas libertades a los usuarios (wikipedia, 2009b <en lnea>).

Propuestas por autores

Penin (2008) propone que para casos de investigacin en colaboracin, se puede firmar un acuerdo de renuncia, en el cual los participantes en la colaboracin se cometen a que los resultados o productos de la colaboracin no sean patentados, de modo que el producto o resultado permanezca libre para la reutilizacin. Pisano (2006) y Hurmelinna et al. (2007), argumentan que las redes o comunidades que trabajan colaborativamente en innovacin,

depended, en parte, del rgimen de propiedad intelectual. Las alianzas, los acuerdos de licenciamiento, y diversas formas contractuales son mecanismos que regulan la colaboracin con agentes externos a la organizacin.

186

ANEXO 3. FORMATO DE VALIDACIN PRELIMINAR DISEO CONCEPTUAL DE UN MODELO DE GESTIN DE LA INNOVACIN COLABORATIVA CON LOS CLIENTES PARA EPM TELECOMUNICACIONES.

Nombre: ______________________________________________________ Cargo: ________________________________________________________

Objetivo: la presente encuesta se realiza con el fin de validar preliminarmente el modelo conceptual propuesto, analizando la pertinencia y adecuacin del modelo en general y la de cada uno de sus componentes frente a las necesidades y estructuras organizacionales.

Favor contestar las preguntas relacionadas a continuacin, expresando su opinin o marcando con una X la respuesta que Ud., considere es la ms adecuada, segn corresponda.

Pregunta 1. Considera Ud., que la vinculacin de clientes en proyectos de innovacin colaborativa es un buen mecanismo para generar valor en la organizacin? Si. No. Por qu?: _________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________

187

Pregunta 2. Considera Ud., que la innovacin colaborativa con los clientes es un medio adicional que ayuda a la ejecucin de la estrategia organizacional? Si. No. Por qu?: _________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________

Pregunta 3. Cules de las siguientes capacidades considera Ud., que hay que desarrollar o fortalecer en la organizacin para garantizar una adecuada implementacin del modelo propuesto? Para aquellas con las cuales est de acuerdo, cmo considera que se las mejoraran y en qu plazo la organizacin las desarrollara?

Plazo para Cmo desarrollar o fortalecer la capacidad? desarrollar o fortalecer la capacidad (aos) Capacidad de planeacin estratgica

Capacidad

Si/No

Capacidad de I+D

Capacidad de gestin de recursos

188

Capacidad de aprendizaje

Capacidad de produccin

Capacidad de mercadeo

Pregunta 4. Por favor marcar con una X en la siguiente tabla si para Ud., cada uno de los elementos componentes del modelo es claro en cuanto a su definicin. Adems, marcar tambin, con una X, si desde el rea o rol que Ud., representa o representara como partcipe en un proyecto determinado de innovacin colaborativa con los clientes, cada uno de los elementos componentes es o no relevante para la ejecucin de un proyecto de esta naturaleza, y en caso de no serlo indicar porqu.

Es Etapa del Modelo clara? SI Planear el proyecto de innovacin colaborativa NO SI NO

Es relevante? Por qu?

Definir necesidad de colaboracin

189

Definir mecanismo de vinculacin, la metodologa y las herramientas para la colaboracin Definir grado de participacin de clientes

Definir grado de conocimiento y experiencia de clientes

Definir mecanismos de motivacin e incentivos

Definir recursos, estructuras y reglas para la colaboracin

Ejecutar proyecto de colaboracin

Evaluar el proyecto de innovacin colaborativa

Soportar y supervisar

Comunicar

Documentar Lecciones Aprendidas

190

Pregunta 5. Favor listar las fortalezas que Ud., considera importante destacar del modelo presentado. 1. ________________________________________________________ 2. ________________________________________________________ 3. ________________________________________________________ 4. ________________________________________________________ 5. ________________________________________________________

Pregunta 6. Favor listar las debilidades que Ud., considera importante destacar, para el mejoramiento del modelo presentado. 1. ________________________________________________________ 2. ________________________________________________________ 3. ________________________________________________________ 4. ________________________________________________________ 5. ________________________________________________________

Pregunta 7. Favor listar algunos componentes o aspectos que Ud., considera hizo falta estudiar en la propuesta realizada. 1. ________________________________________________________ 2. ________________________________________________________ 3. ________________________________________________________ 4. ________________________________________________________ 5. ________________________________________________________

191

Pregunta 8. Favor listar aquellos componentes o aspectos que Ud., considera que es necesario hacer ms nfasis, con el fin de mejorar el entendimiento del mismo. 1. ________________________________________________________ 2. ________________________________________________________ 3. ________________________________________________________ 4. ________________________________________________________ 5. ________________________________________________________

Pregunta 9. Considera Ud., que la empresa est suficientemente preparada para trabajar los procesos de innovacin colaborativa con los clientes? La empresa est totalmente preparada para trabajar los procesos de innovacin colaborativa con los clientes. La empresa deber realizar algunos ajustes antes de empezar a trabajar los procesos de innovacin colaborativa con los clientes. Definitivamente, la empresa no est totalmente preparada para trabajar los procesos de innovacin colaborativa con los clientes. Por qu?: _________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________

192

ANEXO 4. RESULTADOS DE LA VALIDACIN PRELIMINAR Tabla 15. Resultados cuantitativos de la validacin preliminar
Intermedio % 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Pregunta No.

SI

NO

Intermedio Total

SI % 100% 100% 46.2% 69.2% 38.5% 46.2% 38.5% 38.5%

NO % 0% 0% 53.8% 30.7% 61.5% 53.8% 61.5% 61.5%

Total % 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

1. Innova Colaborativa genera valor 13 13 2. Innova Colaborativa ayuda al cumplimiento de la estrategia 13 13 3.1 Planeacin Estratgica 6 7 13 3.2 I+D 9 4 13 3.3 Gestin de Recursos 5 8 13 3.4 Capacidad de 3. Desarrollo o Aprendizaje 6 7 13 fortalecimiento 3.5 Capacidad de de capacidades Produccin 5 8 13 3.6 Capacidad de Mercadeo 5 8 13 Conjunto de Capacidades (Se evala segn criterio definido en la Tabla 12. Operacionalizacin de variables) 4.1. Planear el proyecto de innovacin colaborativa 12 1 13 4.2. Definir necesidad de colaboracin 12 1 13 4.3. Definir mecanismo de vinculacin, la metodologa y las herramientas para la CLARIDAD colaboracin 12 1 13 4.4. Definir mecanismos de motivacin e incentivos 13 13 4.5. Definir grado de participacin de clientes 12 1 13 4.6. Definir grado de conocimiento y experiencia de clientes 12 1 13

46.2%

53.8%

100%

92,3% 92,3%

7,7% 7,7%

0% 0%

100% 100%

92,3%

7,7%

0%

100%

100% 92,3%

0% 7,7%

0% 0%

100% 100%

92,3%

7,7%

0%

100%

193

RELEVANCIA

4.7. Definir recursos, estructuras y reglas para la colaboracin 12 1 13 4.8. Ejecutar proyecto de colaboracin 11 2 13 4.9. Evaluar el proyecto de innovacin colaborativa 12 1 13 4.10. Soportar y supervisar 12 1 13 4.11. Comunicar 13 13 4.12. Documentar Lecciones Aprendidas 12 1 13 Conjunto de Componentes (Se evala segn criterio definido en la Tabla 12. Operacionalizacin de variables) 4.1. Planear el proyecto de innovacin colaborativa 12 1 13 4.2. Definir necesidad de colaboracin 12 1 13 4.3. Definir mecanismo de integracin, la metodologa y las herramientas para la colaboracin 12 1 13 4.4. Definir mecanismos de motivacin e incentivos 11 2 13 4.5. Definir grado de participacin de clientes 11 2 13 4.6. Definir grado de conocimiento y experiencia de clientes 10 3 13 4.7. Definir recursos, estructuras y reglas para la colaboracin 12 1 13 4.8. Ejecutar proyecto de colaboracin 12 1 12 4.9. Evaluar el proyecto de innovacin colaborativa 12 1 13 4.10. Soportar y supervisar 10 3 13 4.11. Comunicar 8 5 13 4.12. Documentar Lecciones Aprendidas 10 3 13

92,3% 84,6%

7,7%
15,4%

0% 0%

100% 100%

92,3% 92,3% 100% 92,3% 92.9%

7,7% 7,7% 0% 7,7% 7.1%

0% 0% 0% 0% 0%

100% 100% 100% 100% 100%

92,3% 92,3%

7,7% 7,7%

0% 0%

100% 100%

92,3%

7,7%

0%

100%

84,6% 84,6%

15,4% 15,4%

0% 0%

100% 100%

76,9%

23,1%

0%

100%

92,3% 92,3%

7,7% 7,7%

0% 0%

100% 100%

92,3% 76,9% 61,5% 76,9%

7,7%
23,1% 38,5% 23,1%

0% 0% 0% 0%

100% 100% 100% 100%

194

Conjunto de Componentes (Se evala segn criterio definido en la Tabla 12. Operacionalizacin de variables) 84.6% 9. La organizacin est totalmente preparada 3 1 9 13 23,1%

15.4% 7,7%

0% 69,2%

100% 100%

Tabla 16. Resultados cualitativos de la validacin preliminar

Pregunta 3 No. Capacidades a fortalecer Cmo Fomentar el desarrollo de habilidades referentes a esta capacitad en todos los niveles de la organizacin. La I+D no solo es responsabilidad de la subdireccin I+D & E, para fomentar esta capacidad es necesario descentralizar los procesos de innovacin. Generando valor compartiendo el conocimiento. Adquisicin de conocimiento prctico. Incentivar eventos de innovacin. Capacitacin. Capacitacin. Capacitacin. Incentivar eventos de mercadeo. Orientacin al cambio de productos ofrecidos por oferta de servicios. Interaccin con el resto de la compaa para generar sinergia de conocimientos. Trabajar en orientacin al cambio. Entender que el conocimiento puede estar por fuera de la organizacin, por tanto, aprovechar la disponibilidad externa del conocimiento puede contribuir a la mejora en la gestin. Preparar a la organizacin para la utilizacin efectiva de las lecciones aprendidas dentro de los procesos de la empresa. Propiciar oportunidad o agilidad en la salida al mercado con los nuevos servicios. Implementacin de proyectos pilotos. Implementacin de proyectos pilotos. Plazo (aos) 1,5

1 Planeacin Estratgica

2 I+D 3 Aprendizaje 4 5 6 7 8 9 Planeacin Estratgica I+D Gestin de recursos Aprendizaje Produccin Mercadeo

1 1 2 1 1 1 1 2 1

10 Planeacin Estratgica 11 I+D

12 Gestin de recursos

13 Aprendizaje 14 Produccin 15 Planeacin Estratgica 16 I+D

2 2 1 1

195

17 18 19 20

Gestin de recursos Aprendizaje Produccin Mercadeo

21 Gestin de recursos 22 Produccin 23 Planeacin Estratgica 24 I+D 25 Gestin de recursos 26 Aprendizaje

27 Produccin 28 Mercadeo 29 Planeacin Estratgica 30 I+D 31 Gestin de recursos

Implementacin de proyectos pilotos. Implementacin de proyectos pilotos. Implementacin de proyectos pilotos. Implementacin de proyectos pilotos. Apalancarse del desarrollo de capacidades de aprendizaje. Mejorar la produccin interna de elementos de TIC. Capacitar en la Sensibilidad al futuro y al mercado. Permitiendo la participacin de diferentes agentes. Estar dispuestos a asumir riesgos en proyectos de variados tipos. Mejorar los mecanismos de Medicin/premio/Castigo. Incentivando desde la alta direccin los mecanismos de aprendizaje y utilizando las equivocaciones como mecanismo de aprendizaje. Para mejorar la capacidad de produccin hay que entender primero la realidad organizacional. Enlace entre lo diseado (plan de mercado) y lo vendido. Hacer conciencia de la identificacin de necesidades de los clientes como punto de partida. Darse a conocer como "Gestor" en el sentido de apoyar estas actividades. Aprovechar la interaccin de las diferentes reas que pueden participar en estos proyectos. Entender la co-creacin como un mecanismo clave para el diseo y evolucin de productos y para adquirir el contexto de la experiencia del cliente al usar los productos o servicios. Entender la I+D+i como un proceso sistmico donde intervienen infinidad de actores internos y externos. Trabajando la cultura del cambio y de la gestin del conocimiento. Investigacin extensa de las necesidades de los clientes para brindar y mejorar productos. Capacidad de innovacin para trabajar en pro de la comunidad con el cliente. Planteando una metodologa que permita extraer todo el contenido que interesa de un estudio en particular.

2 2 2 2 5 3 1 3 1 2

1 2

32 Mercadeo

33 I+D 34 Aprendizaje 35 I+D 36 I+D 37 Aprendizaje

1 1

196

38 Mercadeo

39 Planeacin Estratgica

40 I+D

41 Aprendizaje

Desarrollar la capacidad de vender la idea a la comunidad y hacerla atractiva. Generando procesos de discusin ms crticos y modelos ms rigurosos para pensar la organizacin con metodologas de planeacin claras. Creando alianzas con diferentes organizaciones a nivel mundial, conociendo diferentes experiencias, probando diferentes modelos y generando ms procesos de investigacin Diseando e implementando procesos que cuestionen a los funcionarios en su que hacer y los invite a aprender otras experiencias. La discusin y el cuestionamiento son indispensables. Agilizando procesos, generando mecanismos que permitan un flujo ms fluido de la informacin, flexibilizando estructuras administrativas de la empresa. Involucrando a los clientes en procesos de "elaboracin" de nuevos productos que ellos mismos consumiran. Capacitando a los vendedores en tcnicas de persuasin. Pregunta 5. Fortalezas

42 Produccin

43 Mercadeo

No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Tiene pertinencia en la nueva sociedad de la informacin Es coherente con los modelos de I+D nfasis en planeacin Es concreto nfasis en planeacin Buenas bases tericas Orientacin a la prctica real Claro Sencillo Creble La innovacin esta en los clientes La co-creacin se impone hoy da Est bien estructurado Claro Aplicable Amigable Claro Est bien estructurado Ligado a la estrategia Se recalca el esfuerzo por construir un modelo en un tema con poca trayectoria Enfocado en la metodologa ms que en el producto (que al fin y al cabo es

197

22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36

37

38

39

incierto) Hace explcitas las etapas del proceso Liga la co-creacin con coherentemente al proceso de I+D+i Parte de una planeacin de proyectos de innovacin Define mecanismos de integracin Define recursos, estructuras, reglas Resalta la Comunicacin como elemento fundamental en estos proyectos Documentar lecciones como mecanismo de aprendizaje La participacin del cliente es vital para una identificacin ms precisa de sus necesidades La necesidad de colaboracin es fundamental en los nuevos procesos de innovacin Define una herramienta metodolgica Es importante hacer explcito los Mecanismo de motivacin e incentivos en estos proyectos Coherencia de los momentos del modelo Claridad en los requerimientos de cada fase Involucra una variable fundamental del proceso de innovacin: al cliente Las capacidades estn regadas en toda la organizacin, por tanto, el cambio debe estar en toda la organizacin para integrar satisfactoriamente todas las capacidades en procesos de innovacin colaborativa. La declaracin de que las empresas se enfocan en el cliente no es totalmente cierta, ya que stas no saben cmo realmente acercarse al mismo. El modelo aplica en este contexto y es importante, pues se aproxima al logro de este objetivo. El modelo es completo y su utilizacin depende de EPM Telecomunicaciones. sta debe resolver la incgnita de cmo generar conciencia en el tema para que la organizacin lo utilice. La co-creacin es muy visible en pequeas empresas, sin embargo, a medida que las organizaciones crecen, estas empiezan a homologar y estandarizar sus procesos perdiendo su capacidad para innovar. Cuando crecen las organizaciones se preocupan por el cmo entregar productos y/o servicios y se olvidan de qu productos y/o servicios ofrecer para satisfacer a los clientes. En este sentido el modelo propuesto ofrece las herramientas suficientes para recuperar la capacidad innovadora. Pregunta 6. Debilidades Debe tener retroalimentacin Investigar ms en la ejecucin Investigar ms en la ejecucin Debe tener retroalimentacin Involucrar los distintos directivos Las etapas iniciales que se muestran en paralelo Investigar ms en la ejecucin Faltan bucles de retroalimentacin Hacer explcita la vinculacin del modelo con las capacidades Mejorar la comunicacin de la co-creacin Manejo de expectativas de los clientes participantes

No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

198

12 Soportar y supervisar 13 Dar mayor claridad en el desarrollo de algunas fases 14 Involucrar al cliente desde el proceso de planeacin La comunicacin con el cliente debera estar compartida por la vicepresidencia de 15 comunicaciones e imagen corporativa y las UEN. No. 1 2 3 4 5 6 Pregunta 7. Qu hace falta

Componentes de ejecucin Debe tener retroalimentacin Detallar mas Aventurarse a proponer algunos casos de ejecucin Relaciones entre el modelo y la cultura organizacional Retroalimentar el modelo con las lecciones aprendidas Incluir a la Secretara General para los temas de propiedad intelectual tanto para 7 su manejo como para proponer opciones para futura legislacin sobre el tema. No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 Pregunta 8. Mayor nfasis Componente de ejecucin Evaluar la generalidad del modelo frente al campo de accin Desarrollo de capacidades En la ejecucin mirar experiencias Faltan bucles de retroalimentacin Vincular el modelo con las capacidades Recalcar que se est definiendo a un modelo, no a un proceso que conduce a un producto predecible Propiedad Intelectual Definir grado de participacin de clientes Definir la necesidad de colaboracin La participacin del cliente Recursos, estructuras y reglas de colaboracin El diseo metodolgico Condiciones y necesidades nfasis en el rol de reas de I+D y del sistema de innovacin nfasis en las ventajas de un modelo de innovacin colaborativa con clientes La parte que hace referencia a los incentivos y la motivacin son ms de resorte de reas de talento humano. Los recursos financieros para apoyar estas actividades salen de cada dependencia.

199

ANEXO 5. PORTALES SOBRE INNOVACIN Tabla 17. Portales sobre innovacin

DIRECCIN ELECTRNICA TEMA DESCRIPCIN Infonomia difunde la cultura de la innovacin en diferentes pases, como editor de referencia en innovacin en distintos formatos: libros, revistas y otros formatos impresos, Internet, TELEVISIN y actos. trendwatching.com se enfoca en buscar y definir tendencias en consumidores y marketing nicas y en concretizar sus correspondientes aplicaciones comerciales. Customer Made: hace referencia a la creacin de bienes, servicios y experiencias de las corporaciones en cooperacin con sus clientes. La comunidad Promise se enfoca en la creacin de valor a travs de ideas, nuevas estrategias e innovacin motivando la co-creacin entre empresas y sus clientes En este sitio se encuentran publicaciones o investigaciones de temas relacionados. Investigaciones empricas muestran que los usuarios en lugar de los fabricantes son los desarrolladores de muchos de los nuevos productos y servicios, y que este tema es un importante foco de la actividad innovadora en la nueva economa. En este sitio se encuentra informacin sobre personalizacin, integracin de clientes, innovacin abierta, estrategias de co-creacin, entre otros. Es editado por Frank Piller, RWTH Aachen y el MIT Smart Customization Group. Este blog trata de conceptos relacionados con el diseo de modelos de negocios orientados a la innovacin. Iniciativa que promueve la adopcin de una cultura de innovacin en las pequeas y medianas empresas situadas en las regiones del territorio espaol, de cara a promocionar su potencial de desarrollo e innovacin de forma que logren un crecimiento econmico sostenido.

www.infonomia.com

Innovation

www.trendwatching.com

Customer Made

www.promisecorp.com

Co-creation, Innovation

userinnovation.mit.edu

User Innovation

www.open-innovation.com

Mass Customization, Customer CoCreation & Open Innovation

business-model-design.blogspot.com

Modelos de negocios de innovacin

www.innocamaras.org

Portal tutorizado de innovacin

200

mass-customization.blogs.com

Personalizacin o customizacin e innovacin abierta

masscustomization.blogspot.com/

Personalizacin o customizacin

www.openinnovators.net

Innovacin abierta y co-creacin

www.crowdspirit.com

Crowdsourcing

www.open-innovation.net

Innovacin abierta

www.openinnovation.eu

Innovacin abierta

chrislawer.blogs.com

Co-creacin e innovacin con clientes Innovacin abierta

www.openinnovation.net

Blog con informacin relacionada con la personalizacin en masa, integracin de clientes, y la innovacin abierta. Este blog tiene gran trayectoria, y es publicado y editado por Frank Piller, RWTH / MIT, desde 1997. Este blog recopila, sintetiza y analiza lo que est sucediendo en la actualidad en trminos de personalizacin en masa. Blog de publicacin de artculos de inters relacionados con innovacin abierta y co-creacin. Sitio web que permite a los usuarios generar nuevas ideas o soluciones y diseo de nuevos productos que responden a necesidades de diferentes compaas. Blog donde se tratan diferentes discusiones sobre innovacin abierta y temas relacionados. Sitio creado para contribuir al desarrollo y difusin del concepto de innovacin abierta en las organizaciones de la comunidad europea. Blog creado por Chris Lawer con publicaciones relacionadas con cocreacin e innovacin con clientes. Portal de investigaciones y prcticas en el mbito de la innovacin abierta.

201