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La nanotecnología

1.-Nanotecnología en la Medicina
Un equipo de investigación de la Universidad de Purdue ha demostrado
que los nanotubos de carbón podrían mejorar aplicaciones de prótesis
ortopédicas. ´

El equipo de investigadores ha demostrado a través de una serie de


experimentos en platos petri que las células óseas se adhieren mejor a
aquellos materiales cuyos bultitos en la superficie son más pequeños que
los bultos que se encuentran en la superficie de los materiales que
habitualmente se utilizan para fabricar prótesis. Además, al estar más
pequeños los bultos, se estimula el crecimiento de más tejido óseo, lo que
resulta imprescindible para lograr una correcta adhesión del prótesis
implantado.

Los científicos han demostrado que al crear implantes con la alineación en


paralelo de nanotubos de carbón y filamentos, se favorece mejor adhesión
y crecimiento celular. Esta alineación imite a la de las fibras de colágeno y
cristales cerámicas naturales, hidroxiapatita, en los huesos reales.

Se utilizaron dos métodos para la alineación en paralelo de los nanotubos.


Uno a través de la aplicación de corrientes eléctricas a una mezcla de
nanotubos y polímero, y el otro mediante la utilización de uno

Estamos hablando de una nueva generación de nuevos materiales en los


que la nanotecnología juega un papel esencial. Ropa que no se ensucia,
que repele el café, las manchas de fruta o del vino.... La explicación de
todo esto son es las nanopartículas permiten cambiar las propiedades de
los tejidos... Pueden llegar a repeler virus, bacterias... más de cien lavados
sin perder las propiedades... No es ciencia ficción; en menos de cinco años
se calcula que el viejo sector textil tendrá una nueva renovación

Se hace eco de los avances nanotecnológicos de la empresa


norteamericana Nano-Tex. Nano-Tex está creando las innovaciones más
revolucionarias del mercado del textil. Su objetivo es aplicar la
nanotecnología para crear un funcionamiento excepcional en artículos
diarios: ropa, mobiliarios caseros, interiores, telas industriales Algunos de
estos avances pueden cambiar la manera en la que todos nosotros vivimos
y trabajo. Hablamos de cosas como la autolimpieza de los tejidos, la
eliminación de contaminantes o alérgicos, etc.

Algunos expertos consideran que estos avances podrían cambiar las


pautas de este sector. De ser considerado tradicional o maduro... y sufrir la
dura competencia de costes y salarios de países como China o Taiwan a
pasar a estar en la cresta de la tecnología más innovadora y avanzada. El
textil se uniría así a otras industrias (cremas solares, vidrios que rechazan
el polvo).

La semana pasada en Barcelona tuvo lugar el congreso Euro Nanotex


2004, la primera conferencia sobre nanotextiles. Todo fluye a favor. Según
Ciberpais La Comisión Europea, a través del VI Programa Marco de
Investigación, ha adoptado una estrategia para aplicar la nanotecnología
en todo tipo de áreas, con una inversión de 1.300 millones de euros.

Esta nueva vía abre una asombrosa capacidad de innovación y de


reconversión en un sector tradicional como la industria textil.". Estas
innovaciones resultan casi increíbles: antiolor, retardantes de llama,
regulación de temperatura, cambio de color... Los tamaños de la "nueva
materia prima" las nanopartículas" permiten una flexibilidad en la
explotación de sus propiedades realmente asombrosa... Algunos
materiales con nanotubos han sido probados con una eficacia asombrosa.

2.-Coaching

Es un útil curso del área de Administración de Empresas y Negocios


que ha sido consultado en 1045 ocasiones. En caso de estar funcionando
incorrectamente, por favor reporta el problema para proceder a solucionarl

3.- Comportamiento asertivo .-

Comportarse con asertividad permite expresar las necesidades,


pensamientos y sentimientos con sinceridad pero sin violar los derechos de
los demás.

Actuar con asertividad le permite:


• Mejorar su autoestima

• Obtener confianza

• Defender sus derechos

• Negociar con los demás

• Conseguir una mejor calidad de vida

En resumen, el comportamiento asertivo se centra en resolver los


problemas a través de una acción directa.

4.- Comportamiento propositivo

Creada por Norber Wiener al descubrir similitudes entre los seres vivos y
algunos sistemas de ingeniería electrónica. Lo común era el
comportamiento guiado por un fin, por un propósito: tanto los animales
como ciertas máquinas creadas por los ingenieros eran capaces de
autorregularse. A este comportamiento Wiener lo llamó comportamiento
propositivo, conducta guiada por un propósito.

5.-Ventaja comparativa

Una situación en la que un país (o compañía) puede producir un artículo (o

tomar dinero a préstamo) con un coste inferior que otro país (o compañía)

en el sentido especial de que debe sacrificar menos de un bien alternativo

para hacer su producción. El término se asocia tanto con la teoría de la

ventaja comparativa (utilizada para explicar el negocio entre naciones)

como con la teoría de la ventaja relativa para explicar la existencia de

mercados de swaps.

Teoría desarrollada por David Ricardo cuyo postulado básico es que,

aunque un país no tenga ventaja absoluta en la producción de ningún

bien, le convendrá especializarse en aquellas mercancías para las que su


ventaja sea comparativamente mayor o su desventaja comparativamente

menor. .
6.- Ventaja competitiva.-

En marketing y dirección estratégica, la ventaja competitiva es una


ventaja que una compañía tiene respecto a otras compañías competidoras.

Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser:

1. difícil de igualar
2. única
3. posible de mantener
4. netamente superior a la competencia
5. aplicable a variadas situaciones

Ejemplos de características de compañía que pueden constituir una


ventaja competitiva:

• orientación al cliente, valor de la vida del cliente


• cualidad superior del producto
• contratos de distribución de largo período
• valor de marca acumulado y buena reputación de la compañía
• técnicas de producción de bajo costo, liderazgo en costes
• posesión de patentes y copyright
• monopolio protegido por el gobierno
• equipo profesional altamente cualificado

La lista de ventajas competitivas potenciales es muy larga. Sin embargo,


hay quien opina que en un mercado tan cambiante no existen realmente
ventajas competitivas que se puedan mantener durante mucho tiempo. Se
dice que la única ventaja competitiva de largo recorrido es que una
empresa pueda estar alerta y sea tan ágil como para poder encontrar
siempre una ventaja sin importar lo que pueda ocurrir.

Gestion de la responsabilidad social empresarial

La responsabilidad social empresarial (RSE) o sostenibilidad empresarial es


la contribución de las empresas al objetivo de alcanzar un desarrollo
sostenible. Si bien no existe una definición de responsabilidad social
empresarial universalmente aceptada, en España, la más utilizada es la
propuesta en 2005 por el Foro de Expertos en RSE constituido en el seno
del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales para debatir posibles medidas
a adoptar por el Gobierno para fomentar prácticas de responsabilidad
social, en el que participaron representantes de organizaciones de la
sociedad civil (organizaciones sociales, empresariales, y universidades) y
de varios ministerios:

“La responsabilidad social de las empresas es, además del cumplimiento


estricto de las obligaciones legales vigentes, la integración voluntaria en su
gobierno y gestión, en su estrategia, políticas y procedimientos, de las
preocupaciones sociales, laborales, medioambientales y de respeto a los
derechos humanos que surgen de la relación y el diálogo transparentes
con sus grupos de interés, responsabilizándose así de las consecuencias y
los impactos que se derivan de sus acciones.

Una empresa es socialmente responsable cuando responde


satisfactoriamente a las expectativas que sobre su funcionamiento tienen
los distintos grupos de interés. La RSE se refiere a cómo las empresas son
gobernadas respecto a los intereses de sus trabajadores, sus clientes,
proveedores, sus accionistas y su impacto ecológico y social en la sociedad
en general, es decir, a una gestión de la empresa que respeta a todos sus
grupos de interés y supone un planteamiento de tipo estratégico que debe
formar parte de la gestión cotidiana de la toma de decisiones y de las
operaciones de toda la organización, creando valor en el largo plazo y
contribuyendo significativamente a la obtención de ventajas competitivas
duraderas. De ahí la importancia de que tanto los órganos de gobierno
como la dirección de las empresas asuman la perspectiva de la RSE.

Si bien la responsabilidad social corresponde en primer lugar a las


empresas se extiende a todas las organizaciones que aportan un valor
añadido a la sociedad, sean públicas y privadas, con ánimo o sin ánimo de
lucro.”
1.-El Outsourcing
Es una tendencia actual que ha formado parte importante en las
decisiones administrativas de los últimos años en todas las empresas a
nivel mundial.
Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:
1. Es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso
de negocio a un suplidor. La clave de esta definición es el aspecto de
la transferencia de control.
2. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar
actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos
internos. Es una estrategia de administración por medio de la cual
una empresa delega la ejecución de ciertas actividades a empresas
altamente especializadas.
3. Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos
para un negocio, a un proveedor más especializado para conseguir
una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos
de una compañía a las necesidades neurálgicas para el
cumplimiento de una misión.
4. Acción de recurrir a una agencia externa para operar una función
que anteriormente se realizaba dentro de la compañía.
5. Es el método mediante el cual las empresas desprenden alguna
actividad, que no forme parte de sus habilidades principales, a un
tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se
entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central
de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con
respecto a la competencia.

6. Consiste básicamente en la contratación externa de recursos


anexos, mientras la organización se dedica exclusivamente a la
razón o actividad básica de su negocio.
7. Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores
independientes de cualquier parte del mundo.
8. El Outsourcing es más que un contrato de personas o activos, es un
contrato para resultados.

En un contexto de globalización de mercados, las empresas deben


dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal.
Por ello el Outsourcing ofrece una solución óptima.
Básicamente se trata de una modalidad, según la cual determinadas
organizaciones, grupos o personas ajenas a la compañía son contratadas
para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro
de ella. La compañía delega la gerencia y la operación de uno de sus
procesos o servicios a un prestador externo (Outsoucer), con el fin de
agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos.
Transfiere así los riesgos a un tercero que pueda dar garantías de
experiencia y seriedad en el área. En cierto sentido este prestador pasa a
ser parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente.
La metodología del Outsourcing es parte de la toma de decisiones
gerenciales, la misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de
evaluación, planeación y ejecución, ayuda a planear y fijar expectativas de
negocios e indica aquellas áreas donde se necesitan conocimientos
especializados para realizar las distintas actividades de la organización.
Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional
que consiste en un conjunto de actividades que permite identificar y
adquirir los bienes y servicios que la compañía requiere para su operación
de fuentes internas o externas a una visión estratégica enfocada a
aumentar el valor y la calidad de los productos de la empresa.
Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de
negocios y contratación, ya que en éstas últimas el contratista es
propietario del proceso y lo controla, es decir, le dice al suplidor qué y
cómo quiere que se desempeñen y se fabriquen los productos o servicios
comprados por lo que el suplidor no puede variar las instrucciones en
ninguna forma. En el caso de Outsourcing el comprador transfiere la
propiedad al suplidor, es decir, no instruye al mismo en como
desempeñar una tarea sino que se enfoca en la comunicación de qué
resultados quiere y le deja al suplidor el proceso de obtenerlos.
2.-DOWNSIZING

El downsizing es un tipo de reorganización o reestructuración de las


organizaciones a través de la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas
de trabajo, el rediseño de la organización en todos sus niveles y la
adecuación del número de empleados para mantener competitivas a las
organizaciones.

El término tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significa


reducción de la fuerza de trabajo. En el sentido amplio, expresa un
conjunto más diverso de estrategias como el rightsizing y el rethinking, y
no necesariamente una reducción laboral, ya que por lo general ésta, como
estrategia aislada, es ineficaz e inclusive perjudicial.El downsizing se
emplea hasta volverse común tanto a los sectores públicos como a los
privados. A pesar de que las presiones económicas, fiscales y políticas son
la causa inmediata por la cual se decide llevar a cabo el downsizing, el
hecho es que los cambios tan rápidos en el ambiente gubernamental y de
negocios son la razón de fondo por la que se realizan estas medidas.

Se debe ser cuidadoso en la ejecución de medidas de downsizing, pues son


decisiones que afectan profundamente la vida y la productividad de los
individuos, sobre todo cuando se lleva a cabo una disminución en la fuerza
laboral. Las medidas de downsizing son clasificadas en dos enfoques: el
reactivo y el estratégico o proactivo.

En el primer enfoque, las personas que toman las decisiones adoptan una
actitud de reacción ante las fuerzas del cambio. Cuando esto sucede, por
lo general le sigue una serie de consecuencias predecibles, atravesando
por periodos de crisis, reducción laboral sin un diagnóstico previo y un
ambiente de trabajo trastornado. Los daños son costosos, y tienen
implicaciones negativas severas en la eficiencia organizacional.

El enfoque estratégico o proactivo evita la secuencia reactiva. Aunque los


cambios a corto plazo en el enfoque reactivo son menos bruscos, en el
proactivo se producen resultados y efectos más rápidamente. El
downsizing estratégico es más complejo, ya que involucra un criterio
múltiple para la toma de decisiones en la selección y configuración de las
estrategias a seguir e implica un replanteamiento (rethinking).

Para adoptar medidas de downsizing estratégico, se sugieren los siguientes


preceptos:
– El uso de un marco sistemático de trabajo y una metodología, más que
un enfoque no estructurado en el desarrollo de medidas de downsizing.
– Determinar si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o a verificar
si se está alcanzando de manera adecuada los objetivos esenciales de la
organización (en este caso, puede efectuarse un cambio en la misión, en
los procesos de trabajo, o un cambio en el número de trabajadores)
– Revisar las condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing,
así como las herramientas que se emplearán para realizarlo.
– Desarrollar un plan de administración del cambio con una visión clara –
especialmente de la visión futura de la empresa y de la identidad
organizacional– y los pasos específicos para llevarlo a cabo.
– Definir un plan para mantener y mejorar el desempeño organizacional
durante y después del downsizing.
– Considerar cómo el proceso de planeación del downsizing involucrará a
los empleados, los sindicatos y los clientes (o en su caso a los ciudadanos,
en planes en el sector público).
– Generar escenarios alternativos basados en una gama de supuestos
distintos sobre variables clave e impredecibles, considerando los costos y
desarrollar un plan a implementar según las estrategias elegidas.
– Identificar la gente que será afectada. ¿Se requiere despedir personal o
mejor capacitarlo de nuevo? ¿Qué se puede rescatar? ¿Cuáles son los
requerimientos del nuevo personal?

El downsizing puede ayudarse de otras herramientas, ya sea de


diagnóstico, de personal, de reestructura de la organización o algunas
otras de las ya mencionadas. Aunque el downsizing puede ser un arma de
doble filo: se busca la eficiencia de la organización ante cambios rápidos
cualquiera que sea su magnitud, pero se debe ser cauteloso en el proceso
de implantación pues podría generar situaciones más perjudiciales que
benéficas.

Entre las ventajas del Downsizing se puede mencionar una disminución de


costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que
ya no son necesarios, y, combinado con el outsourcing, da como resultado
organizaciones más flexibles y ligeras.

3.- El resizing

Es una adecuación de los procesos, sino que es una verdadera reinvención


de la empresa.

Mientras que el Rightsizing: "Medición correcta", es un enfoque que


privilegia la calidad estratégica total, la eficiencia y el consiguiente logro
de beneficios, a partir de una organización flexible. Implica la creación e
innovación en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos mercado a
partir de las necesidades del cliente (deleitándolos y seduciéndolos). Se
plantea como básico un proceso comunicacional desde y hacia el cliente.

Proceso de reestructurar y racionalizar una organización para mejorar su


efectividad y reducir costos. La operación es menos drástica que la de
downsizing, que a menudo puede conducir a excesos y dar como resultado
la "anorexia empresarial". Una operación de rightsizing puede requerir
aumentar el tamaño de una organización para, por ejemplo, hacer frente a
una mayor demanda, aunque por lo general se usa la palabra como
eufemismo de un moderado y controlado downsizing, o sea, achicamiento
de la empresa con reducción de personal.(Oxford)

El significado literal de la palabra es "dar a la empresa su tamaño


adecuado, reducirla si es demasiado grande, agrandarla si es demasiado
pequeña avantecdataflow.com/erp nos indica, que se distinguen cinco
estrategias básicas para realizar el ajuste de la plataforma a la necesidad
(rigthsizing):

• Utilizar una interfaz de usuario sobre la aplicación del mainframe o


miniordenador.
• Descargar los datos hacia una estación de trabajo para realizar en ella
las tareas de soporte a la decisión.
• Descargar los datos a un servidor de red y compartirlos mediante
estaciones de trabajo.
• Trasladar una aplicación de proceso transaccional hacia un servidor de
red local para poder actualizarla desde distintas estaciones de trabajo.
• Trasladar una aplicación corporativa de proceso transaccional a varios
servidores de red y estaciones de trabajo.

La primera estrategia protege las inversiones realizadas en las aplicaciones


existentes haciendo a los sistemas antiguos más amigables. Las
estrategias segunda y tercera proporcionan herramientas para la toma de
decisiones, pero se mantienen operativos los sistemas de mainframes y
miniordenadores. Las estrategias cuarta y quinta trasladan algunas partes
de la actividad hacia sistemas basados en ordenadores personales y
estaciones de trabajo, de forma que se reemplazan completamente
algunas funciones que antes se realizaban en sistemas mayores.

Principios básicos del Rightsizing:

• Analizar y eliminar toda actividad, proceso o área que no agregue valor


• Reducir los procesos, haciéndolos más cortos, simples y productivos
Promueve la descentralización de las decisiones, cambiando la actitud del
personal desde una perspectiva de mero ejecutor a un decisor
participativo. Obviamente esto requiere de un compromiso por parte de las
persona y de una administración estratégica al respecto. Los resultados
serán el reflejo de una administración estratégica de los cambios,
aprovechamiento de oportunidades y nuevas formas o herramientas de la
administración.

Los riesgos del Rightsizing

A la hora de valorar un ajuste de plataforma a la necesidad dentro de una


organización, deben tenerse en cuenta los siguientes factores de riesgo:

• Estabilidad

En la actualidad, si bien, las herramientas de desarrollo cliente/servidor


están suficientemente maduras como para migrar las aplicaciones
estratégicas de las organizaciones, la tecnología sigue siendo lo
suficientemente cambiante como para tener en cuenta posicionamientos
futuros de la tecnología elegida y la consolidación de ésta.

• Seguridad/Respaldo

Por lo general, los grandes ordenadores llevan incorporados sistemas de


seguridad más sofisticados y fiables. Los procedimientos de respaldo y
recuperación de la información también suelen estar mejor realizados en
estos sistemas.

4.- Upsizing.-

También se le conoce cómo Reducción de personal la cuál obviamente


implica disminuir la cantidad de personal (empleados) de una compañía
con el objeto de reducir costos.

El recorte de personal provoca:


Menores costos labores, efectos laterales, disminución de la moral, las
líneas de comunicación al interior se debilitan y la productividad laboral
desciende.

Para el recorte de personal se puede recurrir a cualquiera de esto dos


métodos: Open mind (el despido como último recurso) o retiro voluntario
u otros incentivos ($ adicional).

5.-El benchmarking
Es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios
y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar
mejoras organizacionales.

Tipos de benchmarking.

Benchmarking interno: identifica los estándares de desarrollo interno de


una organización. Estimula las comunicaciones internas y la solución
conjunta de problemas.

Benchmarking competitivo: comprende la identificación de productos,


servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su
organización. Es de utilidad cuando se busca posicionar los productos de la
organización en el mercado.

Benchmarking funcional (genérico): comprende la identificación de


productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podrían
ser o no ser competidoras directas de su organización.

¿Por qué emplear el benchmarking?

Planificación estratégica: el benchmarking es una herramienta útil para


recopilar información.

Pronósticos: la información del benchmarking se utiliza para medir el


estado del mercado y predecir los potenciales de éste.

Nuevas ideas: el benchmarking es una fuente de ideas de negocios.


Expone a los individuos a nuevos productos, procesos de trabajo y formas
de manejar los recursos de la empresa.

Comparaciones producto/proceso: involucra la recopilación de


información sobre los productos o procesos de los competidores o de las
empresas excelentes. Esta información se emplea como estándar de
comparación para productos o servicios similares en la organización.

Fijación de objetivos: el benchmarking se usa como un medio para


identificar las mejores prácticas. Muchas veces, la información recopilada
se utiliza para establecer objetivos específicos para sus productos o
procesos.

¿Qué cosas someter al proceso de benchmarking?


Cualquier cosa que se pueda observar o medir puede ser objeto del
benchmarking:
• Productos y servicios.
• Procesos de trabajo.
• Funciones de apoyo.
• Desempeño organizacional.
• Estrategia.

6.-EL EMPOWERMENT.

1. Definición
Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el
hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el
sentimiento de que son dueños de su propio trabajo.
En inglés "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas
acepciones y contextos, pero en español la palabra se encuentra en
pugna con una serie de expresiones que se aproximan sin lograr la
plenitud del sustantivo. Se homologan "empowerment" con
"potenciación" y "to empower" con "potenciar", mientras que caen en
desuso expresiones más antiguas como "facultar" y "habilitar".

Otras traducciones relacionadas:


To empower: dar o conceder poder; facultar, habilitar, capacitar,
autorizar, dar poder de, potenciar, permitir, empoderar, otorgar el
derecho (o la facultad) de, etc.; Conferir poderes; (en el sentido
comercial o legal) apoderar, comisionar.

- Empowerment: potenciación, empoderamiento, apoderamiento.


- Empowered: facultado, potenciado, fortalecido.
- Powered: potenciado.

Empowerment: Significa que los empleados, administradores y equipo de


todos los niveles de la organización tienen el poder para tomar
decisiones sin tener que requerir la autorización de sus superiores.
La idea en que se basa el empowerment es que quienes se hallan
directamente relacionado con una tarea son los más indicados para
tomar una decisión al respecto, en el entendido de que posee las
actitudes, requeridas para ellas.
Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de
todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los
estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus
áreas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de
los trabajadores para alcanzar metas de la organización con un sentido
de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores están
dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a
trabajadores y equipos.
Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la
toma de decisiones en sus respectivos ámbitos, esto implica aceptación
de responsabilidad por sus acciones y tareas
Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos
de mejora continua y reingeniería, así como en las empresas ampliadas
provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las
empresas a su desarrollo.
El Empowerment se convierte en la herramienta estratégica que fortalece
el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que
permite que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional, desde
la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente
funcional.

7.-El benchmarking

Es un anglicismo que, en las ciencias de la Administración, puede definirse


como un proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente
los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste
en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y
procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las
mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el
conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación; es "copiar al
mejor".

En economía, toma su acepción para la Regulación: Benchmarking es una


herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes)
en la oferta de los mercados monopólicos, consistente en la comparación
del desempeño de las empresas, a través de la métrica por variables,
indicadores y coeficientes. En la práctica, se utilizan diversos mecanismos
de incentivos al comportamiento eficiente, como ser la publicidad de los
resultados de las comparaciones (nadie quiere ser el “peor”) o con la
utilización de mecanismos que transforman esos resultados comparativos
en premios o castigos sobre los ingresos del empresario.

A veces resulta difícil, en el descubrimiento de un principio, identificar


exactamente el momento en que se produce la revelación. El Principio de
Peter no entró en mi conciencia como un relámpago de intuición, sino que
llegué a él gradualmente, tras varios años de observación de la
incompetencia del hombre. De aquí que me parezca adecuado presentar al
lector un relato histórico de mi descubrimiento.

8.- Principio de Peter.-

Un camino para cada uno

Aunque algunos hombres trabajan de una manera competente, he


observado a otros que han alcanzado su nivel de competencia de una
manera precaria realizan su trabajo deficientemente, frustrando a sus
compañeros y erosionando la eficiencia de la organización. Era lógico llegar
a la conclusión de que por cada empleo que hubiese en el mundo habría
alguien, en algún lugar, que no podría hacerlo. Con el tiempo y las
promociones suficientes, ese alguien podría realizar dicho trabajo.
Ello no incluía el simple error, la equivocación verbal, el error ocasional,
que puede ser un obstáculo para cualquiera de nosotros. Todos pueden
cometer un error. A través de la Historia, hasta los hombres más
competentes cometieron sus equivocaciones. A la inversa, el incompetente
por hábito puede, por una acción casual, acertar a veces. En cambio, yo
investigaba el subordinado principio que pudiera explicar por qué tantos
puestos importantes son ocupados por individuos incompetentes para
desempeñar los deberes y responsabilidades de sus respectivas
ocupaciones.

Disparates en la cumbre

La primera presentación pública del Principio de Peter se llevó a cabo en


un seminario, en septiembre de 1960, cuando yo hablaba a un grupo de
directores de una sociedad docente de proyectos de investigación. Como
quiera que cada participante había expuesto por escrito una sugerencia
acertada, cada uno de ellos había sido premiado con la promoción al cargo
de director de uno o más proyectos de investigación. Algunos de aquellos
hombres tenían habilidades investigadoras, pero no eran suficientes para
su promoción a cargos directivos. Otros eran ineptos para las finalidades
de la investigación, y, en su desesperación, se limitaban simplemente a
repetir una y otra vez los mismos ejercicios estadísticos.
Cuando me enteré de su plan de gastar el tiempo y el dinero del
contribuyente en el redescubrimiento de la rueda, decidí explicarles sus
compromisos, introduciéndolos en el Principio de Peter. Su reacción a mi
presentación fue una mezcla de hostilidad e hilaridad. Un joven estadístico
del grupo, en su risa convulsa, cayó literalmente de su silla. Luego
declararía que su intensa reacción fue causada por mi humorística
presentación de unas ideas injuriosas, mientras observaba, sofocado, al
director de investigación del distrito.

En forma humorística

Aunque los casos estudiados fueron compilados cuidadosamente y los


datos eran reales, decidí presentar el Principio de Peter exclusivamente de
forma satírica. Sin embargo, en todas las conferencias pronunciadas entre
1960 y 1964, así como en los artículos que siguieron a las mismas, se
usaron ejemplos con referencias humorísticas y se emplearon nombres
imaginarios, tras los que se ocultaban los verdaderos personajes.

Reservados todos los derechos

Fue en diciembre de 1963, durante el entreacto de una mala


representación teatral, cuando expliqué a Raymond Hull por qué el actor
que desempeñaba el papel de protagonista declamaba su parte de diálogo
de espaldas al público y gesticulaba entre bastidores. Aquel ex competente
actor había encontrado su nivel de incompetencia por tratar de ser una
mezcla de actor-productor-director. Durante la conversación que siguió, Mr.
Hull me convenció de que no haría justicia al Principio de Peter si lo
presentaba sólo al escaso y selecto público que podía oír mis conferencias.
E insistió en que debía hacerlo accesible a todo el mundo en forma de
libro. Además, me sugirió que, sin publicación ni copyright, cualquiera
podría adscribir su nombre a mi descubrimiento. Se acordó una
colaboración entre ambos, y el manuscrito quedó listo en la primavera de
1965.

Víctimas del principio de Peter

El manuscrito definitivo fue sometido a los directores de algunas de las


más importantes editoriales. El primero lo devolvió, junto con una carta,
que decía: "No vemos posibilidades comerciales para su obra, y no
podemos estimularlo a que siga adelante. Ni siquiera con las ventas
interdivisionales se podría garantizar la publicación de su obra". El
siguiente editor escribió: "No debería usted tratar tan ligeramente un
asunto tan serio". Otro sugirió: "Si ha pretendido usted escribir una
comedia, no debería incluir tantos estudios de casos trágicos". Y otro dijo:
"Reconsideraré la publicación de la obra si hace usted un reajuste mental y
se decide a redactarla de nuevo en forma de un libro humorístico o de un
trabajo científico serio". Tras catorce notificaciones de rechazo, dos años
más tarde empecé a tener mis dudas acerca de si el mundo estaba
preparado para mi descubrimiento.

A pequeñas dosis

Entonces decidí que si el mundo editorial no estaba preparado para lanzar


mi trabajo en forma de libro, lo mejor sería introducir gradualmente el
Principio de Peter en forma de varios artículos cortos. Mr. Hull escribió un
artículo para la revista Esquire, el cuál apareció en el número de diciembre
de 1966. Posteriormente, yo escribí otro, que se publicó en Los Ángeles
Time el 17 de abril de 1967. La respuesta a este artículo, fue
impresionante. Se recibieron más de cuatrocientas cartas en el espacio de
unos meses. Me llovieron las peticiones para pronunciar conferencias y
escribir artículos, peticiones que procuré complacer en la medida de mis
posibilidades.

Venta del Principio: 1968

En marzo de 1968, el presidente de la "William Morrow" me sondeó acerca


de la posibilidad de hacer un libro del Principio de Peter. Entonces
desempolvé mi manuscrito y lo puse en manos del editor William Morrow.
El libro, lanzado en febrero de 1969, fue trepando gradualmente hasta
ocupar el número uno de la lista de los best-seller no literarios, lugar en el
que se mantuvo veinte semanas. Ha permanecido en la lista de los best-
seller durante más de un año y se ha traducido a catorce, idiomas. Se ha
introducido como libro de texto en ciertos cursos universitarios y ha sido
materia de discusión en muchos seminarios.
La obra ha inspirado también varios proyectos serios de investigación
acerca de la validez del Principio. Y todas las investigaciones confirman lo
correcto de mis observaciones.

Conciencia de los propios límite

s
Desde la publicación del libro he tenido muchas oportunidades de
investigar mi propio nivel de incompetencia a escala gigantesca. Decliné
muchos ofrecimientos para convertirme en consultor gerente y para dirigir
seminarios de administradores de empresa. Aunque rechazara tales
proposiciones, no me amparaba en el Principio de Peter. Recientemente,
una escuela de administración de empresas me invitó a pronunciar una
conferencia, y entonces, al repasar la lista de mis compromisos, comprobé
que había de estar en no menos de cinco sitios al mismo tiempo. Una
asociación de ingenieros técnicos en sistemas industriales me rogó que
hablara en su convención, pero me equivoqué al tomar nota de la fecha,
hora y lugar. Compré herramientas que no funcionaban bien al usarlas o se
rompían a los treinta días; mi coche fue devuelto del mecánico con
misteriosos defectos, y el Gobierno sigue incrementando el número de
regulaciones con las que influye mi vida, mientras él se va enredando a sí
mismo en la anárquica maraña burocrática.

La muerte es una advertencia de la Naturaleza a ir despacio

Como individuos, tendemos a trepar hacia nuestros niveles de


incompetencia. Nos comportamos como si lo mejor fuese trepar cada vez
más arriba, y el resultado lo tenemos a nuestro alrededor: las trágicas
víctimas de su irreflexiva escalada.
Vemos a los hombres en grupos, y a la mayoría de la raza humana
pugnando por alcanzar una mejor posición como sobre un molino de
ruedas de escalones irregulares, escalando con uñas y dientes para
aniquilar a la población del mundo, escalando producción de fuerza y
elementos, mientras se contamina el ambiente y se perturba el equilibrio
ecológico que mantiene la vida.
Si el hombre quiere rescatarse a sí mismo de una futura existencia
intolerable, debe, ante todo, ver adónde lo conduce su insensata escalada.
Debe examinar sus objetivos y comprender que el verdadero progreso se
logra moviéndose hacia delante en busca de una mejor forma de vida, en
vez de hacerlo hacia arriba, hacia la incompetencia total de la vida. El
hombre debe comprender que la calidad de la experiencia es más
importante que la adquisición de inútiles artefactos y posesiones
materiales. Debe dar de nuevo significación a la vida y decidir si usará su
inteligencia para la preservación de la raza humana y el desarrollo de las
características humanísticas del hombre, o bien si seguirá utilizando su
potencial creador en la escalada hacia una supercolosal trampa mortal.
Ocasionalmente, el hombre capta un destello de su imagen en un espejo,
por no reconocerse inmediatamente a sí mismo en él, empieza reír antes
de comprender lo que está haciendo. Y en tales momentos es cuando se
produce el verdadero progreso hacia el entendimiento. Este libro trata de
ser ese espejo.